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Agenda de inclusión económica para el Far Eastside de
Indianápolis
Esta agenda de inclusión económica no habría sido posible sin la increíble colaboración de los
residentes, interesados y organizaciones del Far Eastside, que con su generosidad ofrecieron su
tiempo y conocimientos para su desarrollo. Ante todo, su contribución aseguró este plan reflejara a
la comunidad de Far Eastside.
Las siguientes organizaciones hospedaron y ofrecieron refrigerios para la participación de los
interesados y la comunidad:
City of Indianapolis
Community Hospital East
The Ross Foundation
CICF
LISC
CAFE
Phalen Academy
Mt. Carmel Church
United Ways of Central Indiana
Far East Community Council
Indianapolis Urban League
Carriage House East
Indy Chamber – Develop Indy
UNEC/ANU
Miriam Acevedo Davis (La Plaza)
Mike Howe (CAFE)
Tom Crouch (CAFE)
Ryan Brady (CICF/Glick)
Marie Mackintosh (Employ Indy)
Erik Davenport (Re-Engagement Center)
Catheryne Clermont
Jennifer “Jenn” Brooks
EmployIndy
La Plaza
Haitian Association of Indiana
IndyGo
CareSource
Goodwill of Central Indiana
Finish Line
Ivy Tech
Resident Connectors
Jump IN for Healthy Kids
Tom Crouch
Excel Center
Councilor La Keisha Jackson
Pathway Resource Center
Jessica Cervantes
Bryan “Mr. Far Eastside” Sanders
Donna Jackson
Jealinsa Jean Lake
Monica Pena
Elisa Pride
Pastor Amos Baptiste
Fatimah Mabilijengo
Darlene Watts
Chalanta Shockley
Community Alliance of the Far Eastside
Plaza Urbana
Finish Line
¿Qué es una agenda de inclusión económica?
Una agenda de inclusión económica es un plan de trabajo que prioriza y guía la inversión coordinada
y la actividad programática al poner sobre el mismo plano el capital humano y los esfuerzos de
desarrollo económico junto a las capacidades de arraigo cultural y los programas de las
organizaciones comunitarias. Se le da forma en colaboración con las organizaciones de desarrollo
de capital humano y económico de toda la ciudad y las organizaciones comunitarias que garantizan
la colaboración de los socios hacia el logro de metas comunes y basadas en información de la
comunidad.
• Con la información de un grupo asesor que se compone de interesados en el proyecto y
consolidado sobre las prioridades de las empresas locales y los residentes vecinos.
• Basada en una comprensión clara de los patrones y oportunidades de emprendimiento y
empleo en los niveles regional o vecinal, así como también en la manera de coordinar las
inversiones de la localidad para responder de manera óptima a esas oportunidades.
• Un esquema de oportunidades específicas para una mayor inclusión en torno a las
pequeñas empresas, el desarrollo del capital humano, las mejoras de infraestructura y
una lista de objetivos que puedan medirse.
• Determina los grupos responsables de cada tema de la agenda, los plazos para la
implementación, los recursos disponibles o necesarios y el método para medir el
progreso.
• Aprovecha los recursos financieros, la experiencia técnica, el establecimiento de
relaciones y la competencia cultural de las organizaciones interesadas en el proyecto.
• Saca provecho de las fortalezas respectivas de los ecosistemas de desarrollo económico,
de capital humano y de la comunidad para alcanzar metas compartidas en torno al
desarrollo económico equitativo y la movilidad económica en una comunidad.
Objetivos
Se identificaron tres objetivos clave para garantizar que las labores en curso estén acordes con las
metas y valores de la comunidad de Far Eastside. Estos objetivos se conformaron a raíz del diálogo
con los residentes, los comercios y las organizaciones de la comunidad.
Ofrece una hoja de ruta para el desarrollo económico inclusivo, que
enaltezca a los residentes y los negocios existentes. La agenda de
inclusión económica debe reflejar la definición de “inclusivo” que se
maneja en la comunidad al dar prioridad a la movilidad cada vez mayor
de los residentes y las empresas en crecimiento que ya llaman al Far
Eastside su hogar.
Describir un proceso de implementación que garantice que los esfuerzos
de desarrollo económico en curso estén acordes con los valores de la
comunidad. Esta inclusión económica debe continuar revisándose e
iterándose durante la implementación, con conversaciones continuas a
nivel de la comunidad que informen cómo se mide el éxito y cómo las
estrategias de desarrollo económico se adaptan con el tiempo para
satisfacer las necesidades en constante evolución de los residentes y
negocios del Far Eastside.
Desarrollar un marco para socios externos que garantice la colaboración
y la responsabilidad con la comunidad de Far Eastside. Si bien habrá la
participación de numerosos socios externos durante la implementación
de esta agenda de inclusión económica, es fundamental que la
transparencia y la rendición de cuentas a los residentes, empresas y
organizaciones de la comunidad del Far Eastside se mantengan de
forma constante. Toda la actividad de desarrollo económico debe
llevarse adelante en consulta y colaboración con la comunidad del Far
Eastside.
El proceso de planificación
La presente agenda de inclusión económica se desarrolló mediante un esfuerzo de colaboración
que involucró la participación de residentes, comerciantes, organizaciones que trabajan en el Far
Eastside y otros interesados fundamentales. Este proceso se inició a finales de 2019 y concluyó en
noviembre de 2020.
Las estrategias que se describen en este documento se conformaron mediante la síntesis de los
aportes de estos interesados y un sólido análisis cuantitativo. Este proceso no termina con la
publicación del presente documento y los socios deben continuar reevaluando e iterando sobre las
recomendaciones acá contenidas. Al hacerlo, este plan de trabajo para la inclusión económica en el
Far Eastside servirá como una herramienta viva y activa para una implementación significativa que
continúe reflejando las metas, los valores y las necesidades de la comunidad.
Se seleccionaron dos áreas geográficas para la recopilación de datos, a fin de garantizar la
coherencia entre varios conjuntos de datos. Si bien era necesario trazar límites para el análisis
cuantitativo, las estrategias que se describen en este documento no deben limitarse a estas áreas
geográficas. El área de impacto, comprendida entre Arlington Avenue, 38th Street, Mitthoefer Road y
30th Street, se utiliza para investigaciones socioeconómicas y demográficas.
El distrito de inclusión económica, que incluye una concentración de negocios comerciales e
industriales del Far Eastside, está comprendido entre Keystone Avenue, 42nd Street, la línea del
condado y la I-70/16th Street.
Enlaces Residenciales
Para garantizar que los residentes del Far Eastside participen de forma activa tanto en la
planificación como en la implementación de la agenda de inclusión económica, al equipo del
proyecto se unieron 12 “enlaces residenciales”, que ampliarán el alcance de la información
proveniente de la comunidad y pondrán en marcha la implementación de estrategias clave. El grupo
lo conforman residentes provenientes de todos los ámbitos de la vida en el Far Eastside, con edades
comprendidas entre los 18 y los 50 años. Asimismo, en el grupo se hablan 4 idiomas. Era
importante que dentro del grupo todos los sectores demográficos tuvieran representación.
A los enlaces residenciales se les asignó la tarea de iniciar el trabajo en varias áreas clave:
Recursos
Crear una guía de recursos comunitarios donde los residentes puedan encontrar
asistencia para las preocupaciones diarias relativas a la calidad de vida, necesidades
especiales, capacitaciones y emprendimiento.
Trabajar para identificar las necesidades inmediatas durante la pandemia, entre ellas las
despensas de alimentos, la asistencia para el alquiler, la asistencia con los servicios
públicos y las oportunidades de empleo.
Contratación/desarrollo del capital humano
Identificar oportunidades de empleo en el área, en especial cargos que paguen más de
$18 dólares la hora. Además, capacitaciones y oportunidades de desarrollo del capital
humano que se compartan con la comunidad. Asociación con organizaciones locales
para organizar una feria de empleo.
Mesa redonda de empleadores
Creación de un calendario permanente de reuniones y mesas redondas para
empleadores en el que se cree sinergia entre empleadores y empleados en el Far
Eastside.
Entrevistas y grupos focales
Se llevaron a cabo varias entrevistas y discusiones de grupos focales con residentes, empresas y
organizaciones que ya estaban en el terreno trabajando para traer mejoras al Far Eastside.
Se tuvo la participación de más de 100 residentes, representantes de comercios y otros interesados
en varias entrevistas y cuatro talleres de grupos focales, los cuales se centraron en la
infraestructura y propiedad física, educación y desarrollo de capital humano, residentes y comercios.
La discusión giró fundamentalmente en torno a las oportunidades y desafíos que enfrentan los
residentes, comercios y organizaciones del Far Eastside. También se pidió a los participantes que
crearan un mapa de los recursos y fuentes de desafío en la localidad. Puede encontrarse
documentación completa de las respuestas en el apéndice B.
A continuación, se describen las prioridades de la comunidad que se relacionan con las personas, la
localidad y los comercios. Además de estas ideas, los participantes también compartieron opiniones
sobre el proceso y citaron la necesidad de una mayor inversión en el liderazgo de los residentes y
preocupaciones sobre el desgaste de la planificación dentro de la comunidad. En respuesta, se
agregaron enlaces residenciales al equipo del proyecto y se diseñó un enfoque orientado a la acción
para impulsar la implementación y garantizar que esta agenda de inclusión económica sirviera como
una herramienta activa para permitir que la comunidad se beneficie y se prepare para el desarrollo
económico, en lugar de un documento en un estante.
Lo que escuchamos:
Prioridades en La Comunidad
Si desea revisarse la investigación y el análisis a profundidad que se llevó a cabo en el área
geográfica del Far Eastside, consulte el documento completo del plan de inclusión económica.
Personas
Optimización de nociones y enlaces
a recursos y servicios de apoyo.
•Oportunidades de supervisión y
capacitación.
•Acceso a alimentos saludables.
•Cuidados de guardería seguros y
asequibles para el primer y segundo
turno.
Comercio
•Incentivos a largo plazo.
•Mayor inversión de los comercios
en la comunidad.
•Recursos jurídicos para pequeñas
empresas.
•Mayor colaboración entre
empleadores.
•Mejoramiento de la capacitación,
tanto para empleadores como para
empleados.
Lugar
•Sitios de reunión para jóvenes y
adultos.
•Servicios del vecindario.
•Reutilización de sitios de
oportunidades.
•Optimización del tránsito.
•Infraestructura básica que incluya
aceras y acceso a internet.
•Vigilancia policial de la comunidad.
Estrategias
Se han identificado dieciséis estrategias como oportunidades para promover el desarrollo de la
economía inclusiva en el Far Eastside de Indianápolis. Estas estrategias tienen la función de
enaltecer a los residentes y los negocios existentes, coordinar los esfuerzos de desarrollo económico
con los valores e intereses de la comunidad y garantizar la colaboración y la responsabilidad con la
comunidad del Far Eastside.
PERSONAS: construcción de caminos hacia empleos de calidad y la
seguridad financiera.
LUGAR: transformar distritos comerciales e industriales en los que se
ha invertido poco.
COMERCIO: fomentar entornos locales donde prosperen los diversos
comercios.
Las estrategias en esta agenda de inclusión económica se enfocan en el capital humano y el
desarrollo económico, pero durante el proceso de planificación, los residentes y las organizaciones
de la comunidad del Far Eastside expresaron la necesidad de mejoras en la calidad de vida, entre
ellas el acceso a alimentos saludables y oportunidades para la participación de los jóvenes. Si bien
estas estrategias no abordan todas esas necesidades, la agenda de inclusión económica puede
complementarse, e incluso fortalecerse, mediante la planificación futura de la calidad de vida.
Objetivos generales
Las quince estrategias definidas en este documento se organizan en torno al
desarrollo de la economía y el capital humano, que concentra a las personas, el lugar y
los comercios, con un enfoque especial en el punto de encuentro de estas tres áreas.
Complementar estas estrategias con planificación adicional
Corto plazo: puede darse inicio inmediato a las estrategias a corto plazo y se prevé que se lleven
a término en un plazo de 3 meses.
Mediano plazo: las estrategias a mediano plazo necesitan un poco más de tiempo para
fortalecer relaciones y sentar las bases, pero su implementación es todavía bastante inmediata.
Por lo general, pueden culminarse en el plazo de un año.
Largo plazo: las estrategias a largo plazo irán en función del éxito de los esfuerzos iniciales y
necesitarán el desarrollo continuo de la capacidad y recursos adicionales para tener éxito.
Pueden tener una duración de hasta cinco años.
Iteración: si bien las estrategias contenidas en este documento deben evaluarse de forma
constante y están diseñadas para ser adaptables, entre cada 2 y 5 años debe realizarse un
esfuerzo mayor para actualizar la agenda de inclusión económica. Así se garantizará que los
socios en la implementación no pierdan impulso y que sus esfuerzos continúen siendo acordes
con los valores de la comunidad.
Implementación
La agenda de inclusión económica para el Far Eastside debería recibir un tratamiento de documento
vivo. Las estrategias que incluye tienen la finalidad de poner a los socios en la misma línea de
trabajo sin dejar de ser flexible y adaptable, y deben ajustarse a medida que avanza la
implementación.
El presente documento contiene estrategias a corto, medio y largo plazo, que se implementarán
durante el período de los próximos 6 meses, 1 año y de 2 a 5 años, respectivamente. Estas
estrategias deben evaluarse y modificarse continuamente durante la implementación a medida que
se identifiquen nuevos socios y recursos, se establezcan relaciones y se observen resultados.
Cada cierto tiempo, a medida que las estrategias a largo plazo se acercan a su punto de llegada,
debería emprenderse un esfuerzo mayor para actualizar la agenda de inclusión económica. Al
hacerlo, los socios pueden garantizar que el trabajo futuro continúe basándose en los éxitos de
esfuerzos anteriores y que los pasos en falso se corrijan cuando sea necesario. Estas
actualizaciones también garantizan que la actividad de desarrollo económico en curso en el Far
Eastside mantenga la congruencia y la responsabilidad ante los residentes y los comercios
existentes.
Responsabilidad
La responsabilidad que se mantiene ante la comunidad del Far Eastside es fundamental para
garantizar que la implementación de las estrategias de desarrollo económico continúen siendo
acordes con los valores de los residentes y comercios existentes. Cada dos años, debe convocarse a
los residentes, los comercios y otros interesados clave para que los socios de implementación
puedan responder con un informe de progreso y obtener comentarios sobre los próximos pasos.
La inclusividad se incorpora en la forma de medir el éxito que se haya definido para cada estrategia,
a fin de garantizar la transparencia de los informes. Estas medidas del éxito pueden continuar
perfeccionándose para que sean acordes con los indicadores de inclusividad que desarrolla la
Cámara de Indiana como parte del laboratorio de aprendizaje Brookings para los indicadores de
inclusividad (Brookings Inclusive Indicators Learning Lab), en el que hoy en día participa
Indianápolis. La comunidad debe jugar un papel integral en la medición del éxito en la
implementación continua y determinar si los esfuerzos anteriores deben reforzarse o cambiar el
rumbo.
Este documento se actualizará de forma continua a medida que se avanza. En cada actualización,
debe incorporarse una participación comunitaria sólida e inclusiva, que garantice que sus
recomendaciones se mantengan acordes con los valores de la comunidad y que refleje la
necesidades más actuales del momento que tengan los residentes y comercios de Far Eastside.
Resumen de estrategias
En la siguiente tabla se describen las posibles estrategias que se identificaron para el Far Eastside,
así como sus cronogramas asociados y socios de implementación. Los socios adicionales pueden
identificarse a medida que progrese una planificación más extensiva en torno a cada estrategia.
Personas
Desarrollo de una guía completa de los recursos comunitarios.
Apoyar el crecimiento de una asociación colaborativa de proveedores para el
desarrollo de capital humano.
Desarrollar una bolsa de trabajo de alta calidad para la comunidad.
Desarrollar un calendario coordinado de ferias recurrentes de empleo en la
comunidad.
Desarrollar un sistema de apoyo consolidado para residentes, empleados y
comercios latinxs y haitianos.
Llevar a cabo una evaluación de las necesidades en colaboración con los
empleadores y desarrollar programas de educación y certificación adicionales
para abordar las deficiencias.
Lugar
Mejorar los programas que dirige la comunidad para prevenir el delito.
Aumentar el acceso a las opciones de capital para los residentes y los pequeños
comercios al aumentar la participación de las instituciones financieras en el
vecindario y el desarrollo de otras nuevas.
Apoyar la defensa de los intereses de la comunidad que dirigen los residentes
en la planificación futura del vecindario y las decisiones sobre el uso de la tierra.
Instalar casetas de autobús a lo largo de las rutas locales que se conectan a la
línea púrpura.
Aumentar el acceso a WiFi e internet del que gozan los residentes y los
pequeños comercios del Far Eastside.
Llevar a cabo una evaluación de las necesidades en colaboración con los
propietarios de comercios y desarrollar programas de educación y certificación
adicionales para abordar las deficiencias.
Comercio
Apoyar la convocatoria y el crecimiento de una asociación comercial del Far
Eastside que se haya formalizado y tenga una responsabilidad comunitaria.
Lanzar un programa de subvenciones y una serie de talleres en el Far Eastside
para apoyar la recuperación a corto plazo de las pequeñas empresas y
emprendedores locales
Crear programas dedicados para servicios de apoyo de bajo costo que impulsen
el crecimiento de pequeñas empresas y emprendedores locales.
Aprovechar la estrategia de la ciudad de utilización de criterios basados en el
lugar para priorizar los incentivos de la ciudad, con el fin de fomentar la
atracción y retención de negocios.
Personas
Estrategia: desarrollar una guía completa de recursos comunitarios.
Aunque el Far Eastside es sede de numerosos programas y servicios, no hay un lugar en el que esto
se centralice para que los residentes se enteren de ellos. La idea de dicha estrategia sería
desarrollar un conjunto de guías de recursos, que aumentarían el conocimiento de la comunidad de
los programas disponibles para necesidades específicas y para vincular mejor estos recursos con
aquellos a quienes se esfuerzan por prestar servicios. En principio, las guías de recursos específicas
pueden desarrollarse en tres categorías: 1) servicios y programas sociales, 2) formación del capital
humano, programas de certificación y programas para la contratación y 3) servicios de apoyo al
comercio y recursos para los emprendedores. Estas guías deben estar disponibles tanto en formato
digital como físico.
SIGUIENTES PASOS
Identificar recursos existentes y guías preliminares.
Identificar una plataforma para albergar las guías de recursos.
Describir una estrategia para la distribución específica de las guías de recursos.
Delegar el monitoreo continuo y la actualización de las guías de recursos.
Posibles formas de medir el éxito.
N.º de recursos o programas resaltados.
N.º de guías físicas distribuidas.
N.º de visitantes mensuales del sitio web.
N.º de residentes que se refieren a la guía como una herramienta de referencia.
POSIBLES SOCIOS
Estrategia: apoyar el crecimiento de una asociación colaborativa de
proveedores para el desarrollo de capital humano.
A partir del trabajo que lleva adelante el grupo de trabajo para la participación de los empleadores
de impacto colectivo del consejo, esta estrategia busca crear una asociación formal que reúna a los
diversos proveedores de capital humano que trabajan por el vecindario. La meta de esta asociación
sería facilitar que se comparta mejor la información, que mejore la colaboración entre los
organizaciones que persigan las mismas metas y crear una plataforma de responsabilidad para la
futura inversión en el capital humano de los vecindarios.
SIGUIENTES PASOS
Identificar las organizaciones miembro que sean adecuadas para asociarse.
Llevar a cabo actividades de divulgación y garantizar la aceptación de las
organizaciones miembro.
Generar consenso en torno a la misión y los objetivos clave de la asociación.
Posibles formas de medir el éxito.
N.º de proveedores contratados
A CORTO PLAZO
(de 0 a 6 meses)
A CORTO PLAZO
(de 0 a 6 meses)
N.º de proveedores de capital humano - asociaciones de proveedores de capital
humano formadas.
N.º de proveedores de capital humano - asociaciones de empleadores formadas.
N.º de iniciativas lanzadas por la asociación.
POSIBLES SOCIOS
Estrategia: desarrollar una bolsa de trabajo de alta calidad para
la comunidad.
Una de las iniciativas de la recién formada asociación de proveedores para el desarrollo del capital
humano se centrará en ampliar los vínculos de los residentes con empleos de calidad en industrias
de alto crecimiento. Como primer paso en tal dirección, esta estrategia buscará crear una bolsa de
trabajo integral para destacar oportunidades de empleo en el vecindario, que servirá como un
recurso de una sola parada para posibles contratados y empleadores por igual. En particular, esta
bolsa de trabajo se centrará en trabajos de calidad que paguen un salario digno (más de $18 la
hora), empleos en industrias de alto crecimiento, como los sectores industrial, de construcción y
salud, y oportunidades de empleo para la juventud.
SIGUIENTES PASOS
Identificar una plataforma que albergue la bolsa de trabajo 1.
Describir un plan para buscar posibles oportunidades.
Delegar el seguimiento y la actualización continuos de la bolsa de trabajo.
Posibles formas de medir el éxito.
N.º de ofertas de empleo publicadas (total, más de $18 por hora, con beneficios,
para jóvenes).
N.º de trabajos retenidos (6 meses, 1 año, 2 años).
N.º de empleos tomados (total, más de $ 18 la hora, con beneficios, para
jóvenes)
% de mezcla de empleos retenidos en diferentes industrias (sectores de alto
crecimiento).
% de mezcla de ofertas de empleo publicadas en diferentes industrias (sectores
de alto crecimiento).
% de mezcla de empleos ocupados en diferentes industrias (sectores de alto
crecimiento).
POSIBLES SOCIOS
Estrategia: desarrollar un calendario coordinado de ferias recurrentes
de empleo de la comunidad.
Además de la creación de una bolsa de trabajo para la comunidad, esta estrategia también busca la
ampliación del acceso de los residentes a los empleos locales mediante el desarrollo de un
programa coordinado de ferias periódicas de empleo dirigidas a los residentes locales. De este
modo, se agilizarán los esfuerzos de los múltiples proveedores que en la actualidad sean anfitriones
de varios eventos y faciliten una mejor correspondencia entre los residentes que buscan empleos y
oportunidades existentes. Similar a la bolsa de trabajo comunitaria, este calendario coordinado de
MEDIO PLAZO
(de 4 a 12 meses)
MEDIO PLAZO
(de 4 a 12 meses)
ferias de empleo se centraría en trabajos de calidad que promuevan la calidad de vida y la movilidad
cada vez mayor de los residentes locales.
SIGUIENTES PASOS
Identificar oportunidades que optimicen los esfuerzos mediante la combinación o
consolidación de eventos.
Generar consenso en torno a la misión y los objetivos clave de la asociación.
Facilitar una conversación entre proveedores sobre los próximos eventos
planificados.
Identificar prioridades compartidas para eventos futuros y esbozar un plan
integral.
Posibles formas de medir el éxito.
N.º de empleadores que participan.
N.º de ferias programadas.
N.º de residentes que participan (total, negros, latinxs, jóvenes).
N.º de empleos tomados (total, más de $ 18 la hora, con beneficios).
% de mezcla de empleos ocupados en diferentes industrias (sectores de alto
crecimiento).
N.º de trabajos retenidos (6 meses, 1 año, 2 años).
% de mezcla de empleos retenidos en diferentes industrias (sectores de alto
crecimiento).
Estrategia: desarrollar un sistema de apoyo consolidado para
residentes, empleados y comercios latinxs y haitianos.
Los residentes latinxs y haitianos enfrentan barreras particulares para participar como capital
humano en el Far Eastside. Esta estrategia se centra en vincular a los residentes latinxs y haitianos
con los recursos y oportunidades y, tomando como punto de partida la labor que ya viene realizando
la Asociación Haitiana de Indiana en el Far Eastside, desarrollar un marco sólido que garantice la
longevidad de esta red de apoyo. Además de vincular a los residentes con los recursos, esta
estrategia busca abordar el acceso equitativo a la movilidad cada vez mayor, al reconocer que
muchos inmigrantes afrontan barreras para traducir su experiencia y educación en oportunidades
en los EE. UU. Un programa que se centre específicamente en involucrar a los comercios para
reconocer el el valor de este posible capital humano ayudará a vincular a los residentes con trabajos
que correspondan a sus habilidades e intereses
SIGUIENTES PASOS
Identificar y ofrecer oportunidades para clases de ESL por la noche y en línea.
Identificar fondos para apoyar a miembros del personal a tiempo completo en la
Alianza Comunitaria para el Far Eastside (Community Alliance of the Far Eastside,
CAFE) que hablen francés o criollo.
Crear oportunidades para que la experiencia y la educación de empleados
provenientes de fuera de los EE. UU. se conviertan en habilidades y experiencias
transferibles para oportunidades laborales en el Far Eastside.
Desarrollar un programa de apoyo para la comunidad haitiana siguiendo el
modelo de La Plaza
Posibles formas de medir el éxito.
MEDIO PLAZO
(de 4 a 12 meses)
N.º de graduados de clases de inglés como segundo idioma (English as a Second
Language, ESL).
N.º de residentes haitianos vinculados a programas y oportunidades de apoyo.
N.º de residentes inmigrantes vinculados a oportunidades de empleo que reflejen
sus habilidades y educación.
N.º de empresas que participan en el programa de transferencia de habilidades
para inmigrantes.
Estrategia: llevar a cabo una evaluación de las necesidades en
colaboración con los empleadores y desarrollar programas de
educación y certificación adicionales para abordar las deficiencias.
Si bien las iniciativas a corto y mediano plazo se enfocan en crear mejores vínculos de los residentes
locales con las oportunidades de empleo de calidad que ya existen, esta estrategia, a largo plazo,
busca remediar cualquier brecha fundamental que haya en el panorama de los programas de
educación y certificación disponibles. Esto comenzará con una evaluación de necesidades, que se
basará en los aportes de los empleadores locales y una comprensión profunda de las habilidades
que se necesitan del capital humano actual y venidero. Los programas identificados como parte de
este proceso pueden incluir recursos de capacitación para posibles empleados, pero también
empleadores, posibles áreas de enfoque como 1) alfabetización digital, 2) preparación general para
el trabajo, 3) prácticas equitativas de contratación, 4) programas de reingreso y más.
SIGUIENTES PASOS
Analizar los requisitos de habilidades y las necesidades cambiantes del
capital humano futuro.
Identificar un socio externo objetivo que lleve a cabo una evaluación de las
necesidades.
Contabilizar los programas de educación y certificación existentes
disponibles.
Identificar dónde faltan o deben ampliarse los programas.
Posibles formas de medir el éxito.
N.º de programas de formación ofrecidos.
N.º de residentes (total, negros, haitianos, latinxs, jóvenes, reingresos) que
obtienen empleo, oportunidades, adiestramiento y orientación.
N.º residentes (total, negros, haitianos, latinxs, jóvenes, reingresos) que reciben
formación específica en la industria de alto crecimiento
N.º de residentes (total, negros, haitianos, latinxs, jóvenes, reingresos)
que reciben nuevas credenciales.
N.º del aumento del índice de empleo en el vecindario (total, negros,
haitianos, latinxs, jóvenes, reingresos).
LARGO PLAZO
(de 2 a 5 Anos)
LUGAR
Estrategia: mejorar los programas de prevención del delito que
dirige la comunidad.
Para mejorar la seguridad general y la percepción de seguridad en el vecindario, tanto para los
residentes como para los empleadores, esta estrategia busca brindar apoyo a las organizaciones de
base con dirigentes de la comunidad que trabajan para hacer del Far Eastside un lugar más seguro
para vivir y trabajar. La reducción del crimen y la mejora de la seguridad en el vecindario ayudarán a
que se optimice el acceso de los residentes al empleo y aumentará el atractivo y la retención de los
empleadores en el vecindario. El liderazgo debe incluir un electorado diverso para asegurar que la
implementación de esta iniciativa no conduzca a una categorización social o racial.
SIGUIENTES PASOS
Refinar las estrategias para prevenir la delincuencia en función de las
necesidades y las responsabilidades relacionadas.
Evaluar las necesidades de prevención del crimen del vecindario.
Evaluar el financiamiento necesario para abordar esas necesidades.
Posibles formas de medir el éxito.
N.º de la tasa de delitos no violentos.
N.º de la tasa de delitos violentos.
% de disminución en la tasa de criminalidad.
Percepción de seguridad de los residentes (total, negros, latinxs).
Percepción de la seguridad por parte del empleador.
Estrategia: aumentar el acceso a las opciones de capital para los
residentes y los pequeños comercios al aumentar la participación
de las instituciones financieras en el vecindario y el desarrollo de
otras nuevas, entre ellas Mt. Carmel Credit Union.
En la actualidad, el Far Eastside es un “desierto bancario”, lo que restringe el acceso de los
residentes y las empresas a los recursos financieros y capital esenciales para aumentar la riqueza.
Para mejorar el acceso a estas necesidades cruciales, la presente estrategia busca apoyar los
planes de Mt. Carmel de establecer la primera entidad de ahorro y crédito del vecindario. Esto
ampliaría los recursos financieros para la comunidad local y ofrecería una plataforma accesible para
consolidar la riqueza de la comunidad. Esta estrategia también buscaría facilitar más asociaciones
entre los bancos y las instituciones financieras para el desarrollo de la comunidad (Community
Development Financial Institutions, CDFI) existentes y las necesidades de capital de la comunidad.
SIGUIENTES PASOS
Evaluar los planes y necesidades a corto y largo plazo de Mt. Carmel Credit Union.
Identificar dónde se requiere apoyo y de qué tipo.
Desarrollar un plan que sostenga la entidad de ahorro y crédito y el acceso del
vecindario al capital.
Posibles formas de medir el éxito.
N.º de miembros de entidades de ahorro y crédito (total, negros, latinxs).
CORTO PLAZO
(de 0 a 6 Meses)
MEDIO PLAZO
(de 6 a 18 Meses)
N.º de cuentas abiertas (total, negros, latinxs).
$ de capital comunitario invertido (total, negros, latinxs).
Estrategia: apoyar la defensa de los intereses de la comunidad, que
provenga de los mismos residentes, en la planificación del
vecindario y las decisiones que se tomen sobre el uso de la tierra
en el futuro.
Esta estrategia busca formalizar su organización y establecer una asociación oficial de vecinos que
logre ir a la cabeza de los esfuerzos futuros de persuasión por los intereses y beneficios de la
comunidad dentro de las iniciativas de planificación del vecindario. A corto plazo, estos esfuerzos de
persuasión podrían centrarse en asegurar un acuerdo oficial para el beneficio de la comunidad
oficial para sedes de desarrollo clave, como Oak Tree y la sede de la secundaria John Marshall. Los
beneficios que se exploren pueden incluir el suministro de usos al servicio de la comunidad, como
una tienda de comestibles, el espacio asequible para una organización sin fines de lucro, espacio
público de recreación, alquiler local o más. A largo plazo, estos esfuerzos de persuasión se
centrarían en las necesidades generales de uso de la tierra y transporte que necesitan la
intervención del gobierno local o de alguna agencia de la ciudad para optimizar la seguridad y
comodidad de los peatones.
SIGUIENTES PASOS
Identificar capacidades adicionales u organizaciones asociadas que se necesiten.
Evaluar la misión, los objetivos y las capacidades internas del Consejo
Comunitario del Far Eastside (Far Eastside Community Center, FECC).
Describir un plan claro para las prioridades a corto y largo plazo.
Iniciar la persuasión en sitios de desarrollo clave.
Posibles formas de medir el éxito.
N.º de acuerdos para el beneficio de la comunidad (Community Benefit
Agreement, CBA) garantizados formalmente.
N.º de usos al servicio de la comunidad desarrollados.
% de SF nuevos construidos al servicio de la comunidad.
N.º de mejoras implementadas en el uso de la tierra.
N.º de mejoras implementadas de transporte (millas de aceras instaladas, calles
pavimentadas, etc.)
Estrategia: instalar casetas de autobús a lo largo de las rutas locales
que se conectan a la línea púrpura.
Aunque la expansión de la línea púrpura ampliará el acceso al tránsito en el Far Eastside, las
conexiones de autobús de la línea púrpura todavía no cumplen con los criterios. Esta estrategia
busca ampliar las paradas a lo largo de las rutas que conectan los centros clave de empleo con esta
nueva inversión. Así mejorará la experiencia de los usuarios del transporte público y se facilitarán
conexiones de última tramo más fluidas a sus lugares de trabajo.
SIGUIENTES PASOS
Organizar a los empleadores para que se asocien por las mejoras.
Identificar ubicaciones clave para mejoras en casetas de autobús.
Hacer seguimiento y rastreo de la implementación de mejoras.
MEDIO PLAZO
(de 6 a 18 Meses)
MEDIO PLAZO
(de 6 a 18 Meses)
Posibles formas de medir el éxito.
N.º de casetas de autobús instaladas.
N.º de usuarios de autobús diarios (total, negros, latinxs).
N.º de arrollamientos a peatones.
Estrategia: aumentar el acceso a WiFi e internet del que gozan los
residentes y los pequeños comercios del Far Eastside y apoyar la
alfabetización digital.
El 40 % de los hogares del Far Eastside no tienen acceso a internet, lo que equivale a 1,9 veces la
tasa de toda la ciudad. Mediante esta estrategia se busca ampliar el acceso a esta infraestructura
crucial, tanto para residentes como para comercios, al instalar puntos de acceso a WiFi gratuitos y
accesibles en ubicaciones estratégicas de la comunidad. El acceso a internet mejorará la capacidad
de los residentes para buscar y encontrar oportunidades de empleo, recursos fundamentales y otros
programas que pueden ayudar a que se mantenga la calidad de vida y la movilidad cada vez mayor.
SIGUIENTES PASOS
Identificar ubicaciones clave para posibles puntos de acceso a WiFi..
Obtener el permiso de los propietarios pertinentes para las instalaciones.
Identificar la infraestructura adecuada para crear 4 puntos de acceso.
Delegar el mantenimiento constante de los puntos de acceso a internet.
Posibles formas de medir el éxito.
N.º de puntos de acceso instalados
N.º de usuarios diarios (total, negros, latinxs, personas de bajos ingresos).
% del aumento de usuarios diarios con el paso del tiempo.
N.º de hogares que ahora están conectados a internet (total, negros, latinxs,
personas de bajos ingresos).
Estrategia: llevar a cabo una evaluación de las necesidades en
colaboración con los propietarios de comercios y desarrollar
programas que renueven propiedades desocupadas y
desinvertidas para usos productivos.
El Far Eastside incluye una alta concentración de propiedades desocupadas y notablemente
deterioradas a lo largo de sus corredores industriales y comerciales clave. Mediante esta estrategia
se busca llevar a cabo una evaluación de las necesidades en colaboración con los propietarios
locales para identificar las barreras claves para el desarrollo y la reurbanización en el vecindario. Así
se identificarían posibles brechas en los recursos, como la falta de capital para fondos de
rehabilitación de zonas industriales abandonadas, fondos para la adquisición y desarrollo previo de
tierras, mejoras a las fachadas o más. Las evaluación de las necesidades producirá una
comprensión de las brechas críticas en las que programas nuevos o ampliados ayudarían para la
restauración de las propiedades para usos productivos. La mejora del entorno físico del distrito
propiciará la retención y el atractivo de las pequeñas empresas y los grandes empleadores al
garantizar que las oportunidades de empleo se queden en el Far Eastside y que los residentes
tengan acceso a servicios y productos.
SIGUIENTES PASOS
MEDIO PLAZO
(de 6 a 18 Meses)
LARGO PLAZO
(2 a 5 Anos)
Identificar un socio externo objetivo que lleve a cabo una evaluación de las
necesidades.
Inventario de los recursos y programas existentes disponibles que apoyen la
reurbanización de las propiedades.
Analizar los requisitos de los propietarios y las necesidades cambiantes.
Identificar dónde faltan o deben ampliarse los programas.
Posibles formas de medir el éxito.
N.º de brechas identificadas.
N.º de propietarios que participan en programas.
Dinero aprovechado/invertido.
N.º de propiedades desocupadas remodeladas.
N.º de propiedades desinvertidas remodeladas.
Comercio
Estrategia: apoyar la convocatoria y el crecimiento de una
asociación comercial del Far Eastside formalizada que
tenga responsabilidad comunitaria.
A partir del trabajo que lleva adelante la alianza comercial del Far Eastside, esta estrategia busca
formalizar las actividades del grupo en una asociación comercial que incluya la responsabilidad ante
la comunidad. Los objetivos de esta asociación serían facilitar un mejor intercambio de información
y colaboración entre los empleadores del vecindario, crear una plataforma de responsabilidad para
la colaboración futura en los esfuerzos por mejorar el acceso de los residentes a los empleos
locales, vincular a los empleadores con otros servicios y programas empresariales que se relacionen
con el crecimiento, la promoción de la representación común en torno a la infraestructura y otras
necesidades, y la ampliación de la cartera local de oportunidades de empleo de calidad.
SIGUIENTES PASOS
Identificar los negocios que sean adecuados para su inclusión en la asociación.
Llevar a cabo actividades de divulgación y garantizar la aceptación de los
comercios.
Generar un consenso en torno a la misión, los objetivos clave y las iniciativas
prioritarias de la asociación.
Aclarar los compromisos de los comercios.
Posibles formas de medir el éxito.
N.º de empresas contratadas.
N.º de asociaciones comerciales comunitarias formadas.
Percepción de los residentes sobre la responsabilidad comunitaria.
A CORTO PLAZO
(0-6 Meses)
Estrategia: lanzar un programa de subvenciones y una
serie de talleres del Far Eastside que apoye la
recuperación a corto plazo de pequeñas empresas y
emprendedores locales.
Para apoyar a las pequeñas empresas y emprendedores en el vecindario, particularmente a raíz de
la COVID-19, esta estrategia busca lanzar un programa de subvenciones a corto plazo, centrada en
canalizar recursos adicionales para aquellos que tengan mayor necesidad. Los posibles usos
elegibles de este programa de subvenciones incluyen: 1) subvenciones de recuperación de la COVID
para fondos de operaciones o 2) subvenciones de recuperación de la COVID para adaptaciones
físicas u otras mejoras de capital.
SIGUIENTES PASOS
Identificar los fondos disponibles para el programa de subvenciones.
Describir los solicitantes elegibles y los usos de los fondos.
Desarrollar y lanzar un plan de comercialización integral para el programa de
ayuda económica.
Revisar a los postulantes, seleccionar a los ganadores y distribuir las
subvenciones.
Posibles formas de medir el éxito.
N.º de fondos de subvención distribuidos.
N.º de pequeñas empresas atendidas (total, negras, latinxs).
N.º de emprendedores atendidos (total, negros, latinxs).
Estrategia: crear programas exclusivos para servicios de
apoyo de bajo costo que impulsen el crecimiento de
pequeñas empresas y emprendedores locales.
Las pequeñas empresas y los emprendedores del vecindario se beneficiarían de los servicios de
apoyo a los comercios para crear y hacer crecer sus comercios. Con esta estrategia se ampliaría el
acceso a recursos asequibles y programas que aborden estas necesidades, incluido el soporte
jurídico, estrategias de comercialización y adquisición de clientes, apoyo técnico y digital, y más. La
creación de un centro para el suministro continuo de estos recursos fundamentales ayudará a
respaldar la creación de empleos en la localidad y de riqueza para el vecindario.
SIGUIENTES PASOS
Identificar los recursos de apoyo a los comercios que se necesiten.
Identificar posibles proveedores de recursos.
Plan detallado para vincular a los proveedores con las pequeñas empresas y los
emprendedores que lo necesiten.
Posibles formas de medir el éxito.
N.º de pequeñas empresas atendidas (total, negras, latinxs).
N.º de emprendedores atendidos (total, negros, latinxs).
A CORTO PLAZO
(0-6 Meses)
MEDIO PLAZO
(6-18 Meses)
Estrategia: aprovechar la estrategia de la ciudad de utilización
de criterios basados en el lugar para priorizar los incentivos
de la ciudad para fomentar la atracción y retención de
negocios en áreas con el máximo potencial para impactos positivos.
Para alinear mejor el marco de crecimiento inclusivo que existe en la ciudad con las necesidades de
la comunidad, esta estrategia busca tener una mejor comprensión de los criterios establecidos que
dirigen los incentivos de la ciudad a las localidades como el Far Eastside, que se beneficiarían más
de la inversión. Así se fomentaría un crecimiento adicional del empleo en el vecindario y se ampliaría
la diversidad de oportunidades de empleo disponibles para los residentes locales.
SIGUIENTES PASOS
Identificar los programas de incentivos de la ciudad y las reglas de sus políticas.
Identificar aspectos de estos programas que puedan aprovecharse en la
canalización de la inversión hacia el Far Eastside.
Hacer seguimiento y rastreo de la implementación de tratos de incentivo
Posibles formas de medir el éxito.
N.º de comercios retenidos y atraídos (sectores de alto crecimiento).
N.º de empleos creados (total, más de $18 la hora, con beneficios).
N.º de empleos tomados por residentes locales (total, negros, latinxs, jóvenes).
Largo PLAZO
(2-5 Anos)