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ADMINISTRACIN DE OPERACIONES I ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

La administracin de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos del a organizacin. Bsicamente tiene que ver con la produccin de bienes y Servicios. Otra definiciones: o Es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan ( sistemas de produccin de bienes y servicios). o Es el proceso de obtencin y utilizacin de recursos para generar bienes y servicios tiles, satisfaciendo asimismo los objetivos de la organizacin generadora. o Es la Administracin de los sistemas de transformacin que convierten insumos en bienes y servicios.

1.1 Entre las responsabilidades de la Administracin de Operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de produccin que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse as mismas Los objetivos: v Maximizacin de utilidades. v Proveer el mejor servicio posible v La subsistencia. La definicin de Administracin de operaciones contiene los conceptos clave de: Recursos. Sistemas. Transformacin y actividades de valor agregado Los recursos son la personas, los materiales y el capital Los recursos humanos ( tanto fsicos e intelectuales ) son con frecuencia los activos clave. Los materiales incluyen planta, equipo, inventarios y algunos bienes tales como energa. El capital, en la forma de acciones deudas, impuestos y contribuciones, e suna fuente de valores que regula el flujo de los otros recursos. Los sistemas son arreglos de componentes diseados para lograr los objetivos fijados en los planes. Nuestro medio social y econmico contiene muchos niveles de sistemas y subsistemas, los cuales a su vez componentes de sistemas mayores. Tenemos un sistema econmico de libre empresa. Las empresas, que son los elementos componentes de ese sistema, contienen funciones de Administracin de personal, ingeniera, finanzas, operaciones y mercadotecnia, y todas ellas son subsistemas de las empresas.

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ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

La capacidad de un sistema para lograr sus objetivos depende de su diseo y su control. El diseo de sistemas es un arreglo predeterminado de sus componentes. Cuanto ms estructurado sea el diseo, la toma de decisiones est menos implicada en su operacin . El control de sistemas ese l apego del as actividades a los planes o las metas. Las actividades de transformacin y valor agregado combinan y transforman los recursos usando alguna forma de tecnologa (mecnica, qumica, mdica, electrnica, etc. ). Esta transformacin crea nuevos bienes y servicios con un mayor valor para los consumidores que los gastos de adquisicin y procesado que tiene la organizacin. Operaciones: Operacin es cualquier proceso que ocupa insumos y usa recursos para transformar de manera til estos insumos.

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES MEDIO

AMBIENTE

INSUMOSEnerga MaterialesMano de obra CapitalInformacin externa

Transformacin(Proceso de Conversin )

PRODUCTOS BIENES Y SERVICIOS

Informacin de retroalimentacin para el control de Los insumos al proceso y de su tecnologa OPERACIONES COMO UN SISTEMA PRODUCTIVO

1.2 La funcin de operaciones abarca bsicamente las tareas que crean valor para alguien y por eso surgen las organizaciones, estas pueden ser muy grandes o ser propiedad de una sol apersona; ambas existen para ganar dinero a travs del a creacin de valor. Al proceso de conversin para transformar un insumo en un producto de modo que se le aade un valor se le conoce como un Sistema de produccin.

Un Sistema es un conjunto de personas, objetos y procedimientos, con un propsito, para operar dentro de un ambiente dirigidos a una meta. Administrar y mantener funcionando un sistema de produccin de manera eficiente y efectiva es la principal responsabilidad de la funcin de operaciones . Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y servicios tiles y por consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto constituye virtualmente la funcin primaria de cualquier organizacin. Los insumos. Son las instalaciones para trabajar en ellas, luz para ver, resguardo del a lluvia, un puesto de trabajo para desarrollar las actividades y muchas cosas mas. Tambin hace falta tener equipo y suministros que ayuden en la transformacin de las materias primas. Los suministros se distinguen del as materias primas porque en general no se incluyen ene l producto final. El petrleo, los broches para papel, bolgrafos,


ADMINISTRACIN DE OPERACIONES cinta adherente yo tros elementos similares se clasifican comnmente como suministros porque slo ayudan a obtener el producto.

Otro recurso muy importante es el conocimiento de cmo transformar los insumos en productos. Los empleados de la organizacin, por supuesto poseen este conocimiento y no se debe olvidar el ltimo recurso que siempre es obligatorio: tiempo suficiente para completar las operaciones. La funcin de operaciones falla frecuentemente en su tarea porque no puede completar el proceso de transformacin dentro del lmite del tiempo requerido.

Proceso de transformacin. Dentro del proceso de produccin, la parte de la funcin de operaciones es el paso en el que se agrega valor. Salidas. En un sistema de produccin generalmente se obtienen dos tipos de salidas: Servicio y productos. Los productos son con frecuencia artculos fsicos y los servicios son abstractos o no fsicos.

El entorno general incluye al poltico, organizacional, geogrfico, legal, econmico, las leyes, los reglamentos, la demandad e los consumidores, etc. Especficamente el entorno consiste en aquellos elementos que influyen en la funcin de operaciones, pero que no se pueden controlar dentro de ella. El entorno proporciona las entradas, las limitaciones en el proceso de transformacin y los receptores de las salidas. Es muy importante supervisar continuamente el entorno para darse cuenta de manera inmediata de cualquier cambio que altere la funcin de operaciones.

Ejemplo de organizaciones y sus componentes:

OrganizacinOperacinEntradasInsumosProceso deSalidasMonitoreo /TransformacinproductoscontrolAmbiente

BancoChequesDineroBvedaCajeros automticosPersonalInstalacionesyequipo de computoCustodiaIntersTasasdeinversinAlmacenajeintersSeguridadTasasdeFideicomisossalariosServiciosfinanciero(crditos,depsitos)Reserva federalEconoma

CinesPelculasAlimentosPersonasteatrosProyeccindeEntretenimientoPopularidadpelculasClientesde la pelcula.Preparacin/ ventaalimentadosIngresode alimentosdespus dededuccionesEconomaIndustriadelentretenimiento

HospitalDoctoresEnfermerasPersonalEquipoInstalacionesyenergaMedicinaspacientesCuidadoAnlisisdeReglamentaciSurtir recetaslaboratoriosnoperacionesCuracionesgubernamentrganosalextirpadosRecetasPacientescapacitacinsaludablesComunidadmdica.Leyessobrecontroldemedicinas.

Plantademanufactura.FabricanteEquipo,instalaciones, manode obra, energa,materialesCortarProductosVolmenes,Formarterminados,participacinunirproductosenelqumicos,mercadoalimentos,maquinasEconoma,mercadodeproductos,mercadodeconsumo

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1.3 PRINCIPALES AREAS DE ACTIVIDAD EN LA FUNCIN DE OPERACIONES: Estrategia de operaciones. Determinar las tareas critica de operaciones para apoyar la estrategia global del a organizacin y desarrollar una estrategia funcional apropiada. Ejemplo: qu debe hacer bien la funcin de operaciones para apoyar la estrategia de un banco de servicios completos? Planeacin de productos. Seleccionar y disear los servicios y productos que la organizacin ofrecer a sus clientes, patrocinadores o receptores. Ejemplo: en qu servicios se tiene mejor posicin para alcanzar la excelencia? Planeacin de la capacidad. Determinar cundo y que tanto del as instalaciones, equipo y mano de obra se debe tener disponible. Ejemplo. cuntas horas de servicio a clientes al ao es posible ofrecer? Administracin de inventarios. Decidir las cantidades de materia prima, trabajos en proceso y artculos terminados que conviene almacenar. Ejemplo: qu inventario de dinero en efectivo ser necesario?, qu inventario conviene tener de cada una de las formas? Administracin del proyecto. Aprender como planear y controlar las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos de desempeo, programa y costo. Ejemplo: cmo se manejar la reorganizacin del departamento del fideicomiso? Programacin. Determinar cuando se debe realizar cada actividad o tarea ene l proceso de transformacin y donde deben estar los insumos. Ejemplo: cuntos cajeros se deben tener previstos para cada hora del da?, cundo se debe ofrecer un horario ampliado? Control de calidad. Determinar como se deben desarrollar y mantener los estndares de calidad. Ejemplo: qu entrenamiento se debe dar al os cajeros para minimizar los errores?

En toda organizacin alguien esta a cargo de la funcin de operaciones. En el cuadro siguiente se listan algunos de los mltiples puestos en la administracin de operaciones y se describen las tareas generales de cada uno de ellos

NIVELTTULODESCRIPCIN

SuperiorVicepresidente de operacionesAdministrador en jefeDirector de manufacturaVicepresidente ejecutivoJefe encargado de operacionesComisionadoSecretario GeneralResponsable del a planeacintotal,coordinacin, polticas,presupuesto y control deoperaciones

MedioSuperintendente de plantaGerente de divisinGerente de plantaGerente de manufacturaGerente de produccinAdministrador municipalDecanoResponsable del a planeacin,direccin y control del asoperaciones dentro des u rea oinhalacin. Debe planeare lreemplazo de activos, ajustes depersonal, flujo de materiales,apego al presupuesto y asuntosrelacionados



NIVELTTULODESCRIPCIN

BajoAdministrador de departamentoCapatazSupervisorLder de grupoSuperintendente asistenteGerente de lneaResponsable del flujo de trabajo,terminacin de trabajos, entregasa tiempo, coordinacin derecursos y motivacin del a fuerzade trabajo.

AsesoresProgramador del a produccinGerente de materialesGerente de control de calidadAnalista de sistemasAgente de comprasGerente de mantenimientoGerente de almacenesGerente de proyectosResponsabledereasindividuales de apoyo a las lneasde operacin. Incluye planeacin,supervisin y control del osmateriales, informacin

1.4 RESPONSABILIDADES DE LA FUNCIN DE OPERACIONES. En la mayora de la organizaciones manufactureras o de servicios, la funcin de operaciones se caracteriza por responsabilizarse de aproximadamente un 80 % de los activos fsicos del a empresa, como edificios, equipo, partes de repuesto, suministros, materias primas, trabajo en proceso y artculos terminados. El rea de operaciones generalmente tambin es responsable del 60 al 80 % de todos los recursos humanos.



1.5 TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES.

La toma de decisiones acerca de cmo planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de una empresa es una de las responsabilidades de un administrador de operaciones. Los problemas rutinarios pueden ser mejor manejados tomando decisiones de juicio. Los problemas complejos, que implican muchas variables interdependientes y un notable flujo de efectivo o cambio de personal generalmente requieren mtodos mas complicados. De manera similar, las decisiones adoptadas bajo condiciones de incertidumbre frecuentemente requieren de un anlisis estadstico.

1.6 EL PROCESO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES.

la resolucin de problemas se define como el proceso de identificar una diferencia entre un estado de cosas actual y uno deseado, y en emprend er despus una accin para resolver la diferencia. La toma de decisiones se refiere a la seleccin de una alternativa de entre un conjunto de ellas.

La resolucin de problemas implica el proceso de seguir los pasos del mtodo cientfic o que se enumeran a continuacin:

1. Identificar y definir el problema. 2. Recoleccin de datos. Recopilar informacin pasada, hechos pertinentes, y soluciones previas a problemas semejantes. 3. Definir alternativas de solucin. El mtodo cientfico se basa en la suposicin de que las soluciones existen. En este paso se buscan las soluciones posibles y se enumeran. 4. Evaluar las alternativas de solucin. Una vez enumeradas todas las alternativas de solucin, debern evaluarse. Esto puede lograrse comparando una por una con un conjunto de criterios de solucin u objetivos que se deben cumplir . 5. Seleccionar la mejor alternativa de solucin. Aqu se toma la decisin de cul de las alternativas cumple mejor con los criterios de solucin. 6. Implantar la alternativa de solucin . La toma de decisiones en Administracin debe llevar a actuar, por lo tanto, la alternativa de solucin seleccionada deber ponerse en prctica . 7. Evaluar los resultados y determinar si se ha obtenido una solucin satisfactoria .



La toma de decisiones por lo tanto se encuentra dentro del proceso para la resolucin de problemas y est asociada en aplicar los 5 primeros pasos enumerados anteriormente.

Definir el problema

Recoleccin de datos

Resolucin de problemas

soDefinir alternativas de sol.Toma de decisiones

Evaluar las alternativas de solucin

Seleccionar la mejor alternativa

Implantar la alternativa

Evaluar los resultados

Relacin entre la resolucin de problemas y la toma de decisiones.

1.7 FUNCIN DE LOS ANLISIS CUALITATIVO Y CUANTITATIVO EN LA TOMA DE DECISIONES .

El anlisis cualitativo se basa primordialmente en el razonamiento y la experiencia del administrador; incluye la impresin intuitiva que el administrador tiene del problema. Si el administrador ha tenido experiencia con problemas parecidos , o si el problema es relativamente simple, el nfasis fuerte se puede hacer en el anlisis cualitativo. Sin embargo, si el administrador ha tenido poca experiencia con problemas similares, o si el problema es lo suficientemente complejo, entonces un anlisis cuantitativo del problema puede ser una consideracin muy importante en la decisin final del administrador.

Al mismo tiempo que los administradores tienen aptitudes para el mtodo cualitativo, las cuales generalmente aumentan con la experiencia, las facultades para el mtodo cuantitativo solo pueden aprenderse estudiando los supuestos y los mtodos de la ciencia de la administracin.

Una administrador puede incrementar su efectividad en la toma de decisiones aprendiendo mas sobre la terminologa cuantitativa y comprendiendo mejor cul es su contribucin al proceso de toma de decisiones.

Un administrador que conoce los procedimientos de la toma de decisiones cuantitativas esta en una mucho mejor posicin para comparar y evaluar las fuentes de recomendaciones tanto cualitativas como cuantitativas para, finalmente , combinar las dos fuentes para tomar la mejor decisin posible.



Analizar el problema

Estructurar el problema

Definir elRecoleccinproblemade datos

Anlisis cualitativo

DefinirResumen yToma dealternativasevaluacindecisin de solucin

Anlisis cuantitativo

Esta figura representa en que momento del proceso de la toma de decisiones intervienen los anlisis cualitativo y cuantitativo.

Las siguientes son algunas de las razones por las que es posible que se utilice un enfoque cuantitativo en el proceso de toma de decisiones. a) El problema es complejo y el administrador no puede llegar a una buena solucin sin la ayuda del anlisis cuantitativo. b) El problema es muy importante y el administrador desea un anlisis complejo antes de intentar tomar una decisin. c) El problema es nuevo y el administrador no tiene ninguna experiencia en la cul basarse. d) El problema es repetitivo y el administrador ahorra tiempo y esfuerzo apoyndose en procedimientos cuantitativos para tomar decisiones rutinarias.


ADMINISTRACIN DE OPERACIONES II PRONSTICOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Un aspecto importante al administrar una organizacin, consiste en planear el futuro. De hecho el xito a largo plazo de una organizacin, esta relacionado con la capacidad del administrador para prever el futuro y para desarrollar estrategias apropiadas. El buen juicio, la intuicin y un conocimiento del estado de la economa, pueden proporcionar a los administradores una idea general o sentido de lo que es probable que suceda en el futuro.

El propsito de este tema es presentar diversos mtodos que pueden ayudar a pronosticar muchos aspectos futuros de una operacin de negocios.

2.1 Conceptos Generales

Pronosticar. Es el arte y la ciencia de predecir los eventos del futuro, es emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basndose en anlisis y en consideraciones de juicio. Ciencia. Mtodos con bases estadsticas.

Arte. Juicio e intuicin sobre el marco metodolgico que se va a emplear. Implica, conocer el ambiente, la seleccin de la mejor tcnica, el nmero de datos histricos que debe incluirse, etc.

Hacer un pronstico es obtener conocimiento sobre eventos inciertos que son importantes en la toma de decisiones presentes.

Las tcnicas de pronsticos disminuyen la incertidumbre sobre el futuro, permitiendo estructurar planes y acciones congruentes con los objetivos de la organizacin y permiten tambin tomar acciones correctivas apropiadas y a tiempo cuando ocurren situaciones fuera de lo pronosticado.

El pronstico es una estimacin anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un producto.

El presupuesto es el Valor anticipado de la variable que una compaa est en posibilidad de concretizar, por ejemplo: la cantidad de producto que la compaa decide fabricar en funcin de la demanda y de la capacidad instalada.

El conocimiento de las tcnicas de pronsticos es de poco valor a menos que puedan aplicarse efectivamente en el proceso de planeacin de la organizacin.

2.2 Usos de los pronsticos

Mercadotecnia o Tamao del mercado o Participacin en el mercado o Tendencia de precios o Desarrollo de nuevos productos Produccin o Costo de materia prima o Costo de mano de obra


ADMINISTRACIN DE OPERACIONES o Disponibilidad de materia prima o Disponibilidad de mano de obra o Requerimientos de mantenimiento o Capacidad disponible de la planta para la produccin Finanzas o Tasas de inters o Cuentas de pagos lentos Recursos Humanos o Nmero de trabajadores o Rotacin de personal o Tendencias de ausentismo o Tendencia de llegadas tarde Planeacin Estratgica o Factores econmicos o Cambios de precios o Costos o Crecimiento de lneas de productos

2.3 Caractersticas de los Pronsticos Primera. Todas las situaciones en que se requiere un pronstico, tratan con el futuro y el tiempo que est directamente involucrado. As, debe pronosticarse para un punto especfico en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera el pronstico. Segunda. Otro elemento siempre presente en situaciones de pronsticos es la incertidumbre. Si el administrador tuviera certeza sobre las circunstancias que existirn en un tiempo dado, la preparacin de un pronstico seria insignificante. Tercera. El tercer elemento, presente en grado variable en todas las situaciones descritas es la confianza de la persona que hace el pronstico sobre la informacin contenida en datos histricos.

2.4 Seleccin del Mtodo de Pronsticos

Factores o La relevancia y disponibilidad de datos histricos o El grado de exactitud deseado o El periodo de tiempo que se va a pronosticar o El punto del ciclo de vida en que se encuentra el producto.


ADMINISTRACIN DE OPERACIONES III. CLASIFICACIN DE LOS MODELOS DE PRONSTICOS

Mtodos de Prediccin

Cualitativos

Series de tiempo

Cuantitativos

Causale

s

Alisamiento

simplePromedios Moviles ponderado

3.1 Mtodos Cualitativos

Proyeccin deProyeccindetendenciatendencia de unaserie de tiempo que tiene componente deSuavizamientotendenciayExponencialestacional

Modelos de regresin

Lineal simple Lineal mltiple

Estos mtodos reciben tambin el nombre de tecnolgicos, porque histricamente se usaron primero para pronosticar cambios tecnolgicos. La posicin central en estos mtodos no la tienen los datos pasados, sino la experiencia de las personas. Frecuentemente se usa la experiencia y buen juicio de varios expertos. Estas tcnicas usan el criterio de la persona y ciertas relaciones para transformar informacin cualitativa en estimados cuantitativos. Usos de estos mtodos. Las tcnicas cualitativas se usan cuando los datos son escasos, y son tiles para pronsticos a largo plazo, pronsticos de ventas y desarrollo de nuevos productos, inversiones de capital, planeacin estratgica y pronsticos tecnolgicos. Dentro de estos mtodos tenemos: El Mtodo Delphi. Este trata de obtener un consenso confiable entre diversos expertos para usarlo como base para pronosticar. Esta tcnica necesita un grupo de expertos que estn dispuestos a contestar una serie de preguntas, y exponer sus razones, respecto a algn desarrollo tecnolgico, por ejemplo. El mtodo Delphi funciona por rondas. Para ver como es esto, pongamos un ejemplo. Se hizo un estudio Delphi para saber cules eran los inventos y avances tecnolgicos que se iban a dar en los 20 aos siguientes. El estudio tuvo 4 rondas. Primera ronda. Mediante una carta se le pidi a los miembros del panel una lista de los inventos y avances cientficos que fueran a la vez tiles y factibles en los prximos 20 aos. El coordinador, despus de recibir las listas, hizo una con los 50 avances ms mencionados. Segunda ronda. La lista de 50 fue enviada a los expertos para que los acomodaran temporalmente (en 4 periodos de 5 aos). Tomando como base el tiempo en que creyeran que haba una probabilidad de 50\% de que se realice el avance. Tercera ronda. El coordinador envi a los expertos dos listas:

la lista de los avances en los que hubo consenso.


ADMINISTRACIN DE OPERACIONES la lista donde no hubo consenso indicndoles las medianas de los tiempos para los avances en que no hubo acuerdo.

Se les pidi que reconsideraran sus opiniones respecto a los avances en que no hubo consenso. A los expertos que difirieron mucho de los dems se les hizo notar. (Muchos de ellos cambiaron sus estimaciones). Cuarta ronda. Se repiti la tercera ronda para ``cerrar'' ms las opiniones de los expertos. El coordinador, elabor un informe final; en este informe se obtuvo no slo una lista de los avances que el panel de expertos consider como alcanzables sino una estimacin de los tiempos en que se van a alcanzar. El mtodo Delphi tiene las ventajas siguientes:

queda documentado no slo el resultado sino el proceso que se sigui. los expertos interactan en forma annima. se evitan divagaciones.

Las dificultades son:

el coordinador debe permanecer ``neutral'' respecto a la discusin. puede haber dificultad en captar la atencin de los expertos. gracias a la tecnologa es posible acelerar la lentitud que va de la mano del correo. muchas veces las opiniones ``delatan'' al experto, dificultando el anonimato.

Investigacin de Mercados. Esta tcnica identifica a la poblacin de compradores prospectivos basados previa seleccin representativa, de tamao n, en la recoleccin de informacin mediante cuestionarios, entrevistas o estudios, etc., para obtener informacin o probar hiptesis acerca de mercados reales. Consenso de un Panel. Supone que la organizacin o empresa tiene expertos que poseen conocimientos o experiencia que les permite evaluar efectivamente los eventos inciertos del futuro. Se supone adems que cada uno de los expertos reconoce la capacidad de los otros en su rea y suplementando el conocimiento de cada uno se llega a un consenso acerca del pronstico apropiado de las ventas de la empresa. El problema que en un momento puede existir al hacer uso de ste procedimiento de prediccin es que puede existir al hacer uso de este procedimiento de prediccin es que puede existir un sesgo en los resultados, debido a las jerarquas dentro del grupo causando que los expertos con menor rango se muestren renuentes en sus crticas a sus superiores aunque sientan que sus opiniones sean de mas valor que las emitidas por sus superiores. Analoga Histrica. Se usa para productos nuevos, basndose en el anlisis comparativo de la introduccin y crecimiento de productos similares. El mtodo supone que pueden usarse la historia de las ventas de un producto introducido en el pasado para evaluar el posible xito del producto actual. Una suposicin natural en este enfoque es que los ambientes del mercado son similares para ambos productos.

3.2 Mtodos Cuantitativos

Los mtodos cuantitativos se basan en datos histricos. Esta informacin pasada se encuentra en forma numrica. Las fuentes usuales son los registros de la propia empresa o informacin oficial de diverso origen: gobierno, asociaciones de empresarios o profesionistas, organismos internacionales. Se debe tener cuidado, sobre todo cuando la informacin proviene de la propia empresa (aunque en la proveniente de otras fuentes tambin hay que cuidarse), que haya sido cuantificada de manera uniforme.


ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Para informacin sobre costos, por ejemplo, hay que asegurarse que los costos incluyan los mismos conceptos en todos los aos que vamos a utilizar; de no ser as es preciso tratar previamente los datos. Para aplicar los mtodos cuantitativos es preciso convencernos, razonablemente, de que se cumple la llamada Hiptesis de Continuidad. Este supuesto es que los factores externos en los que se dieron los datos histricos no cambiarn en el futuro para el que estamos pronosticando. Estos factores son, en forma destacada: Economa en general. Competencia en el mercado (oferta). Estado del mercado (demanda). Estado tecnolgico del producto (``ciclo de vida del producto'').

Esta continuidad del ambiente nunca se da en forma perfecta, sino en forma gradual. Se requiere buen juicio para suponer que las violaciones a la continuidad no van a afectar a los resultados de la aplicacin del mtodo de pronstico. Dentro de los mtodos cuantitativos tenemos los siguientes :

Anlisis de series de tiempo . Se llama serie de tiempo a cualquier sucesin de observaciones de un fenmeno que es variable con respecto al tiempo. Estos mtodos suponen que la variable pronosticada tiene informacin til para el desarrollo del pronstico sobre su comportamiento anterior , considerando probable que lo que sucedi en el pasado contine ocurriendo en el futuro. Es comn representar a las series de tiempo por medio de una ecuacin matemtica que describa los valores de la variable observada como una funcin del tiempo o equivalentemente como una curva en una grfica en la que la coordenada vertical representa la variable Y y la coordenada horizontal representa el tiempo. El anlisis consiste en encontrar el patrn del pasado y proyectarlo al futuro. Patrones o componentes de una serie de tiempo Cuando se tienen datos para hacer un pronstico, la herramienta mas til es graficarlos! La grfica que queremos es la de los datos contra el tiempo. En el eje horizontal ponemos los tiempos y en el sentido vertical sealamos el punto cuya altura corresponda a la magnitud de la observacin que tengamos para cada tiempo. Por regla general, los datos se encuentran equiespaciados en el tiempo. Las diferentes formas que toma el arreglo de los datos en la grfica nos indican como debemos proceder en el pronstico. Las caractersticas que, de manera primordial, buscamos en la grfica son las regularidades que permitan la proyeccin del comportamiento observado en el pasado hacia el futuro. Los patrones regulares que nos son tiles son de varios tipos.

Patrn horizontal o estacionario . Se presentan como un valor constante (recta horizontal) alrededor del cual los datos oscilan de forma irregular. Es el patrn de datos mas simple, la mejor manera de pronosticar en una situacin como sta es estimar la altura de la lnea horizontal y usar ese valor como pronstico. Datos con tendencia. Se presentan como una lnea lisa (una recta o una curva suave) que sube o baja monotonamente y los datos oscilan errticamente alrededor de ella. La manera de pronosticar que se ocurre primero, en este caso, es la de calcular una ecuacin para la lnea y usar ese valor para pronstico. Datos estacionales. Muchas series de datos presentan este tipo de comportamiento repetitivo. La componente estacional refleja cambios hacia arriba y hacia abajo en puntos fijos en el tiempo.


ADMINISTRACIN DE OPERACIONES El origen del nombre estacional son, precisamente las estaciones del ao. Mucha de la actividad humana y muchos fenmenos naturales varan de acuerdo a las estaciones. Por extensin, en muchas actividades se presenta una oscilacin semanal o mensual similar a la de las estaciones del ao. Por ejemplo, no es raro observar que en algunos das de la semana se incrementa el ausentismo laboral. Tenemos otro ejemplo en la cantidad de transacciones que se realizan en las oficinas bancarias, estas presentan dos ``picos'' mensuales, al principio/fin y al medio. Cuando se estudia una serie con esta carcterstica, es deseable incorporarla al pronstico. En general se considera que esta componente o patrn ocurre con un perodo de un ao o menos.

Otro tipo de patrn, es el que se llama cclico. Este se refiere a curvaturas de largo perodo asociadas con grandes ciclos econmicos. El pronstico en estas condiciones es mucho ms complicado ya que la forma de estos ciclos no es simple y la teora econmica no se encuentra suficientemente desarrollada como para permitir una cuantificacin confiable de ellos. Claro que si observamos tal patrn en los datos, es conveniente incorporarlo al pronstico an cuando sea de una manera imperfecta.

La diferencia principal entre los efectos o patrones estacionales y c clicos es que los efectos estacionales pueden predecirse, y ocurren a un intervalo de tiempo fijo de la ltima ocurrencia, mientras que los efectos cclicos son componentes impredecibles. MTODOS PARA SERIES DE DATOS HORIZONTALES. Mtodos de suavizamiento o alisamiento.- Son tcnicas de pronsticos que son apropiadas para series de tiempo mas o menos estables y que presentan un patrn horizontal, es decir, las que no muestran efectos importantes de tendencia , cclicos o estacinales. Dentro de stas tcnicas de pronsticos tenemos los siguientes mtodos . Promedio Mvil simple Este consiste en promediar slo las ltimas observaciones. Conforme avanza el tiempo dejamos fuera del promedio a los datos ms viejos y vamos incorporando datos nuevos. Por eso recibe el nombre de promedio mvil. Un promedio mvil tiene un parmetro que es la amplitud del promedio, es decir, cuntos datos ponemos en el promedio. Si el valor de este parmetro es grande, el suavizado es mayor; si es pequeo el suavizado es menor. En trminos matemticos, el clculo de los promedios mviles se realiza de la siguiente manera: Se considera que: X t= F t + 1Donde : X t = Es el promedio mvil de n trminos de x calculados hasta el perodo t F t + 1 = representa el pronstico de x en el perodo t + 1 X i = valor real de x ( accidentes, ventas, demanda, etc. ) en el perodo i



1tX t= ----- S X in i = ( t - n + 1 )

n = nmero de periodos de demanda a ser incluidos ( orden del promedio movil )?= SumatoriaEl promedio mvil hasta el perodo t se usa para el pronstico del perodo t + 1 El error correspondiente a cualquier pronstico est representado por la diferencia entre el valor real observado y el valor pronosticado. Este puede ser positivo o negativo, dependiendo de si el pronstico es demasiado bajo o es demasiado alto. Una consideracin importante al utilizar cualquier mtodo de pronstico es la precisin del pronstico. Es evidente que lo que se desea es que los errores de lo s pronsticos sean reducidos. Unas de las herramientas estadsticas mas usadas como medidas del error para evaluar la precisin de los mtodos de pronsticos son:

La desviacin absoluta de la media (DAM) . El error medio cuadrtico (EMC).

DAM = Suma de los valores absolutos de todos los errores de los pronsticos Numero de errores absolutos tomados

ECM = suma cuadrtica del error del pronstico Numero de errores al cuadrado tomados EJEMPLO. Con la informacin mostrada en la siguiente tabla, Elabore promedios moviles de 3 y de 5 trminos para calcular el nmero de accidentes pronosticados para la decimatercera semana y explique cul de los dos promedios mviles, el de 3 o el de 5 trminos, ofrece mejores pronsticos

SemanasPerodo t

1NmeroDeAccidentesX200PromedioMvil de3 trminosX tPronsticoF t + 1errorPromedioMovil de5 trminosPronstcioF t + 1errorErrorAbsoluto3 trminosErrorAbsoluto5 trminos

23135195176.66

45198310176.00234.33176.66176.0021.34134.00207.6021.34134.00

67175155227.66213.33234.33227.66- 58.33- 72.66202.60206.60207.60202.60- 32.60- 47.6058.3372.6632.6047.60

89130220153.33168.33213.33153.33- 83.3366.67193.60198.00206.60193.60- 76.6026.4083.3366.6776.6026.40

1011277235209.00244.00168.33209.00108.6726.00191.40203.40198.00191.4079.0043.60108.6726.0079.0043.60

1213240250.66244.00250.66- 4.00220.40203.40220.4036.604.00575.0036.60342.40


ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Note que el promedio mvil va desechando los datos viejos conforme incorpora a los nuevos. Adems mantiene la misma ``importancia'' para la ltima observacin a lo largo del tiempo.

Usando promedios moviles de 3 trminos el nmero de accidentes pronosticados para la decimatercera semana es de 251 . Y de 220 accidentes si usamos promedios mviles de 5 trminos. para evaluar la precisin de estos pronstico y poder decidir cual de los 2 resultados ofrece el mejor pronstico, haremos uso de la desviacin absoluta media ( DAM ) como medida de error. 575.00342.40DAM ( 3 trminos ) = ------------------- = 63.88DAM ( 5 trminos ) = ------------------------ = 48.9197Conviene usar promedios mviles de 5 trminos, en virtud a que presenta menor DAM en los clculos Promedio Mvil Ponderado En el mtodo anterior de los promedios mviles simples cada observacin del clculo del promedio mvil recibe la misma ponderacin o peso. En la tcnica de promedios mviles ponderados, implica la seleccin de pesos distintos para cada valor de los datos para despus calcular en calidad de pronstico un promedio ponderado. En donde la observacin mas reciente es la que recibe mayor ponderacin y el peso disminuye para los valores mas antiguos.. Por ejemplo, utilizando la serie de tiempo de la informacin del cuadro anterior , se procede a ilustrar el clculo de un promedio mvil ponderado de 3 trminos, en donde la observacin mas reciente recibe un peso de 3 tantos el que se asigna a la observacin mas antigua, y la siguiente observacin mas antigua recibe un peso del doble que la mas antigua . El pronstico para el promedio mvil ponderado para la cuarta semana se calculara de la siguiente manera: Pronstico para el promedio movil321Ponderado para la cuarta semana=------- ( 195 )+-------( 135 )+ ---------( 200 ) = 175.80666Observese que, para el promedio mvil ponderado, la suma de los pesos es igual a 1. Alisamiento o suavizamiento exponencial El alisamiento exponencial es una tcnica de pronstico en la que se utiliza un promedio ponderado de una serie de valores anteriores o pasados para pronosticar el valor de la serie de tiempo en el perodo siguiente. Se usa para pronsticos a corto y mediano plazo, la expresin matemtica aplicada para este modelo es la siguiente:

F t + 1

Pronstico para el perodo t + 1

= a Y t +(

dato real

1 - a ) F t

pronstico en el perodo t

Constante de alisamientoLos valores de la constante de alisamiento o suavizamiento debe de andar entre 0 y 10< a

admon

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