INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHILPANCINGO

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS

OPERACIONES

ENSAYO UNIDAD V Y UNIDAD VI

CARRERA:

CONTADOR PBLICO

CATEDRATICO:

Radilla Romero Guadalupe

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

Flores Aponte Jos Abad

Navez Gallardo Daniela

Ramrez Villa Blanca Flor

Vzquez Terrero Ulises

AULA: V-12

EQUIPO No. 6

CHILPANCINGO GRO A DICIEMBRE DE 2014

INTRODUCCION

El desarrollo Tecnolgico, ha permitido que la administracin de las empresas presenten esquemas modernos aplicados a los diferentes departamentos y que sin duda alguna las nuevas tecnologas de la informacin como los departamentos de proyectos son los de mayor importancia para los efectos de competencia. Una empresa que no tenga planeado su futuro mediante el esquema de proyectos ser fcil de ser arrastrada por la competencia que impone el mercado. El tamao de una planta, su capacidad instalada, o el estudio de sus proveedores o de su competencia, ser determinante para que estas empresas puedan competir por el mercado local regional, nacional e internacional. La integracin econmica y financiera de las empresas es una condicin bsica hoy da.

En el caso de la administracin de proyectos es la que aplica los conocimientos racionales, habilidades, herramientas y tcnicas para alcanzar los objetivos de un proyecto, a travs de una serie de actividades interrelacionadas. Para esto se planea, organiza, dirige y controla una serie de actividades realizadas por un grupo de personas que tienen un objetivo especfico. Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnologa .Que a su vez esta es usada en una gran diversidad de campos, como, por ejemplo, en bancos, desarrollo de sistemas, lanzamientos de productos, proyectos especiales, en la industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, y en muchos otros mbitos e industrias. Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organizacin, esto hace que los mtodos de administracin convencionales sean inadecuados. Por esta razn, la administracin de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organizacin, control y seguimiento a las empresas. La administracin de proyectos cuentas con los siguientes elementos los cuales ayudaran a tener un desarrollo ptimo en la empresa

Tiempo Calidad Alcance Entorno Recursos Costo

Las organizaciones estn divididas en muchas reas y necesitan administrar trabajos similares. Por ejemplo, una empresa podra dividirse en 5 diferentes departamentos: mercadotecnia y ventas, sistemas, operaciones, finanzas y contabilidad. Cada uno de estos departamentos tiene distintas actividades e iniciativas que se llevan a cabo simultneamente y que en conjunto hacen que la compaa pueda alcanzar sus objetivos de corto, mediano y largo plazo. La administracin de proyectos ensea que para alcanzar el objetivo deseado el proyecto debe seguir un proceso especfico, el cual se conoce como el ciclo de vida del proyecto.

Factibilidad En esta etapa se conocen los recursos financieros con los que se cuenta para el proyecto, se establecen presupuestos totales y se hace una organizacin preliminar. Se aplican estudios de factibilidad para saber si se puede resolver el problema o no y al trmino de esta etapa hay una decisin formal de continuar o no con el proyecto.

Diseo Es muy parecida a la etapa de factibilidad en la que se refiere a la organizacin y a la administracin, pero en esta se detalla mejor el presupuesto, la calendarizacin y el financiamiento que le otorgan al proyecto.

Produccin

Se realiza en todas las actividades concernientes a la creacin del proyecto. Esta etapa se caracteriza por ser totalmente diferente a las anteriores, ya que la fase de factibilidad y la de diseo son de carcter evolutivo, mientras que la de produccin es de alto grado mecanicista.

Culminacin y puesta en marcha

En esta etapa se hacen pruebas finales al proyecto. Tambin se da mantenimiento peridicamente verificando que no tenga fallas lgicas.

Este proyecto nos lleva a tomar una serie de decisiones las cuales nos ayudaran en los procesos que la empresa quiera implementar o llevar acabo. Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicio o fabricantes, los gerentes de operaciones deben considerar cinco decisiones muy comunes sobre procesos. La seleccin de procesos determina si los recursos se van a organizar entorno de los productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo la seleccin de procesos dependen de los volmenes y el grado de personalizacin que se vayan a suministrar. Una de las primeras decisiones que toma un gerente al disear una operacin para que funciones bien consiste en elegir el proceso que apoye mejor su estrategia de flujo. El gerente dispone de 5 tipos de procesos, que formas un conjunto y puede elegir entre los procesos, de proyecto, de produccin intermitente, por lote o partida, en lnea y continuos. La integracin vertical es el grado en el que el sistema de produccin o la instalacin de servicio propios de la empresa manejan la cadena de suministro. Cuando ms alto sea el grado den el que el sistema de produccin de una compaa maneja las materias primas, y otros insumos y productos mayor ser el grado de integracin vertical, es decir consistira en que bajo la empresa o grupo empresarial se agrupen las tres actividades. La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del cliente, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos.

Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La Reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la empresa; su xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de nuevo. Se dice que la Reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar una en blanco. La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma. El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y con quin? y antepone la pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo? por Lo que estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Hoy en da los gerentes de empresa son conscientes de la aplicacin de la tecnologa a todo nivel dentro de su empresa y en el apoyo de sta en su interrelacin con el entorno. Por tanto, cada unidad de la empresa puede ser potenciada por la incorporacin de diversos niveles de aplicacin de tecnologa, la incorporacin tecnolgica a nuevas ideas o necesidades compete a la gerencia general que es la que usualmente se apoya en la funcin de tecnologa y en comits de apoyo tecnolgico, que colaboran con el desempeo tecnolgico acompaados. Es importante apoyarse en la adecuada capacitacin a los usuarios, sin duda alguna saber que tecnologa es la adecuada para la empresa nos ayudara a brindarles un buen servicio a los clientes. La tecnologa es la evolucin de la ciencia y la tcnica para suplir las necesidades de los consumidores por medio de productos o servicios, su clasificacin para que las organizaciones determinen cmo est su portafolio tecnolgico y verificar as las brechas en pro de crear mejoras y tener una mejor disposicin competitiva Clasificacin de la tecnologa . A nivel empresarial tenemos varios tipos de tecnologa:

De naturaleza dura: es la maquinaria que se utiliza para la produccin de bienes y/o servicios.

De naturaleza blanda: es la tecnologa que se utiliza en los procesos y procedimientos para dar un servicio o un bien.

Relacionada: la que mezcla las dos anteriores para que funcione efectivamente en la organizacin.

Segn su aplicacin tenemos la tecnologa se divide en:

Tecnologa de materias primas: para el uso adecuado de los insumos.

Tecnologa de productos: son los conocimientos usados para el diseo y desarrollo de bienes y servicios.

Tecnologa de procesos: conocimientos cientficos para los procesos del producto y productos terminados de la organizacin.

Tecnologa de equipos y maquinaria: conocimientos cientficos utilizados en la fabricacin de maquinaria.

Tecnologa para recursos humanos: son conocimientos ya adquiridos por el personal de la empresa, los cuales prestan un servicio y se utilizan para mejorar los productos.

Segn su ingeniera que es el conocimiento que se usa para el desarrollo de las actividades, la tecnologa se divide en: perifrica, de clave, de base de apalancamiento, la esencial. La ltima clasificacin de la tecnologa es segn su forma de obtencin, cmo se obtiene acceso a la tecnologa?.

La adquirida que es el conocimiento obtenido por medio de intercambio o acuerdo mutuo con otras personas de la informacin.

La secreta que es la que ya pertenece a una compaa o persona y se paga por tener acceso a ella con proteccin de patentes.

La Libre es en donde cualquiera dentro de la organizacin dispone de ella y cualquier compaa puede obtenerla.

El cambio tecnolgico es un factor muy importante para obtener ventajas competitivas. En su totalidad, puede crear industrias nuevas y alterar drsticamente el panorama de las industrias existentes. El desarrollo y el uso innovador de la tecnologa suelen dar a una empresa una competencia distintiva difcil de igualar, como el caso de la capacidad que ofrece el sistema de enchfelo y selo de pixel Visin. Los adelantos tecnolgicos generan nuevos productos y servicios y reconfiguran procesos, como lo demuestran el sistema de negociacin automatiza en NY. SE. As pues, la tecnologa adopta muchas modalidades, comenzando con ideas, conocimiento y experiencia y las usa despus para crear nuevas y mejores formas de hacer las cosas.

Administracin de Proyectos

Gerente del

Proyecto

Equipo del

Proyecto

Sistema de admn.

del Proyecto

Estructura

organizacional

Sistema de

Informacin

PERT

CPM

Planeacin Programacin Control

Listado de

Actividades

Diagrama de

red

Red de

arcos (AOA)

Red de nodos

(AON)

Duracin de las

actividades

Determinstica Probabilstica

Ruta crtica

Tiempos

normales y

holguras

Algoritmo del

camino mximo

(atrs hacia

adelante)

Densidad de

probabilidad

beta

Tiempo optimista Tiempo ms

probable Tiempo pesimista

Moda, Media y

Varianza

T

I

E

M

P

O

Tiempo Normal, Costo Normal, Tiempo

Intensivo, Costo Intensivo

Costo de intensificacin por semana

Programa de costo mnimo

C

O

S

T

O

S

Grficas de

Gantt

Grficas PAC

Informes de

rastreo

Informes del

estado del

proyecto Anlisis Financiero

Valor del dinero en el tiempo: Valor futuro de una inversin Valor presente de una cantidad

futura Anualidades

Depreciacin Impuestos Anlisis de flujos de efectivo

Mtodos de evaluacin de

proyectos

1) Perodo de Recuperacin 2) Perodo de Recuperacin descontado 3) Valor presente neto (NPV) 4) Tasa Interna de Rendimiento (IIR) 5) Tasa Interna de Rendimiento

Modificada (MIRR) 6) Basado en amortizacin

Un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas entre s, que tienen puntos definidos de inicio y final, y cuyo resultado final es un producto o servicio especfico. Los factores de incertidumbre, como el advenimiento de nuevas tecnologas o el momento en que se presentarn ciertos acontecimientos, llegan a modificar el carcter de los proyectos. Para alcanzar el xito en la administracin de proyectos se requiere la coordinacin de tareas, personas, organizaciones y otros recursos, con la finalidad de alcanzar una meta. Tres elementos de importancia primordial son: el gerente del proyecto, el equipo del proyecto y el sistema de administracin del proyecto. De qu herramientas se dispone para la programacin y el control de proyectos? Generalmente son tres herramientas las que se utilizan:

Diagrama de red Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) Mtodo de ruta crtica (CPM)

Mtodo de planificacin de red (Diagrama de red) Este mtodo considera el proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre s, que pueden representarse visualmente por medio de un diagrama de red, el cual est formado por nodos (crculos) y arcos (flechas) que describen las relaciones entre las actividades. La administracin de un proyecto con mtodos de planificacin de red abarca cuatro pasos:

Descripcin del proyecto Elaboracin del diagrama de red Estimacin del tiempo de terminacin Observacin o vigilancia de los progresos del proyecto

Para elaborar el diagrama del proyecto en un formato de red es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades que lo integran. Es posible aplicar dos enfoques diferentes para crear un diagrama de red:

La red de actividades de arcos (AOA) (activity-on-arc network) La red de actividades en nodos (AON) (activity-on-node network)

El enfoque de AOA utiliza arcos para representar actividades y nodos para representar eventos. Un evento es el punto en el cual una o varias actividades debern completarse y otra actividad o actividades debern comenzar. Los eventos no consumen tiempo ni recursos. El virtud de que el enfoque AOA pone de relieve los puntos de conexin entre las actividades, decimos que est orientado a los eventos. Algunas veces es necesario agregar una actividad ficticia para aclarar las relaciones de precedencia entre dos actividades determinadas. Una actividad ficticia tiene un tiempo de actividad cero y no requiere recursos.

El enfoque de AON los nodos representan las actividades y los arcos indican las relaciones de precedencia entre ellas. Es un enfoque orientado a las actividades.

Tanto el mtodo AON como el AOA representan con precisin todas las actividades y relaciones de precedencia de un proyecto. Sin embargo, es frecuente que el enfoque AOA requiera menos nodos que el enfoque AON. Un aspecto crucial de la administracin de proyectos consiste en estimar el tiempo de terminacin. Si cada una de las actividades encaminadas se realizar en forma secuencial, el tiempo de terminacin sera igual a la suma de los tiempos de todas las actividades, sin embargo algunas actividades pueden realizarse de manera simultnea, por lo tanto el tiempo de terminacin depende de una secuencia en particular. A cada secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un proyecto lo llamamos una ruta. La ruta crtica es la secuencia de actividades, comprendida entre el comienzo y el final de un proyecto, que requiere ms tiempo para llevarse a cabo. En consecuencia, las actividades incluidas en la ruta crtica determinarn el tiempo de terminacin del proyecto; es decir, si una de las actividades de la ruta crtica se retrasa, todo el proyecto se retrasar tambin. Hasta aqu hemos supuesto que las estimaciones de tiempo para el proyecto eran ciertas. Sin embargo muchas veces los gerentes tienen que lidiar con la incertidumbre ocasionada por algunas situaciones. Para incorporar los factores de incertidumbre al modelo de red, es posible utilizar estimaciones probabilsticas de tiempo. Los tiempos que corresponden a las distintas actividades pueden expresarse en funcin de tres estimaciones de tiempo razonables:

El tiempo optimista (a) es el tiempo ms corto en el cual puede llevarse a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien.

El tiempo ms probable (m) es el tiempo que probablemente se requerir para realizar la actividad.

El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado ms largo que se requerir para la realizacin de una actividad.

Con tres estimaciones de tiempo el gerente obtiene informacin suficiente para estimar la probabilidad de que la actividad en cuestin pueda llevarse a cabo en el lapso de tiempo programado. Con este propsito, el gerente calcula primero la media y la varianza de la distribucin de probabilidad correspondiente a cada actividad. Estos clculos demuestran que la media de la distribucin beta puede estimarse utilizando el siguiente promedio ponderado de las tres estimaciones de tiempo: La varianza de la distribucin beta para cada una de las actividades es:

te= a + 4m + b

6

Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan importante como cumplir con las fechas previstas en el programa. La realidad acerca de la administracin de proyectos es que siempre existe la posibilidad de realizar trueques entre los tiempos y los costos. Para evaluar si la intensificacin de algunas actividades sera benfica, el gerente necesita conocer los siguientes tiempos y costos:

El tiempo normal (NT) (normal time), que es el tiempo necesario para completar la actividad en condiciones normales.

El costo normal (NC) (normal cost), que es el costo de la actividad asociado con el tiempo normal.

El tiempo intensivo (CT) (crash time), que es el tiempo ms corto posible requerido para completar la actividad.

El costo intensivo (CC) (crash cost), que es el costo de la actividad asociado con el tiempo intensivo.

Para cualquier actividad, el costo de su intensificacin para acortarla en una semana es:

Los mtodos computarizados para la planificacin de redes se utilizan extensivamente para proyectos de gobierno, construccin, industria aeroespacial, entretenimiento, industria farmacutica, servicios pblicos, manufacturas e ingeniera arquitectnica (Porter, 2005). Actualmente existen softwares muy accesibles. Es posible que los programas estndar de software tengan caractersticas diferentes en lo referente a sus informes de salida, y tal vez incluyan una o varias de las siguientes capacidades.

Grficas de Gantt y diagramas PERT/CPM. La mayora de los paquetes permite que el usuario visualice ciertas partes de la red en el monitor de la computadora, para analizar problemas especficos.

Informes del estado del proyecto y resmenes. Entre ellos figuran informes de varianza presupuestaria que permiten comparar los gastos reales con los planeados en cualquier etapa del proyecto,

Informes de rastreo. Estos informes identifican reas de inters, como el porcentaje de terminacin de las actividades con respecto a los recursos de tiempo, presupuesto o mano de obra.

PAC. (Project Accountability Chart). Fue sugerido por Martin y Trumbly en 1987. El PAC combina una representacin visual de responsabilidades con aspectos de la candelarizacin proveda por el PERT y la grfica de Gantt.

Desde la perspectiva de los negocios, la planificacin de la capacidad de las instalaciones debe entenderse como la cantidad de produccin que un sistema puede conseguir durante un periodo especfico. En un establecimiento de servicios, esto puede representar la cantidad de consumidores que puede atender tiempo determinado. En la produccin, la capacidad podra ser el nmero de bienes que pueden producirse durante un turno. En el sistema financiero, la capacidad se traduce en cuantos productos financieros se venden, etc1. La capacidad debe apoyar la estrategia para mejorar la posicin competitiva de la empresa en el mercado, tratando de evitar la sobrecapacidad del sector industrial. La planificacin de la capacidad consta de las siguientes etapas: Previsin de la demanda. Anlisis de la capacidad del sector Anlisis de la capacidad interna Alternativas posibles Evaluacin de las alternativas y ejecucin La previsin de la demanda debe ser lo ms exacta y fundamentada posible, por ello se debe insistir en que: tenga por lo menos cinco aos de duracin, ya que la capacidad es una decisin irreversible a corto plazo, se exprese en unidades fsicas y no en dinero, incluya los posibles nuevos productos que sern introducidos durante el perodo de planificacin considerado.

I) En situacin de costos decrecientes, las empresas tienden a incrementar la capacidad llevando alguna de las siguientes actuaciones: producir a gran escala, construir nuevas fbricas, anticipar capacidad, explotar economas de escala y competir con base en el precio, localizar nuevas fbricas en pases donde los costos de la mano de obra sean reducidos, incrementar la automatizacin de la fbrica.

II) En situaciones de costos crecientes, las empresas suelen tomar

algunas de las siguientes decisiones: construir fbricas de pequea escala, renovar las instalaciones existentes, aadir capacidad cuando lo exija la demanda, localizar fbricas en los mercados de demanda, evitar el riesgo asociado con la explotacin de las economas de escala y competir con base en el servicio, calidad y otras metas, evitar la utilizacin de tecnologas intensivas en capital.

1Prawda Witenberg, Juan, Mtodos y modelos de investigacin de operaciones, Vol. I Modelos Determinsticos, Limusa Noriega Editores, 1994

Las empresas de todo tipo planean la localizacin de sus instalaciones en funcin de los costos y del mercado as como de los proveedores de tecnologa y de materias primas. La localizacin tiene un impacto importante en el riesgo y la utilidad global de las empresas, dependiendo del producto y tipos de produccin o servicio que se lleve a cabo. Las alternativas de localizacin incluyen expandir una instalacin existente en lugar de moverla, mantener los sitios actuales mientras se abren instalaciones en algn otro lugar, o cerrar las instalaciones existentes y cambiarse a una nueva localizacin. La decisin de localizacin a menudo depende de tipo de negocio. Para las decisiones de localizacin industrial, la estrategia usual es minimizar los costos, aunque la innovacin y creatividad tambin pueden ser crticas. El problema relacionado con la localizacin de las instalaciones afecta tanto en los nuevos consorcios y los viejos negocios, la solucin al problema de la ubicacin es esencial para el xito final de las empresas. Un elemento importante para esta cuestin representa el diseo de la cadena de suministros. Las decisiones relacionadas con la ubicacin de empresas de manufactura y de servicios se rigen por una variedad de criterios definidos por imperativos de competencia y los principios de la globalizacin. Se enlistan los criterios ms importantes que determinan la ubicacin de las instalaciones: Proximidad a los clientes. El mercado es determinante y condiciona a las empresas de servicios, financieros y de manufactura. La proximidad a los mercados, tambin ayuda a garantizar que las necesidades del cliente se incorporen en los productos que se disean y se fabrican. Clima en los negocios. La legislacin gubernamental a favor a los negocios y la intervencin del gobierno local para facilitar la ubicacin de los negocios en las reas metropolitanas donde existan las condiciones apropiadas como equipamiento urbano, sistemas de drenaje para conexiones de deshechos, diversos tipos de subsidios tanto empresas como a consumidores, sistemas impositivos favorables para los inversionistas, impuestos ecolgicos, y otros apoyos diversos constituyen el llamado clima en los negocios. Infraestructura. La transportacin adecuada por tierra, ferrocarril, aire y mar es determinante. Los requerimientos de energa y telecomunicaciones tambin deben considerarse. Adems, el deseo del gobierno local de invertir en infraestructura de mayor calidad respecto a los niveles requeridos puede representar un incentivo para elegir una ubicacin especfica. Calidad de la mano de obra. Los niveles educativos y de capacidad de la reserva de mano de obra deben corresponder a las necesidades de las empresas. El Estado debe garantizar los niveles de la educacin bsica, media superior, superior y los posgrados respectivos que puedan soportar y disponer de capacidad de trabajo a las empresas.

Proveedores. Una base de proveedores competitiva y de alta calidad hace que determinada ubicacin sea adecuada. La cercana de importantes plantas de suministro tambin apoya los mtodos de produccin. Otras Instalaciones. La ubicacin de otras plantas y centros de distribucin de la misma compaa puede influir en la ubicacin de nuevas instalaciones en la red. En este contexto las cuestiones de combinacin de productos y capacidad se encuentran fuertemente interrelacionadas con la decisin relativa de ubicacin de las empresas sobre todo manufactureras. Zonas de Libre Comercio. Una zona de libre comercio permite que las empresas puedan introducir productos extranjeros sin necesidad de someterse a los requisitos aduanales acostumbrados. Actualmente existen 170 zonas de libre comercio en el mundo. Las empresas manufactureras en la zona de libre comercio pueden emplear componentes importados en el producto final y de morar los pagos de derechos aduanales hasta que el producto se enve al pas de origen. El objetivo de la estrategia de la capacidad consiste en proporcionar un modelo para determinar el nivel general de capacidad de los recursos intensivos de capital (instalaciones, equipo y magnitud de la fuerza total de trabajo) que mejor apoya a la estrategia competitiva a mediano y largo plazo para las empresas. El nivel de capacidad elegido tiene un efecto importante en la velocidad de la respuesta, la estructura del costo, las polticas de inventarios y las necesidades de administracin y apoyo de personal de la empresa. Si la capacidad es inadecuada, una compaa puede perder clientes por prestar un servicio con lentitud o permitir que los competidores ingresen al mercado. Si la capacidad es excesiva, una empresa puede tener que reducir sus precios para estimular la demanda, subutilizar su fuerza laboral, mantener demasiadas existencias o buscar productos adicionales menos redituables con el fin de permanecer en el mercado. Una medida importante de la estrategia de la capacidad en las empresas es el coeficiente de la tasa de utilizacin de la capacidad, que revela la proximidad de una empresa a su mejor punto de operacin. Capacidad utilizada La tasa de utilizacin de la capacidad = Nivel ptimo de operacin La tasa de utilizacin de la capacidad se expresa como porcentaje y requiere que el numerador y el denominador se midan en las mismas unidades y periodos tales como hora- mquina / da.

LA PLANEACIN: La planeacin como la funcin administrativa que determina anticipadamente cules son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos. Empieza por la determinacin de objetivos y detalla planes para alcanzarlos. Si bien es cierto que la planificacin es un instrumento inseparable del acto de un estratega, sta no garantiza el xito en nuestra actuacin, la consideracin conjunta de todas las variables que inciden y pueden afectar al proceso con que nos enfrentamos, s incrementa significativamente los niveles de probabilidad en la consecucin de nuestros objetivos. Durante el proceso de direccin y gestin estratgica se establecen varias pautas o pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o implementacin de las estrategias. TIPOS DE PLANEACIN: Planeacin Estratgica: proyectada a largo plazo, se define por el clima organizacional. Planeacin Tctica: efectuada a nivel de departamento que se implementa a mediano y largo plazo. Planeacin Operacional: efectuada para cada tarea, constituida por niveles programas, procedimientos y normas. Ahora bien existe una gran diferencia entre los criterios que determinan la ubicacin de las instalaciones y los factores que afectan la localizacin de las mismas. Una buena localizacin de una instalacin requiere de un estudio detallado de los factores que pueden afectar desde el punto de vista mundial, nacional, o departamental; debido a que la misma obedece al grado de desarrollo de las organizaciones, ya que mientras ms grandes sean, ms cuidadosos sern los estudios que se deben tomar en cuenta a la hora de ampliar sus operaciones. Partiendo de este criterio, los factores que intervienen en el estudio de ubicacin de una instalacin son las siguientes:

Las fuentes de abastecimiento de materias primas: Ciertas empresas se localizan prximas a los lugares en los que se obtienen sus materias primas o sus proveedores; considerndose, para ellos, los siguientes aspectos: la disponibilidad y seguridad de suministro actual y futuro, el usos de posibles sustitutos, y la calidad y costos de los suministros.

Los mercados: La localizacin de los clientes es un factor importante debido a que permite obtener una estrecha relacin con los clientes. La localizacin de la competencia tambin forma parte de las consideraciones estratgicas que contemplan los servicios y sus competidores.

Transporte: El lugar de la instalacin, depender de los costos relativos de transporte de materias primas y productos terminados, desde y hasta los centros de distribucin. En general, el costo de transporte es directamente proporcional a la distancia y al volumen de carga transportada, y en todo caso se debe tratar de que este costo sea el ms bajo posible.

La mano de obra: Aunque este perdiendo peso en entornos productivos tecnolgicamente desarrollados, suele seguir siendo uno de los factores

importante en las decisiones de localizacin, sobre todo para empresas de trabajo intensivo.

Los suministros bsicos: Cualquier instalacin necesita de suministros bsicos como el agua y la energa, por ello es especialmente crtico en las plantas de fabricacin.

La calidad de vida: Es un factor apreciado y considerado por las empresas en la localizacin de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal, resultando ms crtico en empresas de alta tecnologa o en las dedicadas a la investigacin.

Las condiciones climatologicas de la zona: El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad, entre otros. Se incrementa costos por implementar calefaccin y/o por retrasar la produccin.

El marco jurdico: Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas, pudiendo variar con la localizacin. Un marco jurdico favorable puede ser una buena ayuda para las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar las mismas.

Existen diversos mtodos que permiten influir en la localizacin de las instalaciones. Se mencionan cuatro mtodos bsicamente. 1.- La evaluacin de regiones, subregiones y comunidades alternativas (macroanlisis). La evaluacin de sitios especficos en la comunidad elegida es fundamental. Las tcnicas que se utilizan para apoyar el anlisis incluyen los sistemas de clasificacin de factures, la programacin lineal y el centro de gravedad. Un anlisis de costos detallado se incluira en cada uno de estos mtodos que, deben estar relacionados con la estrategia del negocio 2.- Los sistemas de clasificacin de factores. Esta tcnica general de ubicacin es ampliamente utilizada, ya que proporciona un mecanismo que permite combinar diversos factores en un formato fcil de entender. 3.- Mtodo de transporte ( programacin lineal ). El mtodo de transporte constituye un mtodo especial de programacin lineal. El mtodo debe su nombre a su aplicacin a problemas relacionados con la transportacin de productos de diversas fuentes a diversos destinos. Los dos objetivos comunes de dichos problemas son los siguientes: 1) minimizacin del costo de envo de n unidades a m destinos, 2) maximizacin de las ganancias por el envo de n unidades a m destinos.

4.- El mtodo del centroide. Constituye una tcnica para localizar instalaciones nicas, toma en cuenta las instalaciones existentes, las distancias entre ellas y el volumen de bienes que van a distribuirse. A menudo se utiliza la tcnica para localizar almacenes intermediarios o almacenes de distribucin. En su forma ms simple, este mtodo supone que los costos de transportacin de entrada y salida son iguales, y que no incluyen costos especiales de envo de cargas incompletas. Otra aplicacin importante del mtodo del centroide consiste en la localizacin de torres de comunicacin en reas urbanas, los ejemplos comunes incluyen las torres de radio, televisin y telfonos celulares. En este tipo de aplicaciones el objetivo consiste en localizar sitios que se encuentren cerca de agrupaciones de clientes de tal manera que se puedan garantizar seales claras de radio. Este mtodo comienza por medio de la ubicacin de las localizaciones existentes en un sistema cuadriculado de coordenadas.

CONCLUSION

En relacin al trabajo de investigacin el grupo llego a la conclusin que la administracin de la produccin y las operaciones, son aquellas actividades necesarias para fabricar productos y brindar servicios. Es por ello que los directivos deben de implementar la mejor administracion durante sus procesos de produccion, asi como tambien la mejor tecnologia para la realizacion de proyectos. Para brindar un mejor servicio a sus clientes, la empresa deben de considerar la capacidad, distribucion y localizacion de las instalaciones, para hacer de ello algo satisfactorio para todos los consumidores.

FUENTES DE CONSULTA

Captulo 18. Administracin de Proyectos (Copias)

Prawda Witenberg, Juan, Mtodos y modelos de investigacin de

operaciones, Vol. I Modelos Determinsticos, Limusa Noriega Editores, 1994.

Material de Apoyo, Presentacin en Power Point: Gestin de Proyectos,

Reyes, Primitivo.

Weston, J. Fred, Brigham, Eugene F., Fundamentos de administracin

financiera, McGraw Hill, dcima edicin.

Porter, A. L. (2005). Forecasting and management of technology. E.U.A: ETM.