al ver el bosque por los arboles

8/18/2019 Al Ver El Bosque Por Los Arboles

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página 122 6El establecimiento de objetivos, metas que buscanMás en los circuitos de equilibrio

La Figura 6.1 es un bucle de regulación que hemos examinado anteriormente, el bucle dediálogo causalgram describir cómo our una ta!a de ca"#.Este bucle contiene un n$mero imar de O s % as& es un bucle de regulación, en la queel nivel real de ca"# en la ta!a converge en el nivel objetivo deBrecha entre la objetivo y real niveles nivel real de café en la Copa S

S Objetivo de nivel de café en la Copa S O La acción física Figura 6.1¿Cómo se comporta este bucle? 'ómese un momento ara re"rescar la memoria acerca de este bucle % comrobar que ustedlo entienda,esecialmente el S s % la O . (uoniendo que esto% derramando el ca"# cuidadosamente,

dibujar un grá"icoque muestra el comortamiento del nivel real de ca"# en la ta!a con el tiemo.

página 123 ca"# en la ta!a. (i %o esto% vertiendo con cuidado, el comortamiento del realnivel de ca"# en la ta!a con el tiemo es como la Figura 6.).*omo uede verse, el nivel real de ca"# en la ta!a de manera constantese aroxima al nivel objetivo de ca"# en la ta!a, % una ve! que el objetivo tiene(e alcan!ó el sistema se mantiene sin cambios inde"inidamente.+ue el ejercicio, esecialmente la tercera regunta relativa al diálogo de circuitos causales o gram es trivial, as& que tome un momento o dos ara ensar en ello.

*omo se recordará, el nivel objetivo de ca"# en la ta!a se estableció como la mitad de unata!a, or lo que si esto% distra&do or un momento, vo% a llenar en exceso la coa más allá de la unto medio, ero esto% robable que observe este antes de que los desbordamientos de lata!a %hace un l&o. -+u# asa entonces Me quito con cuidado la ta!a % verter un ococa"# en exceso, ero si una ve! más no so% demasiado cuidadoso, odr&a roina demasiado


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% or lo que vo% a tener que oner un oco más de nuevo. Finalmente, desu#s de algunos'o/102E334M5E'4( '7*5*4(Figura 6.)

¿Qué pasa si no estoy particularmente cuidadoso cuando estoy derramando? 5magine or un momento que esto% distra&do or un momento mientras %o esto%derramando el ca"#en la ta!a. -Lo que asa -+u# acciones debo tomar -*ómo se relaciona esto con lacausalidad8iagrama de circuitos lo que hace un grá"ico del comortamiento del nivel real de ca"#en la ta!a con el tiemo arece

página 124 59 % venidas, lo entiendo a la er"ección.-*ómo se relaciona esto con el diagrama causal Me exlico, % vo% a

hacerlo oco a oco, %a que necesita una cuidadosa re"lexión. Me lo llevo desde elmomento en queMe he dado cuenta que he llenado en exceso la coa más allá de la mitad del recorrido, % %osimlemente han dejado de verter. En este instante, el nivel real de ca"# enla coa es mayor que el nivel objetivo de ca"# en la ta!a. (i de"inola brecha entre los niveles teóricos % reales como el menos nivel objetivoel nivel real, entonces, en este caso, esta comuta a un número negativo . :elaje/'hermore, más me he llenado en exceso la coa más allá de la mitad del recorrido, elmás negativo de este n$mero se convierte.Moverse or el bucle, el S que une la brecha entre el objetivo %los niveles reales % acción "&sica nos dice que estos dos elementos se mueven en el

misma dirección. 4 medida que la brecha entre el objetivo % los niveles realesse vuelve rogresivamente más negativo, lo mismo ocurre con la acción "&sica. :ero queen la tierra odr&a una ;acción "&sica negativo; signi"ica (i una acción "&sica ositivose vierte el ca"# en la ta!a, a continuación, una acción "&sica negativa uede signi"icarsolamenteuna cosa< 'enemos que servir el ca"# de la ta!a. Esto, or suuesto, es exactamentelo que asa. Lo que ahora hemos descubierto es que el bucle causal antici/ at#s esto % nos dice qu# hacer, el valor negativo de la brecha entre laobjetivo % los niveles reales nos instru%e ara verter el ca"#.'ambi#n ha% una S que une la acción "&sica con el nivel real de co"/*argo en la coa, or lo que si la acción "&sica es negativo, el e"ecto sobre lanivel real de ca"# en la ta!a es tambi#n negativo, lo que imlica que el actual ivel reduce /como, or suuesto, es cierto que vertemos el ca"# "uera de la ta!a.advertencia sanitaria< 4qu& viene la arte que muchas ersonas encuentran mente/"lexión. El diagrama causal muestra un O contra el enlace de lanivel real de ca"# en la ta!a de la brecha entre el objetivo %los niveles reales. Esto imlica que se mueven en direcciones ouestas. 4s& que si elnivel real de ca"# en la ta!a está reduciendo, la brecha entre la 'ar/obtener el nivel % el nivel real debe ser cada ve! ma%or. medios de aumento de 9et/ting más grande, más ositiva, % usted recordará que en el modo de registro del


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la!o, la brecha entre el objetivo % los niveles reales era un negativo n$mero. 4si quesi este n$mero es cada ve! ma%or % cada ve! más ositiva, debe ser becom/ing menos negativa, cada ve! más cerca a cero.El sistema es, una ve! más, buscando el objetivo de ser la mitad.F5=43 >?=E'5@>(, ME'4( +AE ?A(*4

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4hora vamos a suoner que %o he derramado inadvertidamente demasiado "uera % lanivel real de ca"# en la ta!a es ahora menor que el nivel objetivo deca"# en la ta!a. La brecha entre los niveles teóricos % reales es:or lo tanto, un n$mero ositivo, % or lo que tomar una acción "&sica ositivaC eso esdebido a la S . Esto imlica que derramo el ca"# de nuevo, lo que hacesentido. El e"ecto sobre el nivel real de ca"# en la ta!a es ositivo Dla S de nuevo % or lo que este incrementa una ve! más, como tambi#n tiene sentido. Elaumento de la

nivel real de ca"# en la ta!a rovoca una disminución de la brecha entreel objetivo % los niveles reales Desa es la O , ero eso es mucho más intuitiva "ácil/5E3 ara entender mientras que el nivel real de ca"# en la ta!a está aumentando.El hecho de que la brecha entre los niveles objetivo % real es cada ve!más equeo imlica que, una ve! más, el sistema converge en su objetivo.GA"H Lo que está sucediendo aqu& se arecia mucho más "ácilmente a artir de unagrá"ica, que muestra una "orma algo exagerada del comortamiento de la actualnivel de ca"# en la ta!a con el tiemo DFigura 6.I.Este grá"ico muestra claramente la excesiva rogresiva % bajo/rodaje de lanivel real de ca"# en la ta!a, %a que converge en el objetivo. El objetivoeseci"icada or el cuelgue, el nivel objetivo de ca"# en la ta!a, %

cuelga que tienen esta "unción se conoce como cuelga de destino C en contraste con la tasacuelga de que nos encontramos en la ágina J0.1062E334M5E'4( '7*5*4(Leer la ltima p!"ina de nuevo Mu% ocas ersonas consiguen todo lo que la rimera ve!. 4s& que toma un momento araleer de nuevo, a% comrueba que realmente lo sigue. El unto clave es que, al describir el comortamientodel buclerigurosamente, todos los art&culos son cantidades firmaron , en el que se llevanintr&nsecamente un signo más o unasigno menos. En general, cuando llevan un signo más, no ensamos en ello o incluso revioavisoesoC de hecho, en cada ejemlo hasta que #ste, todos los elementos han llevado a un signomás iml&cita.Este es el rimer ejemlo en el que algunos elementos han llevado a un signo menos, % lamentesolador es el hecho de que cuando se aumenta un n$mero negativo Dor ejemlo /I, seconvierten en algo ositivo Dse hace /), no más negativa Dno se convierta /.


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#l comportamiento de todos los circuitos de e$uilibrio los circuitos de equilibrio convergen en objetivos o metas. 4 veces estos se describenexl&citamente en lat#rminos de un cuelgue de destino, a veces noC ero cuando aarece un bucle de regulación,la correlación

resondiendo comortamiento es que buscan su objetivo. 4 veces, el objetivo se alcan!a sin roblemas, ero siha% retrasos de tiemo en el sistema, se alcan!a el sistema uede oscilar antes de la diana.

página 126 Ana ve! más, tenemos un rinciio uni"icador maravillosa. 'odos los circuitos de equilibrio buscar metas, % el mismo diagrama causal uede resultar en una rogresión suave(ion a la meta Dcomo se muestra en la ágina 10 o un uno oscilatorio. La di"erenciaentre estos dos comortamientos es todo acerca de la raide! con que resonde el sistema ala seal de que el actual es di"erente de la de destino. (i el sistema resondeesencialmente de "orma instantánea, el comortamiento es generalmente lisoC si el sistema

tieneretardos de tiemo Dcomo simulado or la asunción de distraerse en el ca"#ejemlo, entonces el sistema generalmente oscilará.F5=43 >?=E'5@>(, ME'4( +AE ?A(*410KFigura 6.Iduchas e%tra&os El ejemlo ta!a de ca"# es un ejemlo sensible del en"oque suave a un objetivo, ero esmás bien arti"icial lo que resecta a la oscilaciónC ocos de nosotros estamos que tore. (inembargo, ha% muchosejemlos cotidianos en los que este comortamiento oscilatorio es com$n.

Ano "amiliar es el uso de una ducha en un hotel desconocido. (e establece el regulador auna;*aliente;, dejar que la ducha dirigido or alg$n tiemo, % decidir que el agua estádemasiado "r&a. Entonces t$ajuste el regulador a ;caliente;, dejar correr el agua un oco más, % con cierta imacienciaDque esde ie all& con "r&o % sin roaH robar de nuevo. Es todav&a demasiado "r&o. 4s& se resionael 3E9lador a ;mu% caliente; % comien!a a calentar mu% bien. (altar bajo la ducha %, unos ocossegundos más tarde, saltan hacia "uera de debajo el agua caliente hirviendo. 4hora tiene el roblema de queel regulador está detrás de un torrente de agua lo su"icientemente caliente como ara elarla iel de todo el cuero, or lo que encontrar una toalla, lo envuelve alrededor de su mano, % 'hum el regulador a;"r&o;. 8esu#ssobre tres intentos, la temeratura es la correcta.

página 127 los circuitos de equilibrio en los negocios


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los circuitos de equilibrio están or todas artes en los negocios. La ma%or&a de ellos se vencomo en la Figura 6..An resuuesto se establece durante la ronda de resuuestos de "ormulación de ol&ticas %se convierte en elobjetivo de lograr. 8urante el transcurso del ao, las cuentas de gestión

reali!ar un seguimiento de la variación entre el resuuesto % real. Esta comaraciónindicaciones10J2E334M5E'4( '7*5*4(Este es el la!o de causalidad<Las dos l&neas diagonales reresentan el retardo de tiemo entre establecer el regulador % eltemeratura real del agua que sale de la ducha. (i este retraso es más de unos ocosmomentos, que tienden a imacientarseH 4s& que volver a ajustar el ajuste del regulador,con el resultadoque hacer oscilar el sistema.temperatura real brecha entre objetivo y real La acción física en el re"ulador de fra"uado S S Objetivo temperatura S O retrasar 'eal (iferencia )cción S S *resupuesto S O Figura 6.

página 128 cualquier acción que determinen la necesidad de llevar los resultados reales en l&neacon el resuuesto. Eso es lo que hacemos en la ráctica< 4 artir de un ensamientosist#mico ersona ersectiva del sistema de resuuesto comrende un bucle de regulación, que act$a a buscarel objetivo de cumlir con el resuuesto.*omo ejemlo concreto, la Figura 6.B es un diagrama relativo a la ol&tica de recios.La acción relevante ara este caso es un cambio en el recio, en este cambio uedeser o bien un aumento Dsi el recio real es in"erior al recio de objetivo o


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una disminución Dsi el recio real es ma%or que el recio objetivo. este single8iagrama cubre tanto los casos % los S s % la O de trabajo, %a sea de "orma automática scamino. 4s& que si de"inimos la desviación de recio como<:recio recio varian!a meta / recio realentonces, si el recio objetivo es ma%or que el recio real, la variable recio

4nce es un n$mero ositivo. El S desviación del recio de vinculación al cambio en el recioindica que cuanto ma%or sea el Dositivo desviación de recio, ma%or es el Dosicióntiva cambio en el recioC % el S vincular el cambio en el recio al recio realda como resultado un incremento de los recios, ara llevar el recio real en l&nea con elobjetivo recio. 8el mismo modo, si el recio real es ma%or que el recio objetivo, elvariación de recios es un n$mero negativo, haciendo que el cambio en el recio de sergativoative, causando una disminución en el recio real, una ve! más seg$n sea necesario.Figura 6.6 dorso es otra "orma de la misma diagrama en el que lala acción se describe como el aumento o la disminución en el recio, una "orma de lenguajeque reconoce exresamente que la acción uede ser en cualquier dirección, deendiendode las circunstancias.F5=43 >?=E'5@>(, ME'4( +AE ?A(*410*recio actual *recio diferencia Cambio en el precio S S *recio objetivo S O Figura 6.B

página 129 4 veces tenemos alabras esec&"icas ara reresentar el ;aumento de la; o;8isminución de; acciones, or lo que la "igura 6.K es un ejemlo de un bucle deregulación relativaa la gestión de la lantilla % en la Figura 6.J es uno de los activos recogidos.1102E334M5E'4( '7*5*4(*recio actual *recio diferencia aumentar o disminución en el precio S S *recio objetivo


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S O Figura 6.6recuento real *ersonal

diferencia Contratación o despido S S Objetivo plantilla S O Figura 6.Kactivos reales )ctivo diferencia Compra o venta de los activos S S activos en cuestión S O Figura 6.J

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*omo cuestión de las mejores rácticas en la elaboración de los circuitos de equilibrio, ladescrición de acciónción debe incluir siemre tanto las alabras o "rases ositivos % negativos.4 esar de que re"erimos ensar en contratar en lugar de disarar, en rinciio,ambas acciones son osibles, %, o bien se invocarán deendiendo de la naturale!ade la varian!a en cuestión.8os ejemlos más. Figura 6. se re"iere a la recomensa % la ol&tica de remuneración,que catura la gestión de la estructura de recomensa real ara estar enconsonancia con la estructura de recomensas objetivo en t#rminos de un cambio en larecomensaestructura, que odr&a ser aumentos o disminuciones de sueldo, boni"icaciones o revisadas,d&as de "iesta, o de otros bene"icios.Figura 6.10 es un ejemlo "inal que introduce dos nuevas caracter&sticas.Este diagrama tiene que ver con el nivel real de la #rdida de ersonal, una situación quetodosemresas exerimentan. Los emleados no son siervos, unidos a sus amos, eroF5=43 >?=E'5@>(, ME'4( +AE ?A(*4111recompensa real estructura


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'ecompensa diferencia Cambio en la recompensa estructura S

S estructura de recompensas de destino S O Figura 6.nivel real de pérdida de personal pérdida del personal diferencia La presión para revisar la estructura de recompensas O O nivel aceptable de la pérdida de personal S O Figura 6.10

página 131 tienen contratos legales que les ermiten renunciar, en su ma%or arte, siemre que lo deseen, de acuerdo con el la!o de reaviso contractual.

La ma%or&a de las emresas tambi#n acetan que un cierto nivel de rotación de ersonal esnormal %natural, incluso saludable, %a que aorta un "lujo de nuevas ersonas en la organi!ación!ación. 4s& que, aunque muchas organi!aciones no tienen un objetivo exl&cito ara el ersonal #rdidas que se tienen ara la dotación de ersonal, activos, etc./que robablementetener un nivel acetable de #rdida ersonal, siendo este el nivel de #rdida de ersonal quemarca el umbral en el que no emie!a a ser reocuante. 4s& que la rimera caracter&sticanuevatura de este diagrama es el reconocimiento de una iml&cita, en lugar de una exl&cita,objetivo o meta.-+u# asa cuando el nivel real de la #rdida de ersonal suera la acetaciónnivel de oder de la #rdida de ersonal -+u# medidas tomamos :ara eme!ar, cuando elvarian!a #rdida de ersonal es relativamente equea, es robable que no hacemosmuchoC erocomo esta variación se hace más grande % se ercibe como una tendencia en lugar de unaestad&stica"luctuación, es el resultado de la resión rogresiva ara revisar la estructura derecomensatura, la intención de los cuales es reducir el nivel real de la #rdida de ersonal.


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Esto suone, or suuesto, que es la estructura de recomensas que es el "actor clave de lanivel real de la #rdida de ersonalC en realidad, uede ser simlemente un comonente deuna máscuadro comlejo, or lo que la acción odr&a ser descrito de "orma más realista como resión

4seg$rese de investigar el roblema moral del ersonal % solucionarlo.Esto nos lleva a la segunda caracter&stica nueva de este diagrama en articular< La cerrada bucle no es el "amiliar dos S s % un O C más bien, es tres O s, algo queno han visto antes. El n$mero de O s sigue siendo imar, or lo que el bucle sigue siendoun ?4L/ancing bucle, ero -or qu# tres de O sEsto requiere un ensamiento cuidadoso, recordando, como vimos en la ágina 106,que los elementos de diagramas de circuito causal se asocian iml&citamente con lus %signos menos. La de"inición de la varian!a de #rdida ersonal es, como de costumbre<el ersonal de la #rdida de varian!a nivel acetable de #rdida de ersonal / nivel real dela #rdida de ersonalEl roblema de la gestión or lo general se resenta cuando el nivel real de la #rdida de ersonaldurante un er&odo de tiemo es consistentemente ma%or que el nivel acetable de ersonal #rdida Daunque a la inversa uede ser a veces un roblema, cuando elvarian!a #rdida de ersonal es un negativo n$mero. *omo es intuitivamente ra!onable, lamás grandeeste n$mero negativo, ma%or será la resión ara revisar la estructura de recomensatura hacia arriba, aumentando el valor total del aquete de recomensa a los emleados.Ana variación negativa está imulsando una acción ositiva, de ah& la O . 8el mismo modo,la11)2E334M5E'4( '7*5*4(

Página 132 eserado e"ecto de aumentar el valor del aquete recomensa es reducir elel nivel real de la #rdida ersonal, or lo tanto, otra O aqu&. tres de O resultado s, comohemosnecesitar, en un bucle de regulación. 'odo lo contrario, ero es menos robable, tambi#n"unciona situación< (i elnivel real de la #rdida de ersonal es demasiado baja, la varian!a de #rdida ersonal es ositiva, 835/ing la acción negativa de la revisión de la estructura de recomensas a la baja, con elcomo resultado de que el ersonal se les anima a salir, or lo que el aumento de la tasa de #rdida ersonalHEn general, los circuitos de equilibrio tienen tres enlaces de todo el circuito cerrado, %siemre que el n$mero total de O s es imar el bucle es un bucle de regulación. Estaimlica que no sea uno O o tres< *ero o dos O s hacen un re"uer!ola!o. (i ha% un O , la locali!ación más "recuente es el enlace desde realNLo que seaO a la varian!a, ara esto se debe a la de"inición de la varian!a como<varian!a objetivo / realMientras el actual es un ositivo cantidad/%a que casi siemre está en un negocio


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ness contexto, entonces, ara cualquier diana dada, cuanto ma%or sea el real de la más equeala varian!a, or lo tanto, ha% una O vinculación real a la varian!a. % or lo generallos otros dos enlaces son ambos S s, ero no en todos los casosC que acabamos de ver unaejemlo con dos O s. -*ómo

La resuesta es, una ve! más, a causa de la lengua< Es nuestra elección de las alabrasque hace que el $ltimo bucle de regulación contiene tres O s. Esta es tal ve! más claro sinos re"erimos no al ersonal #rdida, ero al equivalente, aunque algo menos "amiliari/543, el conceto de la retención del ersonal DFigura 6.11.La estructura de la S s % O s alrededor de este bucle es más "amiliar, ero el alabras robablemente no lo son. (uongamos que tenemos un lantel de 100 emleados %F5=43 >?=E'5@>(, ME'4( +AE ?A(*411Inivel real de retención de personal 'etención de personal diferencia La presión para revisar la estructura de recompensas S S nivel aceptable de la retención del personal S O Figura 6.11

página 133 Esera que 10 ersonas salen cada ao, or lo que su nivel acetable dela retención del ersonal es 0. (uongamos que, or cualquier ra!ón, el n$mero deabandono es de )0, lo que imlica que el nivel real de la retención del ersonal es J0. Elvarian!a retención del ersonal es entonces 0/J0 10, un n$mero ositivo. Esto ejerceuna resión ositiva ara revisar la estructura de recomensa hacia arriba, ara mejorarel aquete de bene"icios, lo que aumenta el nivel real de la retención del ersonal, or lo tanto, los dos S s.*omo hemos visto antes Dv#ase, or ejemlo, la ágina 6I, el uso de S s % O salrededor de un circuito cerrado es totalmente deendiente de la lengua. En mi oinión, ara esteen articular ejemlo el lenguaje de la #rdida de ersonal es más natural que el lenguajede la retención del ersonal, % una consecuencia de la utili!ación de este lenguaje es un bucle de regulacióncon tres de O s. o imorta< El lenguaje tiene sentido % lo mismo ocurre con el bucle.los circuitos de equilibrio a menudo están vinculadosEn los negocios, los circuitos de equilibrio son todos sobre el cumlimiento de los objetivosde negocio % objetiva


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tantes. 'odas las emresas tienen m$ltiles objetivos % or lo tanto la gestión de un negocioessobre la gestión de muchas equilibrio bucles juntos.Figura 6.1) toma el ejemlo de recuento en la "igura 6.K un aso más alláe introduce a ella el nivel real de la #rdida de ersonal, cu%o e"ecto es

disminuir el recuento real.112E334M5E'4( '7*5*4(recuento real *ersonal diferencia Contratación o despido S S Objetivo plantilla S O O nivel real de pérdida de personal Figura 6.1)

página 134 El nivel real de la #rdida ersonal, sin embargo, es en s& mismo un comonente de nuestraahoratres "amiliari!ado O bucle DFigura 6.1I.

Estos dos bucles están unidos entre s&, como es el caso en la vida real, %aestamos manejando tanto las #rdidas de recuento % de ersonal juntos %simultáneamente. en la ráctica, ha% Dal menos un tercio bucle de regulación imlicados tambi#n. (inosotrossuonga que el $nico iloto del nivel real de la #rdida de ersonal es la recomensaestructura, entonces la resión ara revisar los resultados de la estructura de recomensa enunacambiar Dor lo general hacia arriba en la estructura de recomensas de destino cuandorevisemos nuestra recomensa ol&ticas Dv#ase la "igura 6.1 dorso.En este diagrama el enlace de la resión ara revisar la estructura de recomensatura con el nivel real de la #rdida de ersonal se muestra ahora de untos, %a que tienesido sustituido or la conexión en el bucle de la estructura de recomensa, %a que estecontrola la acción que en realidad tomamos con la intención de controlar lael nivel real de la #rdida ersonal.F5=43 >?=E'5@>(, ME'4( +AE ?A(*411Brecuento real *ersonal


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diferencia Contratación o despido S S Objetivo

plantilla S O pérdida del personal diferencia La presión para revisar la estructura de recompensas O O S O O nivel real de pérdida de personal nivel aceptable de la pérdida de personal Figura 6.1I

página 135 Esto es ahora una estructura de tres bucles de equilibrio interconectados, cada uno deque cata un asecto di"erente de la gestión del ersonal. 4 trav#s de la ol&tica, entremuchas otras cosas, que establecen un recuento objetivo % una estructura de recomensa

objetivotura, % diversos resultados ocurren en el negocio como resultado. Ano de estosresultados es el nivel real de la #rdida de ersonal, lo que hacemos un seguimiento %comararcon el nivel acetable de #rdida ersonal. (i la varian!a de la #rdida del ersonal comoconsecuenciaestá bien, está bienC ero si no, se desencadena una uesta a cero de la estructura derecomensa objetivo1162E334M5E'4( '7*5*4(recuento real *ersonal diferencia Contratación o despido S S Objetivo plantilla S O


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recompensa real estructura 'ecompensa diferencia Cambio en la recompensa

estructura S S S O pérdida del personal diferencia La presión para revisar la estructura de recompensas O O recompensa de destino estructura S O O O S nivel real de pérdida de personal nivel aceptable de la pérdida de personal Figura 6.1

página 136 tura % tal ve! algunas otras cosas tambi#n. El control continuo de reallos resultados Den este caso, el 5@EL real de la #rdida :E3(>4L En contra de la intenciónlos resultados Den este caso, el or lo general iml&cita, ero no obstante real,4*E:'4?LE ivel de #rdida :E3(>4L :rovoca cambios en las ol&ticas Den este caso el>?=E'5@>estructura de recomensas /o, (i las ;ol&ticas; en algunos contextos es demasiado grande una alabra,esta comaración rovoca alg$n tio de acción administrativa.Es como si la administración tiene que ver con que se sienta en alguna "orma de enormecom/:anel de control comlejo, con todo tio de botones, erillas % alancas, con nombrestales como recuento de destino, la estructura de recomensa de destino, % activos encuestión, %, en una


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más nivel oerativo, contrataciones, desidos, aumentos de sueldo, % las comras deactivos. os sentamos en el anel de control % manejo de las alancas de destino de ve! en cuando, biena"inar la máquina de negocio % tomar las acciones de gestión aroiado ara

orientar el negocio hacia los resultados deseados, tales como ventas, los bene"icios, lareutación,% recio de la acción. 4 medida que hacemos un seguimiento de los resultados reales contralos resultados deseados@iene, ulsamos este botón, girar la erilla que, o tirar de esta alanca. *omo este ejem/:LE demuestra, la ma%or&a de los botones, erillas % alancas están unidas alos circuitos de equilibrio interconectados, un tema que deberán exlorar con más ro"undidad en*a&tulo 10.Equilibrio de bucles % demorasLo ideal ser&a que, en cualquier circuito de equilibrio converge reales en el resuuesto o elobjetivo ende una manera suave agradable DFigura 6.1B.F5=43 >?=E'5@>(, ME'4( +AE ?A(*411KFigura 6.1B

página 137 En la ráctica, sin embargo, el camino es a veces un oco rocosa. La ma%or&a de lossistemas realesse arece más a la extraa ducha Dv#ase ágina 10K que la constante de un vertidota!a de ca"#, orque están llenos de retardos de tiemo< el tiemo necesario ara medir

los datos reales % calcular la varian!a, el tiemo necesario ara roducir el 2ombre/cuentas de gestión, el tiemo necesario ara interretar las cuentas de gestión, eltiemo necesario ara decidir qu# acción tomar, el tiemo necesario ara oner esasaccionesen la ráctica, el tiemo necesario ara que las acciones de tener su e"ecto. Esta lata or lo tanto, dar lugar a los tios de oscilación que vimos en la ágina 10K % la osi/ bilidad de que estas oscilaciones ueden ser agravados or nuestra imaciencia, o tal ve!la "alta de conciencia sobre la magnitud % el imacto de los retrasos de tiemo en el sistemaqueestán tratando de manejar. 'eniendo en cuenta el roblema que todos exerimentamos enconseguir la temeraturatura de una ducha desconocida derecha, donde sólo ha% un retardo de tiemo aratener en cuenta, no es de extraar la gestión de un negocio no es "ácil.An contexto "amiliar en el que ueden ocurrir mu% "ácilmente oscilaciones se re"iere acontrol de inventario % gestión de la cadena de suministro. Estos sistemas son a menudoasociado con el mantenimiento de determinados niveles redeterminados de valores,que act$an como los objetivos % las acciones son or lo general la colocación de la comra edidos a los roveedores ara reoner el stocP que se ha vendido o emitido en las tiendas.*on todo tio de retrasos de tiemo inherentes en el roceso de edido, estos sistemas sonconocidos or su tendencia a oscilar % as& arece estar "uera de control.


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11J2E334M5E'4( '7*5*4(#l cambio de los postes de la portería 4 continuación se muestra un grá"ico que muestra el comortamiento de un sistema decontrol de inventario, con un nivel objetivo de

valores. 8esa"ortunadamente, debido a los retardos de tiemo en el sistema, elcomortamiento natural es osciladormento, ero una oscilación que con el tiemo se estabili!a en el inventario de destino.

página 138 *omo muestra este ejemlo, el comortamiento dinámico de muchos sistemas con eltiemo uedeser mu% comlejo % bastante desconcertante de entender. 4s& que el obre inventariodeseo bien intencionado de gestor ara que el sistema bajo control es er/ er"ectamente comrensible, ero en la ráctica mu% equivocada. (u mejor ol&tica no era ara inter"erir, ero hacer absolutamente nada % eserar a que el sistema se estabilice de

su roia voluntad. (in embargo, usted tiene que ser una ersona sabia, % tambi#n tienensabia je"es de cosas or hacer las cosas bien % deja que sea. 4 veces inter"erir, corriendo atomar una acción vigorosa % decisiva, es recisamente lo que no deb&a hacer.4unque el comortamiento dinámico de este sistema arece ser mu% comlejo,el sistema sub%acente no es en absoluto comleja< (e trata simlemente de que ?4L/ ahora"amiliarancing bucle del objetivo, real, la varian!a % la acción, con algunos retrasos de tiemo.F5=43 >?=E'5@>(, ME'4( +AE ?A(*411(e da la circunstancia de que el administrador de control de inventario no ha sido entrenado

en el ensamiento sist#mico.+ue la ráida disminución inicial en el inventario emie!a a hacer lo reocuada que ronto se quedará sinde valores, lo que es una mala noticia ara la "ábrica % malas noticias ara #l ersonalmente. :or lo que cree,;8ado que el inventario está ca%endo en icado, que será mejor que aumentan los nivelesobjetivo, sólo un oco, %reordenar más de lo que de otro modo odr&an ;.Este es un grá"ico de lo que sucedió a continuación<cambio inducido or el miedo del gerente del objetivo en realidad emeora las cosas. estamatem realmente está "uera de control, % convirti#ndose rogresivamente más. >h querido.En este grá"ico, or cierto, % todos los demás en este libro, se han generado or una com/herramienta de modelado in"ormático que le ermite simular el comortamiento de los bucles causales, como exlicar#en más detalle en los ca&tulos 1) % 1I.

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En ve! de jugar un juego de adivinan!as cuando el reajuste de los niveles objetivo devalores,nuestro gerente de control de existencias desconcertado odr&a haber sido mejor descubrir or qu# su sistema de control de inventario estaba sujeto a retrasos de tiemo % de trabajo ara

reducir los. :ero a veces es mu% tentador ara tratar los s&ntomas en ve!que rovoca.En una escala ma%or, gran arte de la ol&tica del gobierno es acerca de la gestión deel equilibrio de bucles. :or ejemlo, en el 3eino Anido los nueve miembros del ?anco de5ngla/*omit# de :ol&tica Monetaria de la tierra, residido or el gobernador del ?anco, (irEdQard9eorge, se re$nen cada mes ara determinar la tasa de inter#s. (u misión rincial esa ;la estabilidad de recios, tal como se de"ine or la meta de in"lación del 9obierno del3eino Anido; D5cita del ?anco de 5nglaterra QQQ.banPo"england.co.uPRmcR sitio Qeb,mientras se mantiene la econom&a vibrante, % el $nico instrumento que uede manejar esla tasa de inter#s. 8esde el unto de vista de los sistemas de ensamiento, su>?=E'5@>es baja in"laciónción % una econom&a sana, su3E4Les el conjunto de estad&sticas macroeconómicas,que re"leja el estado general de la econom&a de varios meses en el asado cuandolas estad&sticas se reunieron, % el $nico4**5Sque uede tomar es cambiar latasa de inter#s en una "racción de un unto orcentual. Esto lo hacen de ve! en cuando,% luego los e"ectos de este cambio de tio de inter#s se abren camino a trav#s de la totalidadsistema económico.sistema económico global de la nación obviamente es comleja % de hecho lalos intervalos se miden en meses % aos. 3econociendo esto, el siónt sabe que la manera más sabia de intervenir es hacer ajustes mu% equeosa intervalos relativamente largos. Esto le da tiemo su"iciente ara que cualquier cambio detrabajara trav#s, % ning$n cambio solo es nunca lo su"icientemente grande como ara tener unainjusti"icada1)02E334M5E'4( '7*5*4(complejidad din!mica Este es un oderoso ejemlo de otro rinciio uni"icador de los sistemas de ensamiento. 4medida que evolucionancon el tiemo, muchos sistemas se comortan de una manera asombrosamente comlejo. (ellamacomplejidad dinámica . *omo acabamos de ver, la estructura de bucle causal sub%acente esa menudo


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mucho, mucho más simle, % una de las "ormas en que el ensamiento sist#mico uedea%udarle a entendersoortar comortamiento dinámico comlejo es or que le roorciona un medio ara irdetrás de lacomlejidad observada ara revelar los bucles causales a menudo mucho más simles.

La ma%or&a de las ersonas les resulta di"&cil entender la comlejidad dinámica % ara ver elsub%acente atrones % causas claramente. 8e alguna manera, la mente humana es mucho más caa! demanejardetalle la complejidad , la comrensión de los sistemas, en un solo unto en el tiemo, queson com/ lanteado de muchos elementos.

página 140 e"ecto. La ol&tica alternativa de hacer cambios dramáticos más a menudo es muchomás robabilidades de que el sistema económico inestable, con resultados desastrosos.

-*uál es la de"inición de la varian!a*omo "inal de esta discusión sobre el equilibrio de bucles, que le gustar&a robar elcuestionarioal dorso. 4 esar de la advertencia de la salud< :ara muchas ersonas es un verdaderocerebro de romer, or loque no es ara los d#biles de cora!ón % uede que sea recomendable ara ir directamente ala $ltima secciónción de este ca&tulo en la ágina 1)B. (in embargo, si lo intentas % tener #xito, uede estar mu% seguro de que realmente entiende lo causal de bucles son todosacerca de.F5=43 >?=E'5@>(, ME'4( +AE ?A(*4

1)1Ciclos de ne"ocios La l&nea de negro esado muestra el cambio orcentual de ao en ao, durante las cuatrod#cadasa artir de enero 160 a diciembre 1, en uno de los indicadores clave de la econom&a deEstados Anidos,el &ndice (tandard and :oor de los recios del mercado de valores de B00 de las rincialescoma&as estadounidenses. Encimaesta ve! el &ndice en s& tiene, en su ma%or arte, aumentó de "orma constante, ero comocomaración con elesectáculos de lu! de oscilación grises, su tasa de crecimiento anual ha goleadoalrededor. muchos economistascharla de los ciclos económicosC ensadores sist#micos verán el e"ecto de un bucle deregulación de tiemo lag,como A( 5nc. se es"uer!a en conjunto ara cumlir con sus objetivos de crecimiento.

página 141 Esto es simlemente una cuestión de de"iniciónC nada ha cambiado en el mundo real.:or lo tanto, la estructura básica del bucle debe ser sin cambios DFigura 6.16.


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1))2E334M5E'4( '7*5*4(tiempo Cuestionario+ ¿Cu!l es la definición de la varian,a? An suuesto iml&cito asociado a este, el la!o %a "amiliar, causales<es que la de"inición de la varian!a es, de acuerdo con la convención normal de contabilidad<

varian!a resuuesto / real(uongamos, sin embargo, que decidimos de"inir varian!a al rev#s< varian!a real / resuuesto-+u# hace el diagrama causal are!ca ahora , en articular, cuando son el S s %la O s'eal (iferencia )cción S S *resupuesto S O 'eal (iferencia )cción *resupuesto Figura 6.16

Página 142 Lo que ha cambiado es la de"inición de la varian!a, que es ahora< varian!a real / resuuesto

-+u# hace esto a la S s % la O s(i nos "ijamos en la nueva de"inición, ara cualquier rouesta:3E(A:AE('>valor, %a que la3E4Lvalor en los liegues de las85FE3E*54en los liegues tambi#n, lo que signi"ica que el3E4L%85FE3E*54deben estar vinculados or una S . ara cualquier dado3E4L, *omo el:3E(A:AE('>en los liegues de las85FE3E*54de liegues/una consecuencia directa de la muestra que menosentonces el:3E(A:AE('>


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debe estar vinculada a la85FE3E*54 or un O .Eso es todo/el S % el O han volteado, esa es la di"erenciaH :or lo tanto, no debeel asecto de circuitos causales como la Figura 6.1K

La ma%or&a de la gente deja all&, con un susiro de alivio.(ólo ha% un roblema. Echar un vista!o a el bucle % contar el O s. recuerde que el O resuuesto de enlace de varian!a no debe incluirse enel recuento, %a que está "uera del bucle. 8e hecho no ha% O s en el bucle de la$ltima diagramaC el bucle se comone de S s solo.-*ómo se comorta este bucle 8ebido a que el n$mero de O s en el bucle es/An cero n$mero a$n debe ser un re"uer!o del la!o, que se caracteri!a or la exosiciónnential el crecimiento o decrecimiento. o es un bucle de regulación en absoluto.Esera un momento, sin embargo< 4lgo no uede ser correcto. En realidad, el bucle era,% sigue siendo, un bucle de regulación, no un re"uer!o del la!o. o odemos cambiadoel comortamiento real del sistema a artir de un bucle de regulación a un bucle de re"uer!osimlementecomo resultado de la modi"icación de una de"inición contable. -Lo que ha sucedidoLo que ha sucedido es que no hemos ensado lo su"iciente acercaF5=43 >?=E'5@>(, ME'4( +AE ?A(*41)I'eal (iferencia )cción S S *resupuesto O S Figura 6.1K

página 143 la S s % la O s. *onsideremos or un momento lo que está sucediendo en la realidad% hacer cosas concretas. (uongamos que estamos hablando de n$mero de emleados %nos encontramos en una situación en la que tenemos menos ersonal Dor ejemlo, 10 quela resuuesto Dor ejemlo, 1) ermite. En este caso la varian!a, de acuerdo con el nuevode"inición< varian!a real / resuuestoes /), un n$mero negativo.-+u# tenemos que hacer ara traer la arte osterior real en l&nea 'enemos queaumentar el n$mero de ersonal del 10 al 1)C tenemos que hacer que el3E4Lgrande/ger. los4**5Stenemos que tener, or tanto, debe ser un positivo , % as& nos


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tener una situación en la que un negativo85FE3E*54está conduciendo un ositivo4**5S.

Estos son en direcciones ouestas % or lo que el enlace entre85FE3E*54%4**5S or lo tanto debe ser una O . *omletando el recorrido, lo ositivo4**5Scausas, como se requiere, un aumento en el3E4L. Este enlace se está moviendo en la mismadirección % tambi#n lo es, como antes, una S .@amos a ver esto en contra de la realidad. (i nuestra lantilla actual es de 10 % nuestro resuuestoobtener es de 1), la varian!a, de acuerdo con la de"inición actual, es 10 / 1) /).Esta variación negativa hace que la acción ositiva de la contratación Del O , que a sua su ve! tiene el e"ecto deseado de aumentar la lantilla Del S de manera que lareal se hace igual al resuuesto. La varian!a cae a cero % el sistema deestabili!a en el objetivo. Eso es todo bien.Funciona en el otro sentido. (uongamos que el recuento real es 1B % la resuuesto es 1). La di"erencia es ahora de 1B / 1) I, un n$mero ositivo. :ero desdela varian!a está vinculada a la acción con un O , un positivo varian!a conduce un gativo ativa acción. -+u# es la contratación negativo +ue tiene su roio nombre< os llaman adisarar,una acción negativa de hecho. Esta acción negativa sirve ara disminuir el real Dende acuerdo con el S % el sistema converge una ve! más en el resuuesto.La distinción entre la acción ositiva de la contratación % la acción negativade disaro es, or suuesto, mu% similar al del ejemlo ca"#, en el que distin/guido entre la acción ositiva del ca"# que vierte en la coa % elacción negativa de verter el ca"#.:or tanto, el diagrama causal que tenemos ahora es como en la "igura 6.1J. *ómose comorta este bucle El bucle contiene una sola O % as& es, como era de eserar, unael equilibrio de bucle, que convergen en el resuuesto.1)2E334M5E'4( '7*5*4(

página 144 4l cambiar la de"inición de la varian!a a artir de<varian!a resuuesto / reala< varian!a real / resuuestono hemos cambiado la realidad, % or lo que la estructura de los dos corresondientesLos diagramas de circuitos causales es necesariamente la misma. Lo que ha cambiado es lalocali!ación


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ción de la S s % la O s. El $nico que es la misma en ambos diagramas esla S vinculación4**5Sa3E4L

C todos los otros tres han volteado de S a O o viceversa.*omo vimos en la ágina 6I, es todo una cuestión de lenguaje. La realidad debe ser elmismo, sin embargo elegimos ara describirlo, % si, or cualquier ra!ón,elegir di"erentes alabras, o en este caso di"erentes de"iniciones aritm#ticas, a continuación,Esto cambia la S s % la O s. La comilación de los diagramas de circuito causal, or tanto,toma un oco de cuidado, ero con un oco de ráctica ronto se sentirá mu% cómodohaci#ndolo. 4lgunas autas se dan en el siguiente ca&tulo.'iemo ara re"lexionarLos dos $ltimos ca&tulos han sido exigente, ero con"&o en que los ha%a encontradovale la ena. 3e"or!ar los la!os % el equilibrio de los dos bucles son /% de hecholos $nicos dos/bloques de construcción "undamentales de los sistemas de ensamiento, %sobre #stosdos "undaciones todo lo demás se constru%e. Los sistemas reales son necesariamentecomlejosF5=43 >?=E'5@>(, ME'4( +AE ?A(*41)B'eal (iferencia )cción O S *resupuesto O S Figura 6.1J

página 145 % los corresondientes sistemas de ensamiento diagramas de como se verá en el resto'ambi#n de este libro son comlejos. (in embargo, esta comlejidad uede serdomesticado, %atodos los sistemas de ensamiento diagramas de circuito causal, sin imortar sucomlejidad, se constru%ende dos % sólo dos bloques de construcción< 'odos los sistemas reales son redes de inter/conectada de re"uer!o % el equilibrio de los bucles. Ana comrensión ro"unda de estos or lo tanto, dos bucles "undamentales es enormemente valiosa ara comrender lacomortamiento de los sistemas/de reales % comlejos que brota la sabidur&a ...1)62E334M5E'4( '7*5*4('efor,ar y e$uilibrar bucles-un resumen Muchos sistemas reales se comonen de un gran n$mero de elementos interconectados %exhibición


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comortamientos mu% comlejos a medida que evolucionan con el tiemo. An oderosom#todo de catura de la inter/conexión de estos elementos % de la comrensión de su complejidad dinámica , es or el uso de diagramas de circuito causal . Estos muestran cómo los diversos elementos en elsistema se con/

suelto or las relaciones de causa % e"ecto, la naturale!a de cada uno de los cuales estáreresentado or eluso de los s&mbolos S % O . S imlica que los elementos conectados or una causa/esec&"ica%/e"ecto se mueven en la misma dirección Dcomo aumenta la satis"acción del cliente,ventas aumenta los ingresosC un O imlica que se mueven en opuestas direcciones Dcomoel trabajoaumenta la carga, mi caacidad ara hacer "rente disminu%e.8iagramas de circuitos causales se comonen de una red de interconexión de circuitos deretroalimentación ,asociado con un n$mero Dgeneralmente equea de cuelga , que reresentan las metas o"ueraviene de un sistema, o los conductores externos de dicho sistema.?ucles de retroalimentación individuales, cerradas son de dos % sólo dos tios. An refuerzo o positivo bucle de realimentación se caracteri!a or tener un n$mero ar de O s alrededor del buclecomletaDcon el conteo de cero como un n$mero ar. 4 menudo reconocemos estos bucles comovirtuoso oun círculo vicioso , %a que exhiben un crecimiento exponencial o disminución exponencial .El mismo de causa% e"ecto estructura uede comortarse de ambas maneras /que comortamiento realmentetiene lugar enla ráctica deende de cómo se inicia el bucle de realimentación, % si es o no unactivamentehilado de bucle está sujeta a un imacto externo reentino.An equilibrio o negativo bucle de retroalimentación se caracteri!a or tener un n$meroimar de O salrededor del bucle comleto. Estos bucles exhiben objetivo de búsqueda de comortamiento, a menudo hacia unaexternamente determinado objetivo o resuuesto. 4 veces, el acercamiento a la meta essuave, erosi ha% retrasos de tiemo asociados con el bucle de realimentación, que uede exhibirrebasamiento %Andershoot, haciendo que el sistema oscile, osiblemente violentamente.

página 146 K*ómo dibujar diagramas de circuito causal4hora hemos anali!ado una serie de diagramas de circuito causal, or lo que el roósito deesteca&tulo es describir cómo construir ellos. Esto es algo de un arte,


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%a que es todo acerca de cómo ver el bosque or los árboles, -cómo saber cuál es el nivelde detalle ara entrar ero tambi#n cuando se detenga, la mejor manera de catar la esenciadesituaciones comlejas. o obstante, existen algunas autas $tiles, as& que aqu& estánlas 1) reglas de oro ara la elaboración de buenos diagramas de circuito causal.

3egla 1< *ono!ca sus l&mitesAno de los bene"icios de los sistemas de ensamiento es que "omenta una visión integral,tomando todo de relevancia en cuenta. Esto odr&a incluir, literalmente,todo, ero eso ser&a in$tilC el truco está en mantener su relevancia % araincluir todo de uso, dibujar el contorno all&. 'odo deende de lasistema de inter#s es as&, re"iri#ndose de nuevo a la historia del ele"ante Dver ágina 1I,si el sistema de inter#s es un ele"ante, a continuación, odemos sacar nuestra "rontera entornoun ele"anteC si nuestro sistema es el estudio de los ele"antes como animales sociales, lal&mite es la manadaC si los sistemas es el ele"ante como arte del ecosistema deT"rica central, el l&mite tiene que ser todo el ecosistema.Los l&mites externos del sistema de inter#s generalmente se de"inen or lacuelga, aquellos elementos de un diagrama causal que determinan los objetivos, ol&/cias, las metas, los conductores externos de un sistema, o resultados. 4 modo de ejemlo,tomarotra mirada al diagrama causal central del estudio de caso de bacP o""ice,en la ágina I6. Esta muestra tres dangles< el volumen % la variedad de trans/acciones como un controlador de entrada externaC % la calidad del servicio % el coste que"ueraviene en reresentación de los resultados de la oeración de bacP o""ice. (i nuestro objetivoes ara entender la naturale!a de la o"icina de ao%o, entonces estos cuelga de"inen el mal&mite tem, orque eseci"ican lo que imulsa el sistema de bacP o""ice %lo que el sistema alcance.(i, sin embargo, nuestro objetivo eran di"erentes, es robable que uno o más deestos dangles se incororar&an más lenamente, ligado a su roio

página 147 consecuencias o imulsado or sus roios antecedentes. An diagrama que reresenta la"uncionamiento de la o"icina de ao%o en el contexto de los mercados de valores en suconjuntoidenti"icar&a los conductores del volumen % la variedad de las transaccionesC ser/calidad vice estar&a incororada en el medio de un diagrama de mirar ella interacción global entre la o"icinas "rontal % osteriorC % el costo ser&a unacaracter&stica central imortante de un diagrama que mira de la entidad "inanciera globaldinámica.-:or qu#, entonces, la "igura ).K tiene estas variables articulares como dangles'eniendo en cuenta que el ensamiento sist#mico alienta una visión hol&stica, -or qu# nonosrastrear la causalidad cada ve! más rico:uede, si usted quiere hacer, ero tan ronto como emiece a hacer esto nunca odr&adetener. 'odo está, literalmente, vinculado a todo lo demás. La cuestión es uno de


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ragmatismo< En alg$n lugar ha% su"iciente una amlia "rontera ara incororar eltodo el sistema de inter#s, sin caer en la trama de la mitad de ele"ante, ero'ambi#n sin tener que tomar en cuenta el comortamiento de todo el cosmos.Entonces, -dónde es este l&mite o uede haber reglas generales, %a que cadasistema es di"erente, ero %a sabes lo que dicen de los ele"antes< Asted no uede

será caa! de describirlos, ero seguro que uede reconocerlos cuando veaGellosH Lo mismo uede decirse de los l&mites diagrama causal< Ana ve! que ha%atenido alguna exeriencia, se sabe cuando se siente bien. 8e hecho, se uede robar estaa cabo en todos los diagramas de este libro. -(e sienten bien -'ienen una amliala ersectiva su"iciente, sin enredarse en demasiados detalles, o demasiadola cantidad de cosas realmente extraas al sistema de intereses3egla )< 5niciar un lugar interesante8entro del cuero del diagrama, todo está de hecho conectado a todo lootra cosa, or lo que, en rinciio, no imorta donde se inicia. (i se desla!a or la cadenade causalidad, tarde o temrano va a cubrir todo el esacio. 4unque esto esEs cierto que algunos lugares en el diagrama son más ;interesante; que otros, %Estos suelen ser los untos de artida.4qu& ha% algunas reguntas que usted uede hacer ara a%udar a determinar una artida unto<➢ -*uáles son los "actores externos clave de este sistema➢ -*uáles son los rinciales resultados del sistema➢ -*uáles son los elementos clave que se relacionan con el roblema que queremosresolver1)J2E334M5E'4( '7*5*4(

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Las dos rimeras reguntas identi"icarán cuelga de entrada % salida, como la ol&ticade la reducción de costes en el ejemlo de la televisión % la calidad del servicio en el bacPo""iceejemlo. La tercera arrojará el centro de atención en cuestiones tales como la caacidad dehacer "rente o la incidencia de errores, ara tomar el ejemlo de bacP o""ice, una ve! más.Ana ve! que tenga algunos de estos elementos ;interesantes;, se uede eme!ar a construirla imagen a artir de ah&.3egla I<:regunta ;-+u# hace esta unidad; ;-+u# es este imulsada or;Los elementos ertenecientes a los diagramas de circuito causal están todos conectados orcadenas de causalidad.

dicen art&culos/cualquiera de los dos, la caacidad de hacer "rente % vinculado calidad deservicio or una"lecha están asociados or una relación de causa % e"ecto tal que el tema enla cola de la "lecha Den este caso, la caacidad de hacer "rente es el controlador del tema enla unta de la "lecha Dcalidad de servicioC or el contrario, el tema en la cabe!aD*alidad del servicio es imulsado or el tema en la cola Dcaacidad de hacer "rente.4s& que si usted tiene un tema determinado, se uede trabajar hacia adelante todo eldiagrama


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reguntar ;-+u# hace esta unidad; D-+u# hace la caacidad de hacer "rente duro o-habilitar La calidad del servicio, or suuesto. 8el mismo modo, se uede trabajar haciaatrás reguntar ;-+u# es este imulsada or; D-+u# es lo que imulsa a la calidad del servicio-+u#

sobre un conceto como la caacidad de hacer "rente3egla < o ser estorbadoEl roblema que se en"rentará inevitablemente cuando se hace esto es que cualquierart&culo odr&a conducir muchos otros o ser conducido or muchos otrosC es mu% raro que existanser una ordenada relación uno/a/uno.(uongamos que usted está buscando en lo que imulsa el crecimiento "undamentalel motor de su negocio % que se están centrando en rimera instancia sobre los bene"icios,un unto de artida totalmente lausible. 'rabajando hacia atrás, cuando se regunta ;-+u#esesta imulsado or ;, se uede cubrir áginas % áginas de rota"olios, como los que lesgustautili!ando hojas de cálculo lista de los vol$menes de ventas % recios de venta de cadaindividuo roducto en su catálogo Danali!ada or el mercado, or suuesto, si no or las ventas *han/nel, sólo entonces ara identi"icar cada art&culo de los gastos en que se ha%a registradoel libro ma%or. o niego que los gastos de viaje a esa clase magistral sobre los sistemas de ensamiento59 no, con el tiemo, a"ecta a las gananciasC ero cuando no sean signi"icativos. 4qu& esdonde se*SM> 85?A=43 *4A(4LE( L>>: E(+AEM4(1)

página 149 deben actuar con gran moderación % resistir toda tentación de excavar más ro"undo. ma ensamiento sistemas mira hacia ;arriba; % ;hacia "uera;, en contraste con la mentalidad dehoja de cálculoque se ve ;abajo; % ;en;.*omo otro ejemlo, tomemos el elemento base de clientes satis"echos . Lo que imulsa-esta Esto, de hecho, es un buen ejercicio ara hacer en un gruo equeo. 2aga esta reguntae invitar a todos los miembros del gruo que escriba su resuesta, en silencio.4lgunas ersonas van a escribir las áginas Dde la calidad de los roductos a los detallesde las camaas ublicitarias de los cometidores, otros escribirán sólo algunas de bala untos, ero deje que esto sea.4 continuación, invitar a todos a clasi"icar sus roias listas en orden de imortancia, desdeel imacto más oderoso sobre la base de clientes satis"echos a lo menos.4hora uede obtener estos hasta en un rota"olio % un aso atrás. Asted robable/?l% encontrar que no ha% acuerdo en absoluto, aarte de lo que odr&a eserar delos roles de las ersonas. Los que están en la comerciali!ación tienden a identi"icarse ublicidad, recios, % romociones como el más imortanteC aquellos en desarrollo de nuevos roductos odr&a


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elegir la calidad del roducto % la innovaciónC los de la roducción odr&a ir a or ductocalidad % eseci"icaciones t#cnicas A*'C los de recursos humanos uede identi"icarcororativala cultura % la "ormación de la "uer!a de ventasC los de la estrategia cororativa de laactividad

dades de otras emresas de la industria % cometitividad global de la emresaventaja tiva.Ana ve! más, esto% de acuerdo que todos ellos, % una multitud de otros "ac/res demasiado a"ectan de hecho, la base de clientes satis"echos. +ue esta asandoaqu& no es tanto una roli"eración de detalle Dcomo en el análisis de las ventas or ductoA*' % el canal, sino una roli"eración de modelos mentales. 8i"erentes ersonas tienengenuina % sinceramente ocuado di"erentes untos de vista sobre cómo "unciona el mundo.8esde el unto de vista de la elaboración de diagramas de ciclos causales claras, estadiversidadde los modelos mentales resenta un roblema mu% di"erente de la de enredarseen detalle al estilo del libro ma%or. En el caso del libro ma%or, un nivel más altoconceto Dtales como sobrecarga total siemre abarca todos los detalles de nivel in"eriorD'ales como el costo de los locales, servicios $blicos % los imuestos locales, ero en laselecciónlo que debe incluir, o más bien, excluir, desde una lista de los modelos mentalesalternativos,existe el eligro de que algo realmente imortante odr&a ser omitida.(i juega seguro % caturar a todos ellos, es robable que terminar con un gran8iagrama desordenado en el que todo realmente está conectado con todo lo demás,en gran arte orque todo está incluidoH El bosque se ierde en los árboles % no ha%se obtiene ning$n bene"icio. (in embargo, si se selecciona, or ejemlo, la ublicidad eignorar ella caacidad de innovar, es osible que se descarta el elemento más signi"icativo.1I02E334M5E'4( '7*5*4(

página 150 El ragmatismo exige que usted es selectiva, ero el roceso de selección aumentos desueldoel esectro de corte inadvertidamente su ele"ante en la mitad.4s& que, -cómo decidir qu# incluir % qu# excluirAna ve! más, no vo% a dar reglas generales sobre los detalles, ero una auta sobreel roceso. 2aga este ejercicio como un equeo gruo Dor ejemlo, hasta ocho ersonasen unao más talleres % el trabajo duro ara construir un consenso sobre lo que hace que la ma%or artesentido. Eso es exactamente el roceso que utili!a ara comilar los diagramas en estelibro.Ellos no sólo ocurren, son el resultado de varias semanas de vecescosas observación, conversación, discusión, talleres % controles "uera. +u# o he 4qu& se resentan los sacos llenos de diagramas, diagramas descart# queestaban equivocados, que la gente no reconocen como realidad, que erdió el unto, que


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eran demasiado desordenada, que eran demasiado alto nivel, que simlemente no se siente bien. o ha% duda de que la $nica a%uda más utili!ado ara el ensamiento sist#mico es la aelera, donde todos esos diagramas que no "uncionan terminan.4s& que no se desordenada. o caiga en la trama análisis de madriguera abajo

a niveles cada ve! más ro"undos de detalle. *uando el tema es uno de los di"erentes mo/mentalesEls, el trabajo en equeos gruos ara obtener una visión de consenso. siemrecomrobar el resultadono sólo con el gruo del taller, sino tambi#n con otras ersonas interesadas.3egla B< Atilice sustantivos, verbos no(i nos "ijamos en todos los diagramas de circuito causal en este libro, usted encontrará quecada art&culo es un sustantivo o un sintagma nominal, en lugar de un verbo o una "rase verbal.Entonces tenemosla calidad del servicio no o"recer una calidad de servicioC caacidad ara hacer "rente noasegura que uede hacer "renteC ol&tica de reducción de costes no reducir los costos. Esto es or logeneral bastante natural,con una gran tentación, en la ranura de acción de los circuitos de equilibrio DFigura K.1.*SM> 85?A=43 *4A(4LE( L>>: E(+AEM4(1I1'eal (iferencia )cción S S Objetivo S O Figura K.1

página 151 4 menudo ha% una tendencia a exresar la acción aroiada como un verbo Dalquilero incendio en lugar de como un equivalente sustantivo Dcontratación o desido. (i usted uede mantener asustantivos, incluso en este caso, or lo que haciendo hincai# en la acción misma, seencuentra que suLos diagramas de circuitos causales son más claras.3egla 6< o utilice t#rminos como ;aumento de la; o ;disminución de la;4l dibujar diagramas de circuito causal que, inevitablemente, se verá tentado a incluirestas dos "rases en sus descriciones. :or ejemlo, en el bucle causal dia/gramo or la o"icina de ao%o, usted odr&a considerar la causalidad ser un enlace desdela caacidad de hacer "rente a, or ejemlo, un aumento en la tasa de error Dconun O o una disminución en la tasa de error Dcon una S .:or más "uerte que la tentación, resistir. Eso es lo que las "lechas son ara,


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esecialmente el S s % la O s. La causalidad es que la caacidad ara hacer "rentedirectamenteimulsa la incidencia de errorC si este está aumentando o disminu%endodeende de si la caacidad de hacer "rente está aumentando o disminu%endo, % ella "uer!a de la interacción. :ara utili!ar el ;aumento de la; "rase dentro de la

8escrición resuone que la relación causa/e"ecto es siemre uno deun incremento, siendo la cuestión una cuestión de grado en cuanto a si este aumentoes modesto o grave. La osibilidad de que uede haber una disminución es mucho menosaarente % sin querer odr&an ser asados or alto.(i usted siente que ;aumentar en; % ;disminución de la; son los más naturalesdescriciones de una situación articular, tratan tres alternativas. Ana de ellas es lacomleta"rase ;aumento o disminución de; s& mismoC una segunda es la ;resión sobre;C % la tercera,% osiblemente el más simle, es el ;cambio en;. La ventaja de estos es que no lo hacen resuoner direccionalidad % as& ermitir exl&citamente tanto los aumentos %disminuciones.8e hecho, ha% una situación articular en la que ;el cambio en; suele ser la más8escrición natural. Esto surge en el equilibrio de bucles del tio en la Figura K.).(i se utili!a este bucle ara describir, or ejemlo, la ol&tica de ersonal delestablecimiento,el objetivo udo ser blanco de ersonalC el ersonal real realestablecimientoC % la varian!a, el ersonal de la varian!a. La acción har&adescribir la acción más aroiada a estas circunstancias, or lo general elacciones de contratación o el desido, en donde la inclusión de ambos contratación %desido de reco/noce que la acción odr&a ser en cualquier dirección.(i, sin embargo, este bucle está siendo utili!ado ara describir la ol&tica de recios, nosnaturalmente escribir recio objetivo, recio real, % la variedad de recios Do tal ve!1I)2E334M5E'4( '7*5*4(

página 152 di"erencia de recios, ero -qu# alabras nos utili!ar ara la acción que se necesitar&a arallevar el recio real de nuevo en l&nea con el recio objetivo :ara m&, la ma%or arte alabras naturales aqu& son el cambio en el recio, o aumento o disminución de los recios.-:or qu# es esto *omo vimos en la ágina 110, la exlicación radica en el idioma<*onsiderando que hacemos tienen alabras en 5ngl#s de ;aumento de la lantilla de ersonal;D*ontratación % ;disminución de la lantilla de ersonal; Ddisaro, que no tienen una sola alabra esec&"icamente ara reresentar la acción asociada al ;aumento de recio; o;8isminución en el recio.; Asted uede estar ensando, ;-+u# asa con la in"lación o lade"laciónción, no es que una alabra ara el aumento o la disminución en el recio ;Es, ero estost#rminos tienden a ser utili!ados or los cambios en el nivel general de reciosmacroeconómica.Los hombres de negocios con los que hablo no use estas alabras en relación con su roia roductos % servicios, que dicen ;cambio en el recio.;


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:or lo que el cambio en la "rase NloO a veces se ve en la acciónranura en un bucle de regulación, ero si existen alabras más esec&"icas estos serán re"eribles.3egla K< o tenga miedo de art&culos inusualesLos diagramas de circuitos causales no son la contabilidad hojas de cálculo. Esto% de

acuerdo en que lo har&a o esere encontrar elementos tales como la caacidad de hacer "rente en el aqueteeconómico, ero,a esar de que rara ve! se habla de tales cosas, que están ah&, ellos conducen tamientoior, % son imortantes. Ana de las grandes ventajas de los sistemas de ensamiento esque legitima la discusión de los temas que de otra manera odr&an ser tab$.Asted tambi#n encontrará que los diagramas de ciclos causales a menudo contienen "rasestales como ol&tica de NloO, esecialmente como un cuelgue, % la resión sobre Nlo que seaO ara reresentar di"erentes tios de interacción e in"luencia. Estos son articularmente$tiles en la catura de concetos comlejos, como es una "rase como el e"ecto de*SM> 85?A=43 *4A(4LE( L>>: E(+AEM4(1II'eal (iferencia )cción S S Objetivo S O Figura K.)

página 153 NLoO en atraer % retener clientes. En el caso de cidad u/, or ejemlo, todos sabemos que este e"ecto está ah&, ero ocas emresasm&delo. 8el mismo modo, una de las ra!ones or las que las emresas les gusta tener bienel ersonal entrenado es orque reconocen la existencia del e"ecto de tener buen ersonal en atraer % retener a los clientes. Mu% ocas emresasmedir que uno sea, sin embargo, es mu% real, como cualquiera que ha%a estado en elextremo equivocado de servicio maleducado sabe mu% bien. En los diagramas de circuitocausal es realdad que cuenta, en lugar de nuestra caacidad de medir. 4s& que si es real, caturarlo.3egla J< 8o the S el s % S s a medida que avan!aEl S el s % S s a menudo son di"&ciles de ensar Dver de nuevo en las áginas 1)1/B siusted necesita un recordatorio, debido a que el aarentemente simle regunta ;-; esto ;aumentar a medida ;que; aumenta Dlo que imlica una S o no Dun O ;requiere mu% clara ensando que resonder. :or tanto, existe una "uerte tendencia a ensar ;vo%dejar todo lo que hasta que he terminado. ;o lo hagas. 2acerlo a medida que avan!a.2a% dos ra!ones ara esto. La rimera es que la regunta es en s& mismo un diag/diag/ del diagrama, ara una de las ra!ones or las que la regunta es a menudo di"&cilresonder es orque uno de los elementos que se están ligados está mal o mal


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exresado, o tal ve! ambas cosas son. *omo muestra el diagrama se hace rogresivamentemás er/cetivos, el S R O dilema a menudo sólo se evaora.La segunda ra!ón es que a medida que dibuja el diagrama, con S s %O s, este roceso real le a%uda a comrender la estructura % el sub%acente

lógica % dinámica de lo que sucede en la realidad. bucles de re"uer!o son"undamentalmente di"erente de los circuitos de equilibrio % #stos deben hacer intuitivasentido. :ero si no se ha caturado la S del s % S s a medida que avan!a, no se uedeidenti"icar cuáles son los bucles, que, or lo que todo se vuelve una ve! más com/desorden comlejo.3egla < (igue4l iniciar un ejercicio de ensamiento sistemas son or lo general lleno de con"ian!a<;:or suuesto que uedo hacerlo, es "ácil, -verdad; Ejecuta unos talleres, arender muchosobre el tema de inter#s, % eme!ar a dibujar. entonces, usted consigue realmenteatascado en% el choque imacta. El diagrama está volviendo más % más de un l&o %usted no tiene la más remota idea de lo que está asando.Esto ocurre en todos los sistemas de ensamiento de ejercicio, orque no es "ácil.1I2E334M5E'4( '7*5*4(

página 154 La gestión de un negocio real es comlejo % as& caturar la esencia de la totalidad o arte de esto es necesariamente comleja tambi#n.La comlejidad uede ser domesticado, ero sólo con diligencia. o se rinda.(igue adelante. @ea lo que sucede si se ignora muchos de los detallesC ver si se uedeidenti"icar un conceto de orden suerior que abarca toda la materia de nivel in"erior.

3ecuerde que su herramienta más valiosa es la aelera, % ustedllenar muchos de ellos antes de llegar a cualquier diagrama que "uncionan. Es mu% "ácil serengaados or los diagramas de este libro, todo lo cual, esero, tengan sentido. *ómo/nunca, no se deje engaar or los ;5 rearados antes.; Muchos de ellos tuvosemanas de es"uer!o % uedo recordar todos los diagramas que dibuj# que no están en estereserva, ero terminó en la basura.3egla 10< An buen diagrama debe ser reconocida como verdaderadiagramas de circuitos causales deben reresentar la realidad ercibida or el comunismonidad que ;roia; del sistema de inter#sC debe re"lejar sus modelos mentales.(iemre que tenga un diagrama que cree que está %endo en la dirección correcta,comrobarlo con el equio % ver qu# bits corresonden a la realidad, % qu# bitsno lo hacen. Est# alerta a las ersonas que utili!an "rases como ;Mmm, veo lo que quieresdecir, ero %o no lo veo de esa manera ;, orque uede ser que el diagrama no es todav&a com/comleta, o que re"leje sus modelos mentales en lugar de la de ellos. (in embargo, se uede ser que algunas ersonas ven el mundo de una manera % otros otra, or lo que ha%no será diagrama de bucle causal, ero tal ve! dos o incluso tres, corres/encharcamiento a di"erentes conjuntos de modelos mentales en oder de los di"erentesindividuos ogruos.


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(i usted se encuentra en esta situación, trabajar en dos, tres o cuatro diagramasen aralelo, ara caturar la realidad ercibida or cada comunidad. Entonces,cuando cada diagrama ha sido validado or las ersonas correctas, ejecuta un trabajotienda en la que los miembros de cada comunidad resentan sus diagramas a laotras comunidades. El tema de este taller es< ;-Estamos viviendo en el mismo

mundo o en mundos di"erentes ;8eje que las comunidades resentan sus roias versionesdel mundo como lo ven % ver lo que sucede. 2abrá una gran cantidadde discusión % debate, % se o%e la gente dice cosas como ;-En serio 2e unca hab&a ensado en ese tio de cosas ;%; :ero veo las cosas de esta manera ... ;Lo ideal ser&a que, desu#s de todo el tiemo que toma, que va a terminar con un $nico,uni"icado8iagrama que catura di"erentes elementos de sus diversos redecesores. e inclusomás idealmente, uede acabar con una situación en la que el taller*SM> 85?A=43 *4A(4LE( L>>: E(+AEM4(1IB

página 155 articiantes dicen< ;:or "in, ahora entiendo lo que has estado hablandoH-o es maravilloso que todos estamos en el mundo de la misma manera ;Lo mentallos modelos ahora están siendo comartidos.(i no se alcan!a este ideal % no ver resultados uni"icados, como m&nimo, la articiación antalones sabrán mucho más esec&"icamente donde las di"erencias son % or qu#Ellos existen. Eso va a dar a todos mucho que ensar.3egla 11< o se enamore de sus diagramasAn diagrama bien elaborado, con un diseo limio, ordenado "lechas, % un conjuntoagradable"orma, es un inmensamente oderoso medio de comunicación % tiene mucho

más imacto que un garabato desaliado con las "lechas or todo el lugar %marcas desordenados donde los errores % relanteamientos, obviamente, han sido borradas.Milamentar con los diagramas de este libro es que el roceso de imresión me obligóestar restringida a la utili!ación de blanco % negro, or lo que rivar a los diagramas de la oder de utili!ar di"erentes colores ara distinguir las caracter&sticas clave Dcomo las ol&ticas, oel bucle rincial.El cuidado que se requiere ara roducir un buen esquema, sin embargo, imlica que secomien!a a asumir, a los ojos del originador, en todo caso, la situación de granarte. debido a que es una obra de arte, el artista, naturalmente, tiene una ro"undareticenciatancia ara cambiarlo. 4s& que cuando alguien dice ;-+u# asa con ...; 2a% una mu%"uerte tendencia a resonder ;@eo lo que quieres decir, ero ...;Lo que está sucediendo aqu& es una elea en su mente< El roblema intelectualsolucionador está ensando ;(&, eso es un buen unto;, mientras que el artista cansado estádiciendo ;%oFue hasta la mitad de la noche anterior acabar ese diagrama UUUUUUU, % esto% bloQed siesto%va a cambiar ahoraH ;


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(in embargo, usted debe cambiarlo. Asted no creer&a cuántas vecesredisearon los diagramas de este libroC que realmente no lo har&a.3egla 1)< o existe ning$n esquema es cada ve! ;terminado;En muchos sentidos, esta es la $nica regla más imortante< o diagrama causalestá cada ve! terminado. i siquiera los que están en este libro. Esto% seguro de que ha

detectado alg$nalgunas mejoras o mejoras, or lo que me env&a or correo electrónico en consecuenciadennisVsilverbulletmachine.comHEl mundo real es comlejo, % cualquier diagrama, sin embargo detallada, sesiemre hincai# en algunas cosas e ignorar otros. :ero el mundo cambia %1I62E334M5E'4( '7*5*4(

página 156 lo que odr&a haber sido menos imortante hace un tiemo que odr&a ser más imortancia'ant más tarde. Eseran que los diagramas ara cambiar. 4l igual que el mundo, el la!o

causal dia/gramos son seres vivos.*SM> 85?A=43 *4A(4LE( L>>: E(+AEM4(1IKLas ./ re"las de oro de dia"ramas de circuitos causales de dibujo 3egla 1 *ono!ca sus l&mites3egla ) iniciar alg$n lugar interesante3egla I :regunta ;-+u# hace esta unidad; ;-+u# es este imulsada or;3egla o consiga desordenado3egla B Ase sustantivos, verbos no3egla 6 o utilice t#rminos como ;aumento de la; o ;disminución de la;

3egla K o tenga miedo de art&culos inusuales3egla J 8o the S s % S s a medida que avan!a3egla Wee 9oing3egla 10 An buen diagrama debe ser reconocida como verdadera3egla 11 o caiga en amor con sus diagramas3egla 1) o diagrama está siemre ;terminado;

página 157 arte 555alicacionesEn el que se exlora cómo los bloques de construcción "undamentales de los sistemas de

ensamientoing/el bucle de re"uer!o % el equilibrio de bucle se combinan ara "ormar insight/"ul descriciones de algunos sistemas reales.;-*ómo odemos hacer crecer nuestro negocio; Es la regunta clave del ca&tulo J. Enciiociio, todos los negocios contiene un bucle de re"uer!o como su motor de crecimiento % or lo


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esto debe crecer el negocio de manera exonencial ara siemreC en la ráctica, %a quetodossaber, esto no sucede. :or qu# no 8ebido a que cada bucle de re"uer!o esrodeada or al menos varios bucles de equilibrio que, tarde o temrano, se detienecrecimiento. En estas circunstancias, es más rudente ;edal más duro; % el combustible

re"uer!o de bucle, Xni los "renos o""; al aliviar las restricciones de lael equilibrio de los bucles*a&tulo examina dos roblemas esec&"icos del negocio % muestra cómo ma ensamiento sistemas uede ser de gran a%uda en la determinación de ol&ticas inteligentes.Anoes un roblema de desarrollo de la historia de televisión que vimos en el ca&tulo IC elotras reocuaciones de lo que sucede cuando una organi!ación externali!a una misión/actividad cr&tica.Las ol&ticas más imortantes, or suuesto, se re"ieren a la estrategia de negocio % esto"orma el tema del ca&tulo 10. 4qu& vamos a ver cómo el ensamiento sist#mico uedeser una herramienta mu% oderosa en la domesticación de la comlejidad de una situacióncada negociocaras, cómo tomar las mejores decisiones osibles en condiciones de incertidumbre.El $ltimo ca&tulo de esta arte inta una imagen a$n más grande. Ano de losma%ores amena!as ara la humanidad de ho% es el calentamiento global, % el *a&tulo 11 resentauna exlicación sistemas de ensamiento, una que tiene un extrao arecido a la ensamiento sist#mico descrición de la estrategia de negocioH

página 158 Jestimular el crecimiento

Los ca&tulos B % 6 examinan en detalle los dos ilares "undamentales de la masistemas de ensar, el bucle de re"uer!o % el bucle de regulación. En la ráctica, es mu%raro encontrar sistemas que se ueden describir or comleto or sólo un $nico bucle. Mássistemas reales se describen mejor en t#rminos de redes de interacción, interconexión bucles conectados, algunas de las cuales se re"uer!an los la!os, los demás bucles deequilibrio.:or tanto, el roósito de este ca&tulo es continuar la exloración delo que sucede cuando los bucles "undamentales están unidos entre s&, en la siguientede nuestra discusión hacia el "inal del ca&tulo B. 8esde una ersectiva de negociostiva, el tema general de este ca&tulo es sobre el crecimiento. 'odas las emresas sees"uer!an orcre!ca, ero como todos sabemos que no es tan "ácil.En la vida real, el crecimiento exonencial no se enciende ara siemre@olvamos a uno de los bucles causales que exloramos en el ca&tulo B Dv#ase la áginaKB,el que describe el motor del crecimiento del negocio DFigura J.1.'e"resa a inversores S 0atisfecho


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base de consumidores 1entas in"resos Las "anancias Los fondos para

inversión S S S S Figura J.1

página 159 2e incororado una caracter&stica adicional, los retornos a los inversores, una salidacuelgue que reresenta el objetivo global de la emresa.*ada negocio tiene un motor de crecimiento de esta "orma general %, como ahora

saber, el comortamiento de este la!o es el crecimiento exonencial o declive, sinlimitar, ara siemre. Lamentablemente la vida real no es as&, ero la conclusión no es quela bucle no muestra un crecimiento exonencialC más bien, es que el bucle, como se dibuja, essin embargo, no es una reresentación adecuada del mundo real. 2a% eventos sucediendoing en el mundo real que a$n no son caturados en el diagrama.Ano de estos eventos es la saturación del mercado, el hecho de que todos los mercados sonnecesaria/454 "inito. Ana "orma de caturar esta es la introducción de dos nuevos elementos< cadototal deWE' tamao % cuota de mercado DFigura J.).

4 medida que la base de clientes satis"echos aumenta tambi#n lo hace la cuota de mercado, or lo tanto,el S . :ero ara cualquier base de clientes satis"echos dada, cuanto ma%or sea el total demer/WE' tamao menor será la cuota de mercado, de ah& la O .104:L5*4*5>E( S 0atisfecho base de consumidores 1entas in"resos Las "anancias Los fondos para inversión S Cuota de mercado 'e"resa a inversores S


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S S S O mercado total

tama&o Figura J.)

página 160 Ana caracter&stica normal de la ma%or&a de emresas, sin embargo, es que como el*A>'4 8E ME3*48>aumenta, se vuelve cada ve! más di"&cil atraer nuevos clientes.Esto signi"ica que ha% otro enlace a introducir, que une la*A>'4 8E ME3*48>al?ase de clientes satis"echos

, *on una O DFigura J.I al dorso.4hora tenemos una estructura de dos bucles de retroalimentación interconectado, con unacuelgan de entrada % uno de salida cuelgan. El circuito in"erior es un bucle de re"uer!o %se es"uer!a or crecer de "orma exonencialC el bucle suerior es un bucle de regulaciónque busca laobjetivo del tamao total del mercado.-+u# asa cuando los dos bucles oeran juntos 4l rinciio, cuando el satis"echo base de clientes es equea % no se acerca al tamao total del mercado, la balanc/ing bucle no tiene e"ecto % el re"uer!o del la!o gira de distancia, con un crecimiento delsatis"echos base de clientes de "orma exonencial. :ero a medida que la cuota de mercado se one cada

ve! ma%or, or loque la base de clientes satis"echos se acerca al tamao total del mercado,estimular el crecimiento110s2 Os2 y la aritmética 4lgunas de las relaciones caturados en los diagramas de circuito causal son concetuales, or ejemlo, elcreencia de que a medida que el bacP o""ice*4394 8E '34?4=>aumenta, la caacidad del deartamento ara hacer "rente esdisminuido. >tras relaciones son mucho más tangible, %a que reresentan las de"iniciones orelaciones aritm#ticas. a nos hemos encontrado un ejemlo, la de"inición de la varian!a<varian!a resuuesto / realLa cuota de mercado es otro, que se de"ine Den las circunstancias actuales como<la cuota de mercado base de clientes satis"echos R tamao total del mercado(iemre que los elementos están mutuamente relacionados or exresiones aritm#ticas deeste tio, es mu% "ácil ara determinar cuáles son los S s % que son el O s.En general, en un diagrama causal del elemento en el lado i!quierdo de la exresión será


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vinculada, or searado e individualmente, a todos los elementos en el lado derecho de laexresión or"lechas que auntan el uno del elemento de lado derecho ara el elemento de la artei!quierda. (i la derechaelemento de lado tiene un signo más Dcomo el resuuesto en la exresión ara la varian!a,

o es el nume/dor Darte suerior de una relación Dcomo cliente satis"echo basein la exresión de mer/ articiación en el mercado el enlace es un S C si el art&culo lado derecho tiene un signomenos Dcomo actualinla exresión ara la varian!a, o es el denominador Darte in"erior de una relación Dcomototalessi!ein mercado de la exresión de la cuota de mercado, entonces el enlace es un O .

página 161 se hace cada ve! más di"&cil atraer nuevos clientes % or lo tanto el crecimiento se ralenti!a.El bucle de regulación está lan!ando en, "renar el crecimiento de la de re"uer!o del la!o %

la alicación de los "renos cada ve! más di"&cil, hasta que se detiene el crecimiento,momento en el cual ellos l&mites de la base de clientes satis"echos en el tamao total del mercado DFigura J..1)4:L5*4*5>E('e"resa a inversores S S 0atisfecho base de consumidores

1entas in"resos Las "anancias Los fondos para inversión S Cuota de mercado S S S O O mercado total tama&o Figura J.IFigura J.

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El crecimiento de un l&mite es mucho más realista el comortamiento de un negocio realque escrecimiento exonencial sin restricciones ara siemre, ero ha% muchos otros "actoresmás allá de la dimensión total del mercado que odr&an limitar el crecimiento. :or ejemlo,mu% ocos

las emresas ueden alcan!ar el 100 or ciento del mercado. La ma%or&a de los a&sestienen anti/reguladores monoolistas que intervienen ara detener cualquier jugador que tengademasiado granderebanada de la torta total de DFiguras J.B % J.6 al dorso. siemre ha%cometidores o nuevos oeradores que luchar en la batalla sin "in ara *ustomsclien/ D"igura J.K en la ágina 1B.estimular el crecimiento1ILos límites del crecimiento La estructura de bucle causal se muestra en la Figura J.I, un re"uer!o del la!o conectado auna ?4L/ancing bucle es una caracter&stica mu% com$n de muchos esquemas más comlejos.*omo muestra este ejemlo, % como vimos en la ágina J, el e"ecto del bucle deregulación es ara detener el crecimiento de la de re"uer!o del la!o, % or lo que esta estructura se conocecomo límites a crecimiento. (i el bucle de regulación tiene un cuelgue de destino, como en la "igura J.I, el bucle dere"uer!o crece hastael l&mite eseci"icado or el cuelgue, como acabamos de ver.(i no ha% exl&cita cuelga el objetivo de b$squeda, el e"ecto del bucle de equilibrio es la deactuar como una"reno en el giro del bucle de re"uer!o, % el comortamiento del sistema con el tiemo loharávar&an deendiendo de qu# tan se alican los "renos, or ejemlo si el "renadoes suave, % si o no la intensidad del "renado var&a con el tiemo. Esto uede darlugar a una gran gama de comortamientos dinámicos, en "unción de si o no el re"uer!o della!oes ganarse al bucle de regulación en cualquier instante<➢ (i el "renado es tan reentina % "uerte, la acción del bucle de regulación odr&a ser la dedar la vueltael re"uer!o del la!o de crecimiento exonencial en declive exonencial.➢ (i el "renado es constante % relativamente suave, el sistema uede mostrar uncrecimiento continuo, ero a un ritmo menor que habr&a ocurrido en ausencia del e"ecto de "renado delel equilibrio de bucle.➢ (i el "renado se hace cada ve! más "uerte con el tiemo, el sistema crecerá exosiciónnentiall% al rinciio, luego más lentamente, % uede entonces estabili!arse.➢ (i el "renado var&a con el tiemo, el sistema crecerá a veces, ser estable a veces,% disminu%endo en otros momentos.


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Los l&mites de la estructura de crecimiento es uno de los varios arquetipos , com$nmenteestructuras recurrentescomuesto de un equeo n$mero de bucles.

página 163

14:L5*4*5>E( S 0atisfecho base de consumidores 1entas in"resos Las "anancias Los fondos para inversión S

Cuota de mercado 'e"ulador restricciones 'e"resa a inversores S S S S O O

O mercado total tama&o Figura J.BFigura J.6

Página 164 Las tres limitaciones discutidas hasta ahora, el tamao total del mercado, una regulacióntor, el concurso/son externos. 'odas las emresas, sin embargo, ronto descubreque ha% algunas otras restricciones que entran en juego mucho antes de los externosdetener el negocio de crecimiento DFigura J.J al dorso.

Estas dos nuevas caracter&sticas caturar una multitud de situaciones. 4 medida que elnegociocrece, como se re"leja en el aumento de la cuota de mercado, el tamao interno %escala de incremento de negocio %, como resultado, el negocio se convierte en rogresiónvamente di"&cil de manejar. *ualquier n$mero de ine"iciencias oerativas surgen<sistemas mu% esados, las comunicaciones internas se descomonen, alguiendecide construir una nueva sede de "ela. El costo de esta ine"iciencia unidades


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or los bene"icios % l&mites del crecimiento< -Asted ve el mercado bucle de regulación queuneacción, el tamao % la escala interna, ine"iciencias oerativas, las utilidades, los "ondos ara la inversión, satis"echo base de clientes, % de nuevo a la cuota de mercado:ero esto está mu% lejos de toda la historia. 4lgunas de las ine oerativa

"iciencias/un "allo imortante en la cadena de suministro, or ejemlo, odr&a revenirla entrega de bienes a un unto de venta, los ingresos or ventas tan derimente, as&como la reducción de bene"icios en virtud de los costes adicionales. la consiguiente malaestimular el crecimiento1B S 0atisfecho base de consumidores 1entas in"resos Las "anancias Los fondos para inversión S Cuota de mercado actividad de la competencia 'e"ulador restricciones 'e"resa a inversores S S S S O O O O mercado total tama&o Figura J.K

página 165 atención al cliente odr&a tener un imacto adverso en la *ustoms anteriormente satis"echo'omer de base. or lo tanto, un diagrama más comleto es como en la Figura J..Este diagrama muestra tres circuitos de equilibrio interno, todos actuando indeendencia endientemente ero juntos, que, individual % colectivamente, oner "reno a lacrecimiento. (i cualquiera de estos circuitos de equilibrio interno llega a dominar lare"uer!o de bucle, entonces el crecimiento se está limitado or las heridas in"ligidas a s&mismo, en ve!que or "uer!as externas. si cualquiera de estas restricciones entra en acción articular


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larmente con dure!a, que "alla imortante en la cadena de suministro, tal ve!, acontinuación, que el oderhacer que el re"uer!o del la!o ara voltear de crecimiento exonencial limitado en*a&da libre ca&da exonencial. Las cosas están de hecho cada ve! más realista.3omiendo las limitaciones

Figura J. no es simle, ero tamoco está creciendo un negocio. everthe/menos, ahora %a sabes cómo mirar a los diagramas de circuito causal, que la comlejidad esconvirtiendo domesticado.El diagrama está comuesta or cinco bucles interconectados de realimentación cerrado,164:L5*4*5>E( S 0atisfecho base de consumidores 1entas in"resos Las "anancias Los fondos para inversión S Cuota de mercado actividad de la competencia Operacional ineficiencias 'e"ulador restricciones 'e"resa a inversores S S S S O O O O O S tama&o interno y escala S mercado total tama&o Figura J.J

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con cuatro 8angles externos. de estos cinco ciclos de retroalimentación, se trata de unareincororación"or!ando bucle % todos los otros cuatro bucles están equilibrando.La $nica, solitaria re"uer!o del la!o es la que une la base de clientes satis"echos,los ingresos or ventas, los bene"icios, % los "ondos ara la inversión del bucle que imulsa

lamotor del crecimiento del negocio. Ana ve! que el bucle comien!a a girar como uncrecimiento de bucle no baja dealiado or la in%ección de caital inicial ara oner en marcha los "ondos de inversión/entonces, en rinciio, el bucle debe girar lejos de manera exonencial, ara siemre.La ra!ón de que en la ráctica no es as& es como resultado de los e"ectos de "renado detodos esos circuitos de equilibrio, algunos de los cuales son externos, algunos interna. eldiálogogramo muestra estos bucles gen#ricamenteC en t#rminos de negocio del d&a a d&a, nosexerimentosE*E como roblemas individuales ara resolver, acciones en nuestro %a se desbordalistas de tareas endientes. 'al ve! está reclutando más ersonal ara el centro de llamadas ara mejorar ser/vice niveles, tal ve! está "inali!ando las negociaciones de los nuevos locales a ermitir la exansión de la caacidad de la "ábrica/todos estos son ejemlos de accionesse están adotando ara aliviar las restricciones ara ermitir el crecimiento. no son sólotresl

al ver el bosque por los arboles

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