activus book 8 balanced scorecard

22-oct-11 Ing. Sergio D. Salimbeni 1

Sergio Duilio Salimbeni

CMI – Cuadro de Mando Integral

THE BALANCED SCORECARD

Activus Book 8

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Índice de Contenidos

1. Introducción (pag.3)

2. Midiendo el desempeño de su empresa (pag.10)

3. Gerenciamiento de la estrategia de la empresa

(pag.34)

4. BSC y MBO (pag.66)

5. Elaborando su BSC (pag.89)

1. Introducción

En el presente estudio se detallan los principios de la Planificación Estratégica y el uso del “Cuadro de Mando Integral (BSC) como herramienta de Gestión. Se muestra también las diferencias y complementación entre el BSC y la Administración por Objetivos (MBO). Se aborda también los diferentes pasos y características de indicadores de desempeño para un Cuadro de Comando Integral.


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BSC - Tablero de Mando Integral

22-oct-11

Pensamiento Estratégico: “Había una vez dos Presidentes de Empresas que competían en un mismo mercado. Estos dos Presidentes deciden ir a un día de camping con el fin de discutir una posible fusión. Se internaron en lo profundo de un bosque, y, de repente, se encuentran con un oso pardo que se paró sobre sus patas traseras y gruñó. Inmediatamente, el primer presidente agarró su mochila y tomó un par de zapatillas. El segundo Presidente le dijo: “Hey, no podrás correr más que ese oso”. A lo que el Primer presidente le responde: “Puede ser, no podré correr más que ese oso, pero seguro que podré correr más que vos” Strategic Management, Concepts and Cases, Fred R. David, ed. Prentice Hall


Objetivos Claros: “¿Me podría indicar, por favor, hacia dónde debo dirigirme desde aquí?”, preguntó Alicia. “Eso depende, en gran parte, de a dónde quieras llegar”, dijo el gato. “No me importa demasiado a dónde”, respondió Alicia. “Entonces da igual hacia dónde te dirijas”, dijo el gato. Lewis Carrol “Alicia en el país de las maravillas”


Reflexión:

“Desafortunadamente, muchas empresas defienden estrategias basadas en el relacionamiento con el cliente,

competencias esenciales y capacidades organizacionales, pero miden el

desempeño sólo con métricas financieras”.

Robert S. Kaplan y David P. Norton


Escenario Actual

•Futuro poco previsible para cualquier área. •Cambios permanentes. •Necesidad de Toma de Decisiones e implementaciones rápidas

“La única cosa constante es el cambio” (Heráclito 500 a.C.)


Escenario Actual (cont.)

crecimiento en la crisis – crecimiento poblacional –

desigualdad – competitividad –

globalización – desempleo –

creación de EVA


2. Midiendo el Desempeño de su empresa

Conceptos


La Administración Estratégica


Planificación

Estratégica

Planificación

Operativa

PL

AN

IFIC

AC

IÓN

CO

NT

RO

L

IMPLEMENTACIÓN

AD

MIN

IST

RA

CIÓ

N

ES

TR

AT

ÉG

ICA

Niveles de Decisión y Niveles de la Estrategia


Decisiones estratégicas, organizacionales y operativas Estratégicas: decisiones de largo plazo. Afectan la totalidad de la empresa (x ej. desarrollo de nuevos productos). Organizacionales: dependen de las estratégicas, x ej nueva área de I+D Operativas: corto plazo – En que página hago la publicidad


Niveles de Decisión y sus incumbencias en la Administración Estratégica


Habilidades por Niveles


La Planificación Estratégica

La Planificación estratégica es un proceso sistemático científicamente organizado, que busca coordinar las acciones necesarias para la consecución de un objetivo preestablecido.


Procesos - Ciclo PDCA Walter Shewart en el año 1920


Es un conjunto de actividades o

eventos, coordinados u

organizados, que se realizan o

suceden alternativa o

simultáneamente, bajo ciertas

circunstancias.

Walter Shewart en el año 1920

con un fin determinado

Algunas definiciones:


Productividad (Rendimiento, Efectividad) = Sr /Rr.

Eficacia = Sr / Sp.

Eficiencia = Rp / Rr.

Pr / Pp = Sr/Rr / Sp/Rp = Sr/Sp x Rp/Rr = Efectividad x Eficiencia.

Visión

La Visión es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que es una organización y lo que quiere ser en el futuro.


Misión

La misión responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio? La Misión en la concepción implícita del por qué de la empresa. Cada unidad de negocios necesita definir su misión específica dentro del contexto aún más amplio de la corporación.


Valores

Son las normas, principios o patrones sociales aceptados por el individuo o sociedad.


Meta

Por convención, se entiende por meta, al objetivo de mediano y largo plazo. Entiéndase esto como los objetivos finales de la empresa, por ejemplo, a 5 años.

Jerárquicos, Cuantitativos, Realistas y Consistentes.

Mensurables Entendibles Temporales Alcanzables


Meta (cont.)

Specific Measurable Achievable Relevant Time-bound

Objetivo: La diferencia entre Meta y Objetivo radica en el alcance (tiempo). Para nosotros “objetivo” será el corto plazo, dentro del año fiscal. Son los “pasos” para alcanzar la meta.


Implementación

Ejecutar la estrategia es el acto de colocarlas en acción. Es la capacidad de administrar y gestionar personas y recursos para alcanzar los objetivos anteriormente trazados.


Formulación e Implementación de la Estrategia


Procesos de control

La implementación de la estrategia

debe evaluarse periódicamente, para

que, en el caso de detectar desvíos,

los mismo puedan corregirse de

modo de no alejarse del objetivo

preestablecido.


Procesos de control básico


Tipos de estándares de puntos críticos


Puntos de referencia (Benchmarking)



El control como un sistema de retro-alimenta-ción

Comparación de Sistemas de Retroalimentación Simple y de Corrección Anticipante


Requisitos para el Sistema de Corrección Anticipante

1. Hacer un completo y cuidadoso análisis del sistema de planificación y control, identificando las variables más importantes.

2. Desarrollar un modelo del sistema.

3. Mantener el modelo actualizado; en otras palabras, el modelo se debe revisar con regularidad para ver si las variables identificadas y sus interpretaciones siguen representando realidades.


Requisitos para el Sistema de Corrección Anticipante (cont.)

4. Recopilar datos sobre las variables con regularidad e ingresarlos al sistema. (Datos => Información)

5. Evaluar con frecuencia las variaciones de datos reales de los planeados y evaluar el efecto en el resultado final esperado.

6. Tomar acciones. Como cualquier otra técnica de planeación y control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; es evidente que las personas deben gestionar para resolverlos.


3. Gerenciamiento de la Estrategia de la Empresa



¿Por qué medimos?

Crear una excelente estrategia es sólo el primer paso, se debe implementar y controlar.

1. Cuantificar 2. Medir 3. Controlar

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Introducción al BSC

El “Nolan Norton Institute”, área de R&D de KPMG, financió durante un año, un estudio denominado: “Midiendo el Desempeño en las Organizaciones del Futuro”.

Fue motivado por la creencia de que las métricas financieras de entonces, estaban convirtiéndose en obsoletas.

David Norton: CEO del Nolan Norton Institute.

Robert Kaplan: consultor académico.

Ing. Sergio D. Salimbeni 36 13-oct-11

Introducción (cont.)

El estudio fue realizado en una docena de empresas, entre ellas: AMD Apple Bell South DuPont EDS GE HP Shell Canadá



¿Qué es el BSC?

¨Convirtiendo la Estrategia en Acción¨. El Balanced Scorecard, es un sistema gerencial por medio del cual se controlan parámetros directamente relacionados a los objetivos y estrategias de la empresa.

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Historia del BSC.

1990 – Instituto Nolan Norton – Unidad de investigación de KPMG. Patrocinó este estudio durante 1 año. Analizó empresas de diferentes segmentos. Analizó el desempeño de empresas apoyadas en indicadores contables y financieros y observaron que resultaban obsoletos. Se observó que perjudicaba la capacidad para crear EVA para el futuro. Se realizó un Brainstorming. Ampliación del Scorecard. BSC se organizó en base a 4 perspectivas. A partir de 1992 se amplía el alcance de su aplicación. Evoluciona desde un sistema de indicadores para mejorar los procesos, a un sistema de medidas vinculado a la estrategia organizacional. Deja de ser un sistema de medición para ser un sistema gerencial => Sistema de Gestión Estratégica.

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BSC - Conceptos básicos

El B.S.C. es un sistema equilibrado / balanceado de medición. Traduce la Misión y la Estrategia de las empresas en un conjunto de medidas de desempeño, que sirven de base para un sistema de medición y gestión estratégica. Enlaza las acciones de corto plazo con las estrategias de largo plazo.

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BSC como Sistema de Gestión Estratégica

Medidas Financieras y No Financieras forman parte del sistema de información.


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BSC como Sistema de Gestión Estratégica (cont.).

Traduce la Misión y la Estrategia en Objetivos y medidas tangibles. Las medidas representan el equilibrio entre los indicadores externos (accionistas y clientes) y medidas internas (procesos críticos del negocio, innovación, aprendizaje y crecimiento). Existe equilibrio entre las métricas de resultado y las que determinan el desempeño futuro. Equilibrio entre medidas tangibles e intangibles. Se usa para gerenciar la estrategia de largo plazo.

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¿Por qué las empresas lo adoptaron?

Existe un nuevo ambiente operacional. Existen procesos integrados. Nueva relación entre clientes y proveedores. Nueva segmentación del mercado. Innovación. Era del conocimiento. Viabiliza procesos gerenciales críticos. Esclarece y traduce la visión y la estrategia. Comunica y asocia objetivos y medidas estratégicas. Planifica y establece metas, y alinea iniciativas estratégicas. Mejora la retroalimentación y el aprendizaje estratégico. 13-oct-11

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¿Corto o largo plazo?

La obtención y mantenimiento de resultados financieros de corto plazo, pueden llevar a las empresas a invertir demasiado en soluciones rápidas y superficiales en detrimento de la creación de valor a largo plazo, particularmente en los activos intangibles e intelectuales en que se apoya el crecimiento futuro. ej: inversión en desarrollo de nuevos productos, mejora de procesos, desarrollo de las personas, TI, banco de datos, desarrollo de clientes, mercado.

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Las 4 Perspectivas Básicas.

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Perspectiva: Financiera.

Para tener éxito Financieramente, cómo deberíamos ser vistos por nuestros accionistas?

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Perspectiva: Cliente.

Para alcanzar nuestra Visión y Misión, cómo deberíamos ser vistos por nuestros clientes?

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Perspectiva: Procesos Internos.

Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes Internos o externos, en qué procesos del negocio debemos alcanzar la excelencia?

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Perspectiva: Aprendizaje y Crecimiento.

Para alcanzar nuestra Visión y Misión, ¿cómo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar?

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Perspectiva: Financiera.

F1: Baii > 5% F2: MB > 35%. F3: CF > 2 OPEX F4: Incrementar 20% ventas


Clientes / Mercado

C1: Excelencia en el servicio al cliente. “Churn rate” menor que el 5%. C2: Gama de productos completa y actualizada. Lanzar un nuevo producto por trimestre. C3: Mejorar continuamente el valor agregado. Relación entre productos y servicios de 1:1 C4: Construcción de la marca. Ser el Top of Mind.


Procesos Internos

P1: Calidad de Gestión. Certificar ISO 9001 para 2012 P2: Desperdicio. Reducir el rechazo de partes en un 10%. P3: Mejorar el sistema administrativo. Implementar SCM.


Aprendizaje y Crecimiento / RRHH

A1: Desarrollar habilidades estratégicas. A2: Bases de conocimiento. Compartir bases de información. A3: Satisfacción de empleados. Rotación menor que el 5%. A4: 50 horas de capacitación mínimas anuales


BSC



BSC – Proceso.

El BSC debe estar basado en una serie de relaciones CAUSA-EFECTO derivadas de la estrategia.

La cadena CAUSA-EFECTO debe considerar las cuatro perspectivas del BSC.

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Complementación entre objetivos



Diagrama Causa – Efecto para el BSC

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Mapa Estratégico Corporativo



Ejemplos de Métricas

PERSPECTIVA Indicadores

FINANCIERA ROI, ROE,ROA, EVA, Ingresos, Mix de Ventas, Flujo de Caja, Costos.

CLIENTE Satisfacción, Retención, MS, MdS, Rentabilidad por cliente, Captación de nuevos clientes.

PROCESOS INTERNOS Calidad, Tiempos de Respuesta, Costos y lanzamientos de nuevos productos, productividad, innovación.

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Personas, Competencias, Retención, Satisfacción de empleados, rotación, disponibilidad de sistemas de información.

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BSC – Semáforos Trimestrales


Seguimiento de indicadores



Mejora Continua.

BSC como herramienta de Gestión

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4. Vinculación entre el BSC y la Administración por Objetivos


Administración por Objetivos

En el año 1954, Peter Drucker había ya desarrollado el método integrador de Gerenciamiento o Administración por Objetivos (MBO - Management By Objectives) (APO), enfocado en: Posicionamiento en el Mercado Innovación Productividad Nivel de recursos Rentabilidad Desempeño y Desarrollo del administrador Desarrollo y actitud de los empleados Responsabilidad Social



El Balanced Scorecard y la Administración por Ojetivos

En el siguiente análisis se destaca un muy buen complemento de los sistemas “Balanced Scorecard” y “Managed by Objectives” o APO.

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El Balanced Scorecard y la Administración por Ojetivos (cont.)

1 - APO enfatiza en la importancia de la presupuestación y los objetivos y metas Financieras, lo que llamamos un “enfoque por retrovisor. El BSC demanda un verdadero proceso de previsión, una proyección del futuro que queremos crear.



2 - APO define como estrategia el crecimiento de ventas, controlado por presupuestos, lo que significa en esencia “un poco más de lo mismo” El BSC demanda la definición de una estrategia diferenciada, es decir única, la cual le permita a la Organización competir con ventaja en el mercado.



3 - El APO determina un conjunto de objetivos, a través de la determinación de un análisis FODA. El BSC orienta sus objetivos a las necesidades de los clientes, empleados y accionistas, ya ésta será la única forma de crear Valor.



4 - La fijación de objetivos en APO, se enfoca en un conocimiento cuantitativo de los competidores (participación de mercado, ventas, etc.) El BSC, busca comprender en forma cualitativa como hacen los competidores para satisfacer las necesidades del mercado, estudiando para ello, no únicamente sus resultados, sino primariamente su fuente de ventaja competitiva.



5 – LA APO busca alcanzar numerosos objetivos El BSC demanda priorización y enfoque, en aquellos objetivos realmente críticos para alcanzar la Visión e implementar la Estrategia de diferenciación buscada.



6 - Para la operacionalización de la Estrategia, la APO utiliza básicamente objetivos, los cuales deben cumplir con M.E.T.A. El BSC para operacionalizar los objetivos, incluye éstos y otros atributos más, los cuales se resumen en las 3 Ms: Medida Meta Medio



7 - La APO se enfoca a objetivos y metas eminentemente financieras y de crecimiento. El BSC requiere de objetivos, metas y métricas balanceados, tanto financieros cómo de clientes, procesos y recursos humanos.



8 - En la mayoría de los casos la APO define metas basadas en “corazonadas, deseos o sentimientos”. En el BSC para poder definir metas, se requiere de un conocimiento de la capacidad de los sistemas internos y ambiente externo, con información sobre: niveles, tendencias, GAPs (desvíos), especificaciones de clientes y hasta niveles comparativos contra competidores y proyecciones de largo plazo.



9 - Mientras la APO define metas puntuales, el BSC utiliza niveles aceptables de desempeño, límites de toma de decisiones ó variabilidad de los sistemas (rojo, amarillo y verde).



10 – A veces en la APO las iniciativas estratégicas están aislados de los objetivos, metas y controles En el BSC las iniciativas estratégicas deben ser priorizadas en función de su contribución al logro de los objetivos y de los recursos y presupuestos requeridos para su ejecución.


El Balanced Scorecard y la Administración por Ojetivos (cont.) 11 - APO fragmenta el desempeño del sistema al definir objetivos y metas departamentales aisladas y sin relación alguna. En el BSC necesitamos un enfoque sistémico, integrado o “cross-funcional” de esa definición de metas, en función de los resultados esperados en el sistema y no en función de posiciones personales o departamentales. El desempeño del sistema es superior al desempeño de cada departamento. Esta es una de las grandes y profundas diferencias entre APO y BSC



12 – El origen de la APO fue para la evaluación de desempeño de las personas, ya que no utilizaba ninguna metodología de alineamiento y vinculación de objetivos. El BSC requiere de una clara vinculación de objetivos y metas horizontales y verticales para garantizar una contribución causa-efecto de sistemas, procesos y personas para el logro de las metas.



13 – En la APO el trabajo diario es visto como operativo y desconectado de los objetivos y metas estratégicas En el BSC las actividades anuales, trimestrales, mensuales y diarias de las personas y áreas, están completamente alineadas al logro de objetivos y metas.



14 - Debido a que en APO existe una falta de alineamiento (causa-efecto) entre el desempeño de las personas y el logro de los objetivos estratégicos del negocio, es que el desempeño de las mismas es diferente al desempeño del sistema. El BSC, requiere de alineamiento entre la visión, los objetivos y las metas, y éstas a su vez con el desempeño de los departamentos y el de las personas, a través de un proceso de cascada de vinculación que llamamos sincronización (horizontal) y despliegue (vertical) de la estrategia.



15 - La capacitación y el desarrollo de competencias de las personas en APO es desvinculada de la estrategia y administrada en forma operativa por un departamento de personal o recursos humanos. En el BSC, la capacitación y el desarrollo de competencias está directamente vinculado al logro de los objetivos y metas estratégicos.



16 - En la APO regularmente el logro de objetivos y la revisión de los planes estratégicos se hacen una vez por año. El BSC requiere de continuidad y liderazgo, para desarrollar una revisión sistemática del logro de los objetivos y metas propuestas, en algunos de los casos, en forma anual, semestral, trimestral, mensual, semanal y diariamente.



17 – En la APO únicamente se entiende la variación de las metas como consecuencia de las personas. Es que el modelo de gestión del desempeño está basado en premio y castigo. En el BSC se requiere de la comprensión de las variables que ocasionan desviación de las metas en los sistemas, y se requiere de un proceso de aprendizaje Organizacional, el cual permita Planear, Hacer, Verificar y Actuar (ciclo PDCA), un verdadero método científico de aprendizaje sistémico.



18 - En la APO generalmente la cultura es algo inexistente, algo que no se puede ver, ni tocar. En el BSC es necesario una cultura consistente con la estrategia, que se controle y modifique. La cultura organizacional, basada en valores, y aquellos comportamientos de los líderes, son críticos para el logro de Metas y objetivos.



19 - El uso de información en la APO es circunstancial y únicamente cuando al fin del año se revisa el logro de los resultados. En el BSC la información es el componente esencial para el control y la gestión de la estrategia. Nos referimos a “información enfocada”, es decir toda aquella “información crítica” que se debe tener en una sola página, la cual me permita “tomar decisiones”.



20 - Dado que en la APO existen innumerables objetivos, y dada la desconexión del desempeño de las personas con las metas del negocio, es que se logran únicamente “pequeñas mejoras”. Dado que en el BSC, se busca la diferenciación y modelos de negocios únicos, además de priorización y enfoque en aquellas variables críticas únicamente, es que el logro de resultados es mucho mejor.


5. Elaborando un BSC


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Implementación del BSC

Crear su estrategia ganadora es sólo el primer paso en la implementación de su BSC. El próximo paso es medir el éxito o el fracaso de dicha estrategia.

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¿Cómo comenzar?

Definir a nivel corporativo un modelo sobre temas y Visiones que deberán orientar los scorecards de las Unidades de Negocio, y determinar cómo la empresa agrega valor. A partir de allí, se tiene la base para desarrollar los BSC de los departamentos, UEN y Unidades Funcionales.

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¿Qué medimos?

Generalmente aquí es dónde se falla. ¿Por qué? Muchos gerentes son reluctantes a introducir nuevos tipos de datos. Es en esos casos donde se utiliza la información ya disponible, y muy probablemente no sea la más indicada para el seguimiento de los objetivos establecidos.

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¿Qué medimos? (cont.)

El BSC no debe ser demasiado extenso. La experiencia muestra que 25 indicadores son más que suficientes. El BSC debe ser justamente “balanceado” 25% de métricas para cada una de las perspectivas puede ser una buena base para el comienzo.


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Fases para su Implementación

Clarificación y Translación

de la Visión y la Estrategia

Definición de Objetivos

Comunicación e Implementación

Retroalimentación y

Aprendizaje

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Secuencia

Para una empresa con fines de lucro: 1. Financiera (obtener una ganancia) 2. Cliente (satisfaciendo las necesidades del cliente) 3. Procesos Internos (a través de la capacidad de proporcionar valor) 4. Aprendizaje y crecimiento (contando con la disponibilidad del conocimiento y herramientas necesarias).

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Secuencia (cont.)

Para una Institución sin fines de lucro, podrá ser: 1. Cliente (cumplir con la obligación de proporcionar valor hacia el público) 2. Procesos Internos (a través de proporcionar ese valor) 3. Aprendizaje y crecimiento (contando con la disponibilidad del conocimiento y herramientas necesarias) 4. Financiera (Garantizando el financiamiento y priorizando el uso de los recursos financieros)


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Otros puntos a tener en cuenta

El “scorecard” debe tener muy pocos indicadores líderes. Se eligirán unas 50 o 60 métricas libres de toda “limitación real”. A partir de dichos indicadores, se deberá centrar en no más de 25-35 que se orientarán hacia los objetivos estratégicos. Se mide el éxito o fracaso del objetivo (lagging) Se evalua parcialmente el camino hacia el objetivo (leading) Debería obtenerse el mismo resultado aunque lo midieran dos personas diferentes.

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¿Cómo seleccionar entre diferentes índices? Decisiones Multicriterio

Para la toma de decisiones, individual

o grupal, en la selección de los PKI

(Perfomance Key Indicators) por

ejemplo, pueden aplicarse técnicas de

decisión multicriteriales, tales como:

Ranking Directo o Árboles jerárquicos.


Ej: SELECCIÓN DE UN GERENTE


ESCALA DE SAATY En definitiva, los valores de la escala de Saaty son utilizados para comparar dos elementos a y b, respecto de un criterio C inmediatamente superior. Entre estos elementos pueden darse las siguientes intensidades: 1 a es de la misma importancia que b 3 a es levemente más importante que b 5 a es fuertemente más importante que b 7 a es enormemente más importante que b 9 a es absolutamente más importante que b


Direct Rating

Ponderación de los PKI. (Realizar ejemplo con varias alternativas y diferentes criterios)


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BSC - Fortalezas

Obliga a clarificar la Visión, Misión, Objetivos y Estrategias de la empresa. Posee no sólo indicadores de resultado (lags) sino indicadores guía (leads). Actúa como vínculo entre la PLP y la PCP. Involucra a todo el personal. Permite la adaptación a las características de cada empresa. Un BSC construido apropiadamente debería describirnos la estrategia de su negocio a través de una secuencia de relaciones causa- efecto.

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BSC - Debilidades

Tradicionalmente no contempla factores de ambiente externo a la empresa.

Elección subjetiva de los indicadores.

Los indicadores no dicen cómo hay que mejorar.


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Dichas debilidades pueden ser solucionadas Con el agregado de nuevos indicadores. Una lección cuidadosa de los indicadores pensando en las Estrategias de su empresa. Una tabla de acciones vinculadas al mejoramiento de cada factor.

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El líder del proyecto debe ser el primer convencido de la conveniencia y ventajas de la implementación de un BSC


Bibliografía

Bibliografía:

•Robert S. Kaplan, David P. Norton, “The Balanced Scorecard”, Hardvard

Business School Press, Boston, Mass, 1996.

• Douglas K. Smith, “Make Success Measurable” , John Wiley & Sons Inc,

NY, NY.1999

•José Francisco Rezende, “Balanced Scorecard e a gestao do Capital

Intelectual”, Editora Campus, SP, Brasil, 2003

•Joao Nylcindo Roncati, “Balanced Scorecard de RRHH – Indicadores de

Desempenho”, Integracao, SP, Brasil, 2004



Consultas

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