administraciÓn del talento humano en la instituciÓn educativa

MÓDULO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ING.COM. CARLOS MANUEL MASSUH VILLAVICENCIO MSC.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1

CONTENIDO

1 OBJETIVOS ............................................................................................................... 4

2 LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA UNA ORGANIZACIÓN “DE, PARA Y CON

LAS PERSONAS”. ............................................................................................................. 5

2.1 LA ORGANIZACIÓN ........................................................................................ 5

2.2 LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA EN LA ORGANIZACIÓN ...................... 6

2.3 DISEÑO EFICIENTE DE LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA. ................... 7

2.4 LAS PERSONAS ................................................................................................ 9

2.5 LA MOTIVACIÓN HUMANA........................................................................ 11

2.5.1 PROCESO DE LA MOTIVACIÓN .................................................................. 11

2.5.2 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN .................................................................... 12

2.6 BASES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL ...................................... 16

2.6.1 CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS ................................................... 17

2.6.2 HABILIDADES INDIVIDUALES .......................................................... 17

2.7 LA COMUNICACIÓN ..................................................................................... 18

2.7.1 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN ........................................................ 18

2.7.2 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN ......................................................... 19

2.7.3 DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN .......................................................... 20

2.7.4 CADENA DE RUMORES: UN CANAL DE COMUNICACIÓN INFORMAL ....... 20

3 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DENTRO

DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA. .......................................................................... 22

3.1 SISTEMA ......................................................................................................... 22

3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS: .................................................. 22

3.3 TIPOS DE SISTEMAS: .................................................................................... 23

3.4 SISTEMA ABIERTO ....................................................................................... 24

3.5 LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA COMO SISTEMA ABIERTO ............ 25

3.6 ESTILO DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ......... 27

3.6.1 LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR.............................................. 27

3.6.2 LA TEORÍA Z ............................................................................................... 28

3.7 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE LAS ORGANIZACIONES HUMANAS .............. 29

3.8 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 30

3.9 LA ARH, COMO PROCESO .................................................................................. 33

4 LA PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS. ..................................................... 38


4.1 NECESIDADES DE PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN. ....................................... 38

4.2 PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS .................................................... 38

4.3 RECLUTAMIENTO. ............................................................................................. 39

4.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO ....................................................................... 40

4.3.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO DE PERSONAL ............................................... 40

4.4 PROCESO DE SELECCIÓN ................................................................................... 42

4.4.1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES................................................ 43

4.4.2 PRUEBAS DE IDONEIDAD .......................................................................... 43

4.4.3 DEMOSTRACIÓN PRÁCTICA Y ENFOQUE RACIONAL ................................. 44

4.4.4 INSTRUMENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES ................... 44

4.4.5 ENTREVISTA DE SELECCIÓN....................................................................... 44

4.4.6 EL PROCESO DE ENTREVISTA .................................................................... 46

4.4.7 VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS ................................................. 48

4.4.8 EXAMEN MÉDICO ...................................................................................... 48

4.4.9 RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN ..................................................... 48

5 LOS CARGOS EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA LA APLICACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS ................................................................................................. 53

Los procesos de aplicación de personas incluyen los primeros pasos en la organización, el

diseño y el análisis de cargos y la evaluación de desempeño. .......................................... 53

5.1 LA SOCIALIZACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN ......................................... 53

5.2 DISEÑO DE CARGOS .................................................................................... 55

5.3 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS. ................................................ 55

6 LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL. .............................................................................. 63

6.1 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. ............................. 63

6.2 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. ...................................... 64

6.2.1 MÉTODO DE LAS ESCALAS GRÁFICAS ........................................................ 64

6.2.2 MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA. ............................................................ 65

6.2.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO ................................................. 66

6.2.4 MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS .......................................................... 68

6.2.5 MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES ................................................. 69

7 EL MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS. ......................................... 71

7.1 ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS. ............................................................ 71

7.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS ................................. 74


7.3 EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS ...................................... 75

7.3.1 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS .................................................. 76

7.3.2 POLÍTICA SALARIAL .................................................................................... 89

7.3.3 NUEVOS ENFOQUES DE REMUNERACIÓN ................................................ 90

7.4 PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES ..................................................................... 91

7.4.1 ORÍGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES .................................... 91

7.4.2 TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES ..................................................... 92

7.4.3 COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES .................. 95

7.4.4 CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS Y

BENEFICIOS SOCIALES ....................................................................................... 95

7.4.5 OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES .................................. 97

7.5 HIGIENE Y SEGURIDAD. ............................................................................. 99

7.5.1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 99

7.5.2 LIMPIEZA ................................................................................................... 99

7.5.3 AGUA POTABLE E HIGIENE ...................................................................... 100

7.5.4 LIMPIEZA Y CONSERVACIÓN ................................................................... 100

7.5.5 CALIDAD E INTENSIDAD DE LA LUZ ......................................................... 101

7.5.6 VENTILACIÓN, CALEFACCIÓN Y REFRIGERACIÓN .................................... 103

7.5.7 COLOR ..................................................................................................... 104

7.5.8 RUIDO ...................................................................................................... 105

7.5.9 EL LUGAR DE TRABAJO: ESPACIO Y ASIENTOS ........................................ 106

7.5.10 PREVENCIÓN DE ACCIDENTES ................................................................. 107

7.5.11 PREVENCIÓN DE INCENDIOS ................................................................... 108

7.5.12 NUTRICIÓN .............................................................................................. 108

7.6 RELACIONES LABORALES. ...................................................................... 109

8 EL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. .............................................. 110

8.1 EL ENTRENAMIENTO................................................................................. 110

8.2 OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) ................. 111

9 EL CONTROL DEL RECURSO HUMANO ......................................................... 113

10 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 114


1 OBJETIVOS

Dotar a La gerencia de La capacidad de utilizar eficientemente

todas Las herramientas que Le ofrece la ADMINISTRACIÓN

DE RECURSOS HUMANOS. (ARH)

Desarrollar políticas que orienten la gestión de la

administración de tos recursos humanos en la organización.

Conocer los procedimientos básicos de los principales

subsistemas de la ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS.

Conocer el funcionamiento de un sistema de escalafón,

interrelacionando los diferentes subsistemas de la

Administración de Recursos Humanos, bajo principios,

objetivos y normas preestablecidos.

Adquirir la capacidad de aprovechar las ventajas que ofrecen

los subsistemas básicos de la administración de recursos

humanos, en la gestión diaria de una organización.


2 LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA UNA ORGANIZACIÓN

“DE, PARA Y CON LAS PERSONAS”.

2.1 LA ORGANIZACIÓN

Una organización es un conjunto de

elementos, compuesto

principalmente por personas, que

actúan e interactúan entre sí bajo

una estructura pensada y diseñada

para que los recursos humanos,

financieros, físicos, de información

y otros, de forma coordinada,

ordenada y regulada por un

conjunto de normas, logren

determinados fines, los cuales

pueden ser de lucro o no1

La unidad educativa es una

organización que sobretodo está

conformada por personas que dentro

de la entidad crecen en medida que esta crece: más docentes, personal administrativo y de

servicio, más niveles jerárquicos; lo que produce un distanciamiento gradual entre el

personal y los directivos, con sus objetivos y filosofía institucional. Las grandes

organizaciones (medianas también) son llamadas organizaciones complejas.

Entonces las organizaciones de educación sean escuelas grandes, unidades educativas,

escuelas técnicas, academias o de educación superior están conformadas por personas y a

medida de su crecimiento deben afrontar la diferencia de los objetivos del personal y los

objetivos organizacionales. Diferencias que deben ser unificadas en pro de la misión y

visión de la empresa educativa y de los intereses del estado ecuatoriano.

Los miembros de una organización son:

Los gerentes y empleados: Directivos, docentes, personal administrativo y de

servicio.

Los proveedores: Dependencias estatales, insumos, servicios básicos, tecnologías,

bar y cafetería, librerías, centros de investigación, empresas privadas con interés,

etc…

Clientes y usuarios: Familias, estudiantes, oyentes, pasantes, becados, etc…

El gobierno: Ministerio de Educación, Gobiernos Locales, Entidades Culturales y

Deportivas, etc…

La sociedad

1 http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-organizacion.html


LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS

2.2 LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

Los conceptos de eficacia y eficiencia son vitales en toda organización, también en la

educativa. Antes de relacionar ambos conceptos debemos distinguir la diferencia

existente entre ellos:

Eficacia, (virtud, actividad, fuerza y poder) trata de hacer las cosas lo mejor

posible y aquí es donde entran en juego aspectos creativos, fuerza y dinamismo

de los valores de la Dirección.

Eficiencia, (virtud para hacer una cosa / acción con que se muestra) está

vinculada a las cualidades técnicas de organización y administración de la misma.

La integración de estos dos conceptos requiere un equipo compuesto por personas con

talento y experiencia. En definitiva:

La eficacia trata de conseguir los resultados.

La eficiencia trata de la utilización de los recursos de la organización en el

máximo de su capacidad.

Con respecto a la entidad educativa, la eficacia administrativa estaría enmarcada en:

1. Capacidad de los directivos para encontrar docentes y personal adecuado.

2. Elevados nivel de moral de los empleados.

3. Bajos niveles de rotación de personal y ausentismo.

4. Buenas relaciones interpersonales.

5. Buenas relaciones entre áreas.

6. Percepción respecto a los objetivos institucionales y nacionales.

7. Utilización adecuada de la fuerza laboral calificada.

8. Adaptación al ambiente externo.

OR

GA

NIZ

AC

ION

ES C

OM

PLE

JAS

Complejidad

Anonimato

Rutinas estandarizadas

Estructuras personalizadas no oficiales

Tendecia a la especialización y la proliferación de funciones

Tamaño


2.3 DISEÑO EFICIENTE DE LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA.

Las organizaciones, como forma típica de estructurarse la sociedad en la actualidad,

tienen el reto de cambiar para dar respuestas a las demandas que el nuevo entorno impone

a la sociedad. Por tanto, si el contexto donde se ubica la Institución se modifica, deben ser

capaces de cambiar para continuar cumpliendo su misión.

Para el diseño de la institución educativa desde la orientación del concepto de marketing

hay que tener en cuenta un plan integral operativo que consiste en sumar a las de las 4 Ps

tradicionales del marketing: Precio, Plaza, Producto y Promoción, otras 3 llamadas

Personal, Proceso y evidencia física (Phisycal Evidence). Pérez considera:

La optimización de cada una de estas siete Ps es posible para toda la organización

social que busque ser mejor y ofrecer ventajas competitivas y comparativas. La

mezcla de marketing está al alcance de todos los directivos de las organizaciones sin

fines de lucro y no es privativo del sector privado.2

Es decir además de la mezcla tradicional del marketing, la institución educativa

debe tener:

Gente (personas)

Estructura ( presencia física, infraestructura y equipamiento)

Cultura institucional (procesos)

Personal de La Institución Educativa

El personal es el talento humano de la institución educativa, me refiero al

docente, administrativo y de servicios de mantenimiento. Pérez L. (2004) nos

da una definición:

El personal no es otra cosa más que el talento humano de toda la organización. Es

necesario que esté debidamente capacitado para atender las necesidades sociales y

que sea congruente entre lo que dice y hace; si se dice que proporciona un trato

amable y cortés, éste debe percibirse así por el usuario final, por lo que es muy

importante conocer las expectativas que tiene el cliente en cuanto al servicio y

diseñar el producto social a la medida de sus expectativas. 3

Presentación

La presentación se refiere a la fachada de los bienes inmuebles en donde se

ofrece el producto educativo, la apariencia de los espacios exteriores e

interiores del plantel, recepción, sus patios, laboratorios, salones, lugares de

encuentro de estudiantes, lugares de atención a padres de familia. Según

Pérez L. (2004), los factores relacionados con el lugar son:

2 Pérez, Luis. (2004) Marketing Social. P. 64. 3 Pérez, Luis. (2004) Marketing Social. P. 278


Acceso: se debe ubicar los bienes inmuebles en lugares accesibles para la

población adoptante.

Seguridad: se debe tomar en cuenta este factor para darle confianza al usuario

sobre el lugar de la prestación de los servicios o la venta de productos sociales.

Agilidad: la funcionalidad y la agilidad en la prestación de los servicios son muy

importantes en la actualidad en donde el factor tiempo juega un papel muy

importante en la vida de la mayoría de las personas.4

Dentro de este aspecto de la presentación del servicio educativo, están todo

los elementos de valor agregado que se pueda dar como: cuadernos, diarios,

carpetas, papelería, bolígrafos, loncheras, mochilas y otros con el logotipo

del plantel; el uniforme de los estudiantes; los anuarios y revistas; la página

web institucional; el diseño de los informes de calificaciones; la atención

protocolaria en los eventos; la sobriedad en los actos solemnes; además el

cumplimiento de los valores institucionales de puntualidad, cordialidad,

justicia entre otros

Proceso

El proceso se refiere a los diferentes pasos que tiene que llevar a cabo la

población objetivo (padres de familia y alumnos) para hacer uso de los

productos educativos. Kotler P.(2004) “El que la entrega de productos y

servicios se lleve a cabo de una manera fácil y rápida para el usuario final

está en manos de las organizaciones sociales”.5

Se recomienda realizar un diagrama de flujo a partir del momento en que la

población objetivo identifica la necesidad educativa, hasta el de la

adquisición del producto, para iniciar otro ciclo denominado postcompra.

Una vez definido el diagrama anterior se procede al diseño del diagrama de

flujo del proceso de entrega del servicio educativo al estudiante, para

compararlo con el proceso de atención al padre de familia o representante y

extraer los puntos de divergencia y por ende, identificar las áreas de mejora

que contribuyan a proporcionar valor al alumno.

Las personas y las Organizaciones (educativas) están implicadas en una interacción

compleja y continua. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las

organizaciones de las cuales dependen para vivir (directivos, docentes, personal

operativo); éstas, a su vez, están conformadas por personas sin las que no podrían existir

(estudiantes, padres de familia, proveedores, etc…). Sin las personas ni las

organizaciones, no existiría la Administración de Recursos Humanos (ARH).

Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí

y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograr mediante la iniciativa individual.

Existe una gran variedad de organizaciones: empresas industriales, empresas prestadoras

de servicios (Unidades Educativas), financieras, bancos, universidades y colegios,

ejércitos, instituciones gubernamentales, hospitales, iglesias, etc…

4 Pérez, Luis. (2004) Marketing Social. P. 279 5 Kotler, Philip (2003), Fundamentos de Marketing. P.291


Las organizaciones pueden estudiarse y analizarse según el modelo de sistema abierto,

puesto que importan, transforman y exportan energía durante los ciclos de actividad;

también pueden estudiarse mediante el modelo sociotecnico, ya que se componen de un

sistema social y un sistema técnico, entrelazados estrechamente y administrados por un

sistema gerencial. Al establecer sus objetivos, las empresas definen su racionalidad.

Basadas en ésta, las empresas ponen en práctica estrategias que les permiten alcanzar los

objetivos. Como sistemas abiertos, las organizaciones mantienen un estrecho intercambio

con el ambiente, y el intercambio e interdependencia conducen al concepto de eficacia

organizacional, que depende del logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema

interno (personas y recursos no humanos) y la adaptación al ambiente externo. De ahí la

importancia del papel que cumple la ARH en la vida de las empresas y sin excluir a la

empresa educativa sea esta pública o privada.

2.4 LAS PERSONAS

Las personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y

operen. Sin personas no existe organización.

Toda organización está compuesta de personas de las cuales dependen para alcanzar el

éxito y mantener la continuidad. El estudio de las personas constituye la unidad básica de

las organizaciones y, en especial, de la ARH.

La ARH tiene diversas vertientes para estudiar a las personas: las personas como personas

dotadas de características propias de personalidad e individualidad, aspiraciones, valores,

actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas como recursos (dotadas

de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea

organizacional),

La ARH actual pretende tratar a las personas como personas y como recursos de la

organización, no sólo como medios de producción, es decir, tratar a las personas como

personas y no sólo como recursos o insumos. Hasta hace muy poco tiempo las personas

eran tratadas como objetos y recursos productivos casi de la misma manera como Si

fueran máquinas o equipos de trabajo-

, como meros agentes pasivos de la

administración.

Sin embargo, esta manera estándar y

retrógrada de ver a las personas

provocó resentimientos y grandes

conflictos Sociales, además de un

distanciamiento y alienación de las

personas respecto de sus tareas en la

organización. En consecuencia,

sobrevinieron problemas de calidad v

productividad que fueron enfrentados

como si perteneciesen a la gerencia y

a la dirección exclusivamente, y no a

las personas. Esta situación condujo a

que los problemas fueran resueltos y

cuestionados sólo por una minoría

que no tenía otra cosa qué hacer-

puesto que la gerencia y la dirección

constituyen un pequeño porcentaje de

las personas que trabajan en la organización. Dado que muchos de estos problemas fueron

postergados y transferidos, se redujo la competitividad de las organizaciones. La


tendencia actual busca que todas las personas, en todos los niveles de la organización,

sean los administradores de su propia tarea, y no sólo los ejecutores. Además de ejecutar

la tarea, cada persona debe tomar conciencia de que ha de ser elemento de diagnóstico y

solución de problemas para lograr un mejoramiento continuo en el trabajo que realiza en

la organización. Así crecen y se consolidan las organizaciones exitosas.

TRATAMIENTO DE LAS PERSONAS EN ARH

Los factores internos como personalidad, aprendizaje, motivación, percepción y valores

son los elementos con que aporta la persona a la organización; en cambio factores

externos como ambiente organizacional, reglas, cultura, políticas, métodos, procesos,

recompensas, castigos y grado de confianza son elemento del comportamiento de la

persona en la organización.

Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a influencias de muchas variables:

ALGUNAS VARIABLES QUE INFLUYEN SOBRE LA PERSONA

PERSONAS

COMO

PERSONAS

TRATAMIENTO PERSONAL E

INDIVIDUALIZADO

COMO

RECURSOS

TRATAMIENTO IGUAL Y GENÉRICO

Club

Familia

Iglesia

Escuela

Profesión

Política

Trabajo


2.5 LA MOTIVACIÓN HUMANA

Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura

comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de motivación, capaz de

compartir los objetivos fijados por el propio departamento, haciéndolos suyos.

Entendemos por motivación toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la

conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el ámbito

laboral «estar motivado» supone estar estimulado e interesado suficientemente como para

orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos

establecidos previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser

extensible a cualquier otro departamento. La pro actividad es una de las principales

variables positivas del siglo XXI.

2.5.1 PROCESO DE LA MOTIVACIÓN

La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos

y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo

específico, orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de unos

objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

ELEMENTOS DEL CICLO MOTIVACIONAL

Si aplicamos el proceso de motivación al ámbito comercial, la empresa entre otros

estímulos e incentivos puede iniciar la motivación entre sus empleados aplicando por

ejemplo una política de promociones internas. Ésta hará surgir la necesidad que se

concretará en la aparición del deseo de ser promocionado dentro del departamento,

orientando las actuaciones del comercial hacia la consecución del objetivo «ser uno de los

promocionados».

A nivel general, podemos establecer la distinción entre dos clases de motivaciones:

Equilibrio interno

Estímulo o incentivo

Necesidad

TensiónComportamiento

o acción


Motivación intrínseca. Aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no

pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se

considera totalmente auto motivado.

Motivación extrínseca. Se produce como consecuencia de la existencia de

factores externos, es decir tomando como referencia algún elemento motivacional

de tipo económico.

Es evidente que si la empresa logra que su personal esté esté motivado tanto intrínseca

como extrínsecamente, podrá tener a sus trabajadores con un buen nivel de integración y

satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá positivamente en su nivel de

rendimiento, lo que redundará en beneficios para la organización.

La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que equivale a decir

que la motivación humana es cíclica.

2.5.2 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Las teorías más conocidas e importantes están relacionadas con las necesidades humanas;

por ejemplo la de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades humanas.

2.5.2.1 JERARQUÍA DEN LAS NECESIDADES SEGÚN MASLOW

Maslow estableció una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando

origen a la llamada «pirámide de necesidades». Según esta teoría, la satisfacción de las

necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarquía,

sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una

satisfacción total de las necesidades.

Maslow indicó en un principio cinco niveles de necesidades y los clasificó por orden de

importancia. En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas o primarias,

y en la cúspide las de orden psicológico o secundarias.

Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que

establecerán el orden de necesidades e incluso podrá modificar la jerarquía con el paso

del tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas

necesidades más la de transcendencia en el vértice de la pirámide.

JERARQUÍA DE NECESIDADES (MASLOW)

Autorrealización

Autoestima

Sociales

Seguridad

Necesidades Fisiológicas


1. Necesidades Fisiológicas: Se encuentran en el primer nivel y su satisfacción es

necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido...

2. Necesidades de seguridad. Están situadas en el segundo nivel, son la seguridad y

protección física, orden, estabilidad...

3. Necesidades sociales o de pertenencia. Están relacionadas con los contactos

sociales y la vida económica. Son necesidades de pertenencia a grupos,

organizaciones...

4. Necesidades autoestima, estatus y prestigio. Su satisfacción se produce cuando

aumenta la iniciativa, autonomía y responsabilidad del individuo. Son

necesidades de respeto, prestigio, admiración, poder...

5. Necesidades de autorrealización. Surgen de la necesidad de llegar a realizar el

sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus máximas aspiraciones

personales.

2.5.2.2 TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG

Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación de los

trabajadores en la empresa:

Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de

satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo:

– La realización de un trabajo interesante.

– El logro.

– La responsabilidad.

– El reconocimiento.

– La promoción.

– Etcétera.

Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir

satisfacción.

Factores de higiene. Están relacionados con el contexto de trabajo y hacen

referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo:

– Las condiciones de trabajo.

– El sueldo.

– Las relaciones humanas.

– La política de la empresa.

– Etcétera.

Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfacción, pero cuando se

intenta mejorarlos no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen,

la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta

dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilización

por parte de los directores de los equipos de trabajo.


2.5.2.3 LAS 3 NECESIDADES DE McCLELLAND

A través de dibujos que representan situaciones ambiguas en las que cada persona

escribía la historia de lo que sucedía en su empresa, David McClelland identificó 3

necesidades en el trabajador que afectan a su rendimiento laboral:

a) El logro: el esfuerzo por alcanzar metas de moderada dificultad, obtener éxitos

profesionales y reconocimiento por los mismos

La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a menudo.

La persona intenta presionarse a sí mismo para evitar ambas situaciones: o las poco

arriesgadas y o las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas

porque cree que el éxito fácilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro

lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles

en lugar de como un resultado de su propio esfuerzo.

Tienen gusto de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeño.

McClelland cree que estas personas son los mejores líderes, aunque pueden tender a

exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son también guiados por

altos desempeños.

b) La afiliación: el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas, disfrutar en

compañía de otros trabajadores

Desea gustar y ser aceptada por los demás, y da importancia a la interacción personal.

Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.

Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una alta cantidad de confianza y

comprensión mutua.

Prefiere la cooperación sobre la competición.

Obviamente, se desempeña bien en situaciones de interacción con clientes y en

servicio al cliente.

McClelland creyó que una necesidad fuerte de afiliación mina la capacidad de los

gerentes para ser objetivos y tomar de decisiones.

c) El poder: la búsqueda de puestos que permitan ejercer influencia

Esta gente se agrupa en dos tipos: poder personal y poder institucional.

La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras

personas.

Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar

los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización.

La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al

estatus.

Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dirección, ellas

pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente,

necesarias.

Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser más

eficaces que aquellos con una alta necesidad de poder personal.

Añade que las personas con fuerte necesidad de poder suelen buscar situaciones

competitivas, dan importancia al estatus y a sus símbolos, y consideran secundario el

ejercicio eficaz de sus funciones.


Generalmente, las tres necesidades están presentes en cada individuo. Son formadas y

adquiridas con el tiempo por la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida.

Se puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. Sin embargo,

una de las necesidades es la dominante, también dependiendo de cada personalidad. A

diferencia de Maslow, McClelland no especificó ninguna etapa de transición entre las

necesidades. La importancia de las diversas necesidades en el trabajo depende de la

posición que cada individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder son

típicas en las gerencias medias y de la plana mayor.

2.5.2.4 TEORÍA DE LA EXPECTATIVA DE LAWLER Y PORTER (1968)

Estos autores sugieren que la "ejecución" es función de tres variables:

1. El esfuerzo que la persona hace.

2. Las habilidades que posee.

3. La percepción del rol que cada individuo tiene.

TEORÍA DE LA EXPECTATIVA

Esfuerzo es la cantidad de energía que un individuo gasta en una determinada situación,

es decir, qué tan fuerte tiene que trabajar para realizar una tarea.

Ejecución es la cantidad de tarea realizada

El esfuerzo está condicionado por el valor percibido de las recompensas y por la

probabilidad subjetiva de que la recompensa dependa del esfuerzo.

El valor de las recompensas se refiere a la atracción que los productos o recompensas

tengan para el individuo. Esas preferencias pueden ser estables, pero también pueden

cambiar de acuerdo con las circunstancias del ambiente.

Los factores que influyen en el valor de una recompensa o de un producto son

fundamentalmente los relacionados con la satisfacción de necesidades.

Estos autores toman como marco de referencia el modelo de necesidades de Maslow.

HABILIDADES

ESFUERZO

PERCEPCIÓN DE ROL

CREENCIA QUE EL DINERO SATISFACE

NECESIDADESCREECIA QUE OBTENER

DINERO REQUIERE DESEMPEÑO

MOTIVACIÓN PARA EL DESEMPEÑO

(EJECUCIÓN)


La probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo, se refiere a una

expectativa subjetiva acerca de la posibilidad de que las recompensas que él desea, las

conseguirá de acuerdo con el nivel del esfuerzo.

Esa probabilidad está conectada con la ejecución en el sentido de que las recompensas se

perciben dependientes de la ejecución y ésta a su vez depende del esfuerzo.

2.6 BASES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

Iniciamos ilustrando lo que significa la conducta o comportamiento y sus diferentes

manifestaciones, sus elementos y factores de influencia.

La Conducta es el modo de ser del individuo y el conjunto de acciones que lleva a cabo

para adaptarse a su entorno; es la respuesta a una motivación en la que están involucrados

componentes psicológicos, fisiológicos y de motricidad.

El Comportamiento es la conducta del individuo considerada en un espacio y tiempo

determinados.

Factores de la Conducta: Genéticos o hereditarios, que hacen referencia a la conducta

innata que existe en el individuo al nacer; y los situacionales o del medio, es la

conducta concreta que se da ante una determinada situación.

El patrón de conducta o pauta de conducta es el tipo de conducta que sirve como

modelo. Son normas de carácter específico que sirven de guía para orientar la acción ante

circunstancias específicas.

Al relacionar la conducta individual con las organizaciones, entendiendo que éstas son

elementos sociales, es importante saber cómo la Psicóloga Social enfoca la conducta del

hombre. Tiene principales áreas de investigación, entre las que tenemos:

a) La socialización, que es el proceso de adaptarse o formarse para un medio social

específico.

b) El cambio de actitudes, que son predisposiciones aprendidas que ejercen una

influencia.

c) La afiliación Social, es el poder e influencia de los factores que determinan con

quién y de qué modos se relacionan los individuos.

d) La estructura y dinámica de grupos, donde se estudia, cómo el individuo y el

grupo se influyen mutuamente.

e) La personalidad y la sociedad, son las diferencias en el grado de motivación

hacia el éxito.

f) Los tipos de actitudes hacia la autoridad, están relacionados con ciertos

aspectos de la conducta social.

g) La comunicación interpersonal, los psicólogos sociales consideran el lenguaje

y la comunicación como algo central en la organización de la vida social.

h) La cognición social, abarca el estudio de cómo las personas se explican su propia

conducta y la de los demás.

Según Robbins, los elementos claves del comportamiento individual están

representados por las características biográficas, la habilidad, la personalidad, la

motivación y el aprendizaje, variables individuales que son fáciles de identificar en todas

las personas.


2.6.1 CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS

Estas son de fácil obtención por parte de los gerentes y es la información contenida en el

historial del empleado, permite conocer mejor quién es el empleado y darle

responsabilidades y desafíos de acuerdo a su perfil individual. Entre estas tenemos las

siguientes:

Edad.- Se dice que las personas de mayor edad, son menos productivas, pero no

es así, porque estas tienen experiencia y son difíciles de reemplazar. También se

dice que mientras más vieja se vuelve una persona, tiene menos ganas de perder

empleo por la falta de oportunidades que tienen, pero éstas tienen más ausentismo

por las enfermedades que contraen.

Género.- Entre hombres y mujeres son pocas las diferencias en el desempeño de

trabajo, las mujeres prefieren un trabajo donde puedan combinar sus actividades

de trabajo y por eso las mujeres tienen mayor ausentismo porque tienen la

responsabilidad de casa y la familia.

Estado Civil.- No hay mayor influencia, pero se cree que el hombre casado es

más responsable, tiene pocas ausencias y son más satisfechos en su trabajo

porque tienen que cuidar de una familia.

Antigüedad.- Mientras más antigua sea una persona en su trabajo es más

productiva, ya que es más perfecto en su trabajo, pero referente a la rotación no es

buena, ya que a veces por no tener antigüedad la empresa da por terminada su

relación con el trabajador.

2.6.2 HABILIDADES INDIVIDUALES

Habilidades Individuales es la capacidad de una persona para llevar a cabo diversas

actividades, donde cada una de las personas no son iguales, por lo que hay que adecuar

las habilidades de las personas y encontrara la manera adecuada de usarlas, esto influye

en el nivel de satisfacción del empleado. Dentro de estas tenemos:

Habilidades Intelectuales: Son las que usamos para realizar actividades

mentales, se puede medir a través del test o pruebas para organizaciones,

escuelas, dependencias gubernamentales, tiene siete dimensiones: actitud

numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo,

visualización espacial y memoria.

Habilidades Físicas: Son requerimiento necesarios para hacer tareas que

requieran fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física es identificada por la

gerencia.

Es necesario conocer qué tipos de habilidades necesita cada trabajo con el objeto de

seleccionar al empleado más capacitado para cumplirlo, para beneficio de la empresa.

Para ascender un personal deberá estar relacionado con las habilidades que el nuevo

sujeto tenga para cumplir la nueva asignación.

Las habilidades deben ser aprovechadas al máximo pero se pueden desarrollar nuevas

conforme al tiempo y condiciones y a través del aprendizaje se pueden actualizar otras

que se creían perdidas.


2.7 LA COMUNICACIÓN

Las personas no viven aisladas ni son autosuficientes, pues se relacionan continuamente

con otras personas o con sus ambientes mediante la comunicación. La comunicación

implica transferencia de información y significado de una persona a otra; es el proceso de

transmitir información y comprensión de una persona a otra. Es la manera de

relacionarse con otras personas a través de datos, ideas, pensamientos y valores. La

comunicación une a las personas para compartir sentimientos y conocimientos. Una

Comunicación implica transacciones entre las personas. Toda comunicación necesita al

menos dos personas: Ia que envia un mensaje y la que lo recibe. Una persona sola no

puede establecer comunicación, puesto que el acto de comunicarse solo puede

completarse cuando existe un receptor.

Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicación, puesto que ésta es Ia

red que integra y coordina todas sus dependencias.

2.7.1 EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

Resulta difícil descubrir algún

aspecto del trabajo de algunos

funcionarios en el que no se use la

comunicación, cuando se entienden

mal indicaciones para realizar un

trabajo o se distorsionan los

comentarios de un directivo, estas

situaciones pueden crear una

ruptura temporal del proceso de

comunicación. Por eso se realiza

una pregunta, si ¿la comunicación

se la realiza de una manera

efectiva?

Todo funcionario que maneja

recursos humanos es un

comunicador, ya que se comunica

con otros empleados.

El proceso de la comunicación tiene cinco elementos que son:


La comunicación es el resultado de un entendimiento mutuo entre el emisor y el receptor

y este tiene éxito únicamente si el emisor logra transmitir dicha idea al receptor.

La palabra Comunicación se deriva del latín Conmunis, que significa común, donde el

emisor pretende establece una comunicación con el receptor, por lo tanto definimos la

comunicación como la trasmisión de la información y entendimiento mediante el uso de

símbolos comunes que pueden ser verbales o no verbales.

Shannon y Weaver propusieron un modelo de comunicación, donde los elementos básicos

son:

2.7.2 FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación cumple cuatro funciones principales en un grupo u organización que

son:

1. Control

2. Motivación

3. Expresión Emocional

4. Información

La comunicación sirve para controlar varias maneras de conducta de los miembros de una

empresa. Las organizaciones tienen una jerarquía de autoridad y lineamiento formales

que se esperan que los empleados sigan.

La comunicación también fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que tienen

que hacer de acuerdo a sus funciones, cómo lo están haciendo y qué pueden para mejorar

su desempeño.

Para muchos empleados, su grupo de trabajo, es una fuente principal de relación social, la

comunicación que tiene lugar al interior del grupo es un mecanismo fundamental por el

que los miembros manifestaron sus frustraciones y sentimientos de satisfacción, en estos

casos la comunicación nos da una vía para expresar sentimientos y necesidades sociales.

La última función de la comunicación es la de facilitar la toma de decisiones al ofrecer

información que se requiere para evaluar y estudiar diversas alternativas para tomar las

decisiones más adecuadas.


2.7.3 DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN

El diseño de la organización debería dar las comunicaciones en cuatro direcciones

distintas:

1. Hacia Abajo

2. Hacia Arriba

3. En Sentido Horizontal

4. En Sentido Transversal

Comunicación Descendente o Hacia Abajo

Fluye de las personas que ocupan los niveles más altos de la jerarquía organizacional

hacia los niveles inferiores.

Comunicación Ascendente o Hacia Arribar

De niveles inferiores a los superiores de la Organización. Estudios indican que es el

menos eficaz.

Comunicación En Sentido Horizontal

Se da entre personas que tienen una misma jerarquía al interior de la organización.

Comunicación en Sentido Transversal

Canal menos utilizado. Informe de actividades entre áreas de la organización sin que pase

por dirección del área que informa. Por ejemplo el interventor de la empresa suele

requerir un informe específico de la fuerza de ventas, sin que este pase por manos de la

dirección de marketing a la que pertenece el departamento.

2.7.4 CADENA DE RUMORES: UN CANAL DE COMUNICACIÓN INFORMAL

El sistema formal no es la única red de

comunicación, pues existe la informal llamada

rumores.

75% de los empleados se enteran de lo que pasa

en la organización a través de rumores.

Las pruebas indican que el 75% de lo que se dice

es cierto

Los rumores son una reacción en situaciones que

son importantes para los sujetos que intervienen,

cuando hay ambigüedad en relación al tema del

rumor y en condiciones de tensión y ansiedad en

las organizaciones.

Para comprender el comportamiento de las

personas es necesario entender que viven y se

comportan en un ‛‛campo psicológico", y que

buscan reducir las disonancias que tengan con el ambiente. Además, el estudio del


comportamiento humano debe considerar la naturaleza compleja del hombre (un ser que

realiza transacciones, se encamina hacia objetivos y actúa como un sistema abierto).

Entre los factores internos y externos que influyen en el comportamiento esta la

motivación humana. El comportamiento puede, explicarse mediante el ciclo motivacional

que concluye con la satisfacción o la frustración, o incluso con la compensación de las

necesidades humanas. Estas pueden clasificarse jerárquicamente, colocando en la base las

necesidades primarias (necesidades fisiológicas y de Seguridad), y en la cima las

necesidades secundarias (necesidades sociales, de autoestima y de autorrealización).

Aunque estas necesidades se presentan de manera simultánea, las primarias prevalecen

frente a las secundarias. La motivación puede explicarse por medio de la influencia de

dos factores: los higiénicos o de no satisfacción y los motivacionales o de satisfacción.

Pero la motivación también puede explicarse mediante un modelo situacional: la

motivación para producir depende de la utilidad (instrumentalidad) de los resultados

intermedios (productividad, por ejemplo) respecto de los resultados finales (dinero,

beneficios, ascensos, etc.). El estado de motivación de las personas produce el clima

organizacional y está influenciado por éste. Con base en las consideraciones anteriores, el

comportamiento humano en las organizaciones presenta características importantes para

la ARH, pero el empleo de ésta se dificulta por el hecho de que el hombre/mujer es un ser

muy complejo.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Y OBJETIVOS INDIVIDUALES

OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES

UTILIDADES, PRODUCTIVIDAD, CALIDAD, REDUCCIÓN DE COSTOS, PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO,

SATISFACCIÓN AL CLIENTE.

INDIVIDUALES

SALARIOS, BENEFICIOS SOCIALES, SEGURIDAD, Y ESTABILIDAD EN EL

EMPLEO. CONDICIONES ADECUADAS DE TRABAJO,

DESARROLLO PROFESIONAL


3 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS DENTRO DE LA INSTITUCIÓN

EDUCATIVA.

3.1 SISTEMA

Un sistema por definición está compuesto de partes o elementos interrelacionados. Esto

se aplica a todos los sistemas mecánicos, biológicos y sociales. Todos los sistemas deben

tener más de dos elementos y estos a su vez estar interconectados.

El sistema es en términos como un todo, una entidad propia, con propiedades únicas

comprensibles en términos del todo especialmente frente al tradicional enfoque

reduccionista o mecanista sobre las partes separadas y una noción simplista de la forma

en que estas partes se integran entre sí.

El ser humano, por ejemplo es un sistema que consta de varios órganos o miembros, solo

cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz de igual manera se

puede pensar que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes.

En realidad el sistema es un todo organizado o complejo, un conjunto o combinación de

cosas o partes que forman un todo complejo o unitario.

3.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS:

El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de

elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y

características correctas que no se encuentran en ninguno de los elementos

aislados, esto es lo que denominamos emergente sistémico.

El sistema es un conjunto de unidades recíprocas relacionadas, se deducen a dos

conceptos:

o Propósito u objeto: es la unión de elementos en un sistema que al

unirlos forman un objetivo o cumplen su proyección. Como su nombre lo

indica es el trabajo que realizan (todos) para producir un mismo ideal. Es

decir, una organización (la escuela) ejecuta un sistema organizacional

con el fin de lograr una meta por ejemplo el propósito de una

organización.

o Globalismo o totalidad: Esta se da hay un cambió en una de las

unidades del sistema, y muy probablemente producirá cambio en todas

las demás unidades de este, es decir cualquier estímulo en cualquier

unidad del sistema afectará todas las unidades debido a la relación

existente entre ellas.

Por otra parte en el globalismo también intervienen dos fenómenos que son la

entropía y la homeostasis.

Sistema total está representado por todos los componentes y relaciones necesarios

para la consecución de un objetivo, dado cierto número de restricciones.


Generalmente el término sistema se utiliza en el sentido de sistema total. Los

componentes necesarios para la operación de un sistema total se denominan

subsistemas formados por la reunión de nuevos subsistemas más detallados.

3.3 TIPOS DE SISTEMAS:

Existe una gran diversidad entre los tipos de sistemas y una amplia gama de tipologías

para clasificarlos:

De acuerdo a su constitución estos pueden ser físicos o abstractos.

Sistemas físicos o concretos: estos son los que componen los equipos,

maquinaria y objetos y elementos reales, esto quiere decir que están compuestos

por un hardware.

Sistemas abstractos: estos son los que se componen de conceptos, planes,

hipótesis e ideas. Muchas veces existen en los pensamientos de las personas, esto

quiere decir que se componen de un software.

De acuerdo a su naturaleza.

Sistemas cerrados: son los que no presentan intercambio con el ambiente que

los rodean pues son impenetrables a cualquier influencia ambiental. Los sistemas

cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en este. No

reciben ningún recurso externo ni produce algo para enviar afuera. Los autores

denominan sistemas cerrados a aquellos sistemas cuyo comportamiento es

completamente determinista y programado y operan con un pequeño intercambio

de materia y energía con el ambiente. Los sistemas mecánicos y físicos pueden

ser considerados cerrados con su ambiente.

Sistema abierto: Presentan intercambio con el ambiente, estos son los sistemas

biológicos y sociales que están en constante interacción con le medio que los

rodea, estos intercambian información, energía o material con su medio ambiente.

Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas

(insumos) y salidas (productos). Estos son evidentemente adoptivos pues para

sobrevivir deber readaptarse constantemente a las condiciones del medio.

PARÁMETROS DEL SISTEMA


Entrada: es aquella que se enfoca en los insumos, la materia prima. Es la fuerza

de impulso, de arranque, de partida o entrada de un sistema, es decir material-

energía para operar el sistema.

Procesamiento: Es la elaboración o transformación de dicho objetivo, es el que

produce el cambio, es el proceso en el que la entrada cambia a salida, este

procesamiento es la acción de un sistema.

Salida: es el resultado del sistema, es aquella en la cual se ha creado el propósito

o masa, ya está listo para lanzarlo, venderlo o tramitarlo a su debido objetivo.

Retroalimentación: su objetivo es controlar el estado del sistema, también

mantiene o perfecciona el desempeño del proceso.

Ambiente: es el que rodea externamente el sistema, el ambiente es un recurso

para el sistema pero también una amenaza para su supervivencia.

3.4 SISTEMA ABIERTO

Este mantiene un intercambio de transacción con el ambiente y conforma constantemente

el mismo estado, a pesar de que la materia y la energía que lo integran, se renueva de

modo continuo (equilibrio dinámico u homeostasis).

El sistema abierto como el organismo es influenciado por el medio ambiente e influye

sobre este alcanzando un estado de equilibrio dinámico en este medio. La categoría más

importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos, muchos autores establecen

analogías entre la empresa y los organismos vivos destacando que la empresa aumenta en

tamaño por el crecimiento de las partes, recibe elementos y los procesa en productos o

servicios.

Competir con otros sistemas es una característica del sistema abierto, la cual no se

presenta en el sistema cerrado. Este sistema abierto siempre interactúa con el ambiente

mientras que el sistema cerrado no.

Las empresas tienen seis funciones principales que mantiene estrecha relación entre sí:

1. Ingestión: Se puede decir que es la entrada de un sistema, es la compra de materia

prima para procesarlos y conseguir dinero, máquinas y personas para este fin.

2. Procesamiento: es la transformación de los materiales existentes en la relación de

entradas y salidas, el exceso equivale a la energía necesaria para la supervivencia

de la empresa.

3. Reacción ante el ambiente: esto se da cuando la empresa cambia sus materiales,

consumidores, empleados y recursos financieros. Los cambios pueden efectuarse

en el producto, el proceso o la estructura.

4. Alimentación de las partes: En la empresa el dinero es la sangre, es la que

permite la subsistencia de esta.

5. Regeneración de las partes: esta consiste en que los miembros de la organización

se pueden enfermar, pueden jubilarse, dejar de pertenecer a ella y no solo en el

caso de personas esto también se refleja en la maquinas pues están quedan

obsoletas o inútiles y de igual forma son reemplazados por otro más productivo.

6. Organización: Las funciones anteriores deben ser controladas, la administración

coordina diversas funciones de producción, la planeación asegura el ajuste de la


planeación. En un ambiente en constante cambio la previsión, la planeación, la

investigación y el desarrollo son necesarios para que la administración pueda

asegurar el ajuste de la organización.

3.5 LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA COMO SISTEMA ABIERTO

Las organizaciones educativas poseen todas las características de los sistemas abiertos.

Algunas características básicas de las organizaciones son:

COMPORTAMIENTO PROBABILÍSTICO Y NO-DETERMINÍSTICO DE LAS

ORGANIZACIONES:

La organización se afectada por el ambiente y

dicho ambiente es potencialmente sin

fronteras e incluye variables desconocidas e

incontroladas. Las consecuencias de los

sistemas sociales son probabilísticas y no-

determinísticas. El comportamiento humano

nunca es totalmente previsible, ya que las

personas son complejas, respondiendo a

diferentes variables. Por esto, los directivos

no pueden esperar que estudiantes, padres de

familia, entre otros, tengan un

comportamiento previsible.

LAS ORGANIZACIONES COMO PARTES DE

UNA SOCIEDAD MAYOR Y CONSTITUIDA DE

PARTES MENORES:

Las Unidades Educativas son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas

son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede

ser comprendido tomando las partes independientemente. La escuela se debe al Sistema

Educativo Local y/o Nacional.

INTERDEPENDENCIA DE LAS PARTES

Un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las demás. Las interacciones

internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.

En la organización educativa, un área puede ser transversal a otras, sus acciones

producirán efectos notables.

HOMEOSTASIS O ESTADO DE EQUILIBRIO

La organización puede alcanzar el estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la

unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que haya

cambios en la entidad, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados.

El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites


definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la

condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente

menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo

pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso de los directivos, docentes y demás

miembros activos de la unidad educativa.

FRONTERAS O LÍMITES

Es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema. Podría no ser física. Una

frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas

que tengan mayor intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras

varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de

apertura del sistema en relación al ambiente. Por ejemplo la línea que limita el papel del

docente con respecto al estudiante y/o los padres de familia.

MORFOGÉNESIS

El sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecánicos y aún de los sistemas

biológicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas. El sistema

educativo se modifica y vitaliza al pasar el tiempo según sus necesidades y retos para

afrontar la realidad.

La organización es un proyecto social que reúne varios recursos para alcanzar

determinados objetivos. Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco

grupos:

RECURSOS ORGANIZACIONALES

FÍSICOS O MATERIALES.

FINANCIEROS

HUMANOS.MERCADOLÓGICOS

ADMINISTRATIVOS


3.6 ESTILO DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

3.6.1 LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR

El consultor Douglas McGregor, describe una manera nueva de explicar cómo los

directivos deberían considerar a los empleados según cómo se apliquen al trabajo los

diferentes conceptos de la naturaleza humana. Describe dos alternativas, la “teoría X” y la

“teoría Y”.

La “teoría X” supone que el trabajo es inherentemente desagradable, la gente es

perezosa y poca ambiciosa, los trabajadores prefieren la supervisión de cerca y evitar

responsabilidades, el dinero es el incentivo principal, y los trabajadores tienen que ser

coaccionados o sobornados.

La “teoría Y” supone que la gente disfruta trabajando y el trabajo es algo tan natural

como el juego, el reconocimiento y la realización de uno mismo es tan importante como

el dinero, los empleados están comprometidos con su trabajo y saben autodirigirse y

asumir responsabilidades, y los trabajadores muestran creatividad e ingenuidad cuando se

le da la oportunidad.

No se trata en realidad de cuestionarse si usted es un directivo de la teoría X o de la teoría

Y. Lo importante es que cada uno de los directivos sepa cómo tratar con la gente. La

clave del éxito está en determinar qué estilo de dirección es el más adecuado para sacar

los niveles más altos de motivación en sus empleados.

El estilo de dirección de la teoría X consiste en confiar únicamente en uno mismo para

hacer las cosas correctamente. En términos de cómo se relaciona con sus empleados,

podemos decir que se trata de un enfoque de dirección orientado al control.

El estilo de dirección de la teoría Y demuestra que el directivo confía en sí mismo y en

que sus empleados harán las cosas correctamente. En términos de la relación con los

empleados podemos decir que es un enfoque orientado a dar autoridad

(empowerment) Las diferencias entre estos dos estilos de dirección son:

El directivo orientado al control (teoría X):

Toma decisiones sin tener en cuenta las ideas de los demás.

Mantiene el control.

Confía en la validez de sus opiniones.

Está orientado hacia los objetivos y en algunos casos es exigente.

Puede llegar a utilizar la presión para alcanzar los objetivos.

Puede llegar a utilizar la disciplina con aquellos que no hacen su trabajo

correctamente.

Actúa decididamente y no puede soportar un rendimiento pobre.

Espera que nadie del equipo le critique.

El directivo orientado a dar autoridad (teoría Y)

Toma decisiones por consenso y ayuda a que los demás se sientan también

“propietarios”.

Estimula y fomenta la creatividad y la iniciativa.

Dirige y enseña a los demás y les ayuda a realizar su trabajo más eficazmente.


Lidera con su ejemplo.

Reconoce el trabajo bien hecho.

Ayuda a la gente a crecer en su trabajo y a ganar más responsabilidad.

Valora y fomenta el trabajo en equipo.

Si su estilo de dirección se acerca más al enfoque de la teoría X seguramente está

interactuando con sus empleados del modo que afirma esta teoría y ayuda a crear un

entorno como el que ésta crea. Probablemente presiona a la gente para que se rinda, le

enseña paso a paso cómo hacer las cosas y le dice qué hacer y cómo hacerlo.

Seguramente está siempre controlando y vigilando a sus empleados y ellos se resisten por

ello, reaccionando negativamente a su dirección y control constante. Este resentimiento

evidentemente refuerza su creencia de que los empleados tienen que ser micro dirigidos

para que realicen eficazmente su trabajo.

Los directivos de la teoría Y dirigen a la gente para ayudarla a prosperar, no simplemente

para ser los jefes. Su actitud a la hora de tratar con la gente es crucial. Si adopta la actitud

de ayudar a sus empleados a prosperar y les da lo que necesitan para ello, sus empleados

lo notarán y estarán más receptivos. Un directivo de la teoría Y puede dar a todos, sin

excepción, la responsabilidad de actuar como él cree que debe ser o de tomar decisiones

importantes que afecten a todo el departamento o a la empresa en su totalidad. Tendrá que

utilizar su mejor juicio y sentido común para ver qué es lo mejor en cada momento, lugar,

circunstancia y para cada individuo implicado.

3.6.2 LA TEORÍA Z

La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de

empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad

de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados

La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa

desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que

McGregor al constratar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".

Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a

las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z

que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de

características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge

ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al

trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal,

por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el

empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva,

todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así

conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía

empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.

Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque

Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/xy.htm


vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen,

vestir lo que visten, define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado

de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se

integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible

por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría

prácticamente asegurada.

3.7 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE LAS ORGANIZACIONES HUMANAS

Rensis Likert propone que se clasifiquen los sistemas administrativos en cuatro clases:

SISTEMA AUTORITARIO FUERTE.

Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca

comunicación y se hace énfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones

están centradas en la cúpula de la organización.

SISTEMA AUTORITARIO BENÉVOLO.

Consiste en un clima de confianza condescendiente en el que hay poca comunicación,

castigos potenciales, poca interacción humana y algunas decisiones están centralizadas, y

se basan en prescripciones y rutinas.

SISTEMA PARTICIPATIVO, CONSULTIVO.

Consiste en un ambiente en donde hay más confianza, aunque todavía no es total. Existen

algunas recompensas, hay interacción humana moderada, pequeña vinculación individual

y una apertura relativa de directrices, y permite que se tomen ciertas decisiones en la base

de la organización.

SISTEMA PARTICIPATIVO DE GRUPO.

Consiste en un ambiente de completa confianza en el que los subordinados se sienten

libres para actuar en equipos, y en el que las actitudes son positivas y las ideas

constructivas; hay participación y vinculación grupal, de manera que las personas sientan

responsabilidad en todos los niveles de la organización.


3.8 LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Por lo revisado en temas anteriores se puede deducir lo siguiente.

Dentro de una organización educativa los recursos humanos son el pilar donde se

sustenta la acción operativa y de gestión de la entidad.

Las personas son individuos con intereses propios y deben ser tratados como tal.

La Unidad Educativa es un sistema abierto donde las personas juegan un papel

dinámico y cambiante.

La ARH se vuelve imprescindible a medida que la organización crece. Más

matriculas equivale a más docentes, más personal operativo y de servicio.

La Administración de los Recursos Humanos (ARH) entonces es la gestión que se efectúa

dentro del sistema llamado empresa u organización educativa que se encarga de la

complejidad de las personas que como recursos tienen que producir en pro de los

objetivos planeados. Una definición más técnica de acuerdo a las ciencias administrativas

sería:

La Administración de Recursos Humanos (ARH) consiste en la planeación,

organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de

promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el

medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos

individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el

máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que

hacen que el personal permanezca en la organización.

En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más

afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las

fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la

potencialidad física y mental d los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo,

utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas

y los exámenes médicos.

Los temas tratados se refieren a aspectos internos de la organización (enfoque endógeno)

y a aspectos externos o ambientales (exógeno).

ALGUNAS TÉCNICAS DE ARH

EN EL AMBIENTE EXTERNO

Investigación del Mercado laboral

Reclutamiento y Selección

Investigación de Salarios y Beneficios

Relaciones con Sindicatos

Relaciones con Colegios Profesionales

Legislación Laboral

EN EL AMBIENTE INTERNO

Análisis de Cargos

Evaluación de Cargos

Capacitación

Evaluación de Desempeño

Plan de Carreras

Plan de Beneficios Sociales

Política Salarial

Higiene y Seguirdad


La ARH es un sistema dentro de la Organización Educativa que cumple con la

complejidad de la teoría de sistemas arriba descrita. Entonces hay que ubicar la ARH

dentro de la estructura de la empresa. Las siguientes estructuras grafican las función de la

ARH en la empresa.

ARH COMO FUNCIÓN DE NIVEL INTERMEDIO

ARH COMO DEPARTAMENTO DE ASESORÍA EN LA EMPRESA

GERENCIA

ADMINISTRACIÓN

ARH

PRODUCCIÓN VENTAS FINANCIERO

GERENCIA

ADMINISTRACIÓN

PRODUCCIÓN

VENTAS

FINANCIERO

ARH


ARH COMO FUNCIÓN CENTRALIZADA EN LA EMPRESA

ARH COMO FUNCIÓN DESCENTRALIZADA EN LA EMPRESA

GER

ENC

IA

ARH

ARH PLANTA 1

ARH PLANTA 2

ARH PLANTA 3ADMINISTRACIÓN

PRODUCCIÓN

PLANTA 1

PLANTA 2

PLANTA 3VENTAS

GER

ENC

IA

ARH

ADMINISTRACIÓN

PRODUCCIÓN

PLANTA 1 ARH PLANTA 1

PLANTA 2 ARH PLANTA 2

PLANTA 3 ARH PLANTA 3VENTAS


ARH COMO RESPONSABILIDAD EN LÍNEA Y FUNCIÓN DE STAFF

3.9 LA ARH, COMO PROCESO

La ARH es el proceso administrativo aplicado para el mejoramiento de los recursos en

una organización para el logro de los objetivos organizacionales. El conjunto de

funciones que realiza ARH están integrados en este proceso y con el cual se ayuda para

encargase desde el reclutamiento hasta como controlar al personal de toda la empresa y

retenerlo.

En la etapa de organización de RH se requiere que la organización de los departamentos

en base a las funciones que se realizan en cada uno y prepara el cómo se operara para

realizar dicha función, además de poner el orden el dinamismo de toda la empresa con

ayuda de las demás áreas a través de las responsabilidad. Disponer de todo lo que vamos

a analizar con que procesos, políticas en todos los sentidos para elaborar un producto o

servicio.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más convenga a

su filosofía y a sus necesidades. En rigor, una política de recursos humanos debe tener

los aspectos siguientes:

POLÍTICA DE PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS

a. Donde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cómo y en qué

condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización para entrar

en el mercado de recursos humanos) los recursos humanos que la organización requiera;

b. Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión,

en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de

desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organización;

c. Como integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos merineros en el ambiente interno de

la organización.

GERENCIA

ADMINISTRACIÓN

ARH

PRODUCCIÓN

ARH

VENTAS

ARH


POLÍTICAS DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

a. Como determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos Intelectuales,

físicos, etc...) para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la

organización;

b. Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión,

en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de

desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargo es de la organización;

c. Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los recursos humanos,

mediante la evaluación del desempeño.

POLÍTICAS DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

a. Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluación

del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la organización frente a

esas dos variables;

b. Criterios de remuneración indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los

programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes en los

cargos de la organización, y que consideren la posición de la organización treme a las

prácticas del mercado laboral.

c. Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y

productiva dentro del clima organizacional adecuado.

d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas ambientales en que

se desempeñan las tareas funciones del conjunto de cargos de la organización.

e. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

POLÍTICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

a. Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de la

fuerza laboral para el desempeño de las áreas y funciones dentro de la organización.

b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el

desarrollo continuo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la

organización.

c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la

excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.


SISTEMA INTEGRADO DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones

varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no

dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y

empleados.

2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades

que debe tener la persona que lo ocupe.

3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función

del mejoramiento de los conocimientos del personal.

6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía

entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.

7. Llevar el control de beneficios de los empleados.

8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a

todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos

personales.

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)

SUBSISTEMA DE

PROVISIÓN DE RH

Quien trabajará

SUBSISTEMA DE

APLICACIÓN DE RH

Qué harán las personas

SUBSISTEMA DE

MANTENIMIENTO DE RH

Cómo matener a

las personas trabajando

SUBSISTEMA DE

DESARROLLO DE RH

Cómo preparar y desarrollar

SUBSISTEMA DE CONTROL

Cómo saber quienes son y qué hacen las

personas

SISTEMA INTEGRADO DE DESARROLLO DEL TALENTO

HUMANO DEL SECTOR PÚBLICO (art.54 LOSEP)

PLANIFICACIÓN DEL TALENTO

HUMANO

CLASIFICACIÓN

DE PUESTOS

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

FORMACIÓN, CAPACITACIÓN,

DESARROLLO PROFESIONAL Y

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO


9. Supervisar la administración de los programas de prueba.

10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.

Para las organizaciones del sector público la legislación contempla las siguientes

funciones para las llamadas Unidades De Administración Del Talento Humano: 6

Art. 52.- De las atribuciones y responsabilidades de las Unidades de Administración del

Talento Humano.- Las Unidades de Administración del Talento Humano, ejercerán las

siguientes atribuciones y responsabilidades:

a) Cumplir y hacer cumplir la presente ley, su reglamento general y las resoluciones

del Ministerio de Relaciones Laborales, en el ámbito de su competencia;

b) Elaborar los proyectos de estatuto, normativa interna, manuales e indicadores de

gestión del talento humano;

c) Elaborar el reglamento interno de administración del talento humano, con

sujeción a las normas técnicas del Ministerio de Relaciones Laborales;

d) Elaborar y aplicar los manuales de descripción, valoración y clasificación de

puestos institucionales, con enfoque en la gestión competencias laborales;

e) Administrar el Sistema Integrado de Desarrollo Institucional, Talento Humano y

Remuneraciones;

f) Realizar bajo su responsabilidad los procesos de movimientos de personal y

aplicar el régimen disciplinario, con sujeción a esta ley, su reglamento general,

normas conexas y resoluciones emitidas por el Ministerio de Relaciones

Laborales;

g) Mantener actualizado y aplicar obligatoriamente el Sistema Informático

Integrado del Talento Humano y Remuneraciones elaborado por el Ministerio de

Relaciones Laborales;

h) Estructurar la planificación anual del talento humano institucional, sobre la base

de las normas técnicas emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales en el

ámbito de su competencia;

i) Aplicar las normas técnicas emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales,

sobre selección de personal, capacitación y desarrollo profesional con sustento en

el Estatuto, Manual de Procesos de Descripción, Valoración y Clasificación de

Puestos Genérico e Institucional;

j) Realizar la evaluación del desempeño una vez al año, considerando la naturaleza

institucional y el servicio que prestan las servidoras y servidores a los usuarios

externos e internos;

k) Asesorar y prevenir sobre la correcta aplicación de esta Ley, su Reglamento

General y las normas emitidas por el Ministerio de Relaciones Laborales a las

servidoras y servidores públicos de la institución;

l) Cumplir las funciones que esta ley dispone y aquellas que le fueren delegadas por

el Ministerio de Relaciones Laborales;

m) Poner en conocimiento del Ministerio de Relaciones Laborales, los casos de

incumplimiento de esta Ley, su reglamento y normas conexas, por parte de las

autoridades, servidoras y servidores de la institución. En el caso de los Gobiernos

Autónomos Descentralizados, sus entidades y regímenes descentralizados, las

respectivas Unidades de Administración del Talento Humano, reportarán el

incumplimiento a la Contraloría General del Estado;

n) Participar en equipos de trabajo para la preparación de planes, programas y

proyectos institucionales como responsable del desarrollo institucional, talento

humano y remuneraciones

6 LOSEP; http://www.mintrab.gov.ec/


SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS EN LA

ORGANIZACIÓN EDUCATIVA

SIS

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SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RH

SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RH

SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RH

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RH

SUBSISTEMA DE CONTROL


4 LA PROVISIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

4.1 NECESIDADES DE PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN.

Los procesos de provisión se hallan relacionados con el suministro de personas a la

organización. Estos procesos responden por los insumos humanos e implican todas las

actividades relacionadas con la planeación de recursos humanos del mercado, el

reclutamiento y la selección de personal.

Las grandes organizaciones educativas también deben de responder a la provisión de las

diferentes personas que laboran: Directivos, jefaturas y coordinaciones, docentes y

personal de apoyo, también por el personal operativo y/o administrativo.

SUBSISTEMA DE PROVISIÓN O SUMINISTRO DE RECURSOS HUMANOS

4.2 PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La planeación de los recursos humanos requiere una considerable inversión de tiempo,

personal y presupuesto. En el caso de las organizaciones educativas pequeñas, la utilidad

que se obtiene de esa inversión probablemente no justifica la puesta en marcha y

operación de un programa completo de recursos humanos. Las empresas medianas y

grandes utilizan cada vez más esta planeación como forma de obtener mayor efectividad

en el logro de sus metas. La planeación de recursos humanos por el departamento de

personal constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de la

organización, así como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. Gracias a su

trabajo de previsión de los factores que influyen en la demanda de recursos humanos, los

administradores de personal pueden establecer planes a corto y a largo plazos.

Anticipándose a determinada nivel de demanda de personal, los encargados de los planes

de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal, actual para

satisfacer y llenar las vacantes que es posible que se presenten. Estos cálculos se inician

con un inventario de los recursos actuales de personal para identificar a continuación el

potencial de promoción. El déficit interno de personal se resuelve recurriendo al mercado

externo de trabajo. El exceso de oferta se reduce mediante la congelación de las

contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la organización.

SIS

TE

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SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE RH

PLANEACIÓN DE RH

RECLUTAMIENTO

SELECCIÓN


Los procesos internos como los externos de suministro de personal se tienen en cuenta

para llevar a cabo la planeación de los recursos humanos de la organización. El resultado

de esta labor son planes a corto, mediano y largo plazos, que permiten conocer los

lineamentos generales de la demanda de personal para la organización y las fuentes

probables de suministro. Esta información se convierte en elemento importante de la base

de datos del departamento de personal.

FACTORES QUE DETERMINAN LA OFERTA A FUTURO DE RH

4.3 RECLUTAMIENTO.

Toda empresa se caracteriza por el incesante flujo de recursos necesarios para poder

desarrollar sus operaciones y generar resultados.

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa.

Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al

mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser

eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer

de modo adecuado el proceso de selección.

El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la

intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de

personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos.

Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales

se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.

Existen Varios tipos de reclutamiento entre ellos:

Reclutamiento Interno

Reclutamiento Externo

AUDITORIA DE RH

PLANEACIÓN DE REMPLAZOS

O NUEVOS CARGOS

EVALUACIÓN DE LA OFERTA

INTERNA Y EXTERNA

PROMOCIONES POTENCIALES


4.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO

Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la

reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical,

transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento

diagonal).

El reclutamiento interno implica:

Transferencia de personal

Ascensos de personal

Transferencias con ascensos de personal

Programas de desarrollo de personal

Planes de profesionalización de personal

Las ventajas del reclutamiento interno son:

Es más económico

Es más rápido

Presenta mayor índice de validez y seguridad

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo

para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en

el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su

potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.

Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido

promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño

de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación

denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una posición donde no

pueda demostrar competencia, sino más bien se provoque el demostrar el máximo

de su incompetencia.

Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de

la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovación.

Descapitalización del patrimonio humano de la organización, por lo tanto el

reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida que el candidato interno a

una sustitución tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto

plazo al antiguo ocupante del cargo.

4.3.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO DE PERSONAL

El reclutamiento externo trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la empresa.

Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con

personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de

reclutamiento:

Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o

proveniente de otros reclutamientos.

Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.


Carteles o avisos en la puerta de la empresa.

Contactos con asociaciones gremiales.

Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.

Intercambio con otras empresas.

Anuncios en diarios, revistas, etc.

Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en

cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no

sólo captación de currículo, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de

recepción.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de

ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y,

casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la

empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par

de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por

otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar

externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de

entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

El reclutamiento externo también presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la

utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas

fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del

cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de

reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la

prestación de sus servicios.

Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,

honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y

obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos

externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales

que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. En este caso,

cobra importancia la intervención de agencias externas para realizar el proceso de

evaluación e investigación. Las empresas dan ingreso al personal mediante un

contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía

frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se

convierte en una práctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al

personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su

desarrollo profesional, considerando la práctica como desleal hacia su persona.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la

oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.


PROCESO DE RECLUTAMIENTO

4.4 PROCESO DE SELECCIÓN

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos

que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos

factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de

inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para

decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que

una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a

uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y

selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los

departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a

un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta

labor.

La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el

proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos.

Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso

para el éxito de la organización.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente

contratados y el número total de solicitantes.

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización

logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que

influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo

plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor

PLANEACIÓN DE RH

SOLICITUD DE GERENCIA

IDENTIFCACIÓN DE VACANTES

REQUERIMIENTO DEL PUESTO

•ANÁLISIS DE PUESTO

•COMENTARIOS DE GERENCIA

MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO

• INTERNO

• EXTERNO

CANDIDATOS SATISFACTORIOS


cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se

desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino

también al bienestar general de la comunidad.

Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes

que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la

administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más

significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte

enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.

SISTEMA DE SELECCIÓN

El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso

puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la

organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se

pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las

vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con

el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos.

A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores

como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran

difusión.

4.4.1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados

y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una

cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de

empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese

momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende

adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar

personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso

de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e

informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada

durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran

medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los

recabados durante la entrevista.

4.4.2 PRUEBAS DE IDONEIDAD

Procedimiento

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los

aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en

exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir

la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el

candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento

resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.


VALIDACIÓN DE PRUEBAS

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas

mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto

relevante.

Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de

demostración práctica y el racional.

4.4.3 DEMOSTRACIÓN PRÁCTICA Y ENFOQUE RACIONAL

El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones

que la prueba permite establecer.

El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea

cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que él número insuficiente

de sujetos examinados no permite la validación.

4.4.4 INSTRUMENTOS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección,

pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede

considerar un instrumento universal.

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos

confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño

con frecuencia es muy vaga y sugestiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o

conocimientos que posee el examinador.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas

funciones de su puesto.

Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados

estímulos.

La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo

constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores

examinables y comprobables. En el caso de un cajero una prueba de actitud numérica y

concentración puede informar sobre varios aspectos mensurables de su personalidad.

4.4.5 ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Preguntas Claves

La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida

para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija

como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el

puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.


Las entrevistas de selección constituyen la técnica más ampliamente utilizada; su uso es

universal entre las compañías latinoamericanas.

Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen

información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.

Tipos de Entrevista

Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un

solicitante (entrevistado).

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas,

mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.

En la práctica la estructura mixta es la más empleada, aunque cada una de las otras

desempeña una función importante.

Entrevistas no estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El

entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una

práctica común.

Lo que es aún más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de

aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las

preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe

responderla.

Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador

explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado

y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible

incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de

proceso.

Entrevistas mixtas

En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas

estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base

informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada

añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características

específicas del solicitante.

Entrevista de solución de problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se

trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que

explique cómo las enfrentaría.

Entrevista de provocación de tensión

Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear

saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento.


4.4.6 EL PROCESO DE ENTREVISTA

Consta de cinco etapas:

1. Preparación del entrevistador

El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación

requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se den a estas

preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador

debe considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante.

Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para

que acepten las ofertas de la empresa.

2. Creación de un ambiente de confianza

La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador.

Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable,

humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca

una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su

actitud no trasluzca aprobación o rechazo.

3. Intercambio de información

Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando

al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y

permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las

preguntas que le haga.

El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de

información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un

muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo

puede aumentar en forma considerable.

4. Terminación Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado

su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner

fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el

puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los

otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación

global del candidato.

5. Evaluación Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar

las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura

se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la

evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede

obtenerse considerable información.

Errores del Entrevistador

Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas

claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del

candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede

redundar en el rechazo de personas idóneas o (igualmente grave) en la contratación de

personas inadecuadas para el puesto.


Errores del Entrevistado

Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar técnicas

distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar

debidamente preparado para la entrevista.


4.4.7 VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la

verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un

gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos

informes resulta discutible.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del

solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas

referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos

empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación

de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del

individuo.

4.4.8 EXAMEN MÉDICO Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante.

Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro

personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad

contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se

ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

4.4.9 RESULTADOS Y RETROALIMENTACIÓN

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si

los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la

selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea

idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la

mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.

PROCESO GENERAL DE PROVISIÓN DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO

SELECCIÓN

EXÁMENES MÉDICOS

INFORMACIÓN SOBRE EL CANDIDATO

ADMISIÓN


RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS

SOLICITUD DE EMPLEO

COLEGIO NACIONAL XYZ

UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN

DE RECURSOS HUMANOS

FECHA:

FICHA No.

DECLARACIÓN: La información que proporciono en este formulario es verídica, así como los

documentos que adjunto.

DATOS PERSONALES

APELLIDOS NOMBRES

ESTADO CIVIL CEDULA DE

IDENTIDAD

CARNÉ

PROFESSIONAL

CARNÉ IESS LIBRETA

MILITAR

PAPELETA DE

VOTACIÓN

DOMICILIO TELÉFONO

CARGAS FAMILIARES

PARENTESCO NOMBRES APELLIDOS EDAD OCUPACIÓN

EDUCACIÓN FORMAL

NIVEL INSTITUCIÓN AÑOS

APROBA

DOS

TITULO

DIPLOMA

ESPECIALIDAD

CURSOS ESPECIALIZADOS

INSTITUCIÓN NOMBRE DEL

CURSO

DURACIÓN No. HORAS CERTIFICADO

ANTECEDENTES DE TRABAJO ANTERIOR

INSTITUCIÓN PUESTO TIEMPO DE

TRABAJO

SUELDO MOTIVO

SEPARACIÓN

_____________________________ FECHA DE RECEPCIÓN:

FIRMA DEL ASPIRANTE


GUÍA DE ENTREGA –RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS



DE RECURSOS HUMANOS

ENTREGA –RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS PARA CONCURSOS DE

MERECIMIENTOS Y OPOSICIÓN

No. DE TRAMITE: FECHA:

APELLIDOS:

NOMBRES

CÉDULA DE IDENTIDAD

CARGO POR EL QUE OPTA

No. DE PARTIDA FOJAS ÚTILES

FIRMA DE RECEPCIÓN

RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS



DE RECURSOS HUMANOS

CONTROL DE RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS

CARGO:

No. NOMBRE CÉDULA DE

CIUDADANÍA

NO.

FOJAS

ÚTILES

FECHA FIRMA

ASPIRANTE


5 LOS CARGOS EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

LA APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los procesos de aplicación de personas incluyen los primeros pasos en la organización, el

diseño y el análisis de cargos y la evaluación de desempeño.

SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

5.1 LA SOCIALIZACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Los métodos que las organizaciones utilizan para promover la socialización entre los

nuevos empleados y los antiguos son muy variados. En algunas organizaciones la

socialización es contundente, como la de los estudiantes novatos en escuelas y

universidades. En las empresas, la socialización organizacional es un proceso de

aplicación que trata de crear un ambiente de trabajo receptivo y agradable durante el

periodo inicial del empleo. Este proceso utiliza una gran variedad de métodos, de los

cuales los más utilizados son:

a) Planeación del proceso selectivo. Esquema de entrevistas de selección mediante el

cual el candidato puede conocer su futuro ambiente de trabajo, la cultura

predominante en la organización, los colegas, las actividades desarrolladas, los

desafíos y recompensas a la vista, el gerente y el estilo de administración puesto en

práctica, etc. Se trata de permitir que el candidato, antes de ser admitido, obtenga

información y sepa cómo funciona la organización y cómo se comportan las personas

que conviven en ella.

b) Contenido inicial de la tarea. El gerente puede asignar al nuevo empleado tareas

retadoras y capaces de garantizarle el éxito al comienzo de la carrera en la

organización, y entregarle después tareas gradualmente más complejas y cada vez

más exigentes. Los nuevos empleados a los que se les asignan tareas exigentes se

hallan más capacitados para desempeñar las tareas futuras con más éxito. El

empleado principiante tiende a incorporar altos patrones de desempeño v expectativas

positivas respecto de las recompensas que pueda obtener si su desempeño es

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SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE RH

SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

DISEÑO DE CARGOS Y ANÁLISIS DE

CARGOS

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO


excelente. Cuando se asignan tareas fáciles al principiante, éstas no le brindan la

oportunidad de lograr éxito ni obtener motivación.

c) Papel del gerente. Para el empleado nuevo, el gerente representa la imagen de la

organización. El gerente puede designar a un supervisor para que se encargue de ser

el tutor del nuevo empleado y lo oriente y lo guíe durante el período inicial en la

organización. Si el supervisor desempeña un buen trabajo en la ejecución de tareas

clave, el empleado vela organización de manera positiva; Si, por el contrario, el

supervisor es ineficiente en su labor con el nuevo empleado, éste verá la organización

de modo negativo. En consecuencia, el supervisor debe cumplir tres funciones

básicas con el nuevo empleado:

1. Entregar al nuevo empleado una descripción clara de la tarea que debe desempeñar.

2. .Suministrar toda la información técnica acerca de cómo realizarla.

3. Proporcionar retroalimentación adecuada al nuevo empleado sobre la calidad de su

desempeño.

4. Los gerentes escogen bien a los supervisores para asegurar que la supervisión, el

seguimiento y la orientación de los nuevos empleados sean buenos. Para actuar como

verdaderos tutores, los supervisores deben tener alto grado de Seguridad personal

para que no se sientan amenazados ante el fracaso o el éxito de los nuevos empleados,

y tener mucha paciencia para tratar personal nuevo e inexperto.

d. Grupos de trabajo. El grupo de trabajo puede cumplir un papel importante en la

socialización de los nuevos empleados. El gerente puede encomendar la integración

del nuevo empleado a un grupo de trabajo. La aceptación del grupo es fuente

fundamental de satisfacción de las necesidades sociales. Además, los grupos de

trabajo influyen bastante en las creencias y actitudes de los individuos frente a la

organización, así como en la manera de comportarse. El gerente también debe

designar los nuevos empleados que formarán parte de grupos de trabajo, que puedan

provocar impacto positivo y duradero.

e. Programas de integración. Entrenamiento intensivo inicial dirigido a los nuevos

miembros de la organización para familiarizarlos con el lenguaje habitual de la

organización, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de

la organización (áreas o departamentos existentes), los principales productos o

servicios, la misión dela organización y los objetivos organizacionales, etc. Casi

siempre los programas de integración o inducción constituyen el método principal de

adaptación de los nuevos empleados a las practicas normales dela organización. Su

propósito se dirige a que el nuevo empleado aprenda e incorpore valores, normas y

patrones de comportamiento que la organización considera imprescindibles y

pertinentes para el buen desempeño de sus empleados.


PRINCIPALES ÍTEMS DE UN PROGRAMA DE INTEGRACIÓN

5.2 DISEÑO DE CARGOS

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, Cualidades y niveles de

habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta

estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran

invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de

puestos claves en la empresa.

Muy pocas empresas tienen presente que también el puesto de trabajo requiere diseño y

un perfil viable para la persona que lo detenta. Un diseño del puesto de trabajo erróneo es

fuente principal de desmotivación, insatisfacción y baja productividad de los recursos

humanos.

El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las

relaciones con los demás cargos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales,

sociales y personales del ocupante del cargo.

5.3 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS.

Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido.

La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones

que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración

detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad dela

ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o

tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Básicamente, es hacer

•RESPONSABILIDAD

•TAREAS

•OBJETIVOS

•EQUIPO DE TRABAJO

•A AUTORIDADES

•A COMPAÑEROS

•HORARIO

•DIAS DE PAGO

•ANTICIPOS

•BENEFICIOS SOCIALES

•MISIÓN

•VISIÓN

•FILOSOFÍA

•POLÍTÍCAS

•SERVICIOS

•NORMAS

•PROCEDIMIENTOS CULTURA ORGANIZACIONAL BENEFICIOS

DEBERES Y CARGOS

PRESENTACIÓN


un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los Deberes y las

responsabilidades que comprende.

ANÁLISIS DE CARGOS

Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:

Paso 1

Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar el uso

que dará la información, ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica

que utilice para hacerlo.

Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el

puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de

puestos y seleccionar los empleados. Otras técnicas de análisis de puestos como el

cuestionario de análisis de posición que se describe posteriormente no proporcionan la

información específica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones

numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de

compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de información del

análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información.

Paso 2

Reúna una información previa. A continuación, es necesario revisar información previa

disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los

organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras

posiciones y cuales su lugar en la organización. En el organigrama de identificar el título

de cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, de demostrar quién reporta a

quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.

Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que

en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de

proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En

este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe

inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de

planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del

estado de los inventarios actuales.

La descripción del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del

cual podría preparar una descripción revisada del puesto.

Paso 3

Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a

muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por

ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.

Paso 4

Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el

puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requería a los

empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe

utilizarse una o más técnicas de análisis de puestos.

Paso 5

Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información

sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este información debe ser verificada con

el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. Edificar la información ayudará

a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos

involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante


del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar

la descripción de las actividades que realiza.

Paso 6

Elaboro una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una

descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la

oposición. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y

responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como

las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume

las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para

realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o parte de la misma descripción

del puesto.

USOS DE LA INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO 1. Datos de Identificación:

Institución: Unidad:

Puesto: Código:

Nivel: Puntos:

Grupo Ocupacional: Grado:

Rol del Puesto:

2. Misión del Puesto:

ANÁLISIS DE PUESTO

DESCRIPCIÓN

DECISIONES DE RECLUTAMIENTO

Y SELECCIÓN

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

EVALUACIÓN DE PUESTOS

CAPACITACIÓN


3. Actividades del Puesto:

Actividades del Puesto F CO CM Total

Donde: F = frecuencia de la actividad CO = consecuencias por omisión de la actividad CM = complejidad de la actividad 4. Interfaz del Puesto

Actividades Esenciales

Interfaz Nombres de las unidades, puestos, clientes, usuarios o beneficiarios directos de la actividad.

5. Conocimientos Requeridos:

Actividades esenciales Conocimientos


6. Instrucción Formal Requerida:

Nivel de Instrucción Formal

Indique el área de conocimientos formales (ejemplo, administración, economía, etc.).

7. Experiencia Laboral Requerida:

Dimensiones de Experiencia Detalle

Tiempo de experiencia

Especificidad de la experiencia

8. Destrezas Técnicas (específicas) Requeridas:

Destrezas Definición Relevancia

Alta Media

Baja

Sujetarse al Catálogo de Competencias Técnicas: 9. Destrezas / Habilidades Conductuales (Generales):

Destrezas Definición Relevancia

Alta Media

Baja

Sujetarse al Catálogo de Competencias Conductuales:


10. Requerimientos de Selección y Capacitación

Conocimientos / Destrezas Requerimiento de Selección

Requerimiento de Capacitación

Liste los Conocimientos

Liste la Instrucción Formal

Liste el Contenido de la Experiencia

Liste las Destrezas Técnicas y Conductuales

11. Valoración del Puesto

COMPETENCIAS

COMPLEJIDAD DEL PUESTO

RESPONSABILIDAD

Instrucción formal

Experiencia

Habilidades Condiciones de trabajo

Toma de decisiones

Rol del puesto

Control de resultados

Gestión

Comunicación

ELABORADO REFORMADO

REVISADO POR APROBADO POR

FECHA: FECHA: FECHA: FECHA:


UNIDAD EDUCATIVA “FICTICIA” UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

IDENTIFICACIÓN:

NOMBRE DE PUESTO: Bibliotecario(a)

FECHA: Mayo 19 del 2011

DEPENDENCIA: Biblioteca

AUTORIDAD INMEDIATA: Inspector general

SUBORDINADOS INMEDIATOS: Auxiliar de Biblioteca

COORDINA CON: Coordinadores de Áreas, Departamento de adquisiciones, Inspección

RESUMEN DE PUESTO Archiva, maneja y controla el sistema de archivo y biblioteca de la Institución ACTIVIDADES PERMANENTE

DESCRIPCIÓN ESTÁNDAR

1 Asistir puntualmente y permanecer en su lugar de trabajo.

Durante toda la jornada

2 Atender a los profesores y estudiantes de la Sección diurna, nocturna y Superior y al público lector en general

De acuerdo con el horario establecido por el rector

3 Prestar asesoramiento y ayuda en el manejo de los ficheros y control computarizado de las obras

A quienes lo requieran.

4 Proporcionar ayuda en la búsqueda de los temas de consulta que los estudiantes soliciten.

Con amabilidad

5 Realizar promoción permanente de las principales obras de la biblioteca y de las últimas adquisiciones.

Con agilidad y creatividad

6 Informar al rector sobre las novedades relacionadas con la disciplina que deben guardar los usuarios dentro del local. Con la utilización de libros desaparición y otros asuntos que merezcan ser tratados con la debida oportunidad.

Oportunamente

7 Cumplir con las disposiciones designadas por el rector.

Con eficacia

ACTIVIDADES PERIÓDICAS


1 Mantener actualizado el inventario de los libros, los ficheros, archivos disket, CD, VHS, DVD, copiadora, computadoras y más pertenencias de la biblioteca.

Semanalmente

2 Clasificar las obras de acuerdo al código universal Según requisiciones


actualizado

3 Presentar y cuando lo soliciten, los informes necesarios a las autoridades correspondientes, acerca de las actividades y necesidades de la biblioteca.

Mensualmente

4 Reciclar el material de desecho de papel Eficiencia

ACTIVIDADES EVENTUALES


1 Asistir a cursos de capacitación y actualización en bibliotecología.

Por lo menos un curso en el semestre

2 Efectuar las funciones del auxiliar de Biblioteca. Cuando el auxiliar esté ausente

3 Controlar la disciplina del grupo de estudiantes. Cuando el docente se ausente de la Biblioteca

Se prohíbe: Prestar a la casa los libros de la biblioteca, con excepción hecha a los señores profesores del plantel, a quienes deberá registrar el nombre, firma, y numero de cedula que garantice su devolución. En ningún caso el préstamo deberá exceder de ocho días, pudiendo renovarse cundo fuere necesario. Cualquier perdida que se produjese pagará el bibliotecario (a) del valor de la obra. REQUISITOS DEL PUESTO

NIVEL ACADÉMICO: Lcda. En Archivo y Bibliotecología o afines

EXPERIENCIA: 1 año en trabajo de Biblioteca (auxiliar o administradora)

CURSOS DESEABLES: Computación (utilitarios) Bibliotecología Relativos al hábito lector Relaciones humanas Atención al Cliente

CARACTERÍSTICAS PERSONALES

Edad: Mayor de 25 años Sexo: Femenino Rasgos Físicos: 1.70 m mínimos de estatura

ACTITUDES Agilidad y cordialidad en el trato personal Agilidad y eficiencia en la organización de textos Prepositiva e innovadora de procesos Responsable, honesta y leal a los interese de la institución Orden y aseo en sus actividades

HABILIDADES: Manejo de utilitarios y Sistema Operativo Windows Manejo de inventarios


6 LA EVALUACIÓN DEL PERSONAL.

La Evaluación de Desempeño es una apreciación sistemática de desempeño de cada

persona en el cargo o del potencial desarrollo futuro.

6.1 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

La evaluación del desempeño es un asunto que ha despertado numerosas manifestaciones

favorables y otras sumamente adversas. No obstante, se ha hecho poco para lograr una

verificación real y científica de sus efectos. También podría afirmarse que mientras la

selección de recursos humanos es una especie de control de calidad en la recepción de

materia prima, la evaluación del desempeño es una especie de inspección de calidad en la

línea de montaje. Estas dos analogías se refieren implícitamente a la posición pasiva,

sumisa y pesimista del individuo que está siendo evaluado, con relación a la organización

de la cual hace o desea hacer parte, y al enfoque rígido, mecanizado, distorsionado y

limitado acerca de la naturaleza humana. La evaluación del desempeño no puede

reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento

funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar un poco más, ubic.ar causas

y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el

desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe saber no sólo acerca del cambio

planeado, sino saber también por qué y cómo deberá implementarse este (si es que debe

implementarse), debe recibir retroalimentación adecuada y reducir discrepancias con

respecto a su actuación en la organización.

La evaluación del desempeño puede tener los siguientes objetivos intermedios:

1. Adecuación del individuo al cargo

2. Capacitación

3. Promociones

4. incentivo salarial por buen desempeño.

5. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados

6. Auto perfeccionamiento del empleado

7. Información básica para la investigación de recursos humanos

8. Cálculo del potencial de desarrollo de los empleados

9. Estímulo a la mayor productividad

10. Conocimiento de los estándares de desempeño de la empresa

11. Retroalimentación (feedback) de información al individuo evaluado

12. Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias, etc.

En resumen, los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden

presentarse de tres maneras:

1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno

empleo.

2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja

competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo indefinido,

dependiendo del sistema de administración.

3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los

miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos

organizacionales y, por otra, los objetivos individuales.


6.2 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

Los principales métodos de evaluación de desempeño son:

Escalas Graficas

Elección Forzada

Investigación de Campo

Método de incidentes críticos

Método comparación por pares

6.2.1 MÉTODO DE LAS ESCALAS GRÁFICAS

Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en

apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el

fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar

indiferencia considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a

expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y

estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los

evaluadores.


Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación

previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde

las filas (horizontales)representan los factores de evaluación del desempeño , en tanto

que las columnas (verticales)representan los grados de variación de tales factores ,

seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se

intenta evaluar .

Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este

resumen, mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para

reflejar desde un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente.

Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño

(programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado

deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al

trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

Beneficios para la organización:

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la

contribución de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen

condiciones para ascenderlos o transferirlos.

Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo

personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el

trabajo.

6.2.2 MÉTODO DE ELECCIÓN FORZADA.

Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la

elección de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de

desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más

frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al

desempeño del empleado evaluado. De ahí la denominación “elección forzada”. Las

frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el

puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos que tiene menos probabilidad

de favorecer a sus “amigos”.

Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que

puede elaborarse cuadros o formatos de evaluación independientes, o bien en una sola.

Como el que se presenta a continuación:


6.2.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Este método de evaluación fue desarrollado en base a entrevistas de un especialista en

evaluación, con el superior inmediato, mediante las cuáles se evalúa el desempeño de

sus subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño,

mediante el análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio

que permite, además de emitir un diagnóstico de desempeño del empleado, planear

junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

Uno de los problemas más graves de la planeación y el desarrollo de recursos

humanos en una empresa es la necesidad de dar retroalimentación de datos acerca del

desempeño de los empleados admitidos, integrados y capacitados. Sin esta

retroalimentación de datos, el órgano de personal no está en condiciones de medir,

controlar ni acompañar la adecuación y la eficiencia de sus servicios. En este sentido,

el método de investigación de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones,

ya que permite evaluar el desempeño y sus causas, planear junto con la supervisión

inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompañar el desempeño del

empleado de manera mucho más dinámica que otros métodos de evaluación del

desempeño.


Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por los

especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda guerra

mundial.

VENTAJAS DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO

El método de investigación de campo ofrece las siguientes ventajas:

● Cuando está precedido de las dos etapas preliminares de análisis de la estructura

de los cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias,

permite al supervisor una visualización no-solo del contenido de los cargos bajo su

responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos

exigidos.


● Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quién

presta al supervisor una asesoría y también una capacitación de alto nivel en la

evaluación de personal.

● Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada

empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de

problemas.

● Permite planear la acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar

mejoramiento del desempeño.

● Permite un acoplamiento con la capacitación, el plan de carreras y demás áreas

de actuación de la Administración de Recursos Humanos.

● Acentúa la responsabilidad de línea y la función del staff en la evaluación de

personal.

6.2.4 MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS

CARACTERÍSTICAS DEL MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS

El método de incidentes críticos se basa en el hecho de que en el comportamiento

humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados

positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia el método no se preocupa por

las características normales, sino exactamente por aquellas características muy

positivas o muy negativas. Se trata de una técnica en que el jefe o gerente de área

inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los

excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Así, el

método de incidentes críticos se centra en las excepciones-tanto positivas como

negativas- en el desempeño de las personas.


Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las

negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluación se utiliza en

términos de incidentes críticos o excepcionales.

6.2.5 MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PARES

Es un método de evaluación del desempeño que compara los empleados de dos en

dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desempeño se considera mejor.

En este método también puede utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada

hoja de formulario será ocupada por un factor de evaluación del desempeño.

La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los

evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros métodos de evaluación más

precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.


7 EL MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS.

SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

7.1 ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS.

COMPENSACIÓN

(ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS)

Es muy común estudiar la actividad organizacional en general, y la actividad

empresarial en particular, como un proceso de conversión de varios recursos en un

sistema integrado para obtener salidas o resultados. El proceso de conversión incluye

una combinación óptima de entradas, como capital, tecnología, materias primas,

esfuerzo humano, etc., en un conjunto de trabajo para producir un resultado deseado. El

elemento humano es parte integral de esta actividad.

Desde el punto de vista de los economistas, cuando una administración inteligente

combina de manera adecuada los tres factores de producción (recursos naturales, dinero

acumulado y trabajo), crea más capital o riqueza. Este fenómeno sinérgico o emergente

sistémico es una característica sin par de los sistemas abiertos. La riqueza creada de

esta manera se divide entre las partes interesadas: una parle, en forma de costo, pasa a

los proveedores de materia prima o equipos, los propietarios de máquinas, equipos o

edificios arrendados; otra parte, en forma de intereses, a quienes prestaron dinero a la

organización; oirá parte, en forma de dividendos, a quienes proveyeron el capital de

participación o de riesgo y, por último, otra parte, en forma de salarios o de

obligaciones sociales resultantes, a las entidades de previsión y gubernamentales. Cada

recurso productivo tiene su costo y su beneficio, su inversión y su retorno.

Todo proceso productivo sólo es viable con la participación conjunta de diversos socios

que contribuyen con algún esfuerzo o actividad. Los proveedores contribuyen con

materias primas, servicios, tecnologías, edificios o inmuebles arrendados, etc. Los

inversionistas y accionistas contribuyen con capital y créditos que posibilitan la

adquisición de otros recursos. Las personas que trabajan en la empresa contribuyen con

sus conocimientos, capacidades y habilidades. Los clientes contribuyen comprando los

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SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE

RH

REMUNERACIONES

BENEFICIOS SOCIALES

HIGIENE Y SEGURIDAD

RELACIONES SINDICALES


bienes o servicios que produce la organización. Cada uno de estos socios de la

organización contribuye con algo y tiene la expectativa de obtener un retorno por su

contribución.

Cada socio está dispuesto a invertir en la organización, a medida que sus inversiones le

brindan retornos y resultados atractivos. En función de sus características sistémicas, la

organización logra reunir todos los recursos ofrecidos por los diversos socios, y

multiplicar los resultados mediante el efecto sinérgico. Con estos resultados es posible

obtener un retorno mayor que las contribuciones entregadas y mantener la continuidad

de! negocio. Tradicionalmente las organizaciones han dado prelación al socio

considerado más importante: el accionista o inversionista; sin embargo, en la actualidad

esa asimetría está sustituyéndose por una visión integrada de todos los socios del negocio,

ya que lodos son indispensables para alcanzar el éxito. El socio más cercano a la

organización es el empleado. Gran parte de la riqueza generada por la organización pasa a

los empleados en forma de salario, beneficios sociales y demás obligaciones derivadas de

éstos.

Uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una organización es la política de

salarios. El nivel de salarios es el elemento esencial, tanto en la posición competitiva de la

organización en el mercado de trabajo como en las relaciones de la organización con sus

propios empleados.

EL CARÁCTER VARIADO DEL SALARIO

Compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo recibe como

retorno por la ejecución de tareas organizacionales. Básicamente, es una relación de

intercambio entre las personas y la organización. Cada empleado hace transacciones con

su trabajo para obtener recompensas financieras y no financieras. La recompensa

financiera puede ser directa o indirecta.

La compensación financiera directa es el pago que recibe cada empleado en forma de

salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento más importante.

Salario es la retribución en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado

por el cargo que éste ejerce y por los servicios que presta durante determinado periodo. El

salario puede ser directo o indirecto. Directo es el que recibe como contraprestación de!

servicio en el cargo ocupado. En el caso de los empleados que trabajan por horas,

corresponde al número de horas efectivas trabajadas al mes (excluido el descanso

semanal remunerado), En el caso de los trabajadores por meses, corresponde al salario

mensual recibido.

La compensación financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de

cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios

sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones,

gratificaciones, propinas, adicionales (de inseguridad, de insalubridad, de trabajo

nocturno, de tiempo de servicio), participación en las utilidades, horas extras, así como el

equivalente monetario de los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización

(alimentación subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.). La suma

del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración. Por consiguiente, la

remuneración abarca todos los elementos del salario directo y todos los elementos del


salario indirecto. En otras palabras, la remuneración constituye todo cuanto e! empleado

recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una

organización. Así, la remuneración es género y el salario es especie.

Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y

estabilidad en el empleo afectan profundamente la satisfacción con el sistema de

compensación.

Se da el nombre de compensación al sistema de incentivos y recompensas que la

organización establece para remunerar y recompensar a las personas que trabajan en ella.

Así, la compensación incluye la remuneración, en todas sus formas posibles. La

compensación es, probablemente, la razón principal por la que las personas buscan un

empleo. Desde el punto de vista de cada persona, resulta casi una necesidad vital. Pago es

el medio que permite a las personas satisfacer sus necesidades y las de sus familias. Para

muchas personas que tienen una actitud instrumental frente al trabajo, es la razón

principal para trabajar, No obstante, el trabajo puede ser algo más que un elemento que

permite satisfacer las necesidades fisiológicas de las personas. La compensación define el

nivel de importancia de una persona para la organización.

También existe distinción entre salario nominal y salario real. El salario nominal

representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el cargo ocupado.

En una economía inflacionaria, el salario nominal pierde poder adquisitivo si no se

actualiza con periodicidad. El salario real representa la cantidad de bienes que el

empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero, y corresponde al poder

adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario.

De este modo, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: el salario

nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente al periodo anterior. De

aquí proviene la distinción entre reajuste salarial (reconstitución del salario real) y

aumento real del salario (incremento del salario real).

Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:

1. Es el pago de un trabajo.

2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organización.

3. Da estatus jerárquico en la organización.

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las

organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su

esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia

entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador.

EL SALARIO PARA LAS PERSONAS

El salario representa una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona

acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una

amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe

un salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable -el dinero-, el

hombre es capaz de entregar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.

Muchas veces, las personas consideran que el trabajo es un medio para alcanzar un

objetivo intermedio, el salario, que permite conseguir muchos objetivos finales, como

ya se estudió en la teoría de la expectativas El salario para las organizaciones.


Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversión. Costo, porque se

refleja en el costo del producto o del servicio final; inversión, porque representa empleo

de dinero en un factor de producción -el trabajo-, en un intento por conseguir un

retorno mayor a corto o mediano plazos.

La participación de los salarios y las respectivas obligaciones sociales en el valor del

producto depende, obviamente, del sector industrial de la organización. Cuanto más

automatizada sea la producción (tecnología de capital intensivo), menor será la

participación de los salarios en los costos de producción. Además, cuanto mayor sea el

índice de manufactura (tecnología de mano de obra intensiva), mayor será la incidencia

de los salarios en los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos, los

salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe

ser muy bien administrado.

EL COMPUESTO SALARIAL

Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que

condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y

externos se denomina compuesto salarial (wage mix). El compuesto salarial incluye los

factores relacionados en la figura.

La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e

interrelacionados ejercen efectos diferentes sobre los salarios. Estos factores actúan

independiente o armónicamente entre sí para elevar o bajar los salarios. No obstante,

cuando actúan como fuerzas opuestas, estos factores pueden servir para anularse entre sí

y estabilizar los salarios.

7.2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS

En una organización, cada cargo tiene su valor individual. Sólo se puede remunerar con

justicia y equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relación

a los demás cargos de la organización y a la situación del mercado. Dado que la

organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en

diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que

compete a la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.

En consecuencia, la administración de salarios puede definirse como el conjunto de

normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios

equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser

equitativas y justas con relación a:

1. Los salarios, respecto de los demás cargos de la propia organización; así se busca el

equilibrio interno de los salarios.

2. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actúan en el

mercado de trabajo; así se busca el equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno (o coherencia interna de los salarios) se alcanza mediante la

información interna obtenida a través de la evaluación y la clasificación de cargos,

basadas en un programa previo de descripción y análisis de cargos. El equilibrio externo


(o coherencia externa de los salarios) se alcanza a través de información externa obtenida

de la investigación de salarios. Con esta información (interna y externa), la organización

define una política salarial que normalice los procedimientos para fijar la remuneración

del personal. Esta política salarial constituye siempre un aspecto particular y específico de

las políticas generales de la organización.

Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la

administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.

2. Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación.

3. Atraer y retener a los mejores candidatos a para los cargos

4. Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la

movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera.

5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneración adoptados por la

empresa.

6. mantener equilibrio entre los interese financieros de la organización y su política de

relaciones con los empleados.

7.3 EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS

La evaluación y clasificación de cargos son dos componentes de la administración

salarial, que guardan equilibrio interno de los salarios. La evaluación es un término

genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de

comparación de cargos para construir una estructura lógica, equitativa. Justa y aceptable

de los cargos. La evaluación de cargos es "el proceso de analizar y comparar el contenido

de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a

un sistema de remuneración. Es una técnica proyectada para asesorar el desarrollo de una

nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre los cargos sobre una base

coherente y sistemática"-'. En oirás palabras, la evaluación de cargos se relaciona en lo

fundamental con el precio para el cargo.


La evaluación de cargos es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro

de la estructura organizacional y, por tanto, la posición relativa de cada cargo en la

estructura de cargos de la organización. En rigor, la evaluación de cargos intenta

determinar la posición relativa de cada cargo frente a los demás: las diferencias

significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa para permitir

la distribución equitativa de los salarlos en una organización, y neutralizar cualquier

arbitrariedad.

7.3.1 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS

Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluación de

cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan llegar a una conclusión

acerca del precio de cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea

cuantitativa o cualitativamente. Algunas veces, la evaluación de cargos se complementa

con otros procedimientos, como negociaciones con sindicales, investigaciones del

mercado de salarios, etc.

Los métodos de evaluación de cargos pueden dividirse en tres grandes grupos:

Comparación básica

Comparación no cuantitativa

Comparación cuantitativa

Cargo como un todo

Cargo como un todo

Partes del cargo o factores

Cargo versus cargo

Cargo versus escala

Jerarquización de cargos

Categorías predeterminadas

Comparación por factores

Evaluación por puntos

Todos los métodos de evaluación de cargos son eminentemente comparativos:

comparan los cargos entre los comparan los cargos con algunos criterios (categorías o

factores de evaluación) tomados como base de referencia.

Base de comparación

Esquema de comparación

Cargo como un todo

Partes del cargo o factores

Cargo versas cargo

1. Jerarquización de cargos

4, Comparación por factores

Cargo versas criterio

2. Categorías predeterminadas

(clasificación de cargos)

3. Puntos

El punto de partida para cualquier esquema de evaluación de cargos consiste en obtener

información respecto de los cargos, mediante el análisis de cargos, para tomar las

decisiones comparativas sobre ellos. La evaluación de cargos hace énfasis en la

naturaleza y el contenido de los cargos y no en las características de las personas que los

ocupan. Por tanto, la evaluación de cargos debe fundamentarse en la información pro-

porcionada por el análisis de cargos.


Estudiemos cada uno de los métodos de evaluación de cargos.

MÉTODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS (POINT RATING)

También se denomina método de evaluación por factores y puntos. Creado por el

estadounidense Merrill R. Lott, se convirtió en el método de evaluación de cargos más

utilizado en las empresas. Es el más perfeccionado y el más utilizado de los métodos

expuestos en este libro. La técnica es analítica: las partes componentes de los cargos se

comparan mediante factores de evaluación. También es una técnica cuantitativa: se

asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un

valor total de la suma de valores numéricos (conteo de puntos).

El método de evaluación por puntos se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes

etapas:

1. Elección de los factores de evaluación. Los factores de evaluación son los mismos

factores de especificaciones escogidos para el programa de análisis de cargos. En

consecuencia, la elección de los factores, su definición, su dimensionamiento y su

graduación son asuntos ya tratados en el capítulo dedicado al análisis de cargos. En

general, los factores de evaluación se clasifican en cuatro grupos de factores:

a. Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las características

intelectuales de los ocupantes.

b. Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas del

ocupante.

c. Responsabilidades implícitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo

que el ocupante debe responder.

d. Condiciones de trabajo. Condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña

el cargo.

Estos cuatro grupos involucran habitualmente los siguientes factores:

Requisitos intelectuales:

1. Instrucción básica

2. Experiencia

3. Iniciativa e ingenio

Requisitos físicos:

4. Esfuerzo físico necesario

5. Concentración mental o visual

Responsabilidad por:

6. Supervisión de personal

7. Material o equipo

8. Métodos o procesos

9. Informaciones confidenciales

Condiciones de trabajo:

10. Ambiente de trabajo

11. Riesgos


2. Ponderación de los factores de evaluación. La ponderación de los factores de

evaluación se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que éstos no son

idénticos en su contribución al desempeño de los cargos, y requieren ajustes

compensatorios.

La ponderación consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las

comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada

factor entra en la evaluación de cargos. Al terminar la ponderación e intentar hacer ciertos

ajustes, la suma de participación de todos los factores quizá no sea igual a 100. En estos

casos, la escala de puntos experimentará una reducción constante o un crecimiento

constante, lo cual no anula la precisión del instrumento de medición.

3. Montaje de la escala de puntos. Terminada la ponderación de los factores, la siguiente

etapa es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada

factor. En general, el grado más bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del

porcentaje de ponderación, es decir, los valores ponderados sirven de base para

elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirán el valor en puntos para el

grado A de cada factor. Establecidos los valores numéricos (puntos) para el grado A

de cada factor, el siguiente paso es la asignación de puntos a los grados B, C, D, y asi

sucesivamente. Por tanto, se traía de establecer una progresión de puntos a lo largo de

los diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresión aritmética, una

progresión geométrica o una progresión arbitraria. Por ejemplo:

1

2

Factores

Ponderación

Ponderación



15

15

2. Experiencia

20

25


15

15


4, Esfuerzo físico necesario

6

6


6

6



10

10


4

4


4

4


4

4


10. Ambiente de trabajo

6

6

11. Riesgos •

10

10

Total:

100

105


Grado

Progresión

A

B

C

D

E

Progresión aritmética

5

10

15

20

25

Progresión geométrica

5

10

20

40

80

Progresión arbitrarla

5

12

17

22

25

En la progresión aritmética, el valor de cada grado aumenta a través de un valor

constante; en la progresión geométrica, el valor de cada grado aumenta 100% con

relación al grado anterior, de modo que el valor de puntos se duplica en cada una de las

etapas sucesivas. La utilización de una de estas progresiones depende, obviamente, de los

objetivos de la evaluación. La progresión aritmética tiende a producir una recta salarial,

en tanto que las otras dos progresiones tienden a producir una curva salarial. Al adoptar la

progresión aritmética sobre los factores ya ponderados, se obtiene la siguiente escala de

puntos:

Factor

Grado

Grado

Grado

Grado

Grado

Grado

A

B

C

D

E

F



15

30

45

60

75

90

2. Experiencia

25

50

75

100

125

150


15

30

45

60

75

90


4, Esfuerzo físico necesario

6

12

18

24

30

36


6

12

18

24

30

36



10

20

30

40

50

60


4

8

12

16

20

24


4

8

12

16

20

24


4

8

12

16

20

24


10- Ambiente de trabajo

6

12

18

24

30

36

11. Riesgos

10

20

30

40

50

60

5. Montaje del manual de evaluación de cargos. Una vez efectuado el

montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de

cada uno de los factores de evaluación. Ahora se trata del montaje

del manual de evaluación de cargos, una especie estándar de

comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respecti-

vos valores en puntos.

6.


INSTRUCCIÓN BÁSICA

Este factor considera el grado de instrucción general o entrenamiento específico

preliminar exigido para el adecuado desempeño del cargo. Debe considerar sólo

aquella instrucción aplicable al cargo, y no la educación formal de la persona que

actualmente lo ocupa.

Grado Descripción Puntos

A El ocupante debe saber leer y escribir, o tener el curso de alfabetización 15

B El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la primaria o equivalente 30

C El cargo exige nivel de Instrucción correspondiente a la secundaria o equivalente 45

D El cargo exige nivel de Instrucción correspondiente a la secundaria o equivalente 60

E El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al curso superior completo 75

F El cargo exige nivel de instrucción correspondiente al curso superior completo,

más curso de postgrado 90

5. Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación. Con el manual da

evaluación se procede a evaluar los cargos. Se toma un factor por turno y se comparan

con él todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en ese

factor. Generalmente se utiliza un formulario de doble entrada: en las filas se escriben los

cargos; en las columnas, los factores de evaluación, de acuerdo con el modelo presentado

en la figura. En esta etapa, cada cargo corresponde a un valor en puntos obtenido de la

suma de los puntos en cada factor.

6. Trazado de la curva salarial. Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos

en valores monetarios. Debe destacarse que esto no significa que la relación numérica

entre los cargos indique una diferenciación precisa en valores monetarios entre ellos- Los

valores en puntos de los cargos nunca son perfectamente exactos y funcionan sólo como

líneas maestras en la relativa dispersión de los cargos.

El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de

su ocupante (salario medio cuando el cargo tiene varios ocupantes).


Con estos valores, expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la

organización, puede dibujarse una gráfica en donde los valores en puntos se señalan

en el eje de las abscisas (x), y los valores en salarios en el eje de las ordenadas (y).

Los valores en puntos tienen un estándar de medida establecido mediante la

evaluación, lo que no ocurre en la escala de salarios. Para configurar los valores de x

(puntos) y de y (salarios), se construye un gráfico de distribución de frecuencias

para indicar la relación entre los valores de evaluación de los cargos y los respec-

tivos salarios pagados actualmente.

En la figura siguiente puede dibujarse la línea media, es decir, la línea de tendencia de

los salarios (recta o curva salarial) que presente la menor distancia media posible en

relación con los puntos dispersos de la gráfica.


La línea de tendencia puede calcularse con mayor exactitud mediante la técnica

estadística de los mínimos cuadrados o también por medio de procedimientos estadísticos

similares para la obtención de una recta o parábola que identifique [a correlación entre

puntos y salarios. No obstante, el método de correlación por excelencia entre el valor en

puntos y el valor en pesos de los cargos considerados es el de mínimos cuadrados. Este

método puede adaptarse a ecuaciones de curvas. Se trata del proceso matemático utilizado

para calcular la línea única a lo largo de una serie de puntos específicos dispersos. En la

determinación de la línea de tendencia, la suma de las desviaciones de los diversos puntos

de la línea (es decir, la diferencia entre un punto y la línea) deberá ser igual a cero, y la

suma de los cuadrados de las desviaciones deberá ser menor que la suma de los cuadrados

de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se trace: por tanto, la

línea obtenida será única.

El ajuste de la línea de tendencia por el método de mínimos cuadrados implica el análisis

de correlación lineal simple de dos variables, a saber:

1. Variable independiente (variable x): los puntos

2. Variable dependiente (variable y): los salarios

La ecuación utilizada para generar una parábola (curva salarial) es:

yc= a + bx +cx2

Para generar una recta salarial se utiliza la ecuación yc = a + bx

En estas ecuaciones, a, b y c representan las constantes (parámetros), en tanto que x y yc

representan las variables. El parámetro a define la posición inicial de la curva o recta

salarial; el parámetro b, la inclinación de la línea de tendencia; y el c, la curvatura de la

línea de tendencia.

Los valores de los parámetros se calculan mediante las ecuaciones.

Na + bΣx = cΣx2 = Σy

aΣx + bΣx2 + cΣx3 = Σxy

aΣx2 + bΣx3 + cΣx4 = Σx2y


Al resolver el sistema de estas tres ecuaciones, encontramos fácilmente los valores de a, b

y c, como sigue:

yc = valores de los salarios corregidos

Σy

a =

Σx

Σxy

b=

Σx2 Σx2y

c =

Σx3

Al tomar los resultados de la evaluación de los cargos en puntos (x) y los salarios

actualmente pagados a sus ocupantes (y), de ahí en adelante cada cargo será

bidimensionado a través de esas dos variables, a saber:

7. Definición de franjas salariales. Una vez dibujada la línea de tendencia de los salarios

(curva o recta salarial), se verifica que, a lo largo de esa línea, a cada valor en puntos

corresponda un único valor de salarios. Como la administración de salarios se preocupa

por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario

transformar la línea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra al aplicar un

alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la línea. Este alejamiento se calcula

porcentualmente (por ejemplo, ±5% o ±10%).


Al desglosar la gráfica de las franjas salariales, se liega al siguiente resultado en

términos numéricos;

En la figura anterior los cargos cuya evaluación esté entre 100 y 200 puntos pertenecerán

a la clase I: su salario de admisión será e! límite inferior de la franja ($152.200); después

de un periodo de prueba devengará el salario medio de la franja ¡$190.000) y,

dependiendo de la evaluación del desempeño, podrá situarse en el límite superior de la

franja ($228.000).

Las clases de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo sólo cabe en una única

clase de puntos), en tanto que las franjas salariales se superponen, de modo que ¡os

salarios de una franja pueden ser semejantes a los de otras franjas más elevadas o menos

elevadas.

COMITÉ DE EVALUACIÓN DE CARGOS

La evaluación del cargo es una recomendación del organismo de staff, que deberá ser

aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la organización. Para facilitar

este trabajo de aprobación se utiliza el comité de evaluación, constituido por el

responsable de la administración de salarios y los analistas, los directores cuyas áreas

estén implicadas en el trabajo, los gerentes y los Jefes a quienes corresponda. En este

comité se llega generalmente a una solución armónica e integrada, que garantiza la plena

aceptación y ejecución del programa.

El comité de evaluación de cargos tiene dos objetivos:

a. Objetivo técnico. El comité se constituye con los elementos de las diversas áreas de la

organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados, lo cual garantiza

el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las áreas de la organización.

b. Objetivo político. Al contar con la participación de elementos pertenecientes a todas las

áreas de la organización, las evaluaciones se aceptarán sin restricciones.

El comité de evaluación de cargos está constituido por lo general por:

• Miembros permanentes o estables. Miembros que deberán participar en todas las

evaluaciones de la organización. Por ejemplo, el gerente de recursos humanos y el

ejecutivo responsable de la administración de salarios.

• Miembros provisionales. Miembros que deberán opinar en las evaluaciones de los

cargos bajo su supervisión; por tanto, actúan parcialmente en el plan de evaluación de

cargos.


Clasificación de cargos

De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden clasificarse en clases

de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no sólo la

administración salarial, sino permitir también que cada clase de cargo tenga un

tratamiento genérico en términos de salarios, beneficios sociales, regalías y ventajas,

señales de estatus, etc.

La clasificación de cargos se elabora de manera arbitraria. Con el propósito de establecer

salarios, las series suelen dividirse en grados o grupos de cargos (clases de cargos) a los

que se atribuyen franjas de clases de salarios con límites máximos y mínimos. Al final,

cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella

tienen igual tratamiento.

Algunos métodos de evaluación de cargos tienden a proporcionar automáticamente una

clasificación de cargos; es el caso del método de jerarquizaron y el de las categorías

predeterminadas. Otros métodos, como el de evaluación por puntos, proporcionan cierto

número de puntos para cada cargo, lo cual permite que la clasificación de dichos cargos

se haga por clases de puntos.

Existen varios criterios para la clasificación de cargos:

a. Clasificación por puntos: los cargos se agrupan en clases, de acuerdo con intervalos de

puntos.

b. Clasificación por cargos de carrera: Secretario I

Secretario II

Secretario III

c. Clasificación por grupo ocupacional: Ingeniero civil

Ingeniero electricista

Ingeniero químico

d. Clasificación por área de servicio: Gerente de finanzas

Tesorero Contador

Auxiliar de contador Cajero

e. Clasificación por categoría Secretaria júnior

Secretaria

Secretaria bilingüe

Secretaria ejecutiva

INVESTIGACIÓN SALARIAL

La administración de salarios intenta no sólo obtener el equilibrio interno de salarios en la

organización, sino también el equilibrio externo de salarios con relación al mercado de

trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es

conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la

empresa podrá:

a. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.

b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.

c. Promover su propia investigación salarial.


La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:

1. Cuáles son los cargos investigados (cargos de referencia).

2. Cuáles son las compañías participantes.

3. Cuál es el periodo estudiado o investigado (periodicidad). La investigación de

salarios puede hacerse por medio de:

- Cuestionarios

- Visitas a empresas

- Reuniones con especialistas en salarios

- Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.

Selección de los cargos de referencia

Al promover su investigación salarial, la empresa debe seleccionar cargos de referencia

para establecer su estructura salarial. Los cargos de referencia pueden ser:

• Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa.

• Cargos fácilmente identificables en el mercado.

• Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa.

El número de cargos de referencia que conforman la investigación es variable,

dependiendo no sólo del tipo de actividad de la empresa y de sus posibilidades, sino de

sus necesidades e intereses, especialmente. Los cargos de referencia son los elegidos para

representar el mercado de trabajo, por una parte, y para representar la estructura de

salarios de la empresa, por otra. Al mismo tiempo, representan muestras del mercado de

salarios externo y de la estructura interna de salarios de la empresa. Por tal razón, también

se denominan cargos muestra. Deben seleccionarse con mucho cuidado para permitir

comparaciones claras y adecuadas entre la empresa y el mercado.

Selección de las empresas participantes

Los criterios adoptados para la elección de las empresas que deberán ser invitadas a

participar en la investigación salarial, como muestras del mercado de trabajo, son los

siguientes:

a. Localización geográfica de la empresa. Las empresas pueden seleccionarse en función

de su localización geográfica. Existen cargos cuyos ocupantes sólo son influenciados

por el mercado local de trabajo, sin que se interesen en las ofertas de trabajo en

localidades distantes. Es el caso de la mano de obra no calificada, que tiende a buscar

empleo en su propio barrio, con el fin de ahorrar tiempo y gastos de transporte para ir al

trabajo, que representa una parte considerable de su salario. Cuando se pretende

investigar salarios de trabajos por horas no calificados, en general las empresas

escogidas son las que estén situadas en las inmediaciones de la empresa investigadora.

b. Sector industrial de la empresa. Muchas empresas seleccionan para sus investigaciones

otras del mismo sector industrial. Se presupone que debe existir alguna similitud de

operaciones y actividades que se traduzca en la tipología de cargos. Las empresas del

mismo sector industrial emplean tecnologías comparables, lo que se refleja en los

cargos. Cuando se intenta investigar cargos técnicos u operacionales asociados directa-

mente a la naturaleza de las actividades de la empresa, la tendencia es

seleccionar empresas del mismo sector industrial, ya se trate de bancos, siderúrgicas,

hospitales, industrias de plásticos o mecánicas.


c. Tamaño de la empresa. Muchos cargos están relacionados con el tamaño de la empresa,

en virtud de la amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad involucrada, etc.

Por ejemplo, un director de producción o un gerente de compras tienen características

de remuneración diferentes cuando se trata de empresas pequeñas, medianas o grandes.

Lo mismo ocurre con un supervisor o un cargo de jefatura, con relación al tamaño de su

sección o departamento.

d. Política salarial de la empresa. Muchas empresas han sido escogidas para participar en

investigaciones salariales, gracias a su política salarial. Cuando la empresa pretende

seguir una política salarial agresiva, tiende a escoger empresas con políticas salariales

más avanzadas.

Cuando la empresa pretende pagar alrededor de la media existente en el mercado, tiende a

escoger empresas relativamente conservadoras en cuanto a política salarial.

Cuando se trata de una investigación salarial amplia, es común escoger muestras de

empresas aplicando varios de los criterios que acabamos de estudiar. En ocasiones, estos

criterios se utilizan con un propósito específico y no global; es el caso de pretender

investigar cargos de manejo de herramienta o de procesamiento de datos: se seleccionan

empresas que desarrollan estas tecnologías, independientemente de su tipo genérico de

actividad.

El número de empresas que debe componer una investigación salarial varía en función del

nivel de detalle y de precisión de la investigación, así como del tiempo disponible para

llevarla a cabo.

Además de los salarios, pueden investigarse otros elementos, como la información de

política salarial y de los beneficios que las empresas ofrecen (franjas salariales, influencia

del mérito en el salario, aumento por ascensos, asistencia médica y social, restaurante,

etc.), así como datos sobre el comportamiento organizacional (rotación, ausentismo, etc.).

La investigación salarial es un intercambio de información respecto de los salarios y

asuntos relacionados. En otros términos, la empresa que investiga y obtiene información

de las demás se compromete a entregarles los resultados de la investigación debidamente

tabulados y procesados, manteniendo ciertos límites de confidencialidad de la

información. Cada empresa deberá recibir los resultados con su identificación, pero con la

identificación de las demás codificadas, con el fin de preservar el sigilo necesario.

Muchas veces ocurre que las empresas investigadas se comunican entre sí para

intercambiar después la identificación de sus códigos y conocer mutuamente sus

situaciones.

RECOLECCIÓN DE DATOS

Una vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra, el siguiente paso

consiste en recolectar información para la investigación. En una investigación salarial, la

recolección de datos puede llevarse a cabo por los siguientes medios:

a. Cuestionario, que deberán diligenciar las empresas participantes.

b. Visitas y el consiguiente intercambio personal de información, mediante entrevistas o

reuniones.

c. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios. d. Cartas, cuando

las empresas investigadas están localizadas en sitios distantes.

e. Llamadas telefónicas, cuando las investigaciones son cortas y la relación entre los

ejecutivos de las empresas es más profunda.


El principal medio de recolección de información es, sin duda, el cuestionario, por la

facilidad de manejo y registro de los datos.

INVESTIGACIÓN SALARIAL

Compañía investigada:___________________________________________

Fecha:_______

Nombre del cargo:_________________________

Código:______________________

_________

Breve descripción del cargo

Frecuencia

Salarios

Frecuencia

Salarios

Frecuencia

Salarios

Resumen

Frecuencia total

Menor salario

Mayor salario

Salario medio

Tabulación y tratamiento de los datos

Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabulará y les aplicará el tratamiento

estadístico de los datos para posibilitar la comparación con sus propios salarios y verificar

si su esquema es satisfactorio o necesita correcciones.

Cargo: Secretaria

júnior

Fecha:

Empresa

Frecuencia

Menor salario

Mayor salario

Salario medio

B

C

3

1

935.000 935.500

937.000 933.500

936.000

935.500

Z

4

833.000

836.000

834.000

A

F

E

D

6

3

8

1

730.000 731.000

730.500 731.000

737.000 733.600

733.300 731.000

732.500

731.800

731.600

731.000

Salario medio

N=26

832.300

834.800

833.200


7.3.2 POLÍTICA SALARIAL

La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y

la filosofía de la organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados.

De esta manera, todas las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada

caso, deberán orientarse por estos principios y directrices. La política salarial no es

estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a

situaciones que cambian con rapidez. Una política salarial debe contener:

a. Estructura de cargos y salarios. Clasificación de los cargos y las franjas salariales para

cada clase de cargos.

b. Salarios de admisión para las diversas clases salariales. El salario de admisión para

empleados debe coincidir con el límite inferior de la clase salarial. No obstante, cuando el

elemento reclutado no llena en su totalidad los requisitos exigidos por el cargo, el salario

de admisión podrá estar por debajo del límite mínimo de la clase salarial hasta en 10% o

20%, debiendo ajustarse al valor de este límite después del periodo de prueba, si el

ocupante corresponde a las expectativas.

c. Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal (acuerdos colectivos)

o espontánea. Los reajustes salariales pueden ser:

1. Reajustes colectivos (o por costo de vida). Buscan restablecer el valor real de los

salarios frente a los cambios de la coyuntura económica del país. Cuando los ajustes

colectivos sean espontáneos, su frecuencia dependerá de la administración de la empresa,

y no deberán representar derecho adquirido para nuevos ajustes, ya que serán

compensados en la época de los reajustes sindicales.

2. Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:

• Reajustes por promoción. Se entiende por promoción el ejercicio autorizado, continuo y

definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.

• Reajustes por adecuación. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los

salarios pagados en el mercado de trabajo.

• Reajustes por méritos. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por

su desempeño superior al normal.

El objetivo de la compensación salarial es crear un sistema de recompensas equitativo

para la organización y los empleados. Patton afirma que una política de compensación

debe tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:

1. Adecuada. La compensación debe distanciarse de los estándares mínimos del gobierno

y del sindicato.

2. Equitativa. A cada persona debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo, sus

habilidades y su entrenamiento.

3. Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete

total razonable de recompensas.

4. Eficacia en cuanto a costos. Los salarios no pueden ser excesivos, y deben estar de

acuerdo con lo que cada organización puede pagar.

5. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y

ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas.

6. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.


7. Aceptable para los empleados. Los empleados deben comprender el sistema de salarios

y sentir que es razonable para ellos y para la empresa.

ORGANIZACIÓN SIN CARGOS DEFINITIVOS

Las organizaciones están volviéndose flexibles y orgánicas, y sus cargos varían, pues se

redefinen constantemente, lo cual cambia toda la base para la administración de salarios,

que se torna movediza. La evaluación de cargos constituye un examen sistemático que

especifica cuál es el valor relativo de cada cargo para la organización. De la misma

manera como ocurre con el análisis de cargos, el proceso de evaluación de cargos es

contingente, ya que depende de una precisa y completa descripción de cargos que le sirve

de base. Sin ésta, la evaluación de cargos se convierte en un proceso subjetivo que

determina cuánto se debe pagar en cada posición. La pregunta obligada es: sin el análisis

de cargos, que sirva de base y fundamento al proceso de evaluación de cargos, ¿el sistema

de determinación de salarios es precario y obsoleto? Parece que sí.

La evaluación tradicional de cargos tiende a desaparecer debido a los profundos cambios

que ocurren en las organizaciones, causados por las exigencias ambientales. En lugar de

basarse en los procesos de análisis y descripción de cargos, la evaluación de cargos

muestra una fuerte tendencia a cambiar de foco. En vez de centrarse en los cargos en sí,

tiende a focalizar las personas que los ocupan. En la actualidad existe un movimiento que

está replanteando la manera de remunerar y recompensar a las personas. En lugar de

centrarse en el valor relativo de cada cargo para la organización, el nuevo proceso se

preocupa por el valor que cada persona puede agregar a la organización. Desde esta nueva

perspectiva, las personas son remuneradas de acuerdo con el grado de conocimientos,

habilidades y comportamientos específicos que ofrezcan y aporten beneficios a la

organización. Cuanto más competencias de éstas posean las personas, serán mejor

remuneradas. En consecuencia, los sistemas de pago están alejándose de modo gradual

del sistema tradicional de pagar conforme el cargo, hacia un nuevo enfoque en que cada

trabajador individual se convierte en el foco principal del sistema. Pagar a las personas

según el valor que aporten a la organización es perfectamente coherente con lo estudiado

en los capítulos anteriores. Estas competencias específicas exigidas a las personas deben

ser detalladas en la planeación estratégica de RH para que la organización pueda

remunerar específicamente aquellas "actividades" que la ayudan a conseguir los

objetivos. Además, al saber que la empresa recompensa determinadas competencias y no

simplemente otros factores, las personas están en condiciones de administrar mejor su

desempeño y su carrera. El desempeño conduce a las recompensas que las personas

reciben, y éstas saben lo que deben hacer para ganar más. Así, los procesos tradicionales

de evaluación de cargos pierden terreno en las organizaciones modernas para dar paso a

una focalización centrada en la nueva definición de fuerza laboral. El pago equitativo está

en la base de los servicios que las personas prestan a la organización.

7.3.3 NUEVOS ENFOQUES DE REMUNERACIÓN

En un mundo de cambios dinámicos, globalización de la economía e influencia profunda

de la tecnología informática, los programas de compensación no pueden permanecer al

margen de estas transformaciones, y están experimentándolas. Las organizaciones no

pueden continuar aumentando indefinidamente los salarios en determinado porcentaje

anual para estar a tono con los aumentos del costo de vida, si no se produce un aumento

correspondiente en el desempeño y en la productividad. Por esta razón, muchas


organizaciones están implementando nuevos sistemas de remuneración orientados hacia

el desempeño, y abandonando los métodos tradicionales de remuneración fija. Los nuevos

sistemas incluyen planes de remuneración flexible, de acuerdo con la consecución de

metas y objetivos establecidos por consenso, así como remuneración por equipos.

7.4 PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES

El salario pagado con relación al cargo ocupado constituye soto una parte del paquete de

compensaciones que las empresas suelen ofrecer a sus empleados. En general, la

remuneración comprende muchas otras formas, además del pago en salario: una

considerable parte de la remuneración total está constituida por beneficios sociales y

servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de

mantenimiento del personal- Además, uno de los costos de mayor importancia para las

organizaciones empresariales y, sobre lodo para las organizaciones de servicios, es la

remuneración, directa o indirecta, de sus empleador en todos los niveles jerárquicos. En

este enfoque, la remuneración directa -el salario- es proporcional al cargo ocupado, en

tanto que la remuneración indirecta -servicios y beneficios sociales- es común para todos

los empleados, independientemente del cargo ocupado. Algunas empresas han

desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes niveles de

empleados: directores, gerentes, jefes y empleados por meses, empleados por horas, etc.

Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que

las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La

empresa puede financiarlos, parcial o totalmente. Estos beneficios constituyen medios

indispensables para el mantenimiento de la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio

de moral y productividad.

7.4.1 ORÍGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES

La historia de !os servicios y beneficios sociales es reciente y está íntimamente

relacionada con la gradual toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa.

Los orígenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a

los siguientes factores:

1. Actitud del empleado en cuanto a los beneficios sociales.

2. Exigencias de los sindicatos.

3. Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno.

4. Competencia entre las empresa en la disputa por los recursos humanos, ya sea para

atraerlos o para mantenerlos.

5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia

en los precios de los productos o servicios.

6- Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar medios lícitos

de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias.

En muchas empresas, los planes de servicios y beneficios sociales se orientaron en

principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por la preocupación de

retener la fuerza laboral y disminuir la rotación de personal. Esta preocupación, mucho

mayor en las empresas cuyas actividades se desarrollan en condiciones difíciles y

adversas y donde se vuelve crítica la definición de incentivos monetarios y no monetarios

para mantener el personal, se extendió después a las demás empresas. En la actualidad los


servicios y beneficios sociales de la empresa, además del aspecto competitivo en el

mercado de trabajo, constituyen actividades tendientes a preservar las condiciones físicas

e intelectuales de sus empleados. Además de la salud, las actitudes de los empleados son

los principales objetivos de estos planes.

7.4.2 TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES

Los planes de servicios y beneficios sociales están destinados a auxiliar al empleado en

tres áreas de su vida:

1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por producción, etc.)

2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante,

transporte, etc.)

3. Fuera de la empresa, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.)

Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus

exigencias, naturaleza y objetivos.

1. En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios,

según su exigibilidad.

a. Beneficios legales. Exigidos por la legislación laboral, por la seguridad social o por

convenciones colectivas con sindicatos, como:

- Prima anual

- Vacaciones

- Pensión

- Seguro de accidentes de trabajo

- Auxilio por enfermedad

- Subsidio familiar

- Salario por maternidad

- Horas extras

- Recargo por trabajo nocturno

- Etc.

Algunos de estos beneficios son pagados por la empresa, en tanto que oíros son

pagados por las entidades de seguridad social.

b. Beneficios voluntarios. Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son

exigidos por la ley ni por negociación colectiva. También se denominan beneficios

marginales (los estadounidenses los denominan fringe benefits). Incluyen:

- Bonificaciones

- Seguro de vida colectivo

- Restaurante

- Transporte

- Préstamos

- Asistencia médico-hospitalaria diferenciada mediante convenio

- Complementación de la pensión

- Etc.


2. En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios y no

monetarios, de acuerdo con su naturaleza.

a. Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a través de la nómina; generan

obligaciones sociales que se derivan de ellos.

- Prima anual

- Vacaciones

- Pensión


- Bonificaciones

- Planes de préstamos

- Complementación de salarios en las ausencias prolongadas por causa de enfermedad

- Reembolso o subsidio de medicamentos'

- Etc.

b. Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades

para los usuarios, a saber:

- Servicio de restaurante,

- Asistencia médico-hospitalaria y odontológica -

- Servicio social y consejería

- Club o asociación recreativa


- Conducción o transporte de la casa a la empresa, y viceversa

- Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina

- Etc.

3. En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en

asistenciales, recreativos y supletorios.


a. Planes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia

ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o

emergencias, que muchas veces están fuera de su control o de su voluntad. Incluyen:

- Asistencia médico-hospitalaria

- Asistencia odontológica

- Asistencia financiera mediante préstamos

- Servicio social


- Complementación de los salarios durante ausencias prolongadas por enfermedad


- Seguro de accidentes personales

- Etc.

b. Planes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado

condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo. En

algunos casos, estos beneficios también se extienden a la familia del empleado.

Incluyen

- Asociación recreativa o club

- Áreas de descanso en los intervalos de trabajo

- Música ambiental

- Actividades deportivas

- Paseos y excursiones programados

- Etc.

Algunas actividades recreativas están saturadas de objetivos sociales, como es el caso de

las fiestas y reuniones que buscan el fortalecimiento de la organización informal.

c. Planes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados

ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen:

- Transporte o conducción del personal

- Restaurante en el lugar de trabajo

- Estacionamiento privado para los empleados

- Horario móvil de trabajo

- Cooperativa de productos alimenticios

- Agencia bancaria en el lugar de trabajo

- Etc.

Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que si la empresa no las

ofreciese, el empleado tendría que buscarlas por sí mismo.

Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico de

necesidades de los empleados. Dentro de esta concepción de atención de las necesidades

humanas, los servicios y beneficios sociales constituyen un software de apoyo o, en otras

palabras, un esquema integrado capaz de reducir aquellos factores de Insatisfacción

(ambientales o higiénicos), así como de incrementar algunos factores de satisfacción

(motivacionales o intrínsecos) descritos por Herzberg. En consecuencia, es necesaria una

composición integrada de servidos y beneficios a los empleados.


7.4.3 COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES

Uno de los costos de mayor importancia para las organizaciones está representado por la

remuneración -directa e indirecta- de sus trabajadores en todos los niveles jerárquicos. En

la política de remuneración global de la empresa, los beneficios extras, es decir, los que

se conceden más allá de las exigencias legales y del salario básico, pasaron a consumir

últimamente una parte sustancial del presupuesto de gastos.

En rigor, la remuneración global que la empresa concede a los empleados está constituida

por dos grandes factores:

1. Remuneración monetaria total, que incluye el salario básico, comisiones,

bonificaciones y todos los demás beneficios recibidos en dinero.

2. Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial.

De aquí se deriva el hecho de que muchas investigaciones salariales incluyen también

investigaciones de beneficios sociales y su proporción frente a los salarios investigados.

Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados

consiste en hacer corresponder un valor salarial equivalente; estos valores se calculan

mediante una simple base aritmética para ciertos beneficios (días feriados, vacaciones,

continuación de pago de salarios después de los 15 días iniciales en caso de enfermedad,

etc.). Las comparaciones efectuadas mediante la utilización de valores salariales

equivalentes son más reales que las realizadas mediante la sola comparación entre los

costos de los planes de beneficios de las diversas empresas que se pretende comparar, ya

que estos costos varían enormemente, según la empresa, en función de numerosas

variables como:

• Número de empleados

• Nivel socioeconómico del personal

• Política salarial de la empresa

• Distribución del personal por edades

• Proporción entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados

• Localización de la empresa

• Condiciones de infraestructura de la comunidad, etc.

Una empresa que tenga en sus cuadros empleados de mayor edad, tendrá un cosió mayor

por la misma póliza de seguro de vida colectivo o por el mismo plan de seguridad privado

que el de una empresa que tenga un gran número de empleados jóvenes.

7.4.4 CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS Y

BENEFICIOS SOCIALES

La adopción de planes y programas de servicios y beneficios sociales no se hace al azar.

Por el contrario, es el resultado de muchos ensayos, discusiones y estudios que obedecen

a objetivos y criterios determinados. Para definir un programa de beneficios es necesario

fijar objetivos y criterios. Los objetivos se refieren a las expectativas de la organización, a

corto y largo plazos, con relación a los resultados del programa, en tanto que los criterios

son factores que pesan relativamente en la ponderación del pro-grama''.


Objetivos Criterios

1. Reducción de la rotación y del

ausentismo

2. Elevación de la moral

3. Refuerzo de la seguridad

1. Costo del programa

2. Capacidad de pago

3. Necesidad real

4. Poder del sindicato

5. Consideraciones sobre impuestos

6. Relaciones públicas

7. Responsabilidad social

8. Reacciones de la fuerza laboral

Existen algunos principios que sirven como criterios para diseñar el esquema de los

servicios y beneficios sociales que la organización pretende implantar o desarrollar.

Principio del retorno de la inversión

En una economía de iniciativa privada, el principio básico orientador plantea que no debe

concederse voluntariamente ningún beneficio al empleado, a menos que, como retorno

para la organización, haya rendimiento en términos de productividad y moral por parte

del empleado. Si se viola este principio, se minará una de las bases racionales del sistema

de libre empresa. Gray añade: "Aunque los planes de beneficios se refieran por lo general

a beneficios concedidos a los empleados, es necesario que la organización también se

beneficie. La organización necesita planes de beneficios orientados a reclutar y retener

empleados competentes. No obstante, la organización necesita controlar los costos de los

beneficios y ser capaz de proyectar algunos costos. Esto puede completarse con más

facilidad con planes formales de beneficios que con planes informales, que se negocian a

medida que los problemas surgen intempestivamente". En consecuencia, todo beneficio

debe contribuir a la organización, de manera que sea igual a los costos o, por lo menos,

los reduzca o los compense al producir algún retorno.

Principio de responsabilidad mutua

El costo de los beneficios sociales debe ser de responsabilidad mutua, es decir, los costos

de los beneficios deben compartirse entre la organización y los empleados beneficiados o,

por lo menos, la concesión de un beneficio debe reposar en la solidaridad de las partes

involucradas.

Una relación humana más profunda puede mantenerse sólo cuando las dos partes

desean y son capaces de hacer más de lo que los requisitos mínimos señalan. La

responsabilidad mutua es la característica de las personas que cooperan entre sí para

alcanzar un propósito del grupo. Como los servicios y beneficios sociales son

complementos lógicos de los requisitos de trabajo, la empresa tiene derecho a esperar

estándares más elevados de eficiencia de los empleados, que desperdician energías en la

lucha contra condiciones adversas como la falta de transporte para ir a la empresa, la falta

de restaurante, la asistencia médico-hospitalaria precaria, la dificultad de obtener

préstamos, etc.

Algunos ítems de los planes de servicios y beneficios son totalmente pagados por la

empresa: servicio social, remuneración por tiempo no trabajado, etc. Otros ítems son


prorrateados, es decir, que se pagan, en proporciones que varían mucho, entre la empresa

y el empleado (restaurantes, transporte, asistencia educativa, etc.). Otros ítems los pagan

en su totalidad los empleados: seguro de vida colectivo subsidiado, cooperativas de

consumo, etc.

Algunos ítems, pagados total o parcialmente por los empleados en ciertas empresas, son

gratuitos en otras, como transporte, asociación recreativa, etc. Una participación relativa

del empleado, aunque mínima, es importante en el caso de algunos ítems, como servicio

de restaurante, plan diferenciado de asistencia médico-hospitalaria, asistencia odontoló-

gica, asociación recreativa, etc. Por lo general, los beneficios obtenidos con facilidad

dejan de despertar interés: todo lo que una empresa ofrece de manera gratuita a los

empleados puede parecer, a los ojos de éstos, algo legalmente obligatorio o servicio de

calidad inferior.

Otros principios

Además del principio de retorno de la inversión y de la responsabilidad mutua, existen

otros que sirven como criterio para el desempeño de los planes de servicios y beneficios

sociales, a saber:

1. Los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real.

2. Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es más eficiente que el

individuo.

3. El beneficio debe extenderse a la base más amplia posible de personas.

4. La concesión del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo

benevolente.

5. Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una financiación

sólida y garantizada para evitar implicaciones políticas.

En este contexto, todo plan de servicios y beneficios sociales deberá cumplir los

siguientes requisitos:

1. Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organización como para los empleados.

2. Ser aplicable sobre bases económico-financieras que puedan sustentarse.

3. Ser planeado y costeado entre la organización y los empleados, en lo referente a

tiempo, dinero, tareas y, en especial, a la administración de los servicios.

7.4.5 OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES

Las personas son atraídas por la organización y participan en ésta no sólo en función del

cargo, el salario, las oportunidades y el clima organizacional, sino también en función de

las expectativas de servicios y beneficios sociales que podrán disfrutar.

Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organización y al empleado, así' como

extenderse a la comunidad. Esto puede observarse en lo siguiente:


Ventajas de los beneficios

para la organización para el empleado

Elevan la moral de los empleados

Reducen la rotación y el ausentismo

Elevan la lealtad del empleado hacia la

empresa

Aumentan el bienestar del empleado

Facilitan el reclutamiento y la retención

del personal

Aumentan la productividad y

disminuyen el costo unitario del trabajo

Demuestran las directrices y los propósi-

tos de la empresa hacia los empleados

Reducen molestias y quejas

Promueven las relaciones públicas con

la comunidad

Ofrecen ventajas no expresadas en

dinero

Ofrecen asistencia para la solución de

problemas personales

Aumentan la satisfacción en el trabajo

Contribuyen al desarrollo personal y al

bienestar individual

Ofrecen medios para establecer

mejores relaciones sociales entre los

empleados

Reducen los sentimientos de

inseguridad

Ofrecen oportunidades adicionales de

lograr estatus social

Ofrecen remuneración extra

Mejoran las relaciones con la empresa

Reducen las causas de insatisfacción

Sin embargo, estas ventajas no siempre pueden medirse o cuantificar-se. Otro aspecto

importante de los servicios y beneficios sociales es su relativa disfunción cuando no son

bien planeados ni administrados: algunos aspectos pueden ser aceptados con renuencia

por los empleados, en tanto que otros pueden dar lugar a críticas severas y burlas.

Es probable que ocurran dificultades relacionadas con los planes de servidos y beneficios

sociales precarios, como puede verse en la siguiente figura:

Acusación de paternalismo

Costos excesivamente elevados

Pérdida de vitalidad cuando se toma en hábito

Favorece a los trabajadores menos productivos

Negligencia en cuanto a otras funciones del personal

Nuevas fuentes de quejas y reclamos

Relaciones cuestionables entre motivación y productividad

En síntesis, los planes de beneficios sociales se orientan generalmente hacia el logro de

ciertos objetivos referentes a las expectativas de corto y largo plazos de la empresa, con

relación a los resultados de los planes. Casi siempre, los objetivos básicos de los planes

de beneficios sociales son:

• Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados

• Mejoramiento del clima organizacional

• Reducción de la relación de personal y del ausentismo

• Facilidad en la atracción y el mantenimiento de recursos humanos

• Aumento de la productividad en general


7.5 HIGIENE Y SEGURIDAD.

7.5.1 INTRODUCCIÓN

Es importante en ARH, considerar las condiciones físicas en que se desenvuelve el obrero

o empleado, la siguiente investigación presenta brevemente algunas especificaciones

para el entorno físico del trabajo.

Las malas condiciones de trabajo figuran entre las causas del tiempo improductivo por

deficiencias en la dirección. No solo se pierde tiempo, sino que origina una proporción

excesiva de trabajo defectuoso, con el desperdicio de material y pérdida de producción

consiguientes. Entonces mejoras muy pequeñas pueden originar notables aumentos de

productividad

Las condiciones materiales del trabajo dependen de muchos factores:

1. Limpieza de los locales

2. Agua Potable e Higiene

3. Limpieza y Conservación

4. Calidad E Intensidad de la Luz

5. Ventilación Calefacción y Refrigeración

6. Color

7. Ruido

8. El Lugar de Trabajo, Espacio Físico y Asientos

9. Prevención de Accidentes

10. Prevención de Incendios

11. Radiaciones

12. Nutrición

7.5.2 LIMPIEZA

La limpieza es la primera condición esencial para la salud de los trabajadores y

habitualmente cuesta POCO cumplirla. Es indispensable para la salud que todos los

talleres y locales de la empresa se mantengan en condiciones higiénicas. La basura que

se acumula y debe recogerse diario en todos los lugares de trabajo, pasillos y escaleras.

El hábito de escupir es particularmente peligroso para

la salud. Deberán, colocarse avisos prohibiendo

hacerlo en suelos, paredes o escaleras. Cuando sea

necesario poner escupideras, serán suficientemente

numerosas e higiénicas, y se limpiarán y

desinfectarán debidamente por lo menos una vez por

turno de trabajo. Los recipientes para desperdicios o

basuras estarán construidos de tal manera que su

contenido no pueda escurrirse y que sea posible

limpiarlos a fondo sin dificultad y mantenerlos en condiciones higiénicas. La recogida de

barreduras y desperdicios se efectuará, de ser posible fuera de las horas de trabajo y de

una forma que no sea peligrosa para la salud.


Deberá ponerse especial empeño en eliminar de los locales de trabajo y talleres los

roedores, insectos o parásitos, que transmiten peligrosísimas enfermedades. En las zonas

de paludismo endémico, todos los lugares de trabajo deberán estar protegidos al máximo

por mallas contra mosquitos.

No es preciso insistir sobre la necesidad de disponer de instalaciones sanitarias

adecuadas. Las condiciones mínimas en la materia se detallan en el reglamento-tipo ya

mencionado.

7.5.3 AGUA POTABLE E HIGIENE

El personal deberá tener a su disposición un abastecimiento

adecuado agua potable, limpia y bien fresca, proveniente de una

fuente segura y controlada regularmente en lugares asequibles

desde todos los locales que se trabaja. Esta regla es primordial

en las zonas donde sea dudosa la calidad del agua que es de las

tuberías y en los lugares de trabajo al aire libre donde pueda

existir la tentación de beber el agua de corrientes expuestas a

contaminación. En esas situaciones es imprescindible imponer

estricta disciplina, de modo que para las letrinas y demás

dispositivos sanitarios sólo se utilicen sitios reservados al efecto.

Al estudiar a fondo los trabajos hechos con pico y pala en las

obras de construcción de una presa en la India, se comprobó

que la mayoría de los trabajadores, recibían la comida comunitaria, más dietética que la

corriente, estaban infestados por parásitos intestinales aparentemente desde hacía mucho

tiempo Cuando se produzcan o se sospechen esos trastornos, no bastará con abastecer

simplemente al personal de agua potable limpia: los empleadores deberían considerar

como obligación suya conseguirle medicamentos para curarse.

7.5.4 LIMPIEZA Y CONSERVACIÓN

Se incluye bajo este concepto todo lo referente al orden, limpieza y estado general

de conservación de las fábricas o locales de trabajo. Ya hemos tratado de la limpieza, por

lo que ahora nos ocuparemos del orden.

El orden favorece la productividad y ayuda a reducir el número de accidentes. Si en

los pasadizos hay pilas de materiales y otros estorbos se pierde tiempo apartándolos para

trasladar cargas de un lado a otro de las máquinas o locales. En los talleres que producen

en serie, toda una operación puede quedar interrumpida varias horas si los materiales

están esparcidos en desorden. El capataz, el personal de producción y los trabajadores

perderán mucho tiempo y energía buscándolos.

Los restos desiguales de materias primas,

trabajos a medio hacer, plantillas y herramientas

(que a veces ya no se usan), etc., amontonados en

los pisos y bancos de muchas fábricas, representan

dinero constante. Es frecuente que se inmovilicen

en fábricas y almacenes, como material

semielaborado o en bruto, capitales que podrían


utilizarse más provechosamente para costear la producción diaria de la empresa, en vez

de recurrir a préstamos bancarios u otras formas de crédito, sin contar el espacio que se

ahorraría para dedicarlo a fines productivos y que, mientras tanto, cuesta caro en rentas,

impuestos y amortización. Tener en las fábricas el mínimo de material necesario es,

pules, un modo excelente de reducir los costos y aumentar la productividad. Hace unos

años una empresa industrial del Reino Unido logró reunir 750000 libras esterlinas para

financiar gastos de ampliación movilizando el material desperdigado por sus talleres.

Muchas empresas menos importantes podrían imitarla para hacer economías siempre

útiles.

Es preciso mantener despejados los pasadizos, que deberán marcarse, cuando tengan

piso de hormigón o madera, con rayas pintadas de 5cm de ancho, por lo menos, y cuando

lo tengan de tierra, con tacos de madera clavados firmemente a intervalos frecuentes y

pintados de blanco o amarillo en su parte superior. No se permitirá poner nada que

sobrepase de esos límites. Se marcarán de igual modo los lugares de almacenamiento, y

los materiales se apilarán ordenadamente, cuando sea necesario, con etiquetas u otros

rótulos distintivos.

Es una norma del estudio de métodos y de la manipulación de materiales también —

que no debe depositarse nada en suelos de talleres o fábricas cuando no sea

absolutamente necesario, pues en algún momento habrá que recogerlo. Igualmente, no se

dejarán por el medio en el taller o local de trabajo herramientas, poleas, dispositivos de

fijación y demás, sino que se llevarán de vuelta al almacén o se colocarán en estantes

situados en lugares cómodos a proximidad de la zona de trabajo.

7.5.5 CALIDAD E INTENSIDAD DE LA LUZ

En el prefacio de la adición dc 1953 de la

publicación titulada American standard practice for

industrial lighting (Normas estadounidenses para la ilumi-

nación industrial), el director de la Oficina de Normas de

Trabajo dice: “La buena luz acelera la producción. Es

esencial para la salud, seguridad y eficiencia de los

trabajadores. Sin ella sufrirá la vista de los trabajadores,

aumentarán los accidentes y el desperdicio de material y

disminuirá la producción”

Esa frase no es exageración. El sentido común indica que la mala luz hará bajar la

productividad del trabajador, particularmente si el trabajo es de bastante precisión, al

reducir el ritmo de ejecución, aumentar las interrupciones para descansar y multiplicar los

errores, sin contar siquiera el daño que puede sufrir la vista del operario.

La eficacia de la iluminación depende de su intensidad y de su calidad. Los factores

que determinan su calidad son el resplandor, difusión, dirección y uniformidad de

distribución, color y brillantez.

El resplandor es perjudicial para la vista y para la producción; el directo puede

reducirse disminuyendo la luminosidad de las fuentes de luz, incrementando la claridad

de la zona que las rodea o aumentando el ángulo entre la fuente de luz y la línea de

visión. Las ventanas por donde entre el sol se pueden sombrear o blanquear, y las

lámparas de iluminación general se pueden colocar muy por encima de la línea normal de


visión, reduciendo su intensidad y luminosidad. Deberán estar provistas de reflectores

para regular la dispersión de la luz y formar un ángulo de incidencia que impida el

resplandor. El resplandor de superficies brillantes, como techos y paredes, puede

reducirse disminuyendo la luminosidad de las fuentes de luz, velando o difundiendo la

luz, o atenuando los contrastes con la intensificación de la iluminación general o

utilizando pinturas mate como norma, conviene igualar la distribución de la iluminación

general. Para distinguir los objetos son convenientes las sombras tenues, pero deberán

evitarse las pronunciadas.

La apreciación de los detalles depende mucho de la diferencia de claridad entre el

detalle y el fondo. Cuanto mayor sea la diferencia, más fácil será apreciar cl detalle. En el

cuadro 3 figuran algunas de las proporciones máximas de luminosidad que se

recomiendan.

El color y coeficiente de reflexión de las paredes, techo y piso de los locales y no

sólo del equipo, determinan la distribución de la luz y por consiguiente influyen sobre la

visión. Pueden verse en el cuadro 4 los factores de reflexión que se recomiendan.

Sea cual fuere el sistema de Iluminación deben

mantenerse limpio y en buen estado. La suciedad es

causa de que se pierda mucha luz en las fábricas.

Todas las escaleras y salidas de los locales de

trabajo deberán disponer de iluminación adecuada.

Si bien se comprende que a la vez no sea posible

en todo momento y en todos los países alcanza los niveles que se recomiendan, por falta

de material adecuado, los encargados de diseñar y montar las fábricas y otros lugares de

trabajo deberán tomarlos por modelo, porque el aumento de productividad resultante

compensará con creces el esfuerzo que hagan.

La cantidad de luz que se necesita para realizar un trabajo satisfactoriamente es afectada

por varios factores independientes. Entre ellos sobresalen:

El contraste entre el objetivo visto y la circundancia inmediata.

La reflexividad de las circundancias o alrededores.

Las dimensiones físicas del objetivo que se ve.

La distancia de visión.

El tiempo permitido para ver.

La distribución de la luz puede ser:

Iluminación directa

Iluminación Indirecta

Iluminación Semiindirecta

Iluminación semidirecta


7.5.6 VENTILACIÓN, CALEFACCIÓN Y REFRIGERACIÓN

La ventilación general es necesaria para la salud y el bienestar de los trabajadores y

es, por tanto, un factor de eficiencia. La primera misión de productividad de la OIT en la

India relató que en algunas de las fábricas y talleres donde estuvo no se había hecho gran

cosa para mitigar los efectos del calor con un sistema adecuado de ventilación, de modo

que los obreros perdían muchísimo tiempo al tener que salir al aire libre para reponerse de

las «condiciones insoportables de trabajo”.

La temperatura demasiado alta o demasiado baja y la mala ventilación disminuyen la

productividad al afectar la salud, la vitalidad y el bienestar de los trabajadores. La causa

principal de malestar cuando se trabaja en una fábrica mal ventilada no es, como suele

creerse, la mayor concentración de anhídrido carbónico (CO2) en la atmósfera, sino el

hecho de que el cuerpo pierda menos calor en el aire.

La temperatura efectiva o capacidad dc refrigeración del aire depende:

de la rapidez de purificación del aire;

de su temperatura;

de la humedad.

Estos tres factores, más la irradiación, permiten evaluar la

temperatura efectiva.

La ventilación puede ser natural o artificial, o una combinación

de ambas. El acondicionamiento de aire se emplea

principalmente para contrarrestar las temperaturas extremas.

Los lugares de trabajo cerrados recibirán aire fresco en cantidad

suficiente para que la atmósfera se renueve totalmente varias

veces por hora (entre seis para las ocupaciones sedentarias y diez

para las activas). Cada persona empleada en un local de trabajo deberá disponer de 11,5

m3 de aire, por lo menos.

Todo el polvo, emanaciones, gases, vapores o neblinas que se produzcan y desprendan

durante la fabricación se extraerán en lo posible en su punto de origen, y no se

permitirá que se propaguen en la atmósfera de los locales de trabajo.

El movimiento del aire en los lugares dc trabajo cerrados no deberá tener una

velocidad superior a 15 metros por minuto cuando funcione la calefacción ni a 45 metros

directa Indirecta semiindirecta semidirecta


durante la época calurosa. La temperatura y humedad del aire deberán ser apropiadas para

la clase de trabajo que se ejecute.

En un folleto publicado por el Ministerio de Trabajo y Servicio Nacional del Reino

Unido se describen medios prácticos para lograr las condiciones atmosféricas deseadas y

se mencionan las temperaturas máximas del aire en verano e invierno para determinados

índices de humedad. Dichas normas deberán naturalmente adaptarse al clima de que se

trate. El factor que influye más por si solo sobre la comodidad en el trabajo es la

temperatura del termómetro húmedo, que en lo posible deberá ser inferior a 21o C.

Claro está que nunca es posible en las fábricas

de tejidos, donde es preciso mantener un alto grado

de humedad. En tales condiciones es doblemente

importante el movimiento del aire para que el

trabajo no se vuelva por demás penoso, como lo

recalcó, basándose en su propia experiencia, la

misión de la OIT que trabajó en la industria textil

algodonera dc Pakistán.

El termómetro húmedo de Kata, que indica

directamente la «capacidad de enfriamiento» del

ambiente, es un instrumento utilísimo, de uso

diario en las fábricas donde es probable que se

produzcan humedad y calor excesivos. Todo

especialista en estudio del trabajo debe saber

manejarlo2.

La eficacia de la ventilación natural depende en gran parte de las condiciones

exteriores, que a mentido son muy variables; precisamente suele ser peor cuando más se

la necesita además es difícil de regular.

Cuando la ventilación natural no baste, habrá que utilizar sistemas mecánicos, que

pueden ser de aspiración dcl aire viciado o de inyección de aire puro bajo presión en

ciertos puntos o una combinación de ambos. La ventaja de la inyección por tubería es que

se puede regular mejor el movimiento del aire. Muchos de esos sistemas sirven al mismo

tiempo de calefacción y ventilación, pero en los ambientes muy caldeados se pueden

utilizar para distribuir aire que los refresque. Este debería en lo posible correr en una sola

dirección, y las bocas mirar todas para el mismo lado, de modo que el aire fluya y se

arremoline. En los climas cálidos y secos se suele enfriar el aire a costo relativamente

bajo haciéndolo atravesar cortinas de agua pulverizada antes de inyectarlo en los locales

de trabajo.

7.5.7 COLOR

Habría que mencionar la posibilidad de utilizar el color como factor para influir en la

sensación el calor o de frío del trabajador. Se ha demostrado que en un ambiente

templado, la pintura y la decoración del local en colores que produzcan sensaciones de

calor o de frío mejoran el bienestar del trabajador.

Significación psicológica y emocional de los colores principales:


COLOR CARACTERÍSTICAS

Amarillo Tiene la más alta visibilidad que otros. Tiende a infundir sensación de

frescura y sequedad, riqueza y poder, pero también sugiere temor o

enfermedad

Naranja Atrae la atención más que cualquier otro, Sensación de tibieza o ambiente

cálido, tiene efectos estimulantes.

Rojo De alta visibilidad que posee intensidad y vitalidad, asociado con la

sangre. Sugiere calor, estímulo y acción.

Azul Baja visibilidad. Dirige el pensamiento a la meditación, tiende a la

depresión.

Verde Baja visibilidad. Inspira tranquilidad, frescura y estabilidad.

Púrpura y

violeta

Baja visibilidad. Se asocia con dolor, pasión, heroísmo, etc. Tiende a

inspirar sentimientos de fragilidad y tristeza.

7.5.8 RUIDO

El ruido es otro factor importante para la eficacia del

trabajador. Es causa frecuente de fatiga, irritación y

perdida de producción. El que haya tratado de hacer

cálculos u otros trabajos que exilan cierto grado de

concentración en un ambiente ruidoso, como un taller de

telares o con muchas máquinas automáticas, sabe hasta qué

punto es agotador, aunque a ratos logre aislarse

mentalmente del ruido. El más molesto es el intermitente,

como el de las perforadoras (que se utilizan para preparar

los cimientes de la maquinaría), las remachadoras, los

martinetes o las prensas pesadas, mientras que los ruidos

excepcionalmente fuertes pueden estropear el oído definitivamente.

He aquí un ejemplo del grado en que el ruido llega a reducir la productividad: un

grupo de obreros experimentados que montaban 80 reguladores de temperatura trabaja en

un local contiguo a un ruidoso taller de calderas, cometieron 60 errores: trasladados a un

lugar más silencioso, montaron 110 reguladores en el tiempo en que antes montaban 80,

cometieron solamente 7 errores.

Es posible protegerse contra los ruidos fuertes e inevitables mediante tapones para

los oídos, de los que existen varios modelos, desde la sencilla bola de algodón hasta los

tapones especiales de material plástico. En situaciones muy graves, como en las

inmediaciones de los aviones de propulsión a chorro, la única forma de evitar lesiones

definitivas en el oído es usar orejeras voluminosas, con forma de tazas, que cubren toda la

oreja.

Hay varios procedimientos para reducir el ruido, entre los cuales el de

montar las máquinas ruidosas sobre bases elásticas. Pero aquí debe intervenir

el especialista. También se puede aislar eficazmente forrando las paredes y

techo con material apropiado, que se elegirá en función de una serie de

factores, como el grado de atenuación del sonido que se desee, los riesgos de

incendio y las modalidades de limpieza.


El ruido puede ser excesivo por su intensidad, por su frecuencia o por ambas cosas.

Se calcula que la intensidad máxima tolerable es de unos 90 decibeles, aunque incluso

con menos puede ser molesta a muy alta frecuencia.

El ruido se mide con un instrumento llamado audiómetro, que existe en varios

modelos.

7.5.9 EL LUGAR DE TRABAJO: ESPACIO Y ASIENTOS

Es evidente que nadie puede tener un buen

desempeño profesional si no dispone de suficiente

espacio para trabajar, depositar sus herramientas y

materiales y moverse sin que lo estorben sus

compañeros, otras máquinas o materiales

acumulados. Aunque es cierto que en determinadas

circunstancias la falta de espacio puede repercutir en

la salud del obrero, en general se trata de una cuestión

de eficiencia.

El trabajo prolongado de pie es una de las causas más comunes de malestar físico y de

fatiga que es posible evitar; deberán proporcionarse asientos para que los trabajadores,

hombres y mujeres por igual, puedan ejecutar el trabajo sentados, siempre que sea

posible, y cuando no lo fuere, para que descansen a intervalos. Es de todos sabido que

evitando la fatiga innecesaria se fomenta la eficiencia, pero son muchas las empresas

que no dedican la debida atención a este asunto, si bien las más progresistas aprecian

sus ventajas. Es frecuente que se obligue a los obreros a estar continuamente de pie,

bien sea por la idea equivocada de que así trabajarán más y mejor o simplemente

porque siempre lo han hecho.

Los operarios más viejos cuentan cómo, cuando eran aprendices, los capataces les

quitaban de un puntapié los cajones que usaban de asiento durante el trabajo. Cuesta

disipar en algunos sectores la idea de que sentarse es cosa de vagos, a pesar de que es de

sentido común ahorrar energías, para dedicarlas a un trabajo productivo. En una de las

operaciones que analizó la primera misión de productividad de la OIT a la India se obtuvo

un notable aumento del rendimiento haciendo sencillamente sentar al obrero. Tal vez

dirán los psicólogos que gran parte de ese aumento fue debido a la satisfacción del

trabajador de que lo distinguieran, pero así y todo, una vez que un operario ha acelerado

su ritmo de trabajo, por cualquier motivo que sea, es probable que lo mantenga si las

condiciones siguen siendo las mismas.

En muchas partes del mundo, la postura en cuclillas es

la más natural y muchos trabajadores la prefieren a la de

sentado; incluso cuando se les dan asientos, algunos,

especialmente los de más edad, se acuclillan encima.

Hay que tomar nota de esas preferencias locales o

tradicionales, y cuando los operarios consideren más

cómoda alguna posición particular, como las cuclillas,

se planearán los locales de modo que la puedan adoptar

con el mínimo de dificultad.


El Reglamento tipo de seguridad en los establecimientos industriales, publicado por

la OIT, contiene recomendaciones sobre los asientos. Los modelos de asientos y sillas han

sido objeto de mucha investigación, particularmente en Suecia, y los resultados ya han

sido aprovechados por los fabricantes de asientos especiales para trabajar.

Varios espacios, con significados diferentes, se utilizan en la empresa:

El Espacio en el puesto de Trabajo: Delimitado por

la organización (destino prohibición de

desplazamientos). Es un lugar acomodado

discretamente por cada uno para aumentar su confort

personal.

El Espacio Social: Comprende los lugares en los que

la función social está asentada: vestuarios, salas de

juegos, “sus” sitios entre la fábrica y el exterior,

cantina, salas de reuniones...

7.5.10 PREVENCIÓN DE ACCIDENTES

Independientemente de los sufrimientos que los accidentes del trabajo causan a los

seres humanos, la pérdida total de producción resultante de un accidente representa

mucho más de lo que se cree. Una encuesta efectuada en las industrias metalúrgicas del

Reino Unido reveló que, por cada 1000 trabajadores, el promedio de accidentes había

sido el siguiente:

Cada día

Diez trabajadores reciben tratamiento quirúrgico y ocurren de 40 a 50 de

lesiones leves.

Cada semana

Ocurre un accidente grave que origina la pérdida de lO a 20 días de trabajo.

Cada dos años

Ocurre un accidente grave que causa invalidez grave y permanente.

Cada diez años

Ocurre un accidente mortal.

Al abordar la prevención de accidentes, lo primero que hay que hacer es eliminar las

causas técnicas y humanas que parecen ocasionarlos. Los medios de lograrlo son

demasiado diversos para tratarlos aquí, pero entre ellos figuran los siguientes:

Hacer respetar las normas y reglamentos técnicos,

Vigilar competentemente al personal,

Conservar el material en perfecto estado,

Fomentar las buenas relaciones de trabajo,

Velar por la salud y bienestar de los trabajadores,

Acostumbrar a todos a cumplir las normas y prácticas de seguridad,

Colocar avisos y usar colores distintivos para destacar los objetos que puedan ser

peligrosos.


7.5.11 PREVENCIÓN DE INCENDIOS

Los incendios casuales tienden a ser frecuentes en

los países de clima cálido y seco, particularmente en

determinadas industrias. La prevención de incendios es

sobre todo una cuestión de formación de todos los

interesados y de estricto cumplimiento de las normas

vigentes, como la prohibición de fumar en lugares

donde seria peligroso. Más vale siempre prevenir que

curar, pero es esencial disponer de extintores y demás

aparatos apropiados mantenidos en buen estado de

funcionamiento. Es asimismo importante señalar a

todas las personas con funciones de exactamente lo

que deberá hacer si estalla un incendio, y explicar también a los trabajadores lo que tienen

que hacer y las salidas que deben utilizar. El pánico que puede causar un incendio,

especialmente en edificios de varios pisos, es a veces más peligroso para la vida e

integridad física que el fuego mismo, pero se puede evitar si cada uno sabe exactamente

lo que debe hacer. SI bien los interesados aquí principalmente la seguridad del personal,

es de notar que en Suecia los incendios hacen perder todos los años a las empresas sumas

superiores al total anual de la amortización de instalaciones y equipo.

7.5.12 NUTRICIÓN

No se puede dejar el tema de las condiciones de

trabajo sin aludir siquiera a la cantidad y a la calidad

dietética de la alimentación corriente de los trabajadores.

En muchos países su ración diaria no pasa de lo que

necesitan para seguir viviendo y no hasta en absoluto para

mantener el desgaste prolongado de energía que exigen

los trabajos manuales pesados. Abundan los casos de

malnutrición crónica, soportada de anos atrás, tal vez

desde el nacimiento, y no es raro que el régimen

tradicional, aunque sea suficiente por su aporte en

calorías, carezca de uno o varios de los elementos que

debería tener para ser equilibrado.

En esas circunstancias, no se puede esperar que los trabajadores sean capaces de

sostener los grandes desgastes de energía corrientes entre los obreros bien alimentados y

sanos, por no hablar de las dificultades climáticas que deban superar. Al fijar normas de

producción en el curso del estudio del trabajo, los peritos deben estar al acecho de las

deficiencias alimenticias y de su probable secuela: un estado general de debilidad, cuando

no de enfermedad.

El efecto de una buena alimentación sobre el trabajo manual llega a ser

Impresionante: durante una investigación en gran escala del rendimiento de jornaleros

empleados en obras de excavación en la India, en 1962 y 1963, se observó, aplicando

técnicas de estudio del trabajo, que las cargas trasladadas, las horas cumplidas y las tareas

efectuadas por ¡as mejores cuadrillas superaban las del resto por lo menos en un tercio, y


que esa superioridad, una vez estudiada a fondo, no se debía a razones de edad,

experiencia, métodos de trabajo o estatura, sino exclusivamente a los hábitos

alimenticios. La mayoría de las cuadrillas comían por su cuenta, en familia, los alimentos

comprados y cocinados por sus mujeres, mientras que los grupos descollantes provenían

de zonas donde los empleadores, por tradición, daban de comer a sus obreros

comunitariamente, como parte de sus obligaciones patronales. Esos obreros gozaban,

pues, desde hacía años, de regímenes con la mitad más de calorías que los 0demás, y por

añadidura, con una composición equilibrada y suficientes proteínas.

Los empleadores de muchas regiones del mundo ofrecen al personal comida en la

fábrica, casi siempre a precios subvencionados. 1 lasta en los países donde no es corriente

la malnutrición, resulta ser buen negocio, aunque por otras razones, pero en los lugares

donde los trabajadores están comúnmente subalimentados, a lo menos una buena comida

bien equilibrada por día puede ser un requisito previo indispensable para elevar la

productividad, además de ser una obligación hacia la sociedad. Muchos empleadores

hacen incluso más, al instalar dentro de la empresa tiendas de comestibles donde los

trabajadores pueden adquirir a precio módico alimentos de calidad constante para llevarse

a su casa.

7.6 RELACIONES LABORALES.

Las relaciones laborales son el sistema de relación entre la Organización, sus miembros y

los Sindicatos que los representan. La política de relación laboral puede ser paternalista,

autocrática, de reciprocidad y participativa, que implica la corresponsabilidad del

Sindicato en el mantenimiento de un clima organizacional saludable. Las relaciones

laborales están influenciadas por la etapa que atraviese el sindicalismo. Existen medios de

acción sindical legítimos y legales, como la huelga, pero también existen medios ilícitos

de presión como la huelga simbólica, la huelga de advertencia, la huelga de celo, la

operación tortuga, la parálisis relámpago, etc.

Así mismo, existen medios de presión patronal, como la huelga patronal y la lista negra.

La representación de los trabajadores ante la organización puede ser directa (o

antisindical), como en los casos de consejos de fábrica y comités de empresa, o sindical,

cuando hay compromiso de los trabajadores con sus respectivos Sindicatos. Los

conflictos entre las personas y las organizaciones son generados por condiciones previas

(como diferenciación de actividades, recursos compartidos e interdependencia) que,

sumadas a las condiciones desencadenantes (como percepción de la incompatibilidad de

objetivos y de la oportunidad de interferencia), originan el comportamiento de conflicto,

que exige una resolución para evitar secuelas. El conflicto puede tener resultados

constructivos y destructivos.

Conflictos laborales son aquellos que involucran a organizaciones y sindicatos que

representan a sus empleados. Los conflictos se resuelven mediante convenciones

colectivas o acuerdos colectivos de trabajo establecidos en las negociaciones colectivas.


8 EL DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

8.1 EL ENTRENAMIENTO

Los recursos organizacionales deben ser administrados adecuadamente.

Las personas son los únicos recursos susceptibles de autodirección y desarrollo. Como

tales, tienen una enorme aptitud para el crecimiento. De aquí la necesidad de crear

subsistemas de desarrollo de RH que involucren entrenamiento en el plano microscópico

y desarrollo organizacional en el plano macroscópico.

El entrenamiento es un tipo de educación profesional más específico que la formación

profesional y el perfeccionamiento profesional. El entrenamiento es un proceso educativo

destinado a generar cambios de comportamiento. Su contenido implica transmisión de

información y desarrollo de habilidades, actitudes y conceptos. El entrenamiento es una

responsabilidad de línea y una función de staff.

Es un proceso que implica un ciclo de cuatro etapas: inventario de necesidades,

programación de entrenamiento, implementación y ejecución, y evaluación de resultados.

La primera etapa comprende un diagnóstico de los problemas de entrenamiento, y puede

analizarse en tres aspectos diferentes: organizacional, de recursos humanos existentes y

de operaciones y tareas que deben realizarse.

La segunda etapa busca planear la manera como deberán atenderse las necesidades

diagnosticadas: qué entrenar, a quien entrenar, cuándo entrenar, dónde entrenar y cómo

entrenar, con el fin de utilizar la tecnología de instrucción más adecuada. La tercera etapa

implica un binomio instructor/aprendiz y la relación instrucción/aprendizaje. La cuarta

etapa busca obtener retroalimentación del sistema, y puede hacerse en los ámbitos

organizacional, de recursos humanos o de tareas y operaciones.

SIS

TE

MA

DE

AD

MIN

IST

RA

CIÓ

N

DE

RE

CU

RS

OS

HU

MA

NO

S (

AR

H)

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE

RH

ENTRENAMIENTO

DESARROLLO DE PERSONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL


EL ENTRENAMIENTO COMO SISTEMA

8.2 OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)

TIPOS DE ACTIVIDADES DE DO

Existen muchas técnicas de DO que están casi siempre relacionadas con alguna de las

cinco técnicas expuestas. El científico del comportamiento, que hace las veces de

consulta interna e externa, desempeña un papel que facilita el desarrollo de la

NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO

CONOCIMIENTOS,ACTITUDES,

HABILIDADES,EFICACIA

ORGANIZACIONAL

TIP

OS

DE

AC

TIV

IDA

DES

DE

DO

INTRAORGANIZACIONALRETROALIMENTACIÓN DE

DATOS

INTERGRUPALREUNIONES DE

CONFRONTACIÓN

INTRAGRUPAL DESARROLLO DE GRUPOS

INTERPERSONALANÁLISIS

TRANSACCIONAL

INTRAPERSONALENTRENAMIENTO DE LA

SENSIBILIDAD


organización, en tanto que los gerentes de línea toman la iniciativa de la administración

del proyecto para lograr el mejoramiento de la Empresa. Los principales objetivos son los

siguientes:

1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros dela organización.

2. Aumentar la confrontación de los problemas empresariales en el interior de los

grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete.

3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la

autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.

4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.

5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa.

6. Buscar soluciones sinérgicas a los problemas (soluciones sinérgicas son

soluciones creativas en que 2 + 2 es mayor que 4, y mediante las cuales todas las

partes ganan más mediante la cooperación que mediante el conflicto).

7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la

planeación y la implementación, Los modelos de teoría X y de teoría Y, de

McGregor, se toman como referencia para destacar la dirección de los esfuerzos

del DO en relación con los objetivos establecidos con anterioridad.

En teoría, el DO es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa (con la

ayuda de consultores externos) para descubrir y remover barreras actitudinales, del

comportamiento, procedimentales, políticas y estructurales que impiden el desempeño

eficaz del sistema, lo cual permite generar en el proceso una creciente conciencia de la

dinámica interna y externa del sistema para incrementar futuras adaptaciones y permitir

cambios que conduzcan al mejoramiento.

Mientras el desarrollo de equipos se relaciona con el cambio individual o microscópico,

el DO es macroscópico y sistémico. El DO busca transformar las empresas mecanicistas

en empresas orgánicas, mediante el cambio organizacional, la modificación de la cultura

empresarial y la compatibilidad de los objetivos empresariales con los objetivos

individuales de los empleados. De ese modo, el DO es un esfuerzo integrado de cambio

planeado que incluye la organización como un todo. El DO abarca un proceso de tres

etapas: recolección de datos, diagnóstico empresarial y acción de intervención.


9 EL CONTROL DEL RECURSO HUMANO

SUBSISTEMA DE CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS

La auditoría de RH es el análisis de las políticas y prácticas de personal y la evaluación de

su funcionamiento, ya sea para corregir las desviaciones o para mejorarlas. La auditoría

es el sistema de control basado en la determinación de estándares de cantidad, calidad,

tiempo y costo. Estos patrones permiten la evaluación y el control mediante la

comparación con los resultados o el desempeño de aquello que se pretende controlar.

Las fuentes de información de la auditoría de RH descansan en los mismos sistemas o

procesos de ARH (provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control de recursos

humanos). La auditoría de RH puede suministrarse a uno o a todos los posibles niveles de

enfoque, como política, misión, filosofía, programas y resultados.

El agente de auditoría puede ser un especialista, un consultor externo o un equipo interno.

En cualquier caso, la auditoría de RH tiene un fuerte impacto educativo en la

organización y sus miembros.

Uno de los aspectos más importantes del sistema de control de RH es el mantenimiento

de la disciplina, que debe ser progresiva y estar sustentada y fundamentada en líneas

rectoras, como profilaxis y prevención, además de tener en cuenta aspectos de

inmediatez, coherencia, impersonalidad e información.

Los elementos más importantes de la auditoría son la contabilidad de RH y el

denominado balance social, que deben tener en cuenta los aspectos éticos y la

responsabilidad social de la organización.

SIS

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H)

SUBSISTEMA DE CONTROL DE RH

BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

AUDITORÍA DE RH


10 BIBLIOGRAFÍA

1. ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO. OIT

Introducción al Estudio del Trabajo

Cap.6 Condiciones de Trabajo

OIT, Ginebra, 3era. Edición

Suiza, 1980

2. NIEBEL BENAJAMIN

Ingeniería Industrial- Métodos, tiempos y movimientos

Cap. 9 Consideración de Factores Humanos

Ed. Alfaomega, 3era. Edición

México 1990

3. WIESS DIMITRI

Función de los Recursos Humanos, Tomo II,

Cap. Organización y Condiciones del Trabajo, pag.136

Ciencias de la Dirección

Madrid, 1992

4. CHIAVENATO IDALBERTO

Administración de Recursos Humanos

MacGrawHill 5ta. Edición

México, 2001

5. Willian – DAVIS

Administración de Personal y Recursos Humanos

MacGrawHill 5ta. Edición

México, 2004

6. DESSLER, GARY

Administración de Recursos Humanos

Peason 11era. Edición

México 2009

ENLACES CONSULTADOS

7. MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES

http://www.mintrab.gov.ec/

http://www.mintrab.gov.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=64:asistencia-

y-cooperacion-tecnica-en-la-aplicacion-e-implementacion-de-instrumentos-tecnicos-de-

fortalecimiento-institucional&catid=41&Itemid=59

8. PORTAL PARA INVESTIGADORES Y PROFESIONALES

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/administracionderecursoshum

anos/

9. RED DE CAJA DE HERRAMIENTAS

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/index.html

10. GESTIOPOLIS

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/admonrrhhlar

i.htm

administraciÓn del talento humano en la instituciÓn educativa

Business