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ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS Y MANEJO DE CRISIS DE INFORMACIÓN PÚBLICA
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4.B • CRISIS Y RIESGO
Wei
Ji
Peligro
Oportunidad
PARRA 2005
Crisis
¿qué es una crisis?
La crisis emerge cuando un sistema se enfrenta a unasituación que modifica su equilibrio interno generandoun cambio.
• La crisis es una situación que emerge.
• Sólo se presenta en sistemas dinámicos.
• Se percibe como negativa porque cambia el curso normal de las cosas y produce inestabilidad.
• Debe necesariamente producir un cambio (+ ó ‐) Obliga o acelera la toma de decisiones.
4.B • CRISIS Y RIESGO
crisis
sistemamodifica su equilibrio
emerge
cambio
sistema dinámico
4.B • CRISIS Y RIESGO
CRISIS
CRISIS
CRISIS
las crisis que nos importan
4.B • CRISIS Y RIESGO
CRISIS
CRISIS
CRISIS
PENNINO 2008
Tienen el potencial de tener un impacto adverso sobre la reputación, el valor o el funcionamiento de un individuo u
organización en el corto, mediano y largo plazo.
emerge, modifica un equilibrio y genera un cambio
4.B • CRISIS Y RIESGO
ANTE
S
DURANTE
DES
PUÉS
emerge, modifica un equilibrio y genera un cambio
4.B • CRISIS Y RIESGO
RESPONSABLE / IRRESPONSABLE
“Tenemos un problema” “Tenemos una crisis” “Olvidémonos de eso y sigamos con nuestras vidas”
RESPONSABLE / RESPONSABLE
“Tenemos un problema, podría convertirse en una
crisis”
“Nuestro problema se ha hecho público” “Lecciones
aprendidas”
Pérdida de legitimidad,credibilidad, apoyo, prestigio, valor,
reconocimiento, etc…
Sin manejo de crisis
TIEMPO
IMPACTO
Ahorro de tiempo
Con manejo adecuado de
crisis
4.B • CRISIS Y RIESGO
manejo de crisis¿evitar la crisis?
MARSH CRISIS ACADEMY
ANTESprevenciónpreparación
DESPUESrecuperación
“Cultura de prevención”Alertas tempranas
Administración de riesgosAnálisis de vulnerabilidades
Capacitación
Toma de decisiones rápida y efectiva
Estrategia de comunicación
Manejo de expectativasRecuperación del daño
Reconstrucción de credibilidad
DURANTErespuesta
15%
85%
4.B • CRISIS Y RIESGO
manejo de crisis¿frente a la crisis que?
BAZERMAN & WATKINS 2003
antesadministración de riesgos
4.B • CRISIS Y RIESGO
antesadministración de riesgos
WAILES 2003
4.B • CRISIS Y RIESGO
!?
anteselementos de un plan de crisis
1. Escenarios
• ¿Qué es lo peor que puede pasar?
• ¿Qué sospechamos que podría pasar?
2. Guías de comunicación para cada escenario
• Siempre, primero las personas. SIEMPRE
• ALTERNATIVAS. TIENE que haber una alternativa
• Qué deben hacer TODOS en caso de una crisis
• Protocolos especiales
3. Miembros de un comité de crisis
4. Listas de contacto
5. Comunicados y boletines modelo
6. Hacer objetivo el riesgo.
• Recoger de diferentes departamentos preocupaciones y riesgos.
7. Evaluarlos
WAILES 2003
4.B • CRISIS Y RIESGO
4
3
2
1
1 2 3 4
Prob
abilida
d
Impacto
Medio Crítico
AltoBajo
4.B • CRISIS Y RIESGO
antesevaluación del riesgo – definición de prioridades
1. El plan debe ser comunicado internamente para evitar confusión y garantizar su implementación.
2. Protocolos de vocería
3. Información de Contacto
4. Comunicación Interna
5. Hacer objetivo el riesgo
6. Cómo interactúan con clientes y agentes externos quienes tienen esa función
7. Protocolo de respuesta a medios
8. Conciso
9. DEBE Saltar a la acción
WILSON 2008
4.B • CRISIS Y RIESGO
antesplan de crisis
durantecontrol del daño
• Como los accidentes, terremotos e incendios
• Anticipar preguntas. Anticipar respuestas
• Priorizar
• No apoyarse en comunicados de prensa como medio principal
• Estar disponible
• Las dinámicas internas y emocionales durante la crisis.
• No importa qué tan preparados estén ‐> Todo puede Salir mal por cuenta de las emociones.– El ego en juego– La imagen personal en juego– Las personas en juego– Practique
LOOMIS 2008
4.B • CRISIS Y RIESGO
Reelección
ZALLER 1992, ZALLER 1996, MCGRAW & HUBBARD 1996
acaba institucionalidad
la gue
rra no
ha acabado
no hay otro candidato
fin de la democracia
2.A. • INFLUENCIA Y PERSUASIÓN
durantela construcción de la realidad - control del daño
CONTR
OL
FRECUENCIA
4.B • CRISIS Y RIESGO
durantela evaluación- control del daño
+
‐
+
‐
ENFASIS EN LA BUENA FÉENFASIS EN LA REPARACIÓN
ENFASIS EN EL COMPROMISO DE NO REPETICIÓN ENFASIS EN REDUCCIÓN DEL RIESGO
COOMBS 2004
• Mecanismo en marcha a la hora de hacer atribuciones:– Frecuencia: La frecuencia (estabilidad) o poca frecuencia (inestabilidad) con la que
ocurre un evento.– Control externo: Indica si la causa del evento era controlable (o incontrolable) por un
agente externo.– Control personal: Indica si un individuo tenía (o no) control sobre la causa de un evento.
(individualización).
• Cuando un evento generador de crisis es frecuente se tiende a atribuir la responsabilidad a la organización.
• Tipos de crisis– Víctima– Accidente– Error
• Una crisis se convierte en una mayor amenaza para una organización y su reputación en la medida que se intensifique la percepción de ser responsable por un evento.
4.B • CRISIS Y RIESGO
durantela evaluación- control del daño
COOMBS 2004
• La responsabilidad no es un asunto de SI/NO sino un asunto de grados – puede haber responsabilidad compartida
• Balancear el impacto
– Historia de crisis
– Relaciones con agentes
– Intensidad del Daño
• Una crisis se convierte en una mayor amenaza para una organización y su reputación en la medida que se intensifique la percepción de ser responsable por un evento.
• ¿Aceptar responsabilidad? Depende
• ¿Demostrar preocupación por las víctimas? Siempre
4.B • CRISIS Y RIESGO
durantela evaluación- control del daño
COOMBS 2004
1. Convoque a su comité de crisis
2. Compile la mayor cantidad de información
3. Reconozca el problema oportunamente
4. Explique la situación a audiencias clave
5. Hable acerca de sus esfuerzos
6. Enfóquese en el presente y en el futuro
7. Comunique los pasos que está tomando para solucionar el problema
8. Respalde sus palabras con hechos.
PARRA 2005
4.B • CRISIS Y RIESGO
durantecontrole el daño
4.B • CRISIS Y RIESGO
manejo de crisis¿qué hacer antes – durante – después?
MANEJO DE CRISIS
ADM. DE RIESGOS COMUNICACIÓN DE CRISIS
PLANEACIÓN
CAPACITACIÓN
CONTROL DEL DAÑO
RECUPERACIÓN Y TRANSICIÓN
IMPLEMENTACIÓN
MONITOREO
LECC. APRENDIDAS LECC. APRENDIDAS
SHAW, PARRA 2005
Cómo garantizar que una crisis EMPEORE
1. Hacer como el avestruz2. Empezar a trabajar cuando la situación se ha vuelto pública3. Creer que su reputación hablará por usted4. Tratar a los medios como el enemigo5. Ser siempre reactivo6. Usar un lenguaje que su audiencia no entiende7. No atender a consejos de grupos de interés8. Asumir que al final la verdad reinará9. Limitarse a los hechos e ignorar las emociones10.Responder únicamente con boletines de prensa11.Adivinar sobre el impacto12.Hacer lo mismo una y otra vez esperando diferentes resultados
BERNSTEIN 1996
4.B • CRISIS Y RIESGO
durantesiete pecados
ATENCIÓN RIESGO LEGAL
Es posible que sus declaraciones y la comunicación de sus decisiones puede tener efectos jurídicos y generar
responsabilidad institucional o estatal.
Por eso es importante:
NO ADELANTAERSE a aceptar responsabilidades que no han sido objeto de investigación y
ABSTENERSE de atribuir prematuramente responsabilidades a terceros o particulares.
!
• Ballard, Cindy (2008) Crisis communications: Best practices for positive customer relations. En. Illinois Banker Aug2008 Supplement, Vol.93, p20.
• Bazerman, Max & Watkins, Michael (2003). Predictable Surprises: The Disasters you Should Have Seen Coming and How to PreventThem. Harvard Business School Press, p265.
• Coombs, W. Timothy (2004). Impact of Past Crises on Current Crisis Communication: Insights from Situational Crisis CommunicationTheory. En Journal of Business Communication Jul2004, Vol. 41 Issue 3, p265.
• Gustin, Carl & Sheehy, Jennifer (2003). Avoiding the Seven Sins of Crisis Communication. En. Electric Perspectives Jul/Aug2003, Vol. 28Issue 4, p5.
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• Pennino, Laura (2006) Issues and crisis communications management. En Hydrocarbon Processing Nov2006, Vol. 85 Issue 11, p67.
• Parra, Liliana (2004‐2006). Manejo de Crisis y Administración de Riesgos. Presentación y taller de The Rendon Group a miembros de lasFuerzas Militares de Colombia.
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• Wilson, Sandi (2008). Tools and Tips for Crisis Communications. En Pest Management Professional Jul2008, Vol. 76 Issue 7, p78.
• Zaller, John (1992). The Nature and Origins of Mass Opinion. Cambridge University Press.
• _______, (1996). The Myth of Massive Media Impact Revived: New Support for a Discredited Idea. En. Mutz Diana et al (eds). PoliticalPersuasion and Attitude Change. The University of Michigan Press
ONLINE
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• The Public Relations Society of America (PRSA), www.prsa.org
• The International Association of Business Communications (lABC), www.iabc.org
4.B • CRISIS Y RIESGO
bibliografía y referencias