Artículosmodelos y conceptos Competencias Personales para el Alto Desempeño 7 Ignacio Fernández

Modelo de Equipos de Alto Desempeño: una propuesta experiencial 25 Karen Araneda, Pía Cordero, Felipe Landaeta

Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 Raimundo Cordero, Juan Pablo Gevert, Felipe Valdés, Tomás Vergara

Responsabilidad Social Empresarial: modelo de funciones para la gestión de la RSE 77 desde Recursos Humanos Alejandra Goñi, Carolina Hernández, Carla Salas

metodologías Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones 101 Dora Fried Schnitman

Coaching: Análisis del Rol Organizacional 127 Eduardo Acuña, Matías Sanfuentes

aplicaciones Modelo de desarrollo de Competencias en la Formación del Psicólogo 145 Jorge Sanhueza

Reseña de los autores 173

Normas de publicación 175

Psicología Organizacional HumanaVolumen 1, Número 1, Abril 2008

Coaching: Análisis del Rol Organizacional

Eduardo Acuña, Universidad de ChileMatías Sanfuentes, Universidad Alberto Hurtado

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Coaching: Análisis del Rol Organizacional Eduardo Acuña, Universidad de Chile

Matías Sanfuentes, Universidad Alberto Hurtado

Resumen

El objetivo de este artículo es describir el método de coaching basado en el análisis del rol organizacional (ARO). Se presentan los fundamentos teóricos del método y el procedimiento para su uso. Finalmente, se ejemplifi ca el método a través de la presentación de un caso.

Palabras claves: coaching, análisis de rol organizacional

Abstract

This paper describes a coaching method based on organizacional role analysis. Theoric fundaments and procedute to use are presented. Finally, method is shown throug a case analysis.

Key words; coaching, organizacional role analysis

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1. Introducción

Dentro de la diversidad de aproximaciones de coaching, el ARO se distingue por ser un enfoque basado en el psicoanálisis y la teoría de sistema (Brunning, 2006). Este método se ha nutrido sustantivamente de las contribuciones seminales que investigadores y consultores del Instituto Tavistock, Londres, han hecho en la integración del psicoanálisis a la teoría de sistema socio-técnico y en el estudio de relaciones de grupos y de organizaciones (French & Vince, 2002; Gould, Stapley & Stein, 2001). De esas contribuciones se derivan principios teóricos y metodológicos que dan origen al ARO para la práctica de consultoría en roles organizacionales. El objetivo del coaching es colaborar a que el cliente entienda su rol considerando factores concientes e inconscientes que operan a nivel individual como colectivo, para que luego éste pueda alinear su desempeño con necesidades y requerimientos de la organización. El ARO provee un espacio para que el cliente aprenda de sus experiencias en el trabajo, refl exionando sobre su mundo psíquico y las dinámicas que ocurren con personas, grupos y la organización en su conjunto. De ese modo la persona puede conseguir un mejor entendimiento y desempeño efectivo del rol profesional al distinguir entre fantasía y realidad (Sievers & Beumer, 2006).

El ARO se origina en el Instituto Tavistock, Londres, entidad que por más de sesenta años ha tenido a nivel mundial un papel gravitante en el desarrollo y uso del instrumental psicoanalítico en el campo de las organizaciones. Investigadores y consultores ligados al Instituto han sido fi guras señeras en los cimientos y desarrollos del ARO. Rice (1969) concibe la realización de consultoría de rol como parte de las actividades educativas que se realizan en las denominadas Conferencias de Leicester, posibilitando que los participantes examinen el ejercicio de roles dentro del contexto de esta actividad. Reed (1976) establece una particular aproximación metodológica para trabajar con clientes en el análisis de roles organizacionales considerando aspectos inconscientes. Lawrence (1979) propone el enfoque administración de sí mismo en rol, el cual destaca la conciencia y capacidad del individuo para responder con autonomía y responsabilidad a sus cometidos, y simultáneamente tener en mente al sistema con sus necesidades y condiciones cambiantes. Más recientemente, Hutton, Bazalgette y Reed (1997) y Armstrong, (2005) han utilizado el concepto organización-en-la-mente que para indagar en el mundo interno del cliente con el fi n de profundizar el estudio de las experiencias de roles. En la actualidad consultores de distintos países, tales como, Inglaterra, Estados Unidos, Alemania, Australia, Israel, entre otros, forman una red internacional que practican, difunden y buscan extender aplicaciones del ARO (Brunning, 2006; Newton, Long & Sievers, 2006). Foros científi cos como la Sociedad Internacional para el Estudio Psicoanalítico de Organizaciones (ISPSO) y la Organización para la Promoción del Estudio de la Sociedad (OPUS) convocan anualmente a la presentación y debate de experiencias y nuevas contribuciones del ARO. A esto se agrega la difusión del método a través de revistas y libros científi cos que permiten que sea conocido por ejecutivos, profesionales y estudiantes universitarios. Todo esto es indicativo de que el ARO cuenta para su práctica con un paradigma científi co y profesional sólido, y que además dispone de una experiencia de varias décadas.

La presentación que hacemos del ARO responde a la convicción que es un método de coaching valioso de dar a conocer a ejecutivos, profesionales, estudiantes y consultores interesados en el estudio y ejercicio profesional de la actividad. La aproximación psicoanalítica del método ofrece oportunidades singulares para entender las vicisitudes por las que atraviesan personas en el desempeño de roles en sociedades post-industriales. La atención a procesos concientes e inconscientes ilumina de manera trascendente el entendimiento de roles, y la capacidad de asumirlos con creatividad, autonomía y responsabilidad. Dar a conocer el ARO puede ser oportunidad para iniciar un diálogo con otras aproximaciones de coaching que lleve a una fertilización cruzada que enriquezca el conocimiento y ejercicio profesional de esa forma de consultoría.

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2. Encuadre teórico

A continuación se describirán algunos de los conceptos centrales utilizados en el análisis del rol organizacional (ARO) que sirven para el trabajo de coaching. El consultor se vale de estos conceptos en el trabajo de colaboración con el cliente para que consiga claridad sobre sus experiencias en rol, y emprenda acciones que permitan encararlo con mayor efectividad y bienestar.

Noción de rol

Un aspecto que distingue la práctica de coaching según el ARO es que considera el rol de un modo diferente a cómo habitualmente es concebido y utilizado en las teorías de administración. Comúnmente, la noción tradicional de rol describe la posición que una persona ocupa dentro de una estructura organizacional, la que debe ser desempeñada según expectativas que individuos y grupos tienen respecto del cargo. Así, el rol se defi ne esencialmente en referencia a una dimensión externa, que es otorgada, y que materialmente se confi gura en una descripción de actividades que atiende a expectativas de otros signifi cativos. Esta noción tiende también a concebir el rol de manera estática, describiendo un conjunto de acciones más bien fi jas y generalizables a un contexto amplio de respuestas. Esto muchas veces lleva a dejar de considerar que existe un contexto que es cambiante, y que exige incurrir en un actuar fl exible para cumplir con los cometidos. En lo central, la concepción tradicional del rol, omite el protagonismo que la persona tiene en la defi nición de las funciones a desempeñar, las cuales exigen recurrir constantemente al uso de su juicio e iniciativa para llevarlas a cabo en un entorno cambiante (Sievers & Beumer, 2006; Bruce & Bazalgette; 2006).

El ARO utiliza un concepto de rol diferente a la noción antes descrita. Se entiende que el rol es una idea en la mente que la persona forja en su inserción y participación en el sistema laboral al que pertenece. El rol como tal no es un elemento que exista en la realidad externa y que se pueda otorgar, sino más bien es un constructo mental que la persona forma a partir de las relaciones que establece con los individuos y grupos que integran el sistema en el que participa. Este constructo se plasma en la comprensión que la persona hace de la tarea primaria de la organización, del conocimiento que posee de las expectativas que otros poseen, y del entendimiento de la cultura y de las contingencias que envuelven al sistema. A partir de este constructo mental, la persona deriva comportamientos que permiten que el rol pueda ser observado. Vale decir, el rol se vuelve manifi esto a través de comportamientos que se desarrollan en un proceso donde la persona ha tenido un protagonismo central en su génesis e implementación (Bruce, 2000).

La idea de rol sirve de principio regulador para gestionar la conducta del individuo en el contexto donde participa. Esto supone tomar conciencia de que la idea de rol es parte del mundo psíquico de la persona, y que no necesariamente coincide con el concepto de rol que otros miembros de la organización pueden tener. Como principio regulador sirve para que la persona calibre su entendimiento del rol, y de cómo se posiciona frente a él, observando coherencias e incoherencias entre la propia idea que se tiene del rol y la que otros tienen en la organización, realizando así ajustes que lleven fi nalmente a un desempeño coherente con las necesidades del sistema (Bruce & Bazalgette, 2006).

En una primera instancia el rol tiene que ser buscado y encontrado. Para ello la persona necesita tener claridad de las características del sistema en el que participa, determinando cuáles son sus fronteras, tareas básicas y propósitos, para luego ser capaz de establecer de qué índole han de ser las contribuciones que corresponden realizar en el rol. Para tales efectos la persona necesita construir el rol, lo que implica entender el sistema, dimensionar su complejidad, las tareas y actividades que realiza, el tipo de colaboración que hay que entablar con individuos y grupos considerando valores, normas y creencias. Esto también remite a que la persona debe atender a los recursos propios, conocimientos, habilidades,

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emociones, motivaciones, y actitudes que se utilizarán en el ejercicio del rol. Para ello es necesario administrar esos recursos decidiendo cuáles serán funcionales para el rol y sus circunstancias, dejando en latencia los restantes De esa forma la persona adopta el rol teniendo en vista los fi nes del sistema, el bienestar propio y de las otras personas que allí participan (Bruce, 2000).

El ejercicio del rol es dinámico y envuelve un proceso de aprendizaje que ocurre según las experiencias que la persona va teniendo en el sistema. La idea de rol es regulada, a través de formulaciones y reformulaciones sucesivas según los requerimientos del entorno, con voluntad, persistencia y discernimiento. La persona aprovecha sus recursos internos, usa fuerzas externas que están en la organización y las combina para realizar el rol con efectividad.

Esta fi gura ilustra el marco básico que se utiliza en el ARO para el trabajo de colaboración con el cliente. Lo primero es considerar que el rol comprende un área de confl uencia entre la persona y el sistema al que pertenece, lo que supone indagar en esa intersección para entender y explicar los dilemas, desafíos, y malestares que el cliente tiene en su participación en rol. Se consideran dos perspectivas de análisis: la primera consiste en explorar el rol desde los aspectos idiosincrásicos de la persona, y la segunda es explorar el rol desde el ángulo del sistema. La exploración desde el vértice de la persona considera conocer sus percepciones, motivaciones, actitudes, sentimientos, valores, conocimientos, habilidades, y cómo éstos se acoplan a las tareas y actividades del rol que hay acometer. De especial importancia es el discernimiento de la idea de rol que la persona tiene en su mente. Por otro lado, la exploración del sistema considera prestar atención a la tarea primaria, funciones, fronteras, estructuras, roles y relaciones con personas, grupos y el sistema como totalidad. El resultado de esta indagación posibilita la emergencia de nuevos signifi cados que traigan mayor claridad a la comprensión del rol desde la perspectiva de la persona y del sistema, permitiendo al individuo comprender aspectos de sí mismo que afectan el desempeño del rol, y además disponer de lucidez para observar necesidades y requerimientos del sistema que previamente no han sido considerados. Cuando el cliente consigue mayor claridad de las funciones que desempeña, es posible transformar la idea de rol que tiene en su mente, con lo cual puede usarla como nuevo principio regulador para alcanzar un mayor y mejor alineamiento entre sus cometidos y los del sistema (Newton, 2005; Krantz & Maltz, 1997).

Administración de sí mismo en rol La meta central del ARO es contribuir a que el individuo consiga administrarse a sí mismo en rol, lo que signifi ca hacer uso de la autoridad personal, con autonomía y responsabilidad, defi niendo y ejecutando cometidos según los cambiantes requerimientos del sistema, y atendiendo al bienestar propio y el de otros. La administración de la persona en rol disipa la dependencia con autoridades para la realización de tareas, y destaca que es el propio individuo quien tiene la responsabilidad e iniciativa para decidir el curso de acción a seguir. Para conseguir tal capacidad el individuo necesita hacer consciente las características de la organización y del rol para poder utilizarlos como principios reguladores para actuar en la realidad externa.

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Lawrence (1979) propone el enfoque administración de sí mismo en rol como una respuesta signifi cativa para el cambio social. Este enfoque pretende vitalizar la conciencia del individuo para que consiga emanciparse de la pasividad, indiferencia, y erosión de la auto-estima que resultan de la participación en sociedades y organizaciones basadas en una cultura de la dependencia. La administración de sí mismo en rol supone que la persona esté en contacto con su subjetividad, con los procesos inconscientes que envuelven sus relaciones con las organizaciones y la sociedad, siendo capaz de cuestionar la validez de los convencionalismos culturales, y de liderar con coraje cambios que pueden signifi car nuevas formas de vida institucional. Es una reorientación política de la noción de poder como posesión social binaria que distingue entre tener o no tener poder y autoridad. Considera al individuo en capacidad para asumir autoridad por sí mismo y con responsabilidad, teniendo en cuenta sus experiencias, sus conocimientos y sus valores para discernir con juicio crítico la validez de supuestos culturales comúnmente aceptados en organizaciones y en la sociedad. La autoridad del individuo también se manifi esta en el desempeño creativo del rol donde se tiene en vista las necesidades del sistema en el que se participa y los requerimientos de otros sistemas. La habilidad de administrarse a sí mismo en rol implica:

“que cada ocupante de un rol no sólo está interesado en la administración de sí mismo en su rol sino que también está sosteniendo la administración del grupo de trabajo “en la mente”. “En la mente”, en este contexto signifi ca, que el individuo en su rol tiene una Gestalt del sistema como un todo con el cual se relaciona desde su propio rol, y que puede ubicar su propio grupo de trabajo como sistema con otros sistemas dentro de la empresa” (Lawrence 1979 p.245).

Administrarse a sí mismo en rol es una capacidad que el común de las personas puede desarrollar, no es asunto exclusivo de una elite. Se reconoce que la gente cuenta con esa capacidad cuando afronta cometidos en diversas esferas de la vida cotidiana. Esa aptitud puede extenderse y prender con fuerza en organizaciones si se legitima y respalda que la gente adopte roles con autonomía, responsabilidad y en colaboración con personas y grupos. Esta forma de entender la participación de la persona en rol tiene implicancias políticas trascendentes para la gestión de organizaciones, porque rompe con el mito que atribuye a directivos y autoridades organizacionales la capacidad exclusiva de administrar y gestionar recursos. Estos planteamientos derivan en aplicaciones que se desarrollan en el Instituto Tavistock, por una parte en actividades educativas dirigidas al desarrollo del ejercicio del liderazgo, donde se dan oportunidades para que las personas aprendan sobre la administración de sí mismo en rol en el contexto de los eventos educativos para que luego puedan extender esos aprendizajes a organizaciones. Por otra parte el Instituto en consultorías para el cambio organizacional hace intervenciones que apuntan a que ejecutivos, profesionales, y trabajadores se desempeñen autónomamente para que consigan administrarse a sí mismo en roles, en consonancia con las tareas primarias del sistema. (Lawrence, 1979; Miller, 1993; 2005).

La administración de sí mismo en rol es un enfoque particularmente valioso y propicio para organizaciones post-industriales envueltas por ambientes turbulentos de gran incertidumbre y volatilidad. El trabajo en esas organizaciones resulta particularmente complejo de acometer por la creciente falta de claridad en tareas, en roles y en relaciones de autoridad lo cual afecta las experiencias psíquicas de los individuos y de toda la organización (Sievers & Beumer, 2006; Hirschhorn, 1997; Acuña & Pérez, 2005; Stapley & Cave, 2007; 2006; Stapley & Collie, 2005). En tales situaciones las personas necesitan contar con la habilidad para defi nir y desarrollar su propio patrón de acciones, lo cual requiere elevados niveles de conciencia de fuerzas internas y externas, manifi estas y latentes, que infl uyen en el rol para luego decidir acciones necesarias y posibles de ejecutar. A esa conciencia se agrega que la persona cuente con capacidad para dar un curso constructivo a las ansiedades asociadas con el trabajo para permitir una colaboración sofi sticada con individuos y grupos (Krantz, 1998). Es dentro de este marco desafi ante de las organizaciones post-industriales donde el ARO ayuda a clientes para que puedan desenvolverse con mayor efectividad y bienestar en sus roles.

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Organización-en-la-mente

Tal como se ha señalado previamente, en el ARO se explora el concepto que el cliente tiene de la organización en la que participa, porque desde allí se desprenden importantes implicancias respecto del modo cómo se entiende y se ejerce el rol. En este contexto, se distingue el concepto de organización-en-la-mente, que defi ne la forma como el individuo concibe a nivel psíquico la organización en la que se desenvuelve (Sievers & Beumer, 2006).

Hutton, Bazalgette & Reed (1997, p. 114) defi nen organización-en-la-mente del siguiente modo:

“es la percepción a nivel mental que el individuo posee sobre el modo en que actividades y relaciones están ordenadas, estructuradas y conectadas en la organización. Es un modelo que forma parte del mundo interior del individuo, que se plasma según experiencias, interacciones, relaciones, y actividades en las que el individuo participa, las cuales dan lugar a imágenes, emociones, valores que infl uyen en la forma cómo uno se conduce y ejerce liderazgo, ya sea en forma positiva o adversamente”.

La organización-en-la-mente va más allá del concepto normativo de organización, poniendo el acento en las experiencias y signifi cados internos y subjetivos que traspasan cualquier noción de realidad externa. Es una idea de organización que se forma a través de una amalgama de imaginación y experiencias que infl uyen en el modo en que el individuo se relaciona con el ambiente. Este entendimiento se aparta radicalmente del concepto reifi cado de organización, que atribuye a ésta una existencia propia e independiente de los individuos que en ella participan (Armstrong, 2005).

Todo individuo que es parte de una organización construye una imagen mental del modo como ésta funciona a partir de las experiencias vividas en su interior. Las experiencias incorporadas son símbolos del mundo externo que permiten pensar respecto de ese entorno con el que el individuo se relaciona. Los símbolos confi guran una realidad subjetiva que no es la misma que la realidad externa existente en el ambiente donde se participa. Esa realidad subjetiva está tamizada por la percepción selectiva de experiencias que deparan satisfacción y bienestar y de otras que ocasionan malestar y dolor. Las experiencias que los individuos atribuyen signifi cados positivos son mantenidas a nivel consciente, mientras que aquellas que reciben atributos negativos son relegadas en el inconsciente intentando su olvido y represión. No obstante la reclusión de experiencias negativas en el inconsciente no invalida que formen parte del mundo interno del individuo y que afecten de un modo importante su conducta.

Las experiencias positivas y negativas en la psiquis tienen un papel trascendental en la forma en que el individuo se conduce en la realidad, infl uyendo en su modo de pensar, sentir y actuar (Armstrong, 2005). El individuo, al enfrentar situaciones que le deparan ansiedad y temor, se servirá de las experiencias de su mundo interno. Experiencias positivas serán traídas a la conciencia en forma parcial o total, mientras que las negativas permanecerán parcial o totalmente en el inconsciente. De este modo, el individuo al participar en la organización ejerciendo roles, tomando decisiones y al relacionarse con otros, recurrirá a todo aquel material del que es conciente para dar sentido y proceder en el mundo real. Su accionar podrá depararle experiencias excitantes y satisfactorias cuando encuentra un empalme coherente entre su concepto de organización-en-la-mente y el que sostienen otros participantes de la organización.

Sin embargo hay situaciones en las que las relaciones con otros resultan confl ictivas, difíciles de entender y de encarar, porque en ellas subyacen visiones distintas de la organización que denotan concepciones mentales diferentes. Inadvertidamente, el individuo distorsiona el entendimiento de la organización porque reprime parcial o totalmente experiencias negativas que deparan ansiedad, y/o porque incurre en idealizaciones parciales o totales de experiencias positivas. De ese modo la persona forma una imagen de la organización altamente idiosincrásica y subjetiva que difi ere del mundo real en que participa, por lo que

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las relaciones con otros acarrean desencuentros y hostilidades que resultan desconcertantes, incomprensibles y paralizantes. Para salvar los desencuentros y darles un curso constructivo, la persona necesita hacer consciente las distorsiones que tiene su idea de organización para luego proceder a una reformulación que esté en sintonía con las necesidades de otros. Esto signifi ca, por una parte, un trabajo psíquico de integración de experiencias que han sido reprimidas, escindidas e idealizadas, y entrar en diálogo con otros para los efectos de negociar una idea en común de organización (Hutton, Bazalgette y Reed, 19997). Es importante de tener en cuenta, que la idea de organización-en-la-mente no sólo es una herramienta para indagar en la forma idiosincrásica en que la persona entiende el sistema y su participación en él, sino que también es un instrumento que comunica aspectos más primarios que son propiedad de la organización como un todo. De esta manera, la noción consciente o inconsciente de organización del individuo se construye como respuesta a una dinámica común y compartida de la organización. Desde esta perspectiva se da especial relevancia al análisis de las experiencias emocionales que el individuo presenta respecto de sus vivencias en el sistema, que son siempre personales pero fuertemente imbricadas a experiencias emocionales de la organización como un todo. Estas experiencias emocionales de la organización responden a la interacción entre tareas, estructura, cultura, y ambiente en las que la persona se desenvuelve, lo que le brinda un sello distintivo a partir de las resonancias emocionales que allí se viven (Armstrong, 2005).

Objeto Transicional

El ARO sostiene que para el desempeño competente de roles es central que la persona se relacione de manera efectiva con el mundo organizacional donde participa. Esto sitúa a la persona ante el fenómeno transicional de cómo crear, imaginar y pensar ideas en su mundo interno, para luego desplegarlas en el mundo externo de la organización (Hutton, Bazalgette & Reed, 1997; Winnicott, 1971; Miller, 2005). En su dimensión más formal lo transicional signifi ca que la persona, bajo un tamiz racional, concibe en su mente visiones que aspira implementar en sus comportamientos en la organización, para cuyos efectos piensa objetivos, planifi ca actividades, y considera distintos tipos de acciones. Por otro lado, lo transicional también refi ere a tomar en consideración los sentimientos, ansiedades, temores, y deseos que la persona tiene respecto del mundo externo en el que se desenvuelve. De este modo, la persona está en condiciones de considerar aspectos racionales y no racionales para integrarlos en su actuar en la organización. El fenómeno transicional es particularmente relevante en la acogida a los aspectos emocionales de la persona porque si no encuentran espacio para su manifestación y elaboración pueden resultar en el desencadenamiento de fuerzas inconscientes que socavan y hacen inmanejables los esfuerzos de la persona por conseguir un desempeño efectivo en la organización.

Esto remite a la necesidad de que la persona cuente con un objeto transicional que permita contener sus imágenes, sentimientos y pensamientos para traerlos a la conciencia, para así poder establecer puentes que salven las brechas entre el mundo interno y el mundo real externo donde va a actuar. Ese objeto transicional se consigue cuando la persona hace suya la noción de organización-en-la-mente porque allí encuentra un espacio psíquico que posibilita el afrontamiento de fuerzas racionales e irracionales que están en el mundo interno e infl uyen en el ejercicio del rol. 8 De esa manera el objeto transicional permite pensar respecto de factores que ocasionan estrés, temores, ansiedades, considerar formas para hacerles frente para luego ejecutar acciones en el mundo externo. (Hutton, Bazalgette y Reed, 1997).

8 Hutton, Bazalgette y Reed (1997) señalan que la organización-en-la-mente en su calidad de objeto transicional es paradojal, porque por una parte es creado por la persona a partir de las imágenes internas que son atribuidas a los distintos componentes de la organización-en-la-mente. Sin embargo, este objeto es también continuamente descubierto por la persona, como si representara para él una realidad independiente y externa a sí mismo. En esa paradoja, el individuo encuentra dentro de sí mismo un instrumento poderoso para afrontar las vicisitudes que plantea la realización de roles en la organización.

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Cuando la persona descubre la función transicional de la organización-en-la-mente, aprende a desarrollar un espacio psíquico que permite refl exionar sobre el rol. Ese espacio permite que la persona resista la inclinación a repetir impulsivamente patrones conocidos de acción. Esto supone ser capaz de contener diversas perspectivas contradictorias, poder tolerarlas, entenderlas, y estimular el pensamiento creativo para emprender acciones responsables que puedan signifi car innovaciones en el rol. De esta manera, la persona desarrolla en sí misma una herramienta que permite discernimiento para liberarse de respuestas compulsivas y mecánicas frente a contrariedades que brinda el desempeño en rol (Baker, 2006).

3. Metodología del ARO

El ARO es un método de coaching que se basa en un trabajo de colaboración entre el consultor y el cliente. Esto implica que tempranamente el consultor informa de la necesidad de desarrollar un trabajo conjunto en el que se busca que el cliente, en forma autónoma y responsable, encuentre solución a dilemas o difi cultades que tiene en el ejercicio de roles organizacionales. El énfasis en la colaboración pone fuera eventuales expectativas de que el consultor es un experto a quien le corresponde formular la solución de los problemas, y más bien acentúa el uso intensivo de las experiencias del cliente como fuente para el aprendizaje y el cambio. Esto se traduce en que el proceso de coaching se constituye en un espacio para que el cliente refl exione sobre sus experiencias en rol, y decida a partir de ellas las acciones a seguir (Armstrong, 2005).

El método considera la realización de al menos ocho sesiones de trabajo con el cliente. Cada sesión toma noventa minutos y se lleva a cabo una vez por semana o cada quince días. El espacio temporal entre cada sesión es muy importante porque permite que el cliente pueda refl exionar sobre materias que afl oran en el trabajo de coaching, y a su vez explorar nuevos comportamientos en su rol. Transcurridas las ocho sesiones, consultor y cliente tienen un nuevo encuentro para evaluar los resultados del coaching y decidir si se pone término al proceso o se prolonga por otras sesiones.

Es fundamental que al cliente se le ofrezca un ambiente contenedor que le permita generar confi anza y seguridad para desplegar su mundo interno con la mayor riqueza y espontaneidad posible. Para tales efectos el consultor debe cuidar que las sesiones se realicen en un lugar apropiado, en lo posible fuera del ambiente de trabajo del cliente, y que las fechas y horarios de las sesiones se respeten.

Por lo común, en el ARO se utilizan técnicas proyectivas, entre las que destaca el dibujo, para facilitar el acceso a niveles más profundos en el análisis del rol. Así, en las primeras sesiones se le pide al cliente que realice un dibujo que lo represente en el desempeño de rol dentro de la organización en la que trabaja. Para llevar a cabo esta tarea se le invita a que dé rienda suelta a su imaginación y plasme las imágenes que se le vengan a la mente, con la única condición que evite utilizar palabras. El objetivo es extraer imágenes, ideas y fantasías inconscientes que la persona tiene respecto de su rol, de la organización, y de las relaciones que allí sostiene. El dibujo es la plataforma inicial para que consultor y cliente indaguen en la idea de organización-en-la-mente que revela el dibujo (Hutton, Bazalgette & Reed, 1997; Sievers & Beumer, 2006).

En el análisis del dibujo, el consultor primeramente da espacio para que el cliente verbalice los signifi cados que están simbólicamente representados en las imágenes. Luego el consultor informa de las reacciones y asociaciones que le despierta el dibujo, para luego en conjunto con el cliente observar implicancias que el análisis puede tener en el ejercicio del rol en el contexto de la realidad organizacional. El dibujo es una valiosa herramienta para conseguir una representación temprana de la idea de organización-en-la-mente del cliente. El dibujo puede mostrar una inclinación a presentar aspectos esencialmente personales dejando fuera elementos del sistema, o bien, mostrar preferentemente aspectos de la organización dejando fuera dimensiones del individuo. Para llevar a cabo un análisis adecuado es necesario atender

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a las manifestaciones emocionales y los distintos signifi cados que el dibujo puede evocar. A través del registro de tales respuestas se obtiene información que puede advertir distorsiones en que el cliente incurre inconscientemente en el entendimiento de su rol y de la realidad organizacional.

La orientación del consultor en su trabajo con el cliente es colaborar en el análisis del material que trae a las sesiones a partir de sus experiencias en la organización. El consultor formula hipótesis de trabajo sobre los factores que pueden estar afectando el desempeño del rol, las que el cliente coteja y pone a prueba en las experiencias cotidianas en la organización donde trabaja. El enfoque psicoanalítico que tiene el consultor da especial atención a la transferencia que el cliente despliega en las sesiones, intentando así descubrir nuevas conexiones que clarifi quen el tejido relacional que sostiene a nivel inconsciente el ejercicio del rol. De igual modo el consultor es conciente de su contra- ransferencia, es decir, de las emociones, imágenes y representaciones que el cliente evoca en su vínculo con el consultor. Fantasías, sueños, asociaciones, olvidos, y no respeto de tareas y horarios en las sesiones son materiales que pueden tener ricas y sorprendentes implicancias para la efectividad del trabajo de coaching (Armstrong, 2005).

En ocasiones, cuando es oportuno, el consultor puede recurrir a que el cliente realice otro tipo de dibujo, esta vez referido a mostrar aspectos centrales de la biografía del cliente en roles. Se le pide que se represente a sí mismo en los principales roles que le ha correspondido desempeñar en su historia vital. El objetivo es que el cliente pueda traer a la conciencia eventos y situaciones de su participación en roles ejercidos en distintos momentos y ámbitos de su vida, y en distintos contextos tales como la familia, la escuela, con amigos, comunidad o en cualquier otro espacio de importancia. El análisis del dibujo puede advertir de modo insospechado cómo el desempeño del rol organizacional actual puede estar siendo afectado por reminiscencias del pasado (Long, 2006).

Así, en las sucesivas sesiones, el consultor en colaboración con el cliente, van abordando las vicisitudes que éste último vive en su participación en roles. De manera progresiva el consultor ayuda al cliente a entender su idea de organización-en-la-mente, las distorsiones que tiene esa idea con la realidad organizacional, las ansiedades que están de por medio y cómo se vuelve evidente la necesidad que ocurran cambios psíquicos que luego se puedan verter en un desempeño renovado del rol. En este proceso, el consultor contiene emocionalmente al cliente, brindándole seguridad y confi anza para hallar dentro de sí los recursos para administrarse a sí mismo en rol.

El consultor que trabaja con el ARO necesita manejar los elementos básicos del encuadre psicoanalítico en que se sustenta el método, pero por sobretodo, debe contar con la capacidad mental y emocional que le permita acceder al conocimiento profundo de la subjetividad humana del cliente. A partir de una relación fundada en la empatía, en la comprensión de estados mentales, en el papel del inconsciente en el comportamiento de individuos y sistemas socio-técnico, y en la formulación de hipótesis de trabajo, se hace posible enhebrar un diálogo con el cliente que lleve al aprendizaje y al cambio. De singular importancia para el trabajo del consultor es el registro de sentimientos que pueden estar refl ejando aspectos de lo que vive el cliente en la situación de trabajo, de ese modo, la transferencia puede ser trabajada como expresión de situaciones que vive el cliente en su rol organizacional y no como manifestaciones de la psicología individual. El consultor necesita de la disciplina de una perspectiva binocular (Bion, 1962) respecto del cliente, la que le permite por una parte prestar atención a lo que le ocurre a nivel personal, y simultáneamente tener en mente el sistema donde ésta participa. Con esa perspectiva binocular se puede ayudar al cliente a que consiga una mejor comprensión del rol. De igual modo, el consultor necesita recordar que el trabajo en organizaciones nunca es estático, y siempre está sujeto a cambios que hacen que la idea de organización sea una experiencia variable. Esto signifi ca que en cada sesión el consultor debe estimular al cliente a refl exionar sobre los cambios que pueden haber ocurrido en la organización, y sobre las implicancias que esos cambios tienen para el ejercicio de su rol.

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Aparte de ser utilizado para el análisis a nivel individual, el ARO también se ocupa como método de intervención en grupos de trabajo que operan de manera estable en organizaciones. El propósito de este análisis grupal es conseguir el fortalecimiento del desempeño de roles por parte de cada uno de los integrantes del grupo de trabajo, y simultáneamente mejorar su efectividad como totalidad. El uso del ARO en esta modalidad considera que cada miembro del grupo participa en el análisis de su rol contando con la colaboración del consultor y las restantes personas que forman el grupo de trabajo. La consultoría de rol en el contexto grupal adquiere singular potencia para promover el cambio, porque los participantes al ser miembros de una misma organización pueden trabajar en experiencias comunes y acordar decisiones coordinadas para mejorar el desempeño individual y colectivo. El procedimiento que se utiliza es muy similar al análisis del rol individual. Cada persona, con la colaboración del consultor, analiza el rol a partir de un dibujo que lo representa en el ejercicio del rol laboral. El factor más distintivo de esta técnica grupal corresponde a la participación de los restantes miembros del grupo, quienes colaboran a que la persona pueda conseguir mayor lucidez en el entendimiento de su rol en el contexto del grupo y de la organización. Toda participación, pregunta u observación, que se realiza respecto de la persona en rol exige que esté respaldada por la formulación de una hipótesis, que el cliente debe cotejar y evaluar en cuanto al ajuste y pertinencia con respecto a su rol (Newton, 2005; Sievers & Beumer, 2006).

4. Ejemplo ARO

El siguiente caso muestra el uso de la técnica ARO en el contexto de una unidad clínica de un hospital infantil de la Región Metropolitana. El trabajo consistió en la realización de una intervención ARO a cuatro médicos que se desempeñaban en la unidad. Esta actividad se desarrolló en el marco de un estudio piloto que pretendía evaluar la efi cacia de esta técnica para reducir los niveles de burnout 9 en profesionales de la salud. Para ello se realizaron 5 sesiones de trabajo durante las que se llevaron a cabo distintas actividades: Introducción al método y breve presentación del marco teórico; dibujo en rol; Análisis individual de cada dibujo en el contexto del grupo; recapitulación y discusión de aprendizajes obtenidos. Posteriormente, se realizaron 2 sesiones de seguimiento grupal, la primera de ellas dos semanas de terminada actividad, y la segunda seis semanas después. Ambas sesiones fueron grabadas, y ese material se analizó para evaluar el trabajo realizado usando la Teoría Fundada (Strauss & Corbin, 1991). Esta actividad fue conducida por los dos autores de este trabajo.

A continuación se presentará el caso de Pilar, jefa de la unidad clínica en cuestión, quien tuvo una activa y entusiasta participación durante todo el proceso de coaching, y que además contribuyó activamente para que éste se realizara. Esta actividad estaba inicialmente dirigida al personal de enfermería de la Unidad, debido a que estas profesionales presentaban altos niveles de burnout medidos previamente con el Maslach Burnout Inventory (Maslach & Jackson, 1981). No obstante, al presentar los objetivos de la actividad a los distintos profesionales de la Unidad, varios médicos mostraron interés en participar, por lo que se les invitó a unirse al grupo. Finalmente, debido a una serie de difi cultades las enfermeras desistieron de participar, por lo que se trabajó con un grupo conformado por cuatro médicos.

Después de explicar el marco teórico para guiar y fundamentar el ARO, se procedió a trabajar individualmente con el dibujo en rol realizado por cada uno de los participantes. A esta tarea contribuyeron de un modo fundamental no sólo el individuo que analizaba su rol a través del dibujo, sino que los otros médicos que participaron en la actividad, así como también los consultores. El ARO se defi ne como una estrategia de intervención dirigida a crear conciencia frente al desempeño del propio rol. Estar en rol es un desafío individual que está determinado e infl uido fuertemente por la dinámica del sistema, y en consecuencia

9 El Burnout es un conjunto de respuestas emocionales que afectan a los profesionales que mantienen una intensa implicación con personas. En consecuencia, este síndrome es un tipo de estrés laboral asistencial que emerge del enfrentamiento continuo de situaciones problemáticas que se acompañan de sentimientos de turbación, frustración, temor y desesperación. Maslach (2001) ha descrito tres dimensiones centrales en este fenómeno: cansancio emocional, despersonalización y falta de realización personal.

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por el impacto constante que ejercen los otros miembros de la organización. En esa medida, cuando esta técnica se aborda en el contexto de grupos de trabajo estables al interior de las organizaciones, existe la posibilidad de crear un espacio de diálogo muy enriquecedor para el quehacer cotidiano. Sin embargo, también se puede transformar en un catalizador que potencia el despliegue de tensiones subyacentes, lo que indudablemente requiere un manejo adecuado y sintonizado de las dinámicas interpersonales que sostienen el tejido interactivo del grupo y de la organización en su conjunto. En este contexto, el consultor se sitúa como un facilitador de procesos individuales y grupales, intentando preservar un marco de trabajo interpretativo que se sustenta en el desarrollo de hipótesis. Dichas hipótesis deben ser siempre validadas por el cliente quien discierne nuevos contenidos emergentes que posibilitan el cambio a nivel individual y colectivo.

Pilar se desempeñaba como jefa de una unidad clínica altamente especializada que atendía a niños hospitalizados con riesgo vital. Ella había desarrollado toda su carrera como especialista en esta Unidad desde hacía más de 20 años. Durante sus años de formación como becada, y luego como especialista, estuvo bajo el alero de dos jefes de Unidad distintos. Ambos tenían un estilo de liderazgo autoritario y paternalista, eran tremendamente respetados por sus conocimientos en medicina y contaban con carisma que les llevaba a imponer sus puntos de vistas con gran ascendencia sobre el grupo. Luego de que el segundo de estos jefes jubilara, se le encomendó asumir la dirección de la Unidad, tarea para la que Pilar no se sentía capacitada. La sombra de sus antecesores ejercía un fuerte impacto sobre ella, sintiéndose disminuida y poco capaz para liderar una unidad con crecientes niveles de exigencia y demanda. Su ejercicio de la autoridad, mucho más horizontal y democrático, distaba mucho del estilo impuesto por sus predecesores. Esto la insegurizaba en demasía, no permitiéndole encontrar un estilo de dirección autónomo y genuino que le permitiera manejar adecuadamente las tensiones propias de su nuevo rol.

El hospital general que albergaba a esta unidad servía de referencia a todo el país, y en consecuencia, Pilar tenía que estar en permanente contacto con diversos centros hospitalarios. De este modo, ella no sólo tenía que coordinar y velar por la atención de los pacientes hospitalizados en una unidad clínica de alta especialización, sino que también tenía que responder a una serie de demandas que emanaban desde los distintos puntos del país. A su vez, el hospital tenía un convenio de colaboración con un importante hospital en Estados Unidos, con el que Pilar tenía que mantener una estrecha relación. Además el hospital era un importante centro de formación de una de las universidades más prestigiosas del país, por lo que ella tenía una importante carga docente y formativa. Todo esto se traducía en un exceso de trabajo que Pilar administraba con mucha difi cultad. Su teléfono celular sonaba constantemente, y ella señalaba que no podía dejar de dar su número a los pacientes de la unidad, como también a sus familiares. Hacía unos pocos meses había aumentado su carga de trabajo de 33 a 44 horas semanales para poder enfrentar la creciente demanda a la que se estaba viendo sometida. Ella también trabajaba como especialista en una de las clínicas privadas más importantes del país, aunque debido a la gran carga de trabajo que tenía en el Hospital, y al aumento de jornada antes consignado, decidió reducir su práctica privada casi al mínimo. Con respecto a las diferencias existentes entre ambas instituciones ella señalaba:

“…yo trabajo para la Clínica X, y no te digo lo agradable que es trabajar ahí, ya que encuentras todo lo que necesitas cuando así lo deseas, todo es rápido, todos te facilitan las cosas, en cambio acá [Hospital] todo es difícil”.

Pilar realizó y analizó el dibujo de su rol profesional que se presenta arriba. Ella nos explicó que este dibujo representaba una “visita de sala” en la unidad que dirigía. Esta escena era una típica situación de trabajo en la que el equipo clínico revisa el tratamiento de cada uno de los pacientes que está hospitalizado en la Unidad. En este dibujo aparecía ella a un costado de la cama de un paciente, la enfermera jefa en la cabecera, los padres del paciente y un médico en formación detrás de su fi gura. Este dibujo ocupaba un espacio muy reducido de toda la hoja, lo que contrastaba fuertemente con los dibujos realizados por sus colegas. Sin embargo, a partir del análisis de esa situación emergieron una serie de elementos fundamentales para el desempeño de su rol.

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En primer lugar, se consignó que esta situación clínica representaba para ella el aspecto más importante de su trabajo, y además aquél que le proveía mayor satisfacción. El trabajo clínico y el contacto con los pacientes era la dimensión central que guiaba y otorgaba sentido a su quehacer cotidiano. Esta experiencia era coincidente con sus otros colegas, quienes parecían encontrar en la atención y cuidado de los pacientes los mayores niveles de gratifi cación. No obstante, para Pilar, el trabajo clínico constituía sólo una parte de su rol laboral, que también incluía las tareas de conducción de la Unidad y la coordinación con las otras áreas del Hospital. Dicha omisión en el dibujo no sólo se explicaba por un olvido, sino que como el análisis fue mostrando, también existía una gran difi cultad para poder llevar a cabo dichas tareas de un modo satisfactorio. De esta forma, la grafi cación de su rol laboral a través de su trabajo clínico, y la omisión de los otros ámbitos de acción que éste incluía, permitió ahondar en las enormes difi cultades que Pilar tenía para llevar a cabo sus funciones como jefe de la Unidad, especialmente en el contacto que ella tenía que establecer con la Dirección del Hospital y con las otras unidades clínicas y administrativas. El enorme espacio en blanco en su dibujo daba cuenta de los problemas que Pilar tenía para poder representar su rol de jefa más allá de las fronteras de su Unidad.

Este hallazgo fue tremendamente importante para Pilar, debido a que le permitió tomar conciencia de ciertas dimensiones de su rol que no estaba pudiendo llevar a cabo. Durante la primera sesión de seguimiento ella señaló:

“…tomé harta conciencia de que estaba evitando enfrentar mi rol, quizás estaba evitando organizarlo, pero para no tener confl ictos conmigo misma, con mis recuerdos, con mis fantasías de lo que era ejercer un liderazgo en la Unidad. Yo creo que de alguna manera lo enfrentaba poco y tomé harta conciencia de eso y estoy en el proceso de hacer cambios.”

A partir del proceso de coaching, Pilar pudo determinar dos fuentes principales que entorpecían el desempeño de su el rol de liderazgo al interior de la Unidad. La primera de ellas se encontraba en las enormes difi cultades que existían a nivel institucional para realizar una gestión adecuada. Entre dichas difi cultades se encontraba una gran burocracia, escasez de recursos materiales y humanos, sobrecarga de trabajo, y falta de claridad en las directrices que guiaban el trabajo clínico e institucional. Estos obstáculos eran transversales para todos los participantes de la actividad, y en consecuencia parecían ser elementos del sistema hospitalario que entorpecían el trabajo de los profesionales de esta unidad, como también de otros departamentos clínicos. No obstante, al tener que desempeñar un rol de liderazgo, Pilar parecía ser más vulnerable a las contradicciones y tensiones existentes en la implementación de las políticas de salud del Hospital y del Ministerio de Salud.

Pero el análisis realizado fue mostrando una segunda fuente de confl ictos que afectaban

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particularmente a Pilar en su rol de jefa de la Unidad en cuestión. Tal como se señaló previamente, Pilar había asumido como jefa sucediendo a dos fi guras carismáticas que habían dejado una profunda huella en el modo de conducir una unidad que además tenía un gran prestigio por la calidad de los servicios clínicos prestados. En consecuencia, Pilar había heredado una unidad de gran tradición, y con un tipo de liderazgo paternalista y autoritario que distaba mucho del modo como ella dirigía su unidad. Esto le generaba muchas contradicciones y disonancias por sentirse incómoda e incapaz de reproducir un estilo que no le acomodaba, pero que a nivel inconsciente operaba como un estándar exigente e inalcanzable que la condenaba irremediablemente a una vivencia de fracaso. Esta disonancia la alejaba de las tareas de coordinación con otras unidades y con la Dirección del Hospital, las que para ella representaban una fuente muy grande de ansiedad por sentirse poco apta para llevarlas a cabo. Este confl icto la inhabilitaba parcialmente a asumir su rol de liderazgo frente a las otras unidades del sistema, lo que la llevaba a refugiarse en el trabajo clínico que le brindaba una mayor sensación de logro, efectividad y control.

Quizás la mayor difi cultad para ella radicaba en poder adaptar la “manera antigua de trabajar, funcionar y hacer las cosas” con las demandas actuales, que implicaban exigencias muy superiores tanto por un mayor número de pacientes, por los enormes cambios tecnológicos, las conexiones con el Hospital en Estados Unidos, etc. Si bien Pilar sentía que llevaba adelante todas estas tareas, también le pesaban los fantasmas de un liderazgo del pasado que no lograba superar ni tampoco integrar como parte de la historia de la Unidad, sino que más bien se erigían como un ideal asfi xiante.

“…nosotros tiramos la carreta en base a los estándares de antes, pero ahora con otro tipo de paciente, y con otro tipo de tecnología a la que había antes. Yo antes había mencionado el choque de culturas, lo siento tan claramente. La verdad yo de afuera parezco una loca. Y yo te lo digo, yo sé que el paciente al que le doy mi celular me puede llamar, pero yo ya no tengo la capacidad para contestar el celular y comunicarme con los pacientes, porque me llaman y yo estoy en el consejo técnico.”

Esta viñeta no sólo muestra la pugna entre distintas formas de llevar a cabo la tarea de la Unidad, sino también los costos emocionales y personales involucrados en este trabajo, que parecía desbordar constantemente a cada uno de los médicos que participó en esta actividad. Pilar se sorprendía como las autoridades del Hospital la admiraban a ella y a su equipo por el trabajo que realizaban, homologándolas a la Madre Teresa de Calcuta. Con ello se acentuaba la dimensión heroica que su trabajo encerraba.

Porque lo heroico de su trabajo radicaba en los enormes sacrifi cios que Pilar y sus colegas tenían que sobrellevar para cumplir con los estándares exigidos. Esto las hacía parecer, desde la perspectiva de los directores del Hospital, un “grupo de locas” que causaban admiración por su entrega y rigurosidad. Pero el costo para el grupo parecía ser altísimo. Sólo podía ser costeado en base de una gran dedicación y amor por el trabajo, que le exigía a Pilar una enorme dedicación de tiempo y energía emocional. Ella sentía que su trabajo no era sólo una “pega”, sino más bien un “proyecto de vida”.

Lo complejo de esta situación fue que a través del coaching Pilar fue tomando conciencia de que gran parte de su vida personal estaba completamente fusionada a su rol, lo que no le permitía regular adecuadamente las áreas y funciones propias del ejercicio de su rol. Las exigencias del sistema eran adoptadas por entero por Pilar, llevando a cabo un trabajo que desbordaba largamente sus espacios personales. Tal como lo señalaba:

“…yo siento que este tema de la fusión de la persona con el rol es lo que nos permite seguir parados y no reaccionar como lo haría la gran mayoría de la gente, que saldría corriendo a perderse donde las cosas no se vean. Yo siento que todo este compromiso con la causa, es a lo que nos mantiene más o menos cohesionados.”

En términos inconscientes esta entrega y compromiso con el trabajo era sostenida en base a dos tendencias principales. En primer lugar, la gratifi cación narcisista de llevar a cabo un trabajo para el que muy pocas personas están preparadas. Tal como lo describía Pilar, cuando

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ella hablaba de su trabajo todos quedaban sorprendidos de su fortaleza para llevar a cabo tal tarea. Si bien este tipo de gratifi caciones son fundamentales para llevar a cabo un trabajo exigente, en el caso de ella sostenían un equilibrio precario a través de un “desdoblamiento” en sus funciones con un alto costo emocional, que compensaba áreas de su rol que no podía enfrentar adecuadamente.

Pero en el relato de Pilar se dejaba entrever una segunda tendencia que parecía tener gran importancia para sostener su rol. Para ella pensarse fuera del espiral demandante que articulaba la fusión persona-rol implicaba contactarse con angustias muy importantes, que emergían a partir del sentirse expuesta al temor de perder uno de los pilares de su existencia. Desde esta perspectiva, ser capaz de poner límites a su forma de llevar cabo su trabajo – que implicaba una apertura total al dolor humano, a la tragedia, a la miseria que la desbordaban, y que tal como ella lo reconocía ya no era capaz de mantener – suponía contactarse con angustias y temores muy grandes a quedar desvinculada de los otros y de sí misma. De esta manera, el modo de alejar estos temores radicaba en someterse a una rutina ahogante y agotadora que al menos le generaba la sensación de estar haciendo lo correcto, aunque a un costo personal altísimo.

En este contexto es relevante acentuar que la manera como Pilar ejercía su rol laboral era tremendamente funcional al sistema hospitalario en el que se desempeñaba. De esta realidad dan cuenta los Directores del Hospital que consideraban que Pilar y su equipo llevaban a cabo un trabajo heroico, que las hacía merecedoras de los apelativos de “locas” y de “santas”. En el camino que conducía hasta tales logros, Pilar transitaba con una carga individual que la enaltecía, pero que la iba paulatinamente desgastando, haciéndola presa de una dinámica institucional ahogante y enceguecedora.

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5. Conclusiones

En este artículo hemos mostrado un método de coaching que se sustenta en el análisis del rol organizacional. Esta tarea la hemos llevado a cabo describiendo los fundamentos teóricos y metodológicos que respaldan el enfoque, y también ilustrando a través de un ejemplo real sus posibles aplicaciones y resultados. Dentro de la diversidad de enfoques de coaching existentes hoy, el ARO se distingue por ser una aproximación fundada en la teoría psicoanalítica y en la teoría de sistemas. Esto implica que el abordaje del proceso de coaching con el cliente presta atención a aspectos conscientes e inconscientes que operan a nivel individual y colectivo, y que iluminan de manera trascendente la comprensión dinámica del ejercicio del rol, y la manera de encararlo con creatividad y mayores niveles de autonomía y responsabilidad. Por otra parte, la teoría de sistemas es también muy importante porque abre perspectivas para tener una comprensión holística del rol teniendo en cuenta las necesidades de personas, de grupos, y de la organización como totalidad. A través de este método, el ARO busca que la persona adquiera herramientas para refl exionar sobre su mundo interno y el mundo externo pudiendo discernir entre fantasía y realidad, realizando así cometidos más efectivos según sus experiencias en organizaciones.

Tal como lo muestra el ejemplo de Pilar, este tipo de coaching permite abrir espacios de comprensión en el ejercicio del rol manteniendo siempre presente una óptica binocular centrada tanto en la persona como en el sistema. El hacer consciente las dinámicas que sostienen la trama interactiva del rol es un proceso no exento de difi cultades ni resistencias, lo que exige tanto al consultor como al cliente ser capaz de focalizarse en la tarea y hacerse cargo de los contenidos emergentes que impactan tanto al individuo como a la organización. El caso de Pilar nos muestra las potencialidades y difi cultades del proceso, tanto en términos de los límites personales e institucionales, como también de los recursos existentes en ambos niveles para facilitar procesos de cambio que vayan en benefi cio del rol desempeñado y la tarea primaria que moviliza al sistema. El nivel de profundidad alcanzado en su caso, y también la capacidad de implementar cambios al ejercicio del rol, responde a la motivación y los recursos de Pilar para ahondar en las vicisitudes de sus vivencias laborales. Además, es importante consignar que este proceso se dio en el marco de un trabajo grupal que incluía a otros profesionales que trabajaban en la misma Unidad. Esto le dio mayor profundidad y diversidad al trabajo de coaching, ya que permitió el desarrollo de un espacio de encuentro y diálogo fundamental para llevar a cabo cualquier proceso de cambio. Sin embargo, las enormes difi cultades que enfrentamos como equipo de trabajo para realizar la tarea constatan las potentes resistencias que se oponen al cambio.

Probablemente, el mayor logro de un proceso de coaching radica en poder generar un espacio de diálogo y refl exión que permita al individuo o a un grupo revisar una práctica laboral que se cierra al cambio. En el caso antes descrito, el poder abrir esos canales refl exivos se constituyó quizás en el fruto más importante del proceso, en términos de posibilitar a los participantes de la actividad aprender de la experiencia y decidir con autoridad el nivel de transformaciones requerido. Pilar es un ejemplo de tal proceso, en cuanto a ser capaz de sintonizarse con sus défi cits y capacidades desde el punto de vista de su rol en la organización. Tal vez este ejemplo muestra crudamente los límites del cambio, cuando se entretejen dinámicas individuales y colectivas que sostienen ciegamente ideales como la santidad y locura. Esos ideales eran estandartes fundamentales para sostener la identidad y la trama interactiva de sus miembros. Uno de los objetivos del ARO es justamente hacer que los ideales y prácticas asfi xiantes puedan salir del estado de silenciamiento en el que operan, para permitir que puedan ser reconducidos por el individuo y la organización hacia una práctica más refl exiva y efi ciente.

Tenemos el anhelo que a través de este escrito el ARO pueda ser conocido en Chile, que sirva para que consultores, ejecutivos y profesionales dispongan de una nueva opción para llevar a cabo procesos de coaching y que también se pueda enhebrar un diálogo fecundo que lleve a enriquecer las bases científi cas y profesionales de la actividad.

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