JUN 2002, VOL. 27 Nº 6 293

PALABRAS CLAVES: Modelo / Gestión / Metodología / Procesos /

Recibido: 07/01/2002. Modificado: 14/04/2002. Aceptado: 26/04/2002

José L. Aguilar C. Doctor en Informática, Universidad René Descartes (Francia). Director,Centro de Microelectrónica y Sistemas Distribuidos, Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes (ULA). Presidente,Fundación para el Desarrollo y la Ciencia del Estado Mérida (FUNDACITE-Mérida). Dirección: Av. Alberto Carnevali, víaLa Hechicera, Edificio FUNDACITE, Apartado Postal 234, Mérida 5101A, Venezuela. e-mail: aguilar@ing.ula.ve

Iñaki Aguirre G. Doctor Ingeniero Industrial, Universidad Politécnica de Madrid (España).Gerente de Planificación y Desarrollo de Ciencia y Tecnología, FUNDACITE-Mérida.

William Morantes. Economista, Universidad de los Andes (ULA, Venezuela). Coordinadorde la Unidad de Gestión de Ciencia y Tecnología, FUNDACITE-Mérida.

Yasmín Espinoza. Ingeniero de Sistemas, ULA. Ejecutivo Principal, Dirección de Informáti-ca y Procesos, Corporación Andina de Fomento.

METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEUN MODELO DE GESTIÓN EN UNA INSTITUCIÓN

PÚBLICA VENEZOLANA: FUNDACITE-MÉRIDA

JOSÉ AGUILAR, IÑAKI AGUIRRE,WILLIAM MORANTES y YASMÍN ESPINOZA

0378-1844/02/06/293-06 $ 3.00/0

l tema de diseñar mode-los de gestión para lasorganizaciones se ha jus-

tificado en la historia de la administra-ción y la gerencia. Existen estudios queplantean diversos modelos organizaciona-les que ayudan al cumplimiento del tra-bajo de una institución. Normalmente, es-tos modelos se basan en un organigramaque presenta diversos niveles jerárquicos.Según Díaz et al. (1997) la gestión es laprincipal dimensión de una organización,en ella debe existir una necesidad perma-nente de interpretar el entorno, proyectarlos cambios en él, y con un modelo degestión estratégico poder dar respuesta ala realidad que exige dicho entorno.Dezerega (1995) señala que el idealgerencial es disponer de modelos parapre–evaluar y post–evaluar la viabilidadde planes para alcanzar objetivos y me-tas. Levy (1989) señala que para interpre-tar y dirigir el cambio es necesario contarcon un esquema de trabajo que se defineen un Modelo de Gestión. Ellos señalanque no sólo para cambiar es necesario elmodelo, también es importante definirlocon claridad para que la organizacióntenga un estilo de trabajo en donde las

fuerzas de todos se integren. Otro ele-mento importante a considerar cuando serealiza un modelo es la facilidad paraidentificar y entender a la organización, ycon ello, aprovechar las fortalezas y rea-lizar mejoras en las debilidades de unaforma más eficiente.

Es importante señalar lodifícil que es pensar en un modelo únicode gestión para todas las organizaciones,es mejor pensar en un mecanismo de ge-neración de modelos de gestión. En elpresente trabajo se propone una metodo-logía que conduce a la obtención de unmodelo de gestión para una organizaciónbasado en su visión, su misión, susclientes, sus esquemas de relacionamien-to interno/externo y su cadena de valor.La metodología propuesta ha sido apli-cada a la Fundación para el Desarrollode la Ciencia y la Tecnología en el Esta-do Mérida (FUNDACITE-Mérida), lacual es una organización gubernamentalsin fines de lucro, cuyo objetivo funda-mental es la promoción de la Ciencia yla Tecnología en el Estado (Acta, 1990).La metodología permite un nuevo mode-lo organizacional, lo cual es una mezclamatricial con capas, además de actuali-

zar los objetivos, misión y visión de lainstitución.

Marco Teórico

El diseño de modelos degestión para las organizaciones es untema de gran importancia porque en él seestablecen las variables prioritarias y loslineamientos que han de guiar a la orga-nización; estas variables consideran losinsumos, procesos y productos necesariospara dar respuesta al entorno y cumplircon la función social de la institución. Altener el modelo de gestión se establece elproyecto institucional y se tienen los ele-mentos necesarios para generar credibili-dad institucional y competencia institu-cional, se tiene claro el rumbo y hay le-gitimidad en las acciones.

Díaz et al. (1997) expo-nen diversos modelos de referencia queilustran cambios institucionales. Estosmodelos son:

- Modelo Burocrático. Asume la estabili-dad interna y externa, tal que los inte-grantes de la organización se comportansiguiendo una lógica lineal y mecanicis-

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ta. En este modelo los cambios son másde forma que de fondo.- Modelo evolucionista. Está diseñado demanera que permita el desarrollo de laorganización de acuerdo a una lógicaevolucionista. De esta forma las caracte-rísticas más fuertes sobreviven.- Modelo cognitivo. La idea es que laorganización pueda aprender y auto or-ganizarse. Una desventaja de este mode-lo es que no resuelve contradicciones in-ternas que limitan el crecimiento de laorganización. Otro aspecto negativo eneste modelo es que ignora el ambiente.- Modelo educativo. Está orientado porla construcción de una cultura organiza-cional. El modelo permite definir esque-mas de la realidad interpretativa, y nor-malmente, no admite participación exter-na.- Modelo político. Está definido basadoen procesos, reglas y otros medios decontrol de la organización, y considerala dinámica que mueve los distintos inte-reses, conflictos y alianzas en la organi-zación.- Modelo psicoanalítico. Su eje centrales el comportamiento y control, dandoénfasis al psicoanálisis en el ámbito delos individuos y de los grupos para per-mitir la ruptura de los patrones cons-cientes e inconscientes que atrapan elavance de la organización.- Modelo dialéctico. Son organizacionesdefinidas como sistemas que se autore-producen, productos de flujos opuestosde retroinformación positiva y negativa,producto de la lógica dialéctica dondecada fenómeno genera su opuesto.- Modelo hegemónico. Tiene la esenciade la organización cimentada en el po-der, donde algunas personas imponen suvoluntad sobre otras. Esta situación dapor resultado grupos de explotadores yexplotados.- Modelo relacional. Describe a la orga-nización como un espacio multidimen-sional con redes de relaciones formalese informales articuladas por procesos di-námicos. Así, las organizaciones no sonindependientes y las relaciones dentro yfuera de ella pueden producir conflictosy contradicciones donde el mejor meca-nismo para enfrentarlas es la negocia-ción.- Modelo estratégico. Entiende a la orga-nización como un ente creado y finan-ciado por la sociedad para el desarrollode ella misma, constituida por redes derelaciones internas y externas. Además,conoce y hace cambios en su entorno.

Los modelos expuestoshasta ahora sirven para entender y des-cribir a las organizaciones, sin embargono son suficiente guía para el diseño in-tegral de las mismas, no obstante se

puede pensar en escoger elementos decada modelo y evitar otros. Basado enello, cada organización deberá diseñar supropio modelo de gestión.

Por otro lado, es buenoresaltar que el proceso de revisión delmodelo de gestión de toda la institución,está dentro de los procesos de planifica-ción estratégica y reingeniería de la mis-ma. El nuevo modelo de gestión permiti-rá reajustar la estructura de la organiza-ción y adaptarla a las nuevas exigenciasque el propio proceso de planificaciónestratégica va trazando. A su vez, la re-ingeniería apoyada por un proceso quepermite gestar el modelo de gestión dela institución solidifican los resultadoslogrados del propio proceso. Así, el con-tar con una metodología para revisar ydiseñar modelos de gestión, hacen másfácil los trabajos de reingeniería y plani-ficación estratégica.

Metodología Propuesta

Para poder realizar unanálisis crítico de la institución bajo estu-dio, es necesario realizar una revisión desu rol, misión, visión, clientes, productosy servicios, ciclo de servicio y estructuraorganizacional. Además, es necesario ha-cer un análisis del impacto interno y ex-terno de las acciones de la institución.Para el análisis del impacto interno resul-ta importante tomar en cuenta los meca-nismos de supervisión y coordinación, losmecanismos de información, los procesosinternos, la gente que trabaja en la insti-tución (perfil desde el punto de vista desus conocimientos, habilidades y actitu-des), las medidas del desempeño y las es-trategias que se utilizan. Para el análisisdel impacto externo es necesario conside-rar el tipo de relación con los clientes(proceso de relación continuo) y con lospromotores (proceso de venta y apoy.o),tipos de soluciones que se proveen, el ci-clo de servicio que se da y medidas deldesempeño externo (medición de la satis-facción del cliente, del impacto, valoragregado o contribución al logro de obje-tivos, etc.).

Antes de pasar a pre-sentar la metodología, cabe resaltar quelas fases que se proponen pueden serpermanentemente repetidas, manteniendola secuencia en las fases ya que garanti-zan ir logrando los resultados que se re-quieren en cada fase. Además, en elconjunto de actividades implícitas encada fase, los elementos culturales pro-pios de las organizaciones son un ele-mento central en el proceso de diseñodel modelo de gestión.

De manera de simplifi-car y establecer las tareas que han de

llevarse a cabo para la obtención de unmodelo de gestión, la metodología pro-puesta se divide en las siguientes fases:

Fase 1. Diagnóstico de la institución

En esta primera fase serealiza un análisis detallado de la mi-sión, visión y objetivos de la institución.El objetivo de esta fase es identificarcuáles son las líneas de acción que sedeben seguir para alcanzar los objetivos.

Del análisis de las debi-lidades del funcionamiento interno, delas oportunidades que presenta el entor-no, de las fortalezas ante el entorno y delas amenazas del entorno, se genera lamatriz DOFA. Al obtener y analizar lasmatrices DOFA cruzadas: Debilidades vsAmenazas, Fortalezas vs Amenazas, De-bilidades vs Oportunidades y Fortalezasvs Oportunidades, se descubren las ven-tajas y desventajas que presenta la insti-tución y el entorno que la rodea. A par-tir del análisis de las matrices obtenidasse procede a realizar el estudio de lasmatrices DOFA priorizadas (resultadodel análisis de la matriz DOFA en dondese toma en cuenta la prioridad de losproblemas), obteniéndose así las princi-pales acciones que debe seguir la institu-ción con el fin de obtener los objetivosplanteados.

Fase 2. Planteamiento de la nuevamisión, visión, objetivos y estrategiasa seguir para lograr los nuevosobjetivos

El análisis detallado delas matrices planteadas en la Fase 1 per-mite un mejor entendimiento de la situa-ción actual de la institución. Con esteestudio se plantean los nuevos objetivos,misión, visión, lineamientos que debeseguir la institución, para lograr cumplircon las metas para la cual fue creada.

Figura 1. Bloques Funcionales

En esta fase de adoptacomo esquema de funcionamiento eldiagrama de bloques de la Figura 1, don-de se aprecia la existencia de un bloquede Dirección que se encargará de velarpor el cumplimiento de las políticas y li-neamientos de la institución, un bloquede Servicios Operativos que va a ser el

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bloque en que se encuentran los serviciosofrecidos por la institución, y un tercerbloque denominado Servicios de Apoyoque se encargará de dar el soporte nece-sario a los otros bloques. El trabajo reali-zado por los tres bloques funcionales serealiza en conjunto para lograr el correctofuncionamiento de la institución y los ob-jetivos planteados.

Figura 2. Esquema matricial de funciona-miento

En la Figura 2 se mues-tra el esquema matricial planteado, dondepara dar respuesta a un requerimiento so-licitado se utilizan varios procesos queinteractúan entre sí adjuntos a las dife-rentes unidades de la organización.

Fase 3: Definición y descripción de losprocesos

En esta fase del trabajose describen los diversos procesos quehan de realizarse en la institución de ma-nera de garantizar el correcto funciona-miento y alcanzar los objetivos para lacual fue creada. Para cada uno de losprocesos se describen las característicasmás relevantes: el nombre del proceso,sus insumos, la salida, las actividades queintervienen, el rol de la institución y lossubprocesos asociados. En caso que unproceso tenga subprocesos se describende la misma manera que un proceso. Enesta fase se determinan los roles queadoptará la institución.

Fase 4: Planteamiento de los diferentesrequerimientos de la institución:recursos humanos, bienes tangibles,bienes intangibles

Es necesario definir deforma clara y precisa todo lo relaciona-do con las normas y procedimientos quese han de realizar en la institución, demanera que no quede ningún vacío en eldiseño de la organización. Al establecery hacer cumplir de forma clara y precisalas normas y procedimientos a seguirpor la institución, se garantizará un buendesempeño del funcionamiento de lamisma.

Fase 5: Implantación del modelo

Una vez realizado el di-seño del Modelo de Gestión es necesarioimplantarlo en la institución. En esta fase,deben establecerse las nuevas políticas ynuevos lineamientos establecidos en laFase 2. Adicionalmente, debe realizarse laselección de las personas que desempeña-rán las funciones en la institución segúnlos perfiles establecidos para cada uno delos cargos. Finalmente, en esta fase es ne-cesario un cronograma de las diferentesactividades para implantar el modelo. Elcronograma debe considerar reuniones degrupo, presentación del modelo, prepara-ción de los aspectos legales, etc.

Aplicación de la MetodologíaPropuesta (Caso FUNDACITE-Mérida)

La Fundación para elDesarrollo de Ciencia y Tecnología en elEstado Mérida (FUNDACITE-Mérida) esuna entidad gubernamental sin fines de lu-cro cuya misión es promover el sistemacientífico y tecnológico del estado Mérida.

El proceso de reestructu-ración de FUNDACITE-Mérida surge porla necesidad de reorientar las políticas ylineamientos de la institución para poner-la a tono con las líneas de acción del Mi-nisterio de Ciencia y Tecnología. La nue-va estructura fue diseñada con la colabo-ración de la Corporación Andina de Fo-mento (CAF). El trabajo realizado sebasó en la metodología propuesta arriba:

Fase 1. Diagnóstico de la institución

En esta fase se analizó lamisión, visión y los objetivos de la Institu-ción. Al mismo tiempo se estudiaron los li-neamientos del Ministerio de Ciencia yTecnología (MCT, 2001). Con base en losestudios mencionados se procedió a realizarel análisis detallado de los 17 objetivos dela Fundación existentes para ese momento,según las matrices de Debilidades, Oportu-nidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA).Una vez obtenidas las matrices DOFA paracada objetivo, se procedió al análisis de lamisma para obtener las matrices DOFAcruzadas basadas en: Debilidades vs Ame-nazas, Fortalezas vs Amenazas, Debilidadesvs Oportunidades y Fortalezas vs Oportuni-dades. Analizando los resultados obtenidospor las matrices DOFA cruzadas, se proce-dió a la obtención de las matrices DOFApriorizadas, las cuáles fueron el insumo ne-cesario para el planteamiento de la nuevamisión, visión y objetivos de la Fundación.Para más detalle sobre las matrices DOFAobtenidas para el caso de FUNDACITE-Mérida durante el uso de esta metodología,ver Aguilar y Aguirre (2001).

Fase 2. Planteamiento de la nuevamisión, visión, objetivos y estrategiasa seguir para lograr los nuevos objetivos

Como resultado del aná-lisis de las matrices obtenidas en la Fase1 se especificaron:

Misión: ‘Promover y orientar el desarro-llo Científico y Tecnológico del EstadoMérida’.Visión: ‘Ser la institución que gerencie laCiencia, Tecnología e Innovación en elEstado Mérida’.

Objetivos nuevos

Objetivo No. 1.- Consolidar a FUNDACI-TE-Mérida como el ente coordinador yvinculador del Sector de Ciencia y Tecno-logía del Estado Mérida.

Para lograr este objetivoes necesario: a) Comprender y manejar elmarco legal ordenado y alineado al queha-cer de FUNDACITE-Mérida y del Minis-terio de Ciencia y Tecnología. b) Estable-cer un modelo de gestión basado en políti-cas internas, lineamientos, estrategias (porejemplo: captar recursos financieros a ni-vel nacional e internacional que sirvanpara fortalecer la infraestructura y base deinformación), y que abarque la formula-ción del plan de acción de la estructura in-terna y de los esquemas de control y se-guimiento, la evaluación de impacto, ladefinición de los indicadores de gestión, yel establecimiento de los perfiles del per-sonal que se encargará de cumplir con losobjetivos de la Fundación. c) Es necesarioelaborar el Plan Regional de Ciencia yTecnología para el Estado Mérida.

Objetivo No. 2.- Fomentar y estimularuna cultura en Ciencia y Tecnología.

Para ello es necesariodiseñar y aplicar, a través de las comuni-dades, mecanismos de comunicación paradifundir la Ciencia y la Tecnología, e in-centivar el desarrollo de la Ciencia y laTecnología acercándola a los diferentesmunicipios del Estado Mérida.

Objetivo No. 3.- Identificar las necesida-des de los distintos sectores de la regiónen Ciencia y Tecnología.

La estrategia a seguir escaptar los recursos financieros a nivel na-cional e internacional que sirvan para for-talecer los programas sectoriales estable-cidos en Ciencia y Tecnología, elaborarmecanismos de concertación y de impul-so de la Ciencia y la Tecnología, y esta-blecer convenios.

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los esfuerzos deben hacerse hacia laatención al público y en brindar de ma-nera eficiente un servicio que satisfagaal cliente.

c) Servicios de apoyo. Es el encargadode dar el soporte necesario para el fun-cionamiento de la Fundación. Aquí seincluye los procesos administrativos,etc., fundamentales para el buen desem-peño de la institución.

En la Figura 4 se mues-tran las personas que intervienen en cadauno de los bloques funcionales.

El diseño involucra gru-pos de personas que trabajan en conjun-to de manera de brindar un servicio pre-ciso al requerimiento del cliente.

Fase 4: Planteamiento de los diferentesrequerimientos de la institución:recursos humanos, bienes tangibles,bienes intangibles

Para cumplir con las ac-tividades planificadas y cubrir los objeti-vos de la Fundación, se debe disponer demanuales, normas, procedimientos y re-glamentos de las diferentes actividadesrealizadas en FUNDACITE. Adicional-mente, se deben definir:

Bienes tangibles: Infraestructura (edificio),herramientas computacionales (computado-res, servicio de impresión, conexión a lared interna, conexión a internet).Bienes intangibles: Sistemas desarrolladosy comprados.Recursos Humanos: Personal fijo, perso-nal contratado, becas ayudantía, pasantes.

A manera de ejemplo, semuestran los documentos y normas quedeben realizarse en el bloque de funcio-namiento de Dirección (para más detallesver Aguilar y Aguirre, 2001):

Documentos:- Plan de Acción Regional de Ciencia,Tecnología e Innovación- Lineamientos de política- Plan operativo (Anual)- Políticas de promoción, divulgacióny relaciones institucionales- Convenios- Memoria y cuenta de la institución- Informe anual de auditoría externa

Normas:- Procesos de divulgación y promoción- Normas de publicaciones- Reglamentos de programas (Becas,subvenciones, premios)

El nicho de la Fundaciónse centra en la Unidad de Administraciónde Servicios, en la cual se identifica el tipo

Roles

Coordinador / Facilitador

Promotor / Difusor

Producto / Servicio

Conformación de redes de conocimientoConvenios de financiamiento regional, nacional e interna-cionalIntercambios técnicosAlianzas de CooperaciónPreparación de Agendas: Institucionales, sectoriales, co-munalesDiseño de mecanismos de transferencia de tecnologíaDesarrollo de Centros de InformaciónProgramas EspecialesApoyo en la formulación y seguimiento de proyectosConsultorías y Asesorías específicas

Revistas, mensajes y programas de TV en Ciencia y Tec-nologíaInnovación TecnológicaEducación a distancia

ANÁLISIS DE LOS ROLES QUE PUEDE ADOPTAR FUNDACITE-MÉRIDASEGÚN EL SERVICIO PRESTADO:

Fase 3: Definición y descripción deprocesos

Para el caso de FUN-DACITE-Mérida se han definido 12 pro-cesos y 12 subprocesos. Como ejemplose muestra un proceso; los detalles de to-dos los procesos se encuentran en Aguilary Aguirre (2001). Cada proceso está des-crito de acuerdo al siguiente procedi-miento (Figura 3):

Nombre del Proceso:- Relaciones Institucionales (Procesovinculado con Dirección)

Insumos:- Lineamientos y políticas de la insti-tución

Salida:- Estrategias- Mecanismos de cooperación institu-cionales- Alianzas estratégicas

Actividades:- Coordinar el apoyo a los procesos degestión local para potenciar el desarro-llo a través de la ciencia y la tecnolo-gía.- Establecer vínculos Institucionalespara facilitar los procesos de gestiónde financiamientos y de redes de ges-tión concertada a través de las unida-des de servicio de apoyo de la Institu-ción.- Gestionar y coordinar el proceso deconvocatoria y otorgamiento de reco-nocimientos a los resultados de las ac-tividades de investigación y desarrolloen Ciencia y Tecnología.

Rol de Fundacite:- Promotor

Figura 3. Descripción de proceso

La idea del nuevo esque-ma de trabajo es el trabajo en grupo, dondese trata de evitar el tradicional organigramapor jerarquías y donde todas las unidadesse apoyan para lograr los objetivos de lainstitución (ver Figura 1). Se trabaja bajoun esquema matricial, en donde en el ejevertical se presentan los requerimientos yen el eje horizontal los procesos que inter-vienen de la institución para responder adicho requerimiento. Todos los procesostrabajan en conjunto de manera de dar so-lución al requerimiento planteado (ver Fi-gura 2).

En función de alcanzarlos objetivos de la institución, es necesarioque el Modelo de Gestión esté acorde conla misión de la institución. En nuestrocaso, estos bloques funcionales son:

a) Dirección. Compuesto por el ConsejoGeneral, la Junta Directiva, la Presiden-cia, Gerencia de Gestión Interna y laGerencia de Planificación y Desarrollode Ciencia, Tecnología e Innovación. Eneste nivel se gestan las políticas y linea-mientos que ha de seguir la institución.

b) Servicios operativos. Es la parte queofrece servicios de la Fundación. Sonlos encargados de orientar, gestionar ybrindar apoyo a los solicitantes de servi-cios. Es el nicho de la Fundación, todos

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A continuación se mues-tra uno de los perfiles, el deGerentes y Coordinadores:

- Conocimientos: Conocimientosobre Sistemas de Ciencia yTecnología, conocimiento en lasactividades de Investigación, De-sarrollo y Transferencia Tecnoló-gica, experiencia en el manejode actividades de Cooperación,conocimiento de la política yprioridades regionales y nacio-nales en los sectores y áreas es-tablecidas en el Plan Nacionalde Ciencia y Tecnología.- Habilidades: Capacidad de re-lación, gestión y negociación,integración (visión sistémica),coordinación, organización ysupervisión, trabajo en equipo,comunicación, manejo de Con-flictos.- Actitudes: Proactivo, innova-dor, creativo, empatía, asertivo,orientación al cliente, orienta-ción al logro.

Adicionalmente a las ca-racterísticas comunes que de-ben poseer los Coordinadores,éstos deberán tener otras cuali-dades muy puntuales para cum-plir con las actividades que de-berán realizar.

Conclusión

Se ha propuesto unametodología para la obtención de unModelo de Gestión para una instituciónen particular basada en los procesos queintervienen en la institución. La metodo-logía comienza con un diagnóstico de lainstitución. Luego, se plantean los nue-vos objetivos, misión, visión y estrate-gias para conseguirlos alineados a las lí-neas de acción del Ministerio de Cienciay Tecnología (en nuestro caso, al PlanNacional de Ciencia y Tecnología defini-do por ellos). A continuación se descri-ben los procesos y las normas que debenregir a la institución. La metodologíapropuesta es general, ya que cualquierinstitución pública puede hacer uso de

- Sus Conocimientos: Nociones académi-cas adquiridas a través de la educaciónformal, especialización, cursos, o acumu-lados mediante la experiencia práctica- Sus Habilidades: Capacidades o destre-zas que se poseen o se pueden aprendery poner en práctica en diferentes ámbitosdel desempeño laboral- Sus Actitudes: Describe la predisposi-ción, favorable o desfavorable, de una per-sona, así como sus sentimientos y tenden-cia de acción en el ambiente de trabajo

Los perfiles que se desa-rrollaron fueron: a) Junta Directiva/Presi-dente, b) Gerentes y Coordinadores, c)Analista de Proyectos para las Unidadesde Servicios Operativos, y d) ConsultorJurídico.

Figura 5. Cadena de procesos

Figura 4. Modelo de Gestión Planteado

de servicio requerido por elusuario y el grupo de personasque trabajarán en conjuntopara dar respuesta a la deman-da de servicio realizado. Acontinuación se muestra la ca-dena de procesos que dará res-puesta al servicio demandado.

Cuando sur-ge un requerimiento por partede la comunidad, en relacióncon el sector Científico, Tec-nológico e Innovador del Esta-do Mérida, este requerimientoes tramitado por la Fundaciónsiguiendo la cadena de proce-sos mostrada en la Figura 5.Así, un requerimiento puedeentrar a FUNDACITE-Méridaen diversos sitios de la cadena.Si entra en la primera fase, seidentifica y evalúa la solicitud,para luego ser canalizada a la personao grupo de personas responsables dedar solución, identificando, según elcaso, entes financieros, oferentes odemandantes de conocimiento. Si elservicio identificado no existe en laFundación, pero es pertinente, previoanálisis, se diseña un modelo ad hocpara su desarrollo. Finalmente, serealiza el seguimiento y evaluaciónde los resultados obtenidos con elservicio ofrecido.

Actualmente existen varios servi-cios que presta la Fundación, los cualesforman parte de la fase de implementa-ción del servicio. Estos son:

- Otorgar subvenciones a proyectos de in-vestigación, ayuda a investigadores, promo-ción de eventos científicos y tecnológicos- Gerenciar las Casas de Ciencia, Tecno-logía e Innovación- Gerenciar la Red Teleinformática enCiencia, Tecnología e Innovación del Es-tado Mérida- Realizar búsquedas y manejo de Infor-mación Electrónica- Gerenciar las becas otorgadas al altorendimiento

Finalmente, se han de-sarrollado cuatro perfiles generales conlas características que deben poseer losfuncionarios de la Institución. A conti-nuación se describen algunos de los per-files del personal que han de conducir acumplir con los objetivos de la Funda-ción. Es de hacer notar que dentro delos cargos que se requieren existen lasmodalidades de personal fijo de la insti-tución, personal contratado y contrata-ción de servicios.

Para cada uno de losperfiles del personal, se toma en cuenta:

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ella, considerando en cada caso los as-pectos específicos de cada uno de ellos.Las expectativas esperadas por la im-plantación de la misma en una organiza-ción, está orientado en hacer más perti-nente las acciones de la misma con suentorno, haciendo más eficiente sus acti-vidades y garantizando que sus activida-des tengan un impacto real en el am-biente en que se mueve. En el caso con-creto de FUNDACITE-Mérida, la im-plantación del nuevo modelo de gestiónpropuesto por la metodología deberánconvertir a la institución en un entevinculador, gestor y concertador de acto-res y acciones en Ciencia y Tecnología

más que en ejecutores, todo esto muy atono con las conclusiones que se fueronobteniendo durante las fases de la meto-dología propuesta.

REFERENCIAS

Acta (1990), Acta Constitutiva-Estatutos de laFundación para el Desarrollo de la Cienciay la Tecnología en el Estado Mérida. Infor-me Interno de Fundacite Mérida. Mérida,Venezuela. 13 pp.

Aguilar J, Aguirre I (2001) Metodología para elDesarrollo de Modelos de Gestión en Insti-tuciones Públicas. Fundacite-Mérida. Mérida,Venezuela. 122 pp.

Dezerega V (1995) Control de la Gestión Empre-sarial. Centro de Desarrollo Gerencial. IESA.Caracas, Venezuela. 100 pp.

Díaz N, Fernández M, López J, Mato M, Oliva R,Santamaría J, Souza J, Valle Lima S (1997)Gestión Estratégica del cambio institucional.Fascículo 5, Serie Capacitación en Planifica-ción, Seguimiento y Evaluación para la Ad-ministración de la Investigación Agropecuaria.Servicio Internacional para la InvestigaciónAgrícola Nacional (ISNAR). Quito, Ecuador.110pp.

Levy A (1989) El Cómo y el Porqué. Un caminohacia el desarrollo empresario. Grupo Edito-rial Norma. Buenos Aires, Argentina. 269 pp.

MCT (2001), Ley de Ciencia y Tecnología. Minis-terio de Ciencia y Tecnología. Caracas, Vene-zuela. http://www.mct.gov.ve