administrar consultorio como empresa

5/20/2018 Administrar Consultorio Como Empresa

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Administre su consultoriocomo una empresa de servicios


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Administre su consultoriocomo una empresa

de servicios

Jorge Antonio Pars AyalaCirujano Dentista, Universidad Autnoma de Mxico.

Profesor de Prtesis, Oclusin y Administracin de la Asociacin Dental Mexicana.Socio Fundador de Espaga, Consorcio de Asesora de Consultorios:

Clnicas Mdicas en General, para Administrarlas como Empresas de Servicios,Asesor y Analista Fsico de reas Administrativas, Contable, Laboral, Legal,

Imagen Corporativa y de Comunicacin.Asesor y Consultor de Ivoclar-Vivadent

Gabriela Estrada ChapmanLicenciatura en Comunicacin, Universidad Iberoamericana, A.C.

Especialidad: Publicidad y Relaciones Pblicas.Asesora al Congreso Mundial de la Federacin Internacional y a la Asociacin Dental

Mexicana: Coordinacin de la Campaa de Mercadotecniay de la Publicidad en Medios Impresos y Radio.

Asesora en Promocin, Publicidad y Mercadotecnia, Telemrketinga la Asociacin Dental del Distrito Federal, Mxico.

Socia Fundadora de Espega, Consorcio de Asesora en Consultorios Mdicos en General

Segunda edicin

2011


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Venezuela1ra. Avenida Sur de Altamira, Edicio Rokaje, Planta 3, Urb. Altamira - Aptdo Postal 68772 - 1062-A.

Caracas - Venezuela - Telfs: (58 212) 266.6176 - 266.86.01 - Fax: (58 212) 264.4608e-mail: [email protected] - www.amolca.com.ve

PanamCentro Comercial La Gran EstacinNivel 100 - Local 97

Telf: 261.0803Fax: 261.6704

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MxicoArquitectura 49, Local 2, Colonia CopilcoUniversidad Mxico - D.F. C.P. 04360

Telfs: 565.80882 - 533.95021Fax: 565.91998


ArgentinaEditorial Atlante Argentina, S.R.L.

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ColombiaCalle 24 Sur N12b 16 - Bogot

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Guatemala5 Avenida 29-60 - Zona 8 - Valle Dorado,

Boulevard Sur, Ciudad San Cristbal,Municipio de Mixco, Dpto de Guatemala

Guatemala, C.A - Cdigo Postal 1057Telfs: (00502) 244 36098

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Administre su Consultorio como una Empresa de ServiciosSegunda edicin - Jorge Pars Ayala - Gabriela Estrada Chapman

ISBN: 978-958-755-046-7NIT: 900006819-7

Segunda edicin: Ao 2011

Diagramacin de artes nales: Dianora Gmez Nessi


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Contenido

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Inicie el cambio en s mismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Escala de evaluacin personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12xito: para tenerlo, hay que denirlo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Fines de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Cules son las ventajas de ser el propietario del consultorio? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Cules son algunas de las causas del fracaso de muchas empresas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

El consultorio como una organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Importancia de la administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Planeacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

La calidad como un objetivo en el consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Servicio material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Servicio personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Filosofa de un consultorio con xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Los servicios de un consultorio mdico deben ser: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Qu puede vender? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Organizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Estructura de la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Porqu es importante revisar la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Organigrama del consultorio mdico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Equipo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Caractersticas del puesto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36Perl del puesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Salario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Sabe cunto cuesta cada colaborador? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Relacin laboral con el equipo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39


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6 Jorge Antonio Pars Ayala Gabriela Estrada Chapman

Cualidades de su personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Colaboradores externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Reglamento interno del consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

Estmulos y sanciones en el consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Ambiente del equipo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42Pasos para la contratacin: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Ejemplo de solicitud de empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Ejemplo de un contrato laboral: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Imagen del equipo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Apariencia de la persona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Lo que nunca deben hacer el mdico o el personal auxiliar delante del pacienteen el consultorio: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Funciones del equipo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Comunicacin con el equipo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Analice su habilidad para comunicar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Cambio de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Relaciones laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Anlisis jurdico de los derechos y obligaciones: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Obligaciones del patrn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Prohibiciones a los patrones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Para los trabajadores existen las siguientes obligaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58De las prohibiciones ms importantes a los trabajadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Organizacin del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Denir el horario de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Mensual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Semanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Diaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Libro de citas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62En el clculo del tiempo se considera de acuerdo a la especialidad: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Reingeniera. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Qu es redisear?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64La importancia de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Procesos factibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Rediseo de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66Procedimiento para el autoanlisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Objetivos y benecios de la autoevaluacin: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Estandarizacin del procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Modelo de evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Eciencia en el consultorio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68


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Administre su Consultorio como una Empresa de Servicios 7

Direccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Ventajas al delegar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Barreras al delegar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Lineamientos para delegar ecazmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Sea un lder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Cul de los estilos de liderazgo me conviene utilizar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Motivacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Jerarqua de necesidades: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Motivacin en el equipo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81El papel de las expectativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Motivacin por el xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Comunicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85El proceso de comunicacin en el consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Canales o vas de comunicacin: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87La comunicacin organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Direcciones en la comunicacin dentro del consultorio: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88El dirigente es el responsable de la comunicacin en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

La ecacia de la comunicacin en el lder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Tips para mejorar la ecacia de la comunicacin interpersonal del lder: . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Cul de estos niveles de comunicacin desea mantener? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Escala de evaluacin personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Relacin mdico-paciente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Comunicacin mdico-paciente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Aspectos psicolgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101E n t r e v i s t a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Tipos de entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Diferentes tipos de preguntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103Pacientes de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

El telfono una herramienta de comunicacin y mercadotecnia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Hay que contestar con prontitud. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Cmo contestar el telfono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107Controle la conversacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Cmo saber que la persona que habla por telfono est sonriendo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Las llamadas que se hacen del consultorio al exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Polticas internas de las llamadas telefnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Muestre inters por sus pacientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Tcnica de la reserva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Lneas de telfono. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111


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Recomendaciones que refuerzan todas las sugerencias que le permitirn lograr un impactopositivo desde la primera vez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Para cancelar citas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Para emergencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Hable con claridad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114Ejemplos de conversaciones telefnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Comunicacin escrita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

La mercadotecnia en el consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123Cmo tomar decisiones en mercadotecnia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Pasos para realizar una investigacin de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125Mercadotecnia y publicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

La computadora como una herramienta de control administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Indicadores estadsticos del consultorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Control administrativo interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Clculo de honorarios y anlisis de gastos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Gastos jos mensuales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Horas totales anuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Infraestructura y experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Factor inacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Laboratorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Claves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Chequera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135Egresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136Pago de empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

I n v e n t a r i o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Objetivos del inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Tarjeta de inventario para reposicin de artculos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Claves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140Consejos para comprar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Historia clnica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Elementos que forman la historia clnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142Consideraciones de la historia clnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143Componentes de la historia clnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144Resultados de las evaluaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Notas bibliogrfcas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162


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El objetivo de este libro es proporcionarle los conoci-mientos y las herramientas necesarias para dirigir suconsultorio como una empresa de servicios. Al apli-

car las herramientas usted ser ms eciente y, por lotanto, ser ms productivo.

Los conceptos que se exponen son aplicables a cual-quier consultorio, en funcin o en la fase de planea-cin, no afecta la dimensin, el lugar o la especia-lidad; lo fundamental es reconocer que usted eligieste medio para realizarse como profesional y, sobretodo, obtener benecios econmicos para satisfacersus necesidades.

Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig realizaron unanlisis en su libroAdministracin de las organiza-ciones, en el que consideran que en un consultoriomdico se llevan a cabo distintas tareas; se manejanproblemas de salud con un alto grado de especializa-cin y, al mismo tiempo, se disocia el rea mdica dela administrativa.

Tanto en el consultorio mdico como en la empresa,se combinan materiales, habilidades tcnicas y hu-manas, se establecen objetivos, se elabora una loso-fa personal, se ejercen funciones administrativas y seinvierte capital para obtener utilidades. Tambin, seutiliza un proceso de produccin como en cualquierorganizacin de servicios, pero con una gran diferen-cia: en el consultorio se trabaja con seres humanos.

Introduccin

El mdico es un empresario porque inici un negociopropio. Esta empresa requiere de una organizacin yuna direccin que se ejerza con liderazgo y creativi-

dad ante los empleados y los pacientes. Todas las em-presas requieren desarrollar nuevas ideas para man-tener un liderazgo en su ramo. Por ejemplo, HenryFord imagin una manera diferente de producir auto-mviles, su innovacin fue la lnea de montaje. Otroejemplo es Apple Computer, en donde Steven Jobsy Stephen Wosniak tuvieron la idea de desarrollaruna pequea computadora para uso casero y al pocotiempo alcanzaron un nivel de ventas inimaginable.Las empresas se inician con grandes ideas, aunqueno todas logren tener xito, lo importante es man-

tenerse y renovarse constantemente. El corazn delcrecimiento de un negocio es el espritu de compe-tencia e innovacin. Ser creativo requiere de una ac-titud mental positiva, un gran deseo de progresar yestar dispuesto a pensar que siempre hay algo que sepuede mejorar.

El mdico agrega un valor agregado a su estrategiade servicio con: conocimientos, experiencia, equipoy materiales para brindar tratamientos con calidad asus clientes-pacientes. Este valor lo distingue de otrosconsultorios, cada uno es nico e irrepetible, y ustedle imprime su personalidad y conocimientos, expe-riencia para que su prctica sea inigualable. Hacerque sus pacientes tengan satisfaccin total en la rela-cin costo-servicio.


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Para alcanzar una eciencia econmica, el mdi-co necesita analizar los costos en la aplicacin delos tratamientos para: denir la utilidad, elegir el

procedimiento ms apropiado y la tecnologa quele permita aplicarlos bien desde la primera vez. Fi-

nalmente, lo que motiva e impulsa la economa encualquier negocio son las ganancias, esto no impli-ca que el mdico descuide la tica profesional, al

contrario, la fomentar y la practicar en todo mo-mento.


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Inicie el cambio en s mismo

Por naturaleza los seres humanos tenemos una re-sistencia al cambio y a lo desconocido, deschela,porque puede y lo debe hacer. La poca actual de

grandes cambios econmicos, polticos y sociales,indica que para mantenerse en funcionamiento, debeadministrar sus recursos ecientemente y planear sucrecimiento.

Rompa con esa resistencia al cambio, todos desea-mos tener xito, pero pocas veces nos detenemos apensar cmo alcanzarlo. La mente es muy poderosa,tiene una gran capacidad para almacenar imgenes,ideas, deseos y ansiedades. Aunque todos tenemos lamisma capacidad, no todos la utilizamos al mximo.

De qu depende?

Los seres humanos al nacer contamos con una he-rencia gentica, tenemos instintos de supervivenciay necesidades. Durante el crecimiento y desarrollo elser humano acumula experiencias y conocimientosque forman la personalidad. Durante este perodo,tambin se incrementa la capacidad de aprendizaje,socializacin y se determina el comportamiento entodos los mbitos: individual, familiar, social y pro-fesional.

Cabe destacar que el hombre como ser creativo bus-ca su realizacin. Los modelos educativos tradicio-nales han producido grandes pensadores racionales,pero poco creativos. Si algo caracteriza a la calidadempresarial y a la alta productividad, es la gran can-

tidad de ingeniosas innovaciones y la permanente di-nmica de cambio.

El enemigo mortal de la creatividad es la lgica pre-matura que ataca a las ideas cuando estn en procesode germinacin, como sera la frase lo que proponesno es lgico y se despliegan tal cantidad de argu-mentos lgicosque la idea producida quedar con-vertida en polvo. Las ideas en proceso de gestacin,deben ser alimentadas y sobre todo, creer en ellas.

Cuando la imaginacin funciona, la retencin au-menta. Al momento de realizar un esfuerzo para uti-lizar la imaginacin, se logra adaptar la velocidad

mental con la produccin de imgenes relacionadas,con lo cual se puede lograr un nivel de alta retenciny de superacin.

El hombre como ser individual es irrepetible, procesaen forma diferente y de manera individual la informa-cin de su entorno, lo cual da origen a su personali-dad. Para disfrutar de una vida con calidad, necesitaaprender a comunicarse con los dems y, ms aun,con s mismo, porque el inconsciente es el responsa-ble del 95% del total de los patrones de conducta, yel consciente slo regula el 5% restante.

Cmo es el proceso de la comunicacin interna?Atravs del lenguaje y el pensamiento, uno solo no seda sin el otro. Para obtener resultados positivos, es ne-cesario pensar y almacenar pensamientos positivos.


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z Escala de evaluacin personal

Lea con atencin todas las frases e indique su decisin encerrando en un crculo de muy bien a mal (5-1)

1) Demuestra fortaleza cuando es necesario. 5 4 3 2 1

2) Tiene facilidad para hablar en pblico. 5 4 3 2 1

3) Establece una lnea de disciplina clara y consistente. 5 4 3 2 1

4) Atrae la atencin de los dems con el mensaje que est dando. 5 4 3 2 1

5) Crea un ambiente positivo en su equipo de trabajo. 5 4 3 2 1

6) Transmite una sensacin de estar a cargo. 5 4 3 2 1

7) Tiene todo el apoyo de su equipo de trabajo. 5 4 3 2 1

8) Transforma a sus empleados en seguidores. 5 4 3 2 1

9) Se esfuerza en ganar, pero tambin les permite a sus empleados. 5 4 3 2 1

10) Propicia la unin en su equipo de trabajo. 5 4 3 2 1

11) Ofrece incentivos a su personal. 5 4 3 2 1

Existen smbolos universales que las personas proce-san de manera similar, sin embargo, la representacinde un evento no se percibe del mismo modo, pero

usted es capaz de desarrollar su pensamiento de talforma que le permita captar y recibir lo que vienedel entorno, positivamente. Detngase a analizar suslimitaciones y capacidades personales, dena cmoreacciona ante un evento determinado y si es de for-ma negativa, trnela a positiva.

Los pensamientos determinan su personalidad y laimagen que proyecta hacia el exterior. Busque una

congruencia entre lo que siente, lo que es y con lo quepuede llegar a ser. Analice si su patrn de conductaactual le permite alcanzar las metas que se traz.

El aspecto personal es la expresin de su imagen, ledeja consolidarla o no, con la de una persona conxito. D lo mejor de s mismo. Observe su conductay podr percibir lo que lo motiva a actuar, estos im-pulsos, estn relacionados con su escala de valores,sus actitudes y su cultura. La siguiente escala de eva-luacin principalmente le puede servir para analizarla conducta que desarrolla actualmente.


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12) Utiliza fuentes de poder de manera sensata. 5 4 3 2 1

13) Muestra compasin. 5 4 3 2 1

14) Tiene una slida trayectoria al tomar decisiones ecaces. 5 4 3 2 1

15) Sabe escuchar. 5 4 3 2 1

16) Planea y prepara avisos informativos. 5 4 3 2 1

17) Expresa sus ideas con claridad. 5 4 3 2 1

18) Corre riesgos con prudencia. 5 4 3 2 1

19) Sabe inspirar a los dems. 5 4 3 2 1

20) Mantiene bien informados a sus empleados. 5 4 3 2 1

21) Tiene un alto sentido tico. 5 4 3 2 1

22) Genera un sentimiento de orgullo entre sus seguidores. 5 4 3 2 1

23) Delega funciones ecientemente. 5 4 3 2 1

24) Ajusta los objetivos de trabajo a corto plazo para la meta nal. 5 4 3 2 1

25) Comparte con su equipo las victorias, grandes y pequeas. 5 4 3 2 1

26) Involucra a los dems en su fuerza positiva. 5 4 3 2 1

27) Hace que el trabajo se disfrute. 5 4 3 2 1

28) Crea un ritmo de trabajo activo. 5 4 3 2 1

29) Mantiene una actitud positiva. 5 4 3 2 1

30) Posee mucha energa; no se limita a trabajar en su consultorio. 5 4 3 2 1

31) Reconoce sus errores. 5 4 3 2 1


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32) Es un buen negociador y sabe cundo comprometerse. 5 4 3 2 1

33) Sigue pasos lgicos al tomar decisiones. 5 4 3 2 1

34) Si renunciara, los dems lo seguiran. 5 4 3 2 1

35) Consulta con su equipo al tomar decisiones. 5 4 3 2 1

36) Cumple con sus compromisos. 5 4 3 2 1

37) Utiliza con sensatez su papel de jefe. 5 4 3 2 1

38) Es el a sus principios. 5 4 3 2 1

39) Los empleados lo respetan cuando emplea autoridad. 5 4 3 2 1

40) Transmite una imagen con poder. 5 4 3 2 1

Para conocer el resultado de esta evaluacin pase a la pgina 159.


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Para iniciar un cambio es necesario fortalecer la au-toestima, pero cmo hacerlo? En primer lugar, noaplace sus propsitos, si lo hace, anula toda posibi-

lidad de logro. Reptase a cada momento, ahora onunca.

Aprenda a amarse a s mismo, tanto como a sus seresms queridos, piense que para usted el ser ms im-portante es usted mismo. El hombre que no se amaa s mismo, no ha descubierto su valor intrnseco ydifcilmente podr vencer su timidez o afrontar y re-solver sus problemas con satisfaccin.

Cmo puede cambiar? En primer lugar, identiquesus problemas para iniciar la lucha encaminada a lasuperacin de los mismos. Nada es infranqueable, al-gunos puntos requieren de mayor tenacidad pero to-dos son vencibles. Elabore una lista de sus limitacio-nes en orden de importancia, escoja una y busque susolucin. Si quiere solucionar todo al mismo tiempo,lo ms probable es que se sienta impotente y frustra-do. Es mejor afrontarlas una a una, de este modo sumagnitud se minimiza y la solucin es ms factible.

Si usted se concede la oportunidad de despertar losmaravillosos mecanismos interiores de superacinpuede quedar gratamente sorprendido de los resulta-dos. La perseverancia, la fe y la esperanza que depo-site en esta tarea se ver ampliamente recompensadapor la capacidad que descubrir en usted.

Al terminar el da, desee unos minutos para realizarun anlisis de lo que hizo o pudo hacer.

Examine:

a) Cuntos problemas resolvi? Los propios: los problemas que no afronte de

inmediato, tienden a incrementarse y puedenser un estorbo para el desarrollo de otras ca-pacidades.

Los ajenos: si soy capaz de resolver los pro-blemas ajenos por qu no resolver los mos?

Los del patrn: le permite establecer la nece-

saria o innecesaria presencia de una autori-dad.

b) Cuntos elogios, reconocimientos, reproches(justicados o no) recibi?

c) Cuntas oportunidades de superacin (laboral,econmica o personal) se le presentaron?

d) Cunta gente conoci, cmo se sinti en supresencia y por qu?

e) Considera que todo lo sucedido es lo que ustedmerece y por qu?

f) El inventario permanente del aprendizaje propioes un elemento indispensable para conocer larealidad.

Cuantique y cualique lo anterior, observe cuntascosas buenas hay en usted y cuntas necesita cam-biar. Da a da formule propuestas para su cambio.Antelas, compromtase con usted mismo.

Aprenda todo lo que pueda de todas las reas; man-tngase en contacto con personas que sean grandesy que piensen en grande, aprenda de ellas. Todas lasobras de la humanidad han surgido de un sueo. Elsueo mueve a la accin necesaria y como conse-cuencia se transforma en realidad.

Construya un sueo en su mente, edique el modelo

de la persona que desea ser, reptaselo durante el da.Los valores humanos (generosidad, lealtad, honesti-dad, etc.) y las virtudes (fe, esperanza, caridad, etc.)se maniestan en cada acto de la vida cotidiana. Re-conozca los propios y practquelos.

Como ser humano, necesita:


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Aceptar cumplidos y ofrecer gratitud por ello. Dirigir cumplidos sinceros a los dems, es una

forma sencilla de sentirse bien con usted mismo. Hable siempre bien de usted mismo, de lo contra-

rio es mejor callar. Felictese cuando le salgan bien las cosas, acpte-

lo. Reconozca la diferencia entre las personas y sus

actos. Los actos no estn ligados a la persona,ejemplo: el estrellarse contra un automvil nole hace mala persona, sencillamente cometi unerror.

Dele un buen trato a su cuerpo, cudelo. Demuestre a las personas cmo quiere ser trata-

do. No tolere el mal trato. Relacinese con personas positivas. Procurar gozar en todo momento de la vida. Orintese e insprese en ideas positivas. Convirtase mentalmente en lo que deseara ser. Poder es querer.

Si realmente le interesa un cambio incielo hoy, en smismo y en su entorno.

xito: para tenerlo, hay que definirlo.

El xito es absolutamente personal, sumamente sub-jetivo y relativo. Es lo que desea, determinando eltipo de xito ambiciona en todos los mbitos de sudesarrollo. No lo deje a la suerte, defnalo y bsque-lo; para disfrutarlo y poseerlo.

Para iniciar el cambio en su vida futura y determinarhasta dnde desea llegar, examine:

En qu destaco. Mi consultorio es una empresa. Lo visualizo co-

mo tal? Cmo me gustara que fuera? Cul es mi patrimonio?

En mi labor, qu frustracin y tensin puedo evi-tar?

Qu metas alcanzar en uno, dos y tres aos?

Usted debe estar consciente de las metas que esta-blezca para s mismo sean factibles dentro de unaescala y en un tiempo determinado. Debe estar pro-fundamente convencido que puede y podr lograrlas,a travs de la fe y de la administracin efectiva deltiempo.

Debe denir por qu esas metas lo conducirn al xi-to:

Son importantes para m porque...Son factibles porque...Los obstculos que puedo superar...Las prioridades son...Los elementos que tengo son...El tiempo que dispongo es...

Elementos que contribuyen al xito:

La apariencia personal y la indumentaria le darnuna oportunidad para reejar el xito.

El aspecto del consultorio contribuye a reejaresta imagen.

El entusiasmo le permitir lograr el xito y no lepermitir desalentarse con contratiempos.

Conocer las funciones que puede delegar. Producir resultados en conjunto. Responsabilizar al personal de sus funciones. Agradecer y estimular los logros del equipo de

trabajo. Elaborar manuales operativos para el personal.

Tomar decisiones efectivas. Estar preparado para contingencias e identicar-las.

Evaluar los costos y las ganancias. Denir un plan de accin para el cambio. Conocer los riesgos e identicar los obstculos.


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Desarrollar sistemas y mtodos en la estandariza-cin de los procedimientos.

Una persona no es lder, en tanto no tenga seguido-res.

El xito, la calidad y el cambio no slo se obtienenpor una imagen exterior. Tambin se adquiere delmarco de referencia, que se compone de toda la ex-periencia aprendida y de las barreras psicolgicasque ha logrado franquear.

Detecte y reconozca sus principales limitaciones quele impiden ser exitoso en: lo profesional, intelectual,

espiritual y familiar.

Compromtase con usted mismo. Anote en un cua-derno sus limitaciones, dena cmo las puede mejo-rar y con el tiempo compare resultados, lo que ustedprecis y que logr. Evale sus logros y analice lasfacetas en donde no ha cumplido con el compromisode ser mejor. Dena y de jerarqua a sus metas y encuanto tiempo las alcanzar en: tres meses, seis me-ses, en un ao, etc. Una forma de hacerlo es escribiruna carta con sus expectativas y metas, para abrirlaen el trmino que usted mismo estableci.

Debe tener presente que de usted depende ser mejorcada da para disfrutar el xito, el bienestar personaly de su familia. Recuerde no est solo, si necesitaayuda, siempre habr personas dispuestas a drsela.

Para generar un cambio personal necesita identicarlas emociones y racionalizarlas para reprogramarlassi son negativas. Persudase usted mismo y lograr

todo lo que se proponga.

Si tiene emociones negativas, convirtalas en posi-tivas. Por ejemplo, si es una persona que se alterafcilmente, se repetir que es tranquilo y no permitirque nada ni nadie lo altere; se calma con argumentos

positivos, recordando que para enojarse se necesitandos y para calmar a la otra parte, es necesario queuno no se contrare. Para que esto funcione verdade-

ramente, se lo repetir muchas veces, hasta que susubconsciente se lo crea.

Cambiar momentneamente es fcil,Crear una actitud o hbito requiere de mucho tiem-

po.

No todos los seres humanos han aprendido a con-trolar sus emociones, como son la hostilidad, supe-rioridad, orgullo, temor, convirtindose as en unproblema de conducta que impide relacionarse ycomunicarse con los dems. Para evitarlo, se reco-mienda realizar un autoanlisis, analizar las causasy los efectos de estas conductas, considerando quealgunas son de tipo gentico y otras son adquiridas,es necesario profundizar sobre estas y superarlas.Decdase a ser prspero y compromtase a realizarsu mayor esfuerzo.

Invierta su tiempo en ser mejor cada da. Adminstrese siempre, con inteligencia. Sea positivo y lograr sus objetivos. Establezca compromisos y cmplalos. Realice sus metas, nadie las har por usted. No espere, bsquelo, no pierda el tiempo. Ser feliz representa su xito y esfuerzo. Ejercite la imaginacin, le ser ms fcil resolver

sus problemas y perfeccionar sus habilidades. Reconozca que la pobreza puede ser un estado

mental. Enfrente los retos y problemas con entusiasmo y

entrega.

D siempre su mayor esfuerzo. No hay nada gra-tuito, todo implica un esfuerzo. Mantngase activo y con iniciativa. Practique. La ley de ganar o perder es maravillo-

sa, al practicar siempre se supera.


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Reconozca sus limitaciones, es su responsabili-dad conocerlas, propicie el cambio.

Vea los errores como parte del aprendizaje.

Conozca los riesgos, son parte del xito. Las palabras que exprese darn la imagen de su

pensar y sentir. No culpe a nadie de sus acciones o errores, usted

es el responsable. Viva con intensidad todos los momentos que

atraviesa, estos no se repetirn.

Acepte el curso de las cosas, el adaptarse a ellas,es parte de la sabidura as como de la actividadmisma.

Sea independiente, usted tiene el poder de deci-sin.

Desprndase de lo que no necesita o quiera. Ahorre y gaste el remanente. Pida ayuda, siempre hay alguien dispuesto a dr-

sela. Concdase caprichos lgicos de vez en cuando. Disfrute y conviva con sus seres queridos.

Repita siempre: si quiero, puedo.


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Las empresas se constituyen por elementos humanosy materiales:

1. Bienes materiales: son los edicios, las instala-ciones, la maquinaria, los equipos. Las materiasprimas que se utilizan para elaborar los productosterminados. La empresa posee los recursos mone-tarios y representacin de todos los bienes en uncapital constituido por: valores, acciones bursti-les y cuentas de banco.

2. Material humano: es el elemento ms importantey activo de la empresa, adems de ser el de mxi-ma dignidad. Pueden contar con diferentes jerar-

quas. En casi todas las empresas los empleadosse clasican de acuerdo a su funcin y desempe-o. Puede ser de las siguiente forma:

a. Obreros: su trabajo es manual a diferenciade los empleados que es ms intelectual y deservicio.

b. Supervisores: su misin es vigilar el cumpli-miento de los planes y rdenes sealadas. Secaracterizan por dominar las funciones tcni-cas sobre las administrativas, buscan la reali-zacin de los objetivos.

c. Tcnicos: su labor se basa en un conjunto dereglas establecidas, buscan crear nuevos dise-os de productos; su trabajo es operativo.

Empresa

d. Ejecutivos: predomina la funcin administra-tiva sobre la tcnica, sus funciones se basanen dirigir a los tcnicos entre otras cosas.

e. Directores: se encargan de jar los objetivos ylas polticas de toda la empresa para su buenfuncionamiento, aprobar los planes y revisarlos resultados.

3. Sistemas:existen diversos tipos de sistemas, co-mo son los de produccin, frmulas, patentes, losde ventas y nanzas.

La empresa es una unidad de produccin de bienes o

de servicios cuyo objetivo principal es satisfacer a unmercado especco.

La empresa se constituye jurdicamente como: per-sona fsica o persona moral que son las sociedadeso empresas.

El fundamento de los aspectos jurdicos de la em-o de los aspectos jurdicos de la em-presa est formado, ante todo, por las disposicionesconstitucionales que garantizan el derecho de pro-piedad y reglamentan su uso y sus limitaciones, locual ocurre principalmente en el Art. 27 de la Consti-tucin Mexicana.1

En el acta social constitutiva de la empresa se denenlas caractersticas particulares, la estructura jerrqui-ca de los integrantes de la organizacin, las activida-


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des que se pueden realizar relacionadas con el giro,el capital social, el valor de las acciones y en quporcentaje corresponden a los distintos integrantes

de la empresa.

La empresa se ve representada por una o por un gru-po de personas con intereses comunes que toman de-cisiones y coordinan las acciones para lograr un n.

z Fines de la empresa

Su n inmediato es la produccin de bienes y servi-cios para un mercado determinado para obtener be-necios econmicos a los trabajadores y a sus due-os.

Las empresas se dividen en:

a) Empresa privada: busca obtener un benecioeconmico mediante la satisfaccin de algunanecesidad de orden general o social, si no cum-ple con este objetivo, no tiene razn de ser.

b) Empresa pblica: busca satisfacer una necesidadde carcter general o social, obtenga o no bene-cios.

Existen problemas que pueden retrasar o detener elcrecimiento de la empresa como son: el costo, la ca-lidad, la capacidad de produccin, el elemento hu-mano, as como diversos problemas administrativos.

Cules son las ventajas de ser el propietario del

consultorio?

La primera es que usted es el jefe, no tiene un lmitedentro de su negocio y, adems, no le rinde cuentasa nadie. Usted decidi correr un riesgo y tomar de-cisiones, casi cualquier decisin es posible mientrastenga dinero. Como usted corre slo los riesgos, lasganancias son mayores, pero hgalo con planeacin,responsabilidad y tica.

Cules son algunas de las causas del fracaso de

muchas empresas?

Una de ellas es la falta de habilidad directiva. El con-sultorio se clasica como pequea empresa, usted,debe conar en su propio juicio administrativo.

Otra causa sera la dicultad para retener a los bue -nos empleados. En la mayora de los consultorios nose puede contratar a personal con talento, debido alos bajos sueldos, estas personas buscan trabajar engrandes empresas que les dan mayor oportunidad deprogresar.El mdico establece las normas y objetivos en el con-sultorio, cabe mencionar que no est aislado de losvalores socioculturales, es decir, la sociedad otorgaprioridad al bienestar individual y a la salud fsica. Elnfasis hacia el cuidado y tratamiento del pacientepenetra en el sistema de valores y objetivos de la or-ganizacin, aun cuando existen restricciones de tec-nologa, economa y habilidad organizacional.

z El consultorio como una organizacin

Como en cualquier organizacin, el mdico comodirigente tiene el conocimiento necesario para eldesempeo de la tarea, basado en un entrenamientoy especializacin intensiva. Todas las personas quetrabajan orientan sus acciones y funciones hacia unnico objetivo: obtener la salud y la satisfaccin totaldel paciente.

Dentro de las organizaciones mdicas existen una

variedad de objetivos sin descuidar el principal, obte-ner y mantener la salud del paciente. El mdico, pors mismo, no puede desempear todas las funciones,requiere del apoyo coordinado del personal auxiliary a la vez no pueden trabajar ni desempear sus la -bores en forma independiente, porque su trabajo secomplementa y est enlazado.


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Esta coordinacin slo se puede lograr mediante re-glas y procedimientos administrativos. Uno de losprocedimientos que permitirn alcanzar las metas es

la coordinacin voluntaria de los distintos integrantespara trabajar de manera efectiva en el manejo de lossucesos poco usuales y no rutinarios.

La organizacin mdica depende en gran medida dela motivacin y de la satisfaccin del personal pa-ra lograr y mantener armona, esto se ver reejadodirectamente con la atencin y la satisfaccin de pa-ciente. Los planes, reglamentos y controles formalesde la institucin, aseguran la organizacin.

En el caso de las organizaciones mdicas, el mdicoes la autoridad que: Regula y formula las polticas sobre las que traba-

jarn dentro de su organizacin. La relaciona con el medio social en que vive. Coordina los distintos recursos con los que cuen-

ta, tanto materiales como humanos. Tiene una responsabilidad tcnica y tica sobre la

aplicacin del tratamiento.

Para lograr el resultado positivo de estas responsabi-lidades, el mdico necesita planear y coordinar lastareas. A pesar de todas las tecnologas sosticadas yde su estructura compleja, una de sus caractersticasfundamentales es la importancia de un sistema psico-social. Porque la organizacin mdica es un sistema-hombre; es un sistema humano-social complicado;su materia prima es humana; su producto es el serhumano; su trabajo est elaborado principalmentepor manos humanas; sus objetivos son humanos; estose traduce en servicio dirigido a la gente, llegando a

ser individualizado y personalizado.

El servicio del consultorio se orienta hacia el pacien-te, quin es simultneamente el cliente y el producto.El paciente, por lo general, entra al consultorio consuspicacia, miedo, temor y con cierta resistencia. Enla mayora de los casos la motivacin dominante del

paciente es la de ser capaz de salir del consultoriopor su propio pie y tan rpido como le sea posible. Elcambio de actitud del paciente depende directamen-

te de la conanza y el trato que el mdico le d.

Los mdicos son los indicados para prescribir cui-dado y tratamiento teraputico. La jerarqua quetienen dentro de la comunidad est relacionada conel grado de especializacin y del conocimiento delas tcnicas para ejercer su prctica. El especialista,adquiere un nivel ms alto que el mdico general,incluso existen jerarquas dentro de las distintas es-as dentro de las distintas es-pecialidades mdicas.

Las organizaciones modernas se caracterizan por ladiversidad de objetivos de sus integrantes y de lossubgrupos que las forman.

Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig denen a laorganizacin como un sistema social organizadopara la consecucin de un tipo en particular de meta:el logro de esta meta implica, a la vez, el desarro-llo de una funcin de inters para un sistema mscompleto, la sociedad. Por tanto, las ideologas delas empresas estn fuertemente inuidas por las nor-mas y valores de la organizacin. En este sentido, losvalores de la organizacin legitiman su existencia yactividades dentro del sistema social.2

La denicin nominal de organizacin del trabajoes el conjunto de mtodos y procedimientos quereparten racionalmente las funciones de cada traba-

jador y conducen la fabricacin o manipulacin delos productos de una empresa de modo de obtener elmejor rendimiento.3

El profesor Edgar H. Scheine dice: La organizacines la coordinacin planicada de las actividades deun grupo de personas para procurar el logro de unobjetivo o propsito explcito y comn, a travs de ladivisin de trabajo y funciones, a travs de una jerar-qua de autoridad y responsabilidad.4


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Las organizaciones se encuentran bsicamente endos rangos:

Organizacin formal:son grupos muy estructura-dos. Este tipo de organizaciones formales, comoson las de tipo militar, de gobierno o de negocios,se constituyen para lograr tareas especcas. Pa-ra el logro de esas tareas, la organizacin utilizaconocimientos y tcnicas que implican activida-des estructurales integradas, es decir, la personatrabaja y coopera para mantener una relacin deinterdependencia. Se reere a las personas que

dentro de la organizacin se inuyen recproca-mente y reejan la diferencia entre un grupo deindividuos aislados y otro de personas organiza-

das. El grupo no actuar necesariamente en for-ma conjunta para alcanzar metas comunes.

Organizacin informal:dentro de este tipo de or-ganizacin, se encuentran los grupos de familias,las normas no son escritas, subsisten por la buenavoluntad de las personas que la integran apega-dos a la tica.


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Administracin

La administracin surge como una respuesta para sa-tisfacer las necesidades y fortalecer la estructura de laorganizacin. La administracin es el proceso de pla-

nicar, organizar, dirigir y controlar las actividades delos miembros de la empresa y se emplean todos losrecursos para alcanzar las metas de la manera msefectiva y eciente; coordina para lograr dos funcio-nes: una integracin interior y una relacin con elmedio exterior.

La administracin integra y convierte a los recursosde una organizacin en productivos, estos son elhombre, las mquinas, materiales, monetarios, detiempo y de espacio. Fremont E. Kast y James E. Ro-

senzweig denen a la administracin como el pro-ceso mediante el cual se integran estos recursos sinrelacin en un sistema total para el logro de determi-nados objetivos.5

Agustn Reyes Ponce dene a la administracin co-mo el conjunto sistemtico de reglas para lograr lamxima eciencia en las formas de estructurar y ma-nejar un organismo social.6La administracin buscaobtener mximos resultados con el mnimo esfuerzohumano y menos materiales.

z Importancia de la administracin

a) La administracin se presenta en cualquier lugar

donde exista un organismo social.

b) El xito de un organismo social depende direc-tamente de la excelente coordinacin de los ele-mentos humanos o materiales.

c) Una buena administracin puede distinguir unaempresa de las dems. Le permite aumentar suproductividad y se traduce en mayores utilidadeseconmicas y bienestar para sus integrantes.

d) Una buena administracin permite competir conempresas similares en produccin o tamao.

e) El aumento de la productividad y calidad est re-lacionada directamente con una ordenada admi-nistracin, a la vez se reeja con el crecimiento ysostenimiento de la empresa.

Dentro de la organizacin existe el elemento materialcomo agente pasivo, siendo uno de los medios paralograr la realizacin de los nes de la organizacin.El activo es el elemento humano, se considera comoun medio, son los agentes impulsores para realizarlos nes de la organizacin. De aqu resalta la im-portancia de motivar y mantener una comunicacinabierta con el personal.


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Planeacin

Por denicin planear signica pensar con anticipa-cin las metas y acciones basadas en un plan o lgicay no corazonadas. En estos planes se establecen los

objetivos y se indican los procedimientos para alcan-zar las metas. La planeacin es vital para la supervi-vencia de la empresa.

En la planeacin se elaboran tanto los planes estra-tgicos de la empresa como los planes operativos, seprocesan como una relacin entre el medio y el npara alcanzarlos, a la vez, son la base para el diseode la empresa y permiten detectar las posibles opor-tunidades o limitaciones.

En estos planes se contemplan los recursos tecnolgi-cos actuales, los sistemas de informacin y el anlisisde lo que est haciendo la competencia. Los planesse pueden elaborar de acuerdo a experiencias pasa-das aunque no siempre se repitan, adems, se tomanen cuenta las condiciones econmicas y sociales ac-tuales y las expectativas futuras.

La planeacin est ligada a las actividades de la vidacotidiana y con mayor razn a la profesin. En el con-sultorio se planea: el tiempo, la compra del equipo,el material, la contratacin de personal, los ingresos,egresos, etc. Si ya inici la actividad de su consulto-rio dena: hacia dnde desea llegar, qu debe hacer,cundo, cmo y en qu orden lo debe realizar.

Para tener eciencia y productividad es necesario es-tablecer objetivos en todas las reas del consultorio,

desde el plano personal hasta el nanciero. El mdi-co busca crecer, obtener mayores ganancias, ser lderdentro de su ramo, pero slo lo conseguir si pla-

nea la forma y el medio para alcanzarlo. No se debeperder de vista que los objetivos estn determinados,condicionados y limitados por el medio ambienteque les rodea como es: la situacin econmica, pol-tica y cultural del pas.

La planeacin le permite describir las actividades desu empresa y especicar las demandas de su merca-do. Con esta denicin podr elaborar un modelo pa-ra evaluar la eciencia, productividad y el desempe-o de sus empleados y, al mismo tiempo, conocern

con mayor precisin su funcin dentro de la empresa.En la aplicacin de la planeacin se identican a losposibles competidores y se evala la forma en quecontribuyen o limitan el crecimiento de la empresa.

La planeacin se compone de estrategias y polticasa largo plazo, con las cuales se pretende alcanzar losobjetivos globales de la organizacin. Tambin, seforma con el conjunto de planes detallados sobre lasactividades cotidianas para lograr los objetivos inme-diatos, relacionados con cada rea del consultorio.

En los planes operativos se denen: las polticas decada una de las reas de la empresa, como las delpersonal, de produccin, nanciera, de servicio alcliente. Se establecen metas de produccin semanal,mensual, anual, el procedimiento y las pautas paradesarrollar el trabajo.


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En esta planeacin se denen los objetivos que re-presentan las condiciones futuras que desea alcan-zar. Existen diversos niveles de objetivos dentro del

consultorio, el principal es restablecer y mantener lasalud de los pacientes, a la vez justican la nalidaddel consultorio.

En las empresas de servicios existen diferentes jerar-quas de objetivos, en el consultorio los ms relevan-tes son los que incluyen los procedimientos que seemplean para restablecer la salud, los que incluyenpolticas de operacin y de personal. Estos objetivosvinculan y permiten al consultorio interactuar con lasociedad y sobre todo delimitan la imagen del mdico.

Los esfuerzos que lleva a cabo el mdico para alcan-zar sus objetivos personales afectan la capacidad delconsultorio para recibir los recursos materiales y, co-mo en cualquier negocio, el consultorio requiere deeste intercambio para subsistir.

La labor de la administracin es traducir los objetivosen metas operativas que son un medio de control yevaluacin. Son varias las funciones de los objetivos:

Satisfacen demandas y necesidades: tanto de laspersonas que laboran en el consultorio como delos pacientes.

Proporcionan un medio de evaluacin de la e-ciencia y rentabilidad.

Ayudan a identicar a los competidores y cono-cer de qu manera contribuyen o limitan el creci-miento del consultorio.

Son una gua para las actividades del consultorio.

Denen los estndares de actuacin de las perso-nas que laboran dentro del consultorio, reducien-do la incertidumbre.

Proporcionan lineamientos para determinar elcomportamiento del personal para motivar y re-compensar.

Evalan el cambio, para lo cual es necesario tra-ducir los objetivos del consultorio en metas quepuedan ser cuanticadas.

Al establecer los objetivos del consultorio y las me-tas personales se da una relacin del medio y n paraalcanzarlos. Los objetivos se establecen desde los tra-tamientos que se aplican en el consultorio, hasta losprocedimientos que incluyen instrucciones para la ru-tina cotidiana. Como consecuencia de esta jerarquade objetivos surge una divisin.

Para el cumplimiento del objetivo es necesario desa-rrollar subobjetivos. Un ejemplo de objetivo dentrodel consultorio sera restablecer la salud y los subob-

jetivos seran los tratamientos que se aplican para ob-tenerla. Esto implica una divisin de tareas que sellevan a cabo en cada procedimiento, permitiendotraducirlos en metas ms especcas. Una mayor pre-cisin y denicin de los objetivos facilitar su eva-luacin.

En la planeacin se establecen diversas polticas yprocedimientos, que son las bases para el diseo dela estructura del consultorio y denir las posibles li-mitaciones.

La planeacin produce un resultado inmediato: unproyecto. Todos los proyectos tienen un propsito co-mn, la previsin, la programacin y coordinacinde una secuencia lgica de eventos que si se apli-

can con xito conducen a alcanzar los objetivos. Losplanes describen el curso de accin, necesitan pro-porcionar respuestas a las preguntas: qu, cundo,cmo, dnde y por quin. Los planes se establecen acorto, mediano y largo plazo.


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Anote sus objetivos en el siguiente esquema:

CON

SULTORI

O

Objetivo Cmo lograrlo

Cunto dinero

necesito

En cunto

tiempo Qu necesito


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A partir de los objetivos principales establecidos, elconsultorio puede determinar sus polticas, directri-ces, metas, programas, procedimientos, mtodos y

normas.

Polticas:se reere a la ubicacin de los objetivos onalidad del consultorio. Son guas para orientar laaccin (los tratamientos), proporcionan marcos o li-mitaciones, aunque exibles y elsticos, para demar-car las reas donde debern desarrollarse. Son gen-ricos y utilizan verbos como mantener, usar, proveer,ayudar, etc. Ejemplos:

Cuidar que los tratamientos sean aplicados concalidad.

Mantener el consultorio en impecables condicio-nes.

Normas:son reglas que delimitan y aseguran los pro-cedimientos. Son rdenes precisas y directas respectoal curso de accin que se va a seguir. La regla se esta-blece para permitir una uniformidad en el acto. Ejem-plo: prohibicin de fumar, normas sobre horarios detrabajo, sobre ausencias, etc.

Directrices:son principios que permiten alcanzar losobjetivos pretendidos. Sirven para establecer los me-dios adecuados para alcanzarlos y canalizar decisio-nes. Existen directrices de personal, de compras, etc.Ejemplos:

Seleccionar al personal capacitado para la aplica-cin de tratamientos.

Vericar que proveedor proporciona mejor pre-

cio.

Metas:son los blancos por alcanzar a corto plazo, mu-chas veces se confunden con los objetivos inmediatos.Las metas ms comnmente encontradas son: de pro-duccin mensual, de cobro diario, semanal, etc.

Programas:son las actividades necesarias para alcan-zar cada una de las metas. Los programas son los pla-nes especcos, son muy variados y pueden incluir

planes menores.

Procedimientos:son los modos por los cuales debe-rn de ejecutarse u organizarse los programas. Sonplanes que prescriben la secuencia cronolgica delas tareas especcas, se denominan tambin rutinas.En el caso de pacientes nuevos, qu hojas de registrose van a utilizar para conocer sus datos, sus expecta-tivas; quin se va a encargar de contestar el telfono;quin expedir los cheques a proveedores y llevarun control del inventario, etc.

Mtodos:son planes prescritos para el desempeo deuna tarea determinada. El mtodo detalla cmo deberealizarse el trabajo. El mtodo sera cmo se va acontestar el telfono en el consultorio, denir cmose va a llevar el inventario, cmo se tratarn a lospacientes, etc.

Lo ms importante de la planeacin es llevar a ca-bo todas las decisiones tomadas, no permita que sequeden en un papel o en la mente, comprtalas. Silos empleados conocen sus planes lo podrn apoyarpara conseguir los objetivos. De lo contrario, estarexpuesto a perder el sentido de la planeacin y seconvierte casi en imposible lograr cualquier objetivoa largo plazo.

Dentro de la planeacin, existen estrategias tanto decalidad, como de servicio, que proporcionan una ma-yor visin, aportan un plus y permiten el xito de lostratamientos que se realizan dentro del consultorio.

La calidad como un objetivo en elconsultorio

Constantemente escuchamos hablar de calidad, peroqu es?


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No todas las personas quieren dar una denicin decalidad, porque hacerlo implica un compromisode quien la produce.

El cliente es la persona que dene lo que es calidad.El servidor debe estar atento a esta denicin y, msaun, debe estar pendiente de las preferencias de suspacientes.

El Dr. J.M. Juran dene calidad como aquello que esadecuado para su uso. P.B. Crosby la dene comoaquello que cumple con los requisitos. Etimolgica-mente, calidad viene de los vocablos grecolatinos ka-losy qualitas, que se dene como todo aquello quees noble, excelente y bello y como clase de, respec-tivamente.

Por sus races, se podra decir que control de calidadse relaciona con dirigir o gobernar desde su naci-miento la creacin de un bien o servicio.

La calidad tambin se dene como un conjunto devalores que tiene relacin entre dos o ms personaso sistemas. El hombre adems de ser un buscador dela calidad, es el creador de la misma. La calidad tie-ne un valor objetivo, pero en realidad la persona esquien le da el valor, por lo tanto, es un valor subjeti-vo. Con base en estos conceptos, se considera:

El cliente es el que dene la calidad del servicio, y el

cliente es el que paga por un buen servicio.

z Servicio

Es un concepto subjetivo y muy difcil de denir. Losclientes reaccionan de diferente manera ante lo queparece ser un mismo servicio. Incluso, el mismo clien-te puede reaccionar de manera distinta ante un mis-mo servicio por diversas circunstancias, as como enla recepcin de la informacin. Las experiencias del

pasado respecto al servicio, las expectativas, la culturay el marco de referencia del paciente inuirn positivao negativamente en su percepcin del servicio.

Cualquier empresa que ofrezca servicios estableceestrategias que la apoyen y no obstruyan el caminopara alcanzar este objetivo. El servicio que se otorgadebe tener con una buena reputacin.

Uno de los criterios que permitirn mejorar el servicioen cualquier empresa es considerar que todos en unmomento dado son clientes o pacientes y tienen la ca-pacidad de decidir si continan con el servicio o no.

Denis Walker, en su libro El cliente es lo primero, ilus-tra el concepto de servicio con los siguientes ejem-plos que, aplicados al consultorio, permitirn mejo-rar la estrategia de servicio:

Imagnese que se encuentra en un consultoriode un solo mdico, con una serie de personas ytodos tienen la primera cita a las nueve de lamaana.

Por otro lado, imagnese que usted llega al cu-bculo y se encuentra que no han levantado elinstrumental del paciente anterior, el piso sucio,en n, no lo encuentra limpio.

Como en cualquier empresa de servicios, al momen-to de que el mdico decide prestar sus servicios, de-ber denir qu tan bueno desea ser y trabajar conpersonas que le permitan serlo, as como establecernormas que le permitan considerar: el paciente esprimero. El objetivo principal de dicha estrategia es

establecer una diferencia evidente y mensurable porlos clientes y producir un impacto real sobre la formaen que se hacen dentro de la compaa.8

Para que la estrategia tenga un efecto real, se elaborapor escrito y se comunica a todo el personal. Incluye:


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a. Las necesidades y expectativas de los pacientes.Ningn consultorio puede sobrevivir si no estnclaramente denidas las necesidades de los pa-

cientes.

b. Las actividades de los competidores. Conocer loque hacen los competidores le da una ventaja parabrindar mayor calidad e innovacin de su servicio.Investigue quines son los mejores y cmo lo ha-cen. Es necesario investigar y conocer las causaspor las que los pacientes utilizan los servicios deotro consultorio en lugar de los propios.

c) Visin de futuro.Escuchar a los pacientes y obser-var a los colegas son procesos muy importantes.Los consultorios que destacan son los que tienenlderes ms imaginativos que favorecen la experi-mentacin, la creatividad, el cambio y permitenque su equipo desarrolle una visin del futuro.

La estrategia de servicio tiene que asegurar que el pa-ciente est siempre bien atendido, tanto en el aspectomaterial, es decir, el tratamiento que se aplica, comoen el aspecto personal.

Servicio material

El tratamiento para prevenir o restablecer la salud de-be ser conable y prestar el servicio para el que estdestinado.

El entornodebe reejar la calidad de la organizacin,el mdico comunicar su imagen a travs del aspectoque tengan las instalaciones de su consultorio.

Los sistemas de prestacin de servicio incluyen laprogramacin de citas de acuerdo al diagnstico yplan de tratamiento, los aspectos contables, como laelaboracin de presupuestos y control de pagos, laorganizacin del trabajo dentro de consultorio y conel laboratorio, etc.

Servicio personal

El servicio que otorga el consultorio est ligado a to-das las personas que colaboran, tanto en el aspectoadministrativo como en la aplicacin de tratamientos.

Los conocimientos y habilidades del personal auxi-liar son fundamentales para que el consultorio puedasatisfacer y lograr la estrategia de servicio.

La actituddel personal auxiliar hacia el paciente pue-de apoyar o poner en peligro la estrategia de serviciode cualquier consultorio mdico. Por esta razn, esnecesario motivar al personal a travs de cursos decapacitacin, crear normas y objetivos, dar incenti-vos que le permitan al consultorio ser compatible conla manera de dirigir la estrategia de servicio. Remu-nrelos como si fueran socios.


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z Filosofa de un consultorio con xito

Si usted: Usted obtiene:

Da satisfaccin a sus pacientes xito, asegurar su permanencia en el mercado y suservicio ser necesario e indispensable. Es clave dela mercadotecnia, y de una posible recomendacin.

Tiene un cliente satisfecho Buena recomendacin

Tiene un cliente defraudado Lo desacreditarn

Mantiene una comunicacin ecaz Conocer las expectativas y podr despertarnecesidades en su paciente y podr orientarlo paraque denir lo que quiere.

Proporciona un servicio con calidad Har clientes de por vida y aumentarn sus ventas

Brinda un servicio con excelencia Excelencia = cero defectos.

La calidad no es un problema, es una solucin.

Si es un lder Podr exigir responsabilidad y creatividad.Nadie puede dar lo que no tiene.Educar es crecer y garantiza cambios.

Compromete a su equipo de trabajo. Podr desarrollar la productividad y la calidadhumana.

Motiva a su equipo de trabajo Una respuesta positiva de sus empleados. Inycteles

energa diaria a sus empleados, todas las personasnecesitamos estmulos tanto econmicos comoreconocimiento del trabajo realizado.


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Si usted: Usted obtiene:

Recomendaciones:

Sea creativo, disee estrategias deservicio que le garanticen la demanda.

Si tiene errores, acptelos y capactese paraevitarlos. Para conseguir la calidad, estandariceprocedimientos y sea tico.

A su paciente no le interesa el proceso,slo busca una solucin

Finalmente, lo que da satisfaccin a su paciente sonlos resultados obtenidos

Sea ecaz. Haga las cosas bien desde la primera vez, reducircostos y tiempo.

El factor humano enriquece el servicioque ofrece a sus pacientes.

Siempre existen productos, tcnicas y materialesmejores, deseche lo que ya no sirva, busquetecnologa avanzada y comprobada. Tengaproveedores que le den servicio, garanta ymantenimiento.

Motive permanentemente a sus colaboradores. Estimule a sus empleados para que aumenten suespritu de servicio.Contrate personas calicadas y capacitadas,

ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo.

Los servicios de un consultorio mdicodeben ser:

Realizar una buena prctica profesional.

Llevar a cabo el tratamiento preciso. A tiempo y a la hora oportuna. Prevenir males mayores. Curar y mantener la salud. Resolver los problemas del paciente. Aliviar estados fsicos y mentales.

Saber aplicar los medicamentos y procedimien-tos indicados.

Obtener un benecio econmico por el servicio.

Analice:

Cmo es el servicio que usted ofrece a sus pacientes? Tiene calidad Un costo razonable Entrega puntual


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Vender un servicio de salud signica bienestar y sa-lud en el momento de persuadir al paciente sobre eltratamiento que necesita y mostrarle los benecios

que obtendr.

El mdico debe infundir en el paciente:

FeConanzaOptimismoSeguridadTran-quilidad

Para ofrecer el servicio indicado escuche activamen-te al paciente. El mdico debe ser capaz de:

Motivar a su paciente para que exprese y expon-ga su problema.

Transmitirle su inters, hablndole en un lenguajeclaro y comprensible.

Mostrarse receptivo a los sentimientos del pa-ciente y ofrecerle el tratamiento indicado pararesolver su verdadero problema.

Vericar la informacin que le proporciona el pa-ciente con los estudios prescritos.

Con todos estos elementos el mdico podr ela-borar un diagnstico, un plan de tratamiento, unpronstico y un presupuesto.

Dado el presupuesto, es el momento de indicar laforma de pago.

Instituir un plan de prevencin y mantenimientode la salud.

Transmitir un sentimiento de amistad y afecto ha-cia sus pacientes.

Dena:

Cul es el propsito de su consultorio?

Sus empleados conocen sus estrategias de servicio?

En qu nivel de servicio y calidad me encuentro?

Quines son mis pacientes?

Cmo calican mis pacientes mi servicio?

Cul es la relacin entre el costo del tratamiento y elservicio que ofrezco?

Cmo es la comunicacin con mis pacientes?

Es buena la comunicacin con mis empleados?

La relacin entre mis empleados y pacientes es satis-factoria?

Qu tanta delidad tienen mis pacientes? Helogrado retenerlos?

Buscando ideas y recomendaciones para mejorarmiservicio?

Conozco el costo de cada procedimiento?

Pregntese: quin es el ganador, el paciente o usted...Quin deber dar las gracias: el paciente o usted.

El otorgar servicios implica venderlos.

Vender un servicio, es venderse a s mismo.9

Qu puede vender?

Una idea Un concepto Un producto Un tratamiento


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Organizacin

Denidos los planes y metas del consultorio es ne-cesario organizar los recursos e implica: ordenar ydistribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre

los colaboradores.

Cada mdico debe adaptar la estructura de su consul-torio de acuerdo a sus metas y recursos, este procesose conoce como diseo organizacional. La estructu-ra organizacional es la forma de dividir, organizar ycoordinar las actividades del consultorio. Organizares un proceso permanente, las estrategias puedenvariar, por lo tanto, el entorno cambia en donde laecacia y la eciencia no siempre estn al nivel queel mdico desea.

Peter Drucker, uno de los autores ms reconocidos enel campo de la administracin, arma que la efcien-ciasignica hacer correctamente las cosas, se reerea los productos o materiales; y la efcacia es hacerlas cosas correctas, se vincula con las personas. Unmdico eciente es el que aplica con xito los tra-tamientos, con las tcnicas y materiales apropiadas.El mdico puede reducir al mnimo el costo de losrecursos que requiere para aplicar los tratamientosactuando ecientemente. Esto lo lograr utilizandolos materiales que le permitan hacer las cosas biendesde la primera vez. La ecacia implica elegir el tra-tamiento acertado. Ningn grado de eciencia puedecompensar la falta de ecacia. De hecho, la ecaciaes la clave de xito de una organizacin.

Una empresa eciente es la que ofrece productos oservicios de calidad, reduce sus costos de produccinutilizando la tecnologa ms avanzada. Ser ecaz si

las personas que laboran en su empresa tienen losobjetivos claros y estn comprometidas e involucra-das con su misin.

z Estructura de la organizacin

Se recomiendan cuatro pasos bsicos para organizar:

1. Dividir la carga de trabajo en el nmero de tareas

que faciliten su ejecucin por cada uno de suscolaboradores. A esto se le conoce como divisindel trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lgica y eciente.La agrupacin de empleados y tareas se conocecomo departamentalizacin.

3. Especicar quin depende de quin dentro delconsultorio. Esta vinculacin de los departamen-tos produce una jerarqua en el consultorio.

4. Establecer mecanismos para integrar los departa-mentos o reas en un todo congruente y para vigi-lar la ecacia de dicha integracin. Este procesose conoce como coordinacin.

Esta divisin del trabajo es el cimiento para crear lainfraestructura del consultorio.


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La planeacin de los recursos humanos en la orga-nizacin del trabajo se realiza a travs del anlisisde las necesidades del personal y del desarrollo de

un programa que satisfaga las necesidades. La pla-neacin del personal, implica pensar en trminos de:habilidad, composicin y preparacin para el futuro.Lo primero que se tiene que hacer es describir el

puesto, en donde se denen las tareas bsicas queconstituyen el trabajo y el nivel de autoridad. Ven-tajas:

Esclarece la estructura de la organizacin. Determina quin lleva a cabo cada tarea. Se minimiza el riesgo de que las tareas se dupli-

quen o se olviden. Permiten introducir al empleado en la compaa

y facilita el conocimiento del puesto antes de ini-ciar el trabajo.

Para denir los lineamientos del desempeo Proporciona criterios de evaluacin.

Todas las organizaciones tienen una organizacinformal que se dene en el organigrama. La informalse da entre los integrantes del equipo de trabajo. Es-te tipo de relacin puede estar fuera del alcance decontrol del mdico, por lo que se recomienda pro-piciar un clima de comprensin y cordialidad paraque en equipo pueda lograr su meta inicial, brindartratamientos con calidad y con relaciones humanasecaces.

reas del consultorio: Administrativa Atencin al paciente Esterilizacin

Laboratorio Intendencia Colaboradores externos

En el consultorio puede ser evidente la divisin deltrabajo:

El trabajo se divide entre el mdico que aplica eltratamiento y su(s) asistente(s).

Entre otras funciones, se pueden dar divisiones

como: La persona que atiende el telfono y la llega-

da de los pacientes. El que entregue el presupuesto y gestione los

cobros a los pacientes, y controle los egresos. El encargado de controlar el inventario y la

renovacin de los materiales. La persona que realiza la limpieza del con-

sultorio. El que realiza el trabajo en el laboratorio o

en rayos X.

Analice todas las funciones que se llevan a cabo den-tro del consultorio, para lograr una divisin ecientey coordinacin todas las tareas, para establecerlascon cada integrante del equipo de trabajo, para quecada uno las conozca y sea responsable de realizar-las. No slo es importante saber quin lo va a hacer,sino explicar cmo se va a realizar, a travs de unmanual operativo del consultorio.

Por qu es importante revisarla organizacin

Se ha preguntado:

Cuntos planes se han quedado en el camino?

La organizacin que tiene actualmente es la mejor?

Continuamente se escucha sobre la reduccin delpersonal de las empresas e instituciones. Si lo ana-

lizamos, podramos llegar a una conclusin: los re-querimientos del personal (aunque con excepciones),sobrepasaron las necesidades reales de la empresa.El crecimiento de la planta laboral de las empresas oinstituciones se form sin una planeacin previa, sindenir los requisitos de personal de cada direccin ogerencia de acuerdo a sus actividades.


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Las empresas que establecen objetivos a largo plazorequieren de un alto nivel de coordinacin.

Con esta revisin de su organizacin, podr vericarsi su personal tiene las habilidades y conocimientospara desarrollar las actividades del puesto. Tambin,podr denir quines tienen puesta la camiseta de laempresa. En este anlisis, se detectan los lderes decada direccin. No necesariamente es el director. Elliderazgo no se obtiene por decreto, se consigue concreatividad o si es capaz de inuir en los integrantesdel equipo.

Detecte los problemas reales de su equipo de traba-jo. Si el problema de sus trabajadores es la falta dehabilidad para desarrollar su actividad y usted ponenfasis en la motivacin podra ser una prdida detiempo. La solucin sera la capacitacin, siempreque el empleado tenga habilidad.

Para mejorar la organizacin, se planea de ser nece-sario nuevas direcciones o gerencias, en ocasiones secrean sin justicacin. Solamente se busca favorecera personas en el nivel del puesto (salario) generan-do un costo excesivo para la institucin o empresa.

Adems, diculta la coordinacin de las actividadesporque existen muchos directores.

Por qu es tan importante la divisin del trabajo?Para que cada persona sea responsable y adquiera lahabilidad necesaria para ejecutar su labor. Tambinle permitir vericar que conozca cada procedimien-to que se le asigne, si no tiene el conocimiento nece-sario, capacitarlo para que lo adquiera.

La departamentalizacin en el consultorio es la agru-pacin de las actividades que son similares y tienenuna relacin lgica. Todas las organizaciones cuen-tan con una organizacin formal, esta estructura seaprecia en el organigrama, y la informal, se da entrelos integrantes del equipo de trabajo.La relacin informal que se da en el equipo de traba-

jo est generalmente fuera del control del mdico, sesugiere estar alerta y propiciar un clima de compren-sin y cordialidad para facilitar el logro de las metas.La jerarqua en el consultorio depende del nmero desubordinados que tenga en su control el mdico. Esta

jerarqua se puede observar en un organigrama pormedio de las lneas de dependencia, lo cual signicala cadena de mando:

Organigrama del consultorio mdico

Mdico

Mdico Staff

Asistente Asistente Secretaria Laboratorio Contador


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El departamento staff o de colaboradores externos sontodos los asesores externos al consultorio. El mdicodebe ser capaz de coordinarlos, es decir, integrar las

diferentes actividades del consultorio para alcanzarlos objetivos. Para lograr una coordinacin efectiva serequiere de una buena comunicacin.

Cabe mencionar que las organizaciones que estable-cen objetivos altos requieren de un alto nivel de coor-dinacin. La divisin de trabajo inuye en la formade alcanzar las metas, en el desempeo de su papel yen la forma de vincularse con las dems.

Realizada la divisin del trabajo y las reas del con-sultorio, es el momento de denir el nmero de per-sonas que se requieren formar un equipo de trabajo ylograr las metas y objetivos del consultorio.

z Equipo de trabajo

El equipo de trabajo se forma con personas compro-metidas a trabajar en equipo directamente en el con-sultorio y por los que participan en la realizacin dela actividad externa, como sera: el laboratorio, con-tador, asesores, as como todos los especialistas quelo apoyan para dar un servicio con calidad.Se sugiere seguir los siguientes pasos:

1. Conocer e identicar las funciones.2. Establecer un reglamento interno.3. Fijar el horario de trabajo de cada colaborador.4. Comunicacin abierta. A mayor sinceridad, me-

jor funcionar el equipo.5. Propiciar apoyo y conanza mutua.

6. Canalizar y dispersar las diferencias entre losmiembros del equipo.

7. Observar los talentos y capacidades del personal

para evitar un estancamiento o entorpecimientoen la organizacin del consultorio.

El consultorio brindar calidad en tanto las personasestn comprometidas a trabajar en equipo.

Caractersticas del puesto:

Variedad:si el puesto de trabajo exige una diversidadde actividades, de equipos y procedimientos paradesempear su funcin.

Autonoma: desarrollar un programa de trabajo y losprocesos a seguir en cada puesto de trabajo.

Identidad de la tarea: denir si el empleado es capazde realizar todas las actividades del puesto de tra-bajo.

Retroinformacin: permite identicar si empleado es-t realizando bien su trabajo.

Relaciones personales:identicar las relaciones conotras reas internas.

Amistad: si el puesto permite establecer dentro delhorario de trabajo las relaciones informales.

Antes de continuar los pasos de la seleccin del per-sonal le sugerimos responder

administrar consultorio como empresa

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