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IDE-CESEM PATROCINADOR DEL II SUMMER BUSINESS SCHOOL IN ENGLISH

PRÓXIMAS CONFERENCIAS

Miércoles,15 de Junio de 2011 / 19: 30 horasCONFERENCIA: La Internacionalización de Empresas: Iberia, caso de éxitoD. José Mª Fariza Batanero, Director Financiero y de Control de Iberia

Martes, 5 de julio de 2011 / 19:30 horasCONFERENCIA: Sistema Sanitario EspañolDña. Isabel Barreiro, Alto Cargo de los Laboratorios GSK (Glaxo Smith Kline)

Jueves, 29 de Septiembre de 2011 / 19:30 horasCONFERENCIAD. Teófilo Serrano,Presidente de Renfe

FINANCIACIÓN A TRAVÉS DE LA FUNDACIÓN TRIPARTITA

VENTAJAS CAP

Desde la Consultoría B-Life se ofrece a todos los socios del Círculo de Alumnos y Profesores (CAP) la posibilidad de realizar un análisis de la situación de su área logística sin coste alguno para su empresa.

Te recordamos que disponemos de vales descuento de 6 euros para adquirir hasta un máximo de seis entradas individuales para Faunia.

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EVENTOS DESTACADOS

Paul Brown, Guy Claxton, Dr. Jesús José de la Gándara Martín, Dr. Benedicto Crespo, Dr. Susan Blackmore, Dr. Roberto de Inocencio, Jesús Alcoba, Carles Escera, Richard Vaughan, Pablo Herreros Ubalde, Esmeralda Díaz Aroca, Carlos Herreros y Manuel Seijo conforman el grupo de ponentes de la segunda edición del Curso de Verano “Management and the Brain”, que en esta ocasión dedica la semana a analizar la situación actual del “Management”, sus indudables éxitos pasados y sus carencias actuales. Y conversar acerca de si el cerebro y la Neurociencia nos aportan ideas, sugerencias e incluso soluciones para un Management más adaptado a las necesidades empresariales y humanas de este siglo.

La segunda edición del “Management and the Brain” se realizará del 18 al 22 de Julio de 2011 en el Palacio del Marqués de Albaicín en Noja (Cantabria). Para más información, contacte con IDE-CESEM y estaremos encantados de informarle.

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FIRMAS

E D I T O R I A L

“La formación, vuestra mejor arma de futuro”

Hace un mes leí una noticia que no pasó desapercibida para mí, en la que se afirmaba que ni más ni menos que el 48% de los españoles (es decir, prácticamente la mitad) piensa que contar con una buena red de contactos es lo más importante para encontrar empleo por encima de otros factores como la experiencia profesional, el nivel formativo, las cualidades o competencias requeridas para el desempeño de ese puesto de trabajo.

Sócrates solía decir que “la verdadera sabiduría está en reconocer la propia ignorancia”. Así que reconozcamos por una vez que nadie nace con toda la lección aprendida y que la vida es un proceso de formación permanente, por lo que ha llegado el momento de impulsar un sistema educativo mucho más flexible, adaptado a la nueva realidad (sobre todo en lo concerniente al mundo de la empresa).

Hace unos meses compartía con nuestros alumnos de Navarra y Burgos que hoy en día las acciones de formación continua resultan imprescindibles para todos los profesionales. Tanto si el objetivo es potenciar vuestra empleabilidad y conseguir un nuevo puesto de trabajo, como si se trata de adquirir habilidades que os ayuden a desempeñar con mayor soltura y eficacia vuestro actual puesto, dotaros de herramientas que desconocíais o aprender a dirigir equipos con éxito, estáis en el camino correcto.

John F. Kennedy afirmaba que “la educación es la clave del futuro, del destino del hombre y de su posibilidad de actuar en un mundo mejor”. Yo os digo que para que la sociedad avance no basta únicamente con desearlo, hay que salir ahí fuera a buscarlo y a pelearlo a diario. Lo único que nos va a sacar de la actual crisis son nuestras actuaciones así que no tengáis miedo y marcaros objetivos. Recordad que quien no tiene un plan y no sabe a dónde desea llegar, consecuentemente no llega a ninguna parte.

Ahora que habéis incrementado vuestra formación y mejorado vuestras competencias ¿creéis realmente que vuestra entrada y permanencia en el mercado laboral puede depender de factores tales como el azar o los contactos?

La formación que habéis adquirido, vuestro esfuerzo diario y la constancia son las mejores herramientas que tenéis para conseguir todo aquello que os habéis propuesto. Sed positivos, optimistas, rigurosos, disciplinados y regalad al mundo la mejor de vuestras sonrisas. Estoy convencido de que con profesionales éticos, honestos y generosos como vosotros conseguiremos sentar las bases del nuevo modelo productivo que garantice la cohesión y el bienestar de todos los agentes sociales.

Javier ZardoyaDirector General de IDE-CESEM

ACTUALIDAD

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Es una publicación del Círculo de Alumnos y Profesores de

IDE-CESEM

Edita:IDE-CESEM

comunicacion@ide-cesem.com

Director:Javier Zardoya

Presidenta del Consejo Editorial:Maite Sanjuán

Consejo Editorial:Esther Álvarez

Cristina ÁlvarezAmaya Zardoya

Directora de Comunicación:Cristina Álvarez

Redacción:Nayra Bueno

Han colaborado en este número:Juan Carlos Rodríguez

Juan Carlos Rodríguez RomeroNoelia López

Roberto MartínezFernando VargasDulce MartínezCarlos Auñón

Juan Félix ÁlvarezVictor García

David RebolloDavid Rueda

Claudio PandolfiJosé Ramón Coz

Enrique FojónJoaquín Puerta

Ángela DíazEsther ÁlvarezEduardo AriasPablo BurguéLid Editorial

Diseño y Maquetación:Amaya Zardoya

Imprime:Nilo Industria Gráfica

Redacción, Publicidad y Administración

Pº General Martínez Campos, 4628010 Madrid

Tel: 91.310.51.80 / Fax: 91.310.46.75comercial@ide-cesem.com

Depósito LegalM-18706-2002

IDE-CESEM no se hace responsable de las opiniones, comentarios y datos aparecidos en los ar tículos realizados por colaboradores

en esta publicación.

Editorial 1

Siglo XXI 45-52

CAP 53-57

Tecnologías de la Información 36-38

Precariedad en la función de Auditoría de Sistemas en las Administraciones Públicas - 36-38

EFR 12

Objetivos efr y la mejora continua - 12

Actualidad 3-8

Es noticia... - 3-4

4 - Nombramientos

¿Qué esperamos de un líder político en estos momentos?.. - 5-7

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Precio de la suscripción (4 revistas): 40 euros Pago por domiciliación bancaria

Para más información:comunicacion@ide-cesem.com

Emprendedores 24-28ENTREVISTA A: Victor García, Director Gerente de TuElevator Eléctrico S.L. - 24-26

27-28 - La evolución de los viajes con las nuevas tecnologías

Comercial y Marketing 29-31

Las seis preguntas clave del Marketing Directo Inteligente - 29-31

Gestión y Estrategia 33-35

Experiencias en la implementación de un Sistema de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) para

el ámbito Aeronáutico- 33-35

RRHH 13-23

Crisis Organizacional y Gestión por Competencias- 13-14

15-16 - ¿Deberíamos apostar desde las organizaciones y los departamentos por la

gestión por rendimientos y competencias?

Gestión por Competencias: Un modelo integrador para la Escuela y la Empresa - 17-19

20-23 - Nueva Era, nuevos valores. La innovación en la organización y el enfoque gerencial

Formación 39-44

LLega la crisis, ¿recortamos la publicidad? - 39-40

41 - El saber ¡Sí ocupa lugar?

Entrevista a: Esther Álvarez, Directora del Dpto. de Carreras Profesionales de IDE-CESEM - 42

43 - Garantiza el éxito de tu empresa

Noticias IDE-CESEM - 44

EMPRESA 9-11

Entrevista a: Juan Carlos Rodríguez y Noelia López - 9-11

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ACTUALIDAD

Es noticia...

¿Es una buena estrategia colocar to-dos los huevos en la misma cesta? Pronto descubrirás por qué comen-zamos esta noticia con una pregunta. Pepsi y CocaCola, CocaCola y Pepsi, las dos compañías que en su día se repar-tieron el negocio del refresco de cola han apostado de forma decidida por las redes sociales ante la actual ten-dencia que afirma que no contar con un perfil en las mismas es hoy por hoy impensable. Sin embargo y pese a que las mediciones de la actividad en el marketing digital son más certeras, los resultados finales (entendiendo por estos las ventas) reflejan que a Pepsi su estrategia en redes no le ha funcio-nado. ¿Dónde está entonces el error?

A juzgar por lo mencionado hasta el momento, todo parece indicar que la estrategia de Pepsi en redes sociales ha sido mucho más arriesgada y agresiva que la de Coca-Cola. Los resultados de sus campañas en este terreno se traducen en la atracción de millones de fans y seguidores y han conseguido centrar la atención de todos los expertos en marketing digital que no han parado de elogiar sus acciones. Sin embargo a mediados de marzo los resultados de ventas de Pepsi cayeron casi 500 millones de dólares, mientras que las de Coca-Cola se mantuvieron.

Posiblemente el mayor error de Pepsi durante 2010 ha sido haberse concentrado exclusivamente en acciones como el proyecto “Pepsi Refresh Project”, su canal de Youtube, su página en Facebook o su cuenta de Twitter y haber renunciado a cualquier otra vía publicitaria, que no estuviera relacionada directamente con los Social Media, dejado de lado grandes oportunidades de

promoción tradicionales como la SuperBowl, por ejemplo.

Las números online son envidiables (“Pepsi Refresh Project” ha generado 80 millones de votos, 3,5 millones de fans y 60.000 seguidores en Twitter). Sin embargo ha pasado a ocupar el tercer lugar en ventas en EEUU (un escalón inferior al habitual de los refrescos más vendidos en el mundo).

Coca- Cola por el contrario no ha contado con la repercusión que ha tenido Pepsi en redes sociales pero sus ventas no han bajado. Podría decirse que ha sido todo un ejem-

plo de equilibrio al decidir que el marketing digital era importante para su marca, utilizándolo como una pieza más dentro de las op-ciones de promoción pero no como la única.

Ante los resultados de ventas de 2010, Pepsi ha reaccionado incre-mentando el presupuesto que tenía destinado a ciertos progra-mas de televisión que cuentan con altos índices de audiencia en Estados Unidos como Factor X.

Este pequeño tropezón de Pepsi no debería representar una pérdida de confianza en el marketing de redes sociales aunque lo que sí ha quedado patente es algo que sabíamos antes y que tras esta experiencia de Pepsi hemos podido constatar: las redes sociales son un excelente complemento de las campañas publicitarias, pero todavía no son lo suficientemente fuertes como para llevar a cabo toda una campaña exitosa sin el apoyo de otros canales.

NO ES ORO TODO LO QUE RELUCE

¿Conoces ya www.ticjob.es? Se trata de un nuevo portal para profesionales del sector de la tecnología de la infor-mación y la comunicación que tras su éxito en países como Francia, Bélgica o Luxemburgo llega a España para ofrecer una plataforma común en la que los profesionales del sec-tor puedan buscar empleo, conocer cómo está el mercado o simplemente darse a conocer. El portal que ya cuenta con la colaboración de empresas como Indra, IBM, Accenture o HP, está abierto a cualquier profesional del sector, cuenta con ofertas de tres áreas diferentes (sistemas, desarrollo y aplicaciones generales) y permite a los usuarios compartir las ofertas de trabajo a través de redes sociales como Face-book, Twitter, LinkedIn o Viadeo.

NACE UN NUEVO PORTAL DE EMPLEO TIC QUE PERMITE COMPARTIR OFERTAS A TRAVÉS DE REDES SOCIALES

La Autoridad Europea de Seguridad Agroalimentaria (EFSA), está buscando expertos independientes para formar parte de sus comités y paneles científicos durante un periodo de tres años.

El organismo con sede en Parma invita a las solicitudes de los científicos independientes de las instituciones de investigación y las autoridades nacionales de seguridad alimentaria para unirse a los paneles que cubren: materiales en contacto con alimentos, enzimas y aromas alimentarios, contaminantes en la cadena alimentaria, nuevos alimentos y nutrición, alergias, adi-tivos alimentarios y fuentes de nutrientes, productos dietéticos, toxicología, OMG, piensos, salud y bienestar animal, los riesgos biológicos, sanidad y protección vegetal.

La EFSA afirma que si no son designados, los expertos también se pueden colocar en una lista de reserva que se utilizará para cubrir futuras vacantes.

LA EFSA bUSCA ExPERTOS EN SEgURIDAD AgROALIMENTARIA

ACTUALIDAD

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NOMbRAMIENTOS

José Luis González Castaño, Director asociado de Norman BroadbentNuestro profesor de los programas MBA de Burgos y Navarra D. José Luis González acaba de ser designado Director asociado del área de consultoría de la compañía Norman Broadbent donde desarrolla su carrera profesional como ejecutivo senior en los sectores editorial (Grupo Everest, Grupo SM y Grupo Prisa -Santillana Editorial) y financiero (Equifax Ibérica) de la compañía.La inmensa mayoría de su trayectoria profesional ha estado principalmente ligada al área Comercial y Marketing donde ha ejercido como Consultor y formador. José Luis González es socio fundador de la Consultora Khaft y socio Director de la Consultora de recursos Humanos OMD para T&C.

Si recientemente has protagonizado un cambio en tu carrera profesional y te gustaría compartirlo con IDE-CESEM y el resto de socios del CAP a través de nuestra revista INNOVATIA, puedes enviarnos tu nueva situación al correo: comunicacion@ide-cesem.com

Rafael Sebastián, Director de Recursos Humanos de Audatex España

Rafael Sebastián, asumía el pasado mes de marzo la Dirección de Recursos Humanos de la empresa Audatex España (compañía especializada en ofrecer soluciones y servicios de valoración de siniestros, averías y mantenimientos al mercado de automoción). Desde este nuevo cargo, Sebastian se responsabilizará de la estrategia del área de recursos humanos de la compañía en nuestro país y de su integración dentro de la estructura internacional del grupo. Asimismo, se encargará de promover los valores e identidad corporativa de Audatex y AUTOonline entre la plantilla y sus futuras incorporaciones y también de la puesta en marcha de planes de formación dirigidos, principalmente, a la gestión y captación del talento.

Rafael Sebastián es Licenciado en Psicología por la Universidad Autónoma de Madrid y Master en Dirección de Empresas por el Instituto de Directivos de Empresa (IDE-CESEM).

Sebastián cuenta con una extensa trayectoria profesional de más de tres décadas vinculado al área de recursos humanos donde ha trabajado en diversas compañías como Renfe, Grupo Schweppes o Grupo Einsa- Gt Motive antes de incorporarse a Audatex.

David Adroher, nuevo Ejecutivo de Cuentas en Cepsa Química

David Adroher, Licenciado en Química por la Universidad de Granada, MBA y Master en Dirección Logística por IDE-CESEM, se incorporó el pasado 5 de enero del presente año a la Dirección Comercial de Cepsa Química, dentro de la nueva línea de negocio de PET.

Antes de su incorporación a Cepsa Química, David acumula quince años de experiencia en el sector del PET en las principales compañías líderes del sector. Ocupó durante más de tres años el cargo de Director de Logística para Europa en la compañía catalana La Seda de Barcelona. Asimismo, ha sido consultor de negocio para la empresa CSSA y Supervisor de Compras y Logística en la compañía americana Eastman Chemical.

Desde el Círculo de Alumnos y Profesores de IDE-CESEM le deseamos a todos mucha suerte en este nuevo desafío profesional.

José Manuel Moreno, Director de Marketing y Desarrollo de Negocio de Avanza

José Manuel Moreno es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales. También posee un programa de Alta Dirección de Empresas por el IESE y un MBA por IDE-CESEM.

Ha desempeñado su labor profesional en la multinacional danesa Pandora, en Grupo Primera Ópticos Loop Vision, Yves Rocher España y Benetton.

La Royal Society de Inglaterra a través del informe “Knowledge, Networks and Nations” en el que se recoge el ranking de los países con mayor producción científica del mundo ha situado a España como la novena potencia científica mundial.

Según este informe, los científicos españoles fueon responsables del 2,5% del volumen total de publicaciones científicas mundiales durante el periodo 2004-2008. Esta situación supone una mejora con respecto a la obtenida durante el periodo 1999-2003 en la que España ocupaba el décimo puesto a nivel mundial y pone de manifiesto la calidad de los investigadores en Univer-sidades, centros tecnológicos, etc.

Sin embargo, lo realmente sorprendente es el dato del número de patentes registradas en la Oficina Americana de Patentes, un indicador de referencia acerca de los resultados científicos alcanzados. España se sitúa en sexta posición entre los países del mundo con mayor número de patentes registradas con un total de 6.472. Este hecho sí supone un dato revelador del cam-bio que se está produciendo en el sector tecnológico español y de su capacidad para no sólo producir investigación en el mundo académico, sino también para que ese conocimiento se registre, se proteja y esté listo para poder explotarse en el mercado.

ESPAñA SE CONVIERTE EN LA NOVENA POTENCIA CIENTíFICA MUNDIAL

ACTUALIDAD

ACTUALIDAD

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Algunos piensan que los ciudada-nos somos manipulables, ignoran-tes o ingenuos y probablemente

durante muchos años ciertamente lo he-mos permitido. Algunos otros piensan y dicen que los políticos son el reflejo de la sociedad y se escudan a través de este mensaje para justificar deplorables actos pasados. Algunos aseguran que la políti-ca es una forma de poder y que el poder en sí mismo corrompe.

Lo que no podemos negar es que el mundo está cambiando. Es más, el mundo está en un proceso constante de cambio. Eso sí, algunos políticos no se han enterado aún, siguen an-clados en el pasado, hablando del pasado y proyectando sus temores hacia el futuro.

El mundo está en un proceso de “evolución silenciosa”. En los países árabes acaba de manifestarse definitivamente como una “revolución ruidosa”, hasta influir en la historia como no había ocurrido en la historia moderna.

Es decir, aunque muchos no lo vean, la sociedad está cam-biando, el tiempo en el que los políticos aportaban solucio-nes mágicas, innovadoras, revolucionarias, ha pasado y ahora son otras formas de organización desde las que se aportan las ideas de cambio.

En los tiempos de modernidad que estamos viviendo, los cambios en el liderazgo se producen primero en el mundo deportivo, de forma muy rápida entran en el organizacional o empresarial, pasando rápidamente a las personas, a los ciuda-danos, a los seres humanos que integran esas organizaciones y finalmente, con una lentitud pasmosa, son los políticos los que tarde, pero con mucha pompa, acogen los cambios como propios.

¿Y qué es lo que el mundo del liderazgo nos está enseñando? Pues que para poder liderar el proceso de cambio constante que estamos viviendo no sólo hay que defender una idea, un pensamiento, un proyecto, sino algo más. Hay que integrar va-lores, sentimientos, estados de ánimo y en definitiva, emocio-nes. Porque lo que realmente mueve a las personas a actuar es la emoción (“E-motion”). Lo que durante treinta o cuarenta años ha mantenido al pueblo árabe sometido, ahora de repen-te se convierte en una avalancha imposible de parar, gracias a la liberación de una emoción realmente poderosa, el miedo.

Hay muchas formas de liderar pero sólo hay un camino para conseguir que te sigan. Y ese es liderarte a ti mismo desde to-

dos los planos de tu persona. Des-de el pensamiento, qué piensas y qué quieres decir. Desde el emo-cional, cómo sientes lo que dices y cómo contaminas tu estado de ánimo y finalmente desde el cor-poral, cómo tu cuerpo refuerza tu mensaje y lo empodera.

Para liderar, primero debes tomar conciencia que los resultados que

has obtenido hoy son fruto de tus pensamientos, sentimien-tos y acciones del pasado. Si tus resultados como líder no son los que deseas, es conveniente reflexionar. Si no estoy confor-me con los resultados que tengo y quiero conseguir nuevos resultados, tengo que realizar acciones diferentes y para lo-grar esto, necesito cambiar mi forma de pensar, de sentir y de actuar.

Para liderarte a ti mismo, es elemental saber quién eres, qué te determina de forma singular, qué valores forjan tu perso-nalidad, qué te hace único y cómo esto te beneficia a ti y a las personas que te rodean. También es vital saber qué haces tú realmente bien, a quién beneficia lo que haces, para qué sirve y a quién. Conociendo todo esto es muy fácil saber qué tipo de cualidades necesitas cubrir, qué habilidades desarrollar y qué conocimientos adquirir para que tu sueño, tu mensaje, tu proyecto sea 100% creíble y como consecuencia transmitirlo a tus seguidores.

Conocerte a ti mismo es la única misión de tu vida. Quién soy yo y en quién me quiero convertir. Si tú no lo tienes claro, na-die lo hará por ti. Si tú dudas, dudarán ellos, si no confías, des-confiarán de ti, si no sabes a qué agarrarte, se separarán de ti.

Para poder liderar a tu equipo, debes ser un ejemplo de tus VALORES. Si además los ejercitas, los desarrollas, esto conlleva el convertirse en un virtuoso. Mis valores se pueden convertir en mi mejor espejo, en mi mejor imagen y en mi proyección más fiel.

Por otro lado, algo que sin duda determina el éxito de un líder, es su capacidad para GESTIONAR SUS EMOCIONES y como consecuencia, las del equipo. ¿Cuáles son sus consecuencias? impregnar positivamente a los demás de aquellas emociones que enriquecen a sus seguidores y por el contrario, reconocer y erradicar las negativas para evitar que contaminen al resto.

Estas son algunas reflexiones que nos ayudan a entender como los seres humanos o ciudadanos del siglo XXI queremos relacionarnos entre nosotros.

¿Qué esperamos de un líder político en estos momentos?

JUAN CARLOS RODRÍGUEZFundador de Avanzacoach

Profesor del Área de Recursos Humanos de IDE-CESEM

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“El éxito de un líder se determina por su capacidad para gestionar sus emociones y como consecuencia, las del equipo”

ACTUALIDAD

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Aún en Televisión se escucha el adjetivo” líder” para llamar a determinados políticos que por el simple hecho de tener un cargo público o una aspiración pública, se creen con derecho a usar este apelativo. Todavía escuchamos hablar de “El líder cubano, o el líder libio, ¿pero? definitivamente, esto no es liderar.

Hay distintas formas de liderar y ambas opuestas, desde el miedo o desde la confianza. Es como el bien y el mal, como el Yin y el Yan, ambas son legítimas pero no son igualmente jus-tas. Una da libertad y otra dependencia, una te ayuda a crecer y la otra te limita, una te empodera y la otra te empobrece.

Cada cuál elige un estilo para alcanzar sus propósitos. Sin em-bargo todos y cada uno de nosotros en lo más profundo de nuestro ser, sabemos qué tipo de actitudes, comportamientos y relaciones desearíamos de nuestros líderes. No obstante, a pesar de la claridad de estas palabras, no es tan fácil reconocer donde estamos cada uno de nosotros.

Como ejemplo de esta evidencia podemos pensar en cuántos jefes, directivos, ejecutivos españoles piensan en empoderar, enriquecer, formar y alimentar a las personas que están por debajo de ellos, como la mejor manera de impulsarse ellos mismos hacia arriba. Realmente después de innumerables seminarios y programas de motivación y liderazgo que he de-sarrollado, es algo que la inmensa mayoría de directivos espa-ñoles aún temen y tampoco entienden bien.

Es realmente difícil posicionarse claramente en este pensa-miento porque en nuestro país, se piensa que es más fácil as-cender cuando se pelotea al que está arriba, que cuando po-nes la energía y el esfuerzo en desarrollar a aquellas personas que están por debajo y que te pueden impulsar a subir. Si bien la energía ni se crea ni se destruye, con frecuencia ponemos más, en tapar a quién me puede hacer sombra, que en ayudar-le a desarrollarse y subir, a empoderarle para que me impulse a mí.

Para derrochar liderazgo y hacer que las personas vibren en la misma frecuencia es necesario actuar con INTEGRIDAD y ¿qué es esto? Un conjunto de factores cuyo orden no afecta al resul-tado pero si alguno de ellos no está presente, el resultado es cualquier otra cosa, algo diferente.

PENSAR+DECIR+HACER+SENTIR = INTEGRIDAD

Vivimos tiempos de incertidumbre, de ansiedad y por tanto de miedo y por esta razón nos conformamos con aceptar que algo que suena a coherente, es válido y legítimo. Sin embar-go, la coherencia carece de un componente básico, que es el sentimiento, fruto de la emoción, por eso la integridad es tan poderosa, porque lleva impresa la PASIÓN y esto además es contagioso, hasta tal punto, que sin darte cuenta te ves embar-gado en milésimas de segundo.

“Un líder visionario construye un espacio para la convivencia, donde las personas están representadas no sólo con su voto, sino con sus sentimientos y sus actos”

ACTUALIDAD

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Todo aquello que no contenga emoción no se recuerda y por esta razón en tu vida solo recordarás aquello que te hizo sen-tir algo, por eso el miedo es tan poderoso. Nos ayuda a pre-venir el futuro en función de nuestras experiencias pasadas, pero el mejor antídoto contra él, es la confianza y el mejor camino para vencerlo es enfrentándote a él, con creatividad, energía, vigor y mucho amor.

El liderazgo del que hablo es un liderazgo resonante, que transmite, valores, emociones y actitudes, que contagia, que se implica y atrae, no empuja, sino que tira hacia delante.

¿Cómo serás capaz de hacer que la gente te siga si no tocas emocionalmente a las personas que te escuchan? ¿Cómo po-drás sacar lo mejor de las personas que están a tu lado si su sentimiento dominante es el miedo? ¿Cómo sabrás que tu equipo está contigo si no has validado los valores y emocio-nes que lo impregnan?

No basta con hablar de compromiso, transparencia, etc. Se trata de trabajar:

1. Desde la humildad para ser auténtico, sin pretensiones personales y aceptando que “uno solo” no es capaz de con-seguirlo todo, que necesitamos ayuda y que con la suma de todos, es todo mucho más rápido y sencillo.

2. Desde el respeto hacia uno mismo en sus valores y emo-ciones. Respetándose a sí mismo por encima de cualquier idea y utilizando los sentimientos como un resorte que me indica cuando me respeto y cuando no.

3. Desde la paciencia, mostrando el dominio de uno mismo.

4. Desde la generosidad, para atender las necesidades de los demás.

5. Utilizando la indulgencia para no guardar rencor y por encima de todo buscar el bien común, atender el bien del equipo y sacrificar el tuyo propio porque a la larga el prin-cipal beneficiado serás tú.

Las cifras, los datos, no sirven de nada si no van acompaña-dos de sentimientos, emociones, esperanza y estos son los canales que las personas usamos para comunicarnos con efectividad. El plano intelectual es secundario.

Las personas deben sentir que algo está pasando en su inte-rior, que lo que escuchan genera expectativas, cambio, espe-ranza, ruptura, cambio de paradigmas.

Hoy en día se hace necesario transmitir libertad, ilusión, energía y motivación.

Un líder visionario genera un escenario de cambio, crea una meta común, involucra a todas las partes que quieren sumar. En definitiva, construye un espacio para la convivencia, don-de las personas están representadas no sólo con su voto, sino con sus sentimientos y sus actos.

Y para finalizar, un líder visionario tiene cuatro convicciones:

1. Sí es posible.

2. Sí hay con qué.

3. Lo vamos a lograr.

4. DEPENDE DE MÍ (El objetivo siempre depende de mí, no soy una víctima, sino un protagonista)

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EMPRESA

EMPRESAAnte ustedes tienen a D. Juan Carlos Rodríguez y Dña. Noelia López (Director de Recursos Humanos y Jefa de RRHH y Calidad en el Empleo de Fundación Once-Grupo Fundosa, respectivamente)

Juan Carlos, un hombre de mirada seria y templada, me demuestra durante el transcurso de la entrevista que es una persona con una mirada perspicaz y que tras esa amplia sonrisa, esconde a un jefe divertido de esos que te sorprenden.

Noelia, por su parte, es una trabajadora incansable, eso se nota sólo con mirarla a los ojos. Ilusión es su primer apellido. Está repleta de entusiasmo y de energía. Es el prototipo de “winner” porque siempre ha sido una gran luchadora... Desde INNOVATIA nos gustaría presentaros al tándem perfecto del área de RRHH de Fundación Once-Grupo Fundosa.

ENTREVISTA A:

JUAN CARLOS RODRÍGUEZ

Innovatia: Nayra Bueno

Director de RRHH de Fundación Once-Grupo Fundosay

InnovatIa (I): ¿En qué valores se sustenta la cultura cor-porativa de Fundación once-Grupo Fundosa? ¿Cómo hacen desde el departamento de RR.HH. para alinear a todos los empleados hacia un mismo objetivo empresarial?

JUan CaRLoS RoDRÍGUEZ (J.C.R.):Los valores que sustentan la cultura corporativa serían la sostenibilidad del proyecto, un proyecto social como es el nuestro, gestionado desde criterios empresariales. El compromiso de las personas que en él partici-pan, el esfuerzo que dedican al proyecto y la calidad con la que se abordan los diferentes ítems de la gestión empresarial.

Cómo se trasladan o cómo se alinean esos valores, no es sólo una labor de recursos humanos, ya que todos estos valores impreg-nan la cultura de la organización. Nosotros somos un equipo

que establece herramientas y marcos de acción para una ges-tión de personas adecuadas. Pero son todos los trabajadores y trabajadoras, los equipos de gestión, los equipos directivos... los que comparten este tipo de valores y es, en definitiva, la cohe-rencia entre lo que hacemos y lo que decimos que hacemos,lo que alinea realmente los valores de la organización con sus em-pleados.

“La Fundación Once-Grupo Fundosa no ha recortado a nivel presupuestario ni ha recortado impulso por la formación”

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EMPRESA

Ser solidario es… integrar

¿Y ser tolerante?... aceptar al diferente a ti

Un adjetivo: constante

Un verbo: progresar

Película favorita: Forrest Gump

Una canción: Que te voy a decir (Fito&Fitipaldis), Black is Black (AC/DC), Yolanda (Pablo Milanés), Mediterráneo (Serrat)…

Un viaje, una ciudad o un país que no hay que perderse: Florencia

Una lectura imprescindible: La sombra del viento de Carlos Ruiz Zafón

La frase que cambió su vida: No importa las veces que uno caiga sino las veces que seas capaz de levantarte

Presente, pasado o futuro: Presente, vida; pasado, experiencia y futuro, ilusión

Asignatura pendiente de la sociedad actual: si tuviéramos superados los totalitarismos, entender la tolerancia y compartir la solidaridad

¿Y de Grupo Fundosa?: más que asignatura pendiente sería un deseo: ser más y mejores

(I): Sabemos que, durante 2010, Fundación once-Grupo Fundosa fue uno de los 34 premiados por el Ministerio de trabajo e Inmigración con la medalla de oro al mérito del trabajo, un galardón que tiene como objetivo recompen-sar y destacar el mérito de una conducta socialmente útil y ejemplar en el desempeño de los deberes que impone el ejercicio de cualquier trabajo, profesión o servicio. también han recibido el premio mundo empresarial europeo ¿Qué les ha supuesto como grupo recibir todos estos galardones de reconocimiento a su excelente labor social?

Fundación Once y Grupo Fundosa no deja de ser una platafor-ma muy amplia en la que se unen acciones y voluntades indivi-duales. Todos estos galardones para nosotros son un reconoci-miento a la suma de todos los esfuerzos individuales de más de cuatro mil personas con discapacidad que trabajan en nuestro grupo. Esa suma de esfuerzos se canalizó en un proyecto en el que no sólo tienen cabida sino que permite, valga la redundan-cia, la suma de las individualidades en un proyecto común ges-tionado con compromiso y con calidad. Es un mercado absolu-tamente insustituible, clave y que ayuda a seguir gestionando y apostando por un proyecto como este.

(I): Durante todos estos años han ayudado a miles de per-sonas con discapacidad a encontrar su primer empleo, a encontrar un hueco en el mercado laboral de diferentes maneras ¿Qué planes tienen para 2011? ¿Qué innovaciones tienen pensado llevar a cabo durante este año para seguir ayudando a miles de personas a encontrar un hueco en el mercado laboral?

El hecho de estar involucrados en un proyecto sostenible nos obliga a diario a construir un presente que mire hacia el futuro. Es decir, 2011 para nosotros forma parte de un futuro de me-dio largo-plazo. En 2011, lo mismo que en los años siguientes vamos a seguir apostando por crecer (este sería el proyecto de futuro). No hay sostenibilidad y no hay creación de empleo si no es a través del crecimiento empresarial. Y crecer supone que deben hacerse las cosas mejor.

Además y aunque es una cosa reiterativa, desde Fundación Once- Grupo Fundosa, apostamos por la profesionalidad y por la calidad, no sólo a efecto de certificados de calidad, sino el saber hacer desde el punto de vista de la profesionalidad. Es de-cir, cada vez somos más actuales, somos más modernos, más

competitivos... Eso se plasma en el día a día y eso es lo que de-terminará un 2011 y años venideros marcados por una situa-ción de crecimiento en el empleo. Precisamente destaco esto porque para nosotros hacer las cosas bien, trabajar en un entor-no normalizado desde la discapacidad y estar constantemente pensando y haciendo las cosas mejor, es innovar.

(I): Debe ser todo un reto ser Director de RR.HH y Formación en tiempos de crisis, ¿Es Fundación once-Grupo Fundosa una de esas empresas que han recortado en planes de for-mación o por el contrario sigue siendo una apuesta en firme dentro de su gestión?

La Fundación Once-Grupo Fundosa no ha recortado a nivel pre-supuestario ni ha recortado impulso por la formación. Somos unos convencidos de que es un instrumento más para cumplir el fin de ser mejores y ser más sostenibles en el tiempo.

En este sentido ¿hacia dónde apostamos en cuestión de forma-ción? hacia una profesionalización y una formación mucho más técnica. Apostamos por mejorar las competencias en la gestión de equipos, apostamos por mejorar y crecer en entender y ges-tionar la conciliación y apostamos por gestionar cada vez más las emociones (el plano emocional de la persona) como un ele-mento de creación de valor para la organización.

(I): Gracias al Programa Inserta, Fundación once-Grupo Fundosa promueve y posibilita la integración socio-laboral plena de las personas con discapacidad gracias a la colabo-ración de numerosos agentes sociales como MRW, el Corte Inglés, Carrefur, Barclays y Mercadona, entre otros. ¿Qué valoración hace del funcionamiento de este programa?

Las grandes corporaciones son un espejo hacia la sociedad y hacia el tejido empresarial. En relación al programa Inserta, he de decir que entidades como MRW o BBVA han ayudado a introducir la discapacidad en su día a día desde el empleo, lo cual aparte de ser una experiencia positiva en sí misma, es una herramienta de visibilidad hacia el resto de la sociedad y de las empresas.

Las experiencias en este programa Inserta son siempre traba-jadas, suponen todo un reto, resultan siempre positivas y nos sirven de canal de transmisión, de visibilidad de la discapacidad hacia el resto de empresas y de la propia sociedad, tal y como mencionaba anteriormente.

P R E G U N TA / R E S P U E S TA A J U A N C A R L O S R O D R Í G U E Z

Licenciado en Dere-cho, Diplomado en Derecho Laboral y Experto Universita-rio en Dirección de Recursos Humanos de la Empresa, Juan Carlos Rodríguez es un profesional con más de 22 años de

experiencia que tras su paso por CARTING ASESORES S.A. y G.M. Asesores S.A, entró a formar parte del Grupo Fundosa en marzo de 1998 donde comienza como Técnico del De-partamento de Gestión de Recursos Públicos y después como Jefe de dicho Departamento durante tres años. Desde 2003 ocupa su ac-tual cargo como Director del Área de RRHH de Fundación ONCE y Grupo Fundosa.

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EMPRESA

InnovatIa (I): ¿Qué le ha supuesto a Fundación once-Grupo Fundosa la obtención del certificado como em-presa familiarmente responsable?

noELIa LÓPEZ aSo (n.L.a.): Por un lado, obtener el certificado ha sido reconocer el trabajo y el esfuerzo que durante años vienen desarrollando Fundación Once y Grupo Fundosa en el cuanto a políticas de calidad en el empleo y así demostrar que nuestro sistema de gestión tiene en cuenta al empleado y sus familias a la hora de trabajar. Es una labor que es un punto de partida por ir mejo-rando nuestros esfuerzos en un grupo en el que la plantilla es muy heterogénea compuesta por personas con discapacidad, en el que existe una gran diversidad y un entorno cambiante, en el que están orientados a los resultados sin dejar las pers-pectivas de la calidad en el empleo de nuestros trabajadores y sus familias.

(I): ¿Qué acciones han desarrollado para dar a conocer a toda su plantilla (mandos intermedios, directivos, etc.) las medidas efr que ha implantado Fundación once-Grupo Fundosa?

(n.L.a.): Desde la Dirección de Recursos Humanos se han im-plantado una serie de medidas para hacer calar el proyecto en-tre todos los trabajadores a través de la formación y a través de las acciones de comunicación.

En primer lugar con una formación específica sobre la cultura de conciliación e igualdad, integrándola como una parte de la ges-tión diaria de los equipos de trabajo. En especial, los directores y mandos intermedios que tienen personas a su cargo ayudan a normalizar situaciones que hasta hace un tiempo no se vivían en las empresas, con la normalidad que se pueden ver ahora.

En esta formación se ha hecho bastante hincapié en la corresponsabilidad que supone la conciliación para la empresa y para el trabajador. Es una opción en la que ganan ambas partes en un sentido bidireccional.

(I): ¿Cómo ha sido la acogida por parte de todos los emplea-dos del grupo?

(n.L.a.): La acogida ha sido buena, lo que pasa es que estos proyectos van calando poco a poco. Suponen un cambio cul-tural muy importante que se traslada desde la Dirección hacia abajo como una lluvia fina que va capilarizando entre todas las personas que integramos la organización. Como todo cambio cultural, requiere de un proceso de madu-rez en el cual desde la Dirección y recursos humanos se van in-corporando paulatinamente una serie de medidas.

(I): ¿Por qué razón recomendarían a otras empresas que apuesten por la implantación de medidas de conciliación e igualdad en sus culturas empresariales?

(n.L.a.): Recomendaría que apuesten por la implantación de medidas de conciliación e igualdad en sus empresas porque el ROI (retorno de la inversión) en el sentido emocional va a ser mayor, puesto que un trabajador comprometido, involucrado con su empresa va a retornar y mejorar la productividad en estos tiempos de crisis en los que debemos hacer un mayor esfuerzo de trabajo para mejorar la competitividad, que aquel otro trabajador que no está comprometido con el proyecto porque entiende que la empresa no atiende sus necesidades personales.

Ser solidario es… ayudar a los demás sin esperar nada a cambio

¿Y ser tolerante?: entender la diversidad y aglutinarla como algo común

Un adjetivo: eficiente

Un verbo: querer

Película favorita: Memorias de África

Una canción: Yesterday (Beatles), Still loving you (Scorpions), la chica de ayer (Nacha Pop)

Un viaje, una ciudad o un país que no hay que perderse: Siria

Una lectura imprescindible: Cien años de soledad o el amor en los tiempos del cólera. También, El nombre de la rosa.

La frase que cambió su vida: “Si quiero, puedo” (en el momento en que eso lo tienes interiorizado…)

Presente, pasado o futuro: Presente para encarar el futuro, pasado nunca recordando lo negativo, sólo el aprendizaje.

Asignatura pendiente de la sociedad actual: Tener una educación en valores (y en planteamiento de vida, en derechos humanos)

¿Y de Grupo Fundosa?: Dar a conocer más a la sociedad la labor que hace

ENTREVISTA A:

NOELIA LÓPEZ ASO

Innovatia: Nayra Bueno

Jefa de RRHH y Calidad en el Empleo de Fundación Once-Grupo Fundosay

P R E G U N TA / R E S P U E S TA A N O E L I A L Ó P E Z

“La conciliación es una opción en la que ganan ambas partes en un sentido bidireccional”

Licenciada en Derecho por la Universidad de Zaragoza, Master en Gestión de Pymes y Programa de Desarro-llo de Directivos (PDD), Noelia López Aso es una profesional con más de doce años de expe-riencia. Inició su carrera

profesional en Fundosa Social Consulting donde permaneció tres años, posteriormente desempe-ñó su labor profesional como Técnico de cultura corporativa en el área de Recursos Humanos de Fundación Once y Grupo Fundosa durante cinco años. Desde septiembre de 2007 ocupa su ac-tual cargo como Jefa de Desarrollo de Recursos Humanos y Calidad en el Empleo del Área de RRHH de Fundación ONCE y Grupo Fundosa.

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EFR CONCILIACIÓN

ROBERTO MARTÍNEZ Profesor del Área de RRHH de IDE-CESEM

Director de Fundación Másfamilia

Objetivos efr y la mejora continuay

Un objetivo es igual a un sueño, igual a una meta, igual al final de un camino, por lo tanto es aquello que nos fijamos

con el fin de alcanzarlo en algún momento de nuestras vidas.

Pero, ¿por qué hablamos en este artículo conjuntamente de ob-jetivos y mejora continua?. La respuesta es que cuando conse-guimos un objetivo estamos al mismo tiempo evidenciado un proceso de mejora por lo tanto sería imposible hablar de mejo-ras sin utilizar los objetivos como herramientas principales.

La mejora continua, más que un enfoque o concepto, es una es-trategia y como tal, constituye una serie de pautas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos comple-tos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco. Es por ello, que tenemos que fijarnos una serie de ítems intermedios.

En el ámbito del modelo efr los objetivos y la mejora continua son requisitos necesarios de cara a la certificación.

Objetivo efr: requisito normativo de carácter mayor indispen-sable para las actividades de seguimiento del modelo, así como, la base del compromiso de la mejora continua. Cada empresa deberá definir, documentar, revisar, y actualizar sus objetivos.Los objetivos efr deberán ir siempre más allá de los requisitos legales vigentes y vinculantes en materia de conciliación y los reflejados a su vez en los convenios colectivos particulares y sectoriales.

Las organizaciones, a la hora de fijar sus objetivos, tendrán que ser exigentes pero realistas con el fin de poder cumplirlos, ya que no hay un número de objetivos mínimo. Tenemos que ser conscientes de los recursos de la empresa y por lo tanto, nunca fijar objetivos más allá de los que no se puedan cumplir.

Otra característica fundamental a tener en cuenta, es la asocia-ción con indicadores, puesto que de alguna manera se tiene que demostrar la mejora del objetivo. Es por ello que, cuando hablamos de objetivos efr, siempre decimos que tienen que ser medibles y cuantificables.

El alineamiento con las debilidades de la empresa es otro pun-to importante a la hora de establecer objetivos, porque como ya hemos comentado previamente son objetivos de mejora y como tales los vamos a utilizar para prevenir futuras desviacio-nes del modelo.

Sin duda, dentro de las actividades de seguimiento y medición, los objetivos, que se medirán con una frecuencia máxima de seis meses, adquieren una gran relevancia significativa, ya que nos van a permitir en todo momento evidenciar la madurez del modelo de gestión efr integrado en la empresa.

Mejora continua: es el desarrollo y madurez de los requisitos normativos. Es el camino a la excelencia en la materia que sólo mediante un proceso de mejora podremos alcanzar. La mejora continua nos va a posibilitar el enriquecimiento de la capacidad y resultados de la organización mediante herramientas de ges-tión como los objetivos.

Todas las organizaciones que decidan implantar el modelo de gestión “empresa familiarmente responsable efr” tienen que tener claro que se van a embarcar en un proceso de mejora constante en el cual no valen los descansos, ni retrocesos, sino todo lo contrario, la madurez de los requisitos se tiene que ha-cer notable así como el calado de la cultura y compromiso en la empresa.

“LOS OBJETIVOS SON LOS INGREDIENTES QUE DAN PROPÓSITO A NUESTRA VIDA” Anónimo

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RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS

Corren tiempos difíciles en los que todas las empresas se encuentran buscando fórmulas para conseguir los me-jores resultados. El discurso de la sostenibilidad, los ob-

jetivos a largo plazo o las estrategias de futuro parecen estar teniendo que dejar paso a planteamientos cortoplacistas, a la búsqueda del resultado y a los enfoques de supervivencia casi extrema, sacrificando las miras de futuro con tal de no extin-guirse o ser extinguido.

A pesar de encontrarnos envueltos en este contexto resulta-dista y descorazonador (por no decir descorazonado), también podemos encontrar elementos de esperanza que nos ayudan a mirar al futuro con optimismo. Parece haber un consenso uná-nime a la hora de darle a la crisis actual un valor positivo. Reco-nocemos en ella la oportunidad para aprender nuevas formas de actuar, de reinventar nuestros antiguos modelos, de evolu-cionar en nuestros estilos. En definitiva, incluso las empresas que no tienen la experiencia de haberse enfrentado antes a una situación como ésta, están convencidas de que podrán en-contrar el modo de superarla.

Sin embargo, no todo es tan positivo. No tenemos tiempo para probar, no tenemos margen para fallar, no podemos permitir-nos más pérdidas en el camino. La pregunta entonces es: ¿qué debemos hacer para cambiar la tendencia, para conseguir re-sultados extraordinarios, para superar las dificultades, para ac-tuar con acierto?

Crisis organizacional y gestión por competencias

FERNANDO VARGASProfesor del Área de Recursos Humanos de IDE-CESEM

Director de Gestión del Talento en Grupo Vips

y

Fernando Vargas es Licenciado en Psicología. Actualmente ocupa el cargo de Director de Gestión del Talento en Grupo Vips. Anteriormente, ha desempeñado el cargo de Director de Recursos Humanos Operacional de varias marcas del grupo (Ginos, The Wok, Friday’s, Tío Pepe y los Restaurantes Tradicionales) así como el de Director de Formación corporativo.

Su experiencia profesional más relevante se ha desarrollado en el ámbito de la Psicología escolar, en consultoría de RR.HH. y desde el año 2000, en el Grupo Vips. Forma parte del claustro de profesores del área de Recursos Humanos de IDE-CESEM y actualmente está en proceso de certificación por la International Coach Federation como Coach Profesional.

FERNANDO VARGAS

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RECURSOS HUMANOS

La respuesta está al alcance de algunas reflexiones clave y sen-cillas. La primera de ellas es que “las empresas consiguen sus resultados a través de las personas que la componen”. O quizá deberíamos decir que los resultados no se consiguen a través de las personas, sino a través de los comportamientos de las personas. Esta última afirmación es tan sencilla como clave para centrar la solución. No existen resultados empresariales si no son a través de los comportamientos individuales de las personas. La pregunta entonces es: ¿estamos redefiniendo los objetivos empresariales sin redefinir los comportamientos que esperamos de nuestros colaboradores y colaboradoras? Si la respuesta es afirmativa, el riesgo de fallar en el intento es tan alto como suicida, en el contexto actual.

¿Qué estamos cambiando en la manera de dirigir a nuestros equipos, de transmitirles qué comportamientos concretos son los que esperamos de ellos en los próximos tiempos? ¿Qué esperamos que dejen de hacer de lo que solían hacer antes? ¿Cómo se lo estamos pidiendo? y lo que es más importante, ¿qué esperamos que hagan que antes nunca les habíamos pedido que hicieran? y ¿de qué modo se lo estamos transmitiendo?

¿Cuánto tiempo hemos dedicado últimamente a redefinir los comportamientos que esperamos de nuestros equipos? ¿Cuánto riesgo asumimos al redefinir los objetivos empresaria-les esperando que los comportamientos de nuestros equipos se autorregulen solos?

Los modelos de Gestión por competencias en el ámbito orga-nizacional nos pueden dar algunas pistas de cómo podemos gestionar el cambio y por tanto, mostrar a nuestros equipos el camino de cómo queremos que estén siendo en la organiza-ción de éxito que estamos construyendo juntos para salir de la crisis.

Un modelo de competencias es, por definición, un modelo basado en comportamientos de éxito, que se exigen como hábito y que deben ser manifestados consistentemente para conseguir resultados excelentes. De hecho, Mc Clelland en el año 1973 creó el primer modelo de gestión por competencias a base de observar y describir los comportamientos que mani-festaban las personas de mayor éxito en sus puestos de trabajo. Copiar a los que tienen buenos resultados siempre ha resulta-do ser una práctica de éxito. La reflexión entonces sería, ¿qué están haciendo las empresas que están superando la crisis? ¿Qué podemos aprender de ellas? ¿Qué comportamientos son los que están desplegando sus equipos?

En los últimos treinta años de existencia de los modelos de competencias, existen muchas definiciones, pero todas coin-ciden en señalar que se basan en definir los patrones de com-portamiento esperados para cada puesto, con el fin de obtener

los mejores resultados posibles en un determinado contexto socio laboral.

Una vez concluida la importancia de definir adecuadamente los comportamientos concretos que esperamos que aparezcan habitualmente en cada uno de los puestos de la organización para conseguir los resultados esperados, llegamos a una se-gunda reflexión clave:

“Los comportamientos que una persona está preparada para manifestar, dependen de varios aspectos que podemos des-glosar en tres ejes”:

- Por un lado, el eje de los conocimientos, que define lo que la persona sabe.

- En segundo lugar, el eje de la aptitud, que a su vez se puede desglosar en aptitud cognitiva o mental, que define la forma en que una persona piensa; y la aptitud procedimental, que define lo que una persona hace.

- Por último, se encuentra el eje de la actitud, que define lo que una persona quiere hacer.

Una aproximación competencial a la persona no será comple-ta, por tanto, si no la realizamos globalmente contemplando los tres ejes y definiendo los comportamientos esperados des-de cada uno de ellos.

Así pues, será necesario redefinir qué conocimientos nuevos deberá adquirir la persona. Del mismo modo que deberemos acompañarle a construir nuevos esquemas mentales de pen-samiento que le permitan comprender la realidad de un modo diferente al anterior. Si el contexto cambia, necesitarán nuevos paradigmas mentales para actuar en la nueva realidad.

Paralelamente, deberemos construir un contexto de expectati-vas que movilicen la voluntad y emoción de cada persona de forma positiva hacia el cambio y los nuevos comportamientos que esperamos de ella para que quiera moverse en esa direc-ción. Finalmente, la cadena pensamiento, emoción, no tendría sentido sin el eslabón de la acción, que es el plano desde el cual se hacen visibles y manifiestas las competencias y se consiguen los resultados esperados por la empresa.

Por tanto, una adecuada gestión por competencias está espe-cialmente indicada, para definir claramente el marco conduc-tual que se espera de los equipos, en contextos donde no hay margen para el error, o donde los aprendizajes deben poten-ciarse para maximizar los resultados que se deriven de un nue-vo modo de actuar o de estar siendo como organización.

La transparencia, rigor y concreción en la definición de los comportamientos esperados, ayudará a los equipos a mejorar su repertorio de competencias, a valorar positivamente a su organización como generadora de contextos desarrolladores y generadores de confianza y aumentará la posibilidad de que aparezcan los resultados esperados en el cuadro de mando.

Una vez redefinido desde ese enfoque global, el nuevo mode-lo de competencias con el que superar los nuevos retos y ha-biendo contemplado al colaborador/a como una persona que actúa y se comporta de un modo flexible, pero que necesita ser guiada también desde la emoción para modificar en el ca-mino sus propias formas de pensar o interpretar la realidad y de actuar en consecuencia, estaremos más cerca de encontrar brotes verdes en el camino. Pronto miraremos juntos para atrás y concluiremos lo mucho que hemos aprendido, avanzado y cambiado gracias a la crisis.

“Un modelo de competencias es un modelo basado en comportamientos de éxito, que se exigen como hábito y que deben ser manifestados consistentemente para conseguir resultados excelentes”

RECURSOS HUMANOS

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RECURSOS HUMANOS

Es interesante el debate que genera la gestión por rendimiento y competencias en las empresas. En Junio de 2010 en CincoDias.com podíamos leer lo siguiente:

“En el año 2004 el sistema salarial de la judicatura española enlazó por primera vez productividad y salario. A partir de entonces, aquellos jueces cuyo rendimiento excediese en un 20% un valor fijo de referencia, comenzaron a recibir un 5% más de salario bruto. Al mismo tiempo, los que no alcanzaban el 80% de ese rendimiento fueron penalizados salarialmente. El sistema, que produjo un aumento de la productividad media del colectivo, recibió muchas críticas y fue anulado por el Tribunal Supremo en 2006.”

Un año después, se rediseñó el modelo bonificando con un 3% a los que alcanzaran el 100% y un 5% para los que lo superaran en un 20%. El punto clave fue que se eliminó la penalización para los que no alcanzaban el 80%.

Las conclusiones a las que se llegaron después de analizar y medir estos resultados fueron que el modelo de 2007 produjo un descenso de la productividad media de los jueces, una reflexión no demasiado profunda apunta a que uno de los motivos se deba a que el bajo rendimiento no se ve penalizado. Por otro lado, una de las consecuencias del modelo de 2004 es que descendió el número de jueces superproductivos. Quizá hasta ese momento no sabían que lo fueran y pensaban que rendían lo mismo que sus colegas.

El ejemplo de la judicatura me sirve como excusa para reflexionar sobre la productividad. Dos hechos tienen que darse para llegar a este modelo retributivo ligado a ella. Por un lado, la medición del rendimiento y por otro, la información que le proporciona al trabajador saber en qué punto está con respecto a los demás y qué aporta su trabajo a la compañía.

¿Quién mide la productividad? Se puede manejar el concepto en términos económicos o en términos laborales. ¿Cómo se mide?, la apreciación del rendimiento es individual, grupal ¿o quizá ambas?

¿Correlaciona productividad y alto rendimiento con las horas que le dedico a mi trabajo? O por el contrario puede ser un indicador de lo poco eficiente que soy?

Lamentablemente este punto tiene más que ver con los horarios impuestos por nuestras empresas, por lo mal que gestionamos las reuniones de trabajo que hace que nuestras jornadas laborales se hagan interminables y muy poco ejecutivas, por lo poco implantado que tenemos el concepto de teletrabajo y por lo lejos que nos suenan términos como conciliación laboral y profesional, ¿concilia qué?

Personalmente, creo que no en todos los puestos se puede medir la productividad y menos si la ligamos a la consecución de objetivos.

El segundo hecho lleva a algo que actualmente se produce no con demasiada frecuencia y es que los trabajadores sean informados de la situación de la empresa en la que trabajan. Esto puede generar preocupación o frustración dependiendo de los resultados.

La cuestión clave es ¿perdemos competitividad porque no somos productivos o no somos productivos porque no somos competitivos?

Es cierto que España no se encuentra entre los países más pro-ductivos. Sin embargo sí tiene compañías muy competitivas. Estas compañías se caracterizan por tener los mejores líderes que hacen que sus colaboradores trabajen en un ambiente de motivación e implicación que hace aumentar sus índices de productividad. Líderes que saben aplicar políticas de gestión que incluyen: flexibilidad horaria, gestión por competencias, que saben manejar aspectos emocionales estrechamente liga-

¿Deberíamos apostar desde las organizaciones y los departamentos por la gestión por rendimientos y competencias?

DULCE MARTÍNEZAntigua alumna del Master en Recursos Humanos

Gerente en el Centro de Gestión de Clientes de Prosegur

y

“La cuestión clave es ¿perdemos competitividad

porque no somos productivos o no somos productivos

porque no somos competitivos?

Dulce Martínez es Licenciada en Psicología, Experto Superior en Publicidad, Marketing y Comunicación y Master en Recursos Humanos por IDE-CESEM

Actualmente desempeña su labor profesional como Gerente en el Centro de Gestión de Clientes de Prosegur compañía a la que se

incorporó en 2005 primero como supervisora del departamento de fidelización y reclamaciones y posteriormente como responsable del departamento de gestión de clientes potenciales.

Anteriormente había trabajado para empresas como Wanadoo, Vía Digital, TCC Psicólogos y como voluntaria para varias organizaciones no gubernamentales.

DULCE MARTÍNEZ

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RECURSOS HUMANOS

“Una de las formas que tienen las empresas de invertir en ellas mismas es formando a

sus trabajadores”

dos a la gestión, líderes que manejan y promueven competen-cias específicas para cada puesto y que saben que los mejores currículum no siempre son los mejores gestores de personas ni los mejores cabezas de proyectos clave, y que para alcanzar los mejores rendimientos hay que conocer bien a los ejecutores de los mismos y no liderar a todos con la misma fórmula.

Algo que también tienen en común nuestras empresas más competitivas, es la innovación tecnológica y la inversión en formación adecuada adaptada a sus trabajadores para que estos, trabajando menos y en mejores condiciones, sean más productivos.

Si queremos ligar los salarios con la productividad, debere-mos exigir que nos faciliten las herramientas para que nuestro rendimiento sea mayor. En demasiadas ocasiones nuestro ren-dimiento es el óptimo, es el mejor que se puede tener en las condiciones laborales que nos toca vivir.

Si el objetivo final es aumentar la productividad deberemos revisar algunos de los factores que intervienen en su consecu-ción, a saber:

Tecnología: ¿se invierte lo necesario para optimizar el rendi-miento o sólo cubrimos expediente?

Condiciones laborales: influye el entorno laboral, el entorno físico donde desarrollamos nuestro trabajo, las instalaciones, las facilidades que encontremos para estar en un entorno “amable”.

Relaciones laborales: horarios impuestos que poco o mucho tienen que ver con que mis resultados sean los mejores. Fle-xibilidad para escoger vacaciones, flexibilidad en horarios de entrada y salida, relaciones jerárquicas adecuadas y óptimas; ¿Qué se espera de mi? ¿Qué se espera de mi trabajo? ¿Cuándo puedo considerar que estoy siendo productivo o que mi rendi-miento está en la media?

Formación: espinoso tema. Una de las formas que tienen las empresas de invertir en ellas mismas es formando a sus traba-jadores más allá de las subvenciones, invirtiendo en formacio-nes adaptadas y adecuadas a cada perfil.

Estrategia: alcanzar objetivos sí, pero ¿cuáles?, ¿por qué esos y no otros?, ¿hacia dónde nos quiere llevar la empresa?. Aquí los planes de comunicación son fundamentales.

Políticas y planificación para alcanzar la meta: ¿se conocen? ¿Se comparten? Una planificación del trabajo sin comunicar o sin consensuar es uno de los mayores impedimentos para al-canzar los objetivos y para disminuir el rendimiento.

Relaciones humanas: sí, esto también influye en el rendimien-to y la productividad. Afecta a la motivación y por tanto, al desempeño. Los líderes de equipos tienen que saber manejar estados de ánimo a veces incompatibles con un rendimiento óptimo, tienen que saber detectarlos a tiempo y saber mane-jarlos para poder cambiarlos. Una de las mejores formas de hacer eficiente el trabajo de los equipos es saber manejar su adaptación emocional. Sólo aquellos líderes que manejen esas competencias conseguirán las sinergias perfectas para conver-tir a sus equipos en equipos de alto rendimiento. Tiene que ver también con tener a todos los perfiles adaptados a sus puestos. Puedo tener a los mejores ingenieros en I+D, pero si no son perfiles proactivos el resultado de su trabajo, ¿será el mismo?

Por último y no menos importante, me gustaría hacer mención a un factor que influye en la productividad de las empresas: la retención de los talentos, fidelizar al empleado. Mucho se habla de la lealtad a la empresa, pero poco de la lealtad al empleado. Y así de caro lo han pagado algunas. El empleado insatisfecho que está ojo avizor a otras oportunidades puede ser el líder que marque la diferencia en otra empresa. Y ¿por qué dejar que sea en otra y no en la nuestra?

Muchas veces es por no haber detectado a tiempo esa insatis-facción. No nos engañemos, no siempre se trata de dinero, a veces el reconocimiento público es más efectivo que una re-compensa.

Salarios ligados a la productividad sí, pero sólo cuando se pue-da medir y cuando se dan las condiciones para alcanzarla. Sa-lario ligado sólo a productividad no. También reconocimiento, participación, promoción profesional, salarios emocionales etc.

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RECURSOS HUMANOS

El siguiente artículo pretende ser una aproximación original a la reflexión sobre la gestión

por competencias: justificar la necesidad de una mayor apuesta por integrar los modelos de enseñanza-aprendizaje y los modelos de gestión organizacional, puesto que los primeros determinarán en gran medida la fuerza laboral en los segundos y a su vez, la realidad empresarial y económica repercute en la visión referente a los objetivos y demandas que debe tener el ámbito educativo en una sociedad particular.

En los últimos años he podido asistir a un fenómeno que está cobrando los tintes de revolución: la implantación de un modelo de enseñanza-aprendizaje basado en las llamadas competencias básicas. Este modelo enfatiza lo que el alumno puede hacer, en contraposición al modelo basado en el cono-cimiento, que promueve lo que el alumno debe conocer.

Por otro lado, en el mundo empresarial se tiene la sensación de que muchas veces, la educación va en un sentido y la rea-lidad laboral en otro. Sin embargo, parece que el énfasis en la competencia puede acercar ambas realidades.

Evidentemente, el desarrollo y aprendizaje de las competen-cias básicas pueden constituir cimientos. Las competencias laborales específicas se estructurarían sobre aquellas para desempeñar con éxito un determinado puesto de trabajo. Pero me gustaría resaltar en este artículo la importancia de un modelo integrador, que capacite al alumno y futuro empleado en un marco de desarrollo y evaluación continuos.

Según Levy-Leboyer (1997) las competencias profesionales son un conjunto organizado de capacidades desarrolladas a través de la experiencia, sobre la base de aptitudes y rasgos de personalidad determinados. Esta definición supone tres retos que deben enfrentar tanto las organizaciones empresariales como las educativas, a saber:

1. Definir las competencias necesarias para el desempeño efi-caz de un puesto de trabajo.

2. Definir las aptitudes y rasgos coherentes con el perfil com-petencial del puesto de trabajo.

3. Retroalimentar a la persona con un itinerario adecuado de desarrollo competencial, definido tanto en el marco de la orientación educativa como en el seno de la empresa.

El valor predictivo y las posibilidades de intervención que se desprende de un modelo de competencias, conlleva una se-rie de ventajas en varios aspectos tanto en la gestión de Re-

cursos Humanos en la empresa, como para los Departamentos de Orientación en los centros de for-mación reglada:

a) Adaptación curricular: el alum-no puede negociar con el profesor los distintos objetivos y criterios. Los objetivos pueden escalarse de forma secuencial, valorando el de-sarrollo individual y minimizando los efectos negativos que, sobre el autoconcepto y la autoestima, representa el modelo clásico de evaluación. El alumno tiene más

posibilidades de experimentar éxitos académicos, relaciona-do con el bienestar psicológico en el aula.

b) Orientación profesional: una adecuada valoración de las fortalezas y debilidades del alumno, permitirá orientarle mejor hacia aquellos puestos de trabajo en los que esas facultades sean más necesarias. Por otro lado, al plantear un modelo de desarrollo, el alumno puede ser más consciente de las expe-riencias que necesite acumular en función de sus necesidades e intereses.

c) Selección de personal: probablemente el campo estrella de aplicación de competencias. La selección por competen-cias se ha convertido en una herramienta útil para la contra-tación de nuevo personal aún cuando no haya un sistema de gestión detrás. Las entrevistas por competencias o de inciden-tes críticos permiten valorar comportamientos en situacio-nes similares, antes incluso de que tenga la oportunidad de enfrentarse a esas situaciones en el nuevo contexto laboral. Como ya evidenció McClelland, el mejor predictor del com-

Gestión por Competencias: Un modelo integrador para la Escuela y la Empresa

CARLOS AUÑÓNAlumno del Master Executive en Organización de Recursos y Dirección de Personas

y

“En los últimos años he podido asistir a un fenómeno que está cobrando los tintes de revolución: la implantación de un modelo de enseñanza-aprendizaje basado en las competencias básicas”

Carlos Auñón es Licenciado en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid y Experto en Psicología Jurídica por el Colegio de Psicólogos de Madrid, además cuenta con un título en Gestión de la Formación (Masercisa) y está cursando un Master en Dirección y Gestión de Recursos Humanos por IDE-CESEM.

En la actualidad ocupa el cargo de Responsable de formación en Asesoramiento y Gestión Cibernética. Anteriormente ha ejercido como consultor de formación y formador para Reset Marketing, la Consultora IDEL y la Consultora San Román. Además ha trabajado como Técnico de Selección para la empresa de Trabajo Temporal Alta Gestión, como Psicólogo clínico para el Centro Médico Ardoz y para el Centro Psicopedagógico ALPE, como Técnico Medio del Menor (Educador de Menores) en el Centro de Recepción de Menores “Alacant”, como Psicólogo Jurídico, y cuenta con varias experiencias como docente.

CARLOS AUÑÓN

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RECURSOS HUMANOS

portamiento futuro es el comportamiento pasado, más que los conocimientos o la titulación académica que uno atesore (Blanco Prieto, 2007).

d) Desarrollo y plan de carrera: el campo del desarrollo en las organizaciones se ha visto potenciado gracias a dis-tintos factores. De un lado, contratar nuevo personal su-pone una gran inversión económica, puesto que hay que poner en marcha toda la logística relativa a la selección y la contratación. Cuando el trabajador llega a su nuevo puesto de trabajo, debemos movilizar los recursos nece-sarios para que alcance el nivel de desempeño que había-mos vislumbrado en la selección y esto genera un coste adicional. Por otro lado, las empresas son cada día más conscientes de que el principal activo con el que cuentan son los colaboradores, aspecto que se refleja en los nuevos sistemas de gestión de Recursos Humanos. No es de extrañar pues, que uno de los objetivos prioritarios sea alargar el ciclo de colaboración de una persona en la organización. Enfocar objetivos claros de promoción y desarrollo, recibir feedback directo del desempeño, tomar decisiones respecto del propio plan de carrera, son algunos de los beneficios que aporta un sistema integral de desarrollo por competencias.

Para que un plan de este estilo tenga una verdadera repercu-sión, es imprescindible que el trabajador sienta que efectiva-mente el desempeño en su puesto de trabajo actual le capacita para alcanzar las metas profesionales que él mismo se ha pro-puesto. Aquí cobra especial relevancia el tema de la comuni-cación, puesto que las herramientas de evaluación y feedback permiten ser consciente de aquellos aspectos que debo seguir trabajando, enfocado a los objetivos y no dejándose llevar por la apatía o el inmovilismo.

Una evaluación de 360º deja entrever las capacidades y com-portamientos requeridos en los puestos de mando, por lo que pueden convertirse a su vez, en una orientación para que los colaboradores comprendan y visualicen las competencias re-queridas para desarrollarse dentro de la organización.

e) Clima laboral y cultura organizacional: como consecuen-cia de sentirme creador de mi propia vida laboral, los niveles de motivación y la satisfacción aumentan, generando un me-jor clima laboral. Es más fácil que los empleados asuman y compartan la cultura organizacional, que por otro lado estará dotada de mayor flexibilidad. Un aspecto relevante y que en ocasiones no se tiene en cuenta es que la gestión por compe-tencias vuelve explícitos los criterios de promoción, por lo que se genera menor conflictividad en los procesos de ascenso y sucesión, generando un ambiente de cooperación en vez de competitividad.

Es más fácil crear unos valores y una cultura transparente cuando todos los colaboradores conocen exac-tamente los criterios y objetivos de la organización. La comunicación se vuelve más eficaz y los procesos más flexibles, al equipararse los siste-mas de comunicación formal e informal. Los colaboradores son más autónomos y estarán más capacitados para reflexionar y gestionar el cambio en aquellos aspectos que atañen al trabajo de su directa responsabilidad.

f) Formación: una adecuada planificación de recursos huma-nos permite detectar las necesidades formativas que confor-man el plan de formación empresarial, tanto desde el punto de vista de los objetivos empresariales como de las necesidades de los empleados. Esto significa la integración plena de los re-cursos humanos en las decisiones estratégicas de la empresa. Contar con una herramienta de evaluación, desarrollo y control como la gestión de competencias, supone un instrumento de valor incalculable para los departamentos de formación.

RECURSOS HUMANOS

“Contar con una herramienta de evaluación,

desarrollo y control como la gestión de competencias,

supone un instrumento de valor incalculable para

los departamentos de formación”

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RECURSOS HUMANOS

Parece claro que asumir la gestión por competen-

cias genera ventajas estratégi-cas para la educación, para la empresa

y para la sociedad en general a través de ciu-dadanos más preparados, más conscientes de sus posi-

bilidades y más motivados para alcanzar objetivos grupales, en consonancia con sus propios objetivos de desarrollo personal.

En un contexto empresarial definido por el cambio y la flexi-bilidad y un contexto social marcado por la competitividad a la hora de acceder al mercado laboral, parece más necesaria que nunca una integración de los valores de la empresa en la educación. De forma que la enseñanza reglada mejore la ca-pacitación de sus alumnos con vistas a la creación de empleo. No obstante, el modelo de competencias también refuerza un aspecto fundamental que aún no hemos tratado: el desarrollo emocional de la persona más allá del desarrollo cognitivo.

Según la LOE 02/2006, uno de los objetivos de la educación pri-maria es “desarrollar las capacidades afectivas de los niños

y niñas en todos los ámbitos de la personalidad y en sus relaciones con los demás, así como una ac-titud contraria a la violencia, a los prejuicios de cualquier tipo y a los estereotipos sexistas”. Esta apuesta

por la educación emocional abre un enorme abanico de posibilida-

des a las que una educación basada exclusivamente en el aprendizaje de

conceptos no puede dar respuesta.

El desarrollo de habilidades para el conoci-miento y control de las emociones, tanto pro-

pias como de otros, se sustenta en la evidencia de comportamientos que nos ayudan, más que otros, a ne-gociar y solucionar problemas centrados en la relación con los demás. Habilidades que se aprenden y mantie-nen a través de la experiencia. Esta definición nos lleva a la existencia de verdaderas competencias emocio-nales, competencias necesarias para desempeñar un puesto de trabajo en todas las escalas de la jerarquía empresarial.

Habilidades como la gestión del estrés, el trabajo en equipo, el liderazgo, la toma de decisiones o la nego-

ciación de conflictos entroncan directamente con la lla-mada Inteligencia Emocional. Las empresas, cada vez con

más frecuencia, valoran y encuentran como los individuos más competentes en el puesto de trabajo no son aquellos

que demuestran mayor conocimiento en un área determina-da, sino aquellos que son capaces de gestionar con mayor éxi-

to las propias emociones y las de los colaboradores a su cargo.

La adopción de una gestión por competencias facilita y pro-mueve la inclusión de las habilidades emocionales tanto en la escuela como en la organización empresarial, no como una in-tuición de algún directivo o profesor “visionario”, sino como un sistema integrado de planificación con objetivos, periodicidad y criterios de evaluación y control.

Desgraciadamente, en ninguno de ambos contextos se ha realizado un esfuerzo consciente por mejorar las capacidades emocionales de los individuos que las integran. Los efectos son claros: estrés laboral, relaciones laborales marcadas por la con-flictividad, generalización de fenómenos como el “mobbing”…Y esto sólo en el ambiente laboral.

En resumen, la gestión por competencias mejora todos los pro-cesos relacionados con la gestión de recursos humanos, posi-bilita una vía de desarrollo para acercar la educación reglada a la realidad empresarial, otorga a los empleados la flexibilidad necesaria para gestionar su carrera laboral, tanto dentro de la misma organización como a través de diversas empresas, po-sibilita a los profesionales de recursos humanos y de la educa-ción una visión estratégica del desarrollo de las personas a su cargo y se convierte en una guía práctica para la orientación profesional y vocacional.

Decididamente, asumir una gestión basada en competencias otorgará una sociedad más flexible, humana y democrática, a través de instituciones y organizaciones con mayor capacidad de adaptación y mayores posibilidades para un desarrollo hu-manizador.

RECURSOS HUMANOS

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RECURSOS HUMANOS

El contExtoActualmente estamos viviendo en un escenario de una gran incertidumbre, la economía atraviesa una grave crisis, quizás la mayor desde la recesión económica sufrida en la década de los años 30, en el siglo XX.

En el mundo empresarial siempre se ha suscitado un deba-te por antonomasia, que no por ser tan recurrente deja de ser menos apasionante y sin duda un reto. ¿Cómo hacer la empresa, más competitiva, más productiva? ¿Cuál es la me-jor estrategia, el mejor enfoque, el modelo de gestión más adecuado?

Se han escrito, por parte de diferentes expertos y “gurús” sobre las diferentes materias, producción, marketing, eco-nomía, tecnología, recursos humanos; infinidad de publica-ciones que hacen mención a estos aspectos de la actividad empresarial, y que definen y desarrollan diferentes metodo-logías, estrategias, modelos de gestión, que se consideran como las opciones más recomendables para, mediante su aplicación e implementación, en las diferentes áreas de la empresa lograr alcanzar el éxito empresarial.

Los mercados y el entorno tienen su evolución. Actualmente los mercados están compuestos por consumidores / clien-tes, cada vez más exigentes que demandan un servicio / producto con un servicio de distribución rápido, con unos requerimientos de usabilidad muy determinados, que tenga facilidad de uso y con una buena relación calidad precio.

Si a esto le agregamos los cambios que se suscitan, cada vez con más rapidez, en el entorno y que sobre todo afectan a los aspectos de la tecnología, el entorno social y nuevos mo-delos, podemos determinar que las empresas que quieran ser competitivas en el escenario actual, deben ser innovado-ras, productivas, ágiles y flexibles como organización y espe-cialistas en la gestión de su capital humano.

El rEto, El camino a EmprEndEr, sin duda la innovaciónEntonces, si se dispone de toda la información necesaria y de la tecnología, recursos y capital humano cualificado con el conocimiento adecuado, ¿por qué muchas empresas no alcanzan el éxito empresarial? ¿Por qué no somos compe-titivos?

A estas cuestiones se puede responder con otra pregunta, ¿todas las empresas / organizaciones comprenden el verda-dero concepto de la competitividad?

Michael Porter, reconocido experto en matería de estrategia de competitividad hace las siguientes afirmaciones al res-pecto:

n La verdadera estrategia competitiva consiste en ser dife-rente. “Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades distintas, para prestar un servicio o producto único en su valor”.

n No todas las empresas llegan a ser realmente competitivas, porque existe una comprensión errónea de cómo lograrlo. Existe confusión entre eficacia operativa y estrategia:

- ”Muchas empresas enfrentan la frustración ante la impo-sibilidad de convertir la eficacia operativa en rentabilidad.

- “Una empresa sólo puede obtener mejores resultados que sus riva-les, si consigue establecer una di-ferencia que pueda mantener en el largo plazo”.

La conclusión es que para ser com-petitivos, no basta sólo con reali-zar una buena gestión en un área/s específica/s de la empresa. Para ser competitivo en el mercado actual, hay que innovar.

innovación = competitividad.

Nueva Era, nuevos valoresLa innovación en la organización y el enfoque gerencial

JUAN FÉLIX ÁLVAREZ TRONCOAlumno del Executive MBA

“¿Por qué muchas empresas no alcanzan el éxito empresarial? ¿Por qué no somos competitivos?”

y

Juan Félix Álvarez Tronco es un profesional con más de 27 años de experiencia. Durante más de once años ha desarrollado su labor profesional en Supera SL y Cecosa Supermercados (empresas pertenecientes al Grupo Eroski) donde ocupó los cargos de Jefe de la Oficina de Proyectos a nivel nacional y Jefe del área de Organización y procesos de la zona centro.

Antes de esta experiencia estuvo dieciséis años vinculado a SEUR (Empresa de Servicio Urgente de Transporte) donde desempeñó diferentes funciones como Consultor de Organización en dependencia de la Dirección General, Adjunto al Director de Operaciones y Jefe de Operaciones del Área Insular.

Juan Félix Álvarez cuenta con un Master en Logística Integral y actualmente está cursando un Executive MBA en IDE-CESEM.

JUAN FÉLIX ÁLVAREZ

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RECURSOS HUMANOS

Innovación en todos los aspectos:

- Innovación en la Gestión.

- Innovación Tecnológica.

- Innovación Estratégica.

- Innovación de Producto.

- Innovación Operativa.

Albert Einstein, ya dijo que: “No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo”.

los valorEs dE la EmprEsaLos valores tradicionales de la sociedad han ido cambiando, evolucionando y este suceso afecta en gran medida a las em-presas, que a su vez deben adaptarse a estos cambios. Ya no se puede sustentar la empresa en los valores y modelos de or-ganización y gestión que antaño se consideraban esenciales. Ahora esos valores y modelos de organización y gestión han quedado caducos y se requiere una adaptación de la empresa a los nuevos valores.

Quiero exponer un cuadro elaborado por Pilar Jericó, en el cual se exponen los valores de la “nueva era” valores que personalmente considero muy apropiados.

NUEVA ERA, NUEVOS VALORESEscEnario clásico EscEnario innovador

El conocimiento es poder compartir crea valor

inteligencia aislada inteligencia colaborativa

Mejoras innovación en la gestión

control libertad y reconocimiento

opacidad Transparencia

Pensamiento único diversidad

Los valores de la empresa deben ser fomentados, comparti-dos, divulgados y respaldados por todos aquellos que la cons-tituyen de arriba hacia abajo: Directivos, Empleados, Accio-nistas, Proveedores, Distribuidores, Sociedad, Consumidores y Clientes.

También hay que innovar en el modelo de organización y gestión de la empresa. Para esta nueva era, las estructuras or-ganizativas y los modelos de gestión traidicionales ya no son adecuados.

¿Cuántas empresas u organizaciones siguen aferradas a valo-res ya caducos? Y qué no alcanzan el éxito comercial, enton-ces ¿Por qué no se acomete el cambio? A estas cuestiones le daremos respuesta más adelante.

la organización y El modElo dE gEstiónTradicionalmente las empresas, se han organizado en torno a estructuras organizativas verticales, muy jerarquizadas y departamentalizadas. Sin un modelo de gestión común e in-tegrador. Más bien se enfocaba la gestión a cada Área / Direc-ción de forma individual y con objetivos propios.

Si una empresa es una unidad económico-social, integrada por seres humanos y elementos materiales y técnicos, que tiene el objetivo de generar valor a la sociedad y obtener be-neficios mediante la realización de transacciones comercia-les, a través de su participación en el mercado de bienes y servicios. Y la empresa para llevar a cabo su actividad, hace uso de los factores productivos (personas, materia prima, tra-bajo, tecnología y capital). Las actividades que se realizan en la empresa han de agruparse en torno a un modelo organi-

Tecnología

Motivación

Comunicación

Talento

Innovación

Productividad

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RECURSOS HUMANOS

zativo integrado y de gestión común, aunque las actividades son de muy diferente índole y naturaleza, pero todas ellas es-tán interrelacionadas. Es decir conforman un “todo”. Lo que actualmente se define como “Cadena de Valor”.

El factor común a cualquier tipo de actividad, son las per-sonas. La persona es además el único activo de la empresa, que puede llegar a generar valor por sí mismo. Es por tanto el activo clave, el más importante y que puede y debe llegar a ser diferenciador. Las personas son el activo más valioso de la Empresa. De hecho son y representan su componente esencial.

La exigencia del mercado actual es máxima, acuciado ade-más por una crisis económica importante. Pero indepen-dientemente de la crisis, algunas empresas han sabido apreciar el cambio tecnológico, del entorno y social que se ha ido produciendo y han sabido innovar para adaptar su organización y modelo de gestión a las nuevas necesidades del mercado.

Aquellas empresas que han innovado en todas sus activida-des, actualmente son excelentes o están cerca de alcanzar la excelencia. De hecho, algunas de ellas se han situado y con-solidado como líderes en su sector, mientras que otras que no han innovado, y en otra época no lejana eran líderes con una posición destacada han llegado incluso a una situación de quiebra. Podemos poner como ejemplos antagónicos a Toyota, que actualmente ostenta el liderazgo mundial en el sector del automóvil, y Ford / General Motors, empresas que tras una fusión ostentaban la posición de líder en el sector y hace muy poco llegaron a una situación de quiebra.

Es por tanto esencial que las empresas, estén organizadas de forma coherente y congruente, como un todo. Todas las áreas y actividades de la empresa deben de quedar perfec-tamente integradas y coordinadas, bajo un modelo de ges-tión que debe abarcar, los diferentes factores clave de la em-presa: Marketing, Tecnología, Producción, Capital, Logística, Proveedores, Distribuidores, y por supuesto y de modo muy relevante, dos líneas transversales y verticales a toda la orga-nización que deben estar constituidas por la Gestión de los Recursos Humanos y la Gestión del Cambio, apoyada en una política de comunicación y gestión “transparente”.

No vale ser excelentes en un área o actividad determinada. El objetivo en forma de resultado debe obedecer a un “todo”. Hay que ser excelentes a nivel global en la empresa y que las políticas sociales que se definan e implementen sean acor-des y congruentes con los valores y estrategia de la empresa. ¿De qué vale disponer de tecnología punta, de los mejores procesos y procedimientos de trabajo, si no tenemos moti-vado al personal que desempeña las respectivas funciones y actividades, o si no se fomenta y cuida el talento de las per-sonas, si no se las reconoce, no se remunera y se premia con equidad? En el mejor de los casos obtendremos una cierta eficacia operacional pero baja productividad y poco aporte de valor, lo que no se traducirá en rentabilidad.

También podemos poner el ejemplo a la inversa, ¿de qué vale disponer del mejor sistema de gestión por competen-cias y rendimiento en una empresa, definido, desarrollado e

implementado, si el resto de áreas o actividades, no están bien definidas, integradas y gestionadas en un mo-delo de gestión común? Es muy pro-bable que el resultado sea una em-presa con un excelente clima laboral pero baja productividad, lo que no se traduciría en rentabilidad.

En la empresa como organización, todo está relacionado entre sí. Cualquier decisión o actuación que se tome a nivel parcial en un área, tiene unos efectos y una consecuencia en el resto de áreas de la empresa y por tanto en el resultado global / absoluto.

la dirEcción gErEncial, El EnfoquE, El Estilo dE gEstión

La Dirección de cualquier empresa, está compuesta por per-sonas, hombres y mujeres, sobre los que recae la gran res-ponsabilidad de gestionar el capital humano y económico de la empresa, mediante la toma de decisiones de primer nivel, en cuanto a estrategias de todo tipo, definición de los valores e implantación de políticas, metodologías, filosofías y modelo de gestión que afectan a todas las actividades, áreas y personas de la empresa.

Quizás en este aspecto es dónde el papel de la persona toma, aún sin cabe, mayor relevancia. Ya que desde la Dirección de la empresa, se adoptan las decisiones que se han de trasla-dar al resto de personas que componen la plantilla. Es decir, desde aquí se decide: qué se hace, cómo se hace, quién lo hace, por qué se hace, para qué se hace, con qué medios y recursos se hace y se establecen los objetivos y resultados que se deben obtener.

Aquellas empresas que cuentan con un plantel de directivos profesionales, éticos, abiertos al cambio y con un alto nivel de compromiso con la empresa y la gestión y dirección de personas, tienen mucho camino andado, para lograr el éxito comercial y garantizar la supervivencia de la empresa a lar-go plazo. Sin embargo, aquellas empresas cuyo plantel de directivos esté instalado en la mediocridad, sean reticentes al cambio y la innovación, estén anclados en el estado del confort y predomine el sentimiento de aplicar políticas en función de intereses personales, tienen un grave problema para alcanzar el éxito, incluso de supervivencia.

Quizás los valores más apreciados en una empresa para con-tribuir a lograr el éxito, sean el conocimiento y el talento, pero también lo son la pasión, la motivación, el compromi-so, la templanza y la perseverancia. Estos valores sólo los pueden aportar las personas y son valores que los directivos también deben reunir y servir de ejemplo a las personas a las que dirigen.

Una de las responsabilidades primordiales de un directivo, a cualquier nivel, debe ser gestionar correctamente a las personas que estén a su cargo. Es fundamental que la Direc-ción impulse políticas que vayan destinadas a promocionar y preservar en la empresa el conocimiento y el talento de las personas.

Una persona feliz en su trabajo, es una persona motivada, productiva, con un alto nivel de compromiso y que sin duda, aportará valor añadido con su trabajo a la empresa.

“¿Cuántas empresas u organizaciones siguen aferradas a valores ya caducos?”

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RECURSOS HUMANOS

Adjunto dos esquemas elaborados por Pilar Jericó, que hacen referencia a los componentes y gestión del talen-to, a nivel individual y a nivel organización. ver figura 1.1 y figura 1.2.

Por lo tanto, las decisiones que se adopten desde la Di-rección y el estilo de Dirección que se aplique en la em-presa, tendrá un efecto negativo o positivo en las perso-nas que componen la plantilla, y este efecto producirá unas consecuencias que afectarán de forma importante a los resultados de la empresa.

las pErsonas somos, sin duda, la clavE:A tenor de lo expuesto en el artículo, espero que todos lleguemos a la misma conclusión:

- En las empresas las decisiones las toman personas, las diferentes funciones son asignadas por personas, la ejecución de trabajos es realizado por personas y la gestión también es realizada por personas.

Las personas pueden ayudarse de máquinas, herramientas, metodologías o cualquier otro recurso apropiado para el desempeño de su trabajo, pero,la persona es el factor clave en el trabajo; cómo se hace el trabajo, en tiempo, en calidad. Es decir la persona es clave en los factores de éxito de una empresa, productividad, calidad, costo, rentabilidad, que conducen a la meta: “El Éxito Comercial”.

Las mejores metodologías, estrategias o modelos de ges-tión, no triunfarán si no están apoyados y respaldados por las personas que componen la plantilla de la empre-sa, empezando por el nivel más alto de la Dirección y has-ta llegar al nivel de operario.

La decisión de innovar o no en una empresa la toman personas. Si se gestiona o no el talento en la empresa de-pende también de las personas y por tanto, alcanzar “El Éxito Comercial” también depende de las personas.

“Si no estás preparado para equivocarte, nunca se te ocurri-rá nada original”. (Ken Robinson)

la rEflExión¿Cuántas empresas u organizaciones siguen aferradas a valores ya caducos? Y ¿por qué no alcanzan el éxito comercial? Entonces ¿Por qué no se acomete el cambio? La respuesta es sencilla y está contrastada por prestigiosas consultoras, sociólogos y “gurús” de las diferentes materias.

Las personas por naturaleza somos reticentes “al cambio”. Innovar es cambiar y este hecho suscita mucha incertidumbre, sobre todo entre la cúpula directiva de las empresas, que son quiénes deben adoptar la decisión de “innovar”, de acometer el cambio necesario en su empresa.

Pero estamos, desde hace ya algún tiempo, en una “nueva era”, promovida primordialmente por los cambios tecno-lógicos y sociales, por nuevos valores a nivel global, y este es un hecho irrefutable, el cambio es imparable y hay que adaptarse al nuevo escenario y a las nuevas necesidades del mercado si se quiere ser competitivo. De lo contrario, “el mercado” irá haciendo su selección natural y dejará fue-ra del mismo a aquellas empresas que no se adapten.

COMPONENTES DEL TALENTO INDIVIDUAL

caPacidadEs“Puedo”

coMProMiso“Quiero”

acciÓn“consigo”

TALENTO

Buenas intenciones

Esperando el momento

sin motivación

Talento = Capacidades + Compromiso + Acción

Hay enfoques y roles tradicionales en las empresas, que deben innovarse y por lo tanto deben cambiar y estructurarse de for-ma integrada en un “todo”. Sobre todo en aspectos referidos a la estructura organizativa y la gestión, y que afecta a todas las actividades de la empresa, pero primordialmente a la:

n Estructura Organizativa innovadora enfocada hacia los Procesos.

n Modelo de Gestión y Enfoque Gerencial. Integrador, hacia los resultados globales de la Empresa y las personas.

n Valores y Cultura de Empresa innovadores acordes a las nece-sidades actuales. Común para todas las personas que constitu-yen la Empresa.

n La Gestión del Cambio y del Capital Humano. Hacia la innova-ción, mejora continua, el conocimiento, el talento y el apren-dizaje. Con una política de reconocimiento, remuneración y recompensas de la riqueza equitativo.

COMPONENTES DEL TALENTO ORGANIZATIVO

caPacidadEs“Puedo”

coMProMiso“Quiero”

acciÓn“consigo”

TALENTOINDIVIDUAL

impulsores

Estructurales

retribución

organización y sistemas de relaciones

sistemas de direccióncultura

TalEnTo orGaniZaTivo

Figura 1.1 y Figura 1.2

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EMPRENDEDORES

EMPRENDEDORES

Víctor Manuel García es Ingeniero Técnico Industrial en la especialidad de Electricidad y Electrónica y Executive MBA por Instituto de Directivos de Empresa (IDE-CESEM). Además cuenta con la especialidad Comercial del Master Executive en Dirección Comercial y Marketing y ha realizado varios seminarios del Master Executive en Dirección Financiera de IDE-CESEM.

Desde octubre de 2007 gestiona su propio negocio y es Director Gerente de TuElevador Eléctrico S.L. Anteriormente estuvo vinculado durante más de trece años a Telefónica, compañía en la que ocupó diversos cargos (Jefe Técnico de Proyecto como Ingeniero en la Dirección de Planificación de Red, Negocios y Clientes, Ingeniero de Soporte técnico en gestión de red y servicios en el Centro Internacional de Control de Satélite, colaborando directamente con Ingeniería, planificación, sistemas de gestión, operaciones… Project Leader, Ingeniero de Soporte técnico, Operador técnico de red etc.)

VICTOR MANUEL GARCÍA

ENTREVISTA A: VICTOR MANUEL GARCÍA

Innovatia: Nayra Bueno

Director Gerente de TuElevator Eléctrico S.L.

InnovatIa (I): víctor, antes de animarse a emprender esta aventura empresarial usted trabajaba para una gran com-pañía y contaba con una importante trayectoria profesional como ingeniero ¿Qué fue lo que le llevó a convertirse en em-prendedor en plena crisis trabajando para una gran compañía como telefónica?

vÍCtoR ManUEL GaRCÍa (v.M.G.): La verdad es que tomar esta decisión fue bastante complicado pero llega un momento en la vida en que no sabes muy bien por qué, pero decides cambiar lo que haces o lo que quieres hacer.

Lo que tienes en una gran compañía es que estás muy bien paga-do y que disfrutas de un puesto estable pero personalmente me sentía que no estaba contribuyendo a nada útil para la sociedad y fue entonces cuando decidí salir de lo que todos conocemos como “la zona cómoda” y me di cuenta de que tenía que aprender otras cosas, tener nuevas experiencias que contribuyesen a mi propio desarrollo personal para poder ser más útil a la sociedad.

La experiencia de mi familia con la enfermedad de mi abuelo al que tuvimos en casa con problemas de movilidad me hizo re-flexionar y me proporcionó definitivamente la idea de negocio.

y

“La crisis es muy importante porque te refuerza y sobre todo estamos aprendiendo a nadar en aguas revueltas”

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EMPRENDEDORES

EMPRENDEDORES

Innovatia: Nayra Bueno

(I):Según tengo entendido ha invertido bastante en su for-mación antes de lanzarse a la aventura de emprender su propio negocio (primero realizó un Executive MBa, luego ha realizado varios seminarios del área comercial y en la actualidad está cursando algunos seminarios del área fi-nanciera) ¿Considera la formación un paso previo impres-cindible para el éxito de cualquier gestor de negocio? ¿Por qué?

(v.M.G.): Yo creo que la formación es el paso más importante y por eso lo recomendaría a todo el mundo para que les abra los ojos porque se supone que cuando eres o pretendes ser un emprendedor, el corazón lo tienes abierto, con lo cual qué me-jor manera de hacer algo realmente positivo que teniendo una formación fuerte e importante.

(I):¿Por qué se decide precisamente por una empresa como la suya? ¿Podría compartir con nuestros lectores qué tipo de servicios ofrecen?

(v.M.G.): Una de las ramas de nuestra empresa es el sector de la elevación aunque estamos diversificados en otras ramas. Nos iniciamos en elevación tras tener a mi abuelo en casa en-fermo. Fue ahí cuando identificamos un problema que existe bastante, son muchas las personas que no pueden ni subir las escaleras de su propia casa o no pueden moverse en su propia vivienda porque tienen algún tipo de discapacidad o problema de salud.

En cuanto a los servicios que ofrecemos, en nuestra empresa estamos especializados en hacer diseños a medida, hacemos proyectos bastante complicados. Donde no se atreven a me-terse compañías grandes del sector de la elevación, nos hemos metido nosotros. Por ejemplo nos hemos metido en áticos con muchas escaleras y de difícil accesibilidad. Hemos metido pla-taformas o máquinas elevadoras que otros no se han atrevido. El nuestro es un servicio de ingeniería bastante especializado.

También estamos haciendo muchas reformas de accesibilidad porque muchos clientes nos demandan si hay posibilidad de hacer más accesible su portal colocando una rampa o colocán-dole el elevador de alguna manera que sea más útil. En defini-

tiva, tratamos de abarcar cualquier área que necesite nuestro cliente (que en este caso casi siempre son personas mayores, personas con alguna discapacidad...) Estamos ofreciendo a es-tas personas todo tipo de servicios.

(I):Dicen que aquellos negocios que se mantengan tras la actual crisis saldrán reforzados ¿usted qué opina al respec-to? ¿Qué futuro cree que le depara a su compañía tras los resultados obtenidos durante el último ejercicio?

(v.M.G.): La concusión a la que hemos llegado en nuestra em-presa es que la crisis es muy importante porque te refuerza, aprender un gran know how y sobre todo estamos aprendien-do a nadar en aguas revueltas.

En cuanto a lo que nos depara el futuro, lo cierto es que tengo bastante fe en nuestro proyecto y lo más importante para no-sotros en cuanto a esta crisis es tener y crear un proyecto social más que económico. Tu Elevador Eléctrico se basa más en un proyecto de ayuda social o ayuda personal hacia otras perso-nas que en algo económico. Todos los que formamos parte del proyecto estamos convencidos que ha de primar el objetivo social por encima del beneficio meramente económico y en ello estamos en estos momentos.

(I): ¿nos podría resumir brevemente en qué consisten las fortalezas de su negocio frente a otros negocios de la competencia?

(v.M.G.): Pues en primer lugar los proyectos especiales a medida, el segundo serían máquinas de muy alta calidad que se realizan a mano (industria alemana) y el tercer punto por supuesto, la honradez y la lealtad al cliente que es algo que nuestros clientes valoran mucho. Te ven muchas veces por lo que al final se establece con ellos una relación prácticamente familiar.

(I):¿Realizó usted un plan de negocio antes de poner en marcha su empresa?

(v.M.G.): Realicé un plan de negocio aquí en IDE-CESEM a tra-vés de la Comunidad de Madrid y Emprendedores. Hacían un curso de dos semanas e hice un plan de negocios al principio sin tener demasiada experiencia.

En principio fue algo totalmente novedoso para mí ya que no tenía ni idea de que era un plan de negocio y hasta que no te metes a ver que es esto del mundo empresarial, no lo sabes. Aunque más o menos lo que desarrollas en el plan de negocio lo tenía en la cabeza de forma intuitiva (sabía una previsión de lo que iba a vender, de los gastos que iba a tener, de lo que iba a comprar, etc.). De alguna manera, intuitivamente tienes esa estructura en la cabeza aunque no la tengas reflejada en ningún excell.

(I):¿Qué aspectos positivos ha sacado de esta experiencia?

(v.M.G.): Principalmente aprender mucho y ver las cosas desde un gran angular. Cuando estás metido en una gran empresa, prácticamente te enfocas solo en un punto. En cambio cuando estás emprendiendo y llevando un proyecto por ti mismo, viendo las dificultades y los beneficios, eso te aporta una visión muy amplia, te aporta todas las perspectivas de una empresa y todos los aspectos tanto positivos como negativos de la misma.

Victor Manuel García en un acto benéfico

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EMPRENDEDORES

(I):¿Qué acciones de marketing y/o patrocinio llevan a cabo desde su compañía para darse a conocer?

(v.M.G.): Lo primero que hemos he-cho en nuestra compañía es tener nuestro objetivo claro, que es ayudar a personas necesitadas (personas ma-yores, personas con discapacidad o que necesiten nuestra ayu-da). Inicialmente no contamos con un plan de marketing claro sino que comenzamos a realizar colaboraciones con Cruz Roja, Cáritas y la Fundación Lucas Koch (una fundación para niños con discapacidades intelectuales y problemas de movilidad). Nos hemos movido en ese ambiente y a través de ese tipo de actos nos han ido conociendo muchos de nuestros clientes.

A partir de ahí en estos tiempos más difíciles hemos seguido haciendo lo más típico en estos casos (marketing en Internet, marketing en periódicos o revistas, buzoneos o la inserción de publicidad en prensa gratuita)

Además no sé si a esto que te voy a contar se le podría cali-ficar como una acción de mar-keting pero estoy creando el grupo “tu elevador” que es un grupo de empresas a nivel na-cional con la misma filosofía que nuestra empresa. Este gru-po creado sin ánimo de lucro es una iniciativa a modo de co-laboración mutua entre varias empresas independientes de diferentes provincias que tie-nen en común una gran expe-riencia en elevación. La idea en sí no está basada en el marke-ting, sino en unir empresas que compartan una misma visión y de momento está teniendo una gran acogida.

(I):¿Qué acciones han lleva-do a cabo para incrementar las ventas durante el último año?

(v.M.G.): Durante el último año hemos colaborado directamente con la Fundación ayudándoles en algunos de sus actos sociales a reunir fondos. También hemos invertido bastante en Google Adwords y en posicionamiento web que son dos temas muy importantes. Y también he de reconocer que hemos tenido mucha suerte porque muchos de nuestros clientes nos recomiendan y esa fuente de entrada de clientes es importantísima para nosotros.

(I):¿Qué tipo de colaboracio-nes realizan en la actualidad con otras instituciones como Cáritas, Cruz Roja Española o la Fundación Lucas Koch?

(v.M.G.): Con instituciones como Cáritas y Cruz Roja ahora

mismo la aportación es prácticamente de carácter económico. Sin embargo con la Fundación Lucas Koch hemos participado en eventos ayudando con equipos técnicos.

Mi experiencia con Cruz Roja viene de varios años atrás ya que durante cinco años fui voluntario de la organización como con-ductor de ambulancias y esta es una experiencia que me marcó bastante.

Además la idea que en Tu Elevador Eléctrico tenemos como objetivo empresarial es donar parte de nuestros beneficios

económicos a organizaciones de este tipo que se dediquen a ayudar a personas con discapa-cidad y a personas necesitadas que lo necesiten realmente.

(I):¿Cómo ha conseguido tras-ladar su visión empresarial al equipo de personas que for-man parte de su compañía?

(v.M.G.): Lo principal creo que es mostrarles todo mi apoyo y mi confianza, formarles, moti-varles y que ellos se desarrollen en lo que desean hacer. Mi ob-jetivo es que ellos se apasionen con su tarea. Tratar de llevarles a la visión de la empresa. Nues-tro objetivo, al fin y al cabo, es transmitir a todos los emplea-dos que nuestra finalidad es mucho más que ir a un trabajo a cumplir durante ocho horas e irte a tu casa.

(I):Por último, ¿qué consejo o consejos ofrecería a futuros emprendedores que puedan estar leyendo hoy su entre-vista?

(v.M.G.): Que se detengan y busquen en su interior, que se pregunten a sí mismos qué les apasiona, que se formen (este punto es muy importante) y sobre todo, que le echen va-lor como lo hacen cada día las personas discapacitadas, por-que al fin y al cabo se trata de luchar por salir de la zona có-moda porque si nos quedamos ahí, estamos perdidos.

Muchas gracias por contestar a nuestras preguntas Víctor.

“Mi objetivo es que ellos se apasionen con su tarea. Tratar de llevarles a la visión de la empresa”

PREGUNTA / RESPUESTA- El emprendedor ¿nace o se hace?: Nace y si está en el

entorno adecuado y se forma, se hace.

- Un empresario/a al que admires: Amancio Ortega.

- Un error: estar trece años en una gran empresa. Creo que permanecer trece años en el mismo puesto o área no es positivo y mata la sangre del emprendedor. En mi opinión, lo importante es adaptarse al cambio continuamente.

- Un acierto: estudiar un MBA y tener el valor de emprender

- Una virtud: la intuición

- Un defecto: exceso de responsabilidad y que todo esté perfecto.

- Un buen consejo que hayas recibido: Haz un MBA

- Canción favorita: Imagine de John Lennon

- Una película que no hay que perderse: “Family man” y “el día de la marmota”.

- Un libro de cabecera: el hombre Light (de Enrique Rojas)

- Un adjetivo: excelente

- Un verbo: inventar

- Un momento especial: cuando una fábrica importante te confía su producto

- Una satisfacción: cuando mis clientes me dicen que gracias a la silla elevadora pueden seguir viviendo en sus casas

- Una afición: la tecnología

- Una inquietud: contribuir al desarrollo de la humanidad

- Un modelo a seguir o alguien a quien admire: un amigo y empresario, Alphons

- ¿Presente, pasado o futuro?: para mí los tres son importantísimos.

- La frase que cambió su vida: no lo pienses más, ¡hazlo!

- Un sueño por cumplir o asignatura pendiente: terminar una patente de eficiencia energética

- Un sueño hecho realidad: crear y sobre todo, mantener mi empresa. Crear es la parte fácil del proceso, sin embargo conseguir que el proyecto se mantenga es más complicado.

- Un viaje, una ciudad o un país que no hay que perderse: Alemania (el orden y como está estructurado, con qué seriedad se comportan las personas, lo fiables y cumplidores que son. Realmente es una cultura que admiro y creo que por algo están a la cabeza de Europa)

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EMPRENDEDORES

A estas alturas es incuestionable que la actual coyuntura eco-nómica afecta a todos los sectores de actividad, siendo esta afectación negativa en la gran mayoría de los casos. El sec-

tor turístico, como no podía ser de otra forma, también se ha visto afectado por la crisis, descendiendo el número anual de viajes por persona, disminuyendo las pernoctaciones por estancia y ahorran-do en el gasto medio por viajero. Aunque más allá de esta lógica reducción de presupuesto, debido a las circunstancias económicas de la mayoría de la población, hay también un cambio en los hábitos de consumo de los viajeros españoles, asociado en gran medida, a las nuevas tecnologías.

En 2007 el 7,2% de los viajes fueron a destinos internacionales, mien-tras que en 2009 esta cifra subió ligeramente hasta el 7,5%. ¿Cómo es posible que en plena crisis haya aumentado la proporción de via-jes al extranjero, siendo éstos más caros que los viajes a destinos es-pañoles? La respuesta es muy sencilla a la par que compleja: Internet ha cambiado los hábitos de consumo.

Al igual que cada vez más gente compra libros en Amazon, artículos de segunda mano en Ebay y hace sus trasferencias bancarias onli-

La evolución de los viajes con las nuevas tecnologías

DAVID REBOLLOAlumno del MBA de ITCL e IDE-CESEM

Fundador de A tu Aire Travel

y

David Rebollo Arnaiz es Ingeniero Técnico en Informática de gestión por la Universidad Politécnica de Burgos, cuenta con un Master en Programación ABAP IV - SAP R/3 y en la actualidad está cursando un Master en Dirección y Administración de Empresas (MBA) con ITCL e IDE-CESEM.

En marzo de este mismo año David acaba de fundar su propia agencia de viajes online (www.atuairetravel.com), labor que compagina con su trabajo como Responsable de Sistemas de la empresa Autobuses Urbanos Burgos (U.T.E. BusBur) en la que trabaja desde 2007.

Además ha trabajado como analista programador haciendo desarrollos para SAP para compañías como Network Centric Software (NCS) y Sopra Group y como programador para Gcolabora Consulting y Gestión Informática Atina.

DAVID REBOLLO

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EMPRENDEDORES

ne, la gente cada vez contrata más viajes por Internet. Y no sólo eso, sino que cada vez se informan más en foros y pá-ginas especializadas sobre el destino, siendo un consumi-dor más informado, que sabe lo que quiere y a qué precio lo quiere. Esta capacidad de imposición del cliente es de-bida a que la globalización de Internet, permite al consumidor comparar sin salir de casa, y además de eso, tener más conocimientos sobre el producto y exigir que se adapte a sus necesidades y esto en gran medida afecta a la forma de trabajo de las agencias, que ya no venden lo que ellas quieren, sino lo que quiere el consumidor.

En Halcón Viajes se han dado cuenta de este cambio de ten-dencia y se han propuesto doblar en 2011 la facturación online del 2010 (un 3,57% de la facturación total). En esta misma lí-nea, y conscientes de que la empresa que no está presente en Internet no existe, todas las empresas se apuntan al carro del marketing en las redes sociales, las webs 2.0 y la presencia on-line. El Corte Inglés ha anunciado que esta primavera llegará al mercado su primer club de ventas privadas, Primeriti. Esta for-ma de venta online que antes parecía reservada al sector textil, con páginas como Privalia, BuyVip u Ofertix, empieza a cobrar importancia en el sector turístico con páginas como la mencio-nada Primeriti, o algunas más veteranas como Voyage-Prive.

Para los destinos nacionales cada vez es más común la organización de viajes por cuenta propia. Los márgenes de las agencias cada vez son menores, y la comodidad de poder reservar el hotel desde casa suple el mínimo ahorro que supo-ne hacerlo desde una agencia de viajes al uso. Proliferan además los portales que ofrecen excelentes ofertas hoteleras. Con los vuelos

viene a pasar lo mismo. Las compañías low-cost, cada vez son más utilizadas a la hora de viajar a destinos europeos y no tie-ne ninguna dificultad técnica reservar el vuelo online. Por lo que en destinos europeos y sobre todo nacionales, cada vez son más las personas que no pasan por la agencia a la hora de reservar sus vacaciones y lo hacen a través de Internet.

Es cierto que los portales de Internet nos permiten reservar un hotel de forma sencilla y económica, y que podemos ver opiniones de la gente sobre ese hotel en páginas como Tripad-visor, Ciao o Booking, pero estos portales no nos permiten mo-dificar los días de estancia para determinadas ofertas, cambiar el orden de las visitas, los días de salida, etc. Además no ofrecen el mismo asesoramiento que las tradicionales y en caso de pro-blemas los trámites se alargan desesperantemente, aún en el caso de que lleguen a buen puerto.

Al realizar la compra por Internet se pierde el contacto hu-mano de las agencias de viajes tradicionales, a pesar de que como hemos dicho, el usuario cada vez está más informado y se puede permitir prescindir de sus servicios y comprarlo todo por su cuenta. ¿Significa esto entonces el fin de las agencias de viajes tradicionales? Obviamente no, ya que siguen existiendo determinados viajes más especiales, en los que seguimos pre-firiendo tener esa interacción humana porque queremos dejar

todo bien atado, estar mejor asesorados y en definitiva estar más seguros. Y es en esa línea donde creo que las empre-

sas se van a mover en el futuro, derivando el producto de bajo coste, hacia un producto competitivo pero

de calidad.

Pero en A Tu Aire Travel vamos todavía más allá. Si las agencias de viajes tradicionales tienen

como ventaja el asesoramiento, la flexibilidad y el factor humano ante la resolución de po-sibles problemas y las páginas online tienen como ventaja la reducción del coste y la co-modidad de poder hacer todos los trámites sin movernos de la silla de casa. ¿Por qué no combinar las ventajas de cada tipolo-gía? ¿Por qué no crear una agencia de viajes online totalmente flexible, que te asesore sobre el destino y además te permita hacer

todos los trámites desde casa personalizan-do totalmente el viaje en función de tus gus-

tos? Desde luego apostamos por esta forma de trabajo y creemos que se puede ofrecer un

producto de calidad a un precio competitivo, aprovechando el abaratamiento de los costes al

operar online, pero manteniendo unos paráme-tros de calidad en el producto, lo cual repercute

directamente en la satisfacción del cliente.

“¿Por qué no crear una agencia de viajes online totalmente flexible que te permita personalizar el viaje en función de tus gustos?”

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COMERCIAL Y MARKETING

COMERCIAL Y MARKETING

¿Estás pensando en lanzar una campaña?, ¿de Marketing Directo?, ¿a clientes existentes? Pues este artículo no podría ser más oportuno. A través de seis preguntas clave te convertirás, sin ser consciente, en experto en CRM y

Marketing Relacional.

Lo primero de todo, mentalízate: ¿qué tipo de cliente tienes en cartera? Siento la franqueza, pero más o menos, te lo resumo:

- Alguien casi a punto de abandonarte.

- Que te pide, cada momento de la verdad, una razón para continuar contigo.

- Un polígamo por naturaleza.

Pero nada de desolaciones. Numerosos estudios confirman que desarrollar o re-cuperar un cliente actual es entre cinco y siete veces menos costoso que captar uno nuevo. Corolario: Vaya sí merece la pena.

¿Y qué harás entonces? ¿Lanzar una misma oferta? Pero no a todo el mundo le in-teresa lo mismo. ¿Con la misma promoción? Hmm... Existen clientes que apuestan más por tu producto. ¿Con el mismo objetivo? Cada cliente se encuentra en una fase del ciclo de vida. ¿Por el mismo medio? El coste del canal varía y el usuario tiene preferencias. ¿Y en qué momento? ¿En el que estés listo tú… o el cliente?

Las seis preguntas clave del Marketing Directo Inteligente

DAVID ALBERTO RUEDAAlumno del Master en Dirección Comercial y Marketing

Responsable de Gestión del ciclo de vida de la cartera de clientes en el Departamento de Marketing de CAM-GE

David Rueda trabaja desde 2007 como Responsable de Gestión del ciclo de vida de la cartera de clientes en el departamento de marketing de CAM-GE (Caja del Mediterráneo- General Electric)

Anteriormente ocupó durante tres años el cargo de Responsable de Campañas y Producto en el departamento de Marketing en Servicios financieros de Carrefour y el departamento de marketing en supermercados Carrefour Express. Completan su experiencia profesional dos años como Gerente de supermercados Carrefour Express, un año en el departamento de Control de Gestión como Controller Operacional y una experiencia en el Grupo Camarri donde realizó un voluntariado como consultor de marketing en Quito (Ecuador).

David Rueda es Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de Sevilla y Master en Dirección Comercial y Marketing por IDE-CESEM.

DAVID ALBERTORUEDA

y

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COMERCIAL Y MARKETINGCOMERCIAL Y MARKETING

Llegados a este punto algunos dirían: “Vaya lío”. Sin embargo, yo respondería a las seis preguntas clave del marketing directo inteligente:

1. ¿Quiénes son mis clientes y a quiénes enviaré mis ac-ciones?: es decir, clusterizar. En cristiano, localizar segmentos homogéneos de clientes. ¿De verdad que en una acción, no sa-brías distinguir a Santiago Segura de tu propia madre? ¿O tus clientes más rentables de los que te hacen perder dinero? ¿To-dos se mezclan en la base de datos? Se ha escrito mucho a la hora de clusterizar. La máxima preocupación suele ser ¿en base a qué criterios segmento? Mi recomendación: la realidad es compleja, así que simplifícala. Por ejemplo: en una matriz sen-cilla. Y en ella, hoy una cosa es incuestionable. Un eje debe ser el valor del cliente (ingresos, o mejor, rentabilidad). El segundo (o tercer, …) driver, lo podemos discutir (ampliamente). Pero el valor del cliente, es irrenunciable. Y si te atreves a calcular el valor futuro o potencial, miel sobre hojuelas. ¿Quieres hablar de mínimos? Pues identifica a tus clientes más rentables, a los de mayor potencial (de serlo) y a los otros.

2. ¿Por qué envío acciones?: de otra forma, si no se dónde quiero ir, seguramente no llegaré a ninguna parte. Más claro: ¿Qué objetivos tienes? Para cada cluster anterior, claro. Porque cada cluster tiene un objetivo distinto.

a. El objetivo con tu madre es que te quiera siempre (éste es fácil).

b. Y el objetivo con Santiago Segura es que siga haciendo pelí-culas (bueno, este no lo tengo tan claro… Lo cambio por otro más unánime: mejorarle su imagen personal).

c. El objetivo para las acciones de tus clientes más rentables debe ser la fidelización, reconocimiento, upgrade, blindaje … )

d. El objetivo para tus clientes intermedios es desarrollarles en valor: más facturación, más productos, más uso, cross-sell etc.

e. A los clientes inactivos hay que revenderles nuestro portfo-lio, recuperarles, empezar de cero, seducirles de nuevo (o por primera vez).

f. ¿Y a los clientes nuevos? Fantástica pregunta. Pues hay que reforzarles en su decisión de estar con nosotros porque ti-tubean, porque dudan, porque ni se te ocurra pensar que lo tienen claro.

3. ¿Qué ofertas envío?: a cada cluster, una oferta que cumpla su objetivo de cluster. Y si hay que definir siete ofertas, pues sie-te. Porque el café para todos es maltratar a los buenos y premiar a los malos. A tu madre le enviarás un beso, de acuerdo. Pero… ¿y a Santiago Segura? ¿Qué oferta le enviarías? ¿Otro beso? Yo le enviaría un descuentazo en una buena peluquería. O en un gran estilista. Se me ocurren varias tipologías de ofer-tas: descuento directo, cashback (devolución de parte del importe de tus compras), financiación, precio privilegiado, prioridad de compra o reserva, regalos, entradas de cine o espectáculos, viajes, donaciones a ONG… Existen mil ofertas más. Y ahora están de moda las experiencias. Sin olvidar las desinteresadas: felicitar la Navidad, el cumpleaños, entre-gar un detalle a sus hijos …

31

COMERCIAL Y MARKETING

La agencia internacional Gyro proclamaba: “a los jóvenes hay

que premiarles con elementos tangibles, regalos y beneficios

directos. A los individuos de ma-yor edad hay que transmitirles, sin

género de dudas, reconocimiento por su fidelidad y un servicio no bue-

no, sino ejemplar. Yo les escucharía. Y al redactar la oferta, ¿qué decir a tu copy?

Pues que más le vale que se centre en las soluciones y en los resultados. Que jamás

venda los atributos del producto. Porque por si no lo sabes; nadie compra atributos. Y que

más vale que sea consciente de la fase del ciclo de vida del cliente en la empresa. Y que más (te)

vale que la oferta sea sencilla. Las complicaciones son para los ministros (no para tus clientes)”.

4. ¿Cuánta intensidad promocional asigno?: por-que una misma oferta, que está cumpliendo un obje-

tivo pre-establecido, puede regalar la mitad, el doble o el triple de premio según a quien vaya dirigida. He dicho

regalo, pero podría haber hablado de precio. Hablemos de abrazos, ¿qué cantidad de abrazos darías a tu madre?

Unos cien, ¿verdad? ¿Y a un buen compañero de oficina? Más o menos dos. ¿Y a tu jefe? Esto es

fácil: ninguno. Pues en términos de clientes, lo mismo. Porque ¡ojo! a algunos clientes

lo que hay que hacer es no enviarles ninguna acción. Para hacer efecti-

va esta filosofía, debemos tener implantado un sistema que

permita el 121 (one to one) marketing. Estamos afinando

hasta tal punto que no nos estamos quedando en qué oferta darás a cada cliente, sino cuánta. Por cierto, consejo no solicitado: Si el objetivo es fidelizar o recuperar viejos clientes rentables, sé generoso con los abrazos.

5. ¿Cómo lo envío? Tra-ducción comercial: ¿Qué

canal utilizo?: pues a cada cluster el canal adecuado. Y

no sólo por la preferencia de uso o accesibilidad del cliente,

también por tus costes. Algunos canales son tan caros que sólo se

pueden usar en clientes rentables (o los que no siéndolos, casi con total

certeza lo serán).

La variedad de canales en marketing directo es hoy extensa: mailing, telemarketing, folleto, buzoneo, eventos, facturas, visitas, sms, página web corporativa, anuncios en Internet, emailing, newsletter, blogs, redes sociales etc. ¡Cuidado!: aca-bar eligiendo una estrategia de “no me chilles que no te veo” es relativamente fácil. A tu madre, para darle el beso tendrás que ir a su casa. A Santiago Segura le tendrás que hacer llegar el descuento a través de su agente y no viceversa. ¿Comuni-car al sexagenario por Twitter? ¿Obligar al veinteañero a visitar más de una vez el punto de venta y que espere colas? No creo. Por otro lado, la multicanalidad (qué palabra tan de moda) ha llegado para quedarse pero… atención a los costes. Qué bien que llegaron los canales digitales. Es cierto que el sms puede ser cinco veces más barato que un mailing. Y que el emailing es aún más barato que un sms. Pero observa, espía, vigila: ¿qué impacto tiene en la tasa de respuesta? (por canal y… cluster, evidentemente). En cualquier caso, España no alcanza el 60% de penetración de Internet en los hogares. Dicho de otro modo, Internet no es válido para todos. El canal se solía elegir a la lige-ra. Se solía (en pretérito muy imperfecto).

6. ¿Cuándo envío la acción? Piensa en una campaña de fide-lización para tu cliente más rentable. Deseas felicitarle el cum-pleaños y de paso ofrecerle algo más que no me puedes decir por secreto de sumario. Pues bien, ¿cuándo enviarás la acción? ¿Cuándo la imprenta te comunique que ya está producido y seco el papel? ¿O cuando la agencia te informe que por fin ha maquetado el banner? ¿O tal vez, cuando el proveedor de te-lemarketing te confirme que ya ha finalizado la formación del producto a los teleoperadores? La respuesta es radicalmente no. La campaña se enviará exactamente en el momento ade-cuado. Es decir, unos días antes del cumpleaños de tu cliente y punto. El calendario no está sobre la mesa para tachar núme-ros. Está ahí para que lo estudies, analices y destripes. Siendo más generalista. ¿Cómo optimizar el momento del lanzamien-to? Al menos varias ideas (o preguntas): ¿la Navidad potenciará la acción o hará que pase desapercibida? ¿En julio/agosto tus clientes están en casa o disponibles en el teléfono fijo? ¿Te im-pacta la vuelta al cole de septiembre? ¿Y la cuesta de enero? ¿Y la semana santa o las cruces de mayo? Según mi experiencia, febrero es el mes de menos compras del año. ¿Es esto una ame-naza? ¿O una oportunidad? ¿Cuándo lanzarías tu acción: en la época de más consumo, para aprovechar la mayor inercia de gasto? ¿O en los meses valle, para impulsar esa mala venta a la del mes promedio? Lo importante es pensarlo. Y que tú tomes la decisión. Eso sería un paso adelante.

El mensaje que deseo transmitir en este artículo, querido lec-tor, es muy claro y mi convicción, total. Antes de cada acción de marketing directo, nos tenemos que plantear, analizar y responder al menos a estas seis preguntas clave, que nos per-mitirán conocer a quiénes nos dirigimos, con qué intención, qué oferta es la más adecuada para lanzar, cuál es el canal y el momento más adecuado. Es lo más inteligente. Sé que no pa-rece la mayor novedad mundial, ni el invento de la rueda, pero funciona y muchas empresas aún no lo hacen.

“Sé que no parece la mayor novedad mundial, ni el invento de la rueda, pero funciona y

muchas empresas aún no lo hacen”

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COMERCIAL Y MARKETING

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GESTIÓN Y ESTRATEGIAS

La gestión de la seguridad, a nivel mundial, está transitando desde programas de prevención a sistemas de gestión de seguridad o SMS, con la finalidad de integrar la seguridad

y factores humanos a la estrategia del negocio de manera sistémica.

La evolución a nivel global ha sido desde los factores técnicos, pa-sando por los factores humanos y hoy está centrado en los aspec-tos organizacionales de toda empresa o institución.

Esta transición no es fácil debido a que las personas actúan natu-ralmente desde su experiencia y perspectiva, generando un freno a la innovación y al cambio cuando se percibe que atenta contra lo establecido.

Existen muchos conocimientos en la implementación de progra-mas de prevención. Estos programas han estado orientados con el estudio de las amenazas y fuentes de riesgo para determinar su probable impacto y alcance en caso de generar daños, basado en la probabilidad de ocurrencia, teniendo como principal objetivo controlar el riesgo. Esta gran experiencia es un “arma” de doble arista, ya que actúa como un bloqueo “paradigmático” que dificul-ta el transitar desde programas a sistemas. “Por qué cambiar si los programas de seguridad están cumplimiento sus objetivos”.

Experiencias en la implementación de un sistema de gestión de Seguridad Operacional (SMS) para el ámbito Aeronáutico

CLAUDIO PANDOLFIAlumno del MBA en Medio Ambiente y Calidad

Jefe del Área de Prevención de Accidentes Aéreos de la Dirección General Aeronáutica de Chile

Claudio Pandolfi es Ingeniero de Ejecución en Sistemas Aeronáuticos, de la Fuerza Aérea de Chile. Tiene un MBA en Medio Ambiente y Calidad del Instituto de Directivos de Empresa (IDE-CESEM).

Pandolfi, actual Jefe del área de Prevención de Accidentes Aéreos de la Dirección General de Aeronáutica de Chile, posee más de 25 años de experiencia como piloto profesional en múltiples

materiales, tanto del tipo jet como convencionales. Actualmente está calificado como Instructor de multimotores y es Piloto Inspector de la DGAC (Dirección General de Aeronáutica Civil de Chile). Además, fue miembro del selecto grupo acrobático “Halcones” de la Fuerza Aérea de Chile, equipo con el que en 1993, obtuvo el premio “SIR Douglas Bauer”, Fairford Inglaterra.

Es especialista en Seguridad de Vuelo de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos (USAF), Graduado de la Universidad del Sur de California (USC) en Gestión de Sistemas de Seguridad Aérea (SMS). Además posee el curso de Piloto Inspector de Operaciones de la academia FAA y es Instructor en Sistemas de Gestión de Seguridad Operacional (SMS) de OACI.

Ha publicado más de un centenar de artículos sobre seguridad operacional y es coautor de dos libros. También ha participado como conferenciante en diferentes seminarios, eventos y jornadas sobre seguridad aérea mundial y es profesor en la cátedra Gestión de Sistemas de Seguridad Operacional de varias universidades.

CLAUDIO PANDOLFI

y

GESTIÓN Y ESTRATEGIAS

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GESTIÓN Y ESTRATEGIAS

Estamos acostumbrados a realizar las cosas de determinada manera y todo cambio puede implicar un rechazo, en especial si la manera anterior funciona y logra resultados.

Todavía el concepto de sistema de gestión no está generalizado y en el ámbito de la seguridad existe menos experien-cia que, por ejemplo, en la activi-dad de gestión de calidad bajo las normas ISO 9001:2008.

Desde el punto de vista de la gestión de seguridad, todavía cree que es un problema del especialis-ta en prevención (ges-tor) y control de riesgo quién, en la mayoría de los casos se responsabi-liza de la gestión de la se-guridad. En la mayoría de las organizaciones no se ha formado una cultura de seguri-dad que permita crear un sistema de gestión integrado a los sistemas operacionales tales como los sistemas de gestión de calidad (ISO 9001: 2008), me-dio ambiente (ISO 14001: 2004), seguridad laboral (OSHAS 18.0001:2008) y Sistema de Gestión de la Seguridad Operacional para el ámbito aeronáutico mundial o SGS (Safety Management System SMS: 2010).

Nos enfrentamos al desafío de hacer entender que un sistema es un conjunto de elementos aislados y que ordenadamente

dispuestos contribuyen a un determinado objetivo. Los principales elementos de un sistema de

gestión son: la filosofía operacional, las personas (liveware), los programas,

procesos, procedimientos y do-cumentos (software), la infra-

estructura (hardware) y las prácticas influenciadas por

un entorno o ambiente (condiciones de trabajo), en síntesis la aplicación del modelo SHELL. Un sistema de gestión de la seguridad tiene como objetivo controlar los

riesgos operacionales y disminuir los daños, defec-

tos y derroches mediante el método de la prevención.

Pues bien, analicemos los ele-mentos de un SGS a partir del

diagnóstico efectuado a más de cien empresas respecto a la necesidad de cam-

bio. Al integrar los programas de prevención y control de riesgo en un sistema de gestión de seguridad,

nuestra empresa puede afirmar lo siguiente a partir del estado de las organizaciones basados en el antiguo paradigma:

Antiguo paradigma Sistema de gestión de seguridad (SMS)

Cultura Organizacional

• La seguridad se centra en el Director del programa• La seguridad debe ser responsabilidad de cada miembro de

la organización. La seguridad requiere del compromiso de todos.

Estrategia Empresarial

• La seguridad se ve como una actividad más, muchas veces derivadas de obligaciones legales o contractuales

• La gestión de la seguridad debe formar parte de la estrategia global de la organización, la cual influencia de manera importante los resultados económicos

Efecto Coste/ Beneficios

• Se asocia a un gasto más de la organización• Contribuye a la reducción de costes, basados en la

eliminación de errores, ineficiencia y reducción de daños, defectos y derroches.

Procesos • Tareas asiladas vinculadas a la Prevención• Procesos interrelacionados e integrados a la operación de la

organización. La seguridad requiere mejora continua.

Seguridad Laboral• Responsabilidad de control de riesgo o

departamento de Prevención

• Todos tenemos responsabilidad sobre nuestra seguridad y la de los miembros de nuestro equipo. Debemos integrar las necesidades de las personas con los requerimientos de la infraestructura y ambiente de trabajo. La seguridad laboral debe ser parte integral de la seguridad operacional.

Objetivo • Evitar accidentes • Evitar incumplimientos. Normas de Trabajo: cero defectos.

Medición de la seguridad operacional

• Número de accidentes• Días perdidos por incapacidad laboral

• Coste del incumplimiento: determinado por los costes asociados a posibles daños y defectos ocasionados por la falta de prevención. Como causa de cada accidente o incidente hay siempre incumplimientos, en uno o varios procesos de trabajos.

Acción• Reactiva: se realizan acciones después de los

accidentes

• Proactiva: se adelantan a los posibles riesgos a partir de análisis de la situación y gestión del riesgo y del cambio. Se planifica a partir de análisis de datos y evidencia objetiva.

Figura 1.1.

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GESTIÓN Y ESTRATEGIASGESTIÓN Y ESTRATEGIAS

El proceso de cambio en el que se encuentra el mundo aero-náutico es trascendente el cual va hacia la transición de los programas, a la aplicación de los sistemas integrados de segu-ridad operacional, los cuáles deben lograr obtener resultados a partir de una política de seguridad integrada a la gestión de negocio, localizándose en el hombre y su entorno de trabajo e integrando la gestión de calidad, medio ambiente y factores humanos. El SMS debe ser proactivo, para adelantar-se a los tiempos y también reactivo, analizando el pasado (eventos ocurridos) y los hechos para evitar impactos negativos en la ope-ración. Se debe trabajar en anticipar, prevenir, detectar y controlar el ries-go operacional, aprendiendo a nivel organizacional de todo el proceso mediante la participación activa de todas las personas.

Los aspectos organizacionales son definidos por cinco niveles:

1. La Organización (institución)

2. El lugar de trabajo de las personas.

3. Las condiciones latentes (escondi-das)

4. Fallas activas del personal que realiza o eje-cuta la actividad.

5. Fallas en las defensas definidas por OACI como son: tecnolo-gía, reglamentación, entrenamiento y supervisión.

Cuando una de estas componentes falla, se produce el acciden-te. Por ello, el concepto de retroalimentación es fundamental para evitar situaciones de catástrofes.

El Sistema de Gestión de la Seguridad Operacional (SGS-SMS) debe cumplir tres requisitos esenciales:

Por ello el accidente organizacional es basado en que fallaron la identificación de condiciones latentes, no se aplicó una mejora a las condiciones de trabajo, las defensas fueron débiles y falla el proceso de vigilancia continua o monitoreo de procesos.

La SGS o SMS debe cumplir tres requisitos esenciales:

• Enfoquecorporativohacia laseguridadysusresultados, in-tegrando los factores humanos y la administración de error operacional.

• Organizaciónydocumentaciónqueasegureyestandariceellogro de la seguridad, mediante la prevención

• Evaluación, medición y mejoramiento sistémico, medianteel análisis de datos e implementación de acciones de mejora sustentadas en decisiones basadas en hechos.

El SGS, como parte integrada de la organización, debe incorporar un sistema de información y obtención de evidencia objetiva,

para generar una base de datos que permite analizar los hechos y poder establecer acciones correctivas y preventivas, a partir de la naturaleza de los problemas para evitar su reaparición.

Algunos métodos y herramientas que nos permiten la obten-ción de datos para la investigación, análisis y toma de decisio-nes son: las auditorías operativas, los sistemas de reportes con-fidenciales y los sistemas de monitoreos y seguimiento basado en software, que permitan obtener datos de la operación de manera inmediata.

Un sistema de gestión basado en un modelo, como el de la Nor-ma ISO 9001:2008, permite: documentar el sistema, focalizar el esfuerzo, estandarizar las operaciones, dirigir las acciones, con-trolar los resultados, auditar los procesos y mejorar las activida-des y el propio modelo.

El desafío de las empresas debe ser focalizado en lograr sistemas de gestión robustos, basa-

dos en la prevención de daños, defectos y derroches (es el caso de la energía

nuclear, pero aún con dudas des-pués de Chernóbil y Japón recien-

temente). Para ello, integramos los procesos operativos bajo la responsabilidad de la Alta Dirección, de cada uno de los integrantes de la organización y en especial, en los dueños de proceso.

Así pues, en su largo recorrido en la implantación de sistemas

integrados de gestión las em-presas exitosas están teniendo en

cuenta el desarrollo de esta meto-dología innovadora, la cual ha sido un

estándar a nivel mundial, siendo capaz de dar una mejor respuesta a la definición de las

necesidades que exige la sociedad, con respecto a la integración de los sistema de gestión y los aspectos de seguri-dad y de factores humanos para dar respuesta a un evento ca-tastrófico (accidente de aviación o un evento nuclear).

Siendo necesario concentrarse en la cultura organizacional que favorezca un sistema integrado de gestión de la empresa cen-trándose el diagnóstico organizacional respecto a la cultura de seguridad aplicando su metodología basada en la evaluación los elementos principales que componen la cultura organiza-cional que son:

• ExplotacióndelasTecnologíasdela informaciónyComuni-cación (TIC´s): procesos y métodos de trabajo, “Know how”, documentos operativos, infraestructura.

• Socialización:procesosymétodos formalese informalesdeinteracción social.

• Ideología:valores,reglasyprincipiosdeconducta,formaleseinformales.

Estos elementos modelan el comportamiento organizacional y se contrastará con el modelo de cultura positiva o justa, gene-rado por la empresa basada en las recomendaciones de la Or-ganización de Aviación Civil Internacional (OACI), respecto a la generación de una cultura de seguridad operacional y calidad.

Para finalizar, es importante recordar la frase de Shakespeare: “Errar es humano”.

“El desafío de las empresas debe ser focalizado en lograr sistemas de gestión robustos, basados en la prevención de daños, defectos y derroches”

Figura 2.1.

36

TECNOLOGÍAS DE LA INFO.

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

Precariedad en la función de Auditoría de Sistemas en las Administraciones Públicas

La responsabilidad en el control de los sistemas de información públicos es una función indelegable por parte del Estado. Dentro del paraguas de este control, la función de Auditoría de Sistemas, juega un rol muy destacado y las Administraciones Públicas aún no han evolucionado hasta el nivel requerido por los ciudadanos, que de-mandan unos servicios públicos de calidad, seguros, eficaces y eficientes. Hasta que esta función no se considere estratégica, las administraciones no lograrán la madurez demandada por los ciudadanos.

Enrique Fojón Chamorro desde julio de 2010 desempeña su labor profesional en el Centro de Excelencia C-IED (NATO) en calidad de Consultor Tecnológico y de seguridad de los

sistemas clasificados de OTAN. Asimismo, desde enero de 2009, trabaja como Consultor Tecnológico y de Seguridad en el Centro de Inteligencia y de las Fuerzas Armadas (CIFAS) para el Ministerio de Defensa Español y desde julio de 2006 trabaja como Consultor Tecnológico del Sistema de Información del Jefe del Estado Mayor de la Defensa (SIJE).

ENRIQUE FOJÓN CHAMORROJosé Ramón Coz desde octubre de 2009 desempeña su labor

profesional en el Gabinete de la Vicepresidencia de la Secretaría de Estado de Defensa.

Anteriormente ha trabajado en la gestión de proyectos y consultoría estratégica en el plan de modernización del Ministerio de Justicia, como asesor de seguridad y gestión de proyectos para el área de

informática del cuerpo nacional de Policía. También ha sido Responsable técnico del proyecto plan de continuidad del centro de operación y apoyo del Ministerio de Defensa y Consultor y asesor en arquitectura de sistemas y seguridad para la inspección general CIS del Ministerio de Defensa, entre otros.

Es Licenciado en Ciencias Físicas (con especialidad en electrónica y computadores) por la Universidad de Cantabria y Master en Dirección de Tecnologías de la Información por IDE-CESEM.

JOSÉ RAMÓN COZ FERNÁNDEZ

JOSÉ RAMÓN COZ Profesional en el Gabinete de la Vicepresidencia de la Secretaría de Estado de Defensa y

ENRIQUE FOJÓNConsultor Tecnológico y de Seguridad de los sistemas clasificados de OTAN en el centro de Excelencia C-IED

37

TECNOLOGÍAS DE LA INFO.

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

La Auditoría de Sistemas de Información es el proceso de reunir y evaluar evidencias para determinar

si los sistemas de información y recursos asociados protegen adecuadamente los activos, mantienen la integridad de los datos y sistemas, alcanzan los objetivos de la organización, consumen los recursos de manera eficiente y otorgan una garantía independiente sobre la prevención, detección y corrección de los eventos no deseados.

En las dos últimas décadas las organizacio-nes han realizado una inversión relevante en procesos relacionados con la seguri-dad de la información para lograr alcanzar un nivel aceptable de cumplimiento en los principios de confidencialidad, no repu-dio, trazabilidad, integridad, autenticación, identificación y autorización, claves para el proceso de auditoría y demandados por los clientes y stakeholders.

Esta inversión ha sido propiciada por una fuerte competencia del exterior, estrictas obligaciones normativas, así como eventos que han causado importantes pérdidas económicas y fugas de información confidencial debido a la ausencia o carencia en los procesos de seguridad y auditoría de sistemas en muchas organizaciones.

Estas inversiones han permitido la modernización en muchas organizaciones, así como la puesta en marcha de procesos, recursos, expertos y tecnología al servicio de la función de gestión de la seguridad de la información.

En las organizaciones y empresas “más avanzadas” estas inversiones en seguridad de la información han ido alineadas con una inversión adecuada en la función de auditoría de sistemas.

En el caso de las Administraciones Públicas (en adelante, AAPP) la modernización tecnológica y de procesos está siendo mucho más lenta de lo que los ciudadanos esperan de unos servicios públicos de calidad, avanzados, eficientes y eficaces. Las AAPP se encuentran muy por detrás de otros sectores como el aeronáutico, la automoción, el financiero o las telecomunicaciones.

En el caso de la seguridad de la información su evolución está siendo muy lenta pero, poco a poco, se realizan inversiones e incorporan procesos y expertos en la materia. En el caso concreto de la función de auditoría de sistemas va muy por detrás que el resto de sectores y su estado actual, podría definirse como una madurez extremadamente baja.

Si hiciésemos una radiografía de lo que está ocurriendo en las AAPP, observaríamos que los Departamentos de Seguridad de la Información, en muchos casos, brillan por su ausencia y que apenas existen funcionarios expertos en la materia o personal externo contratado para estas funciones. Además, los recursos disponibles para garantizar la seguridad de los datos

y los procesos; y las inversiones en fortalecer la seguridad de los sistemas no son acordes con la responsabilidad indelegable del Estado, de garantizar la seguridad de sus sistemas, procesos y datos.

En el escenario de la Administración Central esto está evolucionado, aunque a un ritmo extremadamente lento. En el caso de la Administración Local, el escenario es aún menos halagüeño. En muchos casos las AAPP tienen descentralizada la función de gestión de las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicaciones) y en otros casos, la organización responsable tiene un nivel orgánico muy por debajo de lo esperado para una organización moderna.

Existen determinadas Administraciones donde, incluso, la responsabilidad de la Gestión y Explotación de los Sistemas está a nivel de Área o Servicio. Esta situación complica, sobremanera, la evolución hacia un entorno de mayor control.

Pero esta situación en la función de Auditoría de Sistemas todavía es mucho más grave. Prácticamente no existen departamentos de Auditoría Interna en las AAPP y no existen funcionarios expertos en la materia.

Tanto es así que, ¿cuántos funcionarios han alcanzado una certificación internacional de prestigio como: CISA, CISM, CGEIT, CRISC, CISSP o CIA? Estas certificaciones, que forman parte de

“En las Administraciones Públicas, la modernización tecnológica y de procesos está siendo mucho más lenta de lo que los ciudadanos esperan”

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TECNOLOGÍAS DE LA INFO.

las carreras profesionales en las administraciones públicas, de los países más punteros en modernización tecnológica, son prácticamente inexistentes en las Administraciones Públicas españolas.

En otros casos, se integran dos funciones incompatibles por su naturaleza: la monitorización de la seguridad de la información y la auditoría.

Existen, incluso, Departamentos con la doble función, rompiendo el criterio de independencia y actuando como juez y parte de un proceso tan crítico e importante para las organizaciones.

Debido a las grandes carencias de las AAPP, muchos organismos responsables de la gestión TIC externalizan prácticamente toda la función de control.

Es evidente que esta función, que debería ser indelegable, puede ser apoyada y reforzada por organizaciones externas, pues esto permite flexibilizar esta función, aprovechar el grado de especialización de expertos y técnicos en diversas materias y reducir costes, pero externalizarla en su totalidad, produce una pérdida en la experiencia y sobre todo en el control y en el alineamiento con la función de servicio público.

A todo ello se suma que en algunos casos estas externalizaciones se llevan a cabo de forma que se rompe la garantía de independencia.

Mostramos, a modo de ejemplo, casos que se repiten una y otra vez en las diferentes AAPP:

1. La empresa externalizada se responsabiliza de la función de seguridad de los sistemas y también lleva a cabo las correspondientes auditorías de sistemas, actuando como juez y parte.

2. La empresa externalizada es responsable de los desarrollos y, a su vez, audita los sistemas desarrollados por su propio personal. En algunos casos, incluso utilizando los mismos recursos para ambas funciones.

3. La empresa externalizada que, dando soporte a procesos en producción, participa en el desarrollo de los sistemas. Como ya mencionamos en el caso anterior, esta casuística se ejecuta, en algunos casos, utilizando incluso los mismos recursos para ambas funciones

4. La empresa externalizada tiene acceso a datos en producción, reales, de los ciudadanos. En algunos casos, estos datos son datos privados y de sistemas públicos altamente críticos.

5. El caso de la doble función: auditoría y responsabilidad sobre la gestión de la seguridad de la información, llevada a cabo por los mismos roles dentro de la administración.

Todas estas situaciones y muchas otras, como la falta de segregación de funciones básicas en la gestión de las redes, los datos y los sistemas, demuestran la escasa sensibilidad de las administraciones públicas sobre los procesos de auditoría y seguridad de la información.

Desde multitud de organizaciones como la ISACA (Information Systems Audit and Control Association) se han publicado guías de buenas prácticas que marcan como ha de realizarse una correcta segregación de funciones, pero estas buenas prácticas están muy lejos de los procesos y actividades del día a día en algunas organizaciones de las AAPP.

Los ciudadanos demandan una administración moderna que se responsabilice del control de los procesos y la información que soportan los sistemas públicos. Esta responsabilidad es indelegable.

Las AAPP deben considerar esta función como estratégica dentro de sus planes de modernización. De lo contrario, nunca alcanzarán la madurez deseada.

Todos los planes de modernización de las administraciones públicas, para que sean viables desde el punto de vista del control, deberán en un futuro considerar el proceso de auditoría de sistemas como crítico y alienar sus objetivos con los objetivos generales de seguridad y de control.

“Desde organizaciones como la ISACA se han publicado guías de buenas prácticas que marcan como ha de realizarse una correcta segregación de funciones”

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FORMACIÓN

FORMACIÓN

Cuando las cosas van bien las ventas crecen, el mercado se expande y el control de costes se relaja. Sin embargo, cuando dejan de ir bien, las ventas se reducen, los

márgenes se estrechan y el beneficio se encoge. Entonces, el control de costes férreo cobra especial importancia.

La determinación de los factores clave de la estructura de costes y el replanteamiento de cada uno de ellos resulta crucial. Nos encontramos entonces con un coste en muchos casos importante por su cuantía, sin embargo prescindible en términos de urgencia. Es decir, si lo reducimos, no va a tener una trascendencia directa a corto plazo en el funcionamiento de la empresa. Es el coste de publicidad.

El coste de publicidad es uno de los primeros que se recorta cuando las cosas dejan de ir bien pero, ¿es esta una decisión acertada? Este es uno de los debates que se plantea en el seminario de reducción de costes. Cada participante aporta sus ideas y experiencia y al final llegamos a conclusiones generales y conclusiones particulares sin duda muy interesantes.

Llega la crisis, ¿recortamos la publicidad?JOAQUÍN PUERTA

Profesor del Área de Financiera de IDE-CESEMSocio fundador y responsable del área financiera de TAIMAR CFF

y

Joaquín Puerta ha realizado una intensa carrera como asesor y gestor de empresas acompañando a numerosas compañías desde su nacimiento. Es uno de los socios fundadores y el responsable del área financiera de TAIMAR CFF, empresa donde ejerce su profesión desde hace varios años.

Licenciado en Marketing y Dirección de Empresas por ESEM, y Master en Dirección Económico

Financiera por el Centro de Estudios Financieros de Madrid, ha aunado el ejercicio de su profesión con su vocación docente, impartiendo clases del área de gestión económico-financiera en prestigiosas escuelas de negocios como Instituto de Directivos de Empresa (IDE-CESEM).

Asimismo, ha colaborado con distintas publicaciones y revistas especializadas, publicando artículos sobre diversas temáticas de interés relacionadas con el mundo de la empresa.

JOAQUÍN PUERTA

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FORMACIÓN

Antes de tomar una decisión al respecto, es necesario analizar las causas por las cuáles las ventas están cayendo, así como analizar las perspectivas de futuro de las mismas. Nos vamos a encontrar con dos tipos de causas: aquellas que residen en la propia empresa y las que residen en el mercado.

Es posible que la caída de los ingresos tenga su principal motivo en que nuestro producto haya quedado obsoleto, que hayamos tenido un problema puntual, que el tiempo no haya acompañado, o simplemente, que la competencia lo esté haciendo mejor que nosotros. En estos casos, será necesario identificar el problema, resolverlo y utilizar la publicidad como medio para relanzar comercialmente nuestros productos y nuestra empresa.

Sin embargo, puede que la causa de la caída de las ventas no resida en la propia empresa, sino que esté en el mercado. El cliente desea nuestro producto pero no puede pagarlo y en consecuencia, no lo compra. ¿Qué sentido tiene entonces el gasto en publicidad? ¿Qué sentido tiene entonces fomentar en el cliente el deseo por nuestro producto si no puede pagarlo?¿Qué sentido tiene cargar la estructura de costes con este gasto que en este momento no reporta lo que se espera de él?

En conclusión, parece que ante la instalación de la crisis en nuestro mercado, la reducción del gasto publicitario puede ser una decisión acertada.

Ante estos argumentos y conclusiones, Tatiana Bazhal, Licenciada en Gestión y Dirección de Empresas, Diplomada especializada en Management Empresarial y participante en nuestro Executive MBA, nos dejó una aportación de las que nos recuerdan a todos la importancia de la formación presencial.

Hay empresas que en esta situación de crisis han encontrado una oportunidad, arriesgada eso sí, pero una oportunidad que sin duda en el futuro reportará grandes beneficios. Empresas que ven en la publicidad una inversión a largo plazo y tienen el suficiente músculo financiero para poder llevarla a cabo. Directivos que se han dado cuenta de que la mayoría de las compañías de su sector han retirado su presupuesto publicitario y otras, las que se han quedado, lo han recortado, y todo ello con el fin de conseguir sobrevivir.

Esta decisión generalizada ha traído como consecuencia la retirada de la mayoría de esas empresas del espectro

comunicativo. La marca que no se ha retirado completamente, ha reducido considerablemente su presencia en los medios.

Por otra parte, los medios se han visto afectados directamente por esta situación observando como una parte importante de sus anunciantes se retiran y como consecuencia, sus ingresos caen en picado.

Ante esta situación, algunos, los más intrépidos, han apostado por mantener o incrementar su presupuesto publicitario a sabiendas de que a corto plazo no conseguirán resultados. ¿Por qué lo hacen?

Al haberse retirado la competencia, no del mercado, sino del espectro comunicativo, la marca que mantiene o aumenta su presencia en medios, va a conseguir posicionarse ante sus clientes como líder del mercado aunque realmente no lo sea. Va a conseguir incluso posicionarse como monopolio si todos los demás se han retirado, y este mensaje implícito enviado de forma reiterada a nuestro cliente, que desea nuestros productos o servicios aunque ahora no pueda pagarlos, colocará a la marca en una posición muy favorable el día que la crisis remita y el mercado retome la normalidad.

Por otro lado, la situación de debilidad de los medios de comu-nicación les ha llevado a tener que bajar considerablemente los precios de las inserciones publicitarias, por lo que ahora por el mismo dinero la presencia en medios es mucho mayor.

Esta aportación de Tatiana y tantas otras de tantos participantes de los programas Master donde tengo el honor de impartir clase nos recuerda que el espíritu de un Master reside en la interactuación de los asistentes y en la actualización de los conocimientos mucho más allá de los temarios y los manuales.

La rápida evolución del entorno y de los mercados y cómo las empresas se adaptan a las nuevas situaciones, son cuestiones que no da tiempo a incluir en los libros y que sólo una reunión de profesionales cualificados como son los programas Master puede darnos la oportunidad de aprender y poder aplicar en nuestra empresa al día siguiente.

Sin duda, el principal motivo por el que compatibilizo el ejercicio de mi profesión con la docencia es por lo que aprendo y comparto dando clase, y por lo que aprendo de los alumnos, mis maestros. Mil gracias a todos ellos.

“La marca que mantiene o aumenta su presencia en medios, va a conseguir posicionarse ante sus clientes como líder del mercado aunque realmente no lo sea”

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FORMACIÓN

El saber ¡Sí ocupa lugar!

¿Han imaginado alguna vez su vida si hubieran detenido su aprendizaje en un momento determinado? A partir del día “D” a la hora “H” congelo mi saber y mi persona se abstiene de incorporar nuevas ideas, habilidades, etc.

Alguno pensará, ¡qué bien! Con lo que cuesta. Obviamente supondría un ahorro energético para nuestro sistema. La energía que habitualmente destinamos a tener nuestro cerebro activo: analizando, reformulando, ideando posibilidades, etc. se podría dedicar a otras lides. La pregunta es si somos capaces de no aprender.

Es característica de nuestra especie esa continua necesidad de incorporar conocimiento a través del estudio y de las experiencias vividas; no sé si como una forma de satisfacer nuestra curiosidad o de adaptarnos a un entorno que nosotros mismos cambiamos continuamente, o de ambas cosas.

En los programas de Alta Dirección de IDE-CESEM desarrollamos un proceso denominado “Desarrollo competencial” que se diferencia del resto de los módulos del programa Master en varios aspectos. La primera diferencia, es que se enfoca al desarrollo de competencias directivas y no sólo de conocimientos; la segunda, que tiene un tratamiento personalizado ya que hay actividades exclusivas para cada persona; y la tercera, es que no tiene una evaluación académica al finalizar el proceso; no es necesario, ya que la evaluación es inmediata, observando los resultados en el entorno profesional del directivo.

Por lo que me cuentan los directivos que participan, es uno de los contenidos del Master que más escepticismo les generan en un principio, pero del que más satisfechos terminan. Creo que parte de esta satisfacción radica en la necesidad que tenemos de seguir aprendiendo sobre las experiencias vividas para dar una explicación a nuestras propias acciones y a las ajenas, y también para seguir adaptándonos a un entorno que

no se detiene. El desarrollo de las competencias nos hace sentirnos más eficaces en nuestro desempeño pues contribuye directamente en los resultados que obtenemos.

Además, para muchas personas es estimulante en sí mismo. Aprender es divertido, algo evidente en cualquier niño, pero que parece que olvidamos a medida que nos hacemos adultos, pero que algunas personas retoman en la ancianidad.

Liderazgo, comunicación y gestión de conflictos son las competencias que se están trabajando en la actualidad en el programa de desarrollo competencial de IDE-CESEM. Parece que, junto con la innovación y el cambio, siguen siendo nuestras “asignaturas pendientes”. Es posible que en un futuro estas cambien por otras que nos hagan más eficaces en el entorno empresarial; no lo sabemos. En todo caso, lo que sí podemos asegurar es que seguiremos trabajando en el desarrollo de nuestras competencias, porque la mejora continua de nuestro desempeño será cada vez más clave para la competitividad profesional.

ÁNGELA DÍAZProfesora del Programa de Evaluación Competencial de IDE-CESEM

Socia-Fundadora de Dynamis Consultores

y

¿Podemos parar de aprender?, ¿el desarrollo de competencias no es inherente a las personas?

“El desarrollo de las competencias nos hace sentirnos más eficaces en nuestro desempeño, pues contribuye directamente en los resultados que obtenemos”

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FORMACIÓN

ENTREVISTA A:

ESTHER ÁLVAREZDirectora del Departamento de Carreras Profesionales de IDE-CESEM

Internet se ha convertido en un buen aliado a la hora de buscar trabajo. ¿Qué consejos darías a alguien que empieza a buscar empleo en la red?Lo primero de todo es cuidar el perfil virtual, cuanto más completo y claro, mejor. Los buscadores de talento utilizan la red como primera opción para elegir perfiles de interés. Hay que ser proactivo y recuerda “buscar trabajo es en sí un trabajo”.

El profesional debe ser organizado y diseñar un plan de acción. No sirve con publicar tu perfil en la red y esperar a que te llamen. Se debe cuidar el material que se publica, ¡ojo! en las redes sociales, con la publicación de fotos o tweets poco o nada aconsejables.

Solicitar recomendaciones a antiguos clientes, ex jefes o ex compañeros es una buena opción. También hay que estar informado del sector que nos interesa y de la evolución de las organizaciones en las que queremos conseguir una oportunidad.

Muchos recurren a su red de contactos cuando buscan trabajo ¿Cómo podemos construir una buena red de contactos?La red de contactos hay que cuidarla desde siempre, no sólo cuando necesitamos empleo. Hay que mantener buena relación con los profesionales que conocemos aunque salgamos de una empresa. Los proveedores con los que hemos trabajado, muchas veces requieren de profesionales en su empresa y nosotros podemos ser el candidato/a que están buscando.

No siempre nos sirven las excusas. A veces alguna persona de nuestra red de contactos nos pide favores. Debemos ser solidarios y apoyar en la medida de lo posible sus necesidades.

Además de buscar en la web ¿qué otras cosas podemos hacer para encontrar un empleo?Hay que mantenerse activo/a. Recluirnos en casa y no relacionarnos, sólo sirve para encerrarnos más y más en nuestro problema, el desempleo; y no encontrar la solución. No hay que avergonzarse, todos nuestros allegados deben saber que estamos buscando trabajo.

Debemos seguir el mismo ritmo que si estuviésemos trabajando. Acudir a eventos, ferias, congresos, visitar a antiguos clientes… Estar presentes. Y nuestra mente también debe estar activa, quizás es el momento adecuado para perfeccionar idiomas, realizar una formación para mejorar nuestras habilidades y competencias, algo que además es otra manera de ampliar la red de contactos.

¿Qué cualidades se valoran más a la hora de seleccionar a un candidato a un puesto de trabajo?Además de los requisitos técnicos propios del puesto, cada vez más se valora la actitud y aptitud ante el proyecto. La globalización ha traído consigo la necesidad de perfiles multidisciplinares. Ya no sirve el “a mí me han contratado sólo para esto”. Entre las cualidades más valoradas están la adaptabilidad, afán de superación, liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, flexibilidad, creatividad, responsabilidad, compromiso, entusiasmo, interés…

El paro es una situación difícil de afrontar ¿Cree que la formación es una buena opción para personas que se encuentran en plena búsqueda de empleo?Sin duda, además de mejorar conocimientos, favorece la comunicación y el contacto con otros profesionales que pueden ayudarte en la búsqueda de empleo. En IDE-CESEM, contamos con un Departamento de Carreras Profesionales, que facilita a nuestros alumnos el contacto con empresas que buscan candidatos y asesoran para ayudar a obtener un empleo en el menor tiempo posible.

Un profesional que ha trabajado mucho tiempo en la misma organización, necesita abrir su mente a otras estructuras, sectores y organizaciones, limpiarse la cultura y forma de trabajo de esa organización. Decantarse por la formación le ayudará a reciclarse y preparar su mente para asumir un nuevo reto profesional.

“Nuestros Masters ayudan a los alumnos a desarrollar sus

habilidades de forma proactiva”

Internet ha cambiado completamente la forma de buscar trabajo, entre otras cosas, debido al desarrollo de las redes sociales. Esther Álvarez, Directora del Departamento de Salidas Profesionales de IDE-CESEM, nos explica cómo buscar trabajo en la red y aprovecharnos de todos los recursos que nos ofrece.

Recuerda: “buscar trabajo es en sí un trabajo”

Por Iberestudios

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FORMACIÓN

Garantiza el éxito de tu empresaEDUARDO ARIAS

Departamento de Carreras Profesionales de IDE-CESEM

En pleno siglo XXI las empresas buscan tener profesionales cualificados con los que desarrollar y ofrecer unos productos o servicios que les permita diferenciarse de

sus competidores, así como adaptarse al entorno dinámico en el que nos encontramos inmersos.

El Departamento de Carreras Profesionales cree en las necesidades de las empresas, y para ello, desarrolla desde hace tiempo un servicio de selección de profesionales, que han optado por formarse para labrarse un futuro y apostar por el mayor activo que una empresa puede tener: su Capital Humano.

Son ya muchas empresas, tanto Multinacionales como PYMES de diversos sectores, las que han apostado por nuestro Departamento de Carreras Profesionales, motivo por el cual seguimos trabajando para seguir ofreciendo un excelente servicio con plenas garantías. Mediante nuestra publicación en el Campus Virtual de IDE-CESEM de los perfiles que nos solicitan las empresas, hacemos extensible dicha solicitud a los alumnos, facilitando una difusión de forma rápida y con garantías de éxito, y manteniendo en todo momento la confidencialidad, tanto para la empresa como para los candidatos.

Los perfiles solicitados por las empresas que confían en nuestros servicios giran en torno a la Gestión y Dirección empresarial. Asimismo, nuestro servicio de Bolsa de Empleo está compuesto por profesionales proactivos, dinámicos, perfectamente cualificados, capacitados y preparados para encajar con esas demandas, capaz de responder a las necesidades que plantee el mercado

El servicio desarrollado por IDE-CESEM, es completamente gratuito para todas las empresas. Al hablar con la empresa e indicarnos el perfil demandado, publicamos y difundimos esa demanda. Nuestro departamento trabaja día a día con empresas, tanto a nivel nacional como internacional con el objetivo de hacer extensible este servicio a todas, y así disfrutar de las ventajas que ofrecemos desde IDE-CESEM.

Con más de 40 años IDE-CESEM es referencia de muchas compañías que han confiado sus mejores puestos a nuestros alumnos y ex alumnos como, por ejemplo, Directora de Grandes Cuentas y Partners de Microsoft Iberica, Directora Técnica de la Organización europea del 112 en Bruselas; Export Area Manager de Alexan Petfood, Gerente y propietario de Grupo La Muralla Long...

Queremos ayudarte a conseguir los mejores profesionales, no lo dudes, disfruta de este servicio que te ofrecemos sin costes, para dotar a tu empresa de profesionales comprometidos, formados y con amplia experiencia. Facilitamos tus procesos de selección garantizando los mejores candidatos.

“Con más de 40 años IDE-CESEM es refe renc ia

de muchas compañías que han conf iado sus me jores

puestos a nuestros a lumnos y ex a lumnos”

ESTHER ÁLVAREZDirectora del Departamento de Carreras Profesionales de IDE-CESEM

y

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FORMACIÓN

NOTICIAS DE IDE-CESEM

Los pasados 11 y 12 de febrero tuvo lugar la clausura de la tercera edición del Master in Business Administration MBA-Executive que la Escuela de Negocios IDE-CESEM organiza desde hace varios años en Pamplona en estrecha colaboración con la Cámara Navarra de Comercio e Industria.

Pedro Vicente Mendia, Miguel Riezu, Ángel María Vergara, Óscar Ortiz, Raquel Lezana, Raúl Sanz, Javier Basurte, Iñaki Posadas, Alberto Cuesta, Iban Aldave, Pedro Luis Erro, Íñigo Sánchez, Roberto Zanatta, Emilio Ortiz de Urbina, Roland Ballester, José Antonio Pascual, Víctor Esaín, Ainhoa Samanes y Manuel José Perona concluyeron con éxito su formación y fueron felicitados por D. Javier Zardoya (Director General de IDE-CESEM) quien apeló a la necesidad de una formación “de calidad, flexible y permanente” capaz de elevar la cualificación de los ciudadanos para “mejorar la productividad, la eficacia y la competitividad de nuestras empresas y asentar las bases de un nuevo modelo productivo capaz de garantizar la cohesión y el bienestar social”.

Javier Zardoya señaló la importancia de apostar por la formación de nuestros directivos y destacó la urgente necesidad de contar en nuestro país con líderes empresariales creativos, capaces de generar estrategias que nos ayuden a “afrontar con eficacia y garantías de éxito la gestión futura de nuestras empresas”.

El pasado 15 de abril la Cámara Navarra de Comercio e Industria iniciaba una nueva edición de este Master para profesionales de la región y alrededores, cuyo deseo es aprender a gestionar una empresa y dotarse de estrategias que les capaciten para ocupar puestos de responsabilidad, dirección y gerencia dentro del mundo empresarial.

ACTO DE CLAUSURA DEL MBA EN NAVARRA

“Una buena estrategia es fundamental para afrontar con eficacia y garantías de éxito la gestión futura de nuestras empresas”

El pasado sábado 9 de abril D. Carmelo Lobo (Director de formación de ITCL), D. Javier Zardoya (Director General de IDE-CESEM y Dña. Esther Álvarez (Directora de Estudios y Calidad de IDE-CESEM) asistieron al acto de clausura de la última promoción del Master en Dirección y Administración de Empresas (MBA) que ambas instituciones organizan en colaboración desde hace más de una década y que ya ha acogido a más de 170 profesionales.

Jesús Toboso, Jesús Rupérez, Amaya Ruiz, David Rebollo Arnaiz, Eduardo Pérez, Iratxe Pando, Tomás Enrique Ordóñez, Enrique de Miguel, Beatriz Giménez, Beatriz García, Elena María Castañeda, Vanessa Aragón, Patricia Aragón y José Javier Lastra estuvieron atentos a las palabras que D. Javier Zardoya (Director General de IDE-CESEM) les dedicó en su discurso de clausura, en el que les recordó que “la vida es un proceso de formación continua y permanente”. De ahí que como profesionales y ciudadanos debamos exigir e impulsar “un sistema educativo mucho más flexible adaptado a las nuevas exigencias sociales, a la realidad y la demanda empresarial”.

ACTO DE CLAUSURA DEL MBA EN BURGOS

“Más de 170 profesionales titulados en Gestión de Empresas durante los últimos diez años”

FOTO: D. Javier Zardoya (Director General de IDE-CESEM), Dña. Esther Álvarez (Directora de Estudios y Calidad de IDE-CESEM), Dña. Marta Vera (Directora General de la Cámara Navarra de Comercio e Industria) y Dña. Celia Poza en el Acto de Clausura celebrado en las instalaciones de la Cámara Navarra de Comercio.

FOTO: Javier Zardoya (Director Gral. de IDE-CESEM) y Carmelo Lobo (Director de Formación de ITCL) acompañaron en el acto de clausura celebrado el pasado 9 de abril en la sede de ITCL (Burgos) a los alumnos de la última promoción del MBA.

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SIGLO XXISIGLO XXI

SIGLO XXIElegante, evocadora, abierta al mundo, cosmopolita… Lo cierto es que nada tiene que envidiar a otras capitales europeas como París, Londres o Berlín o las cinematográficas Nueva York y Los Ángeles porque Madrid tiene encanto propio y una esencia castiza muy suya.

Rica en historia y tradiciones, entre la que figura la festividad anual de San Isidro Labrador (celebrada como manda la tradición cada 15 de mayo en las praderas de San Isidro situadas en el capitalino barrio de Carabanchel), cada año Madrid acoge y enamora a millones de visitantes que la visitan atraídos por su magnífico patrimonio monumental, o bien por su extensa oferta cultural. Otros, sin embargo, repiten la experiencia con la esperanza de encontrar en cada calle, en cada rincón de la ciudad, nuevos tesoros por descubrir, porque Madrid es una de esas ciudades que cada vez que la visitas te enriquece y te aporta algo nuevo.

Comencemos pues, este singular viaje en el punto desde el cual comienzan a medirse todas las distancias. El Kilómetro cero situado en frente de la Casa del Reloj de la Puerta del Sol, será quien guíe nuestros pasos por algunos de los lugares más simbólicos de la capital. Welcome to Madrid!

La Puerta deL SoLLa historia de la Puerta del Sol madrileña es en parte la historia del propio Madrid. Desde finales del siglo XVI y durante toda la Edad de Oro, autores de la talla de Lope de Vega, Miguel de Cervantes, Francisco de Quevedo, Tirso de Molina y Calderón de la Barca pasaban el rato conversando e intercambiando impresiones durante horas en los escalones de la antigua iglesia-convento de San Felipe el Real que en la actualidad alberga el Mc Donald’s de la Calle Mayor con la Calle de los Esparteros.

Punto neurálgico de reunión y reencuentro entre los ciudadanos y visitan-tes de la capital, la Puerta del Sol ha sido desde sus orígenes cita ineludible de la actividad comercial tanto de ciudadanos como de turistas.

Fue en la Puerta del Sol donde brilló en 1875 la primera bombilla eléctri-ca pública de España y donde comenzó a dar servicio el primer tranvía eléctrico en 1897 y también desde donde empezó a circular también la primera línea del metro de Madrid en 1919.

A continuación hagamos un breve repaso a algunos de los elementos or-namentales y de los edificios más representativos que podemos encon-trar en tan emblemático lugar.

La real Casa de Correos:Su construcción data de finales de la segunda mitad del siglo XVIII y se trata del edificio más antiguo de la Puerta del Sol. Aunque lo más conocido

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SIGLO XXI

de su arquitectura es el reloj, que se cierne en protagonista cada 31 de diciembre debido a las campanadas que marcan el ritual de las doce uvas. Frente a la puerta principal, nos encontramos la placa del mítico kilómetro cero, punto de encuentro de miles de madrileños.

La estatua del oso y el Madroño:Frente a la Casa de correos nos encontramos con la Estatua del Oso y el Madroño, erigida en 1967 en frente del letrero del tío Pepe y reubicada en su lugar original en septiembre de 2009. Realizada en piedra y bronce por el escultor Antonio Navarro Santafé, representa uno de los principales símbolos heráldicos de la villa de Madrid y se encuentra instalada entre las calles de Alcalá y Carrera de San Jerónimo, en pleno centro histórico de la capital.

el letrero del tío Pepe: En el tejado del edificio situado justo detrás de la Mariblanca seguro que has visto en más de una ocasión un gran letrero del Tío Pepe (una marca de brandy) Lo que tal vez no sepas es que se trata de una herencia de los días en que la Plaza del sol estaba llena de vallas y carteles publicitarios. Posteriormente fueron prohibidos por las autoridades municipales, pero el letrero del Tío Pepe quedó excluido de dicha prohibición al considerarse monumento nacional al igual que sucede con las vallas de los toros de Os-borne que aún podemos encontrar en multitud de carreteras españolas.

La estatua ecuestre de Carlos III:Fue el último elemento añadido a la puerta del Sol en el año 1994 y para elegir su emplazamiento se convocó un referéndum popular. Es una re-presentación en bronce de la obra de Juan Pascual de Mena que se con-serva en la Real Academia de Bellas Artes de San Fernando y sus autores son Miguel Ángel Rodríguez y Eduardo Zancada. Como curiosidad cabe señalar que se instaló un dispositivo electrónico para alejar a las palomas que se posaban continuamente sobre dicha estatua.

¿deSayuno Con dIaManteS? Hoy en día Se LLeva eL brunCH:

Sí, como lo oyen. En Madrid, cosmopolitas como somos, vamos copiando lo mejorcito del resto de culturas que nos visitan y hace ya unos cuantos años que adoptamos como nuestro el brunch. Esa especie de desayuno-almuerzo de media mañana que los madrileños reservan para el fin de semana. La capital te ofrece cientos de lugares. He aquí algunos de los más conocidos:

1. Café Oliver. Un restaurante especializado en cocina mediterránea que también sirve brunch por 24 euros los domingos de 11:30 a 16:00. Está en la calle Almirante, 12 (Chueca).

2. Sthendal. Los sábados, domingos y festivos de 10.30 a 16.00 en este res-taurante de la calle Santa Engracia, 24 (zona Alonso Martínez) por unos 23 euros puedes degustar un excelente brunch .

3. Le Petit Bistrot. Se trata de un restaurante francés situado en la Plaza Matute, 5 (zona Antón Martín). El precio es también de 23 euros y pue-des degustarlo los primeros domingos de mes de 11.00 a 15.00.

4. Iroco. También puedes acudir un sábado, domingo o festivo, de 13.30 a 16.00. El precio por persona ronda los 25-30 euros. Está en la calle Veláz-quez, 18 (zona Retiro).

5. Hispano. Los sábados, domingos y festivos, de 13.30 a 16.30 puedes to-mar un brunch por 30 euros. Está situado en el Paseo de la Castellana, 78. Fue uno de los primeros brunch en salir a la luz. Es tipo buffet.

6. Europa Dëcó. Es uno de los brunch más caros y lujosos de todo Madrid con un precio por persona de 40 euros. Se sirve en el Hotel Urban (en la Carrera de San Jerónimo, 34) los domingos de 11.00 a 15.00.

7. Hotel Intercontinental. Por detrás en cuanto a precio, está este brunch: 58 euros. Se sirve los domingos de 13.30 a 16.30.

8. Goya. La palma se la lleva el restaurante del Hotel Ritz (situado en la Pla-za de la Lealtad, 5). El precio por persona ronda los 75 euros, y puedes tomarlo los domingos de 13.30 a 15.15.

LaS terrazaS ya no Son SóLo Para eL verano:

Madrid es una ciudad que vive en la calle los 365 días del año. Por algo es conocida como la ciudad que nunca duerme o la ciudad que nunca se apaga. Tanto los madrileños como los turistas disfrutan tanto de noche como de día del buen ambiente que se respira en una ciudad cuya variada oferta supera cualquier expectativa. Situadas en plena calle, en un patio interior, en una corrala, en el ático de un edificio, en una azotea, las tienes para comer, para picar, para ir de copas... en definitiva, un sinfín de opcio-nes para disfrutar del mejor ocio de la capital, al son de la mejor música y con la mejor compañía. A continuación, te ofrecemos nuestro particular top five de terracitas:

1. ABC Serrano: Situada en la 4ª Planta del Centro Comercial ABC, esta mí-tica terraza de la noche madrileña ofrece unas espectaculares vistas del Paseo de la Castellana. Decorada estilo terraza urbana con césped arti-ficial y sombrillas, sirve como centro neurálgico de reunión a la gente guapa de Madrid que trabaja y reside por la zona.

2. Nihil Prius: Su nombre ya es toda una declaración de intenciones. “Nihil prius” (“Nada mejor” traducido del latín al castellano). El gazpacho de fresas, el magret de pato con manzana y salsa de mango o la sepia vesti-da con crujientes verduras que recuerda el estilo chop suey son algunas de sus especialidades. La invitación íntima que nos brinda su interior contrasta con un jardín privado, casi secreto, en el que se asienta la te-rraza que invita a la conversación bajo las estrellas en las cálidas noches madrileñas y a disfrutar del brunch matutino en los días soleados.

3. The Penthouse (Hotel Me Madrid): Clientela chic y cosmopolita en una terraza de lujo ubicada en el ático del Hotel Me (antiguamente conoci-do como el Grand Hotel Reina Victoria) situado en la emblemática Plaza de Santa Ana. Al son del lounge, chill out y light house, podrás degustar diferentes cócteles y relajarte sobre una de sus tumbonas mientras te deleitas con las magníficas vistas que Penthouse reserva a quienes la visitan.

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SIGLO XXI

4. La terraza del Urban: En plena Carrera de San Jerónimo encontramos el Hotel Urban en cuya azotea hallamos esta impresionante terraza, cuyo principal valor son las preciosas vistas del Madrid de los Austrias. La te-rraza del Urban tiene diseño, tiene clase y podemos afirmar sin miedo a equivocarnos que las copas que preparan y el servicio son esmerados y perfectos.

5. La terraza del Café Gijón: Este café que data de 1900 se hizo famoso por sus tertulias literarias e intelectuales. Y sigue más o menos así. Es un lo-cal de ambiente clásico e intelectual, que está siempre lleno. Su Terraza suele ser regentada por periodistas, escritores y gente famosa.

6. Terraza Santo Mauro: Situada en los jardines del hotel AC Santo Mauro (ubicado en un palacio de finales del siglo XIX) destaca esta agradable terraza para comer y cenar en las cálidas noches de verano.

deSCaLzoS Por eL Parque:

Tanto si vives aquí como si estás de paso, Madrid te ofrece un sinfín de parques y jardines de todo tipo: históricos (como el mítico Parque del Buen Retiro), modernos (Madrid Río), enigmáticos (como el Parque del Oeste con su Templo de Debod), boscosos ideales para ir de picnic (como la Dehesa de la Villa), enormes e ideales para ir a hacer deporte (como el de la Casa de Campo), de aire romántico y con influencia francesa (como el Parque del Capricho o los Jardines de Sabatini) etc.

el Parque del retiro

El Parque del Retiro, el mayor pulmón de la ciudad es un parque de ni más ni menos que 118 hectáreas cuyo origen data de los años 1630 y 1640 cuando el Conde-Duque de Olivares le regaló al Rey unos terrenos que le habían sido cedidos en torno al Monasterio de los Jerónimos de Madrid.

Su interior alberga diferentes obras y puntos de interés como el Palacio de Cristal o la estatua del Ángel Caído (de Ricardo Bellver) cuyas inéditas curiosidades no siempre son conocidas por el gran público.

La fuente de la alcachofa construida en 1781 y ubicada en las inmediacio-nes de la Puerta de Atocha, desde donde fue trasladada en 1880 a su ac-tual emplazamiento, fue diseñada por Ventura Rodríguez y decorada con esculturas de Alfonso Giraldo Bregas que realizó los tritones y la sirena y de Antonio Primo creador de los amorcillos y la alcachofa.

La fuente del ángel caído se levanta desde 1885 en la rotonda que hay en-tre el Paseo del Duque de Fernán Núñez y el Paseo de Cuba (entrando por la Puerta del Ángel Caído, situada en la avenida de Alfonso XII). Esta impac-tante y dramática escultura modelada por Ricardo Bellver mientras vivía en Roma, por la cual recibió la medalla de primera clase en la exposición Universal de París de aquel mismo año, es considerada la única estatua artística del mundo dedicada a Lucifer.

El árbol más viejo del Parque del Retiro fue plantado en 1633 y está situado en los jardines llamados “el parterre” a los que se accede por la calle de Alfonso XII, frente al Casón del Buen Retiro.

Casa de Campo

Si en pleno corazón de Manhattan los newyorkinos disfrutan de la majes-tuosidad del Central Park (320 hectáreas), los madrileños no nos podemos quejar ya que las verdes praderas de nuestra Casa de Campo (con una ex-tensión de 1722,6 hectéreas) es cinco veces más grande que el Central Park o que el Hyde Park de Londres y en la actualidad acoge diversas instalacio-nes, como el Parque de Atracciones, el Zoológico, el Teleférico (que conec-ta la Casa de Campo con el Parque del Oeste, al otro lado del río Manzana-res), parte de los recintos feriales de IFEMA (Institución Ferial de Madrid), el pabellón multiusos Madrid Arena, la Venta del Batán (lugar tradicional de encierro de los toros en los días previos a su lidia en la Plaza de Toros de Las Ventas) y diferentes instalaciones deportivas populares.

Parque del Capricho

Al noroeste de la ciudad, no muy lejos del Aeropuerto, está el Parque del Capricho que en sus orígenes fueron los jardines del Palacio de los Duques de Osuna, un palacete neoclásico que se encuentra en uno de los extre-mos del parque. Tanto los jardines como el palacio fueron levantados a finales del siglo XVIII. El templete dedicado a Baco, Dios del vino, es uno de los monumentos más característicos de estos aristocráticos jardines.

JoyaS arquIteCtónICaS:

Son varios los tesoros arquitectónicos por descubrir que esconde Madrid. Veamos a continuación unas cuantas de esas joyas arquitectónicas que la ciudad ha sabido atesorar durante los últimos veintiún siglos:

- El Banco de España fue fundado en 1856 pero no ocupó su actual sede hasta finales de siglo, cuando se levantó el emblemático edificio que hoy todos conocemos en pleno corazón de la ciudad. Su fachada de corte neoclásico con toques venecianos, contrasta con su interior seme-jante a la estación de tren neoyorkina de Grand Central Station.

- El singular edificio Torres Blancas situado en la confluencia del número 2 de la calle corazón de María con el número 37 de la Avenida de Améri-ca fue un proyecto firmado por el popular arquitecto navarro Francisco Javier Sáenz de Oiza con el que ganó el Premio de la Excelencia Europea en 1974. Junto con la Torre del Banco de Bilbao (situada en pleno centro financiero de AZCA y con la que el arquitecto quiso rendir homenaje a las industrias metalúrgicas de la ría de Bilbao donde el banco tiene su sede principal) forman parte del legado arquitectónico que Sáenz de Oiza dejó a la capital.

- La Gran Vía Madrileña: El 4 de abril de 1910 se pone la primera piedra de la Gran Vía madrileña, que durante el último siglo se ha convertido en fuente de inspiración para artistas y en el principal símbolo de moderni-dad de la capital. El año pasado celebrábamos el primer centenario de esta arteria principal de la ciudad.

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SIGLO XXI

GLOSARIO DE COMPETENCIAS

adaptabilidad:Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes, los cuáles involucran procesos, responsabilidades o personas.

adaptación al cambio: Capacidad para aceptar fácilmente y enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas y aceptar los cambios positiva y constructivamente.

administración del tiempo: Capacidad para establecer con criterio prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de las tareas.

análisis de problemas: Capacidad que trascender de lo lógico a lo abstracto y encontrar las verdaderas causas y soluciones de una situación o problema específico, cuyos resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y confiabilidad.

autoconfianza: Es la capacidad que tiene un ser humano para demostrar un alto nivel de seguridad y confianza en las capacidades de sí mismo, aplicándolas al logro de los objetivos fijados, movilizando todo su potencial cognitivo y emocional, convencido de que el éxito depende de sí mismo y de cómo es capaz de contagiarlo en su entorno de trabajo.

autocontrol: Es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte de otros o bajo condiciones de estrés.

autodesarrollo: Es la competencia relacionada con el crecimiento personal y el fortalecimiento de las capacidades personales. Es la capacidad para aprovechar las oportunidades de aprender de la propia experiencia o de la experiencia de otros o de lo que se realiza en el entorno. Consiste en buscar herramientas, medios o motivos para estar al día y encontrar las formas más convenientes de aplicar los conocimientos al puesto de trabajo y transmitir a los colaboradores la cultura del aprendizaje continuo.

búsqueda de la excelencia: Es el compromiso con la eficiencia y la eficacia. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque hacen su trabajo cada día mejor, aún incluso si tienen que asumir más cantidad de trabajo. No están satisfechos con las cosas como están y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad.

Capacidad de decisión: Habilidad para tomar decisiones acertadas basadas en análisis propios de la situación, logrando asumir con responsabilidad y madurez los riesgos del caso.

Capacidad de negociación: Es la capacidad para llegar a acuerdos ventajosos a través del intercambio de información, debate de ideas y utilización de estrategias efectivas con personas o grupos que puedan ser de alto interés para la organización.

Competencias: La contribución al éxito de una persona en un puesto de trabajo. Este concepto significa que a la hora de evaluar, formar, desarrollar y medirse tienen en cuenta los llamados “factores diferenciadores de éxito”. Es decir, eso que hace que unas personas sean mejores en un puesto y que va a determinar quién está mejor posicionado o en mejores condiciones para desarrollar ese puesto con éxito.

Competencias técnicas:Hablamos de competencias técnicas cuando nos referimos al conjunto de conocimientos, procedimientos, actitudes y capacidades que una persona posee y que son necesarias para desarrollar su puesto de trabajo. Comunicación efectiva: Es la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar de manera empática la información, ideas y opiniones que su equipo le comunica, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo.

Conocimiento organizacional: Es la capacidad para comprender e interpretar las situaciones que afectan directamente a la realidad organizacional, así como para demostrar el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos, funcionales y de servicio de la compañía, como estrategia para tomar acciones, redireccionar, implementar y/o gestionar proyectos o necesidades especificas de clientes o de programas.

delegación: Es la capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de otras responsabilidades hacia el subordinado más adecuado.

desarrollo de personas: Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización. Se centra en el interés por desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formación.

dirección de personas: Es la capacidad para hacer que otras personas actúen según nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el “decir a los demás lo que tienen que hacer”.

efectividad: Es la capacidad para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y participación conjunta de sus colaboradores.

empowerment: Es una forma de capacitar o proporcionar a una persona los elementos necesarios para atender y resolver las situaciones de negocio que se planteen a su nivel dentro de la empresa.

Gestión de recursos: Es la capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnicos y económicos de que se dispone, con el objetivo de mejorar los procesos, procedimientos y métodos de trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad de los sistemas de gestión.

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Gestión de conflictos: Es la capacidad para resolver eficazmente situaciones, hechos o conflictos en los que se ponen en juego intereses que pueden afectar a las relaciones entre personas, hacer peligrar los objetivos, los intereses o la imagen de la organización.

Gestión del desempeño: Es la aplicación de la gestión por competencias para alcanzar un sistema justo, donde los mismos hechos y actitudes tengan una evaluación similar en las distintas personas de la empresa, a través de fijación de objetivos de desempeño.

Innovación: Es la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad y eficiencia.

Lealtad y sentido de pertenencia a la organización: Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde trabajan como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos de la organización de tal forma que suelen anteponer los intereses organizacionales a los intereses particulares y se sienten orgullosos de formar parte de dicha organización.

Liderazgo: Capacidad para dirigir a las personas y lograr que estas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecución de los objetivos. Ser líder supone asimismo comprometerse en el desarrollo de los colaboradores, en su evaluación y la utilización del potencial y las capacidades individuales de los mismos.

Logros: Se trata de hacer una recapitulación de todo lo que hemos conseguido en nuestra trayectoria profesional y personal.

Mentoring: Los mentores son expertos senior que sirven de ayuda y referencia a una o más personas dentro de una organización.

negociación y manejo de conflictos: Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyándose en la suficiente autoridad y justicia, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales.

orientación al logro: Es la preocupación por realizar bien el trabajo, por cumplir con un objetivo propuesto o por realizar algo único y excepcional.

orientación al servicio: Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos, reflejando un trato amable y cordial, interés por la persona y por la solución a sus problemas.

orientación estratégica: es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y diseñar acciones tendientes al diseño de planes estratégicos que consoliden la misión y la visión de la organización a corto, medio y largo plazo.

Pensamiento creativo: Capacidad para generar, descubrir y transformar nuevas ideas en soluciones útiles y eficaces aplicables en la organización

Pensamiento estratégico: Es la capacidad para determinar la posición competitiva de la empresa, mediante un análisis profundo de todos los factores internos y externos, y establecer estrategias integrales que vinculen a toda la organización.

Plan de Carrera: Consiste en planificar, para cada persona del equipo de la organización en función de su punto de partida, el recorrido por dicha estructura organizativa, a través del desarrollo y la evolución profesional

Puntos fuertes y débiles (también conocidos como fortalezas y debilidades): Son las partes a aprovechar o desechar de nuestro comportamiento. Su conocimiento se basa en la experiencia y en la capacidad de ser crítico con uno mismo. responsabilidad: Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida.

Sentido de efectividad: Es la capacidad para orientar la actividad en la consecución de los objetivos previstos e implicando de forma activa a los colaboradores en retos y metas de excelencia profesional y de calidad.

tenacidad: Se define como la capacidad para progresar y persistir a pesar de los obstáculos.

toma de decisiones: Es la capacidad para elegir entre varias alternativas, aquellas que son más viables para la consecución de los objetivos, basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y riesgos así como posibilidades de implantación.

trabajo en equipo: Implica la intención de colaborar y cooperar con otros, formar parte del grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o competitivamente

visión de futuro: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de metas.

valores: Corresponden a los principios de conducta que deberán tener los empleados de una empresa, los cuáles se identifican plenamente con los establecidos por la organización.

visión empresarial: Es la capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con criterios estratégicos, simulando nuevos escenarios de actuación en mercados y productos, formulando los pasos que se deben seguir a medio y largo plazo, con objeto de encontrar oportunidades de negocio que supongan para la empresa una ventaja competitiva.

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LECTURA DESTACADA

Materia: Gestión de empresasAutor: Miguel Bonet AnglarillEditorial: Centro de Estudios Ramón Areces, S.A.Edición: 2008Páginas: 140PVP: 15,00 €

A VIVIR DEL CUENTO. DESCUBRE TUS COMPETENCIAS Y PODRÁS VIVIR DE ELLAS

Este libro está compuesto por cuatro historias contados en formato cuento (Lo más grande es ser pequeño, Quid pro quo, la decisión de Giselle y la lágrima) sobre la confianza en uno mismo, los valores, el fracaso y la esperanza. Es decir, los cuatro puntos cardinales, que en el mundo profesional se convierten en las competencias clave (talento, talante, actitud y aptitud) que en general nos ayudan a vivir y trabajar en plenitud.

Materia: Gestión de EmpresasAutor: Gabriel GinebraEditorial: Libros de cabecera S.L.Edición: 2010Páginas: 255PVP: 18,00 €

GESTIÓN DE INCOMPETENTES

La primera máxima que Gabriel Ginebra viene a desmontar con este libro es que todos estamos rodeados de incompetentes. Comenzando por nosotros mismos todos somos incompetentes

Comenzar a tratar la incompetencia pasa por admitirla como propia. Ginebra reflexiona sobre la incompetencia como elemento central en la gestión de personas y nos muestra cómo diagnosticarla y cómo tratarla tanto en los empleados y en los jefes con un estilo ameno y un lenguaje claro y sin tecnicismos por lo que no hace falta ser un experto en Management para entenderla.

Materia: Gestión de empresasAutor: Samer SoufiEditorial: PirámideEdición: 2011Páginas: 200PVP: 20,00 €

ÉXITO COMPETITIVO

En un entorno tan competitivo como el actual, ganar sigue siendo la clave del éxito tanto para el deporte de alto rendimiento como para el mundo de la empresa actual. En el marco actual ganar es la clave de la supervivencia tanto para los individuos como para las organizaciones pero son muchas las cuestiones que hay que plantearse en torno a este tema: ¿cuál es el secreto de los equipos y empresas que triunfan? ¿Cuáles son las claves que explican que unos tengan éxito mientras otros fracasan? Este no es el primer libro que identifica deporte y empresa, pero en él Samer Soufi se ha esmerado en ofrecernos un modelo para que seamos capaces de desarrollar habilidades que nos permitan alcanzar el éxito competitivo y un análisis de aquellas aptitudes que son clave para conseguir la máxima eficacia y rendimiento en cualquier tipo de competición.

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Materia: MarketingAutores: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya y Iwan SetiawanEditorial: Lid Editorial EmpresarialEditorial: Edición 2011Páginas: 224PVP: 19,90 €

MARKETING 3.0.

Mucho ha cambiado el marketing a lo largo de las últimas seis décadas. Philip Kotler considerado por muchos como el padre del marketing moderno, nos presenta junto a dos expertos de la talla de Hermawan Kartajaya (fundador y Consejero Delegado de Markplus, considerado uno de los 50 gurús que están dando forma al marketing de futuro) e Iwan Setiawan (consultor senior de Markplus) un curioso ejemplar estructurado en tres partes en el que se recogen las principales tendencias empresariales que sientan las bases de este nuevo marketing 3.0, se muestra cómo la empresa puede trasladar su misión, visión y valores a todos sus públicos (empleados, consumidores, accionistas etc.), reflexiones acerca de cómo el marketing 3.0 ha servido para solucionar conflictos globales. Además los autores nos proporcionan los que consideran los diez mandamientos o ideas fundamentales del marketing 3.0 acompañándolos por una serie de ejemplos empresariales (Mango, Danone, BBVA o Telefónica) que han incluido esta estrategia como parte de su modelo de negocio.

Materia: Comercial y MarketingAutor: Pablo Puszczalo Editorial: Lid Editorial EmpresarialEdición: 2011Páginas: 304PVP: 19,90 €

LA VENTA EN VERSO

150 poemas a través de los cuáles Pablo Puszczalo nos proporciona las tres claves que todo comercial debe tener en cuenta (Pasión, talento y devoción) como infalible fórmula de motivación y de éxito. Una original propuesta del autor de “saber para vender” y “vendedor malo, vendedor bueno”, quien con este tercer ejemplar se propone “hacer despertar a los comerciales y a sus formadores para que no dejen escapar ninguna oportunidad” a la vez que demuestra que la venta esconde poesía, humor y profundos conocimientos.

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SIGLO XXI

Materia: Gestión de EmpresasAutores: Javier Fernández Aguado y José AguilarEditorial: LID Editorial EmpresarialEdición: 2010 (5ª Edición)Páginas: 144PVP: 19,90 €

LA SOLEDAD DEL DIRECTIVO

Los cambios experimentados por todas las compañías en los últimos años han llevado a los directivos a verse obligados a modificar sus patrones de conducta y sus funciones, pasando en muchos casos de un enfoque de dirección tradicional a uno más moderno y activo en el que la flexibilidad de los directivos a la hora de adaptarse a nuevos entornos desde un punto de vista antropológico se vuelve determinante. Otra de las cuestiones a la que ambos autores prestan especial importancia en este ejemplar es a la fundamental necesidad de saber crear equipo y lograr que “todos” se involucren en los proyectos. Además ambos autores diferencian entre la soledad buena que es aquella “que permite tomar decisiones sólidas, con responsabilidad personal y libremente asumidas” y la mala, como aquella “que procede de un aislamiento fruto del egoísmo, la timidez, la falta de comunicación, el engreimiento etc. defendiendo la necesidad de evitar el autoritarismo y fomentar la participación en equipo”

Materia: Gestión de EmpresasAutores: María Moreno y Francisco Gimenez PlanoEditorial: LID Editorial EmpresarialEdición: Marzo 2011Páginas: 290PVP: 19,90 €

CONSTRUIR COMUNIDAD

Cuando en la empresa Landscape reciben la propuesta de construir comunidad como solución para hacer frente a la guerra de precios en la que se encuentran. El proyecto se desarrolla y cobra vida a través de siete personas: Pilar (Directora Gral.), Laura (Directora Financiera), Martín (Director de Marketing), Mauricio (Director Comercial), José Luis (Director de Logística), Carmen (Directora de Personas) y Javier (Director de Sistemas) con el fin de mostrar el camino con el que es posible superar los retos a los que se enfrentan las empresas hoy en día. Para ello, los autores (Marià Moreno y Francisco Giménez Plano) presentan un novedoso modelo empresarial: el Programa de Construcción de Comunidad (PCC) basado en la creación de compromiso y confianza tanto a nivel interno como externo, que ayudará a las empresas a que las personas deseen trabajar en ellas aportando todo su talento e ilusión.

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En Ecobook disponen de un descuento del 5% en libros todos los socios del CAP (Círculo de alumnos y Profesores de IDE-CESEM)

Ejemplar: 82Publicación: Marzo de 2011

REVISTA TRAINING & DEVELOPMENT DIGEST

Ejemplar: 328Publicación: Abril 2011Tirada: 8000 ejemplares

REVISTA CÁRNICA 2000Ejemplar: 386Publicación: Abril 2011Tirada: 3500 ejemplares

ILE (REVISTA INDUSTRIAS LÁCTEAS ESPAÑOLAS)

Las Revistas Cárnica 2000 e Industrias Lácteas Españolas presentan el Master en Dirección e Innovación Tecnológica en la Empresa Agroalimentaria que IDE-CESEM iniciará en octubre en estrecha colaboración con Publicaciones Técnicas Alimentarias S.A. (Publitasa), IDEA Food Consulting e importantes expertos y empresas del sector agroalimentario.

En esta ocasión la revista Training nos sorprende con interesantes colaboraciones de José Enebral, quien se pregunta si jefes y subordinados somos competentes. Por su parte, Pablo Burgué y VicenteGarcía abordan la gestión del cambio en entornos de incertidumbre. Además, disfrutaremos con las entrevistas a Montserrat Luquero (Directora General de Hudson) y a Marta Morell (Directora de Recursos Humanos de Mutua Universal) y con el artículo de Miguel Richante sobre el Coaching en las empresas de la cadena agroalimentaria para mejorar sus habilidades directivas.

PUBLICACIONES Y PRENSA DEL SECTOR

Materia: AgroalimentariaAutor: Carlos AyalaEditorial: Publicaciones Técnicas Alimentarias S.A. (Publitasa)Edición: 1ª marzo 2011Páginas: 680PVP: 60 € + gastos de envío

GUÍA DEL SECTOR CÁRNICO ESPAÑOL

Carlos Ayala (reconocido periodista cuya amplia trayectoria en el sector agroalimentario le ha llevado a dirigir las revistas Cárnica 2000, Industrias Lácteas Españolas y Productos del Mar) nos presenta la mejor guía de España para profesionales del ámbito agroalimentario con reflexiones y comentarios de reconocidos expertos del sector sobre la situación del sector cárnico en España, entrevistas a responsables de empresas, centros investigadores y tecnológicos, consejos reguladores, asociaciones cárnicas e investigadores. Incluye también información sobre la industria agroalimentaria en las comunidades autónomas españolas, una relación de centros investigadores e información sobre asociaciones, federaciones, organizaciones, instituciones y organismos.

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SIGLO XXI

Cine Empresarial: Wall Street (2010)Pablo Burgué, Profesor del Programa de Evaluación Competencial y Desarrollo Directivo de IDE-CESEM

Decir Wall Street es decir dinero, inversiones, riesgos… El film que reco-gió el nombre de esa mítica calle neoyorkina donde se ubica la Bolsa, se convirtió en película de culto a finales de los 80, sobre todo para los amantes de las finanzas y del modelo económico capitalista, que sigue vigente a día de hoy, pese a las suspicacias que se han generado debido a la crisis que está atravesando medio mundo.

El año pasado, el director Oliver Stone realizó una segunda parte, en la que un Gordon Gekko (Michael Douglas) que ha tenido que pagar sus excesos con unos cuantos años de cárcel, busca reconstruir su viejo im-perio y también su vida personal, con la ayuda del novio de su hija. Pero el que tuvo, retuvo…

Desde luego podríamos muy bien cuestionarnos en estos párrafos las consecuencias de vivir bajo los valores que sustentan las actuaciones de Gordon Gekko y sus admiradores e imitadores varios: la justificación de casi cualquier práctica que sea económicamente rentable, la orientación exclusiva a resultados, el cortoplacismo exacerbado…

En cambio, nos gustaría hacer pensar a los lectores más bien en otro aspecto: hasta qué punto poner el foco exclusivamente en el “qué” se consigue, sin cuidar los “cómos”, conduce a las organizaciones y a las personas a escenarios no sostenibles, que tienen un alto riesgo de ser penalizados en algún momento del tiempo.

Los personajes que más representan el viejo paradigma de: “el fin jus-tifica los medios”, como el que de manera magistral interpreta Michael Douglas (por el que consiguió el Óscar en la primera película) o sus “del-fines” en cada una de las dos partes, acaban viviendo profundas crisis a nivel profesional, que se trasladan a lo personal también. En la vida real, las cosas no siempre terminan tan bien como en la película.

Otros personajes, simbólicamente secundarios, como el padre del “del-fín” de Gordon Gekko en la primera parte o la hija del propio Gekko en la segunda, con una orientación mayor al desempeño, al “cómo” se hacen las cosas más allá de lo que se consiga, a los comportamientos sosteni-bles, acaban convirtiéndose en los referentes que los protagonistas trata-rán de recuperar, buscando en ellos su cobijo en los peores momentos.

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CAP

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Actualidad CAP

“El camino es amplio y está lleno de oportunidades”

Estimados alumnos y alumnas:

Una de las cosas más gratificantes que tiene este trabajo es la posibilidad de com-partir mi tiempo con todos vosotros. Durante todos estos años he tenido la oportu-nidad de ver nacer y crecer muchos de vuestros proyectos empresariales gracias al proyecto fin de Master que todos tenéis que realizar para concluir con éxito vuestra formación.

Como sabéis “el plan de empresa es como el mapa que todo viajero necesita para llegar con éxito a la meta de todo negocio”. Permite determinar anticipadamente dónde se encuentra la empresa, a dónde quiere llegar y cuánto le falta para llegar a los objetivos prefijados. Podríamos decir por tanto, que es un elemento clave a la

hora de emprender un negocio, pero tampoco debemos olvidar que es el gancho con el que consegui-remos captar a un inversor y explicarle por qué nuestra idea es genial y muy rentable.

Qué razón tiene nuestro querido Joaquín Puerta al afirmar que “la rápida evolución del entorno, de los mercados y cómo las empresas se adaptan a las nuevas situaciones, son cuestiones que no da tiempo a incluir en los libros. Hoy por hoy, existen ciertas cuestiones y casos de éxito real que sólo tendremos oportunidad de aprender y poner en marcha en nuestra empresa gracias a una reunión de profesiona-les cualificados como son los programas Master.

Nuestra misión desde el Círculo de Alumnos y Profesores es animaros y deciros que se puede, que ne-cesitamos más profesionales con ilusión y afán de superación que, como Víctor, se animen a llevar a la práctica su idea de negocio. Pero a su vez, no olvidéis lo que nos dijo Salvador Figueros el pasado mes de marzo: “la falta de experiencia y de preparación de los gestores, es la primera causa de mortalidad de las empresas de todo el mundo”.

Así pues, formaros, preparad un buen plan de negocio y finalmente tal y como diría nuestro querido Salvador: “sed Marco Polo y salir a explorar”. El camino es amplio y está lleno de oportunidades que esperan ser descubiertas. ¡Ánimo y ya sólo me queda desearos un feliz verano!

Maite Sanjuán Presidenta del CAP

CAP

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CONFERENCIAS EN IDE-CESEM

¿Cuántas compañías no superan el primer año de existencia? ¿Cuántas no superan los cinco ni los diez primeros años de existencia y por qué? Salvando las distancias entre países, ¿por qué entre el origen o las causas de mortalidad de una empresa podemos hallar síntomas comunes?

La falta de experiencia, la falta de preparación de los gestores de las compañías es según Salvador Figueros, profesor del Executive MBA de IDE-CESEM y un profesional con una destacada trayectoria dentro de grandes grupos de comunicación, la primera causa de mortalidad de las empresas de todo el mundo.

Los errores suelen ser recurrentes tanto en las grandes, como en las pequeñas compañías con un ligero matiz, las grandes compañías pueden permitirse confundirse un par de veces y las pequeñas no.

Las cosas que realmente importan en el mundo de los negocios son pocas, son sencillas pero son críticas

- Son pocas porque sólo importan aquellas cosas, aquellos elementos que afectan al bottom line, a la última línea (a los resultados de la compañía).

- Son sencillas porque todos los elementos de gestión donde no se pueda aplicar el sentido común están fantásticos para libros, conferencias etc, pero no para la gestión en sí.

- Son críticas porque en este mundo no hay compensación (Si fallamos con una, no vamos a poder compensar con otras)

Para tener un modelo de negocio necesitamos tres elementos:

1. Mercado (una necesidad, un problema que resolver, la demanda, el problema que resolver).

2. Producto o servicio (¿es un producto suficientemente bueno? ¿tiene dimensión?)

3. Comunicación o promoción (¿somos capaces de hacer llegar nuestro mensaje?)

¿Qué preguntas debemos contestar en un Business Plan? Las 5 W’s y 1 H (Quién, Qué, Cómo, Cuándo, Dónde y Por qué) Máxime si hablamos de Pymes, en cuyo caso la literatura sobra, afirma rotundo Figueros.

Amazon.com es un modelo de negocio que comenzó vendiendo libros en el garaje de su casa pero tenía un compromiso con lo que quería hacer y lo consiguió.

Cuando una compañía fracasa indepen-dientemente de su tamaño es porque no hubo un compromiso con lo que se quería hacer. Según Salvador Figueros “un plan de negocio sin el compromiso de los ges-tores es papel mojado”.

De la misma manera, lo que marca la diferencia entre las empresas que lo consiguen y las que no lo consiguen es la velocidad de implementación. Es decir el tiempo que pasa desde que tienes una idea hasta que la pones en marcha. Según indicó Figueros durante la ponencia, “el mayor enemigo de esto es la parálisis por análisis” y añadió que “dedicamos demasiado tiempo a analizar si algo podría ser mejorable. Seguramente con menos tiempo conseguiríamos los mismos resultados.

Jean Auguste Dominique Ingres fue un pintor que estuvo cuarenta años pintando un único cuadro (“la fuente”) que no terminó hasta 1848 porque nunca se sintió satisfecho. Figueros puso este ejemplo para ilustrar cómo el perfeccionismo es una falacia y no es sino el miedo a saltar a la arena.

¿Actitud o Aptitud?Salvador Figueros señaló que hoy en día existen dos maneras de contratar personas:

1. contratar por habilidades

2. contratar por valores

En su opinión lo mejor es contratar por valores ya que “las habilidades se entrenan, y los valores no y eso es crítico”. La ambición, el trabajo en equipo y la empatía son los valores.Las personas que tienen responsabilidad dentro de una compañía son las encargadas de salvaguardar la cultura de la compañía que son las personas. “Contrata la actitud y entrena la aptitud”. Las habilidades se entrenan sin embargo, la actitud es más complicada de entrenar porque la personalidad a determinada edad, es más difícil de malear.

El principio dE MArco polo:Salvador Figueros se refirió al mencionado principio y afirmó que se lo enseñó un Alto Ejecutivo de Telecinco Publiespaña cuando apenas llevaba allí un par de semanas. “La preparación y la planificación están muy bien pero no traen dinero a las empresas” afirmó Figueros, así que lo mejor es prepararse por el camino. “Vosotros sois como Marco Polo y ahí fuera tenéis un mercado que tenéis que salir y explorar” dijo Figueros a los asistentes a quienes invitó a entender las necesidades, preparar y pensar por el camino.

CONFERENCIA ¿QUÉ PUEDEN APRENDER LAS PYMES DE LOS ERRORES DE LAS

GRANDES EMPRESAS?

“Un plan de negocio sin el compromiso de los gestores es papel mojado”

Salvador Figueros durante su intervención en la conferencia “¿Qué pueden aprender las PYMES de los errores de las grandes empresas?” en la Escuela de Negocios IDE-CESEM

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CONFERENCIAEL ARTE DE LA MOTIVACIÓN CUANDO HAY UN ERE. DESAFÍOS Y

PARADOJAS EN LAS EMPRESAS

“Con la imaginación y muchas horas de comunicación se puede hacer un ERE muy bien”

Isabel González Montes, Ex Directora de Recursos Humanos de Electrolux Home Products para España y Portugal, acudió el 24 de marzo a la Escuela de Negocios IDE-CESEM donde compartió con todos los asistentes a la conferencia “El arte de la motivación cuando hay un ERE” que abandonó la compañía el pasado 3 de diciembre tras pactar con Electrolux cuándo, cómo, dónde y la cantidad de su salida de la organización.

Asimismo compartió con nosotros que en la actualidad forma parte de la Dirección de Recursos Humanos de la Asociación Española contra el Cáncer desde donde se encargará de profesionalizar el entorno de la organización y tendrá que aplicar sus conocimientos de desarrollo organizativo, herramientas de recursos humanos y todo el entorno de desarrollo de carrera al entorno de la asociación, proyecto que ella misma define como uno de los más grandes y ambiciosos que ha tenido en toda su carrera profesional.

Isabel quien comenzó la ponencia recalcando que existían dos maneras de vivir un ERE (como sujeto paciente, que es como ella lo vivió) o como sujeto decisor o ejecutor, estuvo de acuerdo con varios de los presentes en que quizá lo más difícil de este tipo de procesos es “mantener la imagen de tu compañía hacia fuera, cuando internamente hay una situación tan difícil que afecta específicamente a la motivación del equipo de personas que trabajan contigo directamente todos los días.

Una de las grandes paradojas a las que se enfrentan las empresas, afirmó es “mantener un proyecto de futuro cuando estás cortando el presente para mucha gente del colectivo y de la organización”. Otra de las grandes paradojas de los EREs suelen ser las razones del por qué y quién te obliga a hacerlo.

Ante la consideración de que los EREs los hacen los abogados, los sindicatos y la administración y que las empresas sólo ponen el dinero, la Ex Directora de RRHH de Electrolux añadió que aquellas que no disponen de efectivo “no les queda más remedio que poner mucha imaginación. En estos casos mayoritarios de EREs producidos por razones estrictamente económicas la empresa se ve obligada a objetivar mucho y demostrar que su organización no le genera negocio, que tiene pérdidas y que su tendencia es negativa, pero también existen otras soluciones y las empresas pueden acogerse a “una reorganización o reajuste de los perfiles profesionales al negocio para adaptarlos a las necesidades actuales del mercado y los nuevos negocios que te demanda la sociedad”.

MotivAción y coMunicAción:Isabel González Montes quien afirmó que ningún ERE pone a todo el mundo en el mismo saco, explicó como echándole mucha imaginación y añadiendo muchísimas horas de comunicación, o lo que viene a ser lo mismo, explicando muy bien a tu gente qué es lo que necesitas y qué es lo que tienes pensado llevar a cabo, se puede hacer un ERE muy bien. El problema está, según ella, en que en nuestro país se le dedica muy poco tiempo al plan de comunicación y cuando se le dedica suele ser demasiado tarde.

Es muy importante, destacó, cómo gestionas esa comunicación, qué mensaje emites y cómo lo planteas, porque el prestigio y la credibilidad de una compañía tardan años en construirse pero basta apenas un segundo para perderse.

En opinión de González Montes, lo mejor para motivar a la plantilla, ayudarla a reorganizarse y ver el futuro, es pensar y planificar esta situación entre tres y cuatro años antes. “Como Directivos hay que contar con un margen de planificación y de prevención que nos permita adelantar acontecimientos”, afirmó.

Ante la pregunta: ¿por qué todo el mundo no ha podido responder a hacer negocio más que endeudándose? González Montes lo tuvo muy claro y añadió que en las empresas a veces vivimos tan al día que ese planteamiento es precisamente el que nos lleva a la ruina.

Varios de los asistentes (muchos de ellos empresarios propietarios, gerentes y trabajadores de pymes) coincidieron en afirmar que la reforma laboral debería tener más en cuenta al pequeño y mediano empresario, adaptarse a cada compañía y establecer diferencias entre Pymes y multinacionales ya que no puede ser igual para todos.

Isabel González Montes durante su intervención en la conferencia “el arte de la motivación cuando hay un ERE. Desafíos y paradojas en las empresas” en la Escuela de Negocios IDE-CESEM

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Martes, 5 de julio de 2011 / 19:30 horasCONFERENCIA: Sistema Sanitario EspañolDña. Isabel Barreiro, Alto Cargo de los Laboratorios GSK (Glaxo Smith Kline)

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