DESARROLLO1. ANALISIS TEORICO SOBRE LAS DIFERENTES TEORIAS DE ORIGEN DEL LIDERAZGO, ASI COMO LOS DIFERENTES TIPOS DEL MISMOPrimeras teoras sobre el liderazgo. A travs de la historia, el significado de liderazgo ha ido modificndose de acuerdo con los cambios del desarrollo humano. En sus inicios, el lder era un enviado de los dioses, quienes regan su conducta de gua. Este semidi6s era el encargado de revelar verdades y transmitir a su grupo estos parmetros.La figura del lder conocida desde hace milenios llama la atenci6n por su fuerza y la gran influencia sobre la historia de los pueblos humanos. Figuras como Jesucristo, Nelson Mandela o Marthin Luther King ponen a pensar acerca de s los lideres nacen o se hacen, de si sus procesos psicolgicos son aprendidos o heredados y de como un lder efectivo conduce la conducta de un grupo (Amaya, 1996).Segn Culligan (1986), hist6ricamente han existido cinco edades del liderazgo:a) Edad del liderazgo de conquista: durante este periodo, la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba al jefe omnipotente, el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.b) Edad de liderazgo comercial: a comienzos de la edad industrial, la seguridad ya no era funcin principal del liderazgo. La gente comenzaba a buscar a aquellos que pudieran indicarles como levantar su nivel de vida.c) Edad de 1iderazgo de organizaci6n: durante este periodo se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar; la gente empez a buscar un sitio donde pertenecer. El significado del liderazgo se convirti6 en la capacidad de organizarse.d) Edad del liderazgo de innovacin: a medida que se incrementaba la tasa de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. La edad de la organizacin haba creado un vehculo que estaba fuera de control. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsoleta. Tales lderes creadores e innovadores siempre estaban ocupados en la adquisicin de nuevos conocimientos y habilidades. Los nuevos conocimientos y habilidades se utilizaban para nuevas ideas de produccin, conceptos financieros y de mercadeo. Las industrias que tenan la ms alta calidad de liderazgo innovador, atraan la gente ms creativa.e) Edad del liderazgo de la informacin: a medida que la tecnologa avanzaba cada vez mas rpido, haba una angustia ms acentuada a quedarse a la zaga del amanecer electrnico. Por lo tanto, se hizo evidente que ninguna compaa podr sobrevivir sin lderes que entendieran como deba manejarse la informacin. El lder moderno de la informacin es entonces aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.En el tiempo actual se considera que est emergiendo un nuevo tipo de liderazgo:f) Liderazgo en la "Nueva Edad: este estar caracterizado por lderes que debern conocer cmo se utilizan las nuevas tecnologas, como analizar y sintetizar eficientemente la informacin que estn recibiendo y debern entender que dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente quiere con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo.Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para descubrir lo que la gente desea, tanto como su capacidad de proyectar en el mediano y en el largo plazo, y asf conservar un margen de competencia.

TEORAS DEL LIDERAZGOHist6ricamente, el abordaje del liderazgo ha ido tomando cursos relativamente distintos que se suceden a veces como oleadas cclicas que retoman ciertos nfasis y disminuyen el valor de otros. Algunos enfoques han evolucionado y agregado nuevos elementos a las premisas planteadas por concepciones anteriores. Se puede decir que las explicaciones ms antiguas sobre el liderazgo estuvieron relacionadas con las caractersticas personales e invariables de los individuos poseedores de dicha cualidad.Dentro de este enfoque se encuentran la teora de los rasgos, el liderazgo carismtico y la teona motivacional. Otro grupo de investigadores ha tratado de ver elliderazgo mas como un conjunto de comportamientos especfficos que exhibe ellfder y que determinan su estilo de interaccion con los subordinados.En esta perspectiva se ubican las teoras conductuales y el liderazgo transaccional/transformacional.Un enfoque menos conocido evala al liderazgo en trminos de un rol social. Dentro de este se inscribe la teora racional- burocrtica. Un enfoque ms reciente, desarrollo los postulados de la teora conductual y subordino su efecto en funcin de las condiciones contextuales en las que se ejerce el liderazgo. Dentro de este grupo estn las teoras situacionales o contingencia les. Por ltimo, recientemente se ha abordado el problema del liderazgo como un fenmeno perceptual, perspectiva en la cual se encuentra la teora de la atribucin de liderazgo (Kreitner y Kinicki, 1997; Robbins, 1999; Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). A continuacin, se presentan las caractersticas ms importantes de estos enfoques.

Teoria de Los Rasgos: Este punto de vista terico surgi a comienzos del siglo XX y parte de la idea de que el liderazgo est determinado por una serie de atributos personales que poseen los lderes.Desde los aos 20 se han hecho varias investigaciones sin que en ninguna de ellas se hayan tenido resultados generalizables (Hogedts, 1992). Sin embargo, algunas caractersticas que se consideran comunes incluyen la inteligencia, la responsabilidad, la actividad social, la confiabilidad, la originalidad, el estatus econmico, las habilidades cognoscitivas y de seguridad, como los rasgos ms importantes.Para Donnelly, Gibson, & Ivancevich (1996) desde hace algn tiempo, los investigadores estn tratando de identificar varios rasgos personales de los lderes como criterios para describir o pronosticar los sucesos. Algunos ejecutivos que se dedican a reclutar y seleccionar gerentes, consideran que el enfoque sobre los rasgos es tan vlido como cualquier otro mtodo; sin embargo, la comparacin de los lderes mediante varios rasgos fsicos, de personalidad y de inteligencia, ha dado como resultado poco acuerdo entre los investigadores.A principios del siglo XX se crea que los lderes posean rasgos distintivos como inteligencia, estatura fsica y confianza en si mismos, por lo que continuo la bsqueda de la mejor combinacin de rasgos durante los 40 aos siguientes, siendo el resultado poca concordancia sobre que rasgos y habilidades caracterizaba a los lderes de xito.En adicin a lo anterior, se pueden citar los planteamientos de Daniel Coleman, quien ha planteado que uno de los rasgos distintivos que definen al lder moderno es la inteligencia emocional; es decir, la capacidad para captar las emociones del grupo y conducirlas hacia un resultado positivo. Sin embargo, a diferencia de lo que plantean la mayora de los autores de la corriente de los rasgos, segn los cuales estos atributos seran innatos, este autor considera que dicho talento se puede aprender y promover en las organizaciones (Coleman, 1998).Liderazgo carismtico:Esta es una teora que plantea que el liderazgo es la habilidad que tienen los lderes para influir de forma inusual en los seguidores, basados en unos poderes de atraccin casi sobrenaturales. Estos lderes se caracterizan por ser personas con mucha confianza en s mismos, una visin clara y fuerte compromiso con ella, capacidad para comunicar de forma explcita dicha visin, comportamiento poco convencional y en muchos casos extraordinario, ser agentes de cambio y sensibilidad al entorno, etc., (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1996). Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen la autoridad para socializar su pensamiento y sus conductas individuales. Debe entenderse por "carisma", la cualidad que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen, lo mismo si son profetas que hechiceros, rbitros, jefes de cacera o caudillos militares) de una personalidad, por cuya virtud se Ie considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o sobre accesibles a cualquier otro, o como enviados de Dios o como ejemplar y en consecuencia, como jefe caudillo, lder o gua. (Gil, 1990).Actualmente, la atencin se ha enfocado a tratar de determinar la forma en que los lderes carismticos influyen en los seguidores. El proceso empieza con el lder articulando una visin interesante. Esta visin proporciona un sentido de continuidad a los seguidores al unir el presente con un mejor futuro para la organizacin. El lder comunica entonces altas expectativas de desempeo y expresa la seguridad de sf mismo del seguidor. A continuacin, el lder transmite palabras y acciones mediante un nuevo conjunto de valores; y con su comportamiento establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten. Finalmente, el lder carismtico hace auto sacrificios y se compromete en comportamientos no convencionales para demostrar coraje y convicciones acerca de la visin (Robbins, 1999; Kreitner y Kinicki, 1997).Liderazgo motivacional:Desde esta perspectiva se destaca la presencia de tres motivadores fundamentales: poder, logro y afiliacin. Estos motivadores activan y dirigen la conducta de las personas, aunque no necesariamente estn presentes en igual intensidad en cada persona; y en la mayora de los casos, solo uno de ellos determina el tipo de conducta que manifiesta el lder. Para Romero (1993) los lderes que han alcanzado cierto crecimiento personal conducen a sus seguidores a la b6squeda del mismo, entendiendo este crecimiento como un proceso por el cual la persona genera construcciones integradoras cada vez ms complejas sobre su realidad interior y exterior.Para esta teora, un lder motivacional es una persona en crecimiento que no teme equivocarse y que cuando lo hace, esta dispuesta a corregirse; para este, no existen verdades absolutas y sus plante amientos son conjeturas sujetas a verificacin; es hbil para escuchar a los dems y se aproxima a la gente expresando un inters genuino; quienes Ie siguen no lo hacen por temor sino por identificacin respeto y confianza en sus juicios y decisiones; es un inspirador que tiene las ventajas del poder propio del cargo que ostenta (Romero, 1993).Teoras conductuales: Desde estas teoras se busca establecer una correspondencia entre lo que hace el lder y la forma como se desempea el grupo. Hodgets (1992) afirma que este modelo, desarrollado por investigadores de la universidad de Michigan, incorpora dos dimensiones principales: a) el inters del lder en lograr que el trabajo se realice b) su preocupacin por las personas mismas, dicho de otra manera, el centrado en el trabajo y el centrado en los trabajadores. En este mismo sentido, en la universidad de Ohio se desarrollaron estudios similares que permitieron postular la existencia de dos factores denominados: a) la estructura inicial, la cual supone que la conducta del lder se caracteriza por definir los roles, las tareas y la forma como estos deben ser llevados a cabo por los miembros del grupo, y b) la consideracin que se caracteriza por un liderazgo basado en relaciones mutuas de confianza, respeto y entendimiento entre el lder y los trabajadores.Los estudios realizados desde esta perspectiva no han mostrado de forma clara que un estilo de liderazgo resulte ms eficaz que el otro, ms bien se ha planteado que un liderazgo eficaz implicara puntuar alto en ambas dimensiones (Gibson, Ivancevich & Donnelly, 1996).Una tercera teora dentro de este grupo es la teora de la parrilla Gerencial o tambin denominada Grid Administrativo, desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton. Ellos propusieron que el estilo de liderazgo poda ser trazado sobre una grfica de dos dimensiones. A los individuos se les pregunta sobre su estilo de liderazgo y tomando como base sus respuestas, son colocados en un punto correspondiente de una grfica. Estos dos autores utilizan la Parilla Gerencial como un marco de referencia para ayudar a que los gerentes conozcan su estilo de liderazgo y dirijan su movimiento hacia el estilo ideal de la gerencia. Para ellos, hay cinco estilos especficos que se utilizan para describir las diferentes maneras que existen para dirigir a otros as:a) Gerencia empobrecida: en esta, el lder considera que se debe ejercer el mnimo esfuerzo para realizar el trabajob) Obediencia a la autoridad: el Lder busca la eficiencia en las operaciones, diseando condiciones de trabajo en donde el ser humano interfiera lo mnimo posible; muestra, adems, poco inters en el desarrollo y la moral de sus subordinados.c) Club campestre: el Lder se enfoca en apoyar y mostrarse considerado con los empleados; sin embargo, terminar el trabajo no constituye el asunto de mayor inters para eld) Gerencia de organizacin del hombre: el lder busca el equilibrio entre la necesidad de realizar el trabajo y una moral satisfactoria en los empleadose) Equipo: el lder considera que los logros en el trabajo son resultado de un trabajo mancomunado entre los subalternos y la organizaci6n, el cual conduzca a relaciones de confianza y respeto mutuos. As mismo, se puede decir que la parrilla gerencial es un enfoque de actitudes que mide los valores, opiniones y sentimientos de una persona, relacionando la eficacia en el trabajo y la satisfaccin humana como un programa formal de desarrollo de la gerencia (Gibson, Ivancevich y Donelly, 1996; Robbins, 1999).Asimismo, dentro de esta perspectiva, los escandinavos han propuesto un enfoque que pretende superar las limitaciones de las propuestas clsicas de las escuelas de Ohio y Michigan, las cuales fueron diseadas para un mundo de finales de los aos 40 y principios de los aos 60. El mundo organizacional en la actualidad es mucho ms dinmico, es decir, cambia permanentemente. Se requiere entonces un nuevo tipo de lder que valore la experimentacin, busque ideas, genere e implante el cambio.A este nuevo estilo de liderazgo lo denominan orientado al desarrollo (Robines, 1999). Por ltimo, recientemente se ha planteado una teora que puede ubicarse en este contexto: liderazgo transaccional/transformacional. Este enfoque recoge los planteamientos iniciales hechos por las universidades de Michigan y Ohio para plantear un enfoque renovado. De acuerdo con ello, habra dos formas en que el lder interacta con sus subordinados, configurando dos tipos de lder: el lder transaccional y el lder transformacional. El primero identifica los deseos y preferencias de sus seguidores y les ayuda a alcanzar el nivel de rendimiento que les permitir alcanzar las recompensas que ellos desean. El segundo se caracteriza por tener habilidad para inspirar a los subordinados a conseguir objetivos mayores de los inicialmente planeados y a obtener recompensas intrnsecas. Para lograrlo, parte de la comunicaci6n clara de su visi6n personal (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999).Liderazgo Racional BurocrticoEste tipo de liderazgo se fundamenta en la democracia, aunque el poder proviene de Dios, quien tiene como mediador al pueblo, el cual por mayora decide su destino al elegir a sus gobernantes. Este modelo hace nfasis ms en el papel que en quien lo ocupa. La ley est por encima de los funcionarios independientemente de sus rasgos y la obediencia se tributa a esta y no a arbitrio del gobernante (Rodrguez, 1988).Liderazgo SituacionalEste enfoque agrupa un conjunto de teoras que parten de la idea que el comportamiento del lder estara afectado por una serie de factores del contexto en el que se ejerce dicho liderazgo y ello determinara su efectividad (Kreitner y Kinicki, 1997); igualmente, Adair (1990) considera que el liderazgo depende de la situacin y, por lo tanto, esta resulta relevante.Dentro de este grupo de teoras, existen diversos planteamientos; uno de ellos profundiza en el apoyo socio-emocional que el lder proporciona a sus seguidores, as como en los requisitos situacionales para que este pueda ejercer, es decir, el apoyo que el lder presta a una situaci6n determinada (Rodrguez, 1988).Una segunda teora en este sentido, es la desarrollada por Fiedler (1961), citado por Robbins (1999); segn esta, el grupo tendr un desempeo adecuado cuando se produce una combinaci6n adecuada del estilo de interacci6n del lder con sus subordinados. Esta tiene dos tendencias bsicas: orientado a la tarea u orientado a las relaciones. Esta vinculacin adecuada entre el estilo del lder y sus subordinados dependen de las caractersticas de la tarea y el grado en que la situacin le da control o influencia al lder, dando lugar a tres consideraciones bsicas: a) grado de estructuraci6n de la tarea: este puede ser alto o bajo b) cantidad de poder de que dispone el lder de acuerdo con su posicin en la organizacin; este puede ser fuerte o dbilc) calidad de las relaciones interpersonales entre el lder y dems miembros del grupo; esta puede ser buena o pobre. De ello se genera una matriz que involucra ocho posibles circunstancias (Tabla 1). En su propuesta, Fiedler predice que en la situaciones I, II, III, VII YVIII, que se pueden considerar extremas, se desempea mejor un lder orientado a la tare a, mientras que en las situaciones IV, V YVI, que se consideran moderadas, un lder orientado a las personas obtendra mejores resultados (Schriesheim, Bannister & Money, 1979; Gibson & eols, 1996; Vroom & Jago, 1990; Robbins, 1999).Otra propuesta bajo este modele es la de Hersey y Blanchard. Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modele de liderazgo llamado teora del liderazgo situacional, la cual ha obtenido gran reconocimiento entre especialistas del desarrollo gerencial y ha sido aplicada en varias de las grandes empresas que aparecen en la revista Fortune 500. Dentro de esta 6ptica, el estilo de liderazgo que el lder debe exhibir para lograr resultados ptimos, esta exclusivamente en funci6n de las caractersticas de los seguidores, ms concretamente, con el nivel de competencia de estos y la disposicin a colaborar con las propuestas del lder. A pesar de lo que el lder haga, la eficacia depende de las acciones de sus seguidores. Esta es una dimensi6n importante que ha sido pasada por alto o menospreciada en la mayora de las teoras del liderazgo (Robbins, 1999).El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que plantea Fiadle: comportamiento orientado a la tarea y orientado a las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard van un paso ms adelante al considerar que dentro de cada una se puede puntuar alto 0 bajo; y a partir de su combinaci6n, ofrecen cuatro estilos especficos de liderazgo: comunicar, vender, participar y delegar, los cuales se presentan en la tabla 2 (Robbins, 1999).

Dentro del modelo, tambin se plantean cuatro situaciones bsicas relacionadas con los seguidores:Rl: en esta los seguidores no son competentes y no estn dispuestos a colaborarR2: en esta los seguidores no son competentes, pero estn dispuestos a colaborarR3: en esta los seguidores son competentes, pero no estn dispuestos a colaborarR4: en esta los seguidores son competentes y estn dispuestos a colaborar.Segn el modelo, el estilo comunicar sera ms adecuado para la situacin R1, el estilo vender para la R2, el estilo participar para la R3 y el delegar para la R4.Otro modelo es el de Robert House, quien origino un modelo denominado teora del camino a la meta, que tiene su base en la teora de las expectativas de la motivacin. Esta plantea que el comportamiento del lder debe estar dirigido a aumentar la satisfaccin de los empleados con sus labores y los niveles de desempeo. Para lograr esto, debe aclarar la naturaleza de la tarea, reducir los obstculos para el desarrollo exitoso de la misma y aumentar las oportunidades de que sus colaboradores obtengan satisfaccin en su trabajo. Respecto del comportamiento del lder, identifica cuatro estilos de liderazgo:a) liderazgo de apoyob) liderazgo de direccinc) liderazgo de participacin d) liderazgo orientadoAllogro (Vroom & Jago, 1990; Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999).A partir de lo anterior, deriva una serie de hiptesis, entre las que se pueden destacar las siguientes: El liderazgo directivo se relaciona con mayor satisfaccin en los empleados, en tareas ambiguas o de tensin, cuando hay conflicto entre los miembros del grupo y con empleados con locus de control extremo. Por el contrario, ser menos efectivo cuando los empleados son muy competentes o tienen mucha experiencia. El liderazgo de apoyo se relaciona con niveles altos de desempeo y satisfaccin de los empleados en cargos con tareas estructuradas, en ambientes de trabajo altamente burocrticos y cuando los empleados tienen locus de control intemo. El liderazgo orientado al logro producir un afianzamiento en las expectativas de los subordinados respecto a que el esfuerzo conduce a alto desempeo en tareas ambiguas.Las investigaciones realizadas hasta el momento para validar dichas hiptesis parecen hasta el momento prometedoras; no obstante, falta ms investigacin al respecto.Otra de las teoras ms reconocidas dentro del enfoque situacional es la planteada por Vroom y Yetton en la que se vincula el grado y la forma de la participacin de los lderes en la toma de las decisiones; bajo esta perspectiva se establece un proceso de anlisis situacional sustentado en siete atributos del problema que permiten volver ms eficaz el proceso de toma de decisiones. Tales factores son: a) importancia de la calidad de la decisinb) informacin del lder respecto al problema c) grado de estructuracin del problemad) importancia de la aceptacin de la decisin por los subordinados para una puesta en prctica efectiva; e) probabilidad de que la decisin del lder sea aceptada por los subordinadosf) congruencia entre los objetivos de la empresa y de los subordinados g) conflicto o desacuerdo entre los subordinados (Vroom y Jago, 1990).A partir de ello, se dan una serie de parmetros que permiten determinar el grado de participacin que tienen los subordinados en las decisiones del lder. Lo anterior se configura en cinco estilos de liderazgo: autocrtico I (AI), Autocrtico II (All), Consultivo I (CI), Consultivo II (CII) y de grupo II (GII). En AI, el lder soluciona el problema con la informacin de que dispone, sin consultar a nadie; en All, el lder solicita informacin que considera relevante a los subordinados, puedeo0 no comunicar la naturaleza del problema y no solicita opinin en su solucin; en CI, el lder comparte individualmente la problemtica a sus subordinados y luego toma una decisin el solo; en CII, el lder comparte el problema con sus colaboradores y toma una decisin que puede o no reflejar las ideas del grupo; y por ltimo, en GII, el lder comparte la problemtica con el grupo y se toma una decisin en consenso. Asimismo, los autores han desarrollado un programa de computadora que organiza los datos en un rbol para tomar decisiones (Robbins, 1999).Teora atribucionalEsta teora plantea que el lder funciona como un procesador de informacin que observa el comportamiento de sus subordinados, lanza explicaciones (atribuciones) sobre el comportamiento de estos y luego se comporta en consecuencia.Dichas atribuciones pueden ser internas o externas, dependiendo de la combinaci6n de tres factores denominados distinci6n, consenso y consistencia.El primero se refiere a si la conducta es especfica para una situacin o es comn a varias; el consenso hace referencia al grado en el cual la conducta de un subordinado coincide con la de los otros ante la misma situaci6n y la consistencia al grado en que esa conducta se repite en el mismo subordinado objeto de la atribuci6n. Cuando la distinci6n es baja, el consenso es bajo y la consistencia es alta, el resultado es una atribucin interna; cuando por el contrario la distincin es baja, el consenso es alto y la consistencia es baja, la atribuci6n resultante ser externa.La teora sugiere que en la medida que se juzgue la conducta como causada por alguna caracterstica del seguidor (interna), ms posibilidades existen para que el lder tome una accin sobre el seguidor (Gibson, Ivancevich y Donelly, 1996)

2. HACER UN ANALISIS DEL LIDERAZGO QUE SE DESARROLLA EN LA DEPENDENCIA, EN CUANTO A TEORIA DE LOS RASGOS, TEORIAS CONDUCTUALES Y TEORIAS DE LA CONTINGENCIA

CEDECIIQuines somos?El centro de Documentacin de la escuela profesional de Ingeniera Industrial brinda el servicio de material bibliogrfico, libros tesis y proyectos, orientados a la carrera y principalmente a brindarle apoyo al alumno que le permita realizar investigacin y profundizar los diferentes temas tratados en clase, con el fin de complementacin y autodidacta.OBJETIVOS ESPECFICOS Velar por la sostenibilidad financiera del Centro de Documentacin e Informacin. Evitar la mala utilizacin de fondos, para uso de conveniencia de particulares. Administrar y controlar los ingresos y egresos de los diferentes fondos que se manejan en la organizacin, al igual que las recaudaciones recibidas por diferentes conceptos. Programar y controlar las diferentes inversiones de tipo financiero que determinen las dems reas funcionales. Efectuar los registros contables y estados financieros referentes a los recursos econmicos.Sistema de TrabajoEl sistema de trabajo en el centro de Documentacin se basa en el trabajo EN EQUIPO, en referencia, para brindar un ambiente de tranquilidad, comodidad, y concentracin, dado los siguientes criterios el afiliado o miembro deber asimilarse a las siguientes reas.rea de Operaciones., rea de Finanzas., rea de Sistemas. rea de Logstica. rea de Marketing. rea de Personal.Todas estas reas complementan y cubren los requerimientos bsicos que se necesitan para laborar en un ambiente correcto de trabajo para el miembro del Centro de Documentacin. El nmero de miembros requerido para la atencin en el Centro de Documentacin, sern los necesarios para mantener cubiertas las horas de trabajo. Buscando un ptimo de 24 alumnos. Los miembros trabajaran 4 horas cronolgicas a la semana cubriendo desde el da lunes a viernes, realizando inventarios de los libros en las ltimas horas de atencin de cada da.Objetivos por reas:rea de Finanzas:OBJETIVO GENERAL Planificar, organizar, dirigir y controlar de manera eficiente y eficaz, los recursos financieros del CENTRO DE DOCUEMENTACIN.OBJETIVOS ESPECFICOS Velar por la sostenibilidad financiera del Centro de Documentacin e Informacin. Evitar la mala utilizacin de fondos, para uso de conveniencia de particulares. Administrar y controlar los ingresos y egresos de los diferentes fondos que se manejan en la organizacin, al igual que las recaudaciones recibidas por diferentes conceptos. Programar y controlar las diferentes inversiones de tipo financiero que determinen las dems reas funcionales. Efectuar los registros contables y estados financieros referentes a los recursos econmicos.rea de Marketing:OBJETIVO GENERALDifundir y promocionar de manera eficiente los diferentes servicios que presta el Centro de Documentacin, desde materiales hasta herramientas, manteniendo una actitud positiva hacia el servicio y buen trato, con el fin de satisfacer al usuario.OBJETIVOS ESPECFICOS Mejorar y realzar la imagen del Centro de Documentacin e Informacin.

Fomentar el uso del peridico mural, promocionar y dar a conocer los productos a travs de este medio. En correlacin al trabajo realizado da a da.

Ejecutar el proyecto de pgina web o pgina de Facebook para el Centro de Documentacin, como herramienta de difusin masiva, de las actividades.

Disear un nuevo carnet para los usuarios y miembros del Centro de Documentacin e Informacin.rea de Operaciones:OBJETIVO GENERAL:Administrar los recursos del Centro de Documentacin requeridos para con el fin de brindar un mejor servicio.

OBJETIVOS ESPECFICOS: Mantener permanentemente, en condiciones ptimas los documentos, para poder brindar un servicio adecuado en cuanto a uso y prstamo. En trabajo conjunto con el rea de Logstica y el Sub-rea de Inventario y Control de Documentos (rea de Operaciones) se establecer cdigos a los nuevos documentos que ingresen segn corresponda. Mantener actualizados el sistema informativo de los documentos que forman parte del Centro de Documentacin tanto de manera impresa, a travs de los Catlogos de Documentos, como digital. Evitar la prdida de documentos, estableciendo un sistema de control exhaustivo Mantener en constante control la limpieza y mantenimiento de la infraestructura, inmobiliario y enseres Junto con el rea de Sistemas, acondicionar el rea de laptops a fin de que todos los estudiantes logren la comodidad deseada.rea de Personal:OBJETIVO GENERAL: Llevar a cabo todas aquellas actividades necesarias, que permitan dar las bases para el establecimiento de un rea de Coordinacin de Personal; trayendo consigo un mayor control y un adecuado rendimiento del recurso ms importante de nuestra organizacin: LOS INTEGRANTES DEL CENTRO DE DOCUMENTACINOBJETIVOS ESPECIFICOS Capacitar, informar y orientar a los miembros del centro de documentacin para que tengan el mejor desempeo dentro y fuera del Centro de Documentacin e Informacin. Evaluar el desempeo de los miembros dentro del Centro de Documentacin, destacando los buenos desempeos y poniendo nfasis en las deficiencias, en mejora de la institucin. Fomentar la integracin de los miembros, el trabajo en equipo y la solidaridad de cada uno de los integrantes. Realizar actividades de estimulacin y motivacin con el fin de solidificar el grupo de trabajo. Paralelamente la motivacin a nuevos miembros. Compromiso y responsabilidad, para cada integrante de Centro de Documentacin.

rea de Logstica:OBJETIVO GENERALAbastecer al Centro de Documentacin para que cuenten con las herramientas que les permitan implementar estrategias que den valor agregado a todos los procesos del Centro de Documentacin, es decir que el principal objetivo del rea de logstica ser la satisfaccin de la demanda en las mejores condiciones de servicio, coste y calidad.OBJETIVOS ESPECFICOS Integrar la prctica y la teora fundamental de la logstica y negocios (venta de tiles de escritorio). Perfeccionar el servicio de prstamo para sala y casa en cuanto normas y sanciones para evitar los deterioros y prdidas. Fijar los procesos de prstamo sin beneficio a particulares. Realizar el inventario de muebles e inmuebles, y material en general.rea de Sistemas:OBJETIVOS GENERALES Lograr el adecuado funcionamiento de los equipos de computo ,impresora, software de sistema de bsqueda y dems, as como el posterior mantenimiento y reparacin de estos permitiendo un trabajo optimo en el Centro de Documentacin Mantener actualizado el blog del Centro de Documentacin y pagina de Facebook, con informacin relevante y adecuada a las necesidades de nuestra escuela OBJETIVOS ESPECFICOS

SISTEMA DE BSQUEDA: Implementar y optimizar el sistema de bsqueda y prstamo de libros, adems de la instalacin, capacitacin y creacin de un manual de usuario del sistema, para facilitar su comprensin y uso. CAPACITACION: se dar capacitacin a todos los miembros de CD y de llegarse a concretar con la ayuda del Centro de Internet, impartir una enseanza seria y efectiva en todo en el campo de computacin, internet y redes sociales. IMPRESORA: tener en constante supervisin la impresora actual, evitando posibles errores y daos que interrumpan su correcto funcionamiento. BLOG : actualizarlo continua y peridicamente, tratando de llevar informacin actual y de valor a nuestros compaero estudiantes como:

Entrevistas a los ingenieros de la escuela Informacin y noticias de la escuela Paginas y enlaces de inters para la escuela

FACEBOOK: nuestra cuenta de facebook estar enlazada con el blog para que cada nuevo post del blog pueda conocerse rpidamente a travs de nuestros fans en facebook.FUNCIONAMIENTO DEL CENDII HORARIO DE ATENCION: La atencin del centro de documentacin e Informacin para el pblico en general es desde las 8:30 horas hasta las 19:00 horas, siendo dicha atencin en horario corrido.DE LA INSCRIPCION:1. Los requisitos son :ALUMNO DE LA EPII Constancia de matrcula del semestre en curso Documento de identidad (carne universitario, DNI, libreta militar, boleta de inscripcin, etc). Foto (con CUI, nombres y apellidos escrito en la parte posterior)PARTICULARES DNI Fotocopia de DNI Foto Pago de S/.15.001. Los alumnos de la EPII adquieren los derechos para hacer uso de un carnet 38. Los egresados, particulares y alumnos de otras escuelas adquieren los derechos d para hacer uso de un carnet especial. Los ex alumnos CENDII que hayan egresado adquieren los derechos para hacer uso de un carnet 38 un semestre por cada ao de permanencia. Los ex miembros de junta CENDII que ocuparon el cargo adquieren los derechos para hacer uso de un carnet CENDII un semestre por cada ao que estuvieron en el cargo.1. La inscripcin habilita al usuario por un periodo de un semestre acadmico, tiempo despus de cual caducara la inscripcin teniendo que ser renovada con los miembros requisitos de una inscripcin nueva

DE LOS SERVICIOS DEL CENTRO DE DOCUMENTACION E INFORMACION:

PRESTAMOS DE MATERIAL BIBLIOGRFICO, DIGITAL. El usuario podr solicitar un ejemplar bibliogrfico por medio de una ficha de prstamos.1. Prestamos a sala:Prstamo: de lunes a viernes de 8:30 a 18:45 horasDevolucin: al mismo dia del prstamo como mximo a las 19 horas1. Prestamos a domicilio:Cdigo 38 (alumnos de la EPII y ex miembros CENDII) Prstamo: martes y viernes de 8:30a.m. a 7p.m. Devolucin: el da hbil despus del prstamo a domicilio siendo los casos: Si el prstamo fue antes de la 1:00pm se dara como mximo de devolucin hasta las 11:00 a.m.si fue despus de la 1.00 p.m. hasta 16:30 p.m.Docentes de la EPII (hasta 2libros por prstamo) Prstamo: martes y viernes de 8:30a.m. a 7p.m. Devolucin: mximo 3 das hbiles despus del prstamo1. Prstamos especiales:Solo a sala: Prstamo: de lunes a viernes de 8:30 a 18:45 horas Devolucin: pesada 1hr se cobrara un costo adicional:1hr +10 min tolerancia= S/.2.001hr +30 min de mas= S/.2.00+S/.1.00 =S/. 3.001hr +31 a 59 min. de mas= S/.2.00+S/.2.00 =S/. 4.001. Prestamos de juegos de mesa1. De los servicios complementarios Sistema de bsqueda Bsqueda por catalogo: tiene acceso cualquier tipo de usuario.

DEL SERVICIO IMPRESIN Y VENTATiene derecho a estos servicios cualquier usuario de 8:30 a.m. a 19:000 p.m.

DESCRIPCIONCOSTO NORMAL (X UNID.)COSTO CD

bolsa para CD0.10.1

borrador blanco0.40.3

borrador de lapiceros0.40.3

caja para cd0.40.3

cartulina A-4 colores0.20.2

cd0.50.5

cinta scotch0.40.3

correctores21.8

DVD0.70.7

files de colores0.60.5

files normales0.50.4

hojas bond0.10.1

hojas cuadriculadas0.10.1

hojas de colores0.10.1

impresin a color0.20.15

impresin a negro0.10.05

impresin de cartulinas0.30.2

impresin encadezado y pie de pagina0.150.1

lapiceros faber castell0.40.3

lapices0.30.3

marcadores de cd1.51.3

plumones para pizarra21.8

quemada de cd sin cd0.70

quemada de dvd sin dvd10

viniforro21.8

resaltador1.21.3

ANALSISSEGN LA TEORA DE LOS RASGOS SE BASA SOBRETODO:InteligenciaResponsabilidadActividad socialConfiabilidadOriginalidadEstatus econmicoHabilidades cognoscitivas SeguridadDel trabajo se destacan 4 caractersticas en su funcionamiento y en la capacidad de un posible lder que los esquematizo.ResponsabilidadJunto con el compromiso de cada miembro para cumplir sus roles y llegar a sus objetivosActividad socialEl centro de Documentacin se basa en el trabajo EN EQUIPOConfiabilidadEn base a la responsabilidad y cumplimiento de cada miembro para la realizacin de sus tareasSEGN LA UNIVERSIDAD DE MICHIGANSegn orientacin a los empleadosEl CENDII se encarga de satisfacer los requerimientos y necesidades de informacin, de los miembros, contribuyendo a facilitar el aprendizaje, elevar el nivel de calidad, fomentar la excelencia y apoyar la innovacin en la formacin de profesionales universitarios, desarrollando competencias de nuestros equipos de trabajo para el acceso, uso de informacin, manteniendo espacios fsicos y virtuales que creen ptimas condiciones de aprendizaje. Orientados a la produccin:Tenemos los aspectos tcnicos o de tareas del trabajo.SEGN LAS TEORAS CONDUCTUALESDesde estas teoras se busca establecer una correspondencia entre lo que hace el lder y la forma como se desempea el grupo:

Las conductas distinguen a los lderes de los que no lo son. Estas son algunas de ellas:SEGN LA ESTATAL DE OHIO: Lderes segn su comportamiento de iniciacin de estructura Grado en el que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas.En el CENDII esto se al principio de cada semestre, cuando ingresan nuevos miembros, se organiza una reunin general con todos los miembros nuevos y antiguos, a los que se les da a conocer las disposiciones bsicas que regulan y fijan la estructura orgnica, las funciones y relaciones del Centro de Documentacin, sus reas y Sub reas as como tambin los rganos de Apoyo y de Asesora.Tambin se les entrega un MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES DEL CENTRO DE DOCUMENTACION E INFORMACIN EPIISEGN TEORAS DE CONTINGENCIAPoder otorgado por el puesto:Es el grado en que el poder otorgado por un puesto le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones. Como puede influir el poder para que los colaboradores acaten lo establecido.

Estructura de las tareas:El grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar. Este variable ya la hemos mencionado en otras entradas, la importancia de darles un norte claro a todos los colaboradores.

Relaciones lder-miembros:El grado en que los miembros del grupo se sienten satisfecho con el lder. Esta, se considera la variable ms importante y lo considero lgico por todos nos desempeamos de mejor manera cuando tenemos un lder con actitud, que podamos confiar en l y lo ms importante que tengamos una buena relacin.3. UBICAR EL TIPO DE LIDERAZGO QUE SE ESTA LLEVANDO ADELANTE EN ESTA DEPENDENCIA. EXPLICAR DETALLADAMENTE LAS RAZONES

En el CENDII el tipo de liderazgo que se est llevando es el DEMOCRATICOLIDER DEMOCRATICOEl vocablo democracia deriva del griego DEMOS: pueblo y KRATOS: gobierno o autoridad, y significa gobierno o autoridad del pueblo.De all que se defina a la democracia como "la doctrina poltica favorable a la intervencin del pueblo en el gobierno y tambin al mejoramiento de la condicin del pueblo".Sin embargo, en la actualidad, el concepto de democracia no se limita al de una forma determinada de gobierno, sino tambin a un conjunto de reglas de conducta para la convivencia social y poltica.Por ello los lideres democrticos:Alientan y ayudan a tomar decisiones de grupo en todas las actividades.

Indican los pasos generales encaminados a una meta y alientan la realizacin general de los planes.

Dejan la direccin del trabajo y la eleccin del trabajador al arbitrio del grupo.

Es objetivo en sus elogios y crticas y participan en las actividades del grupo, sin hacer demasiado.Es necesario contar con lderes competentes para fortalecer el tejido social que sirve de cimiento para el desarrollo de la vida democrtica. En trminos generales, un lder competente es aquel que a travs de su actuacin contribuye al fortalecimiento y logro de metas por parte del grupo. Quin slo se preocupa por mantener la organizacin pero no impulsa hacia las metas es tan limitado como aquel que pone todas sus energas en alcanzar objetivos pero se olvida de la organizacin.Un liderazgo democrtico implica necesariamente la participacin, con todas las bondades que sta conlleva en trminos de un mayor nivel de compromiso e involucramiento en la solucin de los problemas de las comunidades. Es imperativo promover un liderazgo democrtico y participativo como la base para potenciar el desarrollo local.Cuando hay participacin el trabajo se hace con ms energa y su eficacia es mayor. Adems, los individuos desarrollan habilidades muy importantes. Se sienten importantes. Las personas son conscientes de que de ellas depende el xito de la organizacin y saben que su actividad tiene significado e importancia Se desarrollan y tienen espritu de competencia. los lderes saben apreciar el valor del aprendizaje y del dominio que una persona tiene en una determinada situacin o tema Se integra realmente. En muchos casos un equipo de trabajo o una organizacin son capaces de generar tanta o ms identificacin que la misma familia El trabajo resulta excitante, retador, fascinante y divertidoCualidades de un lder democrtico: Sabe qu hacer, sin perder la tranquilidad. Todos pueden confiar en l en cualquier emergencia. Nadie es marginado o rechazado por l. Al contrario, sabe actuar de tal forma que cada uno se sienta importante y necesario en el grupo. Se interesa por el bien del grupo. No usa el grupo para intereses personales. Siempre est dispuesto a escuchar. Se mantiene calmo en los debates, sin permitir que se abandone el deber. Distingue bien la diferencia entre lo falso y lo verdadero, entre lo profundo y lo superficial, entre lo importante y lo accesorio. Facilita la interaccin del grupo. Procura que el grupo funcione armoniosamente, sin dominacin. Piensa que el bien siempre acaba venciendo el mal. Jams se desanima ante la opinin de aquellos que slo ven peligros, sombras y fracasos. Sabe prever, evitar la improvisacin. Piensa hasta en los menores detalles. Cree en la posibilidad de que el grupo sepa encontrar por s mismo las soluciones, sin recurrir siempre a la ayuda de otros. Da oportunidad para que los dems evolucionen y se realicen. Personalmente, proporciona todas las condiciones para que el grupo funcione bien. Hace actuar. Toma en serio lo que debe ser hecho. Obtiene resultados. Es agradable. Cuida su apariencia personal. Sabe conversar con todos. Dice lo que piensa. Sus acciones se corresponden con sus palabras. Enfrenta las dificultades. No huye, ni descarga el riesgo en los dems.

Estilos de liderazgoCuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.Tabla comparativa con de Los estilos de Liderazgo:AUTOCRATICODEMOCRATICOLIBERAL

El lder fija las directrices sin participacin del grupo.El grupo debate y decide las orientaciones, estimulando y apoyado por el lder.Libertad total en la toma de decisiones grupales o individuales. La participacin del lder es mnima

El lder determina los pasos por seguir, de uno en uno, a medida que sean necesarios e imprevisibles para el grupo.El grupo sugiere pasos para alcanzar el objetivo y pide asesora la lder, quien de algunas alternativas. Las tareas se ven desde otras perspectivas gracias a los debates.La palpitacin del lder es limitada. Solo presenta diversos materiales al grupo y aclara que puede dar informacin si se la piden.

El lder fija la tarea de cada uno y asigna el compaero de trabajo.La divisin de las tareas es potestad del grupo, y cada miembro es libre de escoger sus compaeros de trabajo.La divisin de las tareas y la seleccin de los compaeros de trabajo quedan a cargo del grupo. Falta total de participacin del lder.

El lder es dominante. Los elogios y las crticas al trabajo de cada miembro son personales.El lder se convierte en otro miembro del grupo, en animador. El Lder es objetivo y se limita a los hechos en las crticas y los elogios.

Fuente: Introduccin a la Teora general de la Administracin, Idalberto ChiavenatoEn esta tabla se muestra los tres estilos de Liderazgo, EL estilo que se est llevando a cabo en el CENDII est resaltado con diferente color de letra(azul).La Coordinadora General del CENDII: Vanessa Benavente Pilco, es una lder de carcter democrtico, ya que en su funcin a presentado las caractersticas descritas en el cuadro anterior.RAZONES DE PORQUE SE ELEGIO ESTE ESTILO En Las reuniones quincenales que se da en el CENDII el grupo se sienta a debatir las diferentes situaciones en las que se encuentra en CENDII, los miembros dan sus opiniones al respecto. Los miembros sugieren alternativas de solucin a algn problema, en donde todos pueden acotar y ampliar la idea, y finalmente esta se convierte en una solucin y todo este proceso se da guiado por la coordinadora. En todo momento el lder se encuentra animando la participacin de los dems miembros. La coordinadora no discrima las opiniones de los dems miembros, todas entran a tallar en la solucin de un problema. No asume una posicin de dictador, ya que cuando un nuevo miembro ingresa al CENDII, se le da la libertad q elegir a que rea de trabajo pertenecer, ya sea con las personas de su agrado o porque le encanta desempearse en esa subarea.