administracion de operaciones chase 2009 word

Administracin de operaciones. Produccin y cadena de suministros

520seccin 4PLANEACIN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO

529PLANEACIN AGREGADA DE VENTAS Y OPERACIONEScaptulo 16

Estrategiasde planeacin de la produccin

Los factores internos mismos difieren en cuanto a la capacidad para controlarlos. Por lo general, la capacidad fsica actual (planta y equipo) es casi fija a corto plazo; a menudo, los acuerdos con los sindi- catos limitan los cambios en la fuerza de trabajo; no siempre es posible incrementar la capacidad fsica; y es probable que la alta gerencia limite la cantidad de dinero relacionada con los inventarios. Aun as, siempre existe cierta flexibilidad al manejar estos factores, y los responsables de planear la produccin pueden implementar una de las estrategias de planeacin de la produccin que aqu se estudia, o una combinacin de ellas.

Estrategias de planeacin de la produccin En esencia, hay tres estrategias de planeacin de la produccin, que comprenden cambios en el tamao de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el inventario y la acumulacin de pedidos.

1. Estrategia de ajuste.

Igualar el ndice de produccin con el ndice de pedidos contratado y

despedir empleados conforme vara el ndice de pedidos. El xito de esta estrategia depende de tener un grupo de candidatos a los que se les pueda capacitar con rapidez y de donde tomar empleados cuando el volumen de pedidos aumente. Como es obvio, existen algunos impactos emocionales. Cuando la acumulacin de pedidos es baja, es probable que los empleados quieran reducir el ritmo de trabajo por el temor a ser despedidos tan pronto como se cubran los pedidos existentes.

2. Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables.

Variar la produccin ajustando el

nmero de horas trabajadas por medio de horarios de trabajo flexibles u horas extra. Al variar el nmero de horas, es posible igualar las cantidades de la produccin con los pedidos. Esta estrategia ofrece continuidad a la fuerza de trabajo y evita muchos de los costos emocionales y tangibles de la contratacin y los despidos relacionados con la estrategia de ajuste.

3. Estrategia de nivel.

Mantener una fuerza de trabajo estable con un ndice de produccin cons-

tante. La escasez y el supervit se absorben mediante la fluctuacin de los niveles de inventario, los pedidos acumulados y las ventas perdidas. Los empleados se benefician con un horario de trabajo estable a expensas de niveles de servicio a clientes potencialmente ms bajos y un aumento en el costo del inventario. Otra preocupacin es la posibilidad de que los productos inventariados se vuelvan obsoletos.

Estrategia pura Estrategia mixta

Cuando slo se utiliza una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la demanda, se conoce como una estrategia pura; dos o ms estrategias utilizadas en combinacin constituyen una estrategia mixta. Como puede imaginar, las estrategias mixtas se aplican con mayor frecuencia en la industria.

Subcontratacin Adems de estas estrategias, los gerentes tambin pueden subcontratar parte de la produccin. Esta estrategia es similar a la de ajuste, pero las contrataciones y despidos se cambian por la decisin de subcontratar o no. Cierto nivel de subcontratacin es necesario para ajustarse a las fluctuaciones en la demanda. Sin embargo, a menos que la relacin con el proveedor sea muy fuerte, un fabricante puede perder cierto control sobre la programacin y la calidad. Por esta razn, una subcontratacin excesiva se considera una estrategia de alto riesgo.

COSTOS RELEVANTESExisten cuatro costos relevantes para el plan de produccin conjunta; stos se relacionan con el costo deproduccin mismo, as como con el costo de mantener un inventario y de tener pedidos sin cubrir. De manera ms especfica, estos costos son

1. Costos de produccin bsicos.

Son los costos fijos y variables en los que se incurre al producir

un tipo de producto determinado en un periodo definido. Entre ellos se incluyen los costos de la fuerza de trabajo directos e indirectos, as como la compensacin regular y de tiempo extra.

2. Costos asociados con cambios en el ndice de produccin.

Los costos tpicos en esta cate-

gora son aquellos que comprenden la contratacin, la capacitacin y el despido del personal. Contratar ayuda temporal es una forma de evitar estos costos.

3. Costos de mantenimiento de inventario.

Un componente importante es el costo de capital

relacionado con el inventario. Otros componentes son el almacenamiento, los seguros, los im- puestos, el desperdicio y la obsolescencia.

4. Costos por faltantes.

Por lo regular, son muy difciles de medir e incluyen costos de expedi-

cin, prdida de la buena voluntad de los clientes y prdidas de los ingresos por las ventas.

TODO EST EN PLANEAR

Usted se encuentra en una junta de personal organizada de re- pente por el gerente general. Hay rumores de que habr otra iniciativa mensual entre los sobrevivientes de la ltima depu- racin. La junta se inicia. Entre los apoyos visuales tricolores y las hojas de clculo tridimensionales, los gerentes reciben con escepticismo el mismo mensaje mientras buscan las respuestas polticamente correctas en un juego interminable.

sta es una escena muy comn en las corporaciones de todo el mundo. Pero lo interesante es que empresas como Advan- ced Optical Components, una divisin de Finisar, antes VCSEL, han aprendido a manejar el proceso de igualar con xito la oferta y la demanda. Advanced Optical Components desarro- ll un nuevo lser semiconductor utilizado en aplicaciones de computacin, redes y sensores. El pronstico y el manejo de la capacidad de produccin es un desafo nico para las compaas que lanzan al mercado numerosos productos nuevos e innovadores. Mediante un proceso de planeacin de ventas y operaciones mensual, Advanced Optical Components ha podido aumentar la precisin de sus pronsticos a corto y largo plazos de 60 hasta un 95% o ms. Los pasos especfi-

cos en su plan hacen que el equipo ejecutivo se concentre en1) las oportunidades de demanda de los productos actuales y nuevos, y 2) las limitaciones en la capacidad de la organizacin para fabricar productos que cubran esta demanda. El plan, desarrollado en una junta mensual de ejecutivos de planeacin de ventas y operaciones, garantiza que la demanda estar sin- cronizada con la oferta, de modo que los clientes tendrn el producto que quieran, en el momento en que lo deseen, al tiempo que el inventario y los costos se mantendrn en un mnimo.

Los gerentes de Advanced Optical Components sealaron que un paso crucial era que el gerente general dirigiera el proceso. El segundo paso era lograr la comprensin total del comporta- miento requerido por parte del equipo, incluido el compromiso con un plan de demanda y oferta equilibradas y sincroniza- das, como responsable del cumplimiento de los estndares de desempeo, tener una comunicacin abierta y honesta, no prometer lo que no es posible cumplir y tomar las decisio- nes necesarias para manejar las oportunidades y limitaciones identicadas.

Fuente: Adaptado de http://www.themanufacturer.com

Presupuestos Para obtener fondos, los gerentes de operaciones casi siempre tienen que presentar solicitudes de presupuestos anuales y, en ocasiones, trimestrales. El plan agregado es crucial para el xito del proceso de presupuesto. Recuerde que el objetivo del plan agregado es minimizar los costos totales relacionados con la produccin para determinar la combinacin ptima de niveles de fuerza de trabajo y niveles de inventario. Por lo tanto, el plan agregado ofrece una justificacin para la cantidad de presupuesto solicitada. La planeacin precisa a mediano plazo aumenta la probabilidad de 1) recibir el presupuesto solicitado, y 2) operar dentro de los lmites del presupuesto.En la seccin siguiente, se dan algunos ejemplos de planeacin a mediano plazo en escenarios de manufactura y servicios. Estos ejemplos ilustran los sacrificios relacionados con distintas estrategias de planeacin de produccin.2

TCNICAS DE PLANEACIN AGREGADA

Administracin interactivade operaciones

Por lo general, las compaas utilizan mtodos de grficas y tablas prcticas sencillas para desarrollar sus planes agregados. Una estrategia prctica comprende el anlisis de diversas alternativas de planeacin de produccin, as como la eleccin de la mejor. Se desarrollan hojas de clculo elaboradas para facilitar el proceso de decisin. A menudo, en estas hojas de clculo se incorporan enfoques elaborados que comprenden programacin lineal y simulacin. A continuacin, se muestra un enfoque de hoja de clculo para evaluar cuatro estrategias que permitirn a JC Company cubrir la demanda. Posteriormente, se analizan enfoques ms avanzados que utilizan la programacin lineal.

EJEMPLO PRCTICO: JC COMPANYUna empresa con una variacin estacional muy pronunciada casi siempre planea la produccin de todoun ao para capturar los extremos en la demanda durante los meses ms ocupados y ms lentos. Pero es posible ilustrar los principios generales en un horizonte ms corto. Suponga que se desea elaborar un plan de produccin para JC Company que funcione durante los prximos seis meses y se tiene la siguiente informacin:

Demanda y das hbilesEneroFebreroMarzoAbrilMayoJunioTotales

Pronstico de la demanda1 8001 5001 1009001 1001 6008 000

Nmero de das hbiles221921212220125

Costos

MaterialesCosto de mantenimiento del inventario Costo marginal del inventario agotado Costo marginal de la subcontratacin

Costo de contratacin y capacitacin Costo de despidoHoras de trabajo requeridasCosto del tiempo regular (primeras ocho horas al da) Costo del tiempo extra (tiempo y medio)

$100.00 unidad$1.50 /unidad/mes$5.00/unidad/mes$20.00/unidad (120 dlares del costo de subcontratacin menos100 dlares en ahorro de material)$200.00 /trabajador$250.00 /trabajador 5 /unidad$4.00 /hora$6.00 /hora

Inventario inicial Inventario de seguridad

Inventario400 unidades25% de la demanda mensual

Interfuncional

Al resolver este problema, se pueden excluir los costos del material. Se podra haber incluido este costo de 100 dlares en todos los clculos, pero si supone que un costo de 100 dlares es comn para cada unidad de la demanda, slo se necesita preocupar por los costos marginales. Como el costo de subcontratacin es de 120 dlares, el verdadero costo de la subcontratacin es slo de 20 dlares porque se ahorra el material.Observe que muchos costos se expresan en forma diferente de la que por lo regular se encuentran en los registros contables de una empresa. Por lo tanto, no espere obtener todos estos costos directamente de esos registros, sino de manera indirecta del personal de la gerencia, quien puede ayudarle a interpretar los datos.A principios del primer periodo, el inventario es de 400 unidades. Como el pronstico de la demanda es imperfecto, JC Company determin que es necesario establecer un inventario de seguridad (inventario de amortizacin) para reducir la probabilidad de que se agoten las existencias. Para este ejemplo, suponga que el inventario de seguridad debe ser de una cuarta parte de la demanda pronosticada (el captulo 17 cubre este tema con todo detalle).

Requisitos de la planeacin agregada de la produccin.ilustracin 16.3

Inventario inicial Pronstico de la demandaInventario de seguridad (0.25 pronsticode la demanda)Requerimiento de produccin (pronstico de la demanda inventario de seguridad inventario inicial)Inventario final (inventario inicial requerimiento de produccin pronstico de la demanda)

EneroFebreroMarzoAbrilMayoJunio4004503752752252751 8001 5001 1009001 1001 600450375275225275400

1 8501 4251 0008501 1501 725

450375275225275400

Antes de investigar planes de produccin alternativos, a menudo resulta til convertir los pronsticos de la demanda en requerimientos de produccin, que toman en cuenta los estimados del inventario de seguridad. En la ilustracin 16.3, observe que estos requerimientos suponen en forma implcita que el inventario de seguridad nunca se va a utilizar realmente, de modo que el inventario final de cada mes es igual al inventario de seguridad para ese mes. Por ejemplo, el inventario de seguridad de enero, que es de 450 (25% de 1 800, que fue la demanda de enero), se convierte en el inventario de seguridad a finales de ese mes. El requerimiento de produccin para enero es la demanda ms el inventario de seguridad menos el inventario inicial (1 800 450 400 1 850).Ahora, hay que formular los planes de produccin alternativos para JC Company. Utilizando una hoja de clculo, se investigan cuatro planes diferentes con el objetivo de encontrar el que tenga el costo total ms bajo.

Plan 1. Producir de acuerdo con los requerimientos de produccin mensual exactos utilizando un da regular de ocho horas con un tamao de la fuerza de trabajo variable.Plan 2. Producir para cubrir la demanda promedio esperada durante los prximos seis meses con el fin de mantener una fuerza de trabajo constante. Este nmero de trabajadores constante se calcula encontrando el nmero promedio de trabajadores necesarios cada da. Tome el total de los requerimientos de produccin y multiplquelo por el tiempo necesario para cada unidad. Luego divida el resultado entre el tiempo total que una persona va a trabajar [(8 000 unidades 5 horas por unidad)(125 das 8 horas al da) 40 trabajadores]. Se permite una acumulacin en el inventario, y la escasez se compensa mediante la produccin del prximo mes. Los balances iniciales negativos en el inventario indican que la demanda se ha acumulado. En algunos casos, es probable que se pierdan ventas si no se cubre la demanda. Las ventas perdidas pueden dar lugar a un balance de inventario final negativo seguido por un inventario inicial de cero para el prximo periodo. Observe que en este plan slo se utiliza el inventario de seguridad en enero, febrero, marzo y junio para cubrir la demanda esperada.Plan 3. Producir para cubrir la demanda mnima esperada (abril) utilizando una fuerza de trabajo constante en tiempo regular. Usar la subcontratacin para cubrir los requerimientos de produccin adicionales. El nmero de trabajadores se calcula localizando los requerimientos de la produccin m- nima mensual y determinando cuntos trabajadores seran necesarios para aquel mes [(850 unidades 5 horas por unidad) (21 das 8 horas por da) 25 trabajadores] y subcontratando cualquier diferencia mensual entre requerimientos y produccin.Plan 4. Producir para cubrir la demanda esperada por todos, pero los primeros dos meses usando una fuerza de trabajo constante en tiempo regular. Usar el tiempo extra para cubrir los requerimientos de produccin adicionales. El nmero de trabajadores es ms difcil de calcular para este plan, pero el objetivo es terminar junio con un inventario final lo ms cercano posible al inventario de seguridad de junio. Mediante las pruebas, es posible demostrar que una fuerza de trabajo constante de 38 trabajadores es la aproximacin ms cercana.

El prximo paso consiste en calcular el costo de cada plan. Para ello es necesaria una serie de clculos simples que aparecen en la ilustracin 16.4. Observe que los encabezados de cada fila son diferentes para cada plan, porque cada uno es un problema distinto que requiere de datos y clculos propios.

ilustracin 16.4

Costos de cuatro planes de produccin

Plan de produccin 1: Produccin exacta, fuerza de trabajo variableEnero Febrero MarzoAbrilMayoJunioTotalRequerimiento de produccin (de la ilustracin 16.3)1 8501 4251 0008501 1501 725 Horas de produccin requeridas (requerimiento deproduccin 5 h/unidad)9 2507 1255 0004 2505 7508 625Das hbiles por mes221921212220Horas al mes por trabajador (das hbiles 8 h/da)176152168168176160Trabajadores requeridos (horas de produccin reque-ridas/horas al mes por trabajador)534730253354Nuevos trabajadores contratados (suponiendo que la fuerza de trabajo inicial sea igual al requerimientode 53 trabajadores de los primeros meses)0000821Costo de contratacin (nuevos trabajadores contra-tados 200 dlares)$0$0$0$0$1 600$4 200$5 800Despido de trabajadores0617500Costo de despido (trabajadores despedidos 250dlares)$0$1 500$4 250$1 250$0$0$7 000 Costo del tiempo regular (horas de produccinrequeridas 4 dlares)$37 000 $28 500 $20 000 $17 000 $23 000 $34 500 $160 000Costo total $172 800Excel: Planeacin agregada

Plan de produccin 2: fuerza de trabajo constante; varan inventario e inventario agotado

EneroFebrero MarzoAbrilMayoJunioTotal

Inventario inicial400827632412720

$1 540

Das hbiles por mes221921212220

Horas de produccin disponibles (das hbiles por

mes 8 h/da 40 trabajadores)*7 0406 0806 7206 7207 0406 400

Produccin real (horas de produccin disponibles/

5 h/unidad)1 4081 2161 3441 3441 4081 280

Pronstico de la demanda (de la ilustracin 16.3)1 8001 5001 1009001101 600

Inventario final (inventario inicial pronstico real

pronstico de la demanda)827632412720400

Costo de escasez (unidades faltantes 5 dlares)$0$1 380$160$0$0$0

Inventario de seguridad (de la ilustracin 16.3)450375275225275400

Unidades en exceso (inventario final inventario de

seguridad) slo si la cantidad es positiva0001874450

Costo de inventarios (unidades en exceso 1.50

dlares)$0$0$0$281$668$0$948

Costo del tiempo regular (horas de produccin dis-

ponibles 4 dlares)$28 160$24 320$26 880$26 880$28 160 $25 600$160 000

Costo total$162 488

*(Suma del requerimiento de produccin en la ilustracin 16.3 5 h/unidad)/(suma de las horas de produccin disponibles 8 h/da)

Plan de produccin 3: fuerza de trabajo baja y constante; subcontratacin

EneroFebrero MarzoAbrilMayoJunioTotal

Requerimiento de produccin (de la ilustracin 16.3)1 8501 4251 0008501 1501 725


Horas de produccin disponibles (das hbiles 8 h/

da 25 trabajadores)*4 4003 8004 2004 2004 4004 000

*Requerimiento de produccin mnimo. En este ejemplo, abril tiene el mnimo de 850 unidades. El nmero de trabajadores requeridos para abril es (850 5) / (21 8) 25.(contina)

(conclusin)ilustracin 16.4

Plan de produccin 3: fuerza de trabajo baja y constante; subcontratacin (conclusin)

Enero Febrero MarzoAbrilMayoJunio Total

Produccin real (horas de produccin disponibles/5 h por unidad)880760840840880800Unidades subcontratadas (requerimiento deproduccin produccin real)97066516010270925Costo de la subcontratacin (unidadessubcontratadas 20 dlares)$19 400$13 300$3 200$200$5 400 $18 500$60 000 Costo del tiempo regular (horas de produccindisponibles 4 dlares)$17 600$15 200$16 800$16 800$17 600 $16 000 $100 000Costo total$160 000

Plan de produccin 4: fuerza de trabajo constante; tiempo extra

EneroFebreroMarzoAbrilMayoJunioTotal



Horas de produccin disponibles (das hbiles 8 h/

da 38 trabajadores)*6 6885 7766 3846 3846 6886 080

Produccin de turno regular (horas de produccin

disponibles/5 h por unidad)1 3381 1551 2771 2771 3381 216

Pronstico de la demanda (de la ilustracin 16.3)1 8001 5001 1009001 1001 600

Unidades disponibles antes del tiempo extra (inven-

tario inicial produccin de turno regular

pronsticos de la demanda). Esta cifra se redon-

de al entero ms prximo.62345177554792408

Tiempo extra de las unidades623750000

Costo del tiempo extra (tiempo extra de las unidades

5 h/unidad 6 dlares/h)$1 860$10 350$0$0$0$0$12 210

Inventario de seguridad (de la ilustracin 16.3)450375275225275400

Unidades en exceso (unidades disponibles antes del

tiempo extra inventario de seguridad) slo si la

cantidad es positiva00032951780

Costo de inventarios (unidades en exceso 1.50

dlares)$0$0$0$494$776$12$1 281

Costo del tiempo regular (horas de produccin dis-

ponibles 4 dlares)$26 752$23 104$25 536$25 536$26 752 $24 320$152 000

Costo total$165 491

*Trabajadores determinados mediante pruebas. Vase el texto para una explicacin.

El ltimo paso consiste en tabular y trazar en una grfica cada plan y comparar sus costos. En la ilustracin 16.5 se ve que el uso de subcontratistas dio como resultado el costo ms bajo (plan 3). La ilustracin16.6 muestra los efectos de los cuatro planes. sta es una grfica acumulativa que ilustra los resultados esperados en el requerimiento de produccin total.Observe que en este ejemplo se hace una suposicin: el plan puede empezar con determinado nmero de trabajadores sin ningn costo de contratacin ni despido. Esto casi siempre sucede porque un plan agregado hace uso del personal existente y es posible iniciar el plan de esa forma. Sin embargo, en una aplicacin real, la disponibilidad del personal existente transferible a otras reas de la empresa podra cambiar las suposiciones.Cada uno de estos cuatro planes se enfoca en un costo en particular, y los primeros tres son estrategias puras simples. Como es obvio, hay muchos otros planes factibles, algunos de los cuales utilizan una

ilustracin 16.5

Comparacin de los cuatro planes.

CostoPlan 1: Produccin exacta; fuerza de trabajo variablePlan 2: fuerza de trabajo constante; varan inventario e inventario agotadoPlan 3: fuerza de trabajo baja y constante; subcontratacinPlan 4: fuerza de trabajo constante; tiempo extraContratacin$ 5800$0$0$0Despidos7 000000Inventario en exceso094801 281Escasez01 54000Subcontratacin0060 0000Tiempo extra00012 210Tiempo regular$160 000$160 000$100 000$152 000$172 800$162 488$ 160 000$165 491Excel: Planeacin agregada

ilustracin 16.6

Cuatro planes para satisfacer un requerimiento de produccin durante el nmero de das de produccin disponibles

8 000

7 600

7 000

Plan 2

Nmero acumulado de unidades

6 400

6 0005 600

5 2005 000

4 400

4 0003 800

Inventario en exceso (plan 2)

Escasez (plan 2)Requerimiento de produccin acumulado(tambin coincide con el plan 1)

Plan 4

3 000

2 400

Plan 1

Tiempo (plan 4)

Subcontratacin (plan 3)

2 0001 800

1 400

Plan 3

1 000

515 25 35 45 55 65

75 85 95 105 115 125

Nmero acumulado de das de produccin

combinacin de cambios en la fuerza de trabajo, tiempo extra y subcontratacin. Los problemas al final de este captulo incluyen ejemplos de estas estrategias mixtas. En la prctica, el plan final elegido pro- viene de la bsqueda de diversas alternativas y pronsticos futuros ms all del horizonte de planeacin de seis meses que se utiliza.Tenga presente que el enfoque prctico no garantiza el descubrimiento de la solucin de costo mnimo. Sin embargo, los programas de hojas de clculo como Microsoft Excel pueden realizar estimados de costos prcticos en segundos y han elevado este tipo de anlisis causal a un nivel muy avanzado. Los programas ms sofisticados pueden generar mucho mejores soluciones sin que el usuario tenga que inter- venir, como en el caso del mtodo prctico.

LA PLANEACIN AGREGADA APLICADA A LOS SERVICIOS: DEPARTAMENTO DE PARQUES Y RECREACIN DE TUCSONLas tcnicas de elaboracin de tablas y grficas tambin son tiles para la planeacin agregada en lasaplicaciones de servicios. El ejemplo siguiente muestra de qu manera el departamento de parques y recreacin de una ciudad puede utilizar las alternativas de empleados de tiempo completo, empleados de medio tiempo y subcontratacin para cumplir con su compromiso de prestar un servicio a la ciudad.El Departamento de Parques y Recreacin de Tucson tiene un presupuesto de operaciones y mantenimiento de 9 760 000 dlares. El departamento es responsable de desarrollar y mantener las reas verdes, todos los programas recreativos pblicos, las ligas deportivas para adultos, campos de golf, canchas de tenis, piscinas, etc. Hay 336 empleados, de los cuales, 216 son trabajadores de tiempo completo permanentes que se encargan de la administracin y el mantenimiento de todas las reas durante todo el ao. Los 120 restantes son empleados de medio tiempo; alrededor de las tres cuartas partes de ellos se emplean durante el verano y otra cuarta parte en otoo, invierno y primavera. Tres cuartas partes (o 90 empleados) cubren 800 trabajos de verano de medio tiempo: salvavidas, ampayers de beisbol e instructores en los programas de verano para nios. Ochocientos trabajos de medio tiempo se cubren con 90 empleados porque muchos slo duran uno o dos meses, mientras que los trabajos de tiempo completo duran todo el ao.En la actualidad, el nico trabajo de parques y recreacin subcontratado representa menos de 100 000 dlares. Y esta cantidad es para los profesores de golf y tenis y para el mantenimiento de los terrenos de las bibliotecas y el cementerio de veteranos.Debido a la naturaleza del empleo, la probable mala imagen pblica y las reglas del servicio civil, la opcin de contratar y despedir empleados de tiempo completo todos los das o cada semana para cubrir la demanda estacional est fuera de contexto. Sin embargo, la ayuda temporal de medio tiempo est autorizada y es tradicional. Asimismo, es prcticamente imposible tener empleados regulares (de tiempo completo) para todos los trabajos de verano. Durante los meses de verano, los casi 800 empleados de medio tiempo trabajan en muchos programas que ocurren al mismo tiempo, por lo que es imposible nivelar el horario a una semana normal de 40 horas. Se necesita una mayor variedad de habilidades (como ampayers, entrenadores, salvavidas y profesores de cermica, guitarra, karate, danzas del vientre y yoga) de las que tienen los empleados de tiempo completo.El departamento tiene tres opciones para la planeacin agregada:

Servicio

1. El mtodo actual, que consiste en manejar un personal de tiempo completo de nivel intermedio y programar trabajo para ste durante las temporadas bajas (como reconstruir los campos de bisbol durante los meses de invierno) y utilizar ayuda de medio tiempo en los periodos de mayor demanda.2. Mantener un nivel de personal ms bajo durante el ao y subcontratar todo el trabajo adicional que realiza el personal de tiempo completo en forma permanente (utilizando ayuda de medio tiempo).3. Conservar slo al personal administrativo y subcontratar todo el trabajo, incluida la ayuda de medio tiempo. (Esto representara el manejo de contratos con empresas de jardinera y mantenimiento de albercas, as como con empresas privadas recin creadas para emplear y suministrar ayuda de medio tiempo.)

La unidad de medicin del trabajo comn en todas las reas son los empleos equivalentes de tiempo completo o los empleados. Por ejemplo, suponga que en la misma semana 30 salvavidas trabajan 20 horas cada uno, 40 instructores trabajan 15 horas cada uno y 35 ampayers de beisbol trabajan 10 horas cada uno. Esto equivale a (30 20) (40 15) (35 10) 1 550 40 38.75 puestos de tiempo completo para esa semana. Aunque es posible pasar una cantidad considerable de carga de trabajo a la temporada baja, la mayor parte del trabajo se tiene que realizar en el momento en que se necesita.Los empleados de tiempo completo estn divididos en tres grupos: 1) el grupo de base del personal clave para el departamento que se coordina con la ciudad, establece polticas, determina presupuestos, mide el desempeo, etc., 2) el grupo administrativo de personal de supervisin y oficina, responsable

de los trabajadores directos y 3) el de la fuerza de trabajo directa compuesta por 116 puestos de tiempo completo. Estos trabajadores mantienen fsicamente las reas de responsabilidad del departamento, como hacer la limpieza, podar los campos de golf y las canchas de juego, podar los rboles y regar el csped.La informacin de costos necesaria para determinar la mejor estrategia alternativa es:

Empleados directos tiempo completoTasa salarial promedio$4.45 por horaPrestaciones adicionales17% de la tasa salarialCostos administrativos20% de la tasa salarialEmpleados medio tiempoTasa salarial promedio$4.03 por horaPrestaciones adicionales11% de la tasa salarialCostos administrativos25% de la tasa salarial Subcontratar todos los puestos de tiempo completo$1.6 millonesSubcontratar todos los puestos de medio tiempo$1.85 millones

Junio y julio son los meses en que la demanda es ms alta en Tucson. Las ilustraciones 16.7 y 16.8 muestran los altos requerimientos de personal en estos meses. La ayuda de medio tiempo llega a 576 puestos (aunque, en nmeros reales, son aproximadamente 800 empleados diferentes). Despus de un nivel bajo

ilustracin 16.7

Requisitos de demanda real de empleados directos de tiempo completo y empleados de medio tiempo equivalente a tiempo completo

Ene.Feb.Mar.Abr.May.Jun.Jul.Ago.Sep.Oct.Nov.Dic.TotalDas222021222120212121231822252Empleados de tiempocompleto6628130901952903259245322960Das de tiempocompleto*1 4525602 7301 9804 0955 80068251 9329457365221 32028 897Empleados de medioPlaneacintiempo equivalente aagregadatiempo completo 41 75 72 68 72 302 576 72 0 68 84 27 Das de tiempo comple-to equivalente9021 5001 5121 4961 5126 04012 0961 51201 5641 5125943 024Excel:

*Los das de tiempo completo se derivan multiplicando el nmero de das de cada mes por el nmero de trabajadores.

ilustracin 16.8

Requerimiento mensual de empleados directos de tiempo completo (ajenos al personal clave) y empleados de medio tiempo equivalente a tiempo completo

600

Excel: Planeacin

Empleados de tiempo completo

500

400

300

Medio tiempo equivalente a tiempo completo

agregada

requeridos 200Tiempo completo

100

Ene.

Feb.

Mar.

Abr.

May

Jun.

Jul.

Ago.

Sep.

Oct.

Nov.

Dic.

Tres posibles planes para el Departamento de Parques y Recreacin ilustracin 16.9Alternativa 1: Mantener 116 trabajadores regulares de tiempo completo. Programar el trabajo durante los periodos fuera de temporada para nivelar la carga de trabajo en todo el ao. Seguir utilizando 120 empleados de medio tiempo equivalente a tiempo completo para cubrir los periodos de demanda alta.

Costo116 empleados regulares de tiempo completo120 empleadosde medio tiempo

Das por ao (il. 16.7)

252

252

Horas (Empleados horas das 8 horas)

233 856

241 920

Salarios (tiempo compl., $4.45; medio tiempo,$4.03)

$1 040 659

974 938

Prestaciones marginales (tiempo compl., 17%; mediotiempo, 11%)

$176 912

107 243

Costo admin. (tiempo compl., 20%; medio tiempo,25%)

$208 132

243 735

Excel: Planeacin agregada

Costo total $2 751 619$2 015 597$284 155$451 867

Alternativa 2: Mantener 50 trabajadores directos de tiempo completo y los actuales 120 empleados de medio tiempo que equivale a tiempo completo. Subcontratar tareas, liberando a 66 empleados regulares de tiempo completo. Costo de la subcontratacin $1 100 000.

Costo50 empleados de tiempo completo120 empleados de medio tiempoCosto de la subcontratacin

Das por ao (il. 16.7)

252

252

Horas (Empleados horas das 8 horas)

100 800

241 920

Salarios (tiempo compl., $4.45; medio tiempo,$4.03)

$448 560

974 938

Prestaciones marginales (tiempo compl., 17%; mediotiempo, 11%)

$76 255

107 243

Costo admin. (tiempo compl., 20%; medio tiempo, 25%)

$89 712

243 735

Costo subcontratacin

$1 100 000

Costo total $3 040 443$1 423 498$183 498$333 447$1 100 000

Alternativa 3: Subcontratar todos los trabajos que anteriormente desarrollaban los 116 empleados regulares de tiempo completo. Costo de la subcontratacin: 1 600 000 dlares. Subcontratar todos los trabajos que antes hacan los 120 empleados de medio tiempo. Costo de la subcontratacin: 1 850 000 dlares.

CostoCosto subcontratacin0 empleados de tiempo completo 0 empleados de medio tiempo

Subcontratacin de trabajos de tiempo completo Subcontratacin de trabajos de medio tiempo

$1 600 0001 850 000

Costo total$3 450 000

de personal en otoo e invierno, la demanda mostrada como directos de tiempo completo llega a 130 en marzo (cuando los campos se vuelven a sembrar y a fertilizar) y luego se incrementa a 325 en julio. El mtodo actual nivela esta demanda desigual durante el ao a un promedio de 116 empleados de tiempo completo que trabajan todo el ao con una programacin anticipada del trabajo. Como se dijo antes, no se hace ningn intento por contratar y despedir a los empleados de tiempo completo para cubrir esta demanda desigual.La ilustracin 16.9 muestra el clculo de los costos para las tres alternativas. La ilustracin 16.10 compara los costos totales para cada alternativa. A juzgar por este anlisis, el departamento ya utiliza la alternativa de costo ms bajo (alternativa 1).

PROGRAMACIN POR NIVELESEn este captulo, se analizan cuatro estrategias primarias para la planeacin de la produccin: variar eltamao de la fuerza de trabajo para cubrir la demanda, trabajar horas extra y medio tiempo, variar el inventario segn los excedentes y la escasez, y subcontratar.Una programacin nivelada mantiene constante la produccin durante un periodo. Es una combinacin de las estrategias que aqu se mencionan. Para cada periodo, mantiene constante la fuerza de trabajo



ilustracin 16.10

Comparacin de costos para las tres alternativas

Excel: Planeacin agregada

Costo Sueldos PrestacionesCostos administrativosSubcontratacin de trabajos de tiempo completoSubcontratacin de trabajos de medio tiempoTotal

Alternativa 1: 116 empleados directos tiempo completo; 120 empleados medio tiempo equivalente a completo$2 015 597284 155451 867

$ 2 751 619

Alternativa 2: 50 empleados directos tiempo completo; 120 empleados medio tiempo equivalente a completo; subcontratacin$1 423 498183 498333 447

1 100 000

$ 3 040 443

Alternativa 3: Subcontratar puestos antes realizados por 116 empleados directos tiempo completo y 120 empleados medio tiempo equivalente a completo

$1 600 000

1 850 000$ 3 450 000

y bajo el inventario, y depende de la demanda para mover los productos. La produccin nivelada tiene muchas ventajas, por lo que se convierte en la columna vertebral de la produccin justo a tiempo:

1. Es posible planear todo el sistema para minimizar el inventario y el trabajo en proceso.2. Las modificaciones a los productos estn actualizadas gracias a la poca cantidad de trabajo en proceso.3. Hay un flujo uniforme en todo el sistema de produccin.4. Los artculos comprados a los proveedores se entregan cuando se necesitan y, de hecho, a menudo, se entregan directamente a la lnea de produccin.

Toyota Motor Corporation, por ejemplo, crea un plan de produccin anual que muestra el nmero total de automviles a fabricar y vender. El plan de produccin agregado crea los requerimientos del sistema para producir esta cantidad total con una programacin nivelada. El secreto del xito en la programacin nivelada japonesa es la uniformidad de la produccin. El plan agregado se traduce en programas mensuales y diarios que manejan los productos en secuencia en todo el sistema de produccin. En esencia, el procedimiento es el siguiente: con dos meses de anticipacin, se establecen los tipos de automviles y las cantidades. Esto se convierte en un plan detallado un mes antes. Estas cantidades se dan a los subcontratistas y proveedores para que puedan planear la forma en que van a cubrir las necesidades de Toyota. Luego, las necesidades mensuales de distintos tipos de automviles se traducen a programas diarios. Por ejemplo, si en un mes se necesitan 8 000 unidades del automviles tipo A, adems de 6 000 del tipo B, 4 000 del tipo C y 2 000 del tipo D, y si se supone que la lnea funciona 20 das al mes, se tendra una produccin diaria de 400, 300, 200 y 100, respectivamente. Adems, se seguira una secuencia de cuatro unidades de A, tres de B, dos de C y una de D cada 9.6 minutos en un da de dos turnos (960 minutos).Cada trabajador opera un nmero determinado de mquinas, produciendo una secuencia de productos. Para emplear esta tcnica de programacin nivelada,

1. La produccin debe ser repetitiva (formato de lnea de ensamblaje).2. El sistema debe contener una capacidad en exceso.3. La produccin del sistema debe ser fija durante un periodo (de preferencia un mes).4. Debe existir una relacin uniforme entre compras, mercadotecnia y produccin.5. El costo de manejo de inventario debe ser alto.6. Los costos del equipo deben ser bajos.7. La fuerza de trabajo debe tener habilidades mltiples.

Para ms sobre la programacin nivelada, consulte la seccin sobre la carga uniforme en la planta en el captulo 12 que trata de sistemas de manufactura esbelta. Vase tambin el anlisis sobre cmo equilibrar la lnea de modelos mixtos en el captulo 7A que estudia la distribucin.

Planeacin agregada por el mtodo de transporte de programacin linealilustracin 16.11

Periodos de produccin (Fuentes)

1Perio

2dos deventas

3

4

Inventario final

Capacidad ociosa

Capacidad total

Inventario inicial 5005101520050

Tiempo regular 70050556065700700

1Tiempo extra 507580859050952500350

Tiempo regularX700505560650700

2Tiempo extraX100758085150900250

Tiempo regularXX7005055600700

3Tiempo extraXX1007580150850250

Tiempo regularXXX70050550700

4Tiempo extraXXX10075150800250

Requerimientos totales 8008008008005002503 950

TCNICAS MATEMTICASProgramacin lineal El modelo general de programacin lineal es apropiado para la planeacin agregada si el costo y las relaciones variables son lineales y la demanda se puede manejar como deter- minante (vase el captulo 2A). Para el caso especial en que la contratacin y los despidos no son con- sideraciones, es posible aplicar el modelo de transportacin formulado de manera similar al problema de la ubicacin en el captulo 11.La aplicacin de una matriz de transportacin en la planeacin agregada se ilustra mediante el problema resuelto en la ilustracin 16.11. Esta formulacin se conoce como modelo de periodo porque relaciona la demanda de la produccin con la capacidad de produccin por periodos.3 En este caso, hay cuatro subperiodos con una demanda pronosticada de 800 unidades en cada uno. La capacidad total disponible es 3 950, o una capacidad en exceso de 750 (3 950 3 200). Sin embargo, la fila inferior de la matriz indica el deseo de que haya 500 unidades en el inventario al final del periodo de planeacin, de modo que la capacidad no utilizada se reduce a 250. El lado izquierdo de la matriz indica los medios por los cuales la produccin queda a la disposicin durante el periodo de planeacin (es decir, el inventario inicial y el trabajo extra y regular durante cada periodo). Una X indica un periodo durante el cual la produccin no puede ser retroactiva. Es decir, no es posible producir en el periodo 3 para cubrir la demanda del periodo 2. (Esto es factible si la situacin permite pedidos demorados.) Por ltimo, los costos en cada celda se incrementan manteniendo un costo de 5 dlares para cada periodo. De modo que, si se produce en tiempo regular durante el periodo 1 para satisfacer la demanda del periodo 4, habr un costo de espera de 15 dlares. Desde luego, el tiempo extra es ms costoso, pero los costos de espera en este ejemplo no se ven afectados por el hecho de si la produccin se realiza en tiempo regular o extra. La solucin mostrada es la ptima.La matriz de transportacin es muy verstil y puede incorporar diversos factores de la planeacin agregada, como lo describe la ilustracin 16.12.

Observaciones sobre la programacin lineal y las tcnicas matemticas La programacin lineal es apropiada cuando el costo y las relaciones entre las variables son lineales o se pueden recor- tar en segmentos ms o menos lineales. Gran parte de esto se realiza utilizando la Opcin Solver de Microsoft Excel, como se describe en el captulo 2A. El aspecto bsico es la actitud de la gerencia hacia los modelos en general. Aquellas empresas en las que el modelado es una forma de vida es muy probable que prueben los mtodos ms avanzados; en aquellas donde sucede lo contrario, es posible que utilicen las estrategias con grficas y tablas. En un punto intermedio se encuentran las compaas que tienen mucha experiencia en el procesamiento de datos y usan la computadora sobre todo para una programacin detallada. En estas empresas, se debe esperar ver una experimentacin con los planes prcticos alternativos para el desarrollo de planes conjuntos.

ilustracin 16.12

Factores adicionales que se pueden incluir en el mtodo de transporte para la planeacin agregada

1. Produccin multiproductos. Cuando ms de un producto comparte instalaciones comunes, se incluyen columnas adicionales que corresponden a cada producto. Para cada mes, el nmero de columnas ser igual al nmero de productos y el costo en cada celda equivaldr al costo del producto correspondiente.2. Faltantes. El tiempo y costo de los pedidos acumulados se pueden incluir considerando como factibles las asig-naciones marcadas con una X en la ilustracin 16.11. Si un producto demandado en el periodo 1 se entrega en el periodo 2, esto equivale a cubrir la demanda del periodo 1 con la produccin del periodo 2. Si el costo unitario relacionado con el pedido acumulado es de 10 dlares, el costo capturado en la celda que corresponde a la fila del tiempo regular del periodo 2 y la columna del periodo 1 ser de 60 dlares (10 dlares ms el costo de la produccin de tiempo regular en el periodo 2).3. Ventas perdidas. Cuando se da lugar a que el inventario se agote y no se cubre una parte de la demanda, la empre-sa incurre en un costo de oportunidad igual a los ingresos perdidos. ste se puede incluir en la matriz agregando una fila de ventas perdidas para cada periodo. El costo capturado en la celda ser igual a los ingresos perdidos por unidad.4. Calidad de perecederos. Cuando la calidad de perecederos no permite la venta de un producto despus de estar enel inventario durante un periodo determinado, las celdas correspondientes en la matriz se consideran no factibles. Si el producto en la ilustracin 16.11 no se puede vender despus de estar en el inventario durante dos periodos, las celdas que ocupan la interseccin de las filas y columnas del periodo 1 ms all del periodo 3 sern no factibles.5. Subcontratacin. Se puede incluir agregando una fila subcontratacin para cada periodo. Los valores de los cos-tos en cada celda sern el costo unitario de la subcontratacin ms cualquier costo de mantenimiento del inventario (incrementado de la misma manera que los costos del tiempo regular y extra).

Hace poco, empresas como SAP y Oracle empezaron a ofrecer opciones de planeacin avanzadas, como parte de sus sistemas de planeacin de recursos empresariales. Este software proporciona una caja de herramientas con aplicaciones poderosas para la solucin de problemas e incluye funciones para resolver problemas de programacin lineal y otros tipos de problemas matemticos. Ojal que muchas compaas desarrollen aplicaciones que utilicen estas herramientas y que la optimizacin se vuelva una prctica comn.

MANEJO DE LA PRODUCCIN

Manejo dela produccin

Servicio

Por qu el hombre que est sentado junto a usted en un avin pag la mitad de lo que usted pag por su boleto? Por qu la habitacin de un hotel result ms cara cuando la reserv hace seis meses que cuando se registr en el hotel sin tener ninguna reservacin (o viceversa)? Las respuestas radican en la prctica conocida como manejo de la produccin. Se puede definir el manejo de la produccin como el proceso de distribuir la clase de capacidad adecuada para el tipo de cliente correcto al precio y el tiempo apropiados para maximizar el ingreso o la produccin. El manejo de la produccin puede ser un enfoque muy poderoso para que la demanda sea ms predecible, caracterstica importante para la planeacin conjunta.El manejo de la produccin ha existido desde que hay la capacidad limitada para servir a los clientes. Sin embargo, su aplicacin cientfica generalizada comenz con el sistema de reservaciones por computadora (SABRE) de American Airlines, introducido a mediados de la dcada de 1980. El sistema permiti a la lnea area cambiar los precios de los boletos en cualquier ruta de manera instantnea, como una funcin de la demanda pronosticada. Peoples Express, una lnea area competidora de bajo costo, fue una de las vctimas ms famosas del sistema de manejo de la produccin de American. Bsicamente, el sistema permiti la actualizacin cada hora de las rutas competidoras, de modo que American poda igualar o mejorar los precios siempre que Peoples Express volaba. El presidente de Peoples Express se dio cuenta de que haba perdido la batalla cuando su madre viaj en un avin de American a un precio ms bajo del que Peoples poda ofrecer.Desde la perspectiva operativa, el manejo de la produccin es ms efectivo cuando:

1. La demanda se puede segmentar por cliente.2. Los costos fijos son altos y los variables son bajos.3. El inventario es perecedero.4. El producto se puede vender por anticipado.5. La demanda es muy variable.

Las aerolneas como Singapore Airlines utilizan las estrategias del manejo de la produccin para maximizar sus ingresos con base en su capacidad.

Los hoteles ilustran muy bien estas cinco caractersticas. Ofrecen un grupo de tarifas durante la semana para los viajeros de negocios y otro los fines de semana para los vacacionistas. Los costos variables relacionados con una habitacin (como la limpieza) son bajos en comparacin con el costo de agregar habitaciones a la propiedad. Los cuartos disponibles no se pueden transferir de una noche a otra y es posible vender bloques de habitaciones para convenciones o excursiones. Por ltimo, es probable que los clientes potenciales acorten su estancia o nunca lleguen.La mayor parte de las organizaciones (como lneas areas, agencias de renta de autos, cruceros y hoteles) manejan la produccin estableciendo reglas de decisin para tarifas de apertura o cierre como una funcin de la demanda esperada y la oferta disponible. Las metodologas para hacerlo pueden ser muy avanzadas. Una estrategia comn consiste en pronosticar la demanda durante el periodo de pronstico y utilizar el anlisis marginal para determinar las tarifas a cobrar si se pronostica que la demanda ser superior o inferior a los lmites de control establecidos alrededor de la media pronosticada. Un ejemplo de la forma en que el anlisis marginal se utiliza para determinar los niveles de exceso de reservaciones en la planeacin de reservaciones de un hotel se presenta en el anlisis del modelo de inventario para un periodo en el captulo 17.

CMO OPERAR SISTEMAS DE MANEJO DE LA PRODUCCINAl manejar la produccin, surgen varios problemas interesantes. Uno de ellos es que las estructuras deprecios deben parecer lgicas para el cliente y justificar los distintos precios. Tal justificacin, que por lo regular se conoce como niveles de tarifas, puede tener una base fsica (como una habitacin con vista panormica) o una base no fsica (como el acceso ilimitado a Internet). Asimismo, el precio tambin debe estar relacionado con los problemas de capacidad especficos. Si la capacidad es suficiente para cubrir la demanda ms alta, el enfoque debe ser en las reducciones de precios que estimulan la demanda. Si la capacidad es insuficiente, es probable que el hecho de ofrecer descuentos a los clientes que llegan en periodos en que la demanda no es la ms alta (o crear lugares de servicio alternativos) puede mejorar la generacin de ingresos.Un segundo problema es el manejo de la variabilidad en los tiempos de llegada o inicio, la duracin y el tiempo entre cada cliente. Esto comprende el uso de mtodos de pronstico muy precisos (mientras mayor sea la precisin en el pronstico de la demanda, es ms probable que el manejo tenga xito); polticas coordinadas en cuanto al exceso de reservaciones, los depsitos y los castigos por cancelar o no llegar; y procesos de servicio bien diseados que sean confiables y consistentes.Un tercer problema se relaciona con la administracin del proceso de servicio. Algunas estrategias incluyen la programacin de personal adicional para cubrir la demanda ms alta; aumentar la copro- duccin con los clientes; crear una capacidad ajustable; aprovechar la capacidad no utilizada para los servicios complementarios; y capacitar a los empleados en todas las funciones para crear reservas que sea posible usar durante los periodos pico.

ilustracin 16.13

Matriz de duracin de precios/servicios: posicionamiento de las industrias de servicio seleccionadas

Precio

FijoVariable

DuracinPrevisibleCuadrante 1:

Cines Estadios/arenas Centrosde convencionesCuadrante 2:

Hoteles Lneas areas Autos en rentaCruceros

ImprevisibleCuadrante 3:

Restaurantes Campos de golfProveedores del servicio de InternetCuadrante 4:

Hospitales de cuidado continuo

Fuente: S. Kimes y R.B. Chase, The Strategic Levers of Yield Management, Journal of Service Research 1, nm. 2 (1998), pp. 298-308. Copyright Sage Publishers. Tomado con autorizacin de Sage Publications, Inc.

El cuarto y quiz ms crtico problema es capacitar a los empleados y gerentes para que trabajen en un entorno en el que las reservaciones en exceso y los cambios de precios son eventos comunes que tienen un impacto directo en el cliente. Las empresas han desarrollado formas creativas de convencer a los clientes con reservas sin respaldo. Una compaa de golf ofrece 100 dlares en productos a los jugadores que tienen una reservacin as. Desde luego, las lneas areas ofrecen con frecuencia a los pasajeros en esta situacin boletos gratis para otros vuelos.La esencia del manejo de la produccin es la habilidad de manejar la demanda. Kimes y Chase su- gieren el uso de dos niveladores estratgicos para alcanzar este objetivo: precio y control de la duracin.4 Si se piensa en estos dos niveladores en forma de matriz (vase la ilustracin 16.13) con el precio fijo o variable y la duracin predecible o impredecible, las aplicaciones tradicionales del manejo de la produccin se administran en las empresas localizadas en el cuadrante de precio variable/duracin predecible. Este tipo de matriz proporciona un marco de trabajo para que una empresa identifique su posicin y las acciones necesarias para manejar la produccin. Por ejemplo, una accin que controla el manejo sera convertir la prestacin de un servicio en un momento indeterminado en una oferta basada en el tiempo. Esto mejora la planeacin de reservaciones y por lo tanto la distribucin de los recursos. Un ejemplo sera pedir a los comensales que reserven un bloque de tiempo fijo para cenar en un restaurante (por ejemplo, de 7 a 8 p.m.), en lugar de una reservacin abierta para una mesa a las 7 p.m.

CONCLUSIN La planeacin de ventas y operaciones y el plan agregado convierten la estrategia corporativa y los planes de capacidad en las amplias categoras de tamao de la fuerza de trabajo, cantidad del inventario y niveles de produccin.Las variaciones en la demanda son un hecho de la vida, de modo que el sistema de planeacin debe incluir la flexibilidad suficiente para manejar esas variaciones. Es posible lograr esta flexibilidad desa- rrollando fuentes alternativas de oferta, capacitando a los trabajadores en todas las funciones para que manejen gran variedad de pedidos y comprometindose con una revisin de la planeacin ms frecuente durante los periodos de demanda muy alta.Es preciso apegarse a las reglas de decisin para la planeacin de la produccin, una vez que se han seleccionado. Sin embargo, es necesario analizarlas con detenimiento antes de su implementacin con mtodos como la simulacin de la informacin histrica para saber lo que realmente habra sucedido si las reglas de decisin hubieran operado en el pasado.El manejo de la produccin es una herramienta importante que se puede usar para dar forma a los patrones de la demanda con el fin de que una empresa pueda operar con mayor eficiencia.

VOCABULARIO BSICOPlan agregado de operaciones Convertir los planes de negocios anuales y trimestrales en planes de la fuerza de trabajo y produccin a mediano plazo. El objetivo es minimizar el costo de los recursos necesarios para cubrir la demanda.

Planeacin de ventas y operaciones Trmino que se refiere al proceso que ayuda a las empresas a mantener un equilibrio entre la demanda y la oferta. La terminologa trata de capturar la importancia del trabajo multifuncional.

Planeacin a largo plazo Actividad que por lo regular se realiza cada ao y se enfoca en un horizonte de un ao o ms.

Planeacin a mediano plazo Actividad que por lo general cubre un periodo de 3 a 18 meses con incrementos de tiempo semanales, mensuales o trimestrales.

Planeacin a corto plazo Planeacin que cubre un periodo de menos de seis meses con incrementos de tiempo diarios o semanales.

ndice de produccin Nmero de unidades terminadas por unidad de tiempo.

Nivel de la fuerza de trabajo Nmero de empleados de produccin necesarios en cada periodo.

Inventario a la mano Inventario no utilizado transferido del periodo anterior.

Estrategias de planeacin de la produccin Planes que comprenden equilibrios entre el tamao de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el inventario y los pedidos acumulados.

Estrategia pura Plan que usa slo una de las opciones disponibles para cubrir la demanda. Las opciones tpicas incluyen la adecuacin a la demanda, que utiliza una fuerza de trabajo estable con horas de trabajo extra o empleados de medio tiempo, y la produccin constante con un inventario que absorbe los periodos de escasez y exceso.

Estrategia mixta Plan que combina las opciones disponibles para cubrir la demanda.

Manejo de la produccin Distribuir el tipo de capacidad correcto entre el tipo de cliente adecuado al precio y en el momento apropiados para maximizar los ingresos o la produccin.

PROBLEMA RESUELTOJason Enterprises (JE) produce telfonos con video para el mercado casero. La calidad no es tan buena como podra ser, pero el precio de venta es bajo y Jason puede estudiar la respuesta del mercado mientras invierte ms tiempo en investigacin y desarrollo.Sin embargo, en esta etapa, JE necesita desarrollar un plan agregado de produccin para los seis meses entre enero y junio. Usted tiene la responsabilidad de crear ese plan. La siguiente informacin le ayudar:

Demanda y das hbiles

EneroFebreroMarzoAbrilMayoJunioTotales

Excel: Problema resuelto de planeacin agregada

Pronstico de la demanda5006006508009008004 250

Nmero de das laborables2219

Costos21212220125

Materiales$100.00/unidad

Costo de mantener el inventario Costo marginal del inventario agotado Costo marginal de la subcontratacin

Costo de contratacin y capacitacin Costo de despidoHoras de trabajo requeridasCosto del tiempo regular (primeras ocho horas al da) Costo del tiempo extra (tiempo y medio)

$10.00/unidad/mes$20.00/unidad/mes$100.00/unidad (200 dlares del costo de la subcontratacin menos100 dlares de ahorro en material)$50.00/trabajador$100.00/trabajador 4/unidad$12.50/hora$18.75/hora

Inventario inicialInventario de seguridad requerido

Inventarios200 unidades0% de la demanda mensual

Cul es el costo de cada una de las siguientes estrategias de produccin?a) Producir exactamente para cubrir la demanda; variar la fuerza de trabajo (suponiendo que la fuerza de trabajo inicial equivale a los requerimientos del primer mes).b) Fuerza de trabajo constante; variar el inventario y slo permitir periodos de escasez (suponiendo una fuerza de trabajo inicial de 10).c) Fuerza de trabajo constante de 10; utilizar la subcontratacin.

Solucin

Requisitos para la planeacin agregada de la produccinEneroFebreroMarzoAbrilMayoJunioTotal


Pronstico de la demanda500600650800900800

Inventario de seguridad (0.0 Pronstico de la demanda)000000

Requerimiento de produccin (Pronstico

de la demanda Inventario de seguridad Inventario inicial)300600650800900800

Inventario final (Inventario inicial Requerimiento de produccin 000000

Pronstico de la demanda)

Plan de produccin 1: Produccin exacta; fuerza de trabajo variableEneroFebreroMarzoAbrilMayoJunioTotal

Requerimiento de produccin300600650800900800

Horas de produccin requeridas (Requerimiento de produccin 4 h/unidad1 2002 4002 6003 2003 6003 200


Horas por mes por trabajador (Das hbiles 8 h/da)176152168168176160

Trabajadores requeridos (Horas de produccin requeridas/horas por mes por trabajador)Nuevos trabajadores contratados (suponiendo una fuerza de trabajo inicial igual al requerimiento del primer mes de 7 trabajadores)

contratados 50 dlares)$0$450$0$200$50$0$700Trabajadores despedidos001000Costo de despido (Trabajadores despedidos100 dlares)$0$0$100$0$0$0$100Costo de contratacin (Nuevos trabajadores

71615192020

090410

Costo del tiempo regular (Horas de produccin requeridas 12.50 dlares)

$15 000 $30 000 $32 500 $40 000 $45 000 $40 000$202 500Costo total$203 300

Plan de produccin 2: Fuerza de trabajo constante; varan inventario e inventario agotadoEneroFebreroMarzoAbrilMayoJunioTotal

Inventario inicial200140803106901 150


Horas de produccin disponibles (Das hbiles por mes 8 h/da 10 trabajadores)*1 7601 5201 6801 6801 7601 600

Produccin real (Horas de produccin disponibles/4 h/unidad)

440380420420440400

*Suponiendo una fuerza de trabajo constante de 10.

(contina)

Plan de produccin 2: Fuerza de trabajo constante; varan inventario e inventario agotado (CONCLUSIN)EneroFebreroMarzoAbrilMayoJunioTotal

Pronstico de la demanda500600650800900800

Inventario final (Inventario inicial Produccin real Pronstico de la demanda)

140

80

310

690

1 150

1 550

Costos de escasez (Unidades faltantes 20

dlares)$0$1 600$6 200$13 800$23 000$31 000$75 600

Inventario de seguridad000000

Unidades en exceso (Inventario final Inventario de seguridad, slo si la cantidad

es positiva)14000000

Costo de inventarios (Unidades en exceso 10 dlares)Costo del tiempo regular (Horas de produccin disponibles 12.50 dlares)

$1 400$0$0$0$0$0$1 400

$22 000 $19 000$21 000$21 000 $22 000 $20 000 $125 000Costo total$202 000

Plan de produccin 3: Fuerza de trabajo constante; subcontratacinEneroFebreroMarzoAbrilMayoJunioTotal

Requerimiento de produccin300460650800900800


Horas de produccin disponibles (Das hbiles 8 h/da 10 trabajadores)*1 7601 5201 6801 6801 7601 600

Produccin real (Horas de produccin disponibles/4 h por unidad)440380420420440400

Unidades subcontratadas (Requerimientos

de produccin Produccin real)080230380460400

Costo de la subcontratacin (Unidades subcontratadas 100 dlares)$0$8 000$23 000$38 000$46 000$40 000$155 000

Costo del tiempo regular (Horas de produccin disponibles 12.50 dlares)$22 000$19 000$21 000$21 000$22 000$20 000$125 000

Costo total$280 000

*Suponiendo una fuerza de trabajo constante de 10.600-140 unidades del inventario inicial en febrero.

Descripcin planContratacin Despidos1. Produccin exacta; vara la fuerza de

Resumen Subcontra-tacin

TiempodirectoEscasez

Inventario excedente

Costo total

trabajo2. Fuerza de trabajo constante; varan el inventario y losperiodos de escasez3. Fuerza de trabajo constante; subcontratacin

$700$100$202 500$203 300

$125 000$75 600$1 400$202 000

$155 000$125 000$280 000

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIN1. Cul es la principal diferencia entre la planeacin agregada en la manufactura y la planeacin agregada en los servicios?2. Cules son las variables controlables bsicas de un problema de planeacin de la produccin? Cules son los cuatro costos principales?3. Explique la diferencia entre las estrategias pura y mixta en la planeacin de la produccin.

4. Defina la programacin nivelada. En qu se diferencia de las estrategias puras en la planeacin de la produccin?5. Compare los mejores planes en JC Company y el Departamento de Parques y Recreacin de Tucson.Qu tienen en comn?6. Cmo se relaciona, en general, la precisin en el pronstico con la aplicacin prctica de los modelos de planeacin agregada estudiados en el captulo?7. De qu forma el horizonte de tiempo elegido para un plan agregado determina si es el mejor plan para la empresa?8. Revise las vietas al principio del captulo. De qu manera la planeacin de ventas y operaciones ayuda a resolver los problemas de falta de productos?9. Cmo aplicara los conceptos del manejo de la produccin en una peluquera? Para una mquina expendedora de refrescos?PROBLEMAS1. Para el problema resuelto, desarrolle el plan menos costoso que pueda. Puede elegir su fuerza de trabajo inicial.2. Suponga que Alexandra Industries compr Jason Enterprises (vase el problema resuelto) e instituy una administracin al estilo japons en la que los trabajadores tienen garantizado su trabajo de por vida (no hay despidos). Con base en los datos del problema 1 (y la informacin adicional que aqu se proporciona), desarrolle un plan de produccin utilizando el mtodo de transporte de la programacin lineal. Para facilitar las cosas, planee slo los primeros tres meses y convierta los costos de horas a unidades en su modelo. Informacin adicional: el tiempo extra se limita a 11 unidades por mes por trabajador y es posible subcontratar hasta 5 unidades por mes a un costo de 100 dlares por unidad.3. Desarrolle un plan de produccin y calcule el costo anual para una empresa cuyo pronstico de la demanda es en otoo, 10 000; en invierno, 8 000; en primavera, 7 000; en verano, 12 000. El inventario a principios de otoo es de 500 unidades. En este momento, principios de otoo, tiene 30 trabajadores, pero planea contratar trabajadores temporales a principios de verano y despedirlos al terminar esa estacin. Adems, negoci con el sindicato la opcin de utilizar la fuerza de trabajo regular en tiempo extra durante invierno o primavera, en caso de que sea necesario para evitar que el inventario se agote al terminar cada uno de esos trimestres. No hay tiempo extra durante el otoo. Los costos relevantes son: contratacin, 100 dlares por cada trabajador; despido, 200 dlares por cada trabajador despedido; mantenimiento de inventario, 5 dlares por unidad-trimestre; pedidos demorados, 10 dlares por unidad; tiempo regular, 5 dlares por hora; tiempo extra, 8 dlares por hora. Suponga que la productividad es de 0.5 unidades por hora de trabajador, con ocho horas al da y 60 das por temporada.4. Planee la produccin para un periodo de cuatro meses: de febrero a mayo. Para el periodo de febrero a marzo, debe producir para cumplir con el de la demanda. Para los meses de abril y mayo, debe utilizar tiempo extra y el inventario con una fuerza de trabajo estable; estable significa que el nmero de trabajadores necesarios para marzo se mantendr constante hasta mayo. Sin embargo, las restricciones gu- bernamentales establecen un mximo de 5 000 horas extra por mes en abril y mayo (cero tiempo extra en febrero y marzo). Si la demanda supera a la oferta, habr pedidos demorados. El 31 de enero hay 100 trabajadores. Usted cuenta con el siguiente pronstico de la demanda: febrero, 80 000; marzo, 64 000; abril, 100 000; mayo, 40 000. La productividad es de cuatro unidades por trabajador hora, ocho horas al da, 20 das al mes. Suponga un inventario de cero el 1 de febrero. Los costos son: contratacin, 50 dlares por trabajador nuevo; despido, 70 dlares por trabajador despedido; mantenimiento del inventario, 10 dlares por unidad al mes; horas extra de fuerza de trabajo, 10 dlares por hora; tiempo extra, 15 dlares por hora; pedidos acumulados, 20 dlares por unidad. Calcule el costo total de este plan.5. Planee la produccin para el prximo ao. El pronstico de la demanda es: primavera, 20 000; verano, 10 000; otoo, 15 000; invierno, 18 000. A principios de la primavera, tiene 70 trabajadores y 1 000 unidades en el inventario. El contrato con el sindicato especifica que puede despedir trabajadores una vez al ao, a principios del verano. Asimismo, slo puede contratar empleados a finales del verano para empezar el trabajo regular en otoo. El nmero de trabajadores despedidos a principios del verano y el nmero de empleados contratados al final de dicha estacin debe dar como resultado los niveles de produccin planeados para verano y otoo que equivalen a los pronsticos de la demanda para esas estaciones, respectivamente. Si la demanda supera a la oferta, utilice el tiempo extra slo en primavera, lo que significa que puede haber pedidos acumulados en invierno. Los costos son los siguientes: contratacin, 100 dlares por trabajador nuevo; despido, 200 dlares por trabajador despedido; mantenimiento del inventario, 20 dlares por unidad al trimestre; costo de pedidos acumulados, 8 dlares por unidad; fuerza de trabajo en tiempo regular, 10 dlares por hora; tiempo extra, 15 dlares por hora. La productividad es de 0.5 unidades por trabajador hora, ocho horas por da, 50 das por trimestre. Calcule el costo total.

6. DAT, Inc. necesita desarrollar un plan agregado para su lnea de productos. Los datos relevantes son

Tiempo de produccin Costo promedio de fuerza1 hora por unidad 10 dlares por horaInventario inicial Inventario500 unidades Medio mes

de trabajode seguridad

Semana laboral al mes5 das, 8 horas por daCosto de escasez20 dlarespor unidad al mes

Das por mesSuponga 20 das laborales por mesCostode transporte5 dlares por unidad al mes

El pronstico para el prximo ao es:

Ene.Feb.Mar.Abr.May.Jun.Jul.Ago.Sep.Oct.Nov.Dic.

2 5003 0004 0003 5003 5003 0003 0004 0004 0004 0003 0003 000

La gerencia prefiere mantener una fuerza de trabajo y un nivel de produccin constantes, absor- biendo las variaciones en la demanda a travs de la escasez y el exceso de inventario. La demanda que no se cubre pasa al mes siguiente.Desarrolle un plan agregado que cubra la demanda y las otras condiciones del problema. No trate de encontrar la solucin ptima; slo busque una buena solucin y establezca el procedimiento que podra usar para probar una mejor solucin. Haga todas las suposiciones necesarias.7. Old Pueblo Engineering Contractors crea horarios cambiantes por seis meses, que se calculan cada mes. Por razones competitivas (necesitaran divulgar los criterios de diseo patentados, los mtodos, etc.), Old Pueblo no subcontrata. Por lo tanto, sus nicas opciones para cubrir los requerimientos de los clientes son 1) trabajar durante el tiempo regular; 2) trabajar tiempo extra, que se limita a 30% del tiempo regular; 3) hacer el trabajo para los clientes con anticipacin, lo que tendra un costo adicional de 5 dlares por hora al mes; y 4) realizar el trabajo para los clientes en fechas posteriores, lo que tendra un costo adicional de 10 dlares por hora al mes, por el castigo estipulado en el contrato.Old Pueblo tiene 25 ingenieros en su personal con una tarifa de 30 dlares por hora. La cuota por hora extra es de 45 dlares. Los requerimientos de los clientes por hora durante los seis meses de enero a junio son

EneroFebreroMarzoAbrilMayoJunio

5 0004 0006 0006 0005 0004 000

Desarrolle un plan agregado utilizando el mtodo de transporte de programacin lineal. Suponga que hay 20 das hbiles por mes.8. Alan Industries ampla su lnea de productos para incluir modelos nuevos: modelo A, modelo B y modelo C. stos se van a producir con el mismo equipo de produccin y el objetivo es cubrir las demandas de los tres productos utilizando horas extra siempre que sea necesario. El pronstico de la demanda para los prximos cuatro meses, en horas requeridas, es

ProductoAbrilMayoJunioJulio

Modelo A8006008001 200

Modelo B6007009001 100

Modelo C700500700850

Como los productos se deterioran con rapidez, hay una prdida muy alta en la calidad y, como conse- cuencia, un costo de transportacin elevado en los periodos siguientes. La produccin de cada hora en los meses futuros costar 3 dlares por hora productiva del modelo A, 4 dlares para el modelo B y 5 dlares para el modelo C.La produccin puede tener lugar durante el tiempo regular o extra. El tiempo regular se paga a 4 dlares al trabajar en el modelo A, 5 dlares en el modelo B y 6 dlares en el modelo C. El costo adicional del tiempo extra es de 50 por ciento.

La capacidad de produccin disponible para el tiempo regular y el tiempo extra es

AbrilMayoJunioJulio

Tiempo regular1 5001 3001 8001 700

Tiempo extra700650900850

a) Represente el problema en forma de matriz y muestre los costos apropiados.b) Muestre una solucin factible.9. Shoney Video Concepts produce una lnea de reproductores de videodiscos que se conectan a computadoras personales para juegos de video. Los videodiscos tienen un tiempo de acceso mucho ms corto que una cinta. Con este vnculo entre la computadora y el video, el juego ofrece una experiencia muy realista. Por ejemplo, en un juego de manejo sencillo, donde la palanca dirige el vehculo, en lugar de ver grficos por computadora en la pantalla, el reproductor ve un segmento de una toma del videodisco de un vehculo real en movimiento. Dependiendo de la accin del reproductor (golpear una barda de contencin, por ejemplo), el disco pasa casi al instante a ese segmento y el reproductor se vuelve parte de un accidente real de vehculos verdaderos (actuado, desde luego).Shoney trata de determinar un plan de produccin para los prximos 12 meses. El criterio principal para este plan es que el nivel de empleo debe permanecer constante durante el periodo. Shoney contina con sus esfuerzos de investigacin y desarrollo para poner en prctica aplicaciones nuevas y prefiere no provocar ningn sentimiento negativo entre la fuerza de trabajo local. Por la misma razn, todos los empleados deben trabajar semanas laborales completas, aun cuando sta no sea la alternativa de costo ms bajo. El pronstico para los prximos 12 meses es

MesDemanda pronosticadaMesDemanda pronosticada

Enero600Julio200

Febrero800Agosto200

Marzo900Septiembre300

Abril600Octubre700

Mayo400Noviembre800

Junio300Diciembre900



10.

11.

El costo de manufactura es de 200 dlares por consola, dividido en partes iguales entre el material y la fuerza de trabajo. El costo de almacenamiento en inventario es de 5 dlares al mes. Una escasez de consolas da como resultado ventas perdidas y se estima que tiene un costo general de 20 dlares por unidad faltante.El inventario a la mano al principio del periodo de planeacin es de 200 unidades. Son necesarias diez horas laborales por reproductor de videodiscos. El da hbil es de ocho horas.Desarrolle una programacin de produccin agregada para el ao, utilizando una fuerza de trabajo constante. Para facilitar las cosas, suponga que cada mes tiene 22 das hbiles, excepto julio, cuando la planta cierra para un periodo vacacional de tres semanas (dejando slo siete das hbiles). Suponga que la capacidad de produccin total es mayor o igual a la demanda total.Desarrolle una programacin de produccin para fabricar los requerimientos de produccin exactos variando el tamao de la fuerza de trabajo para el problema siguiente. Utilice como gua el ejemplo en el captulo (plan 1).Los pronsticos mensuales para el producto X en enero, febrero y marzo son 1 000, 1 500 y 1 200, respectivamente. La poltica sobre el inventario de seguridad recomienda que la mitad del pronstico para ese mes se defina como inventario de seguridad. Hay 22 das hbiles en enero, 19 en febrero y 21 en marzo. El inventario inicial es de 500 unidades.El costo de manufactura es de 200 dlares por unidad, el costo de almacenamiento es de 3 dlares por unidad al mes, la tarifa de pago estndar es de 6 dlares la hora, la tarifa de tiempo extra es de 9 dlares por hora, el costo del inventario agotado es de 10 dlares por unidad al mes, el costo marginal de la subcontratacin es de 10 dlares por unidad, el costo de contratacin y capacitacin es de 200 dlares por trabajador, el costo de despido es de 300 dlares por empleado y la productividad por trabajador es de 0.1 unidades por hora. Suponga que empieza con 50 empleados y que trabajan ocho horas al da.Helter Industries, compaa que produce una lnea de trajes de bao para dama, contrata empleados temporales para poder cubrir la demanda de su producto durante el verano. Para el calendario actual de cuatro meses, hay tres empleados temporales y 12 empleados de tiempo completo. Es posible contratar a los trabajadores temporales cuando se necesiten y utilizarlos segn se requiera; mientras que a

los empleados de tiempo completo se les debe pagar sean necesarios o no. Cada empleado de tiempo completo puede producir 205 unidades, mientras cada que trabajador de medio tiempo puede producir 165 trajes al mes.La demanda de trajes de bao para los prximos cuatro meses es la siguiente:

MayoJunioJulioAgosto

3 2002 8003 1003 000

12.

El inventario inicial en mayo es de 403 trajes de bao completos (un traje completo incluye dos piezas). Los trajes de bao tienen un costo de produccin de 40 dlares y el costo de manejo es de 24% anual.Desarrolle un plan agregado usando el mtodo de transporte de programacin lineal.Centipede Equipment le pidi que desarrollara un plan de fuerza de trabajo estable para los prximos cuatro trimestres. A continuacin encontrar la informacin relevante. Cunto dinero se gasta en salarios (tiempo regular y tiempo extra) a lo largo del plan?

Trimestre 1Trimestre 2Trimestre 3Trimestre 4


Demanda2 0002 0001 8001 500

13.

Productividad: 40 unidades por trabajador al trimestre Sueldos de tiempo regular: 16 dlares la horaSueldo especial por tiempo extra: 50% Un trimestre 450 horas laboralesA los trabajadores se les garantizan 450 horas de trabajo al trimestre Hay 46 trabajadores en Centipede.La siguiente tabla resume el costo de cuatro planes de produccin agregada. Describa cada tipo de plan.

Plan 1Plan 2Plan 3Plan 4

Costo de contratacin$5 800$0$0$0

Costo de despido7 000000

Costos de inventarios094800

Faltantes01 54000

Subcontratacin006 0000

Tiempo extra00013 491

Tiempo regular160 000160 000100 000152 000

Total$172 800$162 488$160 000$165 491

14.

De acuerdo con la siguiente informacin, cul es el ndice de produccin nivelado que lograr un inventario final de 1 500 al terminar el mes 4?

123456782 00018 05019 50018 37016 52020 82517 54017 53517 000MesInventario inicial Demanda Produccin Inventario final

C A S O :BRADFORD MANUFACTURING: PLANEACIN DE LA PRODUCCIN FABRIL

La situacinUsted es el gerente operativo de una planta de manufactura que produce pudines. Una de sus responsa- bilidades importantes es preparar un plan agregado para la planta. Este plan proporciona informacin importante para el proceso de elaboracin del presu-

puesto anual. Los datos que contiene incluyen ndices de produccin, requerimientos de fuerza de trabajo para la manufactura y niveles de inventario de bienes terminados proyectados para el prximo ao.Las pequeas cajas de mezcla para pudn se pro- ducen en las lneas de empacado de su planta. Una

Excel: Bradford Manufacturing



lnea de empacado tiene varias mquinas unidas por bandas trans- portadoras. Al principio de la lnea, se mezcla el pudn; y luego se coloca en pequeos paquetes. Estos paquetes se insertan en las pequeas cajas de pudn, que se recopilan y guardan en cajas con 48 cajas de pudn. Por ltimo, se juntan 160 cajas y se colocan en una plataforma de carga. Las plataformas se apilan en un rea de embar- que desde la cual se envan a cuatro centros de distribucin. A travs de los aos, la tecnologa de las lneas de empaque ha mejorado, de modo que es posible fabricar todos los sabores en lotes relativamen- te pequeos sin un tiempo de preparacin para cambiar de un sabor a otro. La planta tiene 15 de estas lneas, pero en la actualidad slo se utilizan 10. Se necesitan 6 empleados para manejar cada lnea.La demanda de este producto flucta de un mes a otro. Adems, existe un componente estacional, con las ventas ms altas antes del Da de Gracias, Navidad y Pascua. Para complicar las cosas, al final del primer trimestre de cada ao, el grupo de mercadotecnia maneja una promocin en la cual se ofrecen descuentos especiales en compras grandes. El negocio va bien, y la compaa ha experimentado un incremento general en las ventas.La planta enva el producto a cuatro almacenes de distribucin grandes localizados de manera estratgica en Estados Unidos. Los camiones mueven el producto todos los das. Las cantidades envia- das se basan en la conservacin de los niveles de inventario meta en los almacenes. Estas metas se calculan con base en semanas de oferta anticipadas en cada almacn. Las metas actuales se establecen en dos semanas de oferta.Desde hace tiempo, la compaa tiene la poltica de manejar una produccin muy cercana a las ventas esperadas, debido a la capacidad limitada para guardar los bienes terminados. La capacidad de produccin ha sido adecuada para apoyar esta poltica.

Demanda pronosticada por trimestre (unidades de 1 000 cajas)3 000

2 500

2 000

1 500

1 000

los propsitos de planeacin, las lneas funcionan durante7.5 horas en cada turno normal. Sin embargo, a los empleados se les pagan ocho horas de trabajo. Es posible manejar hasta dos horas de tiempo extra al da, pero es necesario programarlo con una semana de anticipacin y todas las l- neas deben funcionar tiempo extra cuando est programado. Los trabajadores reciben 20 dlares por hora durante un turno regular y 30 dlares por hora de tiempo extra. El ndice de produccin estndar para cada lnea es de 450 cajas por hora.2. El pronstico de la demanda por parte de mercadotecnia es la siguiente: T1, 2 000; T2, 2 200; T3, 2 500; T4, 2 650; y T1(prximo ao), 2 200. Estas cifras se manejan en unidades de 1 000 cajas. Cada nmero representa un pronstico de 13 semanas.3. La gerencia pidi a manufactura que mantuviera una oferta de dos semanas de inventario de pudines en los almacenes. La oferta de dos semanas se debe basar en las ventas futuras esperadas. Los siguientes son los niveles de inventario final para cada trimestre: T1, 338; T2, 385; T3, 408; T4, 338.4. Contabilidad calcula que el costo de manejo del inventario es de un dlar por caja al ao. Esto significa que si una caja de pudn se guarda en el inventario durante todo un ao, el costo por manejarla en el inventario ser de un dlar. Si la caja se guarda slo una semana, el costo es de un dlar/52, o 0.01923 dlares. El costo es proporcional al tiempo en el inventario. Hay 20 000 cajas en el inventario a principios del T1 (es decir, 200 cajas en las unidades de 1 000 cajas que da el pronstico).5. Si el inventario se agota, el artculo se maneja en un pedido de faltantes y se enva en una fecha posterior. El costo de un pedido faltante es de 2.40 dlares por caja, debido a la prdida de crdito y el alto costo del envo de emergencia.6. El grupo de recursos humanos calcula que la contratacin y la capacitacin de un nuevo empleado de produccin cuesta 5 000 dlares. El despido de un trabajador de produccin tiene un costo de 3 000 dlares.

PREGUNTAS

500

0

1o. (113) 2o. (1426) 3o. (2739) 4o. (4052) 1o. (Prximo ao)1. Prepare un plan agregado para el prximo ao, suponiendo que el pronstico de ventas es perfecto. Utilice la hoja de clculo Bradford Manufacturing. En ella, hay un rea de- signada para su plan conjunto. Proporcione el nmero de l- neas de empacado que van a funcionar y la cantidad de horas

El departamento de mercadotecnia prepara un pronstico de las ventas para el prximo ao. Este pronstico se basa en las cuotas de ventas trimestrales, que se utilizan con el fin de establecer un programa de incentivos para los vendedores. Las ventas son princi- palmente a los grandes supermercados de Estados Unidos. El pudn se enva a los supermercados desde los almacenes de distribucin con base en los pedidos que levantan los vendedores.Su tarea inmediata consiste en preparar un plan agregado para el prximo ao. Los factores tcnicos y econmicos que este plan debe considerar se muestran a continuacin.Informacin tcnica y econmica1. En la actualidad, el plan maneja 10 lneas sin tiempo extra.Cada lnea requiere de seis personas para funcionar. Para

extra para cada trimestre. Ser necesario preparar el clculo de los costos en la hoja de clculo.Tal vez quiera probar el Solver de Excel para buscar una solucin. Asimismo, ser necesario marcar el cuadro sin negatividad en el rea opciones. Recuerde que su solucin final necesita un nmero entero de lneas y un nmero entero de horas extra para cada trimestre. (Las soluciones que requieren de 8.9134 lneas y 1.256 horas extra no son factibles.)2. Revise su solucin con detenimiento y preprese para defen- derla. Lleve una impresin de su solucin a la clase. Si tiene una computadora Laptop, llvela a la clase con una copia de su hoja de clculo terminada. Es probable que su profesor d una clase utilizando su solucin.

BIBLIOGRAFA SELECCIONADA

Fisher, M.L., J.H. Hammond; W.R. Obermeyer y A. Raman. Ma- king Supply Meet Demand in an Uncertain World. Harvard Business Review, 72, nm. 3 (mayo-junio de 1994); pp. 83-93.Silver, E.A., D.F. Pyke, y R. Peterson. Inventory Management and Production Planning and Scheduling. Nueva York: Wiley, 1998.

Vollmann, T.E., W.L. Berry, D.C. Whybark y F.R. Jacobs. Manu- facturing Planning and Control for Supply Chain Manage- ment. 5a. ed. Nueva York: Irwin/McGraw-Hill, 2004.Wallace, T.F. Sales and Operations Planning: The How To Hand- book. 2a. ed. Cincinnati, OH: T.F. Wallace & Co. 2004.Wallace, T.F. y R. Stahl. Sales and Operations Planning: The Exe- cutive Guide, Cincinnati, OH: T.F. Wallace & Co., 2006.

NOTAS1. M.L. Fisher, J.H. Hammond, W.R. Obermeyer y A. Raman, Making Supply Meet Demand in an Uncertain World,Harvard Business Review, 72, nm. 3 (mayo-junio de 1994), p. 84.2. Para una aplicacin interesante de la planeacin agregada en organizaciones humanitarias no lucrativas, vase C. Sheu y J.G. Wacker, A Planning and Control Framework for Nonprofit Humanitarian Organizations, International Journal of Operations and Production Management, 14, nm. 4 (1994), pp. 64-77.3. La analoga utilizada aqu con el problema de la transportacin estndar es que 1) los periodos de produccin son periodos de fbricas y los periodos de ventas son de almacenes, 2) los sueldos y los costos de mantenimiento son los costos de transporte; y 3) el inventario final y la capacidad sin usar son almacenes simulados.4. S. Kimes y R.B. Chase, The Strategic Levers of Yield Management, Journal of Service Research, 1, nm. 2 (1998), pp. 298-308.

c a p t u l oCONTROL DE INVENTARIOS

545Los hospitales esperan salvar con administracin de suministros

547Definicin de inventarioDefinicin de inventario

548Propsitos del inventario

549Costos del inventario

549Demanda independiente y dependiente

Definicin de demanda independiente y dependiente

550Sistemas de inventariosModelo de inventario de periodo nicoDefinicin de modelos de cantidad de pedidofija (modelo Q)Sistemas de inventario de varios periodosDefinicin de modelos de periodo fijo (modelo P)

555Modelos de cantidad de pedido fijaEstablecimiento de inventarios de seguridadDefinicin de posicin del inventarioModelo de cantidad de pedido fija con inventariosDefinicin de inventariode seguridadde seguridad

562Modelos de periodos fijos

Modelo de periodos fijos con inventario de seguridad

564Control de inventarios y administracin de la cadena de suministro

565Modelos de precio descontado

568Sistemas y temas miscelneos

Tres sistemas de inventarios simplesDefinicin de conteo de ciclo

Planeacin de inventario ABCDefinicin de unidad inventariada

Exactitud del inventario y conteo de ciclos

Control de inventarios en los servicios

574Conclusin

584Caso: Hewlett-Packard abastece impresoras DeskJet a Europa

17LOS HOSPITALES ESPERAN SALVARCON ADMINISTRACIN DE SUMINISTROSLahey Clinic espera ahorrar hasta 17 millones de dlares en cinco aos ac-tuando de manera ms similar a los grandes detallistas y fabricantes de autosen cuanto al manejo de un aspecto mundano del negocio del cuidado de la salud: los suministros mdicos. Hace ms de dos aos, los gerentes del hospital escuela de Burlington, Massachusetts, decidieron que necesitaban eliminar la bu- rocracia al hacer pedidos y almacenar, y empezar a ahorrar a travs de la cadenade suministro, por lo que estudiaron los sistemas de Wal-Mart y Toyota.

Ahora estn en proceso de adoptar un sistema que incluye estantes de suministros protegidos, cdigos de barras y computadoras que tiene registra- do cada frasco de antibitico, cada jeringa y cada bolsa intravenosa, as como de todos los tapabocas, gorros para ciruga y guantes de ltex. Las enfermeras abren los estantes, que parecen mquinas expendedoras y que estn en todos los pisos, utilizando la tecnologa de seguridad con huellas digitales. Las compu-tadoras llevan la cuenta de las existencias y hacen pedidos automticamente al almacn del proveedor. Adems, el sistema vincula el uso de los suministros con cada uno de los pacientes, de modo que ahora el hospital sabe con precisin lo que se invierte en cada tipo de enfermedad y en cada procedimiento quirrgico. En una emergencia, enfermeras y doctores pueden utilizar el sistema, abrir el estante de suministros y tomar cualquier cosa que necesiten con rapidez. Sin embargo, el objetivode todos los das es reducir al mnimo el desperdicio y los excesos en la cadena de suministro, explica el doctor Sanford R. Kurtz, director operativo de Lahey.Fuente: Adaptado de Christopher Rowland, Hospitals Hope to Save by Supply Management, Boston Globe, 10 de abril de 2006.

El hospital representa un entorno muy catico para el suministro, arma Kurtz. Ahora, al tomar las piezas, toda la informacin de cargos y suministro pasa al sistema de compras y se pueden generar los reportes. Entre los grandes desafos se encuentra la capacitacin de mdicos y enfermeras para que cambien su forma de operar. Existe una curva de aprendizaje, contina Kurtz. Se trata de un cambio muy, muy importante.Pero el ahorro para Lahey valdr la pena, concluy. Adems de eliminar el desperdicio y el inventario sin usar, el sistema ofrece a los administradores una forma de analizar la manera en que el personal del hospital utiliza realmente el material costoso para tratar a los pacientes, desde las salas de operaciones hasta las clnicas para pacientes externos. Es importante saber de qu manera cada mdico utiliza los suministros para tratar la misma enfermedad, comenta. Esto da la oportunidad de estandarizar.El sistema se maneja con un contrato de cinco aos con Cardinal Health de Dublin, Ohio, una de las tres compaas mayoristas de artculos farmacuticos ms grandes de Estados Unidos. Cardinal Health asegura que sus avanzados sistemas de suministro ayudarn a que Lahey Clinic ahorre 29 millones de d- lares en costos farmacuticos y suministros brutos, y 17 millones de dlares en reducciones netas durante los cinco aos del contrato.

Usted ha de visualizar el inventario como un montn de dinero guardado en estantes y anaqueles, as como en camiones y aviones mientras se encuentra en trnsito. Eso es lo que el inventario es: dinero. Para muchos negocios, el inventario es el activo ms importante en el balance general en todo momento, aun cuando a menudo no es muy lquido. Resulta buena idea tratar de bajar el inventario lo ms posible.Hace algunos aos, Heineken, la compaa de cerveza holandesa, imagin que poda ahorrar mucho dinero en el inventario en trnsito si poda acortar el tiempo de entrega pronosticado. Esperaban que su- cedieran dos cosas: en primer lugar, esperaban reducir la necesidad de inventario, bajando as la cantidad de dinero destinado a ste. En segundo lugar, pensaban que con un tiempo de pronstico ms breve, los pronsticos seran ms precisos y reduciran las emergencias y el desperdicio. El sistema de Heineken, llamado HOPS, reduce el inventario general en el sistema de 16 a 18 semanas a slo 4 a 6 sem

administracion de operaciones chase 2009 word

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