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Administración del conocimiento XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
2005
ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UNA PYMES DE SERVICIOS EN SAN LUIS POTOSÍ: APLICACIÓN DE UNA
HERRAMIENTA DE GESTIÓN
Jorge Edgardo Borjas García25 Akane Karla Berrones Piña26 Patricia Hernández García27
Resumen
La finalidad de esta investigación fue adaptar un modelo de administración del
conocimiento en una PYME de servicios en el ramo de la medicina laboral en la
ciudad de San Luis Potosí. Este modelo tuvo el propósito de ayudar a capturar y
almacenar el know how de los procesos clave de la empresa. También se buscó
destacar la importancia de utilizar un modelo de administración del conocimiento,
el cual fue complementado con actividades propias de un sistema de calidad
(generación de procedimientos) y actividades de metodología (entrevistas y
análisis del contenido), para lograr que el modelo puediera ser implementado. Lo
anterior, con la idea de mostrar a las PYMES que, mediante este modelo, pueden
generar, capturar y generalizar conocimiento; donde dicho conocimiento,
normalmente se encuentra en la mente de un empleado o propietario
(conocimiento tácito), y que puede representar, en un momento dado, la
permanencia del negocio en el mercado o una ventaja competitiva. Los resultados
de la investigación mostraron que, la captura de los procesos claves de la PYME
en cuestión, permitieron al dueño asegurar que su empresa pueda seguir
adelante; además de poder planear su jubilación.
Palabras clave: Administración del concimiento, conocimiento tácito,
conocimiento explícito, capital estructural.
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Docente del Instituto Tecnológico de San Luis Potosí. [email protected] 26
Docente del Instituto Tecnológico de San Luis Potosí. [email protected] 27
Docente del Instituto Tecnológico de San Luis Potosí. [email protected]
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2006
Antecedentes
entro de las PYMES es común que el fundador y director de la misma
inicien un proceso de retiro cuando consideran que han cumplido su ciclo
laboral. Sin embargo, es en este momento, en que los interesados se
dan cuenta que no han desarrollado un plan de sucesión adecuado que, les
permita mantener el negocio. Lo anterior hace que el director sea la única persona
capaz de llevar a cabo los procesos clave de la organización. Por lo tanto, deben
de asegurarse que la empresa pueda seguir funcionando bajo los estándares de
calidad ofrecidos sin que el director y fundador se encuentre al frente de la misma,
o de lo contrario la empresa puede desaparecer.
La empresa Médicos Laborales se creó en Agosto de 2001 para dar respuesta a la
creciente solicitud de servicios médicos laborales en la ciudad de San Luis Potosí.
Comenzó con 3 socios y está constituída como una sociedad civil, y dónde al
interior de la misma funciona como una empresas familiar. Presta una serie de
servicios, como atención médica a empresas en caso de accidente hasta
exámenes médicos de ingreso y periódicos, los cuales se realizan a solicitud de
los clientes. Cuenta con un pequeño laboratorio de análisis clínicos y otros
equipos auxiliares de diagnóstico que le permiten realizar los exámenes
correspondientes.
En la empresa laboran actualmente 4 empleados, todos con estudios
profesionales, incluyendo dos personas con formación a nivel de maestría.
Respecto a los recursos humanos en la empresa, existe una alta rotación del
personal. La Dirección atribuye esta alta rotación al propio ramo de la medicina
laboral. Por otro lado, el propietario de la empresa piensa que los empleados son
multifuncionales. Sin embargo, se trata de un término incorrectamente aplicado, ya
D
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que el concepto multifuncional lo entiende como que, todos los niveles de la
organización deben realizar todas las actividades necesarias sin tomar en cuenta
las funciones descritas en las descripciones de puesto, ni considerar
compensaciones proporcionales. Además, en diversas ocasiones, este concepto
en particular ha sido el motivo de la salida y rotación del personal, ya que existe
una percepción de falta de compensación para los trabajos realizados. Asimismo,
la director de la empresa, está en favor de las herramientas del sistema de gestión
de calidad, pero su implementación se ha visto impedida, debido a que la
estrategia para su desarrollo ha sido planeada y realizada por él mismo, sin
involucrar al personal, lo que ha ocasionado la falta de apoyo. Y aún más, el
directivo está pensando en reterirse en poco tiempo, llevándose consigo, el
conocimiento (procesos y contactos) que ha desarrollado a lo largo de la vida de la
empresa.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El problema es que no se tiene claro como realizar una captura real del
conocimiento existente para que éste pueda ser almacenado en forma adecuada,
y posteriormente generalizado, para ser utilizado por los trabajadores en el
momento requerido, a fin de garantizar el mismo nivel de servicio que presta la
empresa. Y por otro lado, no se ha tomado en cuenta, la manera para que, el
conocimiento con que cuenta el propietario sea preservado para la continuidad de
la empresa a través del tiempo.
PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
¿Cómo se puede capturar el conocimiento existente en una empresa?
¿Es posible generar conocimiento explícito a partir de la experiencia de un
trabajador?
OBJETIVO GENERAL
Adaptar un modelo de administración de conocimiento a una PYME de servicios a
fin de capturar y plasmar el know how de las actividades clave de una empresa.
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JUSTIFICACIÓN
La presente investigación busca:
Socialmente.- Hacer conciencia en los microempresarios sobre la necesidad de
capturar el conocimiento que se genera dentro de las empresas, así como su
conversión de tácito a explícito, para lograr mejorar y trascender a través del
tiempo. Lo anterior, sin afectar la satisfacción del cliente, ya que según Hill,
Brierley y MacDougall (2001), la satisfacción del cliente resulta hoy en día la
variable determinante para generar estabilidad y la permanencia de las empresas.
Económicamente.- Este estudio permite vislumbrar la importancia monetaria que
tienen los activos intangibles de una empresa, como el conocimiento.
Académicamente.- Esta investigaciónse busca establecer que la aplicación y
utilización de un modelo de administración del conocimiento, de forma práctica y
real, puede generar beneficios a las PYMES en la generación, capturar y
generalización de conocimiento.
DELIMITACIÓN DEL OBJETO DE INVESTIGACIÓN
La investigación se llevó a cabo en una PYME de servicios de medicina laboral,
situada en la ciudad de San Luis Potosí.
MARCO TEÓRICO
Administración del conocimiento
La administración o gestión del conocimiento, no es sólo una cuestión de
aprender, en un sentido más amplio, más bien implica estar sometido de forma
continua a la experiencia y transformar esa experiencia en un conocimiento
accesible para toda la organización que contribuya a la consecución de sus
objetivos (Carballal del Río, 2006). Este proceso se dará en la medida en que se
gestione el fortalecimiento del trabajo individual y en equipo (Marín González,
2001); ya que la gente aprende de y con otras personas, trabajando en problemas
reales y reflejando sus propias experiencias con las de los demás (Staniland,
Rosen & Wild, 2011). Por lo tanto, el fin último del aprendizaje es la generación del
conocimiento y este proceso se apoya mediante la mezcla de la experiencia junto
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con la investigación, el pensamiento y la reflexión, y relacionando esta mezcla con
la experiencia y conocimiento genérico a través de materiales y facilitación
(Staniland, et al., 2011).
La gestión del conocimiento supone trabajar en equipo, para generar una nueva
cultura en la organización que facilite el compartir todos los tipos de conocimientos
que conllevan a realizar las metas y objetivos de la organización de la forma más
eficaz posible (Carballal del Río, 2006). Se considera que la creación del
conocimiento, será posible si se consideran cinco fases; compartimiento del
conocimiento, creación de conceptos mediante el diálogo y reflexión de los
miembros de una organización, justificación de conceptos, construcción de
arquetipos y nivelación transversal. Este proceso requiere trabajo en equipo y de
transmisión horizontal de la información (Coloma Manrique, 2009).
El trabajo realizado en el área del conocimiento, es importante ya que de él
depende la innovación, y además es la llave para llegar a largo plazo a ser
sustentables en el crecimiento de la empresa (Jie, Hongming & Yongyao, 2011).
Dentro de las empresas, el conocimiento y la experiencia de los empleados
necesitan ser vistos como recursos críticos y estratégicos, por lo que la
organización necesita explorar los medios para retenerlos (Savita, Hazwani &
Kalid, 2011). Asimismo, el conocimiento posee dos cualidades visibles; es algo
almacenable (ya sea físico o psíquico) y es algo que fluye en el sentido que puede
comunicarse y transmitirse entre personas mediante diferentes medios (Nonaka &
Takeuchi, 1999).
En general, la administración del conocimiento se define como “la práctica de
crear, capturar, transferir y tener acceso al conocimiento y la información correcta
cuando se necesita tomar las mejores decisiones, realizar acciones y entregar
resultados como respuesta a la estrategia de negocio” (Horwitch & Armacost,
2002, pág. 7). O como lo expresaría Campos de Rocha y Vega Valdés (2006),
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como el proceso de creación, captura, asimilación y diseminación del
conocimiento organizacional vinculado al planteamiento, descripción, impacto,
predicción, evaluación y generación de estrategias.
Por otra parte, los objetivos que busca la administración del conocimiento son
diversos. Uno de ellos es apalancar el mejor conocimiento y el capital intelectual
(capital humano, capital estructural y capital cliente) para que las personas y las
organizaciones actúen más efectivamente al implementar estrategias cuando
realizan alguna operación o tratan con clientes, proveedores y otros desafíos
(Wiig, 2000; Van Beveren, 2002). Otro objetivo es ayudar a crear una organización
que aprende y que continuamente aumenta su habilidad para responder al
siempre cambiante mercado (Yahya, Salleh & Goh, 2002). La administración del
conocimiento busca a través del desarrollo de métodos apropiados y la ayuda de
ciertas tecnologías de información, entregar a los administradores la habilidad
para recolectar, crear, almacenar, diseminar y explotar el conocimiento de la
organización para lograr beneficios (Murray, 2000; Grant, 2000).
Tipos de conocimiento
Una vez que se ha creado conocimiento es necesario que se traduzca en
símbolos para ser almacenado y posteriormente distribuido, es por eso que la
codificación es usada para resguardar el conocimiento explícito dentro de una
organización (Grover & Davenport, 2001). Es el conocimiento codificado el que
puede ser compartido y distribuido fácilmente en toda la organización. Según
Schulz (2001), a través de la codificación el conocimiento se llega a
descontextualizar para posteriormente comunicarlo, transformarlo, almacenarlo y
recuperarlo dentro de la organización. El conocimiento puede ser codificado en
muchas formas: puede ser codificado como reglas, en forma de texto, en modelos
matemáticos, en análisis de resultados y más (Nemati, 2002). De acuerdo a Anell
y Wilson (2002), la solución para extraer y distribuir conocimiento reside en que las
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organizaciones conviertan el conocimiento tácito en explícito a través de codificar
el conocimiento en prescripciones.
El conocimiento tácito es el que existe en las mentes de los empleados, por lo que
puede ser fácilmente perdido junto con el movimiento de los mismos. Es decir, los
empleados se pueden llevar consigo años de experiencia que aún no ha sido
capturada (Savita, et al., 2011). Por lo tanto, no sólo se requiere aprender para
generar conocimiento, sino que también es importante la determinación de las vías
a través de las cuales el conocimiento producido va a ser transferido, se debe
crear entonces una instancia organizacional, que defina los lineamientos que
hagan viable la transferencia del conocimiento y que tengan como eje la creación
de una red de información para la organización.
El conocimiento explícito es conocimiento que se manifiesta a través del lenguaje,
los símbolos, los objetos y los artefactos (Choo, 1999). Es un conocimiento técnico
y requiere un nivel académico de entendimiento que es ganado a través de la
educación formal o el estudio estructurado (Smith, 2001). El conocimiento
explícito, en forma de documentos, manuales y de bases de datos, ha llevado a
que las organizaciones adquieran ventajas considerables, permitiendo que la
dirección pueda poner en marcha sus estrategias (Ross, Dragonetti, Ross &
Edvinsson, 2001). Este tipo de conocimiento puede basarse en objetos o en
reglas: cuando está basado en objetos se puede hallar en productos, patentes,
códigos de software, bases de datos, dibujos técnicos, herramientas, prototipos y
fotografías; cuando está basado en reglas se halla en rutinas, políticas o
procedimientos (Choo, 1999).
Interacción entre el conocimiento tácito y explícito
Dada la complejidad para generar y almacenarlo conocimiento explícito, existen
diversos autores que presentan otras formas para logar esta conversión del
conocimiento tácito a explícito. Tal es el caso de la transferencia del conocimiento
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mediante la interacción (Marín González, 2001), la cual se lleva a cabo cuando
dos o más personas, desarrollan capacidades para ejecutar funciones y tareas
asociadas a una técnica específica; es decir, es un proceso bidireccional o
multidireccional de intercambio entre los trabajadores. Una parte interviene en la
transmisión del conocimiento producido y la otra participa en la absorción del
mismo, haciendo adaptaciones y transformaciones en los procesos. Tanto el
sujeto que transfiere como el que recibe la transferencia atraviesan una fase de
posicionamiento y aprehensión del conocimiento en cuestión (Marín González,
2001).
Por su parte Kucharski y Szczerbicki (2011), mencionan que un conjunto de
experiencias, se puede desarrollar para almacenar eventos de toma de decisión
formal en un sentido explícito. También se considera como una forma alternativa
de captura de conocimiento las entrevistas con expertos, ya que son sesiones
donde pueden compartir sus experiencias de trabajo y conocimiento. El
conocimiento tácito puede ser transferido a través de conversaciones interactivas
sobre experiencias compartidas, lluvia de ideas, storytelling, etc. Esto en gran
medida porque las historias en la forma de narrativas, metáforas y hablar en
sentido figurado, permite a los empleados poner en el mismo plano lo que saben y
les ayuda a ser capaces de expresar lo que saben pero no pueden decir (Savita,
et al., 2011). Existe otro modelo desarrollado por Andersen (Carrión Maroto,
2002), el cual se basa en la idea de favorecer la transmisión de la información
valiosa para la organización. Este movimiento de la información irá, desde los
individuos a la organización, y desde allí viajará de vuelta a los individuos otra vez.
Nonaka y Takeuchi (1999), estudiaron la creación y difusión del conocimiento en
las organizaciones y dieron con un modelo que explica perfectamente el carácter
de una entidad estática / dinámica. Para ello, distinguen dos tipos distintos de
conocimiento, y es el movimiento de información entre el uno y el otro lo que
explica la generación de conocimiento. Es decir, la creación del conocimiento se
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logra a través del cambio y el movimiento que se da entre el conocimiento tácito y
el conocimiento explícito en la organización, y mediante el diseño de procesos
sociales que crean un nuevo conocimiento al convertir el conocimiento tácito en
conocimiento explícito y viceversa (Choo, 1999). Nonaka y Takeuchi (1999)
sostienen que el conocimiento se crea por la interacción entre el conocimiento
tácito y el conocimiento explícito, lo que permite postular cuatro formas de
conversión de conocimiento (véase figura 1):
a) de tácito a tácito, que es la socialización;
b) de tácito a explícito, que es la exteriorización;
c) de explícito a explícito, que es la combinación; y
d) de explícito a tácito, que es la interiorización.
Figura 1. Cuatro formas de conversión del conocimiento.
Fuente: La organización creadora de conocimiento: cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación(pág.69), porNonaka y Takeuchi (1999). México: Oxford University Press.
Arthur Andersen citado por Carrión Maroto (2002), también presenta otro modelo
llamado Knowledge Management Assesment Tool o KMAT, desarrollado en
Socialización Exteriorización
Interiorización Combinación
Conocimiento
tácitoConocimiento
explícito
Conocimiento
explícito
Conocimiento
tácito
desde
a
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conjunto por el Centro Americano de Productividad y Calidad (American
Productivity & Quality Center) y el propio Andersen, con el propósito de ayudar a
las organizaciones en el proceso de autoevaluación para determinar sus fuerzas y
oportunidades relacionadas en la administración del conocimiento. Esta
herramienta se divide en cinco secciones: liderazgo, cultura organizacional,
tecnología y medición, según se muestra en la Figura 2. Los elementos
mostrados, intervienen de la siguiente forma: la existencia de un claro compromiso
nítidamente liderado por la dirección de la empresa, que habrá asimilado la
necesidad de la gestión del conocimiento para cumplir con los objetivos de la
empresa; la existencia de climas que fomenten el aprendizaje, pues los miembros
de la organización deben estar situados en un ambiente que favorezca la
formación y el intercambio de experiencias; y la existencia de unas infraestructuras
que permitan que la empresa funcione óptimamente en todos sus aspectos:
dirección, producción, recursos humanos, entre otros.
Figura 2. Herramienta del Modelo Gestión del Conocimiento Arthur Andersen
citado por Carrión Maroto (2002)
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Fuente: Carrión Maroto, J. (2002). Conocimiento. Fundación iberoamericana del conocimiento área académica, conceptos (p. 51). Recuperado de: www. gestion del conocimiento.com
Capital intelectual
El capital intelectual, puede definirse como el valor del conocimiento creado por
las personas que conforman la organización, así como sus habilidades y
capacidades para llevar a cabo su trabajo (Carballal del Río, 2006). El capital
intelectual cuenta con tres elementos integrales del mismo (Ramírez Ospina,
2007):
Capital humano: es el factor más importante del capital intelectual por que hace
referencia no tanto a las personas, si no a los aspectos que poseen las
personas, como el conocimiento, experiencia, motivación, habilidad de
razonamiento y decisión. Este activo es la base de la generación de los otros
elementos del capital intelectual y el recurso intangible por excelencia, ya que
es indisociable de su portador (Ramírez Ospina, 2007). Para potenciar el
talento humano, la empresa debe trabajar en la organización del conocimiento
individual y grupal, en la retención de sus talentos y en la explicitación de
conocimientos (Carballal del Río, 2006).
Capital estructural: permite la creación de riqueza por medio de la
transformación del trabajo del capital humano, por lo tanto se puede entender
que representa el conocimiento que la organización consigue internalizar y que
en un principio puede estar latente en las personas y equipos de trabajo de la
empresa (Ramírez Ospina, 2007). Es importante notar, que aún cuando exista
conocimiento en las personas que trabajan en la empresa, no necesariamente
este conocimiento se transferirá en forma automática a la misma. De tal forma
que el capital estructural es el valor del conocimiento creado en la organización
que se traduce en la capacidad de la organización para ser productiva
(Carballal del Río, 2006).
Capital Relacional: puede considerarse como la habilidad de la empresa para
interactuar con la comunidad empresarial y así estimular el potencial de
creación de riqueza (Ramírez Ospina, 2007). El capital relacional es el valor
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generado por el intercambio de información con agentes externos, tales como
proveedores y clientes (Carballal del Río, 2006).
Por otra parte, el capital estructural es susceptible de ser clasificado en capital
tecnológico y capital organizativo (Ramírez Ospina, 2007). El capital tecnológico;
“es la habilidad estructural de la empresa para crear futuras innovaciones y, por lo
tanto, riqueza” (Ramírez Ospina, 2007, p. 141); y el capital organizativo “es la
habilidad de las empresas para integrar sus competencias en nuevos y flexibles
métodos, así como desarrollar competencias cuando éstas son requeridas”
(Ramírez Ospina, 2007, p. 141). A su vez, el capital relacional y el capital
estructural son propiedad de la empresa, sin embargo, ésta nunca puede ser
propietaria del capital humano. Sin embargo, se puede gestionar el mismo,
mediante el establecimiento de mecanismos que permita que dicho conocimiento
quede depositado en la organización accesible a todos (Carballal del Río, 2006).
Gestión de la calidad
La gestión de la calidad; es el conjunto de normas interrelacionadas de una
organización por las cuales se administra de forma ordenada la calidad de la
misma, en la búsqueda de la mejora continua (Cantú Delgado, 2001). Según
Rothery (1993) en un sistema de gestión de calidad, se debe de realizar lo
siguiente:
Determinación de las necesidades de documentación, donde el objetivo
principal es definir los tipos de documentos que deben existir en la
organización para garantizar que los procesos se lleven a cabo bajo las
mismas condiciones controladas y estandarizadas.
Diagnóstico de la situación documental en la organización, que permite
conocer la situación de la documentación en la organización, comparando lo
que existe actualmente, contra las necesidades que de obtuvieron en la
etapa anterior.
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Diseño del sistema documental, que busca establecer todos los elementos
necesarios para la elaboración del sistema documental.
Elaboración de los documentos, que conlleva elaborar, revisar y aprobar
todos los documentos a cada nivel.
Implementación del sistema documental, donde se pondrá en práctica lo
establecido en los documentos ya elaborados.
Mantenimiento y mejora del sistema, donde se debe de mantener y adaptar
el sistema a las necesidades de la empresa mediante la mejora continua.
El sistema de gestión de la calidad, es importante, porque puede permitir u
obstaculizar la adquisición y transferencia del conocimiento (Jie, et al., 2011). De
la misma forma, la dirección de la empresa debe de enfocarse en permitir un
ambiente de comunicación y colaboración en la organización para llegar al punto
en el que la transferencia sea algo natural y los trabajadores no busquen cerrar su
experiencia a los demás (Jie, et al., 2011).
Gestión documental (procesos y procedimientos)
Un proceso no es lo mismo que un procedimiento, ya que el procedimiento es el
conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de
obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un
procedimiento, cómo hacerlo. Para el mejoramiento de cualquier empresa, el
enfoque de proceso presenta una destacada importancia puesto que permite
dirigir la organización y su gestión hacia el cliente. Asimismo, el enfoque a
procesos es amplio y permite pensar en función de un todo, de un objetivo común
y no de tareas específicas o aisladas. En general, la aplicación de este enfoque
gerencial requiere que, tanto empresarios como directivos concedan cada vez
mayor importancia a la gestión de la información y el conocimiento en sus
organizaciones.
Por su parte, la gestión documental integra un conjunto de operaciones
comprometidas con la búsqueda de la economía y la eficacia en la producción, el
mantenimiento, uso y destino final de los documentos a lo largo de su ciclo de vida
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(Alberch & Fugueras, 2003). En términos empresariales, uno de los enfoques de
dirección que concede un valor significativo a la gestión documental y que orienta
a los empresarios en este sentido, es el orientado a los procesos, devenidos de la
aplicación de los sistemas de gestión de calidad en las organizaciones. Las
normas ISO, por ejemplo, dejan claro que la está obligada a registrar en
documentos la forma en que organiza su documentación. La Norma ISO/TR
10013:2001 señala:
La organización de la documentación del sistema de gestión de la calidad
normalmente sigue a los procesos de la organización o a la estructura de la norma
de calidad que aplica, o a una combinación de ambas. Pero puede utilizarse
cualquier otra forma que satisfaga las necesidades de la organización. La estructura
de la documentación utilizada en el sistema de gestión de la calidad puede
desarrollarse en forma jerárquica. Esta estructura facilita la distribución,
conservación y comprensión de la documentación (Rothery, 1993, p. 87).
En este sentido se define al proceso como el conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados. La finalidad de los procesos es suministrar o prestar los productos y
servicios que nos han encomendado de manera eficaz y eficiente y con la calidad
comprometida.
De igual forma Merelo Sola (2007), menciona que la metodología de elaboración
de procesos debe de consistir en:
¿Qué actividades hay que realizar y en qué secuencia, para suministrar o
prestar los productos y servicios acordados?
¿Quién debe realizar cada una de las actividades?
¿Cómo hay que realizar cada actividad?
¿Cómo medir la eficacia y eficiencia de cada proceso?
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Existe la posibilidad de querer elaborar procesos para todo, lo cual puede no
resultar tan conveniente ya que se puede caer fácilmente en exceso de
documentación que no se utilice por el personal. Por lo tanto, hay que poner
énfasis en puntos clave como para identificar los procesos.
Una vez identificados se deben representar gráficamente los procesos y la
secuencia e interacción entre los mismos, en un mapa de procesos, el cual debe
incluir:
Procesos de planificación. Son aquellos procesos que están vinculados al
ámbito de las responsabilidades de la dirección.
Procesos de gestión de recursos. Son aquellos procesos que permiten
determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos
humanos, infraestructura y ambiente de trabajo).
Procesos de realización del producto/servicio. Son aquellos procesos que
permiten llevar a cabo la producción y/o la prestación del servicio.
Procesos de medición, análisis y mejora. Son aquellos procesos que permiten
hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer
acciones de mejora.
METODOLOGÍA
En este trabajo el enfoque el enfoque será de corte cualitativo, el cual se sustenta
en principios teóricos tales como la interacción social, empleando métodos de
recolección de datos no cuantitativos, con el propósito de explorar las relaciones
sociales. El enfoque cualitativo, requiere de un profundo conocimiento del
comportamiento humano, y se basa en la toma de pequeñas muestras para
responder preguntas como son ¿por qué? Y ¿cómo? Éste se define mediante los
siguientes criterios: a) inductivo, en el cual se entiende a las personas y el
contexto por una perspectiva holística; b) es sensible a los efectos del investigador
sobre las personas que son objetos del estudio; c) trata de comprender a las
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personas dentro del marco de referencia de ellas mismas; d) todas las
perspectivas son valiosas; e) todos los contextos y personas son potenciales
ámbitos de estudio; entre otros (Pérez Serrano, 2002).
Por otra parte, el alcance será exploratorio y descriptivo. Exploratorio, el cual
servirá para familiarizarnos con fenómenos relativamente desconocidos, obtener
información sobre la posibilidad de llevar a cabo una investigación más completa
respecto de un contexto particular, investigar nuevos problemas, identificar
conceptos o variables promisorias, establecer prioridades para investigaciones
futuras, o sugerir afirmaciones y postulados. Al igual la investigación exploratoria
tiene como función captar una perspectiva general del problema (Hernández,
Fernández & Baptista, 2010). Y descriptivo, para mostrar con precisión los ángulos
o dimensiones de un fenómeno, suceso, comunidad, contexto o situación
(Hernández, Fernández & Baptista, 2010). En esta clase de estudios
elinvestigador debe ser capaz de definir, o al menos visualizar, qué se medirá
(quéconceptos, variables, componentes, entre otros) y sobre qué o quienes se
recolectarán los datos (personas, grupos, comunidades, objetos, animales,
hechos, entre otros). Los estudios descriptivos ofrecen la posibilidad de hacer
predicciones aunque sean incipientes y presupone mucho conocimiento a priori
acerca del sujeto bajo estudio (Hernández, Fernández & Baptista, 2010).
La muestra será no probabilística, cuya característica es que, estas muestras
tienen poco valor en términos de inferencia, ya que no es posible a partir de ellas
hacer generalizaciones. En las muestras no probabilísticas, la elección de los
elementos no depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las
características de la investigación o de quien hace la muestra. Aquí el
procedimiento no es mecánico ni con base en fórmulas de probabilidad, sino que
depende del proceso de toma de decisiones de un investigador o de un grupo de
investigadores, y desde luego, las muestras seleccionadas obedecen a otros
criterios de investigación (Hernández, Fernández & Baptista, 2010).
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Respecto a las técnicas para recopilar la información que se utilizarán son:
storytelling y mapeo de procesos. La primera, el storytelling es una técnica para
describir problemas complejos, explicar eventos, entender cambios y sus
dificultades, presentar otras perspectivas, hacer conexiones y comunicar
experiencias (Savita, et al., 2011). Un aspecto único de esta forma de captura de
conocimiento es su dependencia en la audiencia para desarrollar imágenes
visuales específicas y detalles para completar y co-crear la historia, ya que al ser
humano le resulta bastante natural dentro de su propio comportamiento. Sin
embargo, el problema principal que encuentran las organizaciones al storytelling
es que las historias circulan pero son difíciles de capturar, lo cual a final de
cuentas es una oportunidad que pierde la organización de obtener conocimiento
explícito. El mapeo de proceso consiste en una representación gráfica y métrica
que ayuda a dar una visión general de nuestros procesos y sus relaciones. Si se
satura dificultará su comprensión. Hay que seleccionar que información redactar,
porque si es demasiada, no se comunicará lo necesario.
Para llevar a cabo el mapeo de procesos de la organización, se siguieron los
siguientes pasos (Urquiaga Rodríguez, Torres Cabrera & Acevedo Suárez, 2004):
Identificación de actores relevantes, o del equipo de trabajo que trabajaría en el
mapeo de la organización.
Identificación de los procesos clave de la organización, es decir, cuáles
procesos son la base de la ventaja competitiva de la organización.
Identificación de los procesos de soporte a la línea operativa, qué sin dejar de
ser relevantes para la organización, no entran en la clasificación anterior.
Por último, se deben de agregar los procesos que afectan todo el sistema, los
cuales suelen ser los procesos administrativos o de información que se requieren
para el trabajo diario de la misma.
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Para analizar la información se utilizará la gestión documental, la cual según
Valhondo (2003), se ocupa del procesado, almacenamiento, búsqueda,
recuperación y distribución de documentos a los usuarios que los operan. Se
caracteriza por el acceso que proporciona a la información actualizada, el
mantenimiento coherente de la información que procede de distintas fuentes y
además brinda opciones ante la pérdida de información. Para la presente
investigación y con el fin de seguir una técnica metodológica, se empleará un
formato de procesos y procedimientos, presentado en la figura 4, el cual ayuda a
capturar el conocimiento en forma ordenada y lógica.
ÁNALISIS Y RESULTADOS
La forma en que se integró la nueva metodología para el desarrollo del nuevo
modelo, se basó en el modelo KMAT de Andersen citado por Carrión Maroto
(2002), integrando las técnicas para recopilación de información seleccionadas. La
figura 3 muestra la adaptación resultado de la investigación que se realizó al
Modelo de Gestión del Conocimiento. A dicho modelo se le incorporó:
Un mapeo de procesos para identificar los procesos base y claves de la
empresa, lo cual permite clasificar y poner orden a los mismos.
La técnica del storytelling como un medio para capturar, en la medida de las
posibilidades, el conocimiento tácito de las personas.
Un formato de procesos para documentar explícitamente el conocimiento
capturado de una forma clara, ordenada y lógica, permitiendo posteriormente,
adaptar, organizar, aplicar y compartir dicho conocimiento reforzando así la
gestión documental.
En pocas palabras, se agregó metodología al modelo propuesto para facilitar la
captura y trasferencia de conocimiento. Cabe mencionar que al inicio de la puesta
en práctica del modelo en la empresa objeto de estudio, se encontró renuencia por
parte del Líder de la empresa para aceptar la nueva propuesta de trabajo, por lo
que se tuvieron varias juntas descriptivas del alcance y beneficio del proyecto.
Durante las reuniones, se tuvo que defender en diversas ocasiones las razones
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2023
del proyecto, donde se enfatizó la necesidad que tenía la empresa por adaptarse a
las llamadas estructuras colaborativas mencionadas por Carballal del Río (2006),
que permitirían un ambiente adecuado para poder asegurar la confidencialidad de
la transferencia de conocimiento a las personas que eventualmente serían dueñas
o conocedoras del proceso.
Figura 3. Adaptación de la Herramienta del Modelo para captura de conocimiento
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2024
Fuente: Elaboración propia, modificado de Carrión Maroto, J. (2002). Conocimiento. Fundación iberoamericana del conocimiento área académica, conceptos. (p. 51) Recuperado de: http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_conocimiento.htm
La empresa ofertaba servicios intangibles, que eran buscados por los clientes para
solventar necesidades legales, las cuales les eran requeridas por la Secretaría de
Salud y la de Trabajo y Prevención Social. Así, lo anterior conllevaba la urgencia
en los servicios, donde los tiempos de respuesta son claves para mantener a los
clientes satisfechos. Es decir, como lo menciona Ramírez Ospina (2007), los
procesos de trabajo eran de dominio público, por lo que el conocimiento y
experiencia sobre los mismos, era la única salida que la empresa tenía para
ofrecer servicios con mayor valor agregado y personalizado a los clientes. Por lo
tanto, si se deseaba una mayor captación de clientes, la forma de trabajar, donde
la responsabilidad del tiempo de respuesta recaía en una sola persona (líder), ya
no era lo más adecuado. Esta razón resultó clave para la aceptación del proyecto,
ya que en diversas ocasiones durante el desarrollo del mismo, se llegaron a
perder clientes por la falta de cumplimiento de los tiempos de entrega previamente
pactados. Lo anterior, resultó ser una alerta para la directiva de la empresa; la cual
se dio cuenta que, si no capturaba de forma eficaz el conocimiento generado y
almacenado, en forma tácita, en la mente del propietario, la empresa estaba
destinada a perder clientes o a desaparecer, ya sea por la separación del
propietario (jubilación), o por alguna enfermedad que lo pusieran fuera de la
empresa.
La primera acción que se emprendió fue una reunión entre el propietario de la
empresa y la gerencia administrativa para acordar en que consistiría el proceso
que se llevaría a cabo (sensibilizar), para realizar la transferencia del
conocimiento tácito del propietario a conocimiento explícito mediante la
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2025
exteriorización (Nonaka y Takeuchi, 1999). Es decir, en que consistía la
metodología que se iba a utilizar.
La segunda acción que se llevó a cabo fue un mapeo de procesos con el equipo
directivo, para identificar los procesos de la empresa (procesos administrativos y
operativos). Dónde, para fines de ésta investigación se identificaron tres procesos
claves:
El proceso de registro de pacientes; del cuál se derivan todas las tareas
administrativas de la empresa, tales como facturación, cobranza, y el manejo
de los expedientes de los pacientes.
El proceso de elaboración del programa de vigilancia epidemiológica; el cuál
representa todas las actividades operativas de la empresa a nivel médico y
finalmente.
El proceso de espirometría; el cuál se desarrolló como un ejemplo de las ya
mencionadas actividades médicas operativas.
En una tercera acción, que significó entender la complejidad para capturar el
conocimiento explícito y almacenarlo según Kucharski y Szczerbicki (2011), se
desarrolló un sistema de transferencia y captura del conocimiento tácito, que se
llevó a cabo mediante entrevistas (tipo storytelling) con el experto. Entrevistas que
fueron pensadas para aplicarse con una sola persona, pero que eventualmente
pudieran adaptarse a un pequeño equipo de trabajo. El objetivo de este sistema
de transferencia fue incrementar el capital estructural de la empresa; como lo
indica Ramírez Ospina (2007), el capital estructural representa el conocimiento
que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar para su uso
posterior. Se tomó en cuenta el material de Carballal del Río (2006), para poder
respaldar la necesidad que tenía la empresa de plasmar documentalmente el
conocimiento que el propietario adquirió en todos sus años de experiencia en el
ramo. Se hizo notar que si bien las organizaciones aprenden a partir de los
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2026
individuos que las componen, esto no garantiza una transferencia del
conocimiento al ámbito de la organización en todo su contexto.
Asimismo, en esta acción se tuvo que presentar y defender, ante el propietario, el
porqué de la importancia que los integrantes de la empresa conozcan o lleven a
cabo los procesos de forma sistemática; ya sea, para preservar la calidad, para
dar una mejor respuesta al cliente, o simplemente, como parte de la transición
generacional de la empresa. Se identificó la influencia de los procesos en la
satisfacción del cliente, sus efectos en la calidad del servicio, el cumplimiento de
los requisitos legales así como los riesgos económicos y de insatisfacción. Cabe
señalar que se programaron varias sesiones de entrevistas (Storytelling)con el
propietario de la empresa, entrevista que se iban a realizar de forma libre, donde
sólo se escogería el tema principal de la sesión; sin embargo, las sesiones se
convirtieron en juntas de trabajo para revisar pendientes, no en sesiones para
capturar el conocimiento.
Siguiendo la secuencia, se llegó a un acuerdo con el dueño de la empresa y se
definió una estructura de trabajo (entrevistas). Dicha estructura consistió en que
las entrevistas iban a ser transcritas a un formato (figura 4), el cual, tendría la
estructura para capturar la información como un proceso. Lo anterior permitió
generar una especie de orden del día que impidiera a los participantes (dueño e
investigador) divagar entre los temas relevantes de la organización. Dentro del
mismo proceso de captura, se presentó la situación de que al transcribir la
información al formato, se intentaba mejorar el proceso, actividad que no estaba
contempada por el momento y que se dejó de lado. Por lo que se tuvo cuidado de
que, el conocimiento capturado, sólo fuera transcrito al formato correspondiente
para que, posteriormente, se mejorara, adaptara y se generalizara.
Figura 4. Formato de captura de un proceso (conocimiento)
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2027
Fuente: Elaboración de los autores
Finalmente, una vez capturado el conocimiento y convertido en capital estructural,
se estableció un periodo de aprendizaje y adecuaciones, donde el propietario
estableció controles para la vigilancia, uso y aplicación adecuado de los procesos
por las personas correctas. Lo anterior, como una actividad que permitiera que, el
conocimiento adquirido a través de los años, no fuera plagiado y reproducido para
veneficio de otros.
CONCLUSIONES
En respuesta al objetivo general de adaptar un modelo de administración de
conocimiento a una PYME de servicios a fin de capturar y plasmar el know how de
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2028
las actividades clave de una empresa. Se puede mencionar que el conocimiento
existente en la mente de una persona (directivo) si puede se capturado y
plasmado mediante la adaptación de un modelo. Sin embargo, para lograr lo
anterior, es necesario que el modelo cuente con mecanísmos específicos
(técnicas de recopilación y análisis de información) para lograr su propósito. Ya
que no basta con mencionar lo que se debe de hacer en forma conceptual, porque
se genera confusión e incertidumbre. Es necesario que se especifique y
complemente, los conceptos que se mencionan en un modelo, con métodos y
técnicas que ayuden a aterrizar las actividades a realizar en una forma metódica.
Propuesta que se menciona en esta investigación mediante el modelo
complementado mostrado en la figura 3.
Sobre la primer pregunta de investigación, acerca de ¿cómo se puede capturar el
conocimiento existente en una empresa? La respuesta se plantea en el sentido de
que, es necesario, en primer lugar, sensibilizar a las empresas y organizaciones
sobre la importancia que tiene el conocimiento que generan, y que dicho
conocimiento debe ser capturado y generalizado para convertirlo en una ventaja
competitiva o en una competencia distintiva. Y en segundo lugar, presentar una
forma en que se puede lograr lo anterior (módelo propuesto), junto con los pasos a
seguir, de una manera lógica, práctica y accesible.
Respecto a la segunda pregunta de investigación de que si ¿es posible generar
conocimiento explícito a partir de la experiencia de un trabajador? La respuesta es
si, pero no es tan sencillo como parece. El obtener conocimiento explícito (capital
estructural) a partir de conocimiento tácito (exteriorización) depende de, la
disposición de la persona para compartir su conocimiento, de la habilidad de la
persona que lo va a capturar y del método o técnica para capturar dicho
conocimiento, para posteriormente poder generalizarlo.
Cabe destacar la complejidad que conlleva el desarrollo de un proceso de
introducción de gestión de conocimiento, y su posteror, puesta en marcha dentro
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2029
de la empresa. Los tres grandes tipos de barreras observadas en la investigación
fueron:
Barreras espaciales, las cuáles nos enfrentan primordialmente al problema de
identificar donde reside el conocimiento dentro de la organización y el
conocimiento importante que se genera fuera de la empresa. Particularmente, en
la empresa objeto de estudio se identificó que todos los procesos clave eran
controlados y llevados a cabo por el propietario de la empresa; lo cuál, generaba
vacíos del conocimiento grave en la organización. Por lo tanto, toda la
operatividad de la empresa estaba en riesgo latente.
Barreras temporales; las cuaáles nos enfrentan al problema de la disponibilidad
del conocimiento en el tiempo. El conocimiento organizacional, una vez utilizado,
no debe ser desechado bajo ningún punto de vista sino que, por el contrario,
debe quedar en la organización disponible para permitir su uso por parte de
todos los empleados tantas veces como sea necesario. La generación y
mantenimiento del conocimiento está relacionada a la habilidad de adaptarse al
entorno tomando en cuenta la experiencia de las personas en el tema.
Barreras jerárquicas; las cuáles afectan de manera interna la propia generación y
captura del conocimiento en la organización, es en este punto dónde la
estructura organizativa y cultura organizacional juegan un punto clave. Se debe
de luchar contra la idea de considerar el conocimiento como un bien privado y
propio del individuo. La idea es lograr que el conocimiento sea considerado un
bien público, del que toda la organización pueda beneficiarse.
Asimismo, se puso de relieve dentro de esta investigación:
La sensibilización que se llevó a cabo para convencer al dueño de la empresa,
de la importancia de convertir conocimiento tácito a explícito para generar
conocimiento conceptual.
La aportación práctica de la gestión documental y la calidad a los procesos de
generación de conocimiento, para crear una nueva visión sobre estas
herramientas, y su aplicación.
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2030
El cambio percepción, en la empresa objeto de estudio, de que el mapeo de
procesos y la gestión documental, sólo sirven para procesar simples datos,
informaciones y cumplir con certificaciones.
Por último, se concluye que en toda organización, sin importar su tamaño, se debe
de quitar de la mente de los empleados, directivos y propietarios, la idea de que el
conocimiento no se debe de compartir por miedo a perder poder o lugar clave en
la organización. Es decir, hay que esforzarce para que las personas que
participan en una empresa se deshagan de su apego emocional al conocimiento
tácito con el que siempre han laborado.
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