administracion estrategica de operaciones bienes y servicio primera parte

PROFESORA:

MA. LIC. BERTHA MA.GUADALUPE

LILIANA FLORES RODRÍGUEZ1

ESTRATÉGICA DE OPERACIONES BIENES Y SERVICIOS

2

*MENCIONE LAS EXPECTATIVAS

QUE TIENE SOBRE ESTE CURSO

*EXPECTATIVAS

3ASISTENCIA Y TAREAS

15%

*REGLAS DEL CURSO

*HORARIO: DE 16:00 A 18:00 HORAS.

*HORAS-CURSO 4 HORAS A LA SEMANA: LUNES Y

MIERCOLES

EVALUACIONES

EXÀMENES VALOR 25%

PRESENTACIONES EN CLASE 25%

INVESTIGACIÓN DE CAMPO 15%

INVESTIGACIONES DE TEMAS 20%

4

OBJETIVO

5

QUE EL ALUMNO COMPRENDA QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES, QUE

AQUILATE SU IMPORTANCIA Y QUE APLIQUE ESTRATEGIAS DE PRODUCTO O

SERVICIO, PROCESOS, CALIDAD, CAPACIDAD DE OPERACIONES, LOCALIZACIÓN Y

DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES CON EL FIN DE LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA

de EMPRESAS PRODUCTORAS DE BIENES Y/O SERVICIOS TANTO PÚBLICAS COMO

PRIVADAS.

ASI MISMO QUE COMPRENDA Y APLIQUE ALGUNAS HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA

LA TOMA DE DECISIONES EN OPERACIONES

6

* EVALUACION DE CONOCIMIENTOS

PRETEST ( )

NOMBRE:

ESCOLARIDAD: FECHA

LUGAR: MAESTRO:

NOMBRE DE LA MATERIA:

INSTRUCCIONES:

A continuación encontrará unas preguntas , los reactivos son de respuesta corta (en que se le pide

Se compararán los resultados que obtenga al final del semestre, con los parámetros de

avance, e identificar así el aprendizaje real.

1.-¿QUE ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES?

2.-¿Cuál ES LA RAZÓN DE SER DE UNA EMPRESA?

3.-ESCRIBA UNA DEFINICIÒN DEL CONCEPTO DE OPERACIONES DE UNA EMPRESA

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

1.-PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES BARRY BENDER Y JAY HEIZER, EDITORIAL PEARSON, NOVENA EDICIÓN , 649P

2.-ACADEMIA DE OPERACIONES .-APUNTES DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES I. PRIMERA EDICION. FCA, IMCP A.C. 2001, 184 PP

3.-DOMÍNGUEZ JOSÉ A. MACHUCA,ET. AL., DIRECCIÓN DE OPERACIONES; ASPECTOS TÁCTICOS Y OPERATIVOS EN LA PRODUCCIÓN Y LOS SERVICIOS., 1ª EDICIÓN EN ESPAÑOL, MCGRAW HILL, 1995, 504PP.

4.-KRAJEWSKI, LEE J., RITZMAN, LARRY P., ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES;ESTRATEGIA Y ANÁLISIS , 5A EDICIÓN, PRENTICE HALL, 894 PP.

FUNCION DE OPERACIONESMAPA CONCEPTUAL

CONCEPTOS BÁSICOS

ANTECEDENTES

SISTEMA PRODUCTIVO

SUBSISTEMA DE CONVERSIÓN

INTERRELACIÓN CON OTRAS FUNCIONES

EMPRESA

EMPRESA.ES UNA UNIDAD SOCIO - ECONÓMICA INTEGRADA POR RECURSOS ESTRUCTURADOS BAJO UNA DETERMINADA ORGANIZACIÓN, QUE UTILIZA LA ADMINISTRACIÓN PARA EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS INSTITUCIONALES

FUNCIÓN DE OPERACIONES

LA FUNCIÓN DE OPERACIONES SEREFIERE A LAS ACTIVIDADESREALIZADAS PARA OBTENER UNSATISFACTOR, Y ES TAN ANTIGUACOMO EL HOMBRE.

OPERACIONES

CANTIDAD DE ACTIVIDADES O TAREAS QUE SE NECESITAN PARA REALIZARUN DETERMINADO PRODUCTO.

CANTIDAD DE TRABAJO QUE ES NECESARIO PARA LLEVAR A CABO LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEOPERACIONES?

ES EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE CREANVALOR EN FORMA DE BIENES Y SERVICIOS ALTRANSFORMAR LOS INSUMOS (ENTRADAS) ENPRODUCTOS TERMINADOS (SALIDAS)

BARRY RENDER Y JAY HEIZER 2014

SE REFIERE A LA MANUFACTURA Y EL SERVICIO

QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEOPERACIONES?

ES LA DIRECCIÓN DEL PROCESO DETRANSFORMACIÓN QUE CONVIERTE A LOS INSUMOSTIERRA, TRABAJO CAPITAL Y ADMINISTRA LOSPRODUCTOS DESEADOS DE BIENES Y SERVICIOS

FUNCIÓN DE OPERACIONES

Q= f (MO,MQ,MT,MM)

VARIABLES CONTROLABLES

MO=MANO DE OBRAMQ=MAQUINARIAMT=MATERIALESMM=ADMINISTRACIÓN

COSTO Y CALIDAD

CAJA NEGRA

input output

troughput

feedback

LUDWIG

VON

BERTALANFFY

Características de los sistemas

• Propósito u objetivo: las unidades y elementos,así como las relaciones, definen unadistribución que trata de alcanzar un objetivo.

• Globalismo: Todo sistema tiene naturalezaorgánica; cualquier estimulo en cualquierunidad del sistema afectará a todas las demásunidades debido a la relación existente entreellas.

• Entropía: Tendencia que tienen lossistemas al desgaste o desintegración, esdecir, a medida que la entropía aumenta lossistemas se descomponen en estados mássimples. (tendencia a la perdida del orden)

• Homeóstasis: equilibrio dinámico entre laspartes del sistema, esto es, la tendencia delos sistemas a adaptarse con el equilibriode los cambios internos y externos delambiente. Ej sistemas del cuerpo humanonervioso, endocrino, circulatorio.

TRANSFORMA A LAS MATERIAS PRIMAS EN BIENES Y SERVICIOS.)

OPERACIÓN ENTRADAS SALIDAS

BANCOCajeros automáticos, personal,

equipo de computación,

instalaciones y energía.

Servicios financieros

(préstamos, depósitos, cajas de

seguridad, etc).

RESTAURANTECocineros, meseros, comida,

equipo, instalaciones y energía.

Comidas, entretenimiento y

clientes satisfechos.

HOSPITALDoctores, enfermeras, personal,

equipo, instalaciones y energía.

Servicios de salud y pacientes

saludables.

UNIVERSIDADProfesorado, personal, equipo,

instalaciones, energía y

conocimiento.

Estudiantes educados,

investigación y servicio público.

PLANTA

MANUFACTURERA

Equipo, instalaciones, mano de

obra, energía y materias primas.

Producto terminado.

AEROLINEAAviones, instalaciones, pilotos,

aeromozas, gente de

mantenimiento, mano de obra y

energía.

Transportación de un lugar a

otro.

SUBSISTEMAS

SEGÚN JAY W. FORRESTER, UN SISTEMA QUE FORMA PARTE DE UNO MAYOR.

SI LA EMPRESA ES UN SISTEMA, ENTONCES LA FUNCIÓN DE OPERACIONES ES UNODE SUS SUBSISTEMAS, PERO ES AL MISMO TIEMPO UN SISTEMA COMPUESTOTAMBIÉN POR OTROS SUBSISTEMAS

PRODUCCIÓN

CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN PARA CREARBIENES Y SERVICIOS

ES LLAMADA TAMBIÉN CONVERSIÓN (TRANSFORMA A LASMATERIAS PRIMAS EN BIENES Y SERVICIOS.)

ES LA ADICIÓN DEL VALOR A UN BIEN O PRODUCTO OSERVICIOS POR EFECTO DE UNA TRANSFORMACIÓN

PRODUCCIÓN NO ES LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS A MATERIALES.

ES LA APLICACIÓN DE LA LÓGICA AL TRABAJOPETER FERDINAND DRUKER

Producción

• Producción lo podemos asociar a Proceso Productivo

Input Proceso Output

PRODUCIR

ES EXTRAER O MODIFICAR LOS BIENES CON OBJETO DE VOLVERLOS APTOS PARA SATISFACER CIERTAS NECESIDADES

EJEMPLOSLa extracción de mineral de hierro.

* El montaje de un automóvil.* La preparación de un concierto

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (Manufactura)

ES EL DISEÑO, OPERACIÓN Y CONTROL DE SISTEMAS PARA LAMANUFACTURA Y DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS.

SON LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN PARA PROPORCIONARPRODUCTOS O SERVICIOS, Y TIENEN POR FINALIDAD U OBJETIVOEL INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

De donde nace la administración

Nace con la necesidad de aumentar la productividad en la Producción

PRODUCTIViDAD =INSUMOS

PRODUCTO

FÁBRICA

LUGAR ESPECÍFICO DONDE SE LLEVA A CABO LA TRANSFORMACIÓN DE MATERIAS PRIMAS EN UN PRODUCTO TERMINADO

MANUFACTURA

MANUFACTURA (DEL LATÍN MANUS, MANO, Y FACTURA, HECHURA) OFABRICACIÓN ES UNA FASE DE LA PRODUCCIÓN ECONÓMICA DE LOSBIENES.

CONSISTE EN LA TRANSFORMACIÓN DE MATERIAS PRIMAS ENPRODUCTOS MANUFACTURADOS, PRODUCTOS ELABORADOS OPRODUCTOS TERMINADOS PARA SU DISTRIBUCIÓN Y CONSUMO.

LA MANUFACTURA ES LA ACTIVIDAD DEL SECTOR SECUNDARIO DE LAECONOMÍA, TAMBIÉN DENOMINADO SECTOR INDUSTRIAL, SECTORFABRIL, O SIMPLEMENTE FABRICACIÓN O INDUSTRIA.

Funciones - Fabricación

Ing.

Guille

rmo A

. Corr

es -

2006

OperacionesFinanzas/

ContabilidadMarketing

LogísticaProducción Control de

calidadAbastecimiento

Fabricación

Funciones - Banco

Ing.

Guille

rmo A

. Corr

es -

2006



Compensación

de cheques

Planificación

de cajero

Gestión de

transaccionesSeguridad

Banco comercial© 1984-1994

T/Maker Co.

Funciones - Compañía aérea

Ing.

Guille

rmo A

. Corr

es -

2006



Apoyo en

tierra

Operaciones

de vuelo

Mantenimiento

de instalaciones

Servicios de

comida

(catering)

Compañía aérea© 1984-1994 T/Maker Co.

DESAFIO DE LA O.M.

• Acelerar el tiempo de producción de nuevosbienes.

• Desarrollar sistemas de producción flexiblespara permitir personalización masiva deproductos y servicios.

• Administrar redes de producciones globales.

• Desarrollar e integrar nuevas tecnologías deprocesos.

DESAFIO DE LA O.M.

• Obtener alta calidad rápidamente yconservarlas ante reestructuraciones ycambios.

• Administrar fuerza laboral diversa.

• Adaptarse a restricciones ambientales,normas éticas y regulaciones estatales.

TAREA

• INVESTIGAR LAS 10 DECISIONES

BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

CONCLUSIÓN

CUALQUIER EMPRESA U ORGANIZACIÓN QUE TENGACOMO FIN TRANSFORMAR INSUMOS PARA OBTENERUN PRODUCTO O SERVICIO TERMINADO Y LISTO PARASU COMERCIALIZACIÓN DEBE CONOCER LOSCONCEPTOS BÁSICOS, QUE LE PERMITAN MANEJARDICHOS INSUMOS DE PRODUCCIÓN, PARA LOGRAR LAEFICIENCIA EN LOS PROCESOS DEL MISMO.

PRODUCIR ES SINÓNIMO DE TRANSFORMACIÓN YOPERACIÓN DE PROCESOS

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN HARD ROCK CAFÉ

HARD ROCK CAFÉ DEORLANDO, FLORIDAPREPARA MÁS DE 3500COMIDAS DIARIAS, ALSENTAR A LA MESA AMÁS DE 1500PERSONAS, ESTE ESUNO DE LOSRESTAURANTES MÁSGRANDES DEL MUNDO,PERO LOSADMINISTRADORES DEOPERACIONES DE HARDROCK CAFÉ SIRVENCALIENTE LA COMIDACALIENTE Y FRIA LACOMIDA FRIA

150 RESTAURANTES EN 53 PAÍSES Y 35 MILLONES DE CLIENTES

ESTOS PRODUCTOS SE DISEÑAN, PRUEBAN Y DESPUES SE ANALIZAN EN CUANTO AL COSTO DE LOS INGREDIENTES A LOS REQUERIMIENTOS DE MANO DE OBRA Y A LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.UNA VEZ APROBADOS, LOS ELEMENTOS DEL MENÚ SE COMIENZAN A PRODUCIR SÓLO CON INGREDIENTES DE PROVEEDORES CALIFICADOS

EL PROCESO DE PRODUCCIÓN , DESDE LA RECEPCIÓN HASTA ELALMACENAMIENTO EN FRÍO, EL ASADO A LA PARRILLA, ELHORNEADO O FREÍDO Y UNA DOCENA DE PASOS MÁS , SEDISEÑA Y SE MANTIENE PARA PRODUCIR UNA COMIDA DECALIDAD

LOS ADMINISTRADORES DE OPERACIONES , USANDO ELMEJOR PERSONAL QUE PUEDAN RECLUTAR Y CAPACITAR,TAMBIÉN PRPARAN HORARIOS EFICACES PARA LOSTRABAJADORES Y DISEÑAN DISTRIBUCIONES EFECTIVAS

ADMINISTRADORES DE OPERACIONES

ASÍ LOS ADMINISTRADORES DE OPERACIONES DE HARD ROCK CREAN VALOR, Y ASI SE ENTREGAN CON ÉXITO BIENES Y SERVICIOS EN TODO EL MUNDO Y ELLOS DETERMINAN QUE TAN BIEN VIVIMOS OFRECIENDO BIENESTAR A LA SOCIEDAD.

ENTONCES LAS 10 DECISIONES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES SON:

DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS. MENOS COSTO, MAS CALIDAD, SUSTENTABILIDAD

ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD DETERMINA EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN CALIDAD Y COMO LOGRARLO

DISEÑO DEL PROCESO Y LA CAPACIDAD COMO SE PRODUCE EL BIEN Y SU ESTRUCTURA DE COSTOS BÁSICA DE LA EMPRESA

ESTRATEGIAS DE LOCALIZACIÓN PROXIMIDAD DE CLIENTES Y PROVEEDORES

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES CAPACIDAD,PERSONAL,TECNOLOGÍA E INVENTARIOPARA EL FLUJO EFICIENTE DE MATERIALES,PERSONAS E INFORMACIÓN

RECURSOS HUMANOS Y DISEÑO DE TRABAJO COSERVAR AL PERSONAL CON TALENTO

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS CONDICIONES PARA COMPRAR

ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS. ORGANIZACIÓN DE LOS INVENTARIOS EFICIENTE Y EFICAZMENTE PARA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

PROGRAMACIÓN. UTILIZACIÓN DE INSTALACIONES EFICIENTE Y EFICAZMENTE PARA SATISFACER AL CLIENTE

MANTENIMIENTO CAPACIDAD DE INSTALACIONES, PERSONAL Y DEMANDAS DE PRODUCCIÓN PARA UN PROCESO ESTABLE

ADMINISTRADORES DE OPERACIONES

¿QUÉ ES GERENCIA DE OPERACIONES?

LA PRODUCCIÓN ES LA CREACIÓN DE PRODUCTOS Y DESERVICIOS.

LA GERENCIA DE LAS OPERACIONES, CON SUS SIGLAS (OM) ESEL SISTEMA DE ACTIVIDADES QUE CREA VALOR EN LA FORMADE PRODUCTOS Y DE SERVICIOS TRANSFORMANDO INPUTSEN OUTPUTS.

RELACIÓN CON LAS ÁREAS FUNDAMENTALES Y DE APOYO (EJEMPLOS)

• Marketing– ¿Quién es el cliente y que

necesita?

• Finanzas y Contabilidad– Disponibilidad de Capital

• Recursos Humanos– Diseño de tareas

• Sistemas de Información– Desarrollo de software

• Diseño y administración de la calidad.

• Niveles de inventario, nivel de automatización, tipo de proceso seleccionado y capacidad

• Tipo de proceso seleccionado y automatización

• Se necesita software para las decisiones de capacidad, calidad, inventario y programación.

CARACTERÍSTICAS DE LOS BIENES

Producto tangible.

Definición consistente del bien.

Separación entre consumo y producción.

Se pueden inventariar.

Poca interacción con el cliente.

© 1995 Corel Corp.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS

Productos intangibles.

Se producen y consumensimultáneamente.

Habitualmente son únicos.

Gran interacción con el cliente.

Definición del productoinconsistente.

Se basan normalmente enconocimientos.© 1995 Corel Corp.

LOS BIENES INCLUYEN UN SERVICIO Y LOS SERVICIOS INCLUYEN UN BIEN

0 25 50 75 100255075100

AutomóvilComputador

Instalación de moqueta Comida rápida

Comida en restauranteReparación de automóvil

Atención hospitalariaAgencia de publicidadGestión de inversionesServicios de consultoría

Asesoría

Porcentaje del producto que es un bien Porcentaje del producto que es un servicio

ADMINISTRACION ESTRATÉGICA

LA "ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA" SE DEFINECOMO EL PROCESO QUE SE SIGUE PARA ASEGURAR DEQUE UNA ORGANIZACIÓN POSEA UNA ESTRATEGIAORGANIZACIONAL APROPIADA Y SE BENEFICIE DE SUUSO


Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos clavesde la administración estratégica, que son:

1. El establecimiento de objetivos

2. La actividad de la formulación de la estrategia

3. La implantación de la estrategia

4.Cambio en el análisis de la administración y laactividad de lograr los objetivos predeterminados.


LA VISIÓN ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA ES LAPLANEACIÓN QUE HA DE SEGUIR LA COMPAÑÍAPARA ALCANZAR SUS METAS A LARGO PLAZO,TRABAJANDO SOBRE OBJETIVOS CONCRETOS,

ALIENANDO LOS OBJETIVOS DE DISTINTAS ÁREAS DELA ORGANIZACIÓN CON LAS METAS DE LA MISMA.


OBJETIVO: LA META QUE SE PRETENDE LOGRAR

ESTRATEGIA :ES LA DETERMINACIÓN DE LOSOBJETIVOS A LARGO PLAZO Y LA ELECCIÓN DE LASACCIONES Y LA ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOSNECESARIOS PARA CONSEGUIRLOS

UN SISTEMA PRODUCTIVO

• INSUMOS, BIENES O SERVICIOS, INFORMACIÓN EXTERNA Y DE RETROALIMENTACIÓN.

• AMBIENTE EXTERNO E INTERNO.

• ADMINISTRACIÓN: MONITOREA EL SISTEMA Y SU AMBIENTE.

EL SISTEMA PRODUCTIVO

UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN EMPIEZA A TOMAR FORMA DESDE QUE SE FORMULA UN OBJETIVO Y SE ELIGE EL PRODUCTO QUE VA A COMERCIALIZARSE.

EL PRODUCTO NECESITA DE UN PROCEDIMIENTO ESPECÍFICO , EL CUAL DEBE SER LO MÁS ECONÓMICO POSIBLE, TENIENDO EN CUENTA LA CAPACIDAD DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

RECURSOS MATERIALES

HUMANOS Y FINANCIEROS

ELECCIÓN DEL SITIO PARA LA EMPRESA

ARREGLO DE INSTALACIONES EN

LOS LOCALES

MANTENIMIENTO DE MATERIALES

ARMONIA EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

PREVISIÓN:

DATOS BÁSICOS

PLANIFICACIÓN

CALENDARIOS DE FABRICACIÓN

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN:

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD CRÉDITO EN LA EMPRESA Y

FIDELIDAD DEL COMPRADOR CONSUMIDOR

ORGANIZACIÓN CIENTIFÍCA DEL TRABAJO DESARROLLO

Y RENTABILIDAD

MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD E INFORMÁTICA

OPERACIONES COMO UN SISTEMA

73

Entradas SalidasSistema de

Conversión

Sistema de Producción

Subsistema de

Control

EL SUBSISTEMA DE CONVERSIÓN

ES EL CONJUNTO DE ELEMENTOS, OBJETOS Y/O SERESVIVIENTES, RELACIONADOS ENTRE SI, DE ACUERDO A UNADETERMINADA ORGANIZACIÓN PARA PROCESAR LOS LLAMADOSINSUMOS TRANSFORMÁNDOLOS EN UN PRODUCTO ESPECIFICO

Y QUE HAY UNA CREACIÓN DE VALOR,

YA QUE EL VALOR DEL PRODUCTO TERMINADO QUE ESTÁDESTINADO A SATISFACER UNA NECESIDAD ESPECÍFICA , ESSUPERIOR A LA SUMA DE LOS VALORES (COSTOS) DE LOSINSUMOS UTILIZADOS PARA DARLE ORIGEN

EL SUBSISTEMA DE CONVERSIÓN.

PRINCIPIOS DE CREACIÓN DE VALOR

• Variedad

• Velocidad

• Ceder

• Manejo de la información

• Superservicios y pedidos perfectos

“UNA TIENDA ELEGANTE,

CON LO ÚLTIMO DE LA MODA Y UN BUEN SERVICIO

A PRECIOS BAJOS”

MODELO TRADICIONAL MODELO ZARA

Dos colecciones por año Cien colecciones al año

Clientes exclusivos Clientes adolescentes y adultos

jóvenes

Baja inversión en tecnología Utilización de la tecnología en la

gestión del cliente y del negocio

Estrategias poco efectivas en la

visualización de oportunidad de

negocio.

Captación eficiente de las

necesidades del mercado.

Concentración en uno o dos

eslabones del negocio

Control de todas las actividades de

la cadena productiva

Precios altos Precios accesibles

Sub contratación de la actividades

logísticas

Manejo de la logística con la mas

alta tecnología y de la información

en tiempo real.

MODELO DE NEGOCIO

ZARA PRESENTE EN 45 PAISES


Visión

Misión

Objetivos y metas

Estrategias

MISIÓN Y ESTRATEGIA

• FINALIDAD O RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN

MISIÓN

• CÓMO ESPERA UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR SUS MISIONES Y OBJETIVOS

ESTRATEGIA

UNA ACCIÓN EFICAZ DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES DEBE TENER UNA MISIÓN Y UNA ESTRATEGIA

Misión

MISIÓN - FINALIDAD, HACIA DONDE VAMOS?

• RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN

• RESPONDE LA SIGUIENTE PREGUNTA ¿QUÉ APORTAREMOS A LA SOCIEDAD?

• PROPORCIONA LOS LÍMITES Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

DIVULGAR EL ESPÍRITU DEL ROCK ’N’ ROLL OFRECIENDO UNA EXPERIENCIA DE OCIO Y COMIDA EXCEPCIONAL.

TENEMOS EL COMPROMISO DE SER UN MIEMBRO IMPORTANTE Y PARTICIPATIVO EN NUESTRA COMUNIDAD, Y DE OFRECER A LA FAMILIA HARD ROCK UN ENTORNO LABORAL DIVERTIDO, SANO Y ENRIQUECEDOR AL MISMO TIEMPO QUE ASEGURAMOS NUESTRO ÉXITO A LARGO PLAZO.

APH ES UN ENTORNO SANITARIO QUE OFRECE UNA ATENCIÓN CENTRADA EN LA FAMILIA CON HUMANIDAD, COMODIDAD Y RESPETO… CUANDO MÁS FALTA HACE.

Misión

EJEMPLO DE MISIÓN DE UNA EMPRESA

• PRODUCIR Y PROPORCIONAR UN SERVICIO DE COMUNICACIONES POR MICROONDAS (TELEFONÍA MÓVIL) A NIVEL MUNDIAL, EN CRECIMIENTO Y RENTABLE, QUE SUPERE LAS EXPECTATIVAS DE NUESTRO CLIENTE

EJEMPLO DE MISIÓN PARA ÁREA FUNCIONAL (DIRECCIÓN DE OPERACIONES)

• PRODUCIR PRODUCTOS ACORDES CON LA MISIÓN DE LA EMPRESA EN CUANTO A FABRICANTE MUNDIAL DE BAJO COSTO

ESTRATEGIA

ES EL PLAN DE ACCIÓN PARA LOGRAR / ALCANZAR LA MISIÓN

CÓMO ESPERA UNA ORGANIZACIÓN CUMPLIR SUS MISIONES Y OBJETIVOS

LAS PRINCIPALES ÁREAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIÓN TIENEN CADA UNA SU ESTRATEGIA

SACAN PROVECHO A LAS OPORTUNIDADES Y FORTALEZAS; NEUTRALIZAN LAS AMENAZAS Y EVITAN LAS DEBILIDADES

ESTRATEGIA

DIFERENCIACIÓN -MEJORES O AL MENOS

DIFERENTES

• ES ALGO QUE VA MÁS ALLÁ DE LAS CARACTERÍSTICAS FÍSICAS Y DEL SERVICIO, ABARCANDO CUALQUIER ASPECTO DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE INFLUYA EN EL VALOR QUE LOS CLIENTES LE ATRIBUYEN.

LIDERAZGO EN COSTOS - MÁS BARATO

• MAYOR VENTAJADESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE.

• NO IMPLICA UN VALOR BAJO O UNA MALA CALIDAD.

CAPACIDAD DE RESPUESTA - RÁPIDA,

FIABLE Y FLEXIBLE

• FLEXIBLE, FIABLE, RÁPIDA.

CONCEPTOS ESTRATÉGICOS MAS IMPORTANTES

ESTRATEGIA

3 CONCEPTOS ESTRATÉGICOS

• DIFERENCIACIÓN

• LIDERAZGO EN COSTES

• CAPACIDAD RESPUESTA

6 ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS

• FEXIBILIDAD EN EL DISEÑO Y VOLUMEN

• PRECIOS REDUCIDOS

• ENTREGA

• CALIDAD

• SERVICIO POSTVENTA

• AMPLIA GAMA PRODUCTOS

RESULTADO

• AUMENTO PRODUCTIVIDAD

• VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

FACTORES QUE AFECTAN LA MISIÓN

Misión

Visión, Filosofía y

valores

Rentabilidad y crecimiento

Imagenpública

Beneficios a la sociedad

Clientes

Entorno

EL MEDIO AMBIENTEIMPACTA A LA MISIÓN?

O VICEVERSA?

Misión

Misión Organización

Misión

áreas funcionales

marketing

Comercial(mercadeo y

ventas)


Contabilidad

TresFuncionesBásicas de

todaorganización

• LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES:

• OPERACIONES DEBE AYUDAR A LA EMPRESA A SER MÁS COMPETITIVA.

• LAS DECISIONES DE OPERACIONES DEBEN SER CONSISTENTES CON LAS DE OTRAS ÁREAS.


¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO?

ES DEFINIR LÍNEAS DE ACCIÓN PARA UN PERIODO DE 5 AÑOS, EN DONDE

TOMANDO EN CUENTA LA MISIÓN Y LA SITUACIÓN ACTUAL PERMITA DESARROLLAR

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS QUE PUEDA CUMPLIR EL SUEÑO A FUTURO DE UNA

ORGANIZACIÓN.

TRES FUNCIONES BÁSICAS

Misión Organización

Misión

áreas funcionales

marketing

Comercial(mercadeo y

ventas)


Contabilidad

TresFuncionesBásicas de

todaorganización


MARCO PARA LAS DECISIONES:

• PROCESO• CAPACIDAD• INVENTARIOS• FUERZA DE TRABAJO• CALIDAD

ADMINISTRACION ESTRATÉGICAresumen

La administración estratégica es el proceso deformulación e implementación de acciones,que mediante el análisis y el diagnóstico, tantodel ambiente externo, como del ambienteinterno de la organización, enfatizando lasventajas competitivas, se pueda aprovechar lasoportunidades o defenderse de las amenazasque el ambiente le presenta a la organizaciónen orden de conseguir sus objetivos declarados.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA –

ADMINISTRACIÓN “ORGÁNICA”

• Predominan las situaciones imprevistas,abiertas o flexibles, en contraposición de laadministración “mecánica”, en la cualpredominan las situaciones estables,cerradas, rígidas, burocratizadas.

ADMINISTRACIÓN EFICIENTE

• RESPONDE A LOS NEGOCIOS ACTUALES: QUESE HAGAN BIEN LAS COSAS (COMO LOEXPRESARÍA PETER F. DRUCKER).

ADMINISTRACION ESTRATÉGICAresumen

HOFER Y SCHENDEL SE ENFOCARON EN LOS CUATROASPECTOS MÁS REPRESENTATIVOS DEL CONCEPTO:

• LOS OBJETIVOS (ESTABLECIMIENTO),• LA ESTRATEGIA (FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN)• CAMBIOS• LOGROS DE LA ADMINISTRACIÓN (ACTIVIDADES).

A PARTIR DE ESTOS CONCEPTOS SE MOLDEA LAADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA COMO ES CONOCIDA

HOY EN DÍA.

•

CAPACIDAD ADMINISTRATIVACAPACIDAD DIRECTIVACAPACIDAD TECNOLÓGICACAPACIDAD FINANCIERACAPACIDAD DE LOGÍSTICACAPACIDAD DE RRHH

STACKEHOLDE

RS

F,D

A,O

STAKEHOLDERS

SON AQUELLOS CON UN INTERÉS PARTICULAR EN UNAORGANIZACIÓN, INCLUYENDO A LOS CLIENTES, DISTRIBUIDORES,PROVEEDORES,PROPIETARIOS,PRESTAMISTAS, EMPLEADOS YMIEMBROS DE LA COMUNIDAD

EL ESTUDIO DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA DEBE

RESPONDER A LOS SIGUIENTES INTERROGANTES:

1. QUÉ ES LO QUE ESTÁ BIEN EN LA EMPRESA?

(FORTALEZAS)

2. EN QUÉ ESTÁ FALLANDO LA EMPRESA? CUÁLES

SON SUS CARENCIAS Y LIMITACIONES?

(DEBILIDADES)

3. CUÁLES SON LOS VALORES BÁSICOS DE LA

EMPRESA?

4. QUÉ DISTINGUE A ESTA EMPRESA DE LAS QUE

CONSTITUYEN SU COMPETENCIA?

5. Hoja de Trabajo FODA

1. Amplio campo de acción de las carreras

para ocupar puestos de trabajo

2. Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a la facultad

3. Bajos costo de matriculación, derechos en inscripción en relación a competencia

4. Aprovechamiento de convenios con ONG´S y Universidades del Exterior

5. Aprovechamiento del desarrollo tecnológico avanzado

6. Existencia de Organismo de Control (CONESUP, Contraloría)

7. Leyes actualizadas que rigen a las universidades

11. Falta de Actualización e implantación de la normativa

adecuada (Reglamentos e Instructivos) UCE

1. Inequitativa distribución de los recursos por parte del CONESUP

2. Presupuesto Insuficiente

4. Gestiones Administrativas y de RRHH UCE

3. Incumplimiento de las asignaciones que le corresponden a la Universidad

6. Demasiada Centralización UCE

7. Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de la

Universidad

10. Pérdida constante de participación profesional mercado de trabajo

(empresas)

8. Ingerencia política no dan recursos a la Universidad en la

toma de decisiones

14. Colegios no preparan adecuadamente al estudiante (bases para universidades) 15. Sistema de educación

desactualizado y subdesarrollado

4. Malla curricular actualizada siendo un referente en otras

Universidades

1. Apoyo autoridades actuales proceso de reforma académica, administrativa

financiera

7. Universidad Reconocida en la Sociedad

2. Costos Bajos -Extensión Universitaria

3. Costos bajos de investigación para los clientes

9. La facultad está en capacidad de transferencia tecnológica

5. Estabilidad del personal en los puestos

10. Manejo honesto de los recursos

11. Adecuado control del uso de los fondos

13. Infraestructura física disponible para la investigación

12. Sistema de red en operación

2. Excesivo número de estudiantes por aula

8. Disminución de la calidad de la educación

1. No existen indicadores de gestión para la evaluación administrativa

5. No hay una cultura de investigación

3. Centralismo de las funciones administrativas

13. No hay un plan para la cobertura en otras provincias del

país

9. Escasa existencia de convenios entre las instituciones

públicas- privadas

10. No hay planes y programas para el desarrollo tecnológico

4. Falta de Capacitación Sistemática

25. No hay infraestructura física, tecnológica y de RRHH

– Ext. Universitaria

24. Trámites complicados que impiden la toma de decisiones en

forma ágil y oportuna

21. Ausencia de gestión técnica de RRHH en la facultad y en la Universidad

20. Restricciones por normatividad

estatutaria inadecuada IEA

6. Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes

16. Sistema no adecuado de evaluación docente

7. Ausencia de un programa de capacitación en las diversas áreas de FCA

14. No hay planes de investigación

11. Escasa cobertura de capacitación para los usuarios

de la red

12. Falta de control de ingresos de personas a la Facultad

15. Incumplimiento aplicación programa

por parte de docentes

5. Carencia de Políticas en la toma de decisiones de la Universidad

9. Incumplimiento de las leyes de acuerdo a lo establecido

17. Planes de capacitación no permanentes para docentes

18. El IEA no cumple con la función de investigación e

impulso

19. Presupuesto no cubre la necesidad de investigación

23. Falta de manuales administrativos

25. No hay infraestructura física, tecnológica y RRHH para la

Extensión Universitaria

12. No se ha diseñado un sistema de admisiones en las Universidades por el

CONESUP

13. Inexistencia de las políticas del Estado para la educación

6. Experiencia Institucional

8. Aceptación de la sociedad por bajos costos

22. Reglamentos Internos desactualizados


MARCO PARA LAS DECISIONES:

A través de la planeación, una persona u organización se fija alguna meta y estipula qué pasos debería seguir para llegar hasta ella

Jerarquía de los planes

Misión

Visión

Propósitos

básicos

Valores

Objetivos generales

(Estratégicos)

Metas y políticas generales

Planeación

estratégicaAlta gerencia

Gerencia

media

P r o g r a m a s

P r o y e c t o s

P r e s u p u e s t o s

Planeación

táctica

Planeación

operativa

Políticas específicas y normas de operación

Procedimientos y métodos de trabajoSupervisores

FORMA DE ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD

DESCOMPONE

IDENTIFICAR

UNA EMPRESA EN SUS

FUENTES DE VENTAJA

GENERADORAS DE VALOR.

CUANDO LA EMPRESA DESARROLLA E

DE VALOR EN FORMA MENOS COSTOSA Y

POR LOS MÁRGENES QUE ESTAS

*M. PORTER Y LA CADENA DE VALOR:

* LA CADENA DE VALOR EN ESENCIA, ES UNA

EMPRESARIAL MEDIANTE LA CUAL SE

PARTES CONSTITUTIVAS, BUSCANDO

COMPETITIVA EN AQUELLAS ACTIVIDADES

* EN PALABRAS DE ESTE AUTOR,

* “VENTAJA COMPETITIVA” SE LOGRA

INTEGRA LAS ACTIVIDADES DE SU CADENA

MEJOR DIFERENCIADA QUE SUS RIVALES Y

ACTIVIDADES APORTAN

*CADENA DE VALOR


LA META DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ES ALCANZAR LARENTABILIDAD Y EL CRECIMIENTO A LARGO PLAZO.

POR LO TANTO, LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS IMPLICANCOMPROMETER RECURSOS A LARGO PLAZO


TODAS LAS ESTRATEGIAS SE DISEÑAN CON UN ÚNICO OBJETIVO:

LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS PARA LA EMPRESA

ESTRATEGIA


• DIFERENCIACIÓN



6 ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS

• FEXIBILIDAD EN EL DISEÑO Y VOLUMEN

• PRECIOS REDUCIDOS

• ENTREGA

• CALIDAD

• SERVICIO POSTVENTA

• AMPLIA GAMA PRODUCTOS

RESULTADO

• AUMENTO PRODUCTIVIDAD

• VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Administración Estratégica

¿Qué es la Ventaja Competitiva?


ES EL CONJUNTO DE CARACTERÍSTICASÚNICAS DE UNA EMPRESA Y SUSPRODUCTOS, QUE EL MERCADO PERCIBECOMO DIGNAS DE ATENCIÓN YSUPERIORES A LAS DE LA COMPETENCIA.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

EJEMPLOS:

• ORIENTACIÓN AL CLIENTE

#WIN

Dell, porque es una empresa con muchos años en el mercado su calidad y por lo difícil que es que tenga fallas.


EJEMPLOS:

• CALIDAD SUPERIOR DEL PRODUCTO• EL SAMSUNG, ADEMÁS DE QUE TAMBIÉN ES TELÉFONO CELULAR Y DE PASO ES MUCHO MÁS COMPLETO

#WIN


EJEMPLOS:

• CANALES DE DISTRIBUCIÓN

#WIN

POZA RICA,VER


EJEMPLOS:

• EL VALOR DE LA MARCA

MARCA VALOR (MDP) PAÍS SECTOR1CORONA 6,620MÉXICO CERVEZA2TELCEL 6,577MÉXICO TELECOMUNICACIONES3SKOL 6,520BRASIL CERVEZA4PETROBRAS 5,762BRASIL ENERGÍA5FALABELLA 5,611CHILE RETAIL6BRADESCO 5,492BRASIL FINANCIERO7ECOPETROL 5,137COLOMBIA ENERGÍA8CLARO 4,454MÉXICO TELECOMUNICACIONES9ITAÚ 4,006BRASIL FINANCIERO

10ÁGUILA 3,903COLOMBIA CERVEZA11BRAHMA 3,803BRASIL CERVEZA12NATURA 3,707BRASIL COSMÉTICOS

13BANCO DE CHILE 3,632CHILE FINANCIERO14SODIMAC 3,537CHILE RETAIL15TELEVISA 3,281MÉXICO TELECOMUNICACIONES16LAN 3,274CHILE AEROLÍNEAS17COPEC 3,204CHILE ENERGÍA

18BANCOLOMBIA 3,009COLOMBIA FINANCIERO

19BODEGA AURRERÁ 2,992MÉXICO RETAIL20BIMBO 2,976MÉXICO ALIMENTOS21TELMEX 2,768MÉXICO TELECOMUNICACIONES22POKER 2,487COLOMBIA CERVEZA

23BANCO DE BOGOTÁ 2,466COLOMBIA FINANCIERO24MODELO 2,301MÉXICO CERVEZA

25BANCO POPULAR 2,094COLOMBIA FINANCIERO26INBURSA 2,091MÉXICO FINANCIERO27LIVERPOOL 2,066MÉXICO RETAIL28CEMEX 2,034MÉXICO INDUSTRIA29SADIA 1,993BRASIL ALIMENTOS30LÍDER 1,932CHILE RETAIL31BCP 1,632PERÚ FINANCIERO32ELEKTRA 1,578MÉXICO RETAIL33BANORTE 1,567MÉXICO FINANCIERO

34ALMACENES PARÍS 1,558CHILE RETAIL

35SANBORNS 1,465MÉXICO RETAIL

36BANCO DO BRASIL 1,427BRASIL FINANCIERO

37CRISTAL 1,401PERÚ CERVEZA

38ÉXITO 1,286COLOMBIA RETAIL

39ANTÁRCTICA 1,284BRASIL CERVEZA

40DAVIVIENDA 1,281COLOMBIA FINANCIERO

41YPF 1.272ARGENTINA ENERGÍA

42JUMBO 1,248CHILE RETAIL

43MALL PLAZA 1,190CHILE RETAIL

44SORIANA 1,187MÉXICO RETAIL

45INTERBANK 1,095PERÚ FINANCIERO

46LOJAS AMERICANAS 1,046BRASIL RETAIL

47PERDIGAO 1,036BRASIL ALIMENTOS

48BOHEMIA 1,010BRASIL CERVEZA

49VALE 1,009BRASIL MINERÍA

50BANCO OCCIDENTE 992COLOMBIA FINANCIERO


OTROS EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS

• UBICACIÓN PRIVILEGIADA

• MENOR PRECIO QUE LA COMPETENCIA

• MENORES COSTOS

• POSESIÓN DE PATENTES

• OFRECER UN PRODUCTO DIFERENCIADO


CARACTERÍSTICAS

PARA QUE UNA VENTAJA COMPETITIVA SEA EFECTIVA DEBE SER:

• ÚNICA

• PERCIBIDA COMO TAL POR LOS CLIENTES

• DIFÍCIL DE IMITAR

• POSIBLE DE MANTENER

UNA VENTAJA COMPETITIVA DEBE SER ÚNICA EN EL MOMENTO EN QUE LOS COMPETIDORES LA POSEEN, DEJA DE SER UNA VENTAJA

La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality ManagemenDFC significa el Despliegue de la Función de Calidad Quality Function Deployment, QFD


. UNA VENTAJA COMPETITIVA DEBE SER PERCIBIDA COMO TAL

SI LOS CLIENTES NO APRECIAN DICHA VENTAJA, REALMENTE NO ES UNA VENTAJA.

NO SE TRATA SÓLO DE “SER DIFERENTE” QUE EL RESTO; EL CLIENTE DEBE DARLE VALOR A DICHA DIFERENCIA


UNA VENTAJA COMPETITIVA DEBE SER DIFÍCIL DE IMITAR

LA IMITACIÓN ES EL MAYOR ENEMIGO DE LA VENTAJA, LE HACE PERDER SU RASGO ÚNICO Y DIFERENCIADOR.


UNA VENTAJA COMPETITIVA DEBE SER

SOSTENIBLE EN EL TIEMPO

NO DEBE INTERFERIR CON OTROS FACTORES CRÍTICOS DE LA EMPRESA.

Administración Estratégica

LA CREACION DE BIENES Y SERVICIOSREQUIERE TRANSFROMAR LOS RECURSOS ENBIENES Y SERVICIOS.

CUANTO MÁS EFICIENTE HAGAMOS ESTATRANSFORMACIÓN, MÁS PRODUCTIVOSEREMOS Y MAYOR SERÁ EL VALORAGREGADO A LOS BIENES Y SERVICIOS QUEPROPORCIONEMOS

“La Productividad es ante todo, un

Es una que busca el mejoramiento continuo de

todo cuanto existe.

Es la de que las cosas se pueden hacer

mejor hoy que ayer y mañana, mejor que hoy.

Adicionalmente, significa un

para adaptar las actividades económicas y sociales al

cambio permanente de las situaciones, con la

aplicación de nuevas teorías y nuevos métodos.”

Declarado por Asociación Europea de Centros Nacionales de Productividad-EANPC, 1959

estado de la mente

conviccion

esfuerzo continuo

actitud

ESTÁNDAR DE VIDA

MARCO INTERNACIONAL: EXPERIENCIAS DE PAÍSES

PAÍSES CON ALTA

PRODUCTIVIDAD

PAÍSES CON BAJA

PRODUCTIVIDAD

SUPERIORIDA

D EN LA

COMPETENCIA

POR EL

MERCADO

DESARROLLO

SOCIAL Y

ECONÓMICO

REALIZACIÓN

DE LAS

NECESIDADES

HUMANAS Y

BIENESTAR

USO

EFICIENTE DE

LOS

RECURSOS

FRUSTRACIÓN

EN LA

COMPETENCIA

POR EL

MERCADO

CRECIMIENTO

ECONÓMICO

BAJO

INESTABILIDAD

SOCIALMALA

UTILIZACIÓN

DE LOS

RECURSOS

COMPETITIVIDAD

LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ES UNA FORMA EXCELENTE DE EVALUAR LA CAPACIDAD DE UN PAÍS PARA MEJORAR EL ESTÁNDAR DE VIDA DE SU POBLACIÓN

SÓLO CON EL INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD PUEDE MEJORARSE EL ESTÁNDAR DE VIDA

PRODUCTIVIDAD

LA PRODUCCION ES LA CREACIÓN DE

BIENES Y SERVICIOS.

ES LA TRANSFORMACIÓN DE RECURSOS

EN PRODUCTOS Y SERVICIOS.

LA PRODUCTIVIDAD IMPLICA LA MEJORA

DEL PROCESO PRODUCTIVO.

COMPETITIVIDAD

ES EL GRADO EN EL CUAL UNA NACIÓN PUEDEPRODUCIR BIENES Y SERVICIOS QUE SATISFAGAN LAPRUEBA DE MERCADOS INTERNACIONALES,MANTENIENDO O EXPANDIENDO SIMULTÁNEAMENTEEL INGRESO REAL DE SUS CIUDADANOS.

PUEDE SER MEDIDA POR EL CRECIMIENTO DE SU PRODUCTIVIDAD.

PLANTA FIAT

PLANTA FERRARI

• MUY IMPORTANTE LACOHERENCIA EN LASCOMPARACIONES: NO PUEDETENER LA MISMAPRODUCTIVIDAD UNA PLANTADE FIAT UNO QUE UNA DEFERRARI F350

SI LOS RENDIMIENTOS DE MANO DE OBRACAPITALADMINISTRACIÓNAUMENTAN SIN INCREMENTAR LAPRODUCTIVIDAD, LOS PRECIOS SUBEN

LOS PRECIOS RECIBEN UNA PRESIÓN A LA BAJA CUANDO LA PRODUCTIVIDAD SE INCREMENTA, DEBIDO A QUE SE PRODUCE MÁS CON LOS MISMOS RECURSOS

VS

LOS INCREMENTOS DE PRODUCTIVIDAD DEPENDEN DE ESTAS TRES VARIABLES: SERES HUMANOS MEJORES

10% del incremento anual de productividad

INVERSIÓN EN HERRAMIENTAS38% del incremento anual de productividad

USAR EFICIENTEMENTE MANO DE OBRA Y CAPITAL 58%

PRODUCTIVIDAD

“ Relación entre la cantidad de bienes y servicios

producidos y la cantidad de recursos utilizados”

Productividad = Salidas / Entradas

Salidas Bienes y servicios

Entradas Mano de obra, maquinaria

Materia prima, energía, capital

”Incrementar la productividad implica mejorar la

eficiencia”

MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD

• Productividad parcial (monofactorial)

P =

Ejemplo:

P =

Si se producen 1000 unidades y se emplean

250 horas de trabajo, la productividad será 4

unidades por hora de trabajo.

Salida (unidades producidas o ingresos)

Entrada (un solo factor)

Unidades producidas

Horas de trabajo utilizadas

EJEMPLOS DE FÓRMULAS DE

PRODUCTIVIDAD MONOFACTORIAL

1) P =

2) P =

3) P =

Ventas netas

Salarios pagados

Tn. de papel producidas

Volumen de madera procesada

Volumen de madera aserrada

Volumen de madera procesada

Productividad

de la materia

prima

Productividad

de la mano de

obra

PRODUCTIVIDAD LABORAL

P=

La productividad es una medida “relativa”

por lo tanto debe ser comparada con algo:

• Productividad de otro períodos de tiempo

• Datos de distintas sucursales de la misma

empresa

• Datos de empresas similares

Salida (unidades producidas o ingresos)

Trabajo+ materia prima + energía + capital +varios

PRODUCTIVIDAD MULTIFACTORIAL

CONSIDERACIONES SOBRE LAS

MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD

1) No toman en cuenta la calidad del producto (asumen que la calidad es constante).

1) No dicen nada acerca de los recursos existentes no utilizados en la producción (recursos ociosos), ni consideran otros factores que pueden influir en la productividad (demanda, cambios de tecnología, etc)

FACTORES QUE INCIDEN EN LA

PRODUCTIVIDAD

Internos

• Materiales (costo de adquisición, consumo, manipulación)

• Maquinarias y equipos

• Mano de obra

• Terrenos y edificios (costo de adquisición, uso adecuado, correcto diseño del proceso, distribución en planta)

Externos

• Disponibilidad de materia prima o materiales

• Políticas estatales (tributos y aranceles)

• Disponibilidad de capital e intereses

MEJORA DE LA

PRODUCTIVIDAD

LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD SE OBTIENE

INNOVANDO EN:

•TECNOLOGÍA

•ORGANIZACIÓN

•RECURSOS HUMANOS

•RELACIONES LABORALES

•CONDICIONES DE TRABAJO

•CALIDAD

LA EDUCACIÓN SUELE SER LACLAVE DE LAS OPERACIONESEFICIENTES EN UNA SOCIEDADTECNOLÓGICA

• TIENE PROGRAMAS PARA APRENDICES

PUES LA EDUCACIÓN ES LA CLAVEPARA LAS OPERACIONESEFICIENTES EN UNA SOCIEDADTECNÓLOGICA

HA LLEVADO SUS PROGRAMAS ASUS PLANTAS INSTALADAS ENESTADOS UNIDOS.

ESTOS PROGRAMAS SIENTAN LASBASES PARA UNA FUERZALABORAL, TOTALMENTECAPACITADA QUE ES ESENCIALPARA UNA COMPETITIVIDADGLOBAL

Siemens AG, es una empresa multinacional de origen alemán que opera en los sectores industrial, energético, salud e infraestructuras y ciudades

COMO LA INCREMENTO:

MISMA ENTRADA, SALIDA MÁS GRANDE

ENTRADA MÁS PEQUEÑA MISMA SALIDA

INCREMENTAR SALIDA DISMINUIR ENTRADA

LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD

TRES LIMITANTES DE LA PRODUCTIVIDAD

LOS INGENIEROS JAPONESES HAN CLASIFICADO ESTAS LIMITANTES EN TRES GRUPOS LLAMADO LAS 3 “MU”

MURI= Sobrecarga

MURA= Variabilidad

MUDA= Desperdicio

MURA, MURI, MUDA SONTRES PALABRAS JAPONESASQUE FORMAN PARTE DE SUFILOSOFÍA DE MEJORACONTINUA,KAIZEN, ELEMENTO CLAVEDEL SISTEMA DEPRODUCCIÓN TOYOTA Y DELLLAMADO EN OCCIDENTE“PENSAMIENTO ESBELTO” OLEAN THINKING.

TOYOTA CLASIFICA EN 7 GRUPOS LAS MUDAS

DESPERDICIOS

MANUFACTURA ESBELTA

• LA MANUFACTURA ESBELTA ESTÁ BASADO EN CUATRO PRINCIPIOS:

- MINIMIZAR DESPERDICIOS

- CALIDAD A LA PRIMERA

- SISTEMA DE PRODUCCIÓN FLEXIBLE

- MEJORA CONTINUA

E INEFICIENCIA HACEN QUE SE PIERDA LA PRODUCTIVIDAD

DESPERDICIOS MUDA

LAS 5 “S”Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor

organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

EXCELENCIA EMPRESARIAL ES EL PUNTO EN DONDE SE HALLAN LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD.

ES DECIR, UNA ORGANIZACIÓN SE CONSIDERA COMO DE EXCELENCIA O DE CLASE MUNDIAL CUANDO CONSIGUE OBTENER CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD AL MISMO TIEMPO QUE ES COMPETITIVA.

PUNTO DE ENCUENTRO ENTRE LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD.

http://www.monografias.com/trabajos96/desarrollo-paginaweb-vincular-red-pymes/desarrollo-paginaweb-vincular-red-pymes.shtml#ixzz3RSCITmgs

HARRINGTON (1988) define calidad como: "el cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes a un costo que le represente valor”

Misión

• La misión de la Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económicos

(OCDE) es el promover políticas que mejoren

el bienestar económico y social de las personas

alrededor del mundo.

ESTA BAJA PRODUCTIVIDAD ES LA PRINCIPAL BRECHA DE INGRESOS ENTRE MÉXICO Y LOS PAÍSES DE LA OCD

LA OCDE ESTIMA QUE UN PROGRAMA MODERADODE REFORMAS, PODRÍA ELEVAR LAPRODUCTIVIDAD (A CERCA DE 4%, EL CRECIMIENTOPOTENCIAL DE MÉXICO.

CONSTRUIR UN SISTEMA FISCAL ROBUSTO, ÁGIL YREDISTRIBUTIVO, GENERANDO INCENTIVOS PARAREDUCIR LA ECONOMÍA INFORMAL

• UNA REFORMA FISCAL… QUE REDUZCA LADEPENDENCIA DE LOS INGRESOS PETROLEROSMEDIANTE LA AMPLIACIÓN DE LA BASETRIBUTARIA..\reformafiscal2014.pdf

../reformafiscal2014.pdf

• UN MAYOR Y MEJOR DIRIGIDO GASTO SOCIAL.-ENPOLÍTICAS SOCIALES, QUE ESTABLEZCAN ESQUEMAS DECOMPENSACIÓN PARA LOS MÁS POBRES EN CASONECESARIO

• (Oportunidades (ahora Prospera) es un programa federal mexicano para el

desarrollo humano de la población en pobreza extrema que brinda apoyos eneducación, salud, nutrición e ingresos.)

• UNA NUEVA LEY LABORAL, MÁS MODERNA, INCLUYENTE YEQUILIBRADA QUE PERMITA UNA MAYOR GENERACIÓN DEEMPLEO Y REDUCCIÓN DE LA INFORMALIDAD

• REFORMAS PUBLICADAS EN EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN DEL 30 DE NOVIEMBREDE 2012

.

• UN SISTEMA EDUCATIVO DE VANGUARDIA, EQUITATIVO,CON MAESTROS Y ESCUELAS DE EXCELENCIA ,FORTALECIENDO LA CAPACITACIÓN Y FORMACIÓNPROFESIONAL DE LOS MAESTROS, Y LA GESTIÓN ESCOLAR

• DOF 10 SEP 2013• ACCESO A UNA EDUCACIÓN DE CALIDAD.

•.

•

SENTAR LAS BASES PARA QUE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMAEDUCATIVO SEAN EVALUADOS DE MANERA IMPARCIAL,OBJETIVA Y TRANSPARENTE

• UNA REFORMA ENERGÉTICA…..\reformaenergetica.pdf

• INGRESOS POR IMPUESTOSRELACIONADOS CON EL MEDIOAMBIENTE

• CLAUSURA LA PROFEPA OBRAS DEL PROYECTO CHINO DRAGON MART

• DEVASTÓ EN QUINTANA ROO AL MENOS 150 HECTÁREAS DE MANGLARES Y HUMEDALES MULTA DE 22 MILLONES DE PESOS

•

../reforma energetica.pdf

• INSTITUCIONES QUE PROMUEVAN (Y NOOBSTACULICEN) LA COMPETENCIA Y LACERTIDUMBRE JURÍDICA

• UN SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIÓNCONECTADO CON LAS CADENAS PRODUCTIVASGLOBALESDOF: 16/12/2013..\DOFCADENAS DEVALOR GLOBALES.docx

../DOFCADENAS DE VALOR GLOBALES.docx

TAREA NUEVOS DESAFÍOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

ACTUALMENTE TACO BELL ES EL LÍDER DE LOS RESTAURANTES DE

COMIDA RÁPIDA DE BAJO COSTO Y CUENTA CON EL 58% DE

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE COMIDA RÁPIDA MEXICANA

SEDE EN IRVING,CALIFORNIA

TACO BELL MEJORA LA PRODUCTIVIDAD

CUANDO SU ADMINISTRADOR DE OPERACIONES REDUCE EL COSTO

TACO BELL HA TRASLADADO A SUS PROVEEDORES EL PROCESAMIENTO

DE ALIMENTOS DE MANERA MÁS EFICIENTE QUE SI EL RESTAURANTE

HICIERA TODO

• LA DIPOSICIÓN Y AUTOMATIZACIÓNEFICIENTE REDUJERON EN 8 SEGUNDOSEL TIEMPO NECESARIO PARA LAPREPARACIÓN DE TACOS Y BURRITOS YREDUJERON UN MINUTO EN LAS FILASDE AUTOSERVICIO

• ESTOS AVANCES SECOMBINARON CON LACAPACITACIÓN Y LA DELEGACIÓN DERESPONSABILIDADES PARA INCREMENTAR ELALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE UNSUPERVISOR PARA 5 RESTAURANTES A UNOPARA 30 O MÁS

• CON ESTAS MEDIDAS LOS ADMINISTRADORESDE OPERACIONES CONSIDERAN QUEREDUJERON DE LA MANO DE OBRA DE CADARESTAURANTE EN 15 HORAS POR DÍA, Y ELESPACIO DESTINADO PARA ESAS TAREAS ENUN 50%

RESULTADO

• UN CLIENTE ES ATENDIDO EN 164 SEGUNDOS, EN PROMEDIO DESDE QUE LLEGA HASTA LA ENTREGA DEL PEDIDO

• EN 2010 TACO BELL LANZO SUS NUEVASCOCINAS DE “PARRILLA A LA ORDEN” ALINSTALAR PARRILLAS AHORRADORAS DEAGUA Y ENERGÍA ELÉCTRICA QUEECONOMIZAN 300 MILLONES DE GALONESDE AGUA Y 200 MILLONES DE KILOWATTS-HORA.

• ESTE MÉTODO DE COCINA INSPIRADOTAMBIÉN SIRVE PARA QUE LOS 5800RESTAURANTES DE LA COMPAÑÍA AHORREN17 MILLONES DE DÓLARES AL AÑO

TACO BELL

• EN LA ACTUALIDAD TACO BELL ES LÍDER ENRESTAURANTES DE COMIDA RÁPIDA DE BAJOCOSTO Y CUENTA CON EL 58% DEPARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE COMIDARÁPIDA MEXICANA


EN UN ENTORNO CAMBIANTE, NO HAY “UNA” VENTAJA COMPETITIVA QUE PUEDA MANTENERSE DURANTE MUCHO TIEMPO.

LA ÚNICA VENTAJA COMPETITIVA DE LARGO PLAZO ES LA CAPACIDAD DE LAS EMPRESAS PARA GENERAR CONTINUAMENTE NUEVAS VENTAJAS COMPETITIVAS.

Control estratégico: ventajas

Establecerestándares

Crear un sistemade medición

Comparar el

desempeño

contra los

objetivos

Evaluar ycorregir

ANTECEDENTES

PRODUCCIÓN EN SERIE1850-1975

PRODUCCIÓN FLEXIBLE REDUCIDA1975 en adelante

PRODUCCIÓN ARTESANAL RÚSTICAHasta 1850

5000 A.C

SUMERIOS

Establecieron registros escritos para uso comercial y gubernamental.

4000-2000 A.C

EGIPCIOS

PRACTICABAN LOS INVENTARIOS, LLEVABAN DIARIOS DE VENTAS E

IMPUESTOS.

ANTIGUEDAD

• REVISIÓN DE LA TOPOGRAFÍA Y LA EXCAVACIÓN PARA LA PIRÁMIDE, Y MATERIALESNECESARIOS PARA TODA LA CONSTRUCCIÓN QUE, SE TRANSPORTABAN DESDE ELLUGAR DE EXTRACCIÓN HASTA LA ZONA DE CONSTRUCCIÓN.

• MANO DE OBRA:

ERAN CIENTOS DE MILES DE HOMBRES, ESPECIALMENTE ESCLAVOS, QUE ERANBRUTALMENTE EXPLOTADOS Y QUE CONSTITUÍAN LA MANO DE OBRA FUNDAMENTALPARA LA CONSTRUCCIÓN.

ESTA MANO DE OBRA CONSTABA DE MUCHÍSIMOS HOMBRES PROVENIENTES DEPEQUEÑOS GRUPOS ALEDAÑOS CAPTURADOS POR LOS EGIPCIOS, LOS CUALES SELLEVABAN A EGIPTO Y SE ESCLAVIZABAN PARA UTILIZARLOS EN LA CONSTRUCCIÓN DE LASPIRÁMIDES.

• LOGÍSTICA Y LA PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO.

LOS EGIPCIOS DEBÍAN MANTENER FUERTE Y BIEN ALIMENTADA A LA MANO DE OBRA, PORLO CUAL SE LOS ALOJABA EN LAS CERCANÍAS Y SE LES DABA DE COMER. TODO ESTO ERASUPERVISADO POR EL FARAÓN Y LOS MIEMBROS MÁS ALTOS DE LA SOCIEDAD EGIPCIA.

ANTIGUEDAD

EN EL AÑO 2150 A.C., LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN DE CASASESTABA REGIDA POR EL CÓDIGO DE HAMMURABI, CUYA REGLA # 229ESTABLECÍA QUE "SI UN CONSTRUCTOR CONSTRUYE UNA CASA Y NOLO HACE CON BUENA RESISTENCIA Y LA CASA SE DERRUMBA Y MATAA LOS OCUPANTES, EL CONSTRUCTOR DEBE SER EJECUTADO"

4000 A.C

HEBREOS

APLICARON EL PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN Y LA

DEPARTAMEALIZACION.

2000-1700 A.C

BABILONICOS

REFORZARON LEYES PARA LA CONDUCCIÓN DE NEGOCIOS.

500 A.C

CHINOS

ESTABLECIERON LA CONSTITUCIÓN CHOW (PRIMERAS BASES PARA UN

BUEN NEGOCIO).

500-200 A.C

GRIEGOS

DESARROLLARON LA ÉTICA DEL TRABAJO , LA UNIVERSALIDAD DE LA

ADMINISTRACIÓN.

DESPUES DE CRISTO.

200 A.C-400D.C

ROMANOS

DESARROLLARON SISTEMAS DE FABRICACIÓN.

EL DIJO QUE:UN HOMBRE CUYO

TRABAJO SE LE CONFINA A UNA

TAREA TAN LIMITADA DEBE SER

POR NECESIDAD EXCELENTE EN ELLO

CONSTRUIDA HACE MÁS DE 2000 AÑOS ES UNA DELAS MÁS GRANDES MARAVILLAS DEL MUNDO QUENO TIENE COMPARACIÓN ALGUNA EN LOS 22SIGLOS DE EXISTENCIA QUE LLEVA.

SE EXTIENDE A LO LARGO DE 7300KM (LONGITUDOFICIAL) POR TODA CHINA: DESDE LASMONTAÑAS DE COREA HASTA EL DESIERTO DEGOBI, FUE CONSTRUIDA INICIALMENTE PARAPROTEGER UN ANTIGUO IMPERIO CHINO ENCONTRA DE LAS TRIBUS QUE MERODEABAN POREL NORTE

REPASEMOS HISTORIA

• Siglo XI hasta el siglo XVIII: Producción Artesanal

HISTORIA DE LA PRODUCCIÓN

• SIGLO XVIII: REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

REVOLUCION INDUSTRIAL

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL SE DIFUNDIÓ EN INGLATERRA Y A OTRASNACIONES EUROPEAS Y A LOS ESTADOS UNIDOS.

• FUE ASÍ, COMO AL INICIO DE ESTE SIGLO CUANDO SECOMENZARON A DESARROLLAR CON PROPIEDAD LOS CONCEPTOSDE PRODUCCIÓN EN MASA,

• AUNQUE SU AUGE SOLO SE DIO HASTA LA PRIMERA GUERRAMUNDIAL,

• CUANDO LA INDUSTRIA EN NORTEAMÉRICA SE VIO SOMETIDA ALAS FUERTES DEMANDAS DE PRODUCCIÓN.

REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

FEDERICO ENGELS:ADOPTÓ ELTERMINOREVOLUCIÓNINDUSTRIAL, SUOBRA “ LASITUACIÓN EN LACLASE OBRA ENINGLATERRA”

CONCEPTO DE REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Y SU SIGNIFICADO

• PROCESO DE CAMBIOS DE UNA ECONOMÍA AGRARIA Y ARTESANAL

• A OTRA DOMINADA POR LA INDUSTRIA Y LA PRODUCCIÓN MECANIZADA .

• EL CRECIMIENTO ECONÓMICO ESTÁ DETERMINADO

• POR LA TRANSFORMACIONES ECONÓMICAS, TÉCNICAS Y SOCIALES.

ESTE AVANCE COMPRENDIÓ DOS ASPECTOS PRINCIPALES:

• LA SUSTITUCIÓN GENERALIZADA DE LA FUERZA HUMANA, ANIMAL EHIDRÁULICA POR MÁQUINAS;

• ESO ORIGINA EL SEGUNDO ASPECTO COMO FUE EL ESTABLECIMIENTO DEL SISTEMA DEFÁBRICA.

Y ESTO PERMITIÓ LA PRODUCCIÓN EN MASA

EL DESARROLLO DEL MOTOR DEVAPOR IMPULSÓ LA IDEA DECREAR LOCOMOTORAS DEVAPOR QUE PUDIERANARRASTRAR TRENES PORLÍNEAS.

LA PRIMERA FUE PATENTADA POR JAMES WATT EN 1769

LA MÁQUINA A VAPOR INVENTADA POR JAMES WATT EN 1764, PROPORCIONÓ LAPOTENCIA MECÁNICA NECESARIA PARA LAS FÁBRICAS DE ESE ENTONCES

DE IGUAL MANERA CON ESTE INVENTO SE DIERON OTROS HECHOS PARALELOS COMO LACONCENTRACIÓN DE TRABAJADORES EN FÁBRICAS,

CREÁNDOSE LA NECESIDAD DE ORGANIZARLOS EN LA FORMA MAS LÓGICA Y ADECUADAPARA LA REALIZACIÓN DE CADA TAREA

LOS DUEÑOS DE DICHAS FÁBRICAS, MOLINOS Y MINAS NECESITABAN MANO DE OBRA ÁGIL QUE FUERA LO SUFICIENTEMENTE JOVEN E INCULTA COMO PARA INTENTAR QUEJARSE ACERCA DEL PAGO Y EL TRATO INJUSTO QUE MUCHAS VECES DEBÍAN SOPORTAR DE LA MANO DE LOS

PROPIETARIOS, GERENTES Y SUPERVISORES

• EL TRABAJO INFANTIL NO ACABÓ POR DECRETO LEGISLATIVO.

• EL TRABAJO INFANTIL ACABÓ CUANDO DEJÓ DE SER ECONÓMICAMENTE NECESARIO EL QUE LOS NIÑOS GANARAN UN SUELDO PARA SOBREVIVIR; CUANDO LOS INGRESOS DE SUS PADRES FUERON SUFICIENTES PARA MANTENERLOS.

• LOS EMANCIPADORES Y BENEFACTORES DE ESOS NIÑOS FUERON FABRICANTES Y BANQUEROS.

• SUS ESFUERZOS Y SUS INVERSIONES EN MAQUINARIA CONDUJERON A UN AUMENTO EN SALARIOS REALES, A UNA ABUNDANCIA CADA VEZ MAYOR DE BIENES, A PRECIOS CADA VEZ MÁS BAJOS, Y

• A UNA MEJORA INCOMPARABLE DEL NIVEL DE VIDA GENERAL.

BIOTECNOLOGIA

19

ía

a

2ª Rev.

Agrícolde la ventaja

DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL

CONOCIMIENTO Y LA MENTEFACTURA

Conocimiento

Factor 1ª Rev. Industrial

estratégico Industrial

competitiva:

Tierra Máquina Tecnolog Capital Intelectual

Manufactura Mentefactura

Fase 3

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*ORGANIZACIONES INTELIGENTES

EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

ENFOQUE EN LOS COSTOS

PRIMEROS CONCEPTOS1776-1880

ADAM SMITH FUE UN ECONOMISTA Y FILÓSOFO ESCOCÉS, UNO DE LOS MAYORES EXPONENTES DE LA ECONOMÍA CLÁSICA.

ADAM SMITH BASABA SU IDEARIO EN EL SENTIDO COMÚN. 1723, 1790, REINO UNIDO

DIVISION DEL TRABAJO

PARA SMITH, EL TRABAJO VIENE A CONSTITUIR LA FUENTEVERDADERA DE LA RIQUEZA, PERO NO CUALQUIER TRABAJO,SINO ""EL TRABAJO DE CADA NACIÓN"".


• EL PENSABA QUE SI SE PREPARABA AL HOMBRE PARA UNAOPERACIÓN ESPECÍFICA DENTRO DE LA PRODUCCIÓN SE IBA AAUMENTARA LA MERCANCÍA,

• EN CONSECUENCIA EL CAPITAL,

• PUES EL TRABAJADOR AHORRA TIEMPO QUE PODRÍA SERUTILIZADO PARA AUMENTAR EL NIVEL PRODUCTIVO.

SMITH: AUMENTO DE MERCANCÍA =MÁS CAPITALMÁS CAPITAL


LA DIVISIÓN DEL TRABAJO, TAMBIÉN CONOCIDA COMOLA ESPECIALIZACIÓN DE LAS TAREAS,

QUE CONSISTIÓ BÁSICAMENTE EN LA DIVISIÓN DE LAELABORACIÓN DE LOS PRODUCTOS EN PEQUEÑAS TAREASESPECIALIZADAS ASIGNADAS A LOS TRABAJADORES A TRAVÉS DELAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN.


SMITH HIZO NOTAR QUE LA ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJADOR INCREMENTA LA PRODUCCIÓN EN TRES FACTORES:

1) INCREMENTO DE LA DESTREZA DEL TRABAJADOR;

2) EVITA EL TIEMPO PERDIDO DEBIDO AL CAMBIO DE TRABAJO;

3) INVENCIÓN DE MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS DE ACUERDO A LAS NECESIDADES Y ESPECIALIZACIÓN DEL HOMBRE


LAS DESVENTAJAS:• LA REPETICIÓN DE LAS TAREAS ABURRE Y DESMOTIVA A MUCHOS

TRABAJADORES.

• UNA EXCESIVA ESPECIALIZACIÓN NO SIEMPRE CONDUCE AL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.

EDUCACIÓN


ERA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA1880-1910

LOS CREADORES DE ESTA ESCUELA SON FREDERICK WILSON TAYLOR, LOS ESPOSOSFRANK Y LILIAN GILBERTH Y HENRY L. GANTT, CARL BARTH, Y HARRINGTON EMERSONQUIENES A PRINCIPIOS DEL SIGLO PASADO, EN ESTADOS UNIDOS, DETERMINARON LASBASES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Administración Científica

F. W

Taylor

1856 - 1915

Harrington

Emerson

1853 - 1931

Carl

Barth

INVENTO LA REGLA DE CALCULO

1860 - 1939

Frank Gilbreth

1868 - 1924

Henry L

Gantt

1861 - 1919

Lilian

Gilbreth

1878-1961

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

A PRINCIPIOS DEL SIGLO XIX, EN ESTADOS UNIDOS EN ESPECIAL,HABÍA POCA OFERTA DE MANO DE OBRA.POR TANTO HABÍA LA NECESIDAD DE ELEVAR LA PRODUCTIVIDADY SE DA EL ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA CONÉNFASIS EN LAS TAREAS.

.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

FRECUENTEMENTE SE LE LLAMA "EL PADRE DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA". UTILIZO EL METODO DE ANÁLISIS Y OBSERVACIÓN

EN 1870 INGRESÓ COMO MECÁNICO A UN TALLER; RÁPIDAMENTE CONVIRTIÓ SU DEPARTAMENTO EN UNO DE LOS MÁS PRODUCTIVOS Y, POR LO MISMO, CONSIGUIÓ SER JEFE DE MECÁNICOS.

FREDERICK W. TAYLOR,1880-1925 ING MECÁNICOESTADOUNIDENSE

1903.-ADMINISTRACION DE LOSTALLERES

1914.-PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

POSTERIORMENTE ESTA RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO PROPUGNADA POR EL TAYLORISMO DARÁ ORIGEN A LAS

(CADENAS DE MONTAJE)

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

TAYLOR DEDICO LA MAYOR PARTE DE SUS ESFUERZOS A ESTUDIAR YENCONTRAR LA MEJOR MANERA DE EJECUTAR EL TRABAJO A TRAVÉS DE LOSESTUDIOS DE LOS TIEMPOS Y MOVIMIENTOS Y DE LA FORMA MÁS ADECUADAPARA REMUNERAR A LOS TRABAJADORES CON EL FIN DE INCREMENTAR LAPRODUCTIVIDAD.

Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consistía en crear dos tipos detarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una producción estándar se le paga una primera tarifa, independientementede su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estándar se le remunera con una segunda tarifa y esta esmucho mayor que la primera.

LO INÚTIL SE DESECHA

LOS ESPOSOS GILBRETH, AL, MOSTRARON UN GRAN INTERÉS TANTO POR LOS SERESHUMANOS COMO POR SU ESFUERZO DE TRABAJO.

EL RESULTADO DE ESTE INTERÉS FUE EL DESARROLLO DE LOS ESTUDIOS DEMOVIMIENTOS COMO TÉCNICA ADMINISTRATIVA BÁSICA.

Y APLICARON UNA NUEVA TECNOLOGÍA CINEMATOGRÁFICA PARA ESTUDIAR LOSMETODOS DE TRABAJO

LOS RESULTADOS DE ESTOS ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS SE EMPLEARONPARA MEJORAR LOS PROCESOS Y ESTABLECER ESTÁNDARES DE TRABAJORAZONABLES

ESTUDIO DE LA FATIGA

HUMANA LA FATIGA ES CONSIDERADA COMO UN REDUCTOR DE

LA EFICIENCIA.

GILBRETH ESTUDIO ESTADISTICAMENTE LOS

EFECTOS DE LA FATIGA SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y

PROPUSO ALGUNOS PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE

MOVIMIENTOS.

LOS THERBLINGS SON LOS 18 MOVIMIENTOS, SU OBJETO ES DESCUBRIR O IMPLANTAR SISTEMAS DE TRABAJO, EN LOS QUE QUEDEN REDUCIDOS DICHOS MOVIMIENTOS EN SU MÍNIMA EXPRESIÓN.

GANTT (1861-1919), CÉLEBRE POR SUS FAMOSAS GRÁFICASDE GANTT, FUE DURANTE MUCHOS AÑOS CERCANOCOLABORADOR DE TAYLOR, DE QUIEN SE SEPARÓ MÁS TARDEPARA DEDICARSE A LA CONSULTORÍA DE MODOINDEPENDIENTE.

EL PENSABA EN LA TÉCNICA ADMINISTRATIVA DEL FUTURO

: EDUCAR PARA EL TRABAJO Y DIRIGIR AL PERSONAL HACIA LAS METAS, Y NOCOMO SE HACÍA EN SU TIEMPO: FORZAR.

EL PENSAMIENTO DE GANTT ES IMPORTANTE YA QUE ES EL PRIMERO ENCONSIDERAR LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN PARA LA SOCIEDAD, Y NONADA MÁS PARA LA EMPRESA Y LOS NEGOCIOS.

GANTT SOLICITABA EL RETORNO DEL SERVICIO PÚBLICO DEL NEGOCIO, DEL QUECREÍA QUE LA ADMINISTRACIÓN SE HABÍA SEPARADO

LAS TAREASFREDERICK W. TAYLOR

LA ESTRUCTURA Y LASFUNCIONESHENRY FAYOL

DOS FRENTES

EN CONSECUENCIA, PUEDEN OBSERVARSE DOSFRENTES:

EL DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA QUE ERAPARTIDARIA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO AL NIVELDEL OBRERO

Y EL DE LA TEORÍA CLÁSICA, CUYA PREOCUPACIÓN ERALA DIVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN SUS DISTINTOSNIVELES, SURGIENDO DEPARTAMENTOS, DIVISIONES,SECCIONES, ETC.

TEORÍA CLÁSICA

HENRI FAYOL (FRANCIA, 1841-1925) DIRECTOR DE EMPRESA MINERAFRANCESA.DESARROLLO LA TEORÍA CLÁSICA, PROPUSO EL AUMENTO DE LA EFICIENCIAMEDIANTE LA ORGANIZACIÓN Y LA APLICACIÓN DE PRINCIPIOS CIENTÍFICOS.SUS PRINCIPALES APORTACIONES FUERON:

LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL PARA UNA ADMINISTRACIÓN EFICIENTE

“TRABAJO EN EQUIPO, DISCIPLINA Y ESTABILIDAD DEL PERSONAL SON ALGUNOS DE LOS PILARES DE LAS EMPRESAS”.

TEORÍA CLÁSICA

SUS PRINCIPALES APORTACIONES FUERON:

1- DIVISIÓN DEL TRABAJO (DIVIDIR LAS TAREAS PARA LOGRAR QUELOS TRABAJADORES SE HAGAN ESPECIALISTAS).

2- AUTORIDAD (SABER MANDAR).3- DISCIPLINA (SABER OBEDECER Y ACATAR ORDENES).4- UNIDAD DE MANDO ( [ 2 JEFES] SE DEBE ESTABLECER QUIEN

TIENE EL NIVEL JERÁRQUICO MAS ALTO A ESE SE OBEDECE).5- UNIDAD DE DIRECCIÓN.6- SUBORDINACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS

GENERALES (PRIMERO LOS INTERESES DE LA EMPRESA, DESPUÉSLOS PERSONALES).

TEORÍA CLÁSICA

7- REMUNERACIÓN DE PERSONAL (PAGO JUSTO A LOS TRABAJADORES DE ACUERDO A SU NIVEL JERÁRQUICO).

8- CENTRALISMO (SABER DELEGAR FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES).

9- CADENA DE MANDO (SABER RESPETAR LOS NIVELES JERÁRQUICOS).

10- ORDEN (UN LUGAR PARA CADA COSA).11- EQUIDAD (SER JUSTOS CON LOS TRABAJADORES, SIN

PREFERENCIAS).12- ESTABILIDAD DE LOS PUESTOS DEL PERSONAL (EVITAR LA

ROTACIÓN DEL PERSONAL).13- INICIATIVA (ACEPTAR PROPUESTAS DE LOS TRABAJADORES).14- ESPÍRITU DE EQUIPO (SABER TRABAJAR DE MANERA

CONJUNTA).

SIGLO XX: ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ELTON MAYOMOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS

LOS ESTUDIOS DE HAWTORN , UNA SERIE DE EXPERIMENTOS DE PRODUCTIVIDAD REALIZADOS EN LA WESTERN ELECTRIC COMPANY ENTRE 1927 Y 1932 POR UN GRUPO DE INVESTIGACIÓN DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE HARVARD , BAJO LA SUPERVISIÓN DEL SOCIÓLOGO ELTON MAYO

ESTOS ESTUDIOS ESTABAN DISEÑADOS PARA ESTUDIAR CIERTOS CAMBIOS AMBIENTALES EN LA PRODUCCIÓN DE LOS TRABAJADORES DE MONTAJE DE PLANTA.

Los Estudios de Hawthorne

. HALLAZGOS EXPERIMENTALES:

– LA PRODUCTIVIDAD SE INCREMENTAINESPERADAMENTE EN CONDICIONES DETRABAJO ADVERSAS.

– EL EFECTO DE LOS PLANES DE INCENTIVOS FUEMENOR AL ESPERADO.

CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN

– LAS NORMAS SOCIALES, ESTÁNDARES DE LOSGRUPOS Y ACTITUDES, INFLUYEN MÁS EN ELDESEMPEÑO INDIVIDUAL Y ELCOMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO QUE LOSINCENTIVOS MONETARIOS.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

LA NECESIDAD DE APROBACIÓN SOCIAL Y NO LOS FACTORES ECONÓMICOS ES LO QUE PREVALECE EN LAS MOTIVACIONES DE LOS INDIVIDUOS.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL.

EL GRUPO PUEDE RECOMPENSAR O SANCIONAR SOCIALMENTE AL INDIVIDUO.

EL DIRECTIVO DEBE CONOCER ESA ESTRUCTURA INFORMAL PARA PODER GESTIONARLA.

AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD

"HUMANIZAR EL LUGAR DE TRABAJO" ASÍ COMO PARA

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.

MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES

AMBIENTEDE TRABAJOFÍSICO Y TÉCNICO

EXPERIMENTO DE HAWTORN

FACTORES PSICOLOGICOS

UNA DE LAS FIGURAS MÁS IMPORTANTES YRELEVANTES QUE REVOLUCIONARON LA INGENIERÍAINDUSTRIAL FUE HARRINGTON EMERSON. ESTEDESTACADO PERSONAJE NACIÓ 1853,1931 EN TRENTON,NEW JERSEY. Y ES CONSIDERADO EL SACERDOTE DE LAEFICIENCIA

PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE HEMERSON

1.TRAZAR UN PLAN OBJETIVO Y BIEN DEFINIDO.

2.PREDOMINIO DEL SENTIDO

COMÚN.

3.ORIENTACIÓN Y SUPERVISIÓN

COMPETENTES.

4.MANTENER DISCIPLINA.

5.HONESTIDAD Y JUSTICIA SOCIAL EN EL TRABAJO.

6.REGISTROS PRECISOS,

INMEDIATOS Y ADECUADOS.

PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE HEMERSON

7.REMUNERACIÓN PROPORCIONAL

AL TRABAJO.

8.ESTANDARIZAR CONDICIONES DE

TRABAJO.

9.ESTANDARIZAR EL TRABAJO.

12.FIJAR INCENTIVOS AL

MAYOR RENDIMIENTO Y

EFICIENCIA.

11.ESTABLECER INSTRUCCIONES

PRECISAS.

10.-ESTANDARIZAR OPERACIONES.

ESTANDARIZACIÓNELY WHITNEY

EL MECÁNICO E INVENTOR ELI WHITNEY NACIÓ EN 1765 WESTBORO, MASSACHUSETTS.

WHITNEY INVENTO LAS PIEZAS INTERCAMBIABLES QUE FUE POSIBLE MEDIANTE LA ESTANDARIZACIÓN Y EL CONTROL DE CALIDAD

FIRMÓ UN CONTRATO CON EL GOBIERNO DE ESTADOS UNIDOS POR 10000 MOSQUETES LO QUE LE PERMITIÓ DAR UN PRECIO EXCELENTE

GRACIAS A LA IDEA DE UTILIZAR LAS PARTES INTERCAMBIABLES

INTRODUJO LO QUE SE CONOCERÍA COMO EL 'SISTEMA ESTADOUNIDENSE' DE FABRICACIÓN EN SERIE

ESTANDARIZACIÓN

CHARLES BABBAGE

1791,1871 FUE UN MATEMÁTICO,BRITÁNICO Y CIENTÍFICO DE LACOMPUTACIÓN.

SE LE CONSIDERA COMO "ELPADRE DE LA COMPUTACIÓN” SUOBRA MAS CONOCIDA EN 1832LA ECONOMÍA DE LAS MÁQUINASY LAS MANUFACTURAS

ESTANDARIZACIÓN

POSTERIORMENTE CHARLES BABBADGE DIFUNDIÓ ESTAS IDEAS CON SU ESTUDIO DE LA FABRICACIÓN DE LOS ALFILERES.

ÉL HIZO NOTAR QUE LA ESPECIALIZACIÓN NO SOLO ERA PRODUCTIVA, SINO SE PODÍAN PAGAR SALARIO QUE SÓLO SE REFIEREN A HABILIDADES ESPECÍFICAS

ESTUDIO LA FORMA DE HACER MAS EFICIENTES LAS OPERACIONES DE FABRICACIÓN.

SU ANÁLISIS CONTRIBUYO A LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y A LO RELATIVO CON LOS SALARIOS DIFERENCIALES.

EL FACTOR HUMANO ES EL PUNTO ESENCIAL DE LA ORGANIZACIÓN


ERA DE LA PRODUCCIÓN EN MASA 1910-1980

ESTANDARIZACIÓN

TRAS HABER RECIBIDO SÓLO UNA EDUCACIÓN ELEMENTAL, SE FORMÓ COMOTÉCNICO MAQUINISTA EN LA INDUSTRIA DE DETROIT

ALCANZÓ EL ÉXITO HASTA SU 3ER PROYECTO (1903): LA FORD MOTORCOMPANY.

FABRICABAN AUTOMÓVILES SENCILLOS Y BARATOS DESTINADOS AL CONSUMOMASIVO DE LA FAMILIA MEDIA; PORQUE HASTA ENTONCES EL AUTOMÓVILHABÍA SIDO UN OBJETO DE FABRICACIÓN ARTESANAL Y DE COSTEPROHIBITIVO, DESTINADO A UN PÚBLICO LIMITADO

HENRY FORD

1863-1947

PRINCIPIO DE INTENSIFICACIÓN: CONSISTE EN DISMINUIR EL TIEMPO DE PRODUCCIÓN CON EL EMPLEO INMEDIATO DE

LOS EQUIPOS Y DE LA MATERIA PRIMA Y LA RÁPIDA COLOCACIÓN DEL PRODUCTO EN EL MERCADO

PRINCIPIO DE LA ECONOMICIDAD: CONSISTE EN REDUCIR AL MÍNIMO EL VOLUMEN DE MATERIA PRIMA EN

TRANSFORMACIÓN.

PRINCIPIO DE LA PRODUCTIVIDAD: CONSISTE EN AUMENTAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DEL HOMBRE EN EL MISMO

PERÍODO (PRODUCTIVIDAD) MEDIANTE LA ESPECIALIZACIÓN Y LA LÍNEA DE MONTAJE.

Con su modelo T, puso el automóvil al alcance de las clases medias,

introduciéndolo al consumo en masa. Alteró los hábitos de vida y de trabajo, la fisonomía de las ciudades, creando la «civilización del automóvil» del sg. XX.

“… tan simple que puede conducirla un chico de 15 años”

REDUCIR LOS COSTOS DE FABRICACIÓN:

PRODUCCIÓN EN SERIE (FORDISMO)

Instalar una cadena de

montaje a base de correas de transmisión que

desplazaban el chasis del automóvil hasta los puestos

de operarios para realizar las tareas encomendadas,

hasta que el coche estuviera terminado.

Era unaapuesta

arriesgada, pues

resultaríaviable si

hallaba unademanda queabsorbiera la

masivaproducción.

http://www.model-t-restore.com/images/1924_assembly_lrg.jpg

http://www.model-t-restore.com/images/1924_assembly_lrg.jpg

• EN 1913 HENRY FORD, COMBINÓ LAS ENSEÑANZAS TAYLOR CON LOS CONCEPTOS DE ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO Y PARTES INTERCAMBIABLES PARA DISEÑAR LA PRIMERA LÍNEA DE MONTAJE MÓVIL:

“STEVEN WATTS ESCRIBIÓ QUE “HITLER «REVERENCIABA» A FORD, PROCLAMANDO QUE «HARÉ LO QUE PUEDA PARA PONER SUS

TEORÍAS EN PRÁCTICA EN ALEMANIA», Y MODELANDO EL VOLKSWAGEN, EL COCHE DEL PUEBLO, A IMAGEN DEL FORD T”.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN JIT

ES IMPORTANTE DISTINGUIR ENTRE EL SISTEMA DE

PRODUCCIÓN JIT Y LAS TÉCNICAS JIT.

LAS TÉCNICAS DENOMINADAS JIT

• INCLUYEN EL CONTROL ESTADÍSTICO DE LA

CALIDAD, Diagrama causa-efecto.

• Análisis de Pareto.

• Estratificación.

• Histogramas.

• Gráficos de control de proceso.

• Diagramas de dispersión.

• Hojas de recogidas de datos.


• REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CAMBIO DE ÚTILES

(SMED), El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single

Minute Exchange of Die, que significa cambio de troqueles en

menos de diez minutos


• LAYOUT CELULAR, Layout celular o de tecnología de

grupos: (group technology layout) se utiliza en la producción

por montaje. Se aplica para la elaboración de familias de

productos o piezas, pero definiéndose estas familias en

términos de producción

• POLIVALENCIA DE LOS TRABAJADORES,

• VERSATILIDAD DE LOS EQUIPOS,

• ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES,

• EL ENFOQUE DE LA PRODUCCIÓN MEDIANTE

«ARRASTRE» (KANBAN),


• MANTENIMIENTO AUTÓNOMO,

• IMPLICACIÓN DE TODO EL PERSONAL EN LAS

DECISIONES GERENCIALES,

• RESOLUCIÓN CONTINUA DE PROBLEMAS

• CONTROL AUTOMÁTICO DE DEFECTOS

ESTAS TÉCNICAS SE USAN EN EL SISTEMA DE

PRODUCCIÓN JIT,

RESUMEN

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

LAS DOS GUERRAS MUNDIALES DEJARON NUEVASTECNOLOGÍAS, PRODUCTOS Y MERCADOS.

ANTE EL AUMENTO DEL TAMAÑO Y LA COMPLEJIDAD DE LASFÁBRICAS FUE NECESARIO INTRODUCIR INSTRUMENTOSSOFISTICADOS DE TOMA DE DECISIONES.

ASÍ NACIÓ UN NUEVO CAMPO, LA INVESTIGACIÓN DEOPERACIONES EN LA QUE SE UTILIZAN LOS MODELOS DETOMA DE DECISIONES PARA REPRESENTAR UN SISTEMAPRODUCTIVO EN TÉRMINOS MATEMÁTICOS.

EL ENFOQUE CUANTITATIVO

• ENFOQUE CUANTITATIVO

TAMBIÉN LLAMADO INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

NACIÓ DE LOS MÉTODOS MATEMÁTICOS Y ESTADÍSTICOS

DESARROLLADOS PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE

LOGÍSTICA Y CONTROL DE CALIDAD EN LA SEGUNDA GUERRA

MUNDIAL.

SE ENFOCA EN MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES MEDIANTE

LA APLICACIÓN DE:

• ESTADÍSTICAS,

• MODELOS DE OPTIMIZACIÓN,

• MODELOS DE INFORMACIÓN Y

• SIMULACIONES POR COMPUTADORA

IO APLICADA EN ADMINISTRACIÓN


LAS TÉCNICAS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD ESTABLECIDASPOR WALTER SHEWART,PERMITIERON QUE LOS ADMINISTRADORES PUDIERAN COMPROBAR LACALIDAD DEL PRODUCTO AL PODER CONTROLAR EL PROCESO DEELABORACIÓN.


FORD HARRIS DESARROLLO LOS PRIMEROS MODELOS DISEÑADOS PARA ENCONTRAR LA POSICIÓN DEL INVENTARIO DE COSTO MINÍMO.


FORD HARRIS DESARROLLO LOS PRIMEROS MODELOS DISEÑADOS PARA ENCONTRAR LA POSICIÓN DEL INVENTARIO DE COSTO MINÍMO.

LA CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (CONOCIDA EN INGLÉS COMO ECONOMIC ORDER QUANTITY O POR LAS SIGLAS EOQ), ES EL MODELO FUNDAMENTAL PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS.

EL PRINCIPIO DEL EOQ ES SIMPLE, Y SE BASA EN ENCONTRAR EL PUNTO EN EL QUE LOS COSTOS POR ORDENAR UN PRODUCTO Y LOS COSTOS POR MANTENERLO EN INVENTARIO SON IGUALES.


.

EN 1947, GEORGE DANTZIG, INTRODUJO LA PROGRAMACIÓN LINEAL, INSTRUMENTO DE LA ADMINISTRACIÓN PARA SIGNAR LOS RECURSOS

técnica matemática de análisis que permite determinar cual es la asignación más eficiente de los recursos limitados en actividades que desarrolla la empresa con el propósito de optimizar los objetivos de la organización, esto es, maximizar beneficios o minimizar costos.

USO DE COMPUTADORAS

DURANTE LOS AÑOS SETENTA, SE USO DE LOS COMPUTADORES PARA RESOLVERPROBLEMAS DE OPERACIONES.

EN EL CASO DE LOS FABRICANTES FUE INNOVADORA LA IDEA DE APLICAR LAPLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIALES (MRP) AL CONTROL DE LAPRODUCCIÓN.

MANUFACTORING RESOURCE PLANNING

SHOCKLEY DESCUBRIÓ EL TRANSISTOR, LO QUE PERMITIÓ

PROCESAR DATOS E INFORMACIÓN CON MENORES COSTOS.

ENFOQUE EN LA CALIDAD1980 -1995

ERA DE LA MANUFACTURA

ESBELTA

Evolución Conceptual de

CalidadETAPA CONCEPTO

ARTESANAL HACER LAS COSAS BIEN INDEPENDIENTEMENTE

DEL COSTE O ESFUERZO QUE SE HAGA PARA

ELLO

REVOLUCION

INDUSTRIAL

HACER MUCHAS COSAS NO IMPORTA QUE SEAN

DE CALIDAD

II GUERRA

MUNDIAL

ASEGURAR LA EFICACIA DEL ARMAMENTO SIN

IMPORTAR EL COSTO CON LA MAYOR

PRODUCCIÓN

POST GUERRA

(JAPON)

HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA

POST GUERRA

(REST. DEL

MUNDO)

PRODUCIR, CUANTO MAS MEJOR

CONTROL DE

CALIDAD

TECNICAS DE INSPECCION EN PRODUCCION

PARA EVITAR LA SALIDA DE BIENES

DEFECTUOSOS

ASEGURAMIENTO

DE CALIDAD

SISTEMAS Y PRODEDIMIENTO DE LA

ORGANIZACIÓN PARA EVITAR QUE SE

LEAN

CONJUNTO DE HERRAMIENTAS PARA ELIMINAR OPERACIONESQUE NO AGREGUEN VALOR AL PRODUCTO, SERVICIO Y/O ALOS PROCESOS.

AUMENTANDO EL VALOR DE CADA ACTIVIDAD REALIZADA Y,ELIMINANDO LO QUE NO SE REQUIERE.

REDUCE DESPERDICIOS Y MEJORA LAS OPERACIONES,BASÁNDOSE SIEMPRE EN EL RESPETO AL TRABAJADOR

{

1987

• EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE SE

ESTABLECIÓ EN LOS ESTADOS UNIDOS EN

1987 PARA RECONOCER A LAS

ORGANIZACIONES ESTADOUNIDENSES SUS

LOGROS EN MATERIA DE CALIDAD.

• AUNQUE NO PUEDEN CONCURSAR AL

PREMIO, MUCHAS EMPRESAS DE DIVERSOS

PAÍSES, ESPECIALMENTE AMERICANAS,

UTILIZAN LOS CRITERIOS Y SISTEMAS DE

PUNTUACIÓN DE ESTE PREMIO PARA

AUTOEVALUARSE.

CALIDAD TOTAL

AUNADA A LA DE CALIDAD TOTAL (TQM), QUE BUSCA ELIMINAR LAS CAUSAS DE LOS DEFECTOS EN LA PRODUCCIÓN, FORMA AHORA A LA PIEDRA ANGULAR DE LAS PRÁCTICAS PRODUCTIVAS DE MUCHAS EMPRESAS

340

Kaizen es una palabra de origen japonesa ysignifica cambiar para mejor, en la vida en general.El Japón, en los años 50, comenzó un proceso derenovación de la industria, y de esta renovaciónnació el concepto de mejoría continua, de laempresa y también del trabajador que trabaja enella

342

KANBAN ES UN SISTEMA DE REQUISICIÓN DE MATERIAL. UNA SEÑALIZACIÓN KANBAN ES COLOCADA EN UN DETERMINADO NIVEL DE STOCK QUE ORIGINA UNA NUEVA REQUISICIÓN.

JIDOKA: AUTOMATIZACIÓN CON TOQUE HUMANO

MEJORA LA VIDA DE LOS OPERARIOS

PRODUCCIÓN FLEXIBLE

PRODUCCIÓN FLEXIBLE ES UNA METODOLOGÍA DE CADENA DEMONTAJE DESARROLLADA ORIGINALMENTE POR TOYOTA Y LAINDUSTRIA DE LA FABRICACIÓN DE AUTOMÓVILES.

TAMBIÉN SE CONOCE COMO SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTAO PRODUCCIÓN JUST-IN-TIME.

TAIICHI OHNO (29 DE FEBRERO DE 1912-28 DE MAYO DE 1990)FUE UN INGENIERO JAPONÉS.

PRODUCCIÓN FLEXIBLE

SE CONSIDERA AL INGENIERO TAIICHI OHNO COMO EL RESPONSABLE DE HABERDESARROLLADO LOS PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN FLEXIBLEDESPUÉS DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL.

SU FILOSOFÍA, CENTRADA PRINCIPALMENTE EN ELIMINAR EL DESPILFARRO YDAR RESPONSABILIDAD A LOS TRABAJADORES, REDUCÍA EL INVENTARIO YMEJORABA LA PRODUCTIVIDAD.

EL EQUIPO DIRECTIVO DE TOYOTA FORJÓ ALIANZAS CON SUS PROVEEDORES.

ASÍ, BAJO LA BATUTA DEL INGENIERO OHNO, LOS VEHÍCULOS TOYOTA SECONVIRTIERON EN VEHÍCULOS FABRICADOS SOBRE PEDIDO

ENFOQUE EN LA PERSONALIZACIÓN

ERA DE LA PERSONALIZACIÓN MASIVA 1995-2005

INTERNET Y EL COMERCIO ELECTRÓNICOPLANEACIÓN DEL RECURSO EMPRESARIALESTÁNDARES DE CALIDAD INTERNACIONALES (ISO)PROGRAMACIÓN FINITA: El sistema programa las operaciones

teniendo en cuenta la cargas de capacidad actuales generadas por las operaciones en los puestos de trabajo.

SUPPLY CHAINPERSONALIZACIÓN MASIVAMANUFACTURA BAJO PEDIDO

ENFOQUE EN LA GLOBALIZACIÓN

ERA DE LA GLOBALIZACIÓN 2005-2020

CADENA DE SUMINISTRO GLOBALES

CRECIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES TRANSNACIONALESSe denomina empresa transnacional a aquella empresa de grandes dimensiones, dedicada a la producción de bienes o servicios, que posee filiales en otros países diferentes al originario (casa matriz) y con ello logran expandir su influencia y gravitación económica a nivel mundial, controlando no solo buena parte de la economía y el comercio internacional, sino también la tecnología y el desarrollo, cobrando enorme importancia en el mundo globalizado y capitalista. Con que el 10 % del capital de la entidad matriz esté puesto en una filial extranjera ya la empresa es considerada multinacional o transnacional.

Lee todo en: Concepto de empresa transnacional - Definición en DeConceptos.com http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/empresa-transnacional#ixzz3SguNylw8

EL RIESGO PAÍS ES UN INDICADOR ELABORADO POR LASCALIFICADORAS DE RIESGO INTERNACIONALES, QUE CALIFICA ATRAVÉS DE UN NÚMERO

LA CAPACIDAD QUE POSEE UN PAÍS DETERMINADO PARA ABONARLOS SERVICIOS DE DEUDA FINANCIERA (RIESGO FINANCIERO) Y DELOS PAGOS POR LA VENTA DE BIENES Y SERVICIOS (RIESGOCOMERCIAL).-

CUANTO MÁS CRECE EL NIVEL DEL “RIESGO PAÍS” DE UNA NACIÓNDETERMINADA, MAYOR ES LA PROBABILIDAD DE QUE LA MISMAINGRESE EN CESACIÓN DE PAGOS O “DEFAULT”.

EN EL MUNDO EXISTEN CERCA DE OCHENTA CALIFICADORAS, PERO LAS PRINCIPALES SON STANDARD & POOR'S (S&P), MOODY'S Y FITCH, QUE DOMINAN CASI EL 90% DEL MERCADO. LAS CALIFICADORAS DE RIESGO SON EMPRESAS QUE EMITEN UN CRITERIO INDEPENDIENTE SOBRE LA SOLVENCIA FINANCIERA Y EL PERFIL DE RIESGO DE UN EMISOR.

COMUNICACIONES INSTÁNTANEAS

SUSTENTABILIDAD

ÉTICA EN LA FUERZA DE TRABAJO GLOBAL

LOGÍSTICA

TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS:

Por proyecto

Artesanal

Por lotes (discontinua e intermitente)

En masa (serie)

Continua

Just in time

La automatización

PRODUCCIÓN POR PROYECTO: LA CONSTRUCCIÓN DE UN PUENTE, UN BARCO, UN EDIFICIO

PRODUCCIÓN ARTESANAL: EBANISTERÍAS Y TALLERES DE REPARACIÓN DE VEHÍCULOS

PRODUCCIÓN POR LOTES (DISCONTINUA O INTERMITENTE): ALMACENES DE DISTRIBUCIÓN, HOSPITALES, FABRICANTES DE MAQUINARIA, PANADERÍAS, CALZADO

PRODUCCIÓN EN MASA: BOLÍGRAFOS, CALCULADORAS, MICROCHIPS , AUTOMÓVILES

PRODUCCIÓN CONTINUA: PAPEL, ACERO, VIDRIO, PRODUCTOS QUÍMICOS

BOLÍGRAFOS. PRODUCCIÓN EN MASA

PAPEL: PRODUCCIÓN CONTINUA

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http://beluru87.files.wordpress.com/2010/02/brp120_boligrafo_x_retractil.jpg

PRODUCCIÓN JUST IN TIME:

• FACILITA LA FLEXIBILIDAD EN LAS LÍNEASDE FABRICACIÓN.

• ASIGNACIÓN DE UNA FAMILIA DEPRODUCTOS.

• TRABAJADORES CUALIFICADOS.

• MÁQUINAS: ROBOT

AUTOMATIZACIÓN

Nuevas tendencias

TEMA II

•ESTRATEGIA DEOPERACIONES EN UNENTORNO GLOBAL

28

*OPERACIONES DE

CLASE MUNDIAL*En una economía globalizada, si

las firmas esperan entregar

productos y servicios de calidad

debe, necesariamente, asumir

operaciones de clase mundial

• Transportaciónaeroespacial de personas,a través de fabricación deaviones de alta calidad ytecnología, con unaorganización líder a nivelglobal.

MISIÓN

• Liderazgo

• Integridad

• Calidad

• Satisfacción del Cliente

• Trabajo en Equipo

• Responsabilidad Social Corporativa

• Mejorar el Valor para Accionistas.

ESTRATEGIAS

LA ESTRATEGIA GLOBAL DE BOEING LE GENERA VENTAJA COMPETITIVA

CON EL DISEÑO VANGUARDISTA DEL 787, UN INTERIOR MÁS ESPACIOSO YPROVEEDORES GLOBALES, BOEING HA LOGRADO VENTAS RÉCORD EN TODO ELMUNDO.LA ESTRATEGIA DE BOEING PARA CONSTRUIR SU DREAMLINER 787 ES ÚNICATANTO EN EL ASPECTO DE INGENIERÍA COMO DESDE LA PERSPECTIVA GLOBAL.


EL DREAMLINER INCORPORA LO MÁS NOVEDOSO EN UNA AMPLIA VARIEDAD DE TECNOLOGÍAS AEROESPACIALES, DESDE EL DISEÑO DE LA ARMAZÓN DEL AVIÓN Y LOS MOTORES HASTA EL LAMINADO DE TITANIO-GRAFITO, LA FIBRA DE CARBONO Y LOS EPÓXICOS SUPERLIGEROS.

Everett,Washington,

Super tecnologías, seguridad y

maniobrabilidad.

Aviones energéticamente eficientes. Mayor

carga.

Seguridad, lujo confort y

mantenimiento.

Diferenciación

ES EL AVIÓN MÁS COMERCIAL MÁS VENDIDO DE LA

HISTORIA

DIFERENCIACIÓN

LIDERAZGO EN COSTES

CAPACIDAD RESPUESTA

Una estrategia de bajo costo es la

utilización efectiva de las instalaciones.


BOEING TAMBIÉN HA TRABAJADO CON GENERAL ELECTRIC Y ROLLS ROYCE PARADESARROLLAR MOTORES MÁS EFICIENTES , QUE CONTRIBUYEN HASTA EN UN 8% ALAUMENTO DE LA EFICIENCIA EN COMBUSTIBLE Y CARGA ÚTIL DEL NUEVO AVIÓN, LO QUEREPRESENTA UN SALTO DE CASI DOS GENERACIONES EN TECNOLOGÍA.

ACEPTO DE DESAFÍO DDE HACER EQUIPO CON 300 PROVEEDORES EN UNA DOCENA DEPAÍSES, 20 DE ELLOS DESARROLLAN TECNOLOGÍA, DISEÑO, Y SISTEMAS PRINCIPALES DEL 787

Con un enorme riesgo financiero de más de 5 mil millones de dólares, Boeing necesitaba socios.


• EL DREAMLINER GLOBAL ES EFICIENTE, TIENE UN ALCANCE GLOBAL Y ESTÁ HECHO A PARTIR DE COMPONENTES PRODUCIDOS ALREDEDOR DEL MUNDO.

EL RESULTADO: UN AVIÓN VANGUARDISTA QUEREFLEJA LA NATURALEZA GLOBAL DE LOS NEGOCIOSEN EL SIGLO XXI Y UNO DE LOS AVIONESULTRASÓNICOS MÁS RÁPIDAMENTE VENDIDOS ENLA HISTORIA.

LOS COMPONENTES DE LA CADENA DE SUMINISTROS GLOBAL DE BOEINGSE UNEN EN UNA LÍNEA DE ENSAMBLE EN EVERETT, WASHINGTON.

AUNQUE LOS COMPONENTES PROVIENEN DE TODO EL MUNDO, CERCADEL 35% DE LA ESTRUCTURA DEL 787 ES PRODUCIDA POR COMPAÑÍASJAPONESAS

Ejemplo Nestlé

Misión“Existe un compromiso permanente de Nestlé con sus

consumidores, proveedores, trabajadores y países en

general, para ofrecer siempre productos de calidad a precios

competitivos, promoviendo el desarrollo de los lugares

donde está presente”

Visión“Estar presente en todos los hogares del mundo

contribuyendo con nuestros productos a la alimentación y

nutrición de las personas y al desarrollo social de las

mismas.”

Ejemplo Nestlé

Objetivo estratégico principal

Obtener la fidelización de nuestros clientes más importantes basándonos en la regla de Paretto (80-20).

Ejemplo Nestlé

EstrategiasEstrategia de precio- mantener nivel de precios como

diferenciación.

Estrategia de ventas- incrementos de ventas mediante

cubrimiento geográfico nacional e internacionales, utilización

de ley de Paretto (80-20) para identificar clientes potenciales y

formas de establecer contacto con ellos. Buscar calidad, buen

precio, entrega rápida y cumplida para el distribuidor.

Estrategia promocional- promoción directa para crear base

de datos. Push- que los distribuidores incentiven al canal. Pull-

que el cliente sea atraído al punto de venta.

Ejemplo Nestlé

EstrategiasEstrategia de distribución- cobertura 90%, nuevos

mercados, sistemas computarizados de cooperación.

Estrategia de servicio al cliente- mayores puntos de

contacto

Estandarización de políticas y procedimientos- lograr

eficiencia en el mercado y un mejor proceso de globalización

regional y mundial.

Estrategia de incentivos- Conseguir una mayor

identificación y apoyo por parte de los empleados para, así,

alcanzar los objetivos.

Ejemplo Nestlé

6 RAZONES POR QUE LAS OPERACIONES DE NEGOCIOS NACIONALES DECIDEN CAMBIAR A FORMAS DE OPERACIÓN INTERNACIONAL

Reducir costos

Mejorar la cadena de suministros

Entender los mercados

Proporcionar mejores bienes y servicios

Aprender a mejorar las operaciones

Atraer y retener el talento global

EN UNOS CUANTOS CASOS, LAS EMPRESAS INDUSTRIALES BASADAS EN RECURSOS NATURALES, A MENUDO TIENEN NECESIDAD DE OPERAR EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL DEBIDO A QUE LOS SUMINISTROS ATRACTIVOS DE MATERIA PRIMA SE LOCALIZAN EN PAÍSES EXTRANJEROS.

• COMPITE EN UNOS CUANTOS MERCADOS EXTRANJEROS SELECCIONADOS

• CUANDO TIENE O BUSCA PRESENCIA DE MERCADO EN LA MAYORÍA DE LOS CONTINENTES Y EN PRÁCTICAMENTE TODOS LOS PAÍSES IMPORTANTES DEL MUNDO.

LOS TRATADOS COMERCIALES HAN AYUDADO A REDUCIR ARANCELES Y POR ENDE EL COSTO DE OPERAR INSTALACIONES EN OTROS PAÍSES Y ACELERAN EL COMERCIO MUNDIAL

MÁS DEL 90% DE LAS CARICATURAS SE PRODUCEN EN ASIA, INDIA Y FILIPINAS A LA CABEZA

• MANEJAN EL IDIOMA INGLÉS• TIENEN FUERTE FAMILIARIDAD CON LA CULTURA ESTADOUNIDENSE• LAS COMPAÑÍAS UBICADAS EN MANILA EMPLEAN A MÁS DE 1700

PERSONAS

• ESTUDIOS TAN IMPORTANTES COMO DISNEY, HANNA BARBERA, MARVEL Y WARNER BROTHERS ENVÍAN SUS STORY BOARDS (BOSQUEJOS DE ACCIÓN DE LAS CARICATURAS ) Y LAS PISTAS DE VOZ A FILIPINAS, AHÍ LOS ARTISTAS PINTAN DIBUJAN Y FILMAN CERCA DE 20,000 BOCETOS PARA UN EPISODIO DE 30 MINUTOS

• EL COSTO DE $130,000 DÓLARES PARA PRODUCIR UN EPISODIO EN FILIPINAS CONTRASTA CON EL DE $160,000 EN COREA Y $500,000 EN ESTADOS UNIDOS

• NYT FEB 2004

EN RESÚMEN OBTENER UNA VENTAJACOMPETITIVA EN ESTE MUNDO QUE SE ESTRECHA CADAVEZ MÁS SIGNIFICA INCREMENTAR AL MÁXIMO TODAS LASOPORTUNIDADES POSIBLES , DESDE LAS TANGIBLES HASTALAS INTANGIBLES, QUE LAS OPERACIONESINTERNACIONALES PUEDEN OFRECER

COMO CONTRIBUIRÁ

A LA SOCIEDAD

Las estrategias son cursos de acción que una organización adopta como medio para

alcanzar sus metas

• EXPLOTARAN LAS

OPORTUNIDADES

Y FORTALEZAS

• NEUTRALIZARAN

LAS AMENAZAS

• Y EVITARAN LAS

DEBILIDADES

LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (FACTORES INTERNOS)

• MICHAEL PORTER (1982) IDENTIFICÓ TRESESTRATEGIAS GENÉRICAS QUE PODÍANUSARSE INDIVIDUALMENTE O EN CONJUNTO,PARA CREAR EN EL LARGO PLAZO ESAPOSICIÓN DEFENDIBLE QUE SOBREPASARA ELDESEMPEÑO DE LOS COMPETIDORES EN UNAINDUSTRIA.

• ESAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS SON:

ESTRATEGIAS PARA LOGRAR LA MISIÓN


• DIFERENCIACIÓN



VENTAJA COMPETITIVA ÚNICA SOBRE LOS COMPETIDORES

DIFERENCIACIÓNPARA QUE UNA ESTRATEGIA SE CALIFIQUE COMO DE DIFERENCIACIÓN DEBE CUMPLIR LOS SIGUIENTES REQUISITOS:

• IMPORTANTE: LA DIFERENCIA DEBE SER PERCIBIDA Y VALORADA POR UN NÚMERO REPRESENTATIVO DE CONSUMIDORES, PARA QUE VALGA LA PENA DESTACARSE POR ELLO.

• DISTINTA: NINGUNA COMPETENCIA OFRECE ALGO SIMILAR. SIENDO UNA CARACTERÍSTICA IMPRESCINDIBLE LA ORIGINALIDAD, PUESTO QUE EN ESTO RADICA EL ÉXITO DE LA ESTRATEGIA.

• INIMITABLE: CUANDO UNA EMPRESA TIENE ÉXITO, GENERALMENTE LA COMPETENCIA COPIA. UN DISEÑO INNOVADOR ES LO MÁS DIFÍCIL DE COPIAR, MIENTRAS QUE UNA ESTRATEGIA DE SERVICIO ES LO MÁS FÁCIL.

• ASEQUIBLE: EL PRECIO DEBE SER ALCANZABLE PARA EL CLIENTE. ES IMPORTANTE ANALIZAR LOS COSTOS, PUESTO QUE AUNQUE SEA MUY INNOVADOR PERO SI EL PRECIO ES MUY ALTO NO SE VENDE.

• RENTABLE: LA INVERSIÓN DEBE SER PROPORCIONAL A LA GANANCIA QUE SE VA A OBTENER.

La Efectividad con la Diferenciación crece con lasactividades de la Cadena de Valor

Ejemplos:

Cerveza Heineken Materia Prima

Tractores Caterpillar Rápido servicio al cliente en cualquier parte del mundo

Gucci, Ralp Lauren, Channel Imagen y reputacion superiores

FedEx Servicio confiable

Autos Mercedes Benz Diseño de ingenieria y desempeño

DIFERENCIACIÓN ESTRATEGIA

Relojes Rolex Prestigio y distincion

EJEMPLOS DE DIFERENCIACIÓN

• GOOGLE+ – DIFERENCIANDO LA RED SOCIAL DE OTRAS PERCIBIDAS COMO MENOS SEGURAS.

• DORITOS – HORNEADOS, NO FRITOS. UN DIFERENCIAL DESEADO POR EL CONSUMIDOR.

• CAMISETAS CON MUÑECO – CAMISETAS INFANTILES TEMÁTICAS CON OBSEQUIO.

• SPLENDA – EDULCORANTE DIETÉTICO CON VITAMINAS.

• AVIS – UN RENTAL DE VEHÍCULOS QUE LO ESPERA SI EL VUELO SE RETRASA.

• CLARITIN – MEDICAMENTO PARA ALERGIAS QUE SE COMPARA DIRECTO CON LA COMPETENCIA.

•EXIGIR UN PRECIO EXTRA POR UN PRODUCTO Y/OSERVICIO.

•INCREMENTA LAS VENTAS POR UNIDAD(CARACTERÍSTICAS DIFERENCIACIÓN ATRAENCOMPRADORES ADICIONALES.

•GANAR LA LEALTAD DEL CLIENTE A LA MARCA(ATRACCIÓN DE LOS CLIENTES CON LA EMPRESA Y SUSPRODUCTOS).

•INCREMENTA LA RENTABILIDAD SIEMPRE QUE ELPRECIO EXTRA QUE SE IMPONE AL PRODUCTO SUPERELOS COSTOS ADICIONALES PARA LOGRAR LADIFERENCIACIÓN.

LA DIFERENCIACIÓN EXITOSA:

PERMITE:

DIFERENCIACIÓN EN SERVICIOS

•ECONOMÍA DE LA EXPERIENCIAEXPERIENCIA

LA ECONOMÍA DE LA EXPERIENCIA

ES LA SE ENCARGA DE PROPICIAR ACONTECIMIENTOS,BUSCANDO QUE EL CLIENTE OBTENGA LA ÚNICA EXPERIENCIA SENSITIVA , EMOCIONAL, CULTURAL Y EDUCATIVA, CONVIRTIÉNDOSE EN UNA PERSONA IMPULSADORA DE LOS SERVICIOS, SIENDO UN PORTAVOZ DE LA EXCELENTE SATISFACCIÓN REAL VIVIDA POR EL CLIENTE.

MAGIC KINGDOM

INVOLUCRAR AL CLIENTE PARA QUE LASPERSONAS UTILICEN SUS 5 SENTIDOS PARAQUE SE RELACIONEN INCLUSO PARTICIPEN DEMANERA ACTIVA CON EL PRODUCTO :CAMBIOS EN EL FLUJO DE AIREY EN LOS OLORES,CONDUCIR EL JUEGO,DISPARARLE A BLANCOS O A LOS VILLANOS

mejoría

EJEMPLO DE DECISIONESESTRATEGICAS

FORD, OTIS ELEVATOR,TEXAS INSTRUMENTS, CARTERPILLAR

COCA COLA, NESTLE

HARLEY DAVINSON ,US STEEL

,HARD ROCK CAFÉ,HEINZ,THE BODY

SHOP

Desarrollo e implementación estrategia

Misión

Visión, Filosofía y

valores

Rentabilidad y crecimiento

Imagenpública

Beneficios a la sociedad

Clientes

Entorno


Análisis

Misión

Oportuni-dades

Amenazas

Estrategia

Debilidades

Fortalezas


Estrategia

Misión

Decisiones estratégicas

Integración otras áreas funcionales

Ventaja competitiva

Objetivos

FCE – factores críticos de

éxito


Misión negocio

Estrategia negocio

Misión operaciones

Estrategia operaciones

Ventaja competitiva

Objetivos (costo, calidad, flex. y

entrega)

Decisiones estratégicas

TEMA III

•DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS

cruza producto y casa matriz

• Braun Household Appliances

• Firestone Tires

• Godiva Chocolate

• Haagen-Dazs Ice Cream

• Jaguar Autos

• MGM Movies

• Lamborghini Autos

• Alpo Petfoods

1. Volkswagen

2. Bridgestone

3. Campbell Soup

4. Tata Motors Limited

5. Proctor and Gamble

6. Nestlé

7. Pillsbury

8. Sony

cruza producto y casa matriz

• Braun Household Appliances

• Firestone Tires

• Godiva Chocolate

• Haagen-Dazs Ice Cream

• Jaguar Autos

• MGM Movies

• Lamborghini Autos

• Alpo Petfoods

1. Great Britain

2. Germany

3. Japan

4. United States

5. Switzerland

6. India

Producto

Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer un deseo o una necesidad El «producto» es parte de la mezcla de marketing de la empresa, junto al precio, distribución y promoción, lo que conforman las 4 Ps.

PRODUCTO

Calidad del producto Características del producto

Diseño del producto

•Calidad del producto.

En el desarrollo del producto, el

fabricante tiene que elegir el nivel de

calidad que ha de apoyar la posición

de éste en el mercado meta, ya que

es una de las principales herramientas

de posicionamiento

•Características del producto.Un producto puede ofrecerse con diversas características. El punto de partida es el “modelo austero”, es decir sin nada extra. La empresa puede inventarse modelos de mayor nivel, añadiéndoles más características.

• Diseño del producto.

Otra manera de aumentar la singularidad del producto es mediante el proceso de diseño. Los productos bien diseñados captan atención y provocan mayores ventas. El diseño no es superficial, si no que llega al núcleo del mismo producto.

Servicio

Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de éstas.

Atributos de un servicio

• Intangibilidad

• Pérdida de tiempo

• Falta de homogeneidad

• Fluctuaciones de Deseo

• Implicación del comprador

• Costo de Producción más bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado.

• Se constata la originalidad del producto, que sea algo nuevo y no una imitación.

• La complejidad de hacer el producto.

• La flexibilidad del proceso de producción de tal forma que debemos hacer un surtido de productos.

FACTORES DE ÉXITO

Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO

Estrategias en la introducción de nuevos productos

Impulso de mercado• Se debe fabricar lo que

se puede vender• Se identifican

necesidades en el mercado para cubrir

• Marketing es clave: – estudios de mercado– CRM (retroalimentación)

Interfuncional

• La innovación de productos

es resultado de un esfuerzo

coordinado de todos los

departamentos de la

empresa, requiere de la

cooperación entre

mercadotecnia, ingeniería y

otras funciones.

Impulso tecnológico

• Se debe vender lo que se puede fabricar

• Las nuevas tecnologías presentan oportunidades de fabricación de nuevos productos para los que habrá que crear mercado

• I+D es clave

El desarrollo de nuevos productos

1. Generación de la idea

2. Selección del producto

3. Diseño preliminar

4. Construcción del prototipo

5. Pruebas

6. Diseño definitivo del producto

1. Generación de la idea

• Definición de producto:

– por la necesidad que cubre y

– por el modo de cubrirla (la tecnología utilizada)

• De ahí que la fuente de generación de nuevos productos sea doble:

Interna:dentro de la empresa

I+D esencialmente

Externa:sugerencias de clientes

2. Selección de ideas

Las ideas generadas en la primera fase pasan por un triple filtro:

Filtro Financiero

¿Se puede fabricar?

Filtro

Técnico

¿Se puede vender?

¿Es rentable fabricarlo y venderlo?

Filtro de mercado

3. Diseño preliminar

Calidad

Coste Especificación completa

del producto a lo largo de

los 3 ejes

4. Construcción del prototipoLa construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden fabricar a

mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la industria

automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automóviles nuevos.

El prototipo debe parecerse

lo mas posible al producto final

• Las pruebas son en dos frentes:

– Mercado: aceptación

por potenciales clientes

5. Pruebas

– Funcionamiento:

comprobar

cada una de sus

especificaciones

Técnicas.

6. Diseño definitivo del

producto

• Se incorporan los cambios considerados oportunos en las fases anteriores

• Se desarrolla la tecnología de proceso o fabricación

• Se desarrollan controles de calidad

• Se diseñan procedimientos de pruebas de rendimiento

Etapas para el diseño de un servicio

Estudio del proceso de desarrollo del

nuevo producto

1. Filtrado de ideas

2. Desarrollo y prueba de concepto

3. Análisis del negocio

4. Desarrollo del producto

5. Mercado de prueba

6. Comercialización

1. Filtrado de ideas

• Después de generar ideas, se debe dar el filtrado de ellas para reducir el numero de ellas y escoger las mejores. Al filtrar ideas debe evitar errores:

– De exclusión: cuando la empresa elimina una buena idea.

De la lluvia de ideas

generadas se deben

filtrar las mejores

2. Desarrollo y prueba de

concepto

Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un concepto del producto:

Idea

Concepto

Se debe distinguir entre:

Imagen

3. Análisis de negocio

Revisión

Ventas Costos Proyecciones

4. Desarrollo del productoLuego de haber realizado la investigación y

desarrollo convierte el concepto de producto en un producto terminado o un producto físico, los

prototipos deben someterse a varias pruebas con la finalidad de observar el comportamiento del

producto en forma segura y efectiva.

El desarrollo del producto

requiere gran riesgo e inversión

En esta etapa el producto y el programa de mercadotecnia se introducen en escenarios más realistas.

5. Mercado de prueba

Consiste en llevar el producto

de la teoría a la realidad,

ponerlo a prueba

6. Comercialización La comercialización es la introducción del nuevo producto al mercado.

• Primero, la empresa debe decidir cuál es el momento oportuno si es pionero o un fiel seguidor.

• En segundo debe focalizar el ámbito donde va a lanzar el producto local, regional, internacional

Interacción en el diseño del producto y

el diseño del proceso

Se ha estudiado el proceso del desarrollo de nuevos productos antes de la producción inicial. Sin embargo, los productos también se desarrollan y sufren cambios durante su ciclo de vida; esto podría llamarse rediseño de un producto.

Teléfono

Autos

Ejemplos

ETAPA I La vida inicial de los productos se caracteriza por un cambio constante ocasionado por la incertidumbre de las condiciones del mercado y de los avances tecnológicos. El proceso de producción casi siempre se acopia a un bajo nivel de volumen y tiene una naturaleza "poco coordinada".

ETAPA 2Conforme tiene lugar el

desarrollo, la competencia en

los precios se vuelve más

intensa. Los administradores

de operaciones responden

con una mayor conciencia

del costo.

Estandarización del producto ydel proceso con unaautomatización cada vez mayor".

ETAPA III

Conforme el producto alcanza su

madurez, la competencia se vuelve

aun más fuerte. Se requiere una

mayor estandarización y se enfatiza

la reducción de costos, mientras se

mantienen estándares aceptables de

servicio y calidad.

El proceso se vuelve altamente

integrado y automatizado.

Análisis del valor

El análisis del valor nace por la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para poder ser competitivo en el mercado.

Método conveniente de

organizar la innovación con

miras a mejorar el valor de

productos y servicios”.

Cuando se hace un excelente análisis del valor,se pueden llegar a eliminar partes o mejoraréstas, mediante la eliminación de funcionessecundarias. El análisis del valor casi siempre serealiza en cinco 5 etapas o fases:

Análisis de valor

Planeación

Información

Implementación

Evaluación

Diseño creativo

Variedad de productos

Se analizará las decisiones del diseño del producto en el caso de varios productos. La complejidad de este estudio radica en que al organizarse el proceso para un producto probablemente se verán afectados otros.

¿Qué tanta variedad de

productos resulta suficiente para

una Empresa?

La variedad de productos debe considerarse desde dos puntos de vista, uno mercadotécnico y el otro de

operacionesVentajas Desventajas

MercadotecniaPosibilidad de ofrecer más

opciones a los clientes.

Ofrecer tantos productos

como los competidores.

Ofrecer líneas completas.

Demasiados productos pueden

confundir al cliente por no

distinguir éste los productos

similares.

Difícil capacitación de

vendedores

Publicidad más costosa y

menos enfocada

Puede producir una baja en las

ventas o no aumento de éstas

Operaciones Mayor costo,

Mayor complejidad para

especializar el equipo y la

gente.

El ciclo de vida del producto

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Volumen

de Ventas

Tiempo

IntroducciónLa fase de introducción ocurre justo

después del momento en que un

nuevo producto se introduce en el

mercado. Las ventas están a niveles

bajos porque todavía no hay una

amplia aceptación del producto en el

mercado. La disponibilidad del producto es limitada y

la competencia es limitada o nula.

Si el mercado acepta el producto, las

ventas aumentan rápidamente. La

planificación de la distribución física

es difícil en esta fase de crecimiento.

Sin embargo, la disponibilidad del

producto se extiende también

rápidamente, al acrecentarse el

interés del comprador en el producto

.

Los beneficios aumentan porque

el producto lo conocen los clientes

Crecimiento

La anterior fase de crecimiento

puede ser bastante corta,

seguida de un período más largo

llamado de madurez. El

incremento de las ventas es lento

o se ha estabilizado en un nivel,

los niveles máximos de ventas

.

Se alcanza la mayor rentabilidad que se puede

prolongar con diferentes técnicas de marketing.

Madurez

Llega un momento en que las

ventas decaen (declive o

decadencia), en la mayoría de

los productos por cambios en

la tecnología, la competencia,

o la pérdida de interés por

parte del cliente.

Declive

Con frecuencia los precios bajan y

los beneficios se reducen.

Introducción

•Obtener toda la información

posible.

•Responder con rapidez a los

cambios.

•Consolidar la innovación.

Madurez

•Diferenciación del producto basada

en servicio, calidad.

•Centrarse en segmentos con

mayores posibilidades

Internacionalización.

Crecimiento

•Política adecuada de precios

•Perfeccionamiento del proceso

•Perfeccionamiento del producto

•Potenciar imagen empresa

Declive

•Liderazgo mediante fusiones, etc.

•Segmento c/mejores condiciones

•Cosecha: maximizar efectivo

•Retirada rápida: abandonar

Estrategias

Recomendadas

Distintos modelos del ciclo de

vida

Ciclo-recicloClásicoMadurezestable

Ventas crecientesventas decrecientes

Mercado residual

Penetraciónrápida

Relanzamientossucesivos

TECNICAS EN EL DISEÑO DEL PRODUCTO

Técnicas que se pueden emplear para diseñar un producto:

• Solidez de diseño

• Diseño modular

• Diseño asistido por ordenador o computadora(CAD)

• Fabricación asistida por ordenador (CAM)

• CAE (Ingeniería asistida por ordenador) o tecnología de la realidad virtual.

• Ingeniería de valor

• Diseños ecológicos

• Diseño para la fabricabilidad (DPF) y Diseño para el montaje (DFA) o equipos conjuntos para la ingeniería concurrente

• Solidez del diseño

Pequeñas variaciones que se produzcan en el proceso de producción o en el proceso de montaje no afectan de manera negativa al producto

• Diseño modular

Estandarización por partes. Se

emplea para crear variedad.

Creación de módulos o

submontajes que son

intercambiables y permiten

diferentes combinaciones

El diseño modular

CONCEPTO

• Los productos están formados por una serie de módulos (funcionales que integran un sistema de componentes)

• Se pueden obtener versiones / diferentes productos a partir de combinaciones diversas de estos módulos

FINALIDAD:• Compatibilizar objetivos

divergentes

• Oferta variada para el cliente

• Simplicidad en la producción para conseguir menores costes y mayores economías de escala

• Diseño asistido por ordenador

Actividad de diseño que implique uso de ordenador e informática. Permite facilitar creación y evaluación de nuevos diseños y/o modificar los existentes.

• Fabricación asistida por ordenadorUtilización de programasespecializados en dirigir y controlarlos programas de fabricación.Además de apoyar las operacionesde fabricación.

• CAE (Ingeniería asistida por ordenador o realidad virtual)

Técnica de simulación.

Permite controlar características físicas de un objeto en ordenador.

Evitando producción o pruebas del prototipo.

• Ingeniería de valorProgramas de simplificación•Evitar costes, Dar servicio más sencillo, Mayor fiabilidad, reduce componentes y operaciones individuales para generar producto.Análisis del valor•Cuando el producto ya es un éxito, Producto mejor (pero más barato)

• Diseños ecológicos

Respuesta a cuestiones medio ambientales

Productos reciclables, materiales reciclados, sustancias menos nocivos.

Diseño para la fabricabilidad (DPF) y diseño para el montajeMejorar diseños yespecificaciones durante etapasde investigación, desarrollo yfabricación del producto. Buendiseño, mejores maquinas,procedimientos, herramientas yensamblaje.

• La gestión óptima del diseño de productos es un proceso enriquecedor que no solo nos permite reducir costes, sino que también permite a las empresas a mantenerse en una posición en el mercado competitivo.

• En el diseño del producto se han de tener en cuenta distintas series de aspectos como, funcionalidad, viabilidad, legislaciones, entre otros.

• Dentro del proceso del diseño del producto es de vital importancia la observación. Difícilmente seremos capaces de diseñar, innovar o crear nuevos productos sino observamos el entorno o los productos ya existente.

Conclusiones

• La fase de generación de idea es una de las más importantes dentro del ciclo del diseño del producto, ya que es cuando el producto está siendo concebido

• El concepto del ciclo de vida del producto es una manera útil de analizar el desarrollo de mercado y los productos.

• El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o actividades que dan a esa unidad un valor especifico.

TEMA IV

• ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD 1

481481

¿CUÁL ES LA RAZÓN PRINCIPAL POR LA QUE TRABAJAMOS?

Dinero.

Vida más cómoda.

Desarrollo personal.

Esto equivale a satisfacer nuestras necesidades

482482

Cualquier actividad que realicemos nos convierte en productores de un bien o servicio.

Por esta razón la calidad no significa nada si no tiene relación con alguna actividad.

483483

DESARROLLO DEL CONCEPTO DE CALIDAD

CONCEPTO CLÁSICO O TRADICIONAL.

“ Calidad es el grado de conformidad de un producto con una norma o estándar”

CONCEPTO MODERNO.

“Calidad es el grado en el que un producto satisface las necesidades del consumidor”

486

CONTROL DE CALIDAD DE LAS

COMPRAS

CALIDAD:

Conjunto de atributos que leconfieren a un bien o serviciola capacidad de satisfacernecesidades implícita yexplicitas que el consumidorestá dispuesto a pagar porello

Historia de la calidad total

488

490

ESPECIFICACIÒN DE CALIDAD

Es un parte necesaria para cadatransacción de compras, por loque a la orden de compra sedebe adjuntar una hoja deespecificaciones que facilite lacomprensión de losrequerimientos

Calidad

Especi-

ficaciòn

492

EJEMPLOS DE ESPECIFICACIONES

DE CALIDAD

PUEDEN SER EXPRESADAS EN FORMA DE:

TAMAÑO PESO DIMENSIÒN COLOR CLASE TRABAJO O CUALQUIER OTRO TÈRMINO NECESARIO,

DE MANERA QUE EL PROVEEDOR PROPORCIONE SIN EQUIVOCACIONES LO QUE NECESITA EL COMPRADOR.

493

PROGRAMA EFECTIVO DE

CONTROL DE CALIDAD

TIENE POR OBJETO LO SIGUIENTE:

CALIDAD (consistente en los requerimientos de los bienes comprados)

COSTO MAS BAJO POSIBLE (entrega de lacalidad requerida, en el punto de producción delcomprador, con el mínimo manejo y de supervisión.)

RESPONSABILIDAD (descansa en ciertogrado en todos organización, comprador, vendedor)

495


CONTROL DE CALIDAD

TIENE POR OBJETO LO SIGUIENTE:

DELIMITACIÒN DE

RESPONSABILIDADES (varían de industria a

industria, de compañía a compañía y aún dentro de la propia organización dependiendo de los artículos

involucrados)

EN EL ÁREA DE COMPRAS: estará determinado por la categoría de transmisión de las especificaciones y las negociaciones con los proveedores.

• CENTRARSE EN LA CALIDAD DEL PRODUCTO: La

empresa opta por elaborar un producto que cumple unas

determinadas características.

• IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD: La empresa opta por implantar la calidad en toda la

empresa. En la práctica, se han creado una serie de modelos

que intentan formalizar los aspectos de la gestión de la calidad.

En este sentido, coexisten dos grandes modelos de gestión de

la calidad:

• El módelo ISO 9001

• La gestión de la calidad basada en los criterios de los modelos de

excelencia en la gestión, como son principalmente el modelo

Malcolm Baldrige en Estados Unidos, el modelo Deming en Japón y

el modelo EFQM en Europa, donde la normativa ISO 9001 puede ser

una parte de ellos.

DOS ESTRATEGIAS DE CALIDAD

• Tercera estrategia vinculada a

las dos primeras sería la

certificación tanto del producto

como del sistema de gestión de

la calidad.


• Y una cuarta estaría relacionada con

los premios que puede conseguir una

empresa por implantar un sistema de

gestión de la calidad (por ejemplo el

modelo EFQM).


•

•La estrategia de calidad (entendida como su

aplicación en todos los ámbitos de la empresa)

permite alcanzar por un lado un alto grado de

diferenciación satisfaciendo las necesidades de los

clientes y reforzando la imagen de marca y por otro

reducir costes al evitar errores, pérdidas de tiempo y

mejoras en los procesos de la empresa. Esta

estrategia mejorará la competitividad de la empresa y

le permitirá, a largo plazo, seguir en el negocio.


Modelos de excelencia o

modelos de calidad total• son herramientas necesarias para la

autoevaluación de la empresa.

• Algunos de estos modelos han sido creados y

promocionados por diversos organismos e instituciones

con la intención de que sean seguidos y aplicados por

todas las empresas.

• De hecho, la mayor parte de ellos constituyen el modelo

de referencia para evaluar a los concursantes de

premios nacionales y continentales a la calidad. Puede,

por lo tanto, en la mayor parte de los casos asociarse un

modelo de excelencia con un premio a la calidad.

• El premio Malcolm Baldrige se estableció en

los Estados Unidos en 1987 para reconocer

a las organizaciones estadounidenses sus

logros en materia de calidad.

• Aunque no pueden concursar al premio,

muchas empresas de diversos países,

especialmente americanas, utilizan los

criterios y sistemas de puntuación de este

premio para autoevaluarse.

Eu

rop

ea

n

Fo

un

dat

ion

for

Qu

alit

y

Ma

na

ge

me

nt,

Por lo tanto, al igual que con la certificación, la empresa

puede obtener una serie de reconocimientos que pueden

ser utilizados con fines promocionales.

No obstante, el espíritu de los modelos de excelencia es

diferente al de la certificación. Esta última se basa en el

cumplimiento de mínimos.

Mientras que los modelos de excelencia pretenden

potenciar la mejora de la calidad a través de la

competición y el benchmarking. No hay un mínimo, hay

un camino a través del que se debe seguir avanzando.

• a fines de 1988, con base en el Premio Deming de Japón, el Malcolm Baldridge National

Quality Award de Estados Unidos y la realidad mexicana, Joaquín Peón Escalante, como

director de la Fundación Mexicana para la Calidad Total y apoyado por un grupo de más de

veinticinco empresarios y funcionarios públicos de primer nivel, presentó una propuesta

para la creación del nuevo Premio Nacional de Calidad al entonces Titular del Poder

Ejecutivo, Lic. Carlos Salinas de Gortari, a través de la Secretaría de Comercio y Fomento

Industrial, dirigida entonces por el Dr. Jaime Serra Puche, (ahora Secretaría de Economía,

México).

• El Presidente de la República aceptó la propuesta y el 29 de noviembre de 1989 se publicó

en el Diario Oficial de la Federación un decreto que formalizaba la creación del Premio

Nacional de Calidad de México con la visión de que esta herramienta rigiera las acciones de

mejora continua de los sistemas de las organizaciones. De esta forma, el Premio Nacional de

Calidad de México sería el tercero de su tipo a nivel internacional, pero el primero en incluir

el criterio de Responsabilidad Social, con el objeto de promover el compromiso de los

empresarios con el desarrollo sustentable, el bienestar de su comunidad y la atención a

prioridades de la sociedad.

• El Premio Nacional de Calidad es la máxima distinción organizacional

del país. Casi siempre ha sido entregada por el C. Presidente de la

república a empresas e instituciones que se distinguen por contar con

un modelo de gestión que impulsa desarrollar capacidades diferentes,

difíciles de imitar, y así garantiza su competitividad y sustentabilidad.

Por lo todo lo anterior y por su ética y sentido de responsabilidad social

empresarial, las empresas e instituciones ganadoras representan un

ejemplo a seguir.

• El proceso de evaluación del PNC se realiza con base en el Modelo Nacional para la

Competitividad y el Modelo Nacional para Micro y Pequeñas Empresas, que permiten evaluar

la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le

• El proceso de evaluación del PNC se realiza con base

en el Modelo Nacional para la Competitividad y el

Modelo Nacional para Micro y Pequeñas Empresas,

que permiten evaluar la forma en que la organización

aprovecha las oportunidades y responde a los retos

que le presenta su propio entorno, la administración

del negocio/organización y sus resultados de

desempeño.

MODELO NACIONAL DE COMPETITIVIDAD LOS PRINCIPIOS DEL MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD SON:

LIDERAZGO ESTRATÉGICO LOS LÍDERES DE LAS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS SE CARACTERIZAN POR SU

INTEGRIDAD Y SU CAPACIDAD PARA ENTENDER LOS RETOS DEL ENTORNO, IDENTIFICAROPORTUNIDADES, ESTABLECER ESTRATEGIAS Y PROPUESTAS DE VALOR PARA GENERARVENTAJAS COMPETITIVAS DIFÍCILES DE IMITAR.

LOGRO DE RESULTADOS EL RUMBO ESTRATÉGICO DE LAS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS SE LOGRA MEDIANTE

UNA EJECUCIÓN SUSTENTADA EN EL ALTO DESEMPEÑO Y EL LOGRO DE RESULTADOSBALANCEADOS.

ENFOQUE AL CLIENTE

LAS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS SE CARACTERIZAN POR LA FORMA EN QUE

CONOCEN Y ANTICIPAN LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES, SE ALINEAN A ELLAS YGENERAN VALOR A TRAVÉS DE SU PROPUESTA DE VALOR.

CALIDAD DE LA OPERACIÓN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS SE SUSTENTA EN PROCESOS

DE CALIDAD, ESTRUCTURADOS Y CONFIABLES QUE FACILITAN LA TOMA DE DECISIONESBASADA EN HECHOS PARA IMPULSAR LA MEJORA CONTINUA Y LA INNOVACIÓN.

RESPONSABILIDAD POR LA GENTE

EL CAPITAL HUMANO DE LAS ORGANIZACIONES COMPETITIVAS ES VALORADO Y SUDESARROLLO SE BASA EN EL APRENDIZAJE CONTINUO, EL RESPETO Y EL FACULTAMIENTO,LO QUE FACILITA EL ALTO DESEMPEÑO, EL LOGRO TANTO DE LOS OBJETIVOS DE LAORGANIZACIÓN COMO DE LOS OBJETIVOS PERSONALES, ASEGURANDO CON ELLO LASUSTENTABILIDAD ORGANIZACIOL

509

Impulso a la innovación

Las organizaciones competitivas favorecen una cultura de innovación que se refleja en sus modelos de negocio y administración, lo que les permite diferenciarse en los

mercados y alcanzar la sustentabilidad económica, social y ecológica.

Construcción de Alianzas

Las organizaciones competitivas desarrollan y mantienen alianzas estratégicas con clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen a la generación de valor a través del desarrollo de sus capacidades clave, su crecimiento y sustentabilidad.

Corresponsabilidad Social

El desarrollo sostenido de las organizaciones competitivas se sustenta en un comportamiento ético y de legalidad que refleja un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica, social y ecológica.

511

Canancintra

Concamin

Inadem

Consejo

coordinador

empresarial

http://www.enriquepuerta.com/2012/08/amor-por-lo-gigantesco-2a-parte.html

Porque?

• La región aún sufre por instituciones

débiles, infraestructura pobre, una

ineficiente distribución de los factores

de la producción, competencia

insuficiente y, muy importante, sufre

las brechas en habilidades, tecnología

e innovación que detienen a muchos

países en el avance hacia actividades

de mayor valor agregado

•

• En términos generales, certificar es someter un producto o un servicio a dictamen de un organismo

externo, cuya opinión está avalada por su prestigio, por su acreditación, por pactos con

clientes, o por las tres cosas a la vez.

• La certificación de conformidad se refiere a la acción de atestiguar que el producto o servicio

cumple determinadas normas o especificaciones técnicas, o sea, que es conforme con estas.

En este sentido “Certificación es la actividad consistente en la emisión de documentos que

atestigüen que un producto o servicio se ajusta a normas técnicas determinadas”.

• Se debe distinguir entre certificaciones obligatorias y certificaciones voluntarias.

• Certificación voluntaria: es la que solicita voluntariamente el fabricante o suministrador para

demostrar e informar al consumidor que su producto o servicio posee ciertas cualidades que

han sido certificadas por un organismo independiente de acuerdo con una norma

convencional.

• Certificación obligatoria: es necesaria para ciertos productos y servicios que se encuentran

regulados en un texto legal. Los productos cuya certificación es obligatoria suelen tener

cualidades intrínsecas que los convierten potencialmente peligrosos para la salud, la seguridad

o el medio ambiente.

• Para que la certificación sea obligatoria deben darse dos condiciones en el producto:

• Que sea potencialmente peligroso para la salud, seguridad, el medio ambiente, etc.

• Que se encuentre reglamentado por un texto legal donde se requiera la certificación como

medio para verificar la conformidad del producto.

520

Si otros Departamentostienen la responsabilidad deoriginar la especificación decalidad de la compra, tienenla responsabilidad detransmitir esa especificaciónal Departamento de Comprasjunto con la Requisición


CONTROL DE CALIDAD

Laboratorios de ensayo y calibración

521

522

Este laboratorio seencarga de la realizaciónde pruebas analíticastotalmenteestandarizadas, las cualestienen como fin brindar elapoyo suficiente a lasdiversas instanciasproductivas para instalar ymantener programas decontrol de calidad de losprocesos, productos oservicios que ofrecen,

así como para el manejoadecuado de los deshechosque generan dichas

actividades.

Irapuato, Guanajuato.-A 30 años de suinauguración enIrapuato, losLaboratorios dePruebas de Equipos yMateriales (LAPEM)"Ing. Salvador CisnerosChávez" son un orgullopara la ciudad, ya queson un ejemplo aseguir en estándaresde calidad altos ycompetitividad, ademásque generaaproximadamente 500empleo 523

lapem

Entre los logros que ha tenido es el PremioNacional de Calidad entregado en 2010 y en laedición 2008, que fueron entregados por elpresidente de la República Felipe CalderónHinojosa.

Después se recibió el galardón Premio a laCalidad Iberoamericano que se celebró lareunión cumbre de los jefes de Estado en Mardel Plata, Argentina.

El ultimo premio -entre otros muchos- fue elPerformance Global Awards, de grandesempeño que será entregado en el mes deoctubre en Singapur. 524

525525

MALENTENDIDOS DEL CONCEPTO DE CALIDAD

LA CALIDAD ES UN LUJO, LA CALIDAD CUESTA.

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD SE CONTRAPONEN.

LA CALIDAD ES UNA MODA.

526526

HACER LAS COSA BIEN DESDE LA PRIMERA VEZ.

LA CALIDAD SE CONSTRUYE, SE HACE CON EL TRABAJO QUE DESARROLLAMOS Y NO LA DA LA VERIFICACIÓN FINAL DEL PRODUCTO.

EL SIGUIENTE PROCESO ES NUESTRO CLIENTE.

PRINCIPIOS PARA EVITAR LOS COSTOS POR MALA CALIDAD

CALIDAD ES EL RESULTADO DE UNA ACTIVIDAD

528528

CONTROL DE CALIDAD

PARA ASEGURAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS.

ENFOQUE DE DETECCIÓN Y CORRECCIÓN DE ERRORES. (Inspección Final)

ENFOQUE DE PREVENCIÓN DEL ERROR.

(Control de Proceso)

529529

DOS COSAS QUE HACER CON LA CALIDAD

CONTROLARLA (Calidad constante)

MEJORARLA (Innovación, reducción de costos)

LA FALTA DE CONCIENCIA POR LA CALIDAD NOS AFECTA A TODOS

530530

EL COSTO DE LA MALA CALIDAD

• SURGE EN LOS AÑOS 50´S.

Antes de esta fecha los costos no estaban orientados a la función de calidad

• ES EL COSTO POR NO HACE LAS COSAS BIEN.

(Representan entre el 20% y 40% de las ventas)

• GENERALMENTE NO SE CALCULA PARA LA DETERMINACIÓN DEL MARGEN DE UTILIDAD.

532532

CLASIFICACÓN DE LOS COSTOS DE LA BAJA CALIDAD

COSTOS DE CONTROL COSTOS POR FALLAS DE CONTROL

PREVENCIÓN

PLANEAR LA CALIDAD

ANÁLSIS Y PLANEACIÓN DE CONTROL DE PROCESOS

EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

CAPACITACIÓN

FALLAS INTERNAS

DESPERDICIO DE MATERIALES

RETRABAJO

TIEMPO OCIOSO

REPARACIONES NO PLANEADAS DE MÁQUINAS

EVALUACIÓN

INSPECCIONES Y PRUEBAS

MANTENIMIENTO A EQUIPO DE INSPECCIÓN

AUDITORÍAS A PROCEDIMIENTOS

FALLAS EXtERNAS

COSTO POR QUEJAS Y DEVOLUCIONES

REEMPLAZO O REPARACIÓN POR GARANTÍA

GASTOS LEGALES POR DEMANDAS

533

CÁLCULO DE LOS COSTOS DE CALIDAD

. Costos de Control

Prevención X

Evaluación Y

Costos Consecuenciales

Fallas Internas Z

Fallas Externas M

COSTO TOTAL DE CALIDAD SUMA

534534

UN INDICADOR DEL COSTODE CALIDAD

ÍNDICE CON BASE EN LAS VENTAS

= Costo Total de Calidad / Ventas

535535

¿CUÁL ES EL ÓPTIMO PARA LOS COSTOS DE CALIDAD?

PARA LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS

“15% de las ventas, variando del 5 al 35% dependiendo de la complejidad del producto”

PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

“30% de los gastos de operación, variando del 25 al 40% según la

complejidad del servicio”

536536

Las personas están condicionadas a creer que el error

es inevitable; por lo tanto, no solo lo aceptan, sino que

están esperándolo. No nos molesta cometer unos

cuantos errores en nuestro trabajo... es de humanos

errar.

Todos tenemos nuestros propios estándares en

nuestra vida empresarial o académica, nuestros

propios puntos en los cuales los errores empiezan a

incomodarnos.

Resulta bueno obtener un 10 en la escuela, pero

pudiera ser suficiente pasar con un 6.

537

Lean Manufacturing promueve un ambiente de mejora continua, siempre velando por la satisfacción del cliente. La filosofía Lean nos amina a buscar el despilfarro en los procesos y eliminarlo: sobreproducción, inventarios innecesarios, sobreprocesamiento, retrabajo, transporte, movimientos y esperas.

Lean Manufacturing promueve un ambiente de mejora continua,siempre velando por la satisfacción del cliente. La filosofía Lean nosamina a buscar el despilfarro en los procesos y eliminarlo:sobreproducción, inventarios innecesarios, sobreprocesamiento,retrabajo, transporte, movimientos y esperas.

538538

PROGRAMA DE CERO DEFECTOS

“Cero defectos es una norma de desempeño.

Es el estándar del artesano,

independientemente de su responsabilidad...

El tema de cero defectos es hacerlo

bien desde la primera vez, lo que significa concentrarse en evitar defectos, más que

simplemente localizarlos y corregirlos.

539

• El principio de Cero-Defectos nosdice que:

• no debemos aceptar undefecto

• no debemos entregar undefecto

• no debemos producir undefecto

• todo defecto detectado deberesolverse de inmediato

540

¿Qué es Poka-Yoke? Poka-Yoke

es unaherramientaprocedente deJapón quesignifica “aprueba deerrores”.

541jidoka

El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque humano”).

542

Jidoka automatización con toque humano

543

SupermercadoLocal para almacenar los componentes de abastecimiento de las líneas, de forma que su utilización sea más ergonómica.

http://www.4lean.net/cms/index.php?option=com_content&view=article&id=70&Itemid=188&lang=es

544

Bordo de LíneaEstructuras creadas para el abastecimiento de lospuestos de trabajo. En la búsqueda de mejorsolución para un bordo de línea y las grancondiciones es su adecuación al proceso y laergonomía, lo que garante un uso ilimitada deestructuras.

545

Mizusumashi - Tren LogísticoEl tren logístico efectúa el transporte delos componentes entre el almacén (orecepción de material) y el supermercado,y entre el supermercado y el bordo delínea.

546

El concepto Genchi Genbutsudescribe cómo el únicomedio de comprender enprofundidad una situación es“ir y ver”.

Dicen los japoneses: “Piensey hable en base ainformación y datos quehaya verificadopersonalmente”.

Consecuencia inmediata: tepodrás responsabilizar de lainformación que trasmita

547

Kanban es un sistema de requisición de material. Una señalización kanban es colocada en un determinado nivel de stock que origina una nueva requisición.

548

Kaizen es una palabra de origen japonesa ysignifica cambiar para mejor, en la vida en general.El Japón, en los años 50, comenzó un proceso derenovación de la industria, y de esta renovaciónnació el concepto de mejoría continua, de laempresa y también del trabajador que trabaja enella

552

5 s .-se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral

556

La TQM está orientada a crear conciencia de calidad entodos los procesos de organización y ha sido ampliamenteutilizada en todos los sectores, desde la manufactura a laeducación, el gobierno y las industrias de servicios.

Se le denomina «total» porque concierne a la organizaciónde la empresa globalmente considerada y a las personas quetrabajan en ella.

557

la desviación estándar es simplemente el "promedio" o variación esperada con respecto a la media aritmética.

558

El poder de Seis Sigma aplicado aentornos de fabricación.

El lugar donde desarrollan todo supotencial las técnicas de análisisestadístico, las herramientas delKaizen (mejoras evaluables yevidentes en el lugar de trabajo), yel Control Estadístico de Procesos,coordinadas y reguladas dentro delproceso DMAIC.

563

por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.

La certificación internacional sirve para demostrar que quien la recibe es experto en competencias en técnicas de solución a problemas e intervención de procesos.

REDUCCION DE INVENTARIOS

SISTEMA PULL

MINIMIZAR LOS TIEMPOS DE PREPARACION

VELOCIDAD OPTIMA DE LA PRODUCCION

OPTIMIZACION DE LA DISTRIBUCION DE PLANTA

TAMAÑO D LOTES PEQUEÑOS

ELEMENTOS DEL JUSTO A TIEMPO

Del cliente al fabricante

568

REQUISITOS DEL SISTEMA DE CALIDAD ISO

9001

ISO 9002 ISO 9003

Responsabilidad de la dirección 4.1 4.1 4.1

Sistema de la calidad 4.2 4.2 4.2

Revisión del contrato 4.3 4.3 4.3

Control del diseño 4.4 - -

Control de la documentación y de los datos 4.5 4.5 4.5

Compras 4.6 4.6 -

Control delos productos suministrados por el cliente 4.7 4.7 4.7

Identificación y trazabilidad de los productos 4.8 4.8 4.8

Control de los procesos 4.9 4.9 -

Inspección y ensayo 4.10 4.10 4.10

Control de los equipos de inspección, medición y ensayo 4.11 4.11 4.11

Estado de la inspección y ensayo 4.12 4.12 4.12

Control de productos no conformes 4.13 4.13 4.13

Acciones correctoras y preventivas 4.14 4.14 4.14

Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación

y entrega

4.15 4.15 4.15

Control de los registros de calidad 4.16 4.16 4.16

Auditoria interna de la calidad 4.17 4.17 4.17

Formación 4.18 4.18 4.18

Servicio posventa 4.19 4.18 -

Técnicas estadísticas 4.20 4.20 4.20

569569

La mayor parte del error humano está causadopor falta de atención y no por falta deconocimientos. Se crea la falta de atencióncuando suponemos que el error es inevitable.

Si pensamos en esto con cuidado, y noscomprometemos nosotros mismos a hacer unesfuerzo consciente y constante por hacernuestro trabajo correctamente desde la primeravez,

habremos dado un paso gigantesco hacia laeliminación del desperdicio por retrabajo,desecho y reparación que incrementan los costosy reducen las oportunidades individuales”.

570570

LA CALIDAD POR LO TANTO NO CUESTA.... LO QUE

CUESTA ES NO HACER LAS COSAS CON CALIDAD.

571

¿QUE ES UN PROGRAMA DE CONTROL DE LA

CALIDAD?

Es el sistema de gestión para dirigir y controlar una

organización con respecto a la calidad (ISO

9000:2000).

•Es el conjunto de elementos interrelacionados de la

organización que trabajan coordinados para

establecer y lograr el cumplimiento de la política de

calidad y los objetivos de calidad,

•Generando consistentemente productos y servicios

que satisfagan las necesidades y expectativas de

sus clientes.

572

Normas ISO:9000-/Calidad

ISO 9000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ISO 9000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO

ISO 9001 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - REQUISITOS

ISO 9004 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO

ISO 10011 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - DIRECTRICES PARA AUDITORÍAS

[ISO 19011] SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD - AUDITORIA DE CALIDAD

ISO 8402 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - GESTIÓN DE LA CALIDAD

ISO 10011:SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

http://es.wikipedia.org/wiki/ISO_9000



http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=ISO_9004&action=edit&redlink=1


http://es.wikipedia.org/wiki/Usuario_Discusi%C3%B3n:Jigs61


573

De los productos o servicios que le suministremos, esasatisfacción la va a buscar en la Calidad, o lo que es lomismo en:

Las características y los requisitos (Satisfacción de su función).

La entrega a tiempo(Satisfacción de tenerlo cuando lo necesita).

El precio(Satisfacción de poderlo adquirir).

Requisitos del Cliente

574

PROGRAMA

DE CONTROL DE LA CALIDAD

Prevenir la ocurrencia de

problemas.

Detectarlos cuando ocurran.

Identificar la causa.

Eliminar la Causa.

Dime lo que haces.

Haz lo que dices.

Registra lo que dices.

Verifica lo que hiciste.

Actúa sobre la diferencia

PROGRAMA DE CONTROL DE

CALIDAD

575

PROGRAMA DE CONTROL DE

CALIDAD

“Proveer confianza, como resultado de

demostrar, en el producto y/o servicio

la conformidad con los requisitos

establecidos”

Evidenciar

576

ISO 9004: 2000

PRINCIPIOS DEL PROGRAMA DE GESTIÒN DE LA

CALIDAD

DIRECTRICES PARA MEJORA DEL DESEMPEÑO

577

1 ORGANIZACIÓN ENFOCADA A LOS CLIENTES

2 LIDERAZGO

3 COMPROMISO DEL PERSONAL

4 ENFOQUE DE PROCESOS

5 ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA GESTIÓN

6 MEJORA CONTINUA

7 DECISIONES BASADAS EN HECHOS

8 RELACIONES DE MUTUO BENEFICIO CON

PROVEEDORES

Principios de Gestión de la calidad

578

1. Organización enfocada a los clientes

Las Organizaciones dependen de los

clientes, estas deberían comprender sus

necesidades actuales y futuras.

El éxito es superar las expectativas del

cliente.

CLIENTE

579

2. LIDERAZGO

Los líderes establecen la unidad de

propósito y la orientación de la Organización.

Los líderes deberían crear y mantener un

ambiente interno, donde el personal logre

involucrarse en el logro de los objetivos de la

Organización.

580

3. COMPROMISO DEL PERSONAL

El personal en todos los niveles es la

esencia de la Organización.

Un Personal comprometido posibilita que

sus habilidades y competencia sean

utilizadas en beneficio de la Organización.

582

4. ENFOQUE DE PROCESOS

Los resultados deseados son alcanzados

más eficientemente si las actividades y

recursos se gestionan como procesos.

583

5. Enfoque de PROGRAMA DE CALIDAD

Identificar las actividades, procesos y su

interrelación dentro de la Organización.

Cumplir con el concepto de Sinergia.

584

6. MEJORA CONTINUA

Las Mejora Continua del desempeño de la

Organización debe ser un objetivo

permanente de ésta.

585

7. DECISIONES BASADAS EN HECHOS

Las decisiones eficaces se basan en el

análisis de los datos y la información.

586

8. RELACIONES DE MUTUO BENEFICIO CON

LOS PROVEEDORES

Los Proveedores y las Organizaciones son

interdependientes, se puede crear una red

de mayor valor agregado.

587

Producto

Adquirido

Insumos

Salidas

Producto

Terminado

PROVEEDORES ORGANIZACIÓN

( Procesos )CLIENTES

MODELO DEL PROCESO

DE UNA ORGANIZACION

•Hardware

•Software

•Materiales

procesados

•Servicio

588

Requisitos para el Producto

Requisitos para el Sistema de Calidad

Propios de cada producto

Genéricos y aplicables a cualquier organización

• Cliente

• Organización

• Normas obligatorias

• Elementos del sistema

• Procesos Necesarios

• Características operativas

Normas para

Sistemas de Calidad

• Especificaciones de producto.

• Especificaciones de proceso.

• Otras especificaciones técnicas.

• Acuerdos contractuales.

• Requisitos reglamentarios.

Determinados por: Están contenidos en:

Especifican: Están contenidos en:

589

RASTREABILIDAD

http://www.dipolerfid.es/Trazabilidad/Normativas-Estandares.aspx

592http://www.dipolerfid.es/Trazabilidad/Normativas-Estandares.aspx

Beneficios de utilizar Estándares de Trazabilidad

Seguir las normativas globalizadas de trazabilidad le proporcionará las siguientes ventajas:

Están basadas en prácticas comerciales ya existentes, no hace falta inventar nada nuevo

Utilizan un lenguaje común a lo largo de más de 140 países

Proporcionan una visión global de la cadena de suministro

Se establece una relación global y al mismo tiempo independiente de los otros "partners de la cadena

Es flexible e independiente del sector, incluso intercambiandose entre sectores diferentes

Están diseñados para poder cumplir con las leyes y normativas de cada país, y globales

Le permitirán pasar las auditorías de trazabilidad sin ninguna dificultad

Muchos otros beneficios se obtiene de ello, y más cuando se trabaja la trazabilidad interna, lo que implica que la optimización de procesos y la visibilidad le permitirán tomar decisión en tiempo real y minimizando riesgo

594

595

RASTREBILIDAD

BIENES DEFECTUOSOS:

RECHAZO DE EMBARQUES

RETRASO DE PRODUCCIÒN RESULTANTE

MANEJO EXTRA DE RECHAZO O REMPLAZOS

CALIDAD INFERIOR DE LOS ARTÌCULOSTERMINADOS HECHOS DE O CONCOMPONENTES DE BAJA CALIDAD

TIEMPO INCREMENTADO DE PRODUCIÒN ENLA PLANTA DEL COMPRADOR

(TRAZABILIDAD NORMA ISO 8042)

596

PROGRAMA DE CALIDADModelo de Procesos

ISO 9001:2000

Clientes

Medición,

análisis y

mejora

Gestión de los

recursos

RequerimientosEntradas

Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad

Producto

Clientes

Satisfacción

Responsabilidad

de la dirección

Salidas

¡

Realización

del producto

597

PROGRAMA DE CALIDAD

OTROS

DEPARTAMENTOS

DEPARTAMENTO

DE

RECIBO

DEPARTAMENTO

DE

COMPRAS

INGENIERÌA

DE

PRODUCCIÒN

INGENIERÌA

DEPARTAMENTO

DE

CALIDAD

598

COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

La Alta Dirección debe tener compromiso con

el Sistema de Gestión de la Calidad y su mejora

continua

a) Comunicando a la organización la importancia del cumplimiento de los

requisitos

b) Estableciendo su Política de Calidad

c) Estableciendo sus objetivos de Calidad

d) Revisar el Sistema de Calidad

e) Proporcionado los recursos Adecuados

600

POLÍTICA DE LA CALIDAD

La Alta Dirección debe asegurar que la política de la Calidad:

LAS ADMINISTRACIONES PORTUARIAS INTEGRALES, SE

COMPROMETEN A GESTIONAR Y LOGRAR EL DESARROLLO DEL

PUERTO;

PROMOVIENDO EL USO, APROVECHAMIENTO Y EXPLOTACIÓN DE LOS

INSTALACIONES DEL GOBIERNO FEDERAL UBICADAS EN EL RECINTO.

CONSTRUYENDO OBRAS, TERMINALES, MARINAS, INSTALACIONES Y

SERVICIOS PORTUARIOS, ASÍ COMO PROPORCIONANDO LOS

RECURSOS NECESARIOS, INFRAESTRUCTURA EFECTIVA Y SEGURA.

SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES, A

TRAVÉS DE LA SUPERVISIÓN DE LOS SERVICIOS CESIONADOS Y

BRINDANDO UN EFICAZ SERVICIO ADMINISTRATIVO, A TRAVÉS DE LA

MEJORA CONTINUA DE NUESTROS PROCESOS Y DE LA

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD NMX-CC-

9001-IMNC-2000 / ISO-9001:2000

601

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

• PROVISIÓN DE

RECURSOS

• RECURSOS HUMANOS

• INFRAESTRUCTURA

• AMBIENTE DE TRABAJO

ISO NOS SOLICITA QUE DETERMINEMOS

LOS RECURSOS NECESARIOS PARA

OPERAR CON CALIDAD Y DE ESA MANERA

SERÁ MÁS PROBABLE LOGRAR LA

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

602

MEDICIONES, ANÁLISIS Y MEJORA

Nos pide que establezcamos procesos de inspección y supervisión para demostrar

en todo momento la conformidad del servicio, del sistema de gestión y de la

mejora continua

SUPERVISIÓN Y MEDICIÓNSATISFACCIÓN DEL CLIENTEAUDITORIA INTERNASUPERVISIÓN DE PROCESOSINSPECCIÓN DE SERVICIO

CONTROL DE SERVICIO NO CONFORME

ANÁLISIS DE DATOS

MEJORAMEJORA CONTINUAACCIONES CORRECTIVASACCIONES PREVENTIVAS

603

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

• Planificación de la Realización del producto

•Procesos Relacionados con los Clientes

•Diseño y Desarrollo

•Compras

•Prestación del Servicio

•Control de Equipos

604

HERRAMIENTAS

605

1.- LISTAS DE VERIFICACIÓN

Primer paso en el análisis de problemas de calidad

Es un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con que se presentan las características de un producto/servicio relacionadas con la calidad

Defectos del interior del techo

Tipo de defecto Recuento Total

a.- Rasgadura de la tela 4

b.- Decoloración de la tela 3

c.- Rotura del tablero de fibra 36

d.- Bordes dehilachados 7

Total 50

606

2.- HISTOGRAMAS Y GRÁFICOS DE BARRA

El histograma resume los datos medidos sobre una escala continua

Muestra la distribución de frecuencia de una característica: media y dispersión

Los diagrama de barrasrepresenta la frecuenciacon que se presenta lascaracterísticas que suelenmedirse por un “sí” o “no”

0

5

10

15

20

25

Primero Segundo Tercero

Turno

Nro

de

ta

ble

ro

s d

e f

ibra

ro

to

s

607

3.- GRÁFICAS DE PARETO

Los factores se representan a lo largo del eje x en forma decreciente

La curva de frecuencia indica los pocos factores vitales que requieren atención







Total 50

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4

Tipo de defecto

Nro

de

de

fecto

s

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Rotura del tablero de fibra

Bordes dehilachados

Rasgadura de la tela

Decoloración

608

4.- DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN

Es unarepresentación gráfica dedos variablesquemuestrancómo serelacionanentre sí

Se utilizaparaconfirmar onegar lasospecha

609

5.- DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO

Muestra las vinculaciones entre un problema de calidad y sus posibles causas

Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios

El proceso se inicia clasificando las causas por las categorías de influencia más importantes:

• personal

• equipos

• materiales

• métodos

610

5.- DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO

Roturasdel tablero

de fibra

PersonasMateriales

ProcesoOtras

Fuera de especificación

No disponibles

Capacitación

Ausentismo

Comunicación

Humedad

Cambios de horario

Mantenimiento de máquinas

Velocidad de las máquinas

Preparación incorrecta

611

6.- GRÁFICAS

Representación de datos en diferentes formatos visuales

612

RECOLECCIÓN DE DATOS

Paso 1 : lista verificación de defectos







Total 50

Paso 2 : Gráfica de Pareto

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4

Tipo de defecto

Nro

de

de

fecto

s

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Paso 3: Diagrama causa efecto

sospecha por falta capacitación

Paso 4: Se reorganizaron informes por

turnos y se verifica mayor cantidad

de defectos en el segundo turno 0

5

10

15

20

25

Primero Segundo Tercero

Turno

Nro

de

ta

ble

ros

de

fib

ra

roto

s

Paso 5: la investigación ulterior reveló

que no se aplicaban los procedimientos

apropiados

613

ISO

9000

Serie de estándares internacionales

para la gest ión y el aseguramiento

de la CALIDAD

Complementan los estándares

de productos

Se refieren a qué debe hacerse,

no el camino o la tecnología para

lograrlo

Normas ISO 9000

614

ISO

9000

Publicadas en 1987 por

ISO (International Organization for Standarization )

Objet ivos :

promover la estandarización para

facilitar el intercambio de bienes

y servicios a nivel mundial

facilitar cooperación en actividades

económicas, intelectuales, científicas

y tecnológicas.

Objetivos de las Normas ISO 9000

615

ISO

9000

Una Organización acreditada cert ifica

que:

" el Sistema de Calidad, tal como ha sido

documentado e implementado: sat isface

los requerimientos de la Norma ISO 9000

que corresponde a su act iv idad

CERTIFICACION

Certificación según normas

616

Nivel deSatisfacción

Comunidad

Personal Clientes

Accionistas Proveedores

Integración de Necesidades

La calidad en la cadena logística

Costes de

calidad

Prevención

Control

Externos

Política de calidad

Formación

Programas de mejora

Verificación en aprovisionamiento

Inspecciones y ensayos

Personal

Reclamaciones

Devoluciones

Reparaciones de garantía

Responsabilidad por fallos

6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS III

6. IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS IV

DOCUMENTAR EL PROCESO

621

ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO

Si “una imagen vale

más que mil

palabras, un

diagrama vale más

que mil

procedimientos"

DIAGRAMA DE FLUJO

Método que describe gráficamente un

proceso mediante símbolos,

demostrando las actividades y su secuencia en el

proceso.

Actividades

Decisión

Fin

Inicio

administracion estrategica de operaciones bienes y servicio primera parte

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