TABLA DE CONTENIDO Pg.

OBJETIVOS: ....................................................................................................................................................... 5INTRODUCCION ................................................................................................................................................ 61. Cules son los diferentes tipos de estructuras que puede tener una organizacin. .................................. 7

1.1. Estructura Formales .......................................................................................................................... 71.1.1. Lineal ........................................................................................................................................ 71.1.2. Funcional .................................................................................................................................. 91.1.3. Lnea - Funcional .................................................................................................................... 111.1.4. Staff ........................................................................................................................................ 111.1.5. Comit .................................................................................................................................... 12

1.2. Estructura Informales ...................................................................................................................... 151.2.1. Caractersticas de la organizacin informal: ........................................................................... 15

2. En qu consiste el Gerenciar? ............................................................................................................... 163. Qu es ser lder y que caractersticas debe tener? ............................................................................... 16

3.1. Que es Ser un Lder? ...................................................................................................................... 163.2. Caractersticas que debe tener un Lder. ........................................................................................ 16

CONCLUSIONES ............................................................................................................................................. 18BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................. 19

TABLA DE FIGURAS

Pg. Figura 1. Esquema de la Organizacin Lineal .................................................................................................... 8Figura 2. Esquema de la Organizacin Funcional ............................................................................................ 10Figura 3.Esquema de la Organizacin Lineal - Funcional ................................................................................ 11Figura 4.Esquema de la Organizacin Staff ..................................................................................................... 12Figura 5. Esquema de la Organizacin Comit ................................................................................................ 13

OBJETIVOS:

Conocer los diferentes tipos de estructuras que puede tener una organizacin y en que consiste cada uno de ellas.

Conocer las Ventajas y desventajas de cada estructura de Organizacin.

Conocer y diferenciar entre un Lder y un Jefe.

Conocer y entender el trmino de Gerenciar.

INTRODUCCION

Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber por qu y cmo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos ms importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.

El secreto del xito en cualquier campo est en la organizacin, lucha constante para conseguir el objetivo deseado.

1. Cules son los diferentes tipos de estructuras que puede tener una organizacin. El propsito de una estructura organizacional es establecer un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin, obteniendo el mismo objetivo. Las organizaciones pueden clasificarse segn la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en ellas.

Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras o Lineal o Funcional o Lnea Funcional o Staff o comits

Estructural informales 1.1. Estructura Formales Por organizacin formal se entiende, en general la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una organizacin como formal no significa que contenga nada inherente inflexible o indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la organizacin, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales.1 La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No obstante, en una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas grupales y organizacionales. 1.1.1. Lineal Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

1 Documento: Tipos de Estructuras Organizacionales. Pgina 05. Link: rigel.galeon.com/orga.doc

Figura 1. Esquema de la Organizacin Lineal

Fuente: http://es.slideshare.net/teredltorre/organizacion-1564952?next_slideshow=1 1.1.1.1. Caractersticas de la organizacin lineal:

Autoridad lineal o nica: la principal caractersticas de la organizacin lineal es la autoridad nica y

absoluta del superior sobre sus subordinados. Lneas formales de comunicacin: Todo rgano o cargo (con excepcin de aquellos situados en la

cspide y de aquellos situados en la base del organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al rgano o cargo superior, representando su responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une exclusivamente a los cargos directamente subordinados, representando su autoridad, cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados.

Centralizacin de las decisiones: Solo existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones

y el control de la organizacin. Aspecto piramidal: A medida que se sube en la escala jerrquica disminuye el nmero de cargos y

rganos. Ventajas de la Lineal 1.1.1.2. Ventajas de la organizacin lineal

Estructura sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de rganos o cargos es relativamente

pequea, la cpula slo presenta un rgano o cargo centralizador, y el subordinado nicamente se relaciona formalmente con su superior.

Delimitacin ntida y ciara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados: Ningn rgano o cargo interviene en el rea aledaa porque las atribuciones y responsabilidades estn definidas y delimitadas con claridad.

Facilidad de implantacin

Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin, gracias a la centralizacin del control y de las decisiones, por un lado, y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando, por el otro.

Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas: tanto por su fcil manejo como por la

economa que proporciona su estructura sencilla. 1.1.1.3. Desventajas de la organizacin lineal La organizacin lineal presenta serias desventajas y limitaciones que pueden disminuir las ventajas anteriormente anotadas. Entre las principales desventajas estn: La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad

de la organizacin lineal, lo que dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas.

La autoridad lineal, basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperacin y la iniciativa de las personas.

La organizacin lineal enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la

existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven generalistas y, dentro de su rea de actuacin, son portadores de todas las decisiones y rdenes provenientes de la cpula de la organizacin, y transmisores de todas las informaciones que vengan de la base

La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada. Ya que el se

encarga de los asuntos principales; de su rea, de los asuntos secundarios, y se enfrenta a una multiplicidad de obligaciones que difcilmente le permitirn alguna oportunidad de especializacin.

Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.

1.1.2. Funcional Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones de cada tarea, las organizaciones. El principio funcional separa, distingue y especializa, a medida que el negocio crece y se desarrolla, las empresas crecen en el campo de la competicin y de la produccin en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con rganos altamente especializados capaces de propiciar innovaciones rpidas y sustanciales. Esa flexibilidad indispensable para la organizacin competitiva e innovadora es uno de los principales puntos dbiles de la estructura lineal.

Figura 2. Esquema de la Organizacin Funcional

Fuente: http://es.slideshare.net/teredltorre/organizacion-1564952?next_slideshow=1

1.1.2.1. Caractersticas de la organizacin funcional

Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organizacin. Ningn superior tiene la autoridad

total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de su especialidad. Eso representa la total negacin del principio de la unidad de mando o supervisin nica.

Lneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los rganos o cargos existentes en la organizacin son efectuadas directamente, sin necesidad de intermediarios.

Descentralizacin de las decisiones. nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la prioridad de la especializacin de

todos los rganos o cargos, en todos sus niveles de la organizacin

1.1.2.2. Ventajas de la organizacin funcional Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organizacin, lo cual

permite que cada rgano o cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin, y no en las dems tareas secundarias. Esto produce mayor eficiencia y profundidad en el desempeo de cada rgano o cargo, permitindoles un desarrollo apreciable en su especializacin.

Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos los niveles, pues cada rgano o cargo reporta ante expertos en su campo de especializacin.

Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y menos sujeta a interferencias.

1.1.2.3. Desventajas de la organizacin funcional

Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando: La exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. Cuando un rgano o cargo recibe orientacin diferente de dos rganos o cargos especializados en distintas funciones, no siempre hace aquello que le es solicitado, ms an si esa orientacin, que parte de los dos rganos o cargos, es contradictoria o poco compatible.

Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. Esto lleva a la prdida de tiempo y a confusiones imprevisibles.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son

especializados en determinadas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque, en los problemas que surgen. Este hecho conduce a una prdida de la visin de conjunto de la organizacin y, por tanto, a la tendencia a defender su punto de vista, en detrimento de los puntos de vista de los otros especialistas. Por eso es comn que en la organizacin funcional exista fuerte inclinacin a la competencia entre los especialistas, lo que acarrea distorsiones dainas para la organizacin.

Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la

prdida de visin de conjunto de la organizacin, pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos, lo cual crea tensiones y conflictos entre los especialistas.

1.1.3. Lnea - Funcional Es la combinacin de la lineal y la funcional. Conserva: De la lineal: la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un solo jefe para cada funcin

en especial. De la funcional: la especializacin de cada actividad en una funcin.

Este tipo de organizacin es la ms empleada en la actualidad por ser la ms ventajosa.

Figura 3.Esquema de la Organizacin Lineal - Funcional

Fuente: http://es.slideshare.net/teredltorre/organizacion-1564952?next_slideshow=1

1.1.4. Staff

Surge por la necesidad de contar con ayuda del manejo de detalles, y contar con especialistas para proporcionar informacin experta a los departamentos de lnea.

Figura 4.Esquema de la Organizacin Staff

Fuente: http://es.slideshare.net/teredltorre/organizacion-1564952?next_slideshow=1

1.1.4.1. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para la toma de decisiones por lo

general no se da por s sola, sino que existe un combinado.

Se da por lo regular en empresas de mediana y gran magnitud 1.1.4.2. Ventajas de la Organizacin Staff Influyen sobre la manera de resolver los problemas de direccin.

Hace posible los principios y la responsabilidad indivisible y al mismo tiempo permite la especializacin

1.1.4.3. Desventajas de la Organizacin Staff Los deberes y responsabilidades de la asesora nos delimitan por medio de manuales una confusin en

toda la organizacin.

Son ineficaces por la falta de autoridad o por falta de un respaldo inteligente. Puede existir rozamiento.

1.1.5. Comit

Los comits han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte desacuerdo que existe en cuanto a cmo llamarlos. Sobre su naturaleza y contenido, tampoco existe uniformidad de criterio, pues algunos comits desempean funciones administrativas; unos, funciones tcnicas; otros estudian problemas e, incluso, otros slo dan recomendaciones. La autoridad dada a los comits es tan variada que existe bastante confusin acerca de su naturaleza. Un comit "es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos administrativos".

Figura 5. Esquema de la Organizacin Comit

Fuente: http://es.slideshare.net/teredltorre/organizacion-1564952?next_slideshow=1 1.1.5.1. Caractersticas de los comits A pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y contenido de los comits, podemos extraer ciertas caractersticas genricas que normalmente pueden ser aplicables a la mayor parte de stos:

a) El comit no es un rgano de la estructura organizacional. Un comit, en especial el informal, no es propiamente un rgano porque: Mientras que el rgano tiene un objetivo especfico, propio y particular, el comit tiene un objetivo

que, comnmente, abarca varios rganos (asuntos interdepartamentales). En general, el comit se crea para analizar ciertos problemas que sobrepasan los lmites o la competencia de uno o ms rganos de la empresa.

En tanto que cada rgano tiene su propio personal, los miembros del comit pertenecen a diferentes rganos y a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin, quienes son cedidos provisionalmente.

Mientras que el rgano tiene una posicin definida en la estructura organizacional, el comit, generalmente, presta asesora a algn rgano y depende de ste.

En tanto que el rgano funciona sin interrupcin durante el periodo de funcionamiento de la empresa, el comit funciona espordica o intermitentemente durante ciertos das o determinadas horas.

Mientras que un rgano es permanente y definitivo en la organizacin, la vida del comit es. provisional e inestable, ya que dura hasta que alcanza su objetivo o finaliza la tarea para la cual fue creado.

b) Los comits pueden asumir modelos bastante diferentes. Una posible tipologa de los comits puede ser: Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de la organizacin, con deberes y

autoridad especficamente delegados. De este modo, los comits tienen existencia duradera y posicin definida en la estructura de la organizacin.

Informales: cuando son organizados para realizar algn estudio, plan o decisin grupal sobre algn problema especial. En este caso, el comit no tiene posicin definida ni delegacin de autoridad.

Temporales: cuando su existencia est relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algn asunto; su duracin es relativamente corta.

Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco ms prolongada. Normalmente, los comits formales deben ser ms permanentes que los informales.

c) Los comits se sustentan en los principios bsicos siguientes: Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes de los diversos departamentos o

reas de la empresa y por todo el personal en ella involucrado, si cada departamento o rea, por separado, es insuficiente para resolver el problema o para estudiar ampliamente el asunto. El comit debe tener asuntos u objetivos apropiados.

Deben representar las funciones y al personal interesado para abarcar todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. En resumen, los miembros de los comits deben ser idneos para el asunto que deban estudiar.

Para tener xito, la autoridad y los objetivos deben estar definidos con claridad, as como la responsabilidad, para alcanzar xitos.

Deben compensar su costo. Los beneficios que un comit pueda traer deben compararse con el costo de su constitucin, en especial porque la mayor parte de dichos beneficios son intangibles o han sido concebidos a mediano o largo plazo.

El tamao de los comits debe ser estudiado con mucho cuidado. Sobre este asunto no existe una posicin definida entre los autores. Por un lado, un comit debe ser suficientemente grande para incluir la cantidad de especialistas

1.1.5.2. Ventajas de la Organizacin Comit Son objetivos, representan la conjuncin de varios criterios. Reparten la responsabilidad entre todos los del comit y no solo en una persona. Las ideas son crticas. Se aprovecha los conocimientos especializados.

1.1.5.3. Desventajas de la Organizacin Comit Las decisiones son lentas por las deliberaciones. Una vez constituido un comit es difcil disolverlo. Los gerentes se desligan de responsabilidad y se valen de un comit de sus propias responsabilidades.

1.1.5.4. Campo de aplicacin de los comits

Existen numerosas aplicaciones de los comits, a saber: Cuando una conclusin apropiada exige informacin muy variada, como sucede en el caso de la

conformacin de comits de investigacin sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc. Cuando es necesario obtener la opinin de varias personas calificadas para tornan una decisin

importante. Cuando el xito de las decisiones depende de la perfecta comprensin de todos sus aspectos y detalles. Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de algunos departamentos o divisiones

estn bien acopladas. 1.2. Estructura Informales Estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinmicas y relaciones entre los individuos que habitan la organizacin, y sus interpelaciones, comprende cinco componentes:

A. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal). B. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros. C. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos. D. La cultura organizacional propiamente dicha E. Los diferentes grupos informales con sus intereses.

As las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal existe sobre el papel (procede de un diseo organizacional que le garantiza su enfoque de organizacin a construir), mientras que la estructura informal (social) traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida de su cultura (SALLENAVE, Op. Cit: 18-20). La divisin de la estructura organizacional en estos dos componentes implica que la explicacin del comportamiento organizacional no reside principalmente en la estructura formal de la organizacin, ni en las proclamas para alcanzar los objetivos y fines organizacionales, ni en la forma de prestar los servicios. Reside, en gran medida, en la estructura informal, en palabras de Perrow (Op. Cit: 1998, 193) en los millares de procesos subterrneos de los grupos informales, de los conflictos, de las polticas de contratacin, de los valores, de la estructura del poder etc. 1.2.1. Caractersticas de la organizacin informal: Son reconocidos y promovidos por la organizacin formal. Son un medio rpido de transmisin de informacin Funcionan como catalizador de las tensiones y problemas emocionales y psicolgicos que se generan

en el trabajo colectivo. Estimulan la ejecucin de tareas Sus integrantes pueden aportar su experiencia a la solucin de los problemas administrativos y tcnicos

de la empresa. Reducen el control, sustituyndolo por el autocontrol. Reproducen los valores culturales que convienen a la empresa. Fomentan la autoestima y la automotivacin de los trabajadores.

2. En qu consiste el Gerenciar? El concepto de Gerenciar agrupa al conjunto de conocimientos, mtodos, tcnicas y dems elementos relacionados con la toma de decisiones o direccin de las organizaciones.

3. Qu es ser lder y que caractersticas debe tener? 3.1. Que es Ser un Lder? Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. Un lder es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn dejarse dirigir, pero quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un subordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que ms le convenga. Las instrucciones de un lder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayora. 3.2. Caractersticas que debe tener un Lder.

A. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.

B. Inteligencia emocional. Es la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder.

C. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo.

Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

D. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a

ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

E. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cules son

sus debilidades y busca subsanarlas.

F. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos.

G. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los

ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar

verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.

H. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta

caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido.

I. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de

todos.

J. Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa

CONCLUSIONES

Entender a una organizacin por cuanto ella se desenvuelve en un mundo en el cual nada es igual y hay incertidumbre. Y como futuros profesionales analizar qu tipo de organizacin queremos hacer parte para nuestro desarrollo.

Conocer la transformacin que ha recibido la palabra del JEFE al LIDER. Una organizacin ya no se basa en la persona que manda y no forma personas, la tendencia es tener un Lder que orienta a un grupo de personas a un mismo objetivo comn y a su vez va formando, con la finalidad de que estas puedas personas formen a otros y en el futuro pueda remplazar a su lder.

El lder organizacional requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su organizacin y las condiciones del entorno; a efectos de llevar la empresa a su objetivo (alcanzar la visin, cumplir la misin y los objetivos; etc.).

Se incorporaron modelos sencillos que manejen fcilmente esa complejidad. Estos modelos ya existen, estn probados, funcionan y sobre todo han sido diseados para los tiempos actuales en los cuales las organizaciones estn viviendo da a da transformaciones rodeada de incertidumbre.

Queda en manos de los lderes, la implementacin y el mantenimiento de estos modelos, y el anlisis, interpretacin y evaluacin de los resultados que se desprendan de ellos.

BIBLIOGRAFIA

MELINKOFF, Ramn V.: La Estructura de la Organizacin. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969.

TERRY, George: Principios de Administracin. Mxico, 1961.

Tema del Documento: Tipos de Estructuras Organizacionales. Pgina 05. Link: rigel.galeon.com/orga.doc

Tema del Documento: Organizacin. Link: http://es.slideshare.net/teredltorre/organizacion-1564952?next_slideshow=1 Tema: Anlisis de Organizacin. Link: http://es.slideshare.net/luismarlmg/estructura-organizacional-13045747 Tema: Estructura y Diseo Organizacional. Link: http://es.slideshare.net/alejandraregalado/estructura-y-diseo-organizacional-34222328?related=1 Tema: Tipos de Estructuras Organizacionales. Link: http://www.monografias.com/trabajos101/tipos-estructuras-organizacionales/tipos-estructuras-organizacionales.shtml Libro: Que es un Lder? Link: www.liderazgoymercadeo.com