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CONFERENCIA MAGISTRAL:

NAHUN FRETT, MBA, CIA, CCSA, CPA, CFE

CONFERENCIA MAGISTRAL

Agregando Valor a la Actividad de

Auditoría Interna NAHUN FRETT MBA, CIA, CCSA, CPA, CFE ¡Excelencia en Auditoría Interna! ®

Copyright © Junio 2011 - Nahun Frett Todos los Derechos Reservados. Este material técnico fue preparado para ser publicado solamente en el XII Congreso Regional de Auditoría Interna y Gestión de Control realizado del 15 y 19 de junio del 2011. Prohibida la reproducción total o parcial del mismo por cualquier medio (electrónico, mecánico, magnéti-co, fotocopia u otra forma), sin el permiso previo correspondiente y por escrito por parte del autor. Para comunicarse con Nahun Frett, favor enviar un e-mail a [email protected].

“Vivir en el mundo sin percatarse del significado del mismo es como deambular por un biblioteca sin tocar sus libros”

The Secret Teaching of All Age Tomando del Libro el Símbolo Perdido

Escrito por Dan Brown

Nahun Fre

MBA, CIA, CCSA, CPA, CFE

Excelencia en Auditoría Interna®

CONTENIDO Prologo - ¿Por qué?

1. ¿Qué Significa Agregar Valor?

2. Gestión de Riesgos

3. Auto-Evaluación de Riesgos y Control

4. Monitoreo Continuo

5. Aseguramiento Calidad

6. ¿Cómo Medimos Valor Agregado Auditoría Interna?

7. Cambio de Actitud

8. Cinco Cualidades Claves Para Agregar Valor?

9. Conclusión - Dar un Paso Más

10. Información Facilitador

AGREGANDO VALOR A LA ACTIVIDAD DE

Auditoría Interna

3 XII CONGRESO REGIONAL JUNIO 2011

PROLOGO - ¿POR QUÉ? Para poder agregar valor debemos ser capaces de contestar las siguientes interrogantes:

¿Por qué nuestra empresa tiene un Departamento de Auditoría Interna?; ¿Cuál debe ser nuestro propósito principal?; y ¿para qué estamos aquí?

Tenga presente que:

Estamos aquí para contribuir con el logro de los objetivos de la organización al proveer una evaluación de riesgo independiente con valor agregado y soluciones de negocio viables. Estamos aquí para ayudar a la administración y a la junta directiva a lograr sus objetivos. Estamos aquí para proveer servicios de aseguramiento y consulta efectivos. Estamos aquí para mejorar la efectividad y eficiencia de los procesos de control interno, gestión de riesgo y gobierno corporativo.

Usted no está en su organización ganarse la vida. Está aquí para facilitar al modo de vivir más grande, con más visión, con un mejor espíritu de esperanza y logro. Está aquí para enriquecer el mundo y te empobrecerás si olvidas tu deber. La profesión de auditoría interna está reenfocando y expandiendo sus horizontes, no solamente somos juzgados por los productos y servicios que ofertamos a nuestros clientes, sino que también se nos exige credibilidad en la calidad del trabajo que realizamos, debemos considerar qué tan bien podemos realizar nuestra función. Recuerde que los auditores que revisan la efectividad y eficiencia de los procesos de negocio tienen que ayudar a los dueños de esos procesos a mejorar los ciclos de tiempo, la productividad, calidad, rotación del personal, satisfacción al cliente y los resultados financieros. El agregar valor contribuye a que los auditores se conviertan en catalizadores del cambio para procesos de negocio inefectivos e ineficientes.


Auditoría Interna


¿Qué esperan nuestros clientes de nosotros? Esperan que su auditor interno sea: Un entrenador, defensor, gerente de riesgos, experto en controles, especialista en eficiencia y socio de negocio que resuelve problemas. En definitiva esperan que usted sea un medio hacia información diversa, innovadora y relevante que ayude a resolver problemas complejos. Los problemas se convierten en oportunidades cuando las personas correctas trabajan juntas para solucionarlos. Conviértase en un socio que agregue valor a la gerencia a través de: • Participar proactivamente en los cambios que ocurren dentro de la organización. • Entender los riesgos gerenciales y su relación con las prioridades corporativas. • Aprender a desarrollar procesos de auditoría interna que brinden soluciones de negocio

a sus clientes. • Facilitar el proceso de compartir las mejores prácticas en su organización. Acompáñenos en este recorrido, en el cual compartiremos experiencias, vivencias, memorias, conceptos e ideas sobre una visión revolucionaria de nuestra profesión, la cual estamos seguros le ayudará ha agregar valor en su organización.


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1. ¿QUÉ SIGNIFICA AGREGAR VALOR? Definición de Añadir / Agregar Valor: El valor se genera mediante la mejora de oportunidades para alcanzar los objetivos de la organización, la identificación de las mejoras operativas, y/o la reducción de la exposición al riesgo, tanto con servicios de aseguramiento como de consultoría. Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna.

Aunque contamos con una definición formal de lo que representa el agregar valor, sin lugar a dudas, existe una nebulosa cuando se trata de aplicar esta definición en el trabajo diario, es por esa razón que determinamos cuatro factores que ayudan a añadir valor al trabajo:

• Conocimientos profundos de su organización, incluyendo: cultura, actores claves, ambiente competitivo, sector o industria en la que opera la organización y tendencias del mercado. Conoce el negocio y sector en que opera tu organización. Conviértete en un experto, tener los conocimientos suficientes para ser una autoridad en la rama de la auditoría interna, debemos comprometernos a ser cada día mejores “La inversión en conocimientos siempre paga los mejores intereses” Benjamín Franklin

• Conoce tus clientes – Obtener retroalimentación – Responder rápidamente a requerimientos, esto significa ayudar a resolver sus problemas, ver los problemas como oportunidades, debemos ser capaces de alinear el trabajo a el plan estratégico de la organización y a las expectativas y necesidades de los clientes.

• Coraje para innovar en formas los clientes y partes relacionadas no esperan o pueden pensar que estos no desean. Creatividad para adaptar las innovaciones a la organización en forma que exceda las expectativas de los clientes y logre resultados sorprendentes. Arriésgate el mucho está hecho para los intrépidos, si hay algo seguro y cierto en los negocios es la incertidumbre. Deriva las barreras mentales que te atan.

• Adopción de un enfoque de auditoría centrado en riesgo. Además del enfoque en controles, tenemos que proveer aseguramiento sobre los riesgo que afectan a la organización, desarrollar un monitoreo continuo de los riesgos y mantener al comité de auditoría y a la alta gerencia informados respecto a cambios constante en la exposición.

• Descansar en la tecnología para optimizar el trabajo. Maximizar el uso de la tecnología para fortalecer la eficiencia, efectividad y calidad:

• Incrementar la eficiencia a través de automatizar los papeles de trabajo, sistema de evaluación de riesgo, rastreo, monitoreo y actividades administrativas. Usar de forma intensiva la descarga de datos y herramientas de análisis de base de datos.

• Mejorar la efectividad en la búsqueda de errores y transacciones inusuales, probar la población total de datos automáticamente.

• Fortalecer la calidad, aplicar tecnología de punta para realizar revisiones en tiempo real, para asegurar el cumplimiento con estándares establecidos y detectar desviaciones oportunamente.


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2. GESTIÓN DE RIESGOS El estudio presentado por el IIA Global en Febrero del 2011 llamado: Imperatives for Change: The IIA’s Global Internal Audit Survey in Action, presenta en las diez prioridades o factores que están originando cambios sustanciales en la profesión de auditoría Interna, las cuales nos sirven de guía para conocer hacia adonde se dirigen las acciones realizadas por departamentos de auditoría a nivel mundial: 10 Imperativos para el Cambio Grupo I: Énfasis en la Gestión de Riesgos y Gobierno 1. Afilar nuestro enfoque sobre Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo. 2. Realizar planes de auditoría basados en riesgo con mayor capacidad de respuesta y flexibilidad.

Grupo II: Abarcar las Prioridades Claves de las Partes Interesadas 3. Desarrollar una Visión Estratégica para Auditoría Interna 4. Enfocar, supervisar e informar sobre el valor de auditoría interna. 5. Fortalecer comunicación y relación con el Comité de Auditoría. 6. Cumplir con Normas Internacionales Práctica Profesional Auditoría Interna. Grupo III: Optimizar Recursos de Auditoría Interna 7. Contratar y desarrollar buen talento. 8. Ampliar entrenamientos sobre las actividades de Auditoría Interna. 9. Tomar ventaja a través de expandir los servicios prestados. Grupo IV: Aprovechar la eficiencia tecnológica 10. Intensificar de Auditoría de tecnología y herramientas.


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Resultados encuesta realizada a ejecutivos de auditoría interna de 46 empresas de diversos sectores de la economía que cuentan con departamentos de auditoría interna, las empresas seleccionadas corresponden a sectores de: Industria, Comercio, Servicios, Instituciones Financieras y Educativas. Información tomada de Tesis de Grado realizada por estudiantes del Programa Internacional de Maestría en Auditoría y Gestión de Control realizado por la Universidad de Valencia en UNAPEC - Junio 2011.

¿Posee su departamento un enfoque de planificación basado en riesgos?

¿Desarrolla su Departamento un Plan Anual de Auditoría?

¿Cuenta la empresa con un Comité de Auditoría?

Si No

28% 72%

57%

35%

43%

65%

ESTATUS USO ENFOQUE AUDITORÍA BASADA EN RIESGOS EN REPÚBLICA DOMINICANA

Es indispensable que cumplamos con la Norma para la Práctica Profesional de Auditoría Interna 2120 sobre Gestión de riesgos, la cual establece que: La actividad de auditoría interna debe evaluar la eficacia y contribuir a la mejora de los procesos de gestión de riesgos. Es absolutamente vital y un requisito ineludible para alcanzar el éxito el determinar si los procesos de gestión de riesgos son eficaces. Este es un juicio que resulta de la evaluar:

• Los objetivos de la organización apoyan a la misión y están alineados con la misma, • Los riesgos significativos están identificados y evaluados, • Se han seleccionado respuestas apropiadas al riesgo que alinean los riesgos con la

aceptación de riesgos por parte de la organización, y • Se capta información sobre riesgos relevantes, permitiendo al personal, la dirección y el

Consejo cumplir con sus responsabilidades, y se comunica dicha información oportuna-mente a través de la organización.

Implementar un enfoque auditoría basado en riesgo, interconectado al portafolio de riesgo que afecta la entidad:

Redefinir la identificación y evaluación de riesgos. Ampliar el universo de auditoría. Expandir la cobertura del trabajo de auditoría. Crear un plan flexible que se adapte al entorno cambiante.


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Los auditores internos tienen que obtener evidencia suficiente y apropiada para determinar que los objetivos clave de los procesos de gestión de riesgos se hayan cumplido, con el fin de formarse una opinión sobre la adecuación de dichos procesos. Al obtener esta evidencia, el auditor interno podría tener en cuenta los siguientes procedimientos de auditoría: • Investigar y revisar desarrollos, tendencias e información actualizada del sector económico

correspondiente a los negocios de la organización, y otras fuentes apropiadas de información, con el fin de determinar los riesgos y exposiciones que puedan afectar a la organización y los procedimientos de control relacionados que se utilizan para afrontar, vigilar y reevaluar aquellos riesgos.

• Revisar las políticas corporativas, las minutas del consejo de administración y del comité de auditoría, con el fin de determinar las estrategias de negocio de la organización, su filosofía y metodología de gestión de riesgos, su inclinación al riesgo, y su aceptación de riesgos.

• Revisar informes previos de evaluación de riesgos emitidos por la dirección, los auditores internos, auditores externos y otras fuentes.

• Entrevistar a la gerencia de línea y ejecutiva con el fin de determinar los objetivos de las unidades de negocio, los riesgos relacionados, y las actividades de mitigación de riesgos y vigilancia de controles de parte de la dirección.

• Asimilar información con el fin de evaluar independientemente la eficacia de la mitigación de riesgos, vigilancia, y comunicación de riesgos y actividades de control asociadas.

• Evaluar la adecuación de las líneas de reporte para las actividades de vigilancia del riesgo.

• Revisar la adecuación y oportunidad de la información sobre los resultados de la gestión de riesgos.

• Revisar la integridad del análisis de gestión de riesgos y las acciones tomadas por parte de la dirección para remediar los problemas identificados en los procesos de gestión de riesgos, y sugerir mejoras.

• Determinar la eficacia de los procesos de autoevaluación de la dirección mediante observaciones, pruebas directas del control y los procedimientos de vigilancia, pruebas de la información utilizada en actividades de vigilancia y otras técnicas apropiadas.

• Revisar los problemas relacionados con el riesgo que puedan indicar debilidad en las prácticas de gestión de riesgos y, si corresponde, comentarlos con la alta dirección y el consejo de administración. Si el auditor considera que la dirección ha aceptado un nivel de riesgos que es inconsistente con la estrategia y política de gestión de riesgos de la organización, o que es inaceptable para la organización, debe consultar la Norma 2600: Aceptación de los Riesgos por la Dirección, y demás guías relacionadas.


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Es de todos conocido que las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna exigen que: • El auditor interno debe estar alerta a los riesgos materiales que pudieran afectar los

objetivos, las operaciones o los recursos de la organización. • El director ejecutivo de auditoría debe establecer planes basados en los riesgos, a fin de

determinar las prioridades de la actividad de auditoría interna. • La actividad de auditoría interna debe evaluar la eficacia y contribuir a la mejora de los

procesos de gestión de riesgos. Sin embargo, en la práctica el cumplimiento con estos requerimientos representa, sin lugar a dudas, uno de los principales desafíos para cualquier departamento de auditoría interna. En muchas ocasiones no existe un enlace real entre los riesgos y el enfoque de nuestro trabajo, por lo que se hace necesario descubrir el eslabón perdido. Por lo que es necesario buscar el eslabón perdido que nos permita integrar a nuestro trabajo las metodologías de evaluación de riesgo, este es un proyecto hecho por auditores y para auditores, realizado con el fin de conocer y conectar o enchufar el trabajo de auditoría a proceso de gestión de riesgo


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Cada organización es un ente único por lo que las exposiciones pude variar significativamente hasta en empresas ubicadas en el mismo sector industrial, estas listas son solo con el propósito de que sirvan de guía para el inicio del trabajo de evaluación de las situaciones que podrían afectar el logro de los objetivos de nuestras instituciones. Por lo que tenga presente: “El reto de nuestros líderes es responder a los riesgos con una mezcla adecuada de atrevimiento y razón…para esto necesitamos la mejor información que podamos obtener, los mejores juicios que podamos asumir y los mejores consejos que podamos encontrar” Madeleine Albright

Vaya a la gente, viva entre ellos, aprenda de ellos. Comience con lo que saben, edifique sobre lo que tengan. Pero de los mejores líderes, cuando su tarea sea

cumplida, y su trabajo sea hecho, la gente comentará: “Lo hemos hecho nosotros mismos”.

(Poema chino)

¡Para conocer mejor los riesgos debes acercarte a la gente! Los riesgos deben ser identificados internamente, a través de discusiones en talleres o workshops y reuniones de tormentas de ideas o a través de la realización de encuestas al personal operativo envuelto directamente en la actividad. Estas técnicas son más efectivas cuando se realizan con miembros de gerencia quienes son los que mejor conocen el negocio. Para tener éxito necesitamos emplear la Auto-Evaluación de Riesgo y Control


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3. AUTO-EVALUACIÓN DE RIESGO Y CONTROL La ideas más brillantes surgen de gente ordinaria, trabajando junta de forma extraordinaria, la auto-evaluación es una alternativa efectiva que nos permite mejorar la calidad del trabajo, reducir costos e incrementar la eficiencia. La auto-evaluación de control es una vía para ayudar a la organización a incrementar su habilidad para alcanzar los objetivos de negocio. La Auto-Evaluación de Control es una metodología utilizada para revisar objetivos clave de los negocios, así como también, riesgos involucrados en el logro de objetivos, y controles internos diseñados para administrar dichos riesgos. Algunos de los propulsores del CSA expanden esta descripción para que incluya la oportunidad, así como también el riesgo, las fortalezas, debilidades, y efectividad global del sistema, para asegurar que se cumplan con los objetivos de la organización. La primera definición formal, desarrollada en 1995 por Glenda Jordan en una de las primeras publicaciones acerca CSA del IIA, llamada Control Self-Assessment: Making the Choice, en la cual se establece que: La organización que usa la auto-evaluación de control posee un proceso formal documentado, en el cual la gerencia y/o equipo de trabajo envuelto en la función de negocio: Juzgan la efectividad del proceso llevado a cabo y deciden si la probabilidad de alcanzar algún o todos los objetivos de negocio son razonablemente seguras. Otra definición publicada por el IIA en 1998, en el Folleto de Prácticas Profesionales 98-2 - Una Perspectiva Sobre Auto-Evaluación de Control: Es un proceso a través del cual se examina y evalúa la efectividad del control interno. El objetivo de la CSA es entregar una garantía razonable de que se cumplirán los objetivos de una empresa. La responsabilidad del proceso es compartida por todos los empleados de una organización. El CSA se lleva a cabo dentro de un medio estructurado, en el cual el proceso se documenta a cabalidad y es interactivo, como un incentivo para una mejora continua. El proceso de CSA permite que la gerencia y/o los equipos de trabajo responsables de la función de un negocio: ♦ Participen en la evaluación del control interno. ♦ Evalúen riesgos. ♦ Desarrollen planes de acción para abordar debilidades identificadas. ♦ Evalúen la probabilidad de lograr los objetivos de la empresa. Formatos de Auto-Evaluación de Control: En el panfleto Una Perspectiva sobre Auto-evaluación de Control se identifican tres enfoque principales para el CSA: reuniones del equipo facilitador (talleres), cuestionarios (encuestas) y análisis de producción gerencial. A continuación presentamos los principales enfoques usados para implementar un proceso de auto-evaluación de control en una empresa:


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Enfoque de Taller: El taller es el enfoque más popular de CSA. Un taller es una reunión facilitada por un auditor interno y diseñada para evaluar los riesgos y controles de un proceso u objetivo dado. Como regla básica, el taller envuelve 6 ó 15 participantes y dos auditores (uno como facilitador y el otro como escribiente) y dura de dos a cuatro horas. Enfoque de encuesta El enfoque de CSA de cuestionarios emplea la forma de encuesta, la cual ofrece la oportunidad de una simple respuesta de “Si/No” o “Tiene/No tiene”. Los dueños del proceso emplean los resultados para evaluar su propia estructura. Los auditores han usado los cuestionarios por muchos años y el uso de éstos en el CSA no es muy diferente. Una diferencia de los cuestionarios de auditoría es que los cuestionarios de CSA deben ser escrito en el lenguaje de receptor, no en el del auditor. Nadie estará disponible para interpretar o aclarar la pregunta, por lo que éstos la contestarán en la forma que la entiendan, o la saltarán sino la comprenden. Los cuestionarios son usados, cuando la cultura de la organización no acepta efectivamente las respuestas directas de los participantes en los talleres (cuando los participantes no discuten los asuntos, honesta y abiertamente). Esto puede ser por temor a represalias por parte de la gerencia, miedo de perder el apoyo del grupo u otros factores. Análisis de Producción Gerencial Este incluye cualquier documento que los grupos puedan producir información acerca de controles para gerencia. Informe de las conclusiones Una vez finalizada la reunión de trabajo, el equipo emite un informe con sus conclusiones sobre la evaluación efectuada. En tal sentido, pueden darse lo siguiente: • Que el equipo considere aceptable el riesgo residual existente en la operatoria evaluada y

que la cartera de control vigente sea óptima. • Que el equipo considere aceptable el riesgo residual existente en la operatoria evaluada

pero que la cartera de control necesite ser optimizada, en cuyo caso formulará las recomendaciones pertinentes.

• Que el equipo considere inaceptable el riesgo residual existente en la operatoria evaluada, en cuyo caso:

Recomendará replantear la operatoria evaluada proponiendo soluciones alternativas teniendo en cuenta los objetivos del negocio, Rediseñará el proceso de control vigente proponiéndole la nueva versión a la dirección de la entidad.


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4. AUDITORÍA O ASEGURAMIENTO CONTINUO El desarrollo de nuevas tecnologías nos permite enfocar el trabajo en el análisis proactivo de medidas de desempeño y factores de riesgo, para facilitar el seguimiento a acciones irregulares, garantizar el cumplimiento, evaluar el sistema de control para asegurar la razonabilidad del sistema. ¿Qué significa Auditoría Continua? Es un proceso o metodología que permite a un auditor independiente proveer aseguramiento continuo sobre un asunto usando una serie de reportes de auditoría emitidos simultáneamente con o en un tiempo corto después de la ocurrencia de los eventos bajo revisión. La información generada por el auditor debe ser confiable y generada en una sistema de aplicación bien controlado. Los servicios de aseguramiento comprenden la tarea de evaluación objetiva de las evidencias, efectuada por los auditores internos, para expresar una opinión o conclusión independiente respecto de una entidad, operación, función, proceso, sistema u otro asunto. La naturaleza y el alcance del trabajo de aseguramiento están determinados por el auditor interno. Por lo general existen tres partes en los servicios de aseguramiento: (1) la persona o grupo directamente implicado en la entidad, operación, función, proceso, sistema u otro asunto, es decir el dueño del proceso, (2) la persona o grupo que realiza la evaluación, es decir el auditor interno, y (3) la persona o grupo que utiliza la evaluación, es decir el usuario. Los Departamentos de Auditoría Interna de alto rendimiento maximizan el uso de la tecnología para mejorar la eficiencia, efectividad y calidad de las operaciones, a través de realizar revisiones en tiempo real o aseguramiento continuo: 1. Evaluar la población completa en la búsqueda de errores o transacciones inusuales. 2. Determinar de operaciones duplicadas. 3. Implementar de sistema de alerta para detectar incumplimiento con leyes y regulaciones

aplicables. 4. Búsqueda de coincidencias entre información relativa a suplidores y empleados, tales como

dirección, números telefónicos, etc. 5. Identificar oportunamente errores en conciliación del mayor general y cuentas auxiliares. 6. Verificar de cálculos intereses, cambios no autorizados de tasas o porcentajes por encima

del establecido. 7. Detectar empleados ficticios incluidos en nómina. 8. Dar seguimiento abusos, a través del cobro de horas extraordinarias excesivas o pagos de

compensaciones salarias y reembolsos de gastos fuera de los parámetros normales. 9. Realizar pruebas de secuencia numérica en cheques, recibos, facturas, ordenes de compra,

etc. 10. Búsqueda de fraudes: Sobre-estimación de beneficios, ventas ficticias, diferencias en

tiempo, costeos inapropiados, errores en valuación, sub-estimación de pasivos o gastos.


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5. CALIDAD - MEJORAMIENTO CONTINUO Implemente un programa de aseguramiento de calidad efectivo. La calidad es requerida como condición fundamental para el auditor interno contemporáneo. Necesitamos un auditor con una visión de futuro, integrado al cambio constante, tanto en materia tecnológica como productiva y comercial, y que pueda ir proactivamente promoviendo los cambios con estrategias alineadas a la visión de la empresa. 10 Razones para implementar un programa de aseguramiento de calidad: 1. Fortalecer su autoridad y responsabilidad dentro de la organización. 2. Mejorar su imagen, percepción y credibilidad. 3. Identificar sus fortalezas y oportunidades de mejoras. 4. Compararse con las mejores prácticas y aplicarlas a su organización. 5. Aumentar la eficiencia y productividad. 6. Conocer y atender las necesidades de los clientes de auditoría. 7. Conocer y atender el ambiente dentro del equipo de auditoría. 8. Cumplir con las normas de auditoría y regulaciones. 9. Devolvemos lo que invierten en nosotros. 10. Podemos agregar más valor a nuestras organizaciones. Las principales preocupaciones y obstáculos: 1. Temor a conocer o a que conozcan nuestras debilidades y errores. 2. Las leyes actuales no exigen la calidad, pero lo harán. 3. Las evaluaciones que se realizan hasta ahora son limitadas. 4. Alto costo de implementación de algunos enfoques. 5. Es una herramienta nueva, las personas (personal de auditoría interna, gerencia y comité

de auditoría) tienden a resistir los nuevos enfoques. 6. Falta de indicadores de desempeño y mejores prácticas que sean aplicables para la región

latinoamericana, cuya condición es única. 7. Difícil de implementar en algunos casos, debido a que se necesita permitir que terceros

(ajenos a la organización) tengan acceso a información a la institución. 8. Para realizar evaluaciones internas es necesario poseer personal con capacidad técnica

apropiada. 9. Algunos tipos de evaluaciones (revisiones internas) podrían no ser objetivos, por lo que

debemos de ejercitar debido cuidado profesional. 10. Poca disponibilidad en la región de opciones de revisores (IIA, firmas contadores,

consultores independientes, etc.)


Auditoría Interna


Norma Relativa al Programa de Mejora de la Calidad 1310 Programa de aseguramiento y mejora de la calidad El programa de aseguramiento y mejora de la calidad debe incluir tanto evaluaciones internas como externas. 1311 Evaluaciones internas Las evaluaciones internas deben incluir: • El seguimiento del desempeño de la actividad de auditoría interna, y • Revisiones periódicas mediante autoevaluación o por parte de otras personas dentro de la

organización con conocimientos suficientes de las prácticas de auditoría interna. Interpretación: El seguimiento continuo forma parte integral de la supervisión, revisión y medición del día a día de la actividad de auditoría interna. Está incorporada en las prácticas y políticas de rutina usadas para administrar la actividad de auditoría interna, y utiliza procesos, herramientas e información considerados necesarios para evaluar el cumplimiento de la definición de auditoría interna y las Normas, y la aplicación del Código de Ética. Las revisiones periódicas son evaluaciones de propósito especial para evaluar el cumplimiento de la definición de auditoría interna, el Código de Ética y las Normas. Los conocimientos suficientes de las prácticas de auditoría interna requieren un entendimiento de todos los elementos del Marco Internacional para la Práctica Profesional. 1312 Evaluaciones externas Deben realizarse evaluaciones externas al menos una vez cada cinco años por un revisor o equipo de revisión cualificado e independiente, proveniente de fuera de la organización. El director ejecutivo de auditoría debe tratar con el Consejo: • La necesidad de evaluaciones externas más frecuentes, y • Las cualificaciones e independencia del revisor o equipo de revisión externo, incluyendo

cualquier conflicto de intereses potencial. Un revisor o equipo de revisión cualificado consiste en individuos competentes en la práctica profesional de la auditoría interna y del proceso de evaluación externa.


Auditoría Interna


La evaluación de la competencia del revisor o equipo de revisión es un juicio que considera la experiencia profesional en auditoría interna y las credenciales profesionales de los individuos seleccionados para realizar la revisión. La evaluación de las cualificaciones también tiene en cuenta el tamaño y complejidad de las organizaciones con las que los revisores hayan estado asociados en relación con la organización para la cual se está evaluando su actividad de auditoría interna, así como la necesidad de conocimientos técnicos, sobre un sector económico o área e particular. Un revisor o equipo de revisión independiente es aquél que no tiene conflictos de intereses reales o aparentes, y no forma parte ni está bajo el control de la organización a la cual pertenece la actividad de auditoría. 1320 Reportar sobre el programa de aseguramiento de calidad El director de auditoría debe comunicar los resultados del programa de aseguramiento y mejo-ra de la calidad a la alta dirección y al Consejo. Interpretación: La forma, el contenido y la frecuencia de la comunicación de resultados del programa de aseguramiento y mejora de la calidad se establecen mediante comentarios con la alta dirección y el Consejo, y tienen en cuenta las responsabilidades de la actividad de auditoría interna y del director ejecutivo de auditoría según lo indica el estatuto de auditoría interna. Para demostrar el cumplimiento de la definición de auditoría interna, el Código de Ética y las Normas. Los resultados de las evaluaciones periódicas internas y externas se comunican al finalizar tales evaluaciones, y los resultados de la vigilancia continua se comunican al menos anualmente. Los resultados incluyen la evaluación del revisor o equipo de revisión con respecto al grado de cumplimiento. 1321 Utilización de Cumple con las Normas El director ejecutivo de auditoría puede manifestar que la actividad de auditoría interna cumple con las Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna sólo si los resultados del programa de aseguramiento y mejora de la calidad apoyan esa declaración. 1322 Declaración de incumplimiento Cuando el incumplimiento de la definición de auditoría interna, el Código de Ética o las Normas afecta el alcance u operación general de la actividad de auditoría interna, el director ejecutivo de auditoría debe declarar el incumplimiento y su impacto ante la alta dirección y el Consejo.


Auditoría Interna


MÉTODO CUANTIFIACIÓN DESEMPEÑO DEPARTAMENTO AUDITORÍA CANTIDAD %

Porcentaje de terminación plan auditoría 1,620 13.7

Recomendaciones aceptadas / implementadas 1,393 11.8

Encuestas / retroalimentación de la Junta, Comité Auditoría o Alta Gerencia 1,279 10.8

Encuestas de clientes o auditados sobre el trabajo departamento auditoría 1,075 9.1

Aseguramiento razonabilidad gestión riesgos / control interno 980 8.3

Confianza auditores externos en la actividad de auditoría interna 979 8.3

Tiempo solución problemas detectados por auditoría interna 904 7.6

Grado terminación cobertura mandatoría 830 7.0

Cantidad de hallazgos significativos identificados 782 6.6

Horas Presupuestadas contra horas reales 741 6.3

Número de requerimientos de la gerencia 692 5.8

No existe proceso formal para medición desempeño actividad auditoría interna 687 5.8

6. ¿CÓMO MEDIMOS EL VALOR AGREGADO AUDITORÍA INTERNA?

El Instituto de Auditores Internos Global realizó un estudio con el objetivo de darle respuesta a esta interrogante, cuyo resultado fue presentado en Febrero 2011. Este estudio muestra dos informaciones sorprendentes:

1. La gran cantidad de Departamentos que no poseen un sistema formal para medir su éxito o desempeño:

2. El sistema de medición usado es

simple y fácil de aplicar en la mayoría de los casos.

A continuación presentamos los datos detallados del análisis realizado por el IIA:

687 = 5.8%


Auditoría Interna


La efectividad y eficiencia de un Departamento de Auditoría interna puede medirse a través de considerar: • El nivel de contribución al amejoramiento de los procesos de gestión de riesgos, control y

gobierno corporativo. • Apoyo al logro de los objetivos claves del negocio. • Evaluación del progreso contra plan de actividad de auditoría. • Incremento productividad del personal. • Aumento efectividad proceso auditoría. • Implementación de un número mayor de planes de acción para mejorar procesos. • Razonabilidad de la planificación y supervisión del proceso. • Efectividad en satisfacer las necesidades de partes interesadas en el trabajo de auditoría. • Resultados de revisiones externas de aseguramiento de calidad y programa de

mejoramiento de la calidad del trabajo. • Efectividad en el desarrollo del trabajo. • Claridad en la comunicación.

Modelo Medición Desempeño - Medidas Cuantitativas y Cualitativas:

Normas Práctica Profesional Productos Departamento

Prioridades Leyes/Políticas

Proceso Auditoría Interna

Cobertura riesgo Auditoría Terminadas

versos planificadas No. observaciones

importantes por auditoría Tiempo tomado desde el

inicio hasta el final Cumplimiento Normas y

Políticas Técnicas Aseguramiento

Calidad desarrolladas

Gerencia/ Auditados

Encuesta Satisfacción % de recomendaciones

por auditoría % de recomendaciones

implementadas por fecha de corrección

Importe de ahorros originados por auditoría Cambios implementados

en los procesos

Comité Auditoría Encuesta Satisfacción

Preocupaciones sobre riesgos Aportes al Plan Auditoría

Innovación y Aptitudes Nivel experiencia del personal

Horas entrenamiento por auditor % personal con designaciones relevantes

No. Innovaciones implementadas No. Procesos Mejorados

% de eventos de riesgo sorpresivos


Auditoría Interna


Categoría Eficiencia Efectividad Ambas Medidas

Básicas • Número Auditorías Planificadas.

• Número Auditorías Completadas.

• Utilización Personal: Tiempo Directo e Indirecto.

• Auditorías completadas por auditor.

• Ciclo Tiempo Informe: Desde conferencia inicio hasta terminación trabajo de campo y tiempo desde terminación trabajo de campo hasta emisión informe.

• Número informes emitidos versus auditorías planificadas.

• Satisfacción Cliente. • Satisfacción Personal. • Número de hallazgos

importantes. • Porcentaje recomenda-

ciones implementadas • Número de hallazgos

abiertos con fecha de implementación vencida.

• Número de opiniones de auditoría insatisfactorias

• Horas de entrenamiento • Rotación y retención

personal

Servicio Partes Relacionadas

• Repuesta requerimientos especiales.

• Tiempo respuesta requerimientos gerencia.

• Número de Secciones de AEC realizadas.

• Cantidad de auditores por 1,000 empleados.

• Cantidad de auditores por $1MM de ingresos / $1MM de activos.

• Auditorías terminadas versus planificadas.

• Monto ahorros como % gasto del departamento.

• Entrega de servicio de alta calidad.

• Manejo expectativas auditados.

• Desarrollo de relaciones fuertes.

• Número requerimientos gerenciales.

• Número comités y equipos de trabajo que auditoría interna es miembro.

• Cantidad de ahorros detectados y porcentaje de recuperación.

• Resultados encuesta: Clientes, Alta Gerencia; y Comité Auditoría.

• Cantidad de retroalimentación positiva y negativa respecto al trabajo de auditoría o a auditores.

Conocimientos Negocio

• Aplicación conocimientos para ayudar a resolver problemas a los clientes.

• Conocimientos profundos industria.

• Aplicación: Mejores Prácticas, Asuntos Emergentes y tendencias sector opera empresa.

• Uso Benchmarking.

EJEMPLOS MEDIDAS DE DESEMPEÑO


Auditoría Interna


Categoría Eficiencia Efectividad Ambas Medidas

Desarrollo Técnico • Conocimientos técnicos relevantes respecto a: • Auditoría interna. • Contabilidad. • Leyes y regulaciones. • Negocio.

• Cumplimiento con metodologías establecidas.

Innovación • Uso de tecnología en las auditorías

• Creatividad y eficiencia. • Número de mejoras del

equipo y tiempo empleado.

• Mejoras calidad proceso auditoría.

• Cantidad de mejores prácticas identificadas y comunicadas dentro de la organización o en la actividad de auditoría interna.

• Cantidad de tiempo invertido entrenamientos especializado o sobre la industria que opera la empresa.

• Envolvimiento personal en organizaciones profesionales.

• Capacidad de liderazgo.

Desarrollo Personal • Cantidad de secciones de coaching desarrolladas por año.

• Seguimiento desarrollo del plan

• Tiempo en la posición. • Rotación personal dentro

y fuera de la función de auditoría interna.

• Porcentaje de años de experiencia.

• Cantidad de auditores con certificaciones.

• Horas de entrenamiento por auditor.

• Rotación personal. • Número/Porcentaje de

auditores promovidos o transferidos a otras áreas de la organización y cantidad de auditores que abandonaron la empresa.

• Apoyo del equipo auditoría en proceso reclutamiento (revisión CV, participación en entrevistas, etc.).

EJEMPLOS MEDIDAS DE DESEMPEÑO CONTINUACIÓN


Auditoría Interna


7. CAMBIO DE ACTITUD Capacidad es lo que le permite hacer algo. Motivación es lo que determina lo que usted hace. Actitud es lo que determina cuán bien lo hace. Lou Holtz, Entrenador Equipo de fútbol de la Universidad de Notre Dame La actitud es un sentimiento interior expresado en la conducta. Es por eso que a la actitud se la ve sin decir una sola palabra. Para poder hacer frente a los desafíos que representan el agregar valor para el banco y responder a las expectativas de los diversos stakeholders se hace necesario transformarmos en profesionales con una actitud adecuada y con valores sólidos. Etimológicamente la palabra valor significa “ser fuerte”, “estar en buena forma”. No se trata sólo de estar en buena forma física, es estar en buena forma interior, portarnos de acuerdo con la dignidad que tenemos como personas. Necesitamos desarrollar profesionales de auditoría interna con una nueva actitud hacia el trabajo personas, concientes de su propósito, Dharma, significa en Sánscrito, propósito en la vida, sólo se volverá clara nuestra visión cuando puedas mirar hacia nosotros mismos. Tenga siempre presente que quien mira hacia a fuera sueña quien mira hacia adentro despierta, despierte a la realidad: Solo seremos felices cuando cobremos conciencia de nuestro papel, aunque nos corresponda el más oscuro. “Aunque yo no sea el culpable de mis problemas, sí soy el responsable de las soluciones” Walter Salama. He aprendido que la mejor parte de nuestra felicidad o miseria depende más de nuestra disposición que de nuestras circunstancias. La creencia hace la diferencia. “La actitud mental positiva es ver oportunidades, donde otros sólo pueden ver dificultades” Walter Salama. ¿Qué es la actitud?

Es la relacionista pública de nuestro verdadero yo. Sus raíces son internas pero sus frutos son externos. Es nuestra mejor amiga o nuestra peor enemiga. Es más sincera y congruente que nuestras palabras. Es una mirada hacia el exterior basada en experiencias pasadas. Es algo que acerca a las personas hacia nosotros o las repele. No se satisface a menos que se exprese. Es la bibliotecaria de nuestro pasado. Es el vocero de nuestro presente.


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Para los auditores internos es vital asumir que hoy ya no es el presente el que determina el futuro. Es el futuro el que condiciona el presente. Entonces, las decisiones que hoy se adopten estarán inspiradas en el futuro. Y esta actitud implica, forzosamente, gestionar la innovación, incorporar los cambios del entorno hacia el interior de las organizaciones, anticipándose, adaptándose, creándolos, haciéndolos propios, endogenizando el entorno hacia la organización. Construyendo el futuro. Renovándose permanentemente. Existen 168 horas en una semana, ¿Cuántas de estas horas empleamos pensar en nuestro propósito principal y las destrezas personales que necesitamos desarrollar para lograr nuestras metas más importantes? Al preguntarme esto, una de las primeras cosas que descubrí es que las principales destrezas personales que debemos desarrollar para agregar valor a nuestras empresas son las siguientes: 1. Honestidad, integridad y responsabilidad. 2. Coraje y carácter. 3. Visión clara del futuro. 4. Seguridad y confianza en sí mismo, que le permita llevar acabo eficientemente de

consultor y asesor interno. 5. Determinación, persistencia, dedicación, entrega y empeño para hacer que las cosas

sucedan. 6. Creativo, orientado hacia la innovación y el cambio. Abierto a las nuevas ideas y poder

anticiparse a nuevos escenarios. 7. Capacidad para trabajar en equipo, estar dispuestos a colaborar y cooperar hacia el

logro de metas comunes. 8. Sensible hacia las necesidades de sus colaboradores y asociados, lo que le permite

establecer relaciones de largo plazo, basadas en la confianza mutua. 9. Capacidad de comunicación, para influenciar, motivar y persuadir. 10. Empatía, poder conectarnos con las necesidades de nuestros clientes. El psicólogo y filósofo James Allen, enseñó que: “Una persona no puede viajar interiormente y permanecer quieta exteriormente”. Pronto, lo que sucede dentro de nosotros afectará a lo que sucede afuera. Cuando la actitud es positiva y conduce al crecimiento, la mente se expande y comienza el progreso. Sólo se volverá clara tu visión cuando puedas mirar en tu propio corazón. Porque quien mira hacia fuera sueña, y quien mira hacia adentro despierta. Sólo se necesita una persona para cambiar tu vida, TU!! Tenga presente las palabras de Robert Orben, antiguo escritor de discursos presidenciales en los Estados Unidos, quien urgió: “Recuerde siempre que solo hay dos clases de gente en este mundo: Los realistas y los soñadores. Los realistas saben donde van. Los soñadores ya estuvieron allí.”


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8. CINCO CUALIDADES CLAVES PARA AGREGAR VALOR En esta sección compartiré con ustedes un grupo de cualidades que consideramos vitales, indispensables e irrefutables para agregar valor, las cuales presentamos a continuación:

COMPROMISO - RESPONSABILIDAD

Como líder usted es 100% responsable de obtener lo que desea del equipo y asegurarse del éxito del grupo. Si usted trabaja de forma productiva y disciplinada en cada momento, con su actuación motivará a otros a hacer lo mismo y el resultado será un incremento saludable de su propia energía y del bienestar del personal. “En última instancia, la única cualidad que todas las personas de éxito tienen es … la habilidad para asumir su responsabilidad.” Michael Korda. La primera persona a la que tienes que dirigir eres tú mismo. Haz lo que tengas que hacer en el momento preciso y sin excusas. No importa lo talentos o dotes que posea una persona, nunca alcanzará su potencial máximo sin la auto disciplina. Desarrolla una lista de prioridades y cúmplelas, haz un estilo de vida disciplinado. Predique con el ejemplo.

El editor, Malcom Forbes dijo: “El error más grande que cometen las personas en la vida es no tratar de ganarse la vida haciendo algo que disfrutan”. Como resultado de ello, sencillamente tratan de soportar sus vidas laborales, en lugar de aprovecharlas al máximo. Viven para los fines de semana. Tratan de soportar hasta la jubilación. El autor Henry David Thoreau afirmó: “La mayoría de hombres viven vidas de quieta desesperación”.

Eso es una pena, porque las probabilidades de éxito de las personas son directamente proporcionales al grado de placer que se deriva de lo que hacen. Cuando se conforman, se ponen a sí mismos en una situación difícil. Nos tienes escusas para dejar de ser el que estas llamado a ser. Cuando siguen su pasión, se ponen a sí mismos en buena posición. Cuando morimos y vamos a comparecer delante del Creador, no se nos preguntará por qué no hallamos la cura para el SIDA o cáncer. Todo lo que se nos preguntará es:

“¿Por qué no llegaste a ser tú? ¿Por qué no llegaste a ser todo lo que eres?”

Alcanzar el potencial que Dios te ha dado exige que te hagas responsable de ti mismo, y de tu vida. Significa desempeñar un papel activo como líder de ti mismo. Los barrotes de la cárcel contra los que nos golpeamos están dentro de nosotros; nosotros los ponemos y podemos quitarlos. La diferencia entre lo que hacemos y lo que somos capaces de hacer resolvería la mayoría de los problemas del mundo. Me gustaría preguntarle: ¿Cómo sería el mundo si viviéramos todos nuestro potencial? Ya sabemos la respuesta. Entonces, comienza hoy mismo. Rompe las cadenas del pasado, y sé la persona que siempre has querido ser. Sé más valeroso y más grande. “El éxito no es la clave de la felicidad. La felicidad es la clave del éxito. Si te encanta lo que haces, tendréis éxito”. Al Heri Sghweitzer


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PRO-ACTIVIDAD Toma la iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar nuevas opciones de servicios para nuestros clientes. Es un profesional con visión. Capaz de adelantarse a los problemas o riesgos que puedan surgir, con el fin de ayudar a sus clientes ha solucionarlos. Los astrofísicos nos dicen que el universo físico se está expandiendo, a cada segundo nacen y se desarrollan nuevas estrellas, constelaciones y galaxias. Quizás el trabajo de los profesionales de auditoría interna debería seguir su ejemplo. ADAPATABILIDAD La mayoría de los auditores que conozco se siente más cómoda con los viejos problemas que con las nuevas soluciones. La vida es un proceso cambiante. Con todas sus transiciones vienen nuevas oportunidades de crecimiento. No hay mejoramiento sino a través del cambio. Para mejorar debemos cambiar continuamente. “La gente conformista se adapta al mundo. El visionario intenta que el mundo se adapte a su visión. Todo el progreso depende de los visio-narios”. George Bernard Shaw. ACTUALIZACIÓN Aprender a Aprender es nuestro nuevo paradigma y representa una competencia primordial que nos posiciona para ser más efectivos, aumentar la productividad y mejorar la calidad de nuestro trabajo. El futuro se muestra más promisorio para aquellas personas que saben cómo ampliar continuamente su aprendizaje. Un Contador que busca el liderazgo lee libros, asiste a cursos, observa y aprende de otros profesionales de alto desempeño a través de participar en eventos educativos de todo tipo, entre los que se encuentran: PASIÓN La palabra ¡Pasión! inspira entrega y dedicación a todo lo que hacemos, sin ella las actividades que realizamos no tendrían un gran valor, para mi pasión, es echarle más ganas a las cosas, pasión es la inspiración de la vida, es el motor de la vida, sin pasión no hay ilusión, motivación ni sueños. Parafraseando al columnista Will Hobbs, la ¡Pasión! hace posible despertar por las mañanas, quienquiera que seas, dondequiera que estés, seas anciano o joven y saltar de la cama, porque hay algo allí fuera que te encanta hacer, en lo que crees, algo que haces bien, algo que es mayor que tú y que a duras penas puedes esperar para volver a hacerlo. “Los seres humanos no son alimentados por la razón, sino por la ¡Pasión!". Siga adelante con ¡Pasión!, una de las cosas que separan grandemente los auditores que tienen éxito del resto es la ¡Pasión!, entrega y dedicación, tenga presente que la pasión distingue al débil del fuerte, al tímido del osado y a los habladores de los que actúan.


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La ¡Pasión! es la emoción más intensa que existe, es la locomotora, el tren o la maquina que tira del éxito. Uno solamente la siente cuando se dedica a lo que realmente le entusiasma, a lo que ama y a lo que es realmente importante. Cuando sientes ¡Pasión! por algo, no tienes

que esforzarte para poner atención, sale soló, y ni siquiera sientes el paso del tiempo. ¿Vives o solamente existes? Oscar Wilde dijo en una ocasión: “Lo menos

frecuente en este mundo es vivir. La mayoría de la gente existe, eso es todo”. Mayra Valera desarrollo una descripción perfecta de cómo se sienten las personas que viven con ¡Pasión! Comprueba ahora mismo de que lado ten encuentras:

Con Pasión Sin Pasión

Le encanta empezar un nuevo día Le cuesta empezar el día

Todos los días tiene actividades nuevas Viven en rutina

Prueban cosas nuevas Prefieren lo que ya conocen

Siempre tiene ilusión Se ilusionan de vez en cuando

Sueñan Solo creen en la realidad del momento

Rompen paradigmas Se mueven en solo en su zona cómoda

Son libres Hacen lo correcto

Cuando ocurren algo aprenden Cuando ocurre algo dicen “que mala suerte”

Crecen constantemente Se mantienen estables

Dicen “Yo Quiero” Dicen: Yo Debo” o “Tengo Que”

Emprenden y compiten Son conservadores

Son proactivos Son reactivos

Ven algo donde otros no ven nada No son capaces de ver nada

Hacen que ocurran las cosas Ven como ocurren las cosas

Viven el aquí y el ahora Viven el pasado o el futuro

Están entusiasmados Están anestesiados

Disfrutan Lo pasan bien o mal

Trabajan duro en lo que le gusta Trabajan poco o duro en lo que no le gusta

Viven con bifurcaciones Viven en línea recta

Toman vacaciones para recargar pilas Se escapan de vacaciones

El sueldo es para vivir con más alegría El sueldo es para vivir mejor

Abren nuevos caminos Siguen caminos ya transitados

Se auto-motivan Se auto-deprimen

RESULTADO: VIVEN RESULTADO: EXISTEN


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9. CONCLUSIÓN - DAR UN PASO MÁS H. Jackson Brown, autor de El librito de instrucciones para la vida, dice que la perseverancia tiene dos reglas: “Regla N° 1: Da un paso más. Regla N° 2: Cuando no puedas dar un paso más, vuelve a la Regla N° 1”. Para lograr el éxito, tendrás que hacer más, más de lo que querrías hacer, más que tus competidores, más de lo que te crees capaz de hacer. Debemos dar un paso más allá: Haga más que pertenecer: Participe. Haga más que preocuparse: Ayude. Haga más que creer: Ponga en práctica. Haga más que perdonar: Olvide. Haga más que soñar: Esfuérzate. Haga más que dar: Sirva. Haga más que existir: Viva. Haga más que tocar: Sienta. Haga más que mirar: Observe. Haga más que leer: Asimile. Haga más que oír: Escuche. Haga más que escuchar: Entienda. Haga más que pensar: Reflexione. Haga más que hablar: Actué. Para tener control de nuestro destino tenemos que dar un paso al frente. El destino no es una cuestión de casualidad. Es una cuestión de elección. No es algo a lo que esperar, sino algo para ser alcanzado. Por lo que debe de trazarse objetivos claramente definidos, recuerde que los objetivos no son un destino, son una dirección. No son órdenes, son compromisos. No determinan el futuro; son medios para movilizar los recursos y la energía, capaces de crear el futuro. Las personas que consiguen grandes resultados, raramente se sientan a esperar que las cosas sucedan. Salen ahí afuera y hacen que las cosas sucedan. El trazar metas es la fuerza humana más poderosa para la motivación. Necesitamos un auditor con una visión de futuro, integrado al cambio constante, tanto en materia tecnológica como productiva y comercial, y que pueda ir proactivamente promoviendo los cambios con estrategias alineadas a la visión de la empresa.


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Es un reconocido conferencista internacional especializado en temas sobre auditoría interna, gestión de riesgo, gobierno corporativo, cambio organizacional, liderazgo y auto-evaluación de control. Es un motivador nato de equipos multidisciplinarios de auditoría interna, ha desarrollado conferencias, entrenamientos y talleres sobre mejores prácticas de auditoría interna en Chile, Argentina, Perú, Uruguay, Panamá, Costa Rica, México, Ecuador, Cuba, Nicaragua, Colombia, El Salvador, Venezuela, Guatemala y República Dominicana. Actualmente es Vicepresidente de Auditoría Interna del Central Romana Corporation, Ltd. El Central Romana es una empresa agroindustrial, principalmente productora de azúcar y cuyo origen se remonta al año 1912, para sus operaciones agrícolas, industriales, turísticas y otras, el Central Romana emplea alrededor de 25,000 personas, siendo el mayor empleador privado en la República Dominicana.

Posee un Master en Administración de Negocios (MBA) de la Université du Québec á Montréal, Canadá, es Contador Público Autorizado (CPA) egresado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) y ha realizado un Postgrado en Contabilidad Impositiva en la Universidad Autónoma de Santo Domingo y el Instituto de Capacitación Tributaria de la Secretaría de Estado de Finanzas de la República Dominicana. Adicionalmente es: Certified Internal Auditor (CIA) por The Institute of Internal Auditors (IIA); Certification in Control Self-Assessment (CCSA) por The Institute of Internal Auditors; y Certified Fraud Examiner (CFE) por Association of Certified Fraud Examiners.

10. INFORMACIÓN SOBRE FACILITADOR: NAHUN FRETT, MBA, CIA, CCSA, CPA, CFE

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