actitudes del personal de hoteleria y agencias de viaje hacia los turistas

ACTITUDES DEL PERSONAL DE HOTELERIAY AGENCIAS DE VIAJE HACIA LOS TURISTAS

Estudio psicosocial a partir de reuniones de grupo

Por Equipo Investigador del IET(*)

INTRODUCCIÓN

Justificación del estudioContenidoObjetivosMetodología

TécnicasLugares, personas y cargosValidez técnica del estudio.

Capítulo primero

ACTITUDES DEL PERSONAL DE HOTELERIA HACIA LOS TURISTAS

I. DESCRIPCIÓN DE LOS DATOS OBTENIDOS EN LAS REUNIONES

1. OPINIONES DEL PERSONAL DE HOTELERIASOBRE LOS TURISTAS Y SU MUNDO

1.1.

1.2.

Los turistasLos turistas siguen siendo necesarios.Los turistas son unos clientes.Clientes especiales.Con unas expectativas consumistas de feli-

cidad y bienestar.Con unas limitaciones inherentes inevita-

bles.

El hotelEl hotel tiene dificultades como empresa.

(*) Dirigió el equipo investigador y es autor de este informe RafaelGarda Enciso (psicólogo). La coordinación en el contexto de lasrealizadas por este INSTITUTO, corrió a cargo de María Begoña RonceroJiméenez, Jefe del Gabinete de Estudios Sociológicos del IET. Psicólo-go adjumo en la realización del trabajo de campo: Pilar González Gil.

El hotel es una «empresa» de relacionesinterpersonales complicadas.

El hotel pasa por una coyuntura desfavo-rable.

1.3. El sector y el entorno

El sector necesitado de atención.El entorno, fuente de abusos y tensiones en

contra del hotel.

2. AFECTOS PRINCIPALES QUE SUSCITANLOS TURISTAS EN EL PERSONAL DE HOTELERIA

2.1. Empatias básicas con la condición o situa-ción de turistaEncarnación de los propios deseos y fantasías.La proyección de sus ilusiones profesionales.Miedo a los conflictos.Fuente de tensiones.

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394 ESTUDIOS

2.2. Sentimientos hacia los turistas en generalPercepciones afectivas positivas.Percepciones afectivas negativas.Percepciones afectivas bipolares.

2.3. Sentimientos hacia los turistas de distintasnacionalidadesPreferencias afectivas.

3. PREDISPOSICIONES COMPORTAMENTALESDEL PERSONAL DE HOTELERIA HACIALOS TURISTAS3.1. Predisposición a comportamientos

profesionalesLa acogida.Obligación de informar.

Trato.Servicios.Comunicación.Atención a la zona turística.

3.2. Predisposición a comportamientosvocacionalesDedicación y entrega.Espontaneidad sinceraGusto por los detalles.

3.3. Predisposición a otras formasde comportamiento

Formalismo artificial.Coartadas.Manipulación comercial.

II. ENJUICIAMIENTO PSICOSOCIAL DE LOS DATOS

1. ENJUICIAMIENTO GLOBAL DE LAS ACTITUDESEXPRESADAS

1.1. Dinámica funcional que las impulsaDominio del «objeto de actitud».Miedo a las consecuencias.Deseos de armonía con el entorno.Aportación de significado al comportamiento

complejo y conflictivo.Valoración de la profesión.

1.2. Grado de complejidad que presentanComplejidad del objeto de actitud.Abundancia de información que subyace a la

actitud.

1.3. Grado de coherencia que suponen1.4. Grado de implicación que provocan en

los sujetos

2. ENJUICIAMIENTO DIFERENCIADO DELOS ELEMENTOS QUE COMPONENLAS ACTITUDES

2.1. Enjuiciamiento de las opiniones2.2. Enjuiciamiento de los componentes

afectivos2.3. Enjuiciamiento de las predisposiciones

PRONOSTICO

3.1. Probabilidad de un deterioro progresivo delcomportamiento del personal de hoteleríahacia los turistas

3.2. Posibilidad de brotes conflictualesimportantes entre los empleados y losempresarios

3.3. Las posibilidades de un «tratamiento» eficaz

PISTAS DE ACTUACIÓN

1. REFUERZO POSITIVO DEL COMPORTAMIENTO

Justificación.Contenido.

2. PERFECCIONAMIENTO DE LA FORMACIÓNEN LAS ESCUELAS DE HOTELERIANúmero de escuelas.Formación impartida.Resonancia de los títulos.Conexión de las escuelas con los hoteles.

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ACTITUDES PERSONAL HOTELERIA HACIA TURISTAS 395

3. ACOMPAÑAMIENTO TÉCNICO A LOS GRUPOS DEPROFESIONALES «EN EJERCICIO»Razones para el mismo.Contenido.Agentes responsables.

4. PLANIFICACIÓN DEL SECTOR Y EDUCACIÓN DELAS COMUNIDADES AUTÓCTONAS RECEPTORASPlanificación y ordenación.Educación de las comunidades autóctonasreceptoras.

Capítulo segundo

ACTITUDES DEL PERSONAL DE AGENCIAS DE VIAJE HACIA LOS TURISTAS


1. OPINIONES DEL PERSONAL DE AGENCIAS DEVIAJES SOBRE LOS TURISTAS Y LAS EMPRESASTURÍSTICAS QUE LOS ATIENDEN

1.1. Los turistasComo clientes.Como viajeros o visitantes.

1.2. Las empresas turísticas1.2.1. Las agencia» de viaje

El servicio de información y ventas.Los viajes colectivos.La infraestructura de las agencias.

1.2.2. Los hoteles

Hoteles Y turistas.Hoteles y agencias.

1.3. El sector turístico

2. AFECTOS PRINCIPALES QUE SUSCITANLOS TURISTAS EN EL PERSONAL DE AGENCIAS2.1. Empatias básicas en relación con la con-

dición o situación de turista.2.2. Sentimientos hacia los turistas en general.2.3. Sentimientos hacia los turistas de distintas

nacionalidades.

3. PREDISPOSICIONES COMPORTAMENTALESDEL PERSONAL DE AGENCIAS HACIALOS TURISTAS3.1. Predisposición a comportamientos

profesionalesEn las oficinas.Fuera de las oficinas.

3.2. Predisposición a comportamientosvocacionales.

ENJUICIAMIENTO PSICOSOCIAL DE LOS DATOS

1. LOS GRUPOS DE PROFESIONALES DE AGENCIASConciencia de superioridad en la profesión.Apertura y vinculación espacial.Menor intensidad relacional con los clientes.

2. SUS ACTITUDES ANTE LOS TURISTAS2.1. Implicación personal y de grupo.2.2. Fuerza de las motivaciones funcionales.2.3. Grado de coherencia de los elementos.

3. SU RELACIÓN CON EL GRUPO DE HOTELERIA

III. PRONOSTICO Y ACCIONES RECOMENDABLES

1. PRONOSTICO 2. ACCIONES RECOMENDABLES

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396 ESTUDIOS

INTRODUCCIÓN

Justificación del estudio

Más o menos buena, España va dejando suimagen en el extranjero. En virtud de esaimagen los turistas de distintos países sesienten atraídos a visitarlo o la excluyen desus viajes y proyectos.

En otros tiempos, la imagen de un país eraadquirida trabajosamente a través de los li-bros o fantaseada por las leyendas. Hoy, encambio, trata de ser vendida e impuesta por lapublicidad, pero, cada vez más, es buscada enel testimonio sincero y directo de los amigos yconocidos que han visitado la nación y hansido sujeto de experiencias en ella.

Los turistas que pasan sus vacaciones enEspaña proceden, como es natural, de dis-tintos ambientes, vienen con distintas fórmu-las e intenciones de descanso y entablan máso menos contactos con personas y grupos.

En el «Informe sobre Motivaciones Tu-rísticas hacia España», realizado por el INS-TITUTO ESPAÑOL DE TURISMO en 1979, que-da claro que un porcentaje elevado de losturistas extranjeros que pasan sus vacacionesen España tienen una imagen de nuestro paíselaborada casi exclusivamente en función detres elementos: el clima, la comida y suscontactos con el personal de hotelería y deagencias de viaje. Si no de forma tan preva-lente, estos contactos constituyen siempre unelemento que entra en juego y condiciona elenjuiciamiento emitido por cualquier turista,sea cual fuere su riqueza de experiencias.

Vemos así al personal de estas empresasturísticas, con su mundo, convertido en unfactor importante, para bien o para mal, delturismo hacia España. De ahí la trascenden-cia de analizar las actitudes que tiene for-madas dicho personal hacia los turistas ex-tranjeros. Actitudes compuestas, como es sa-bido, por creencias o conocimientos, senti-mientos y tendencias reactivas. Actitudes quepueden estar provocadas por imágenes y pro-yecciones personales, por estereotipos y pre-juicios, por larvados mecanismos de defensaante situaciones de frustración, generados porlas condiciones de trabajo o por las relacionesinterpersonales en el ámbito laboral.

Cualquier organismo o personas interesa-dos en la promoción de un turismo haciaEspaña, deben partir del análisis de toda estacompleja e interactuante red de elementos yrelaciones. En un segundo tiempo habría queplanificar cómo suscitar actitudes positivas,cómo mantenerlas y, en la hipótesis de que seden algunas negativas, cómo conseguir cam-biarlas. Algunas pistas para su realización seincluyen también en este informe.

Contenido

Parece, pues, obvio que el contenido delinforme debe abordar, por una parte, el estu-dio de las actitudes que manifiesta el personalde las dos empresas turísticas señaladas haciael turista extranjero, y, por otra, profundizaren las motivaciones de fondo mediante un

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pequeño balance psicosocial de los gruposlaborales a los que el personal pertenece.

Estudio de las actitudes

La conducta de un individuo se halla engran medida determinada por sus actitudes.Una actitud viene a ser como una estructura oun sistema duradero que relaciona entre sí ypolariza hacia un determinado objetivo trescomponentes: uno cognoscitivo, otro senti-mental y otro reactivo. Todos los fenómenossociales se hallan dirigidos de alguna manerapor las actitudes. De ahí el interés por estu-diar las actitudes de individuos y grupos.Conociendo sus actitudes, se puede predecirsu conducta. Y, según se trate de una conduc-ta positiva o negativa, se puede intentar man-tener o cambiar dichas actitudes.

Se poseen actitudes hacia los que nosrodean, hacia los grupos, hacia los hechospolíticos y económicos, hacia los fenómenosculturales y sociales, hacia la religión, laciencia y la filosofía, en fin, hacia nosotrosmismos. Sin embargo, su número es limitado,pues sólo se dan hacia aquellos objetos osujetos que suponen algo para nosotros. Nobasta, pues, con que éstos existan; se requieretambién que supongan algo psicológicamentepara nosotros.

En la comprobación y valoración de losdistintos componentes conviene tener encuenta varios extremos. Así, los conocimien-tos incluidos en una actitud son siemprejuicios de valor que implican una creenciapositiva o negativa, un enjuiciamiento favo-rable o desfavorable. El componente senti-mental se refiere a los sentimientos vincu-lados al objeto en cuestión y que pueden serexpresados directa y manifiestamente, o in-directa y veladamente. En cuanto al compo-nente reactivo, incluye la tendencia o predis-posición a actuar de una manera determinadaante el objeto en cuestión. Un pro-turista

extranjero buscará su compañía, le aceptará,le ayudará y le tratará con interés y simpatía;un anti-turista, en cambio, le tratará mal yhasta le hará, si está a su alcance, la vidaimposible.

Otra orientación a tener en cuenta en elestudio, es la no igualdad de las actitudes, quedifieren entre sí en función de los múltipleselementos que integran cada uno de los com-ponentes expuestos, en función de la consis-tencia o inconsistencia de las actitudes, asicomo de su interconexión o aislamiento.

Todos estos extremos deben ser tenidos encuenta en el estudio y correspondiente in-forme.

Estudio psicosocial de los grupos laboralesimplicados

Naturalmente, no se trata de un estudioprofundo, sino de una aproximación a lacomprensión de los grupos en cuestión, ennuestro caso el personal de hotelería y el deagencias de viajes.

Todo grupo laboral está formado por ungrupo humano organizado en vista a la ob-tención de unos fines concretos, manteniendolas personas que lo componen unas relacio-nes constantes entre sí. De estas relaciones,unas vienen impuestas por la organización envistas a obtener la finalidad de las empresas;otras son puramente humanas, entabladascon ocasión de la realización de los trabajos.Así, pues, la comunidad formada por el grupolaboral presenta dos niveles distintos: el deltrabajo y el de la convivencia, pero ambosactúan simultáneamente en las mismas per-sonas.

En los aspectos internos del grupo, intere-sa comenzar por un análisis globalizado delas personas que forman el grupo, esclare-ciendo sus características tanto personales

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398 ESTUDIOS

como laborales. Las más fundamentales sonlas de sexo, edad y estado civil, pero tambiénhay que atender a otras de tipo cultural ofamiliar. En cuanto a las profesionales, sondignas de atención la antigüedad, la distri-bución por niveles, centros, divisiones y ca-tegorías de trabajo.

La extensión de la jornada laboral puedetener repercusiones importantes. Igualmente,la organización del trabajo, que puede sermás o menos respetuosa con los trabajadoresque han de someterse a ella, y que se mani-fiesta en la forma de distribuir los trabajosconcretos, en la delimitación de las activi-dades que corresponden a cada puesto detrabajo, en las exigencias de rendimiento y enlas posibilidades de iniciativa y creatividadpersonal.

Aparte de otras condiciones externas altrabajo como tal, conviene detenerse de for-ma especial en el estudio de las relacionesinterpersonales, de los cauces y niveles decomunicación, de la convivencia en suma Laconvivencia se ve afectada, además, por lasposibilidades de promoción y la conflictivi-dad real o potencial.

En cuanto a los aspectos externos al tra-bajo, el campo de la actividad de una empresaen el contexto extralaboral de sus trabaja-dores puede abarcar todos los aspectos queintegran la vida de una persona y que no sedan separadamente como compartimentos es-tancos, sino que se interrelacionan e influyenrecíprocamente, tendiendo a unificarse armó-nicamente en la persona que los realiza

En una visión de conjunto, todos estosaspectos se reducen a los tres ámbitos en quese desarrolla la vida del hombre: su espacioestrictamente individual, su vida familiar y suparticipación en la vida social.

En fin, aspecto externo al trabajo propia-mente dicho, pero de enorme resonancia, es

la acogida de la empresa en el entorno geo-gráfico y social en que está enclavada Lostrabajadores, componentes de un grupo la-boral, no son islas, sino que son hijos de sutiempo, viven en un aquí y un ahora, eninteracción con el medio que les rodea Si elobjeto de la empresa —en nuestro caso laatención a los turistas extranjeros— está va-lorado negativamente por los habitantes dellugar, porque hay un rechazo visceral de talesturistas, los componentes del grupo laboralquedarán más o menos afectados.

Todos estos aspectos, y consiguientes pro-blemas, de los grupos laborales implicados eneste estudio quedarán recogidos o simple-mente reflejados en función del objetivo prin-cipal, que es el estudio de las actitudes.

Objetivos

El informe proyectado intenta conseguirvarios objetivos:

Objetivos directos

De forma directa y prevalente, el informetrata de alcanzar dos metas complementarias:

• Detectar cuáles son las actitudes del per-sonal de hoteles y agencias con respecto alos turistas extranjeros que visitan España.

• Descubrir cuáles son las motivaciones queexplican tales actitudes en los correspon-dientes grupos de trabajadores: motivacio-nes internas al grupo y externas al mismo.

Objetivos indirectos

• Deducir, por contraste y semejanza, lasactitudes de los mismos grupos hacia losturistas españoles.

• Iniciar una primera experiencia de tipovivencial en el análisis y toma de contactocon grupos humanos implicados en el sec-tor turístico con la intención de que vayanacometiéndose otras sucesivas.

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Metodología

Como es natural, la metodología tiene queguardar relación con los destinatarios concre-tos, con los objetivos y con los contenidos.Aquí sólo hablamos de los principios metodo-lógicos generales. Para las aplicaciones, veren el apartado siguiente las técnicas seguidas.

En primer lugar, la metodología tiene queofrecer un ámbito facilitador de la comuni-cación interpersonal, a fin de conocer laproblemática tal como se vive y el trasfondoque guarda relación con los diferentes as-pectos del problema Un ámbito y cauceadecuados son las «reuniones de trabajo»,organizadas de acuerdo con los postulados dela dinámica de grupos. Para realizarlas yanalizarlas se precisa la actuación de unanimador responsable, ayudado por un ob-servador adjunto, ambos técnicos cualifi-cados.

No hay eficacia sin participación activa delos miembros del grupo. Ese es el desafiofundamental y primero que se le presenta alanimador facilitar al máximo el intercambiode ideas, vivencias, sentimientos y experien-cias y hacer que las distintas aportacionestengan la misma oportunidad de ser expues-tas y ponderadas en el grupo.

La participación no es posible en un gradoaceptable si se utiliza un método excesiva-mente directivo. Pero en este tipo de reunio-nes tampoco seria útil el método estricta-mente no-directivo.

Se han registrado las aportaciones de losparticipantes, esclarecidas con las observa-ciones in situ del animador-responsable y delobservador-adjunto, previa autorización delos participantes. Esto ayuda eficazmente a lahora de realizar el informe.

Las reuniones han sido preparadas cuida-dosamente por los Delegados Provinciales deturismo, quienes recibieron unas orientacio-

nes del responsable del estudio, explicándoleslos objetivos y aunando criterios para unacelebración de las reuniones lo más homo-génea posible.

Técnicas

Para conseguir los objetivos previstos, me-diante la metodología que se ha expuesto, eraimprescindible utilizar técnicas adecuadascomo las que se enumeran a continuación:

— La técnica de base han sido las «reunio-nes de trabajo», que exigieron la compo-sición previa de los grupos que habían decelebrarlas. El número tope de miembrosen cada uno de los grupos era 15. El«pequeño grupo» da sensación de segu-ridad y facilita la intervención de todos yla comunicación interpersonal.

— La «reunión de trabajo» es una técnicavivencial, que ha de ser animada por otrastécnicas complementarias. Las utilizadasen las reuniones pueden agruparse en tresbloques:

• Un tipo de técnicas destinadas a con-seguir rápidamente un clima de comu-nicación espontánea y profunda

• Un segundo grupo de técnicas, enea-midas a descubrir las actitudes del per-sonal de hoteles y agencias hacia losturistas; unas, directas; indirectas, otras.

• Un pequeño cuestionario a rellenar in-tentaba medir el grado de adaptaciónlaboral y de satisfacción personal den-tro y fuera del mundo del trabajo.

Lugares, personas, cargos

En los cuadros que se transcriben quedanrecogidos estos datos, referidos separada-mente a las reuniones con personal de hote-lería y con agencias de viajes.

17

400 E S T U D I O S

HOTELERIA

Participantes por zonas: número, sexo y edad media

ZONAS

PARTICIPANTES

Número

Varones

1112161013129

13

según sexo

Mujeres

221

—2242

N.° total

1314171015141315

Edad, aprox.

3537373340384037

Las Palmas...TenerifeBenidormLloret de Mar.BarcelonaMálagaMallorcaMadrid

Totales. 96 15 111 37

HOTELERIA

Número de participantes según el puesto que ocupan (%)

PUESTOS

DirecciónRecepción y conta-

bilidadConserjeríaCocina y repostería.ComedorPisosLencería y lavade-

ro —Personal de limpie-

za —Servicios auxiliares. —

Total (%) 100

ZONAS

LasPalmas

9

469

—36

Tene-rife

—

4730—

7

Beni-dorm

12

35131320

7

LloretM.

10

60——30

Barce-lona

—

348

—50

8

Málaga

—

3413

—4013

Mallorca

—

3823—1623

Madrid

—

388

—46

TOTAL

4

41132

316

16 — —

100 100 100 100 100 100 100 100

18


AGENCIAS DE VIAJES

Participantes por zonas: número, sexo y edad media

ZONAS PARTICIPANTES

Madrid (1)BenidormMallorcaMadrid (2)

Totales

(1) Agencias grandes.(2) Agencias pequeñas.

Varones

6897

Mujeres

6153

N.° total

129

1410

Edad aprox.

35343637

30 15 45 35,5

AGENCIAS DE VIAJES

Número de participantes según el puesto que ocupan (%)

PUESTOS LUGARES

Directores y adjuntosJefes de primeraMarqueting y administrativosGuíasPromotores de ventas

Total

Madrid(1)

_

258

—67

100

Benidorm

25—37,512,525

100

Mallorca

601320

7100

Madrid(2)

405010——

100

TOTAL

16,534178,5

24100

El grupo de participantes de la hoteleríaes muy similar al grupo de participantes delas agencias en la edad. También lo es —aun-que no quede recogido en el cuadro de ho-telería— en el peso específico que suponenlos directores y jefes. Haciendo un apartadocon los directores y jefes, en el grupo departicipantes de hotelería suponen el 52por 100 y en el de agencias, como puedecomprobarse, el 50,2 por 100.

Esto quiere decir que, si se hubiera inten-tado obtener la muestra representativa queexigen los estudios cuantitavos, resultaríauna muestra sesgada en los niveles de res-

ponsabilidad y, por tanto, una muestra ses-gada a favor de la empresa. En un estudiocualitativo, en el que se utilizan, entre otras,pruebas proyectivas, esta circunstancia no esun elemento negativo. Hay incluso datos queganarán en relevancia y significación si serefieren y aplican a los correspondientes co-lectivos de profesionales. Y con esto nosestamos refiriendo al último punto de la in-troducción.

Validez técnica del estudio

No tendría sentido el empleamos a fondoen esta introducción —ya demasiado exten-

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402 ESTUDIOS

sa— en justificar la validez técnica de losmétodos cualitativos, tanto más cuanto quehan sido realizados varios estudios de estetipo por el INSTITUTO ESPAÑOL DE TURISMOy en ellos se han analizado distintos aspectosde los mismos (1).

Nadie pone en duda el interés científico delos métodos cuantitativos o experimentales,pero hace tiempo que, independientemente dela irrupción en el terreno de la investigaciónsobre el comportamiento de los psicólogossociales, se está de acuerdo en señalar «laslimitaciones y servidumbres de los grandesnúmeros». Alguien ha señalado que el naci-miento de un niño en el hogar conlleva unoscambios en el pequeño grupo, cuyo estudiocualitativo es mucho más interesante, apasio-nante y de resonancia social, que el tanto porciento de aumento demográfico que suponepara «los cuantificadores».

Queremos ilustrar con ese ejemplo cómohay ocasiones, circunstancias, comporta-mientos, objetivos que aconsejan la utiliza-ción de métodos cualitativos, cuya riqueza yprofundidad se escapan a la experimentación.

De acuerdo en que los resultados así obte-nidos no serán «generalizabas» estadistica-

(1) Léase, por ejemplo, la introducción al estudio «Nece-sidades y valores en el comportamiento turístico», publicado enel núm. 65 (1-1980) de «Estudios Turísticos».

mente hablando. Pero hay procesos compor-tamentales de individuos y grupos cuya gene-ralización, dentro de ciertos límites, se puedeasegurar, simplemente porque las variables semantienen dentro de esos límites. Y creemossinceramente que éste es el caso del sectorque estudiamos.

Aun admitiendo que no fueran generaliza-bles, el estudio cualitativo que emprendemosganaría en intensidad lo que pierde en ex-tensión y está justificado técnicamente por lacomplejidad del objeto que analiza y por suintención de profundización en él.

En cualquier caso, los métodos cualitati-vos son completamentarios de los cuantitati-vos. Dos funciones complementarias son evi-dentes: antes de una encuesta por muestreo,por ejemplo, unas reuniones de grupo dan unapanorámica completa de los problemas ydatos que están en juego y de las hipótesiscorrespondientes que pueden ser sometidas aestudio experimental. Después de realizadoéste, unas reuniones de grupo sirven magní-ficamente para estudiar las motivaciones quehay detrás de los datos comprobados y laspistas para interpretarlos adecuadamente.

Dentro de cualquiera de estas o de todasestas coordenadas conviene situarse para leery analizar nuestro estudio.

20


Capítulo primero:

ACTITUDES DEL PERSONAL DE HOTELERIA HACIA LOS TURISTAS

Aunque es frecuente concebir la actitudcomo la predisposición más o menos establea reaccionar o responder de igual maneraante un mismo objeto, una misma situación oun mismo estímulo, es de todos sabido que enella intervienen dos elementos más: la ideaque se tiene del objeto en cuestión y elsentimiento que inspira. Así, pues, la actitudestá integrada, en realidad, por tres elemen-tos: lo que pensamos, lo que sentimos y lo queestamos dispuestos a hacer.

Por lo general, estos tres elementos vaníntimamente relacionados. La predisposicióna actuar de un modo concreto está sustentadaen una idea y es facilitada por el sentimientoo la emoción de que va impregnada esa idea ola experiencia comportamental anterior. Seda así interacción entre los tres componentesy una fuerza cohesiva en una misma direcciónpositiva o negativa.

Esto, sin embargo, no siempre sucede así.La interacción, a veces, no es unidireccional,porque uno o dos de los componentes van endirección opuesta con relación al otro. Elrecepcionista de un hotel, si es buen profesio-nal, está predispuesto a tratar con amabilidad

y eficacia a todos los turistas, incluso a aquelgrupo que, por su nacionalidad, raza, estadocivil, ideología o edad, chocan con sus ideasy/o despiertan en él sentimientos de aversión.Con todo, ya se verá más adelante cómo ladinamia típica de la actitud tiende y trabajaa favor de la coherencia entre las ideas,sentimientos y reacciones que implica

Lo que aquí y ahora interesa subrayar esque los tres componentes de la actitud estánmuy interrelacionados y que las fronterasentre ellos resultan a veces difusas y difícilesde deslindar. Subrayar, asimismo, que, apesar de la complejidad que una estructuraasí entraña, los tres elementos integrantespueden y deben ser conceptualizados y anali-zados independientemente.

Y de forma independiente van a ser anali-zados en este capítulo, aunque sean inevi-tables las interferencias, las reiteraciones yalgunas ambivalencias. En el análisis, dis-tinguiremos tres etapas sucesivas: descrip-ción de las opiniones, afectos y predisposicio-nes tal y como se han manifestado en lasreunines de grupo; enjuiciamiento de los mis-mos a la luz de las ciencias psicosociales;pistas de actuación a corto y/o medio plazo.


La realización de las reuniones de grupopor dos técnicos —uno de ellos con la misión

casi exclusiva de observar, según un esquemapreviamente sistematizado—, la grabación de

21

404 ESTUDIOS

las conversaciones y el copioso material es-crito garantizan la fidelidad de los datosrecogidos. Como se ha anotado en la intro-ducción, parte de las técnicas utilizadas tra-taban de facilitar las opiniones y creencias,un segundo bloque se encaminaba a haceraflorar los sentimientos y las emociones, y untercero intentaba suscitar las reacciones. Laintencionalidad de cada técnica era preferen-te, pero no exclusiva, como puede suponerse,dada la ya expuesta interrelación de los trescomponentes. Lo mismo hay que recordar dela exposición que de los resultados de lasmismas se hace a continuación.

En cuanto a los juicios de valor, interca-lados en algunos pasajes de este apartadodescriptivo, o han sido emitidos expresamen-te por los propios participantes o responden,al menos, al clima de expresión registrado enlas reuniones.

1. OPINIONES DEL PERSONALDE HOTELERIASOBRE LOS TURISTASY SU MUNDO

Las múltiples opiniones emitidas en lasreuniones de grupo pueden quedar enmarca-das en el siguiente razonamiento: los turistasson totalmente necesarios para mantenernuestro trabajo y dan sentido a nuestra vidalaboral; son, pues, siempre bienvenidos, aun-que hay que reconocer que son menos ren-tables y que el trato con ellos presenta difi-cultades y problemas polifacéticos, en primerlugar, porque son clientes y, en segundolugar, porque se trata de unos clientes deconnotaciones relaciónales específicas, conunas expectativas consumistas de felicidad ybienestar y unas limitaciones inherentes in-evitables. Al otro lado, están las dificultadesprovenientes del hoteL que a la problemáticaempresarial habitual añade los problemas es-pecíficos de toda «empresa humana», es de-cir, cuyo contenido no son objetos materiales,sino personas, y los problemas coyunturales,

que en la coyuntura actual son importantes.Hay un gran tercer bloque de dificultades querepercuten en las relaciones hotel-turistas, quele vienen dadas al hotel y ante las que éste sesiente más o menos inerme: son problemasderivados de empresas afines, como las agen-cias de viajes, del entorno y de la Adminis-tración Pública, estatal y locaL Todas estasdificultades deben convertirse en estímulo yacicate, «porque el trabajo pro-turismo es unaempresa noble, hermosa y digna de todaestima y porque hay detrás una industria en laque están implicados muchos puestos de tra-bajo, mucho dinero y muchas divisas».

1.1. LOS TURISTAS

Vamos a exponer cómo son percibidos losturistas a nivel de pensamiento, prescindien-do lo más posible de la impregnación afectivaque será objeto de tratamiento en el apar-tado 2. El personal de hotelería que ha par-ticipado en las reuniones de grupo trabaja enzonas muy concurridas por turistas extran-jeros de distintas nacionalidades, pero tam-bién por españoles. Mientras no se hagaconstar expresamente la referencia a un co-lectivo concreto de turistas, al hablar de éstosnos referimos a todos los que hacen turismoen las zonas escogidas para la celebración delas reuniones.

Los turistas siguen siendo necesarios

Si algo ha quedado claro en las reunionesde grupo con el personal de hotelería ha sidola convicción y la creencia de que para la vidade algunas zonas los turistas son imprescin-dibles. El asegurar su venida es cuestión devida o muerte. Y no sólo para la industriahotelera. El comercio, la construcción, elservicio de taxis y otros sectores de la po-blación de esas zonas viven en gran parte delturismo.

Los turistas, pues, son siempre bienveni-dos. «Hay que reconocer que vivimos del

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turismo y que los turistas son nuestra sangrevital». «Todos los turistas interesan». «Ne-cesitamos todos, sean de la nacionalidad quesean». «No podemos elegir, ellos nos tienenque elegir a nosotros».

Estas y otras muchas expresiones han sidoformuladas en las reuniones, con fuerza, co-mo con ganas de convencer. «No podemosmatar la gallina de los huevos de oro». Y elpersonal de hotelería tiene la impresión deque en algunos sitios «la están matando». Yllaman a la responsabilidad de la Adminis-tración, de las Autonomías y de las Comuni-dades autóctonas receptoras, que no tomanconciencia o no prestan suficiente atención aun tema de tanta trascendencia.

Esta convicción subyace a todos los razo-namientos, opiniones, sentimientos y reaccio-nes expresados en las reuniones. Subyace yentra en conflicto con ellos, porque los turis-tas, además de necesarios, constituyen unmundo muy complejo y lleno de dificultades.

Los turistasson unos clientes

Están sujetos, por tanto, a una relacióncomercial. El cliente tiene que dejar dinero; ysi no es así, no interesa. Esta afirmación, queno pasa de ser una evidencia o una perogru-llada, es subrayada enfáticamente por el per-sonal de hotelería, porque tienen la impre-sión de que es olvidada con frecuencia por losturistas. «El turista viene con ánimos depagar lo menos posible, exigiendo atencionesy servicios que, sin embargo, no paga». «Elturista exige mucho por poco dinero». «Elservicio es bueno, si se tiene en cuenta losprecios que se pagan». «Hay quejas de losturistas que no se pueden resolver, porque elservicio que se ofrece está en consonanciacon los precios que se pagan. Si éstos sonbajos, la calidad y cantidad de los serviciosno pueden ser muy altas».

Surge, asi, de entrada, amenazante, unaposible fuente de conflictos: el cliente tenderáa pensar que le dan menos de lo que paga, y elhotel tendrá la convicción de que ofrece de-masiado para lo que le pagan. Hay un terceroen litigio: el empleado en el hotel, que puedequedar objetivamente atrapado, o al menossentirse subjetivamente «entre la espada y lapared». Pero de las implicaciones relacióna-les se hablará en el apartado II de estecapítulo.

Como es obvio, cuando los conflictos sonde rentabilidad económica no pueden solu-cionarse por la vía del «cliente siempre tienerazón», a no ser que la fórmula se considerecomo un artilugio cuya eficacia se encomien-da a la habilidad y buenas maneras del em-pleado de turno. Estos, por su parte, como severá, ya no admiten la indiscutibilidad deleslogan ni como artificio al que recurrir parasalvar las formalidades ante un planteamientodel cliente económicamente inaceptable, nicomo actitud asimilada que deba presidir lasrelaciones laborales normales. El rechazoparece más decidido cuanto más jóvenes sonlos empleados y menor su categoría en laescala profesional. En general, el rechazo vaacompañado de una matización: «es verdadque el cliente no siempre tiene razón, perohay que admitir que siempre lo necesitamos,que es la sangre vital. Esta convicción debeservirnos de estímulo y alegría».

Clientes especiales

En su relación con el hotel y con el per-sonal que en él trabaja, el turista presenta unaconnotación relacional no común. El clientede un comercio o de un mercado reduce susencuentros en tiempo y en perspectiva. Miraa ver si encuentra lo que le interesa, preguntael precio del articulo, regatea si se tercia laocasión y «lo compra o lo deja». El turistaque escoge un hotel, como alojamiento parapasar quince o treinta días de vacaciones,plantea un trato humano muy distinto.

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406 ESTUDIOS

El hotel pasa a ser su casa, y, quiérase ono, el dormir y comer bajo el mismo techo noresulta indiferente. El hotel es consideradocomo un refugio seguro, y gratifíca considerara los empleados como unos amigos que pue-den ayudar, informar, prevenir. En resumen,que, aunque el turista es un cliente y como taldebe aportar un beneficio económico, la rela-ción comercial apenas si aparece en el tratocon él. Cuando se trata de turistas que con-tratan su estancia a través de agencias —si-tuación cada vez más generalizada— esarelación no llega a aparecer, salvo el caso delas consumiciones en el bar.

Con unas expectativas consumistasde felicidad y bienestar

El turista es un cliente difícil, porque vienea pasar sus vacaciones con múltiples deseosfantaseados durante meses con el trasfondoconsumista de nuestra sociedad y con pocaresistencia a la frustración, porque su actitudbásica durante este periodo es de pasividad,con escaso espíritu creador. Sus deseos sonmúltiples e inevitablemente chocan en oca-siones con los de otros turistas.

Un deseo unánime es el sol radiante y elbuen clima. Este deseo legítimo, cuandono se ve satisfecho, puede llegar a crearverdaderos problemas en el hotel. «Esta-mos, a veces, con restricciones de agua,con una sequía agobiante, suspirando porla lluvia y, cuando por fin llueve, te en-cuentras en el hotel con caras largas, conprotestas e imprecaciones, con gestos deaburrimiento o rabia». El hotel es el nuevohogar, en el que todos descargan las pe-queñas o las grandes frustraciones de cadadía. El empleado de hotelería puede seruna víctima indirecta.

• Todos vienen con ánimo de descansar,pero este ánimo se convierte en fuente de

disensión. El turista maduro, y mucho másel de la llamada tercera edad, concibe eldescanso como tranquilidad, ausencia deruidos y de bullicio. Y se encuentra, aveces, con que el hotel está rodeado dediscotecas bullangueras, de ruidosas moto-cicletas, conducidas por jóvenes inquietos,de fiestas nocturnas que entorpecen susueño plácido. Es uno de los muchos pro-blemas que revierten en el hotel, pero a losque éste es ajeno. Esos turistas han debidoinformarse previamente de las caracterís-ticas del lugar, durante las distintas épocasdel año. En verano hay una gran afluenciade jóvenes, y el turista joven concibe eldescanso en forma de diversión y mo-vimiento.

La contaminación es vivida cada vez máscomo amenaza a la supervivencia. El tu-rista de fines de semana huye de la con-taminada gran ciudad en busca de otrosaires y de otro ambiente más sano. El mesde vacaciones gira también dentro de esascoordenadas. La playa sucia, las callesllenas de papeles, bolsas de basura y en-vases vacíos son ya argumentos de disua-sión para mucha gente. No digamos unhotel con una infraestructura sanitaria de-ficiente. «Pero a lo que vamos: de pocosirve que el hotel se esfuerce en moderni-zar y mantener en perfecto estado susinstalaciones sanitarias, en sacar sitio paraun pequeño jardín, para una piscina opara un solario, si el hotel está rodeado debasura y en la playa del lugar abundan losdesperdicios». Otra fuente de tensiones enel hotel.

• En el hotel busca el turista un alojamientoideal Buena parte de las quejas se deben aque la habitación que se les asigna noresponde a sus gustos o deseos. Y noporque esté en malas condiciones, no. Esque tiene que estar mirando al mar, conuna terraza de condiciones específicas, con

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un mobiliario y unos espacios conforablesy con un cuarto de baño lujoso, cómodo yaprueba de averías. Aparte, una comidasana, variada, típica. No es que esté maldesear y tener todo eso. El problema ra-dica en ver si lo que se desea y buscaresponde a lo que se está dispuesto a pagar.Y el problema está también en que todohotel tiene habitaciones muy buenas, bue-nas y no tan buenas, y que todos losturistas desean únicamente las mejores ha-bitaciones, deseo imposible de satisfacer.

Junto a un alojamiento, en condicionesmateriales ideales, el turista busca un tratopersonalizado, familiar y de plena dedi-cación. Aunque hay ocasiones en que ape-tece perderse entre la masa, nadie goza conun trato impersonal, anónimo. Al menosésto perciben los empleados del hotel en surelación con los turistas. «El turista deseaun trato familiar y personal, que se veentorpecido por el tamaño del hotel: cuan-to más pequeño es éste, la relación es másdirecta El turismo se está deshumanizan-do con la masificación». Claro, se refieren,sobre todo, a la época alta Fuera de ésta,muchos hoteles andan medio vacíos, cir-cunstancia que, a su vez, deriva en otraserie de problemas que serán expuestos enotro apartado. En cualquier caso está claroque el turista reclama no sólo buen servi-cio, sino también un buen trato hecho deamabilidad, simpatía y calor.

• En los turistas perciben también los em-pleados de hotel ese aire de seguridad ysuperioridad que da a muchos el pagar.Como si el pago justificara sin más adita-mentos cualquier reclamación. Como siesa pequeña o gran frustración que todossentimos de entrada cuando no nos dan larazón, que creemos tener, quedase com-pensada en los turistas con la expectativade que los empleados del hotel, al quepaga, «siempre le den la razón».

Naturalmente, los turistas vienen con mu-chas más expectativas (2). Aquí nos limita-mos a recoger las que fueron manifestadas enlas reuniones de grupo que constituyen, por lomismo, el conjunto de las percibidas conmayor espontaneidad y fuerza por el personalde hotelería entrevistado.

Con unas limitaciones inherentesinevitables

Al margen de las dificultades que, para unarespuesta satisfactoria a todas estas expecta-tivas, imponen el entorno y las deficienciasdel hotel, los propios turistas, con su circuns-tancia y sus características peculiares, soncausa de limitaciones inevitables.

La primera limitación es la económica, ala que se ha aludido en uno de los párrafosprecedentes. No se puede dar más de loque se recibe. Entre los turistas que acudenactualmente a los grandes conglomeradosturísticos, predomina el de pocas posibili-dades económicas. Un turismo que se hadado en llamar «de alpargata» o «de macu-to». Este tipo de turista curiosamente esmenos agradecido, más exigente y des-cortés. Antes existía en estas mismas zo-nas un turismo más selecto y de niveleconómico alto. Ahora prolifera el otro.Mucha culpa de ello la tienen los propioshoteles. Aunque en la actualidad se venobligados a admitirles para sobrevivir, laverdad es que no han sabido mantener labuena clientela de años atrás, por falta deun clima humano adecuado y de una pla-nificación a medio y largo plazo, previendoque el boom no podrí a continuar por sí soloy por inercia

(2) Puede consultarse nuestro estudio «Necesidades y valo-res en el comportamiento turístico», publicado en el núm. 65(1-1980) de la revista «Estudios Turísticos», que edita el INSTI-TUTO ESPAÑOL DE TURISMO

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A la limitación económica suele acompa-ñar la cultural y educativa Las expresio-nes «menos selecto», «de pocos recursoseconómicos y culturales», «de alpargata»y «de macuto» incluyen en boca del per-sonal de hoteleria la connotación de me-nos educación, ausencia de inquietudesculturales, trato sin clase. «Antes el turistaera más agradecido». «Antes el turista erade más clase». «Antes daba gusto tratarcon la clientela del hotel». La mala edu-cación o baja calidad del turismo repercuteen el hotel. «Hay que tolerar, pero hastacierto punto: deben existir unas normasde convivencia mínimas, porque el cliente,a veces, se pasa».

No es infrecuente que acudan al mismohotel grupos de turistas con intereses en-contrados, por distintas razones. La edad,por ejemplo, provoca intereses opuestos.Los turistas de edad avanzada obstaculi-zan, además, un ritmo adecuado. «Deberíahaber zonas de turismo por edades». Laprofesión, el estado de vida, la nacionali-dad son otras tantas variables que derivanen intereses más o menos divergentes.«Ante esta situación, el hotel no puede dargusto a todos. Las limitaciones para algu-nos son inevitables». Añadamos, por nues-tra cuenta, que la pluralidad de interesespuede convertirse también, si se acompañael adecuado tratamiento, en riqueza ines-timable para una convivencia fecunda.

Unas limitaciones específicas presentanlos turistas extranjeros: las derivadas deldesconocimiento del idioma y de la resis-tencia que presentan algunos a acomodar-se a las costumbres de nuestro país. Elhotel hace esfuerzos para aligerarlas: algu-no de los empleados hablan varios idio-mas, en algunas zonas se da un desayunoselfservice, etc., pero no puede llegar atodo.

Es inevitable un porcentaje de turistas in-satisfechos y frustrados por motivos per-

sonales, familiares, laborales, que no tie-nen nada que ver con sus condiciones devida en el hotel, pero que repercuten nega-tivamente en la marcha de éste. Gentemaniática, difícil, paranoide que, además,puede influir negativamente en otros clien-tes, sobre todo de la misma nacionalidad.

Digamos, para terminar este párrafo, quealgunas de las limitaciones expuestas en élconstituyen un desafio socialmente interesan-te por parte del turismo al hotel, del que nosocuparemos más adelante.

1.2. EL HOTEL

Las dificultades provenientes del hotel sepueden agrupar en torno a tres hechos: elhotel es una empresa; una empresa en que«se manejan» hombres, no objetos; una em-presa con una coyuntura desfavorable.

El hotel tiene dificultadescomo empresa

Una empresa debe tener una plantilla su-ficiente, estable, bien formada, que atiendacon eficacia todos los servicios necesarios,con una infraestructura adecuada, una orga-nización que planifique y una dirección quecoordine e impulse. Demasiados elementospara que no surjan dificultades que reper-cutan negativamente en el cliente.

• Hoy, la oferta supera con mucho a lademanda, lo que desemboca en «una com-petitividad feroz entre los hoteles, que sehan visto obligados a reducir sus planti-llas». La reducción beneficia a la empresa,claro está, pero perjudica al trabajador,que desempeña múltiples funciones antes

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más repartidas, y en último término elperjudicado es el turista. La reducción máso menos drástica de personal parece ser unfenómeno generalizado. «Falta personal ycada vez se le exige más». «Al habersereducido las plantillas, se exige mucho alpersonal y esto crea mal humor». «Muchasveces la empresa te contrata para un ser-vicio y, luego, te encomienda además otrasfunciones que están relacionadas margi-nalmente».

El personal de hoteleria que ha partici-pado en las reuniones, como se ha visto enla introducción, no es representativo delcolectivo de empleados, al menos en lasépocas altas. Algunos de los que han in-tervenido eran prácticamente empresarioso muy cercanos a la empresa. A pesar detodo, y de lo comprometido que resultadefinirse en tal contexto sobre un tema tandelicado, se ha reconocido que la retribu-ción es insuficiente. Hay que hacer, variasprecisiones. El 50 por 100 de los partici-pantes afirma no percibir un salario justo,es decir, un salario que corresponda altrabajo desarrollado por ellos en las actua-les circunstancias. El salario puede serinjusto pero suficiente para cubrir las nece-sidades. El 34 por 100 afirma que elsalario que percibe, además de injusto, re-sulta insuficiente para atender sus nece-sidades.

Si se tienen en cuenta, pues, las presio-nes ambientales de la reunión y si se tomaal colectivo completo de empleados, en losque hay que incluir a los temporeros con-tratados a veces en condiciones muy pre-carias, la impresión general de los emplea-dos parece ser que su retribución no esjusta «A los contratados temporalmente,dicen, no se les exige una profesionaliza-ción previa, pero se les contrata por suel-dos bajos». Las propinas parecen ser unaexcusa, de la que más adelante daremos unjuicio de valor.

A la reducción de las plantillas se añade enmuchos casos falta de profesionalidad,«en parte porque el empresario no quierecontratar a profesionales titulados, a loscuales tendría que pagar sueldos más ele-vados». «Existe falta de preparación yformación en el personal, asi como deexperiencia y de medios para adquirir esaformación». «El descrédito es mayor enzonas donde, en el momento del boom queaseguraba beneficios siempre y de cual-quier forma, se abrieron hoteles sin per-sonal adecuadamente preparado».

Se contrata, pues, personal sin cualificar,para salir adelante, sobre todo en las tempo-radas de agobio. Por otra parte, no existensuficientes escuelas profesionales. Y lasque hay, imparten títulos teóricos sin unaexperiencia de base, que es lo que real-mente forma De esta laguna se hablarárepetidas veces a lo largo del estudio. Almargen de ella, se lamenta el que lospropios hoteles no se conviertan en escue-las de profesionales, escogiendo a los em-pleados desde pequeños, ofreciéndoles unaestabilidad y completando sus prácticas yexperiencias con una formación teóricasuficiente.

No obstante, no siempre está dispuesto elpersonal a formarse. No siente necesidadni interés. Sólo con interés se supera elesfuerzo que implica estudiar, comprome-terse.

La falta de preparación básica va acompa-ñada en muchos casos de inestabilidad, loque agrava la situación deficiente de laplantilla, que se resiente con la incorpora-ción de novatos, venidos con frecuencia deambientes —del campo sobre todo— muyajenos al sector. La inestabilidad conllevaotro efecto negativo: a los turistas de tem-porada, a los que vuelven, les gusta encon-trar a los mismos empleados con los queiniciaron ya un trato familiar y confiado.

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Esto toma especial relevancia si, comoparece ser, «el cliente, en la actualidad,busca ante todo cordialidad y aspira a serconsiderado como un amigo que viene acasa, con todo lo que ésto implica».

También los servicios están siendo recor-tados. Hay hoteles que han anulado elroom service y escasea cada vez más latípica figura del botones. La anulación noestá siempre motivada por la competitivi-dad y la escasa rentabilidad económica.Interviene también el contenido de la de-manda: no pocos turistas, por ejemplo, seresisten a que el botones les suba lasmaletas, quizá porque su servicio está aso-ciado a la propina obligada y «hay muchagente que se arma líos con las propinas».«A veces, los turistas se comportan inade-cuadamente con los botones que pretendenencargarse del equipaje, porque no quierendar propina En otros países existe unatasa de propinas incluida en los servicios,pero en España no, tendiendo progresiva-mente a desaparecer». Otros servicios, co-mo el de «relaciones públicas, que tenía unpapel muy importante de cara a la in-formación del turista, se ven ahora muylimitados por los guías y las agencias engeneral».

En ocasiones, también se habla inade-cuadamente de anulación de determinadosservicios, cuando, en realidad, nunca hanexistido. «A veces, los turistas acusan lafalta de lo que ellos creen servicios exis-tentes en su país. Sin embargo, lo que estánexigiendo no son tales servicios, sino de-terminadas costumbres que, como es natu-ral, no son iguales en todos los países».

En no pocos hoteles./a/fa una infraestruc-tura adecuada. «Los golpes se los lleva elque ofrece el servicio, pero la culpa latiene la propia infraestructura, que no fuebien planificada y/o no ha sido manteniday modificada».

La estructura deficiente causa quebra-deros de cabeza a los empleados. «Elturista se impacienta con nosotros cuandosurgen fallos en el funcionamiento del hotel(averias, lámparas, roturas), porque piensaque el personal no está haciendo todo loposible por solucionar sus problemas, aun-que ésto no sea así. No se dan cuenta queesos fallos e imprevisiones no son respon-sabilidad del propio personal, sino de unainfraestructura deficiente o una falta detrabajo en cadena».

La impresión de infraestructura defi-ciente es más generalizada cuando se con-sidera la red hotelera. «La infraestructurahotelera no está de acuerdo con la de-manda. Abundan las instalaciones en nú-mero, pero su categoría es baja, poco per-fecta La calidad está supeditada a unosprecios ínfimos». «Existe una gran masifi-cación que lleva a un trato sin clase, enmedio de bloques de hormigón». «Haycomplejos hoteleros con problemas habi-tuales de agua, electricidad, higiene. Ytodo porque se trabajó en un principio enfunción de las «vacas gordas» del mo-mento, con una falta total de previsión».

La falta de profesionalidad no se detectasólo en los niveles inferiores de las cate-gorías profesionales, sino también en losniveles de dirección. Ocurre con frecuen-cia «que los directores que salen de laescuela comercian con sus títulos, "ven-diénlos" a gente que no está preparada,aunque sean dueños del hotel o amigos desu confianza». Se denuncia, pues, la «com-pra-venta» de títulos.

La solución no está en la simple posesióndel titulo. Hacen falta título y experiencialarga. Porque «generalmente los directoressalen de la escuela sin una buena for-mación práctica; lo bueno es que el direc-tor haya empezado "desde abajo" y co-

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nozca todos los departamentos del hotel;que haya tratado con los clientes comosimple empleado para que sepa mediarcuando surgen los conflictos "cliente-em-pleado" y para que sepa motivar al per-sonal».

El hotel es una «empresa de relacionesinterpersonales complicadas»

El hotel, ya se ha dicho, es una empresa enla que no se manipulan objetos ni se cons-truyen cosas, sino que se trata con personas.Las relaciones humanas van en varias direc-ciones: personal del hotel versus clientes,empleados entre sí y empleados versus cargosdirectivos.

• En sus relaciones con los empleados, elturista exige con frecuencia servilismo,cosas imposibles, que chocan contra unconcepto mínimo de organización y plani-ficación. Si en un grupo de turistas queacaban de llegar cargados de maletas todosquieren ser los primeros en recoger lasllaves, en tener la mejor habitación, entomar los ascensores, en que les suban lasmaletas, no hay forma de poder complacer,por muy buena voluntad que pongan losempleados. Tampoco es razonable preten-der un servicio de comedor a cualquierhora del día o de la noche. Horarios flexi-bles, si, pero con unos límites inevitables.

No hay que confundir «servicio conservilismo». Antes, el personal se prestabaa cualquier tipo de exigencias, pero «hoyda tiene un conocimiento mayor de susderechos y obligaciones, así como un sen-timiento de dignidad profesional».

• Hay servicios y momentos proclives a losconflictos. El servicio de comedor es con-considerado por el personal de hoteleria co-

mo el más importante, por su repercusiónen el tono vital de los turistas, y como elmás conflictivo, «donde los problemas tie-nen más difícil solución». Los problemasmás significativos son la calidad de lacomida, la espera y el número de emplea-dos de temporada. La abundancia y cali-dad se le escapan al empleado que sirve,porque es cuestión de cocina. «Existe unaespecie de intrusismo de la cocina extran-jera y los turistas se van sin conocer lacocina del lugar». «El incremento de lossalarios se ha hecho a costa de la calidadde la comida». En cuanto a las esperas, silos clientes las viven con nerviosismo, a losempleados les resultan irritantes. «Se lesocurre a todos venir a la misma hora, conganas de que se les sirva inmediatamente,y en temporada alta no hay posibilidad deatenderlos a todos a la vez». Los emplea-dos se irritan, al comprobar que una cosa«tan de sentido común» no sea percibidapor los turistas que se dejan llevar por lascostumbres horarias de su país. «En estode los horarios son tremedamente rígidos:acuden todos a la vez en cuanto se abre elcomedor». En fin, no sólo a los turistas,sino también a los empleados con expe-riencia y veteranía les resulta una fuentecomplementaria de tensión la inexperien-cia, y consiguiente torpeza en los movi-mientos y en el trato, por parte de losnumerosos novatos, contratados por tem-porada, justamente para este servicio. «Al-gunos no saben de qué va».

En el servicio de recepción existe unmomento especialmente tenso: la llegadade un grupo de turistas, concertada poragencias de viaje o tour-operadores. Cua-tro problemas típicos: no hay habitación,no gusta la habitación, tarda o no vienecompleto el equipaje, la factura final. Elque no haya habitaciones disponibles paraalgunos del grupo, o incluso para el grupocompleto, es posible por el fenómeno delover-booking que consiste en una contra-tación excesiva o sobrecargada «de ori-

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gen», es decir, que cuando la agencia con-cierta con el hotel un número determinadode habitaciones para tales fechas, tanto laagencia como el hotel saben que éste nodispondrá de esas plazas, a no ser que lefallen otros contratos previos. Si tales fa-llos no se producen, «vienen los líos y losfollones»; hay que buscarles plaza en otroshoteles o instalarles en casas y estableci-mientos a los que para tales emergenciasrecurre el hotel. Lo lógico es que los clien-tes se sientan defraudados y protesteaParece, no obstante, que el fenómeno vasiendo desdramatizado y va resultando fa-miliar a base, sobre todo, de hacer unoscontratos «de origen» más flexibles, convarias alternativas, de modo que el turistano se sienta engañado o timado y el hoteltenga asegurada la cobertura, al menos enlas temporadas altas. En otras zonas elover-booking va siendo historia, porque,por desgracia, la demanda ha disminuidonotablemente.

«No me gusta la habitación»; «no es lahabitación que me aseguró la agencia»;«esta habitación da a la ciudad y yo laquiero mirando al mar». Quejas que traende cabeza a los recepcionistas y que sonorigen de conflictos. A veces, los turistashan sido informados de manera engañosa oambigua En otras ocasiones, han sacadopor su cuenta una conclusión falsa de unainformación generalizada. En cualquier ca-so, no ha habido una información rigurosa.El engaño o la falta de rigor proceden, aveces, de los datos suministrados a laagencia por el hotel.

Y, por último, las maletas. Con la ama-bilidad en el primer contacto con el recep-cionista y el acierto en la asignación dehabitación, la rapidez en la entrega delequipaje componen la primera imagen, laprimera impresión que el turista obtienedel hotel en el que va a pasar el período detiempo más suspirado de todo el año. Por

desgracia, este tercer elemento no siempreayuda a una buena impresión.

La recepción «es el servicio donde másse trata con todos los clientes, ofreciéndo-les, sobre todo, información». Es tambiénel servicio «al que van a parar todas lasquejas (ropas, cortes de aguas, habitacio-nes), y al que algunos turistas intentanburlar marchándose sin pagar».

El servicio menos conflictivo parece serel bar, que se convierte en el rincón másagradabe, donde el trato con el clienteresulta más cómodo y relajado.

• Un porcentaje pequeño de turistas y/oempleados, comprometen a veces el climageneral del hotel Lo lógico es que en uncolectivo se encuentre de todo: buenos ymalos, avasalladores y respetuosos, agra-dables y desagradables, eficientes e inefi-cientes. «Hay turistas respetuosos que dana los empleados el trato que merece un serhumano». «Clientes que vienen desde hacequince años como si fuéramos su propiafamilia». Dígase lo mismo, mutatis mu-tandis, del personal que los atiende.

Pero, por desgracia, se da el reverso dela medalla «Hay turistas difíciles, latosos,faltos de comprensión». «Turistas jóvenesque no tienen respeto ni a las instalacionesni al personal». «Los hay que se emborra-chan y arman camorra». Y lo mismo en elcolectivo de empleados: «hay profesiona-les del sector que fallan por falta de celo ypreparación», «empleados que se mofan yse ríen abiertamente de los turistas, cuandocreen que no entienden el castellano o elidioma propio de la región», «empleadosque no tienen ni idea de lo que es el trato deun profesional con el cliente».

Generalmente, este reverso negativo esde menor volumen que el anverso positivo.Pero, si no se sabe manejar, si no se sabe

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cortar a tiempo, puede deteriorarse el cli-ma general del hotel. O sacar una idea,respecto a cada uno de los dos colectivos,igualmente falsa y estereotipada.

• El clima general lo da, sobre todo, lanecesaria y dificil corresponsabilidad delos empleados. Es sabido que una em-presa, para que funcione, necesita que elequipo de profesionales que la componentengan responsabilidades claramente asu-midas dentro de una corresponsabilidadcomún. Muchos hoteles parecen adolecerde un planteamiento adecuado. Con planti-llas mínimas, un mismo empleado se veobligado a desempeñar funciones corres-pondientes a cargos distintos, cuando nodivergentes. O una selección de personalno cualificado, para salir del paso en tem-poradas altas, impide una concatenaciónescalonada de las tareas, que quedan asientorpecidas en alguno de sus eslabones.Cuando esto ocurre, las relaciones hori-zontales, es decir, entre los distintos em-pleados, se deterioran inexorablemente.Este aspecto será expuesto de forma másextensa en el apartado II. Baste aquí seña-lar el reconocimiento de que «existe bas-tante dejadez en el personal, sin ganas de irsuperándose».

*• Cuando la dirección no es muy compe-

tente, el sector pasa por dificultades y losempleados tienen las tensiones laboralesque se derivan, al menos, de la insuficien-cia de plantillas ya señalada, no puedenmenos de surgir unas «relaciones vertica-les delicadas». «Hay directivos que noestán preparados para mediar entre cliente-empleado, cuando llega la ocasión, ni sa-ben motivar y estimular al personal».«Aparte de que el personal sea competen-te, se necesita que trabaje a gusto y losdirectivos no suelen preocuparse de esto,no se avienen a dialogar con el empleado,por muy humilde que sea su puesto». «Ladirección no informa de lo positivo, que

sería un estímulo para el personal, sinosólo de lo negativo: de las quejas, de lasllamadas de atención por parte de clientes;con la tendencia, además, a dar la razón alcliente». Se aboga por que el director nojuzgue a la ligera, compruebe si el emplea-do no rinde o más bien no le va aquelpuesto de trabajo. En fin, «no hay diálogoentre personal y empresa. La empresa velapor los intereses económicos, pero no repa-ra en el bienestar personal de sus em-pleados».

El hotel pasa por una coyunturadesfavorable

Al hotel se le han venido encima, a la vez,varios elementos que ponen en peligro susbeneficios y, en algunos casos, su supervi-vencia. A «una baja drástica de la demanda,en relación con los años del boom», se une unacompetitividad feroz en los precios y en lacalidad de los servicios, que exigen un «reci-claje» del personal. Y ello, en medio de undespertar poli tico-sindical en el colectivo delos empleados.

• Los empleados, participantes en las reu-niones, perciben que se ha pasado «de lasvacas gordas a las vacas flacas». Estaapreciación tiene numerosos aspectos. «Lacrisis económica actual afecta al personalde hoteleria, que se siente insatisfecho yesto le resta amabilidad y simpatía de caraal cliente. Pero también repercute en elpropio turista, que ahora dispone dé* menosdinero y, por tanto, deja menores benefi-cios». «El turismo ha disminuido notable-mente en estos últimos años». Además dedisminuir, «es un turismo de menor cali-dad, poco selecto, que no resulta rentableporque paga precios muy bajos, lo cualcondiciona la preparación del personal y lacalidad de instalaciones y servicios». «Elturismo de los 56 fue el turismo de calidad

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por excelencia, hasta que llegó el boomturístico de los 60-70, en que hubo unadegeneración completa de todos los servi-cios: implantación de hoteles por doquier,sin las garantías adecuadas, sin ordenacióndebida, con personal impreparado. Ahorase están pagando las consecuencias, por-que la lucha oferta/demanda favorece alturista que, pagando menos, puede exigirmás». «Venimos con los mismos preciosdesde hace años, a pesar de la gran inflaciónLos del otro lado son los que se llevan latajada».

Consecuencia inmediata de la crisis: unacompetitividad feroz entre los hoteles.«Hoteles de cinco estrellas con ofertas, agrupos de turistas, a precios increíblementebajos, que, como es obvio, tienen querepercutir negativamente en comida y ser-vicios en general». En esta competitividadhay unos ganadores: las grandes empre-sas multinacionales de tour-operadores.

Son los beneficios desleales que provocasiempre el injusto planteamiento oferta/de-manda. Y el hotel aún tiene su capacidadde maniobra, reduciendo plantillas, supri-miendo unos servicios y bajando la calidadde otros. Las víctimas más inermes son losempleados y, por supuesto, los propiosturistas.

La capacidad de maniobra de los hoteles seve, no obstante, entorpecida por variosfactores. Uno de ellos es el «impacto polí-tico-sindical dentro del hotel». Los airesdemocráticos hacen difíciles las solucionesautocráticas. Por otra parte, la falta derodaje en el nuevo orden provoca la poli-tización excesiva de los asuntos. «Lasideas políticas provocan con frecuenciadesavenencias e influyen negativamente enel ambiente del hotel». En algunas zonas,recientes huelgas del personal de hoteleríatienen atemorizados a los empresarios.

«Hoy día, la empresa teme meterse con elpersonal, aunque lleve razón, a causa delos sindicatos». «Las desavenencias labo-rales repercuten en el trato con el turista.No se puede llamar prácticamente la aten-ción al personal, ya que inmediatamentesurgen problemas por parte de los sindi-catos: se enfrentan el patrón y el obrero, yeste enfrentamiento vicia la relación con elcliente». «Los sindicatos perjudican al tu-rismo».

Momentos difíciles pueden ser superadosen las empresas con imaginación y creati-vidad. Una plantilla insuficiente puede sercompensada, y hasta supercornpensada,con una renovación de los conocimientosespecíficos. No es así, por desgracia, en elcaso de los hoteles. Junto a la falta deprofesionalidad de origen, tal y como ya seha señalado, el personal de hotelería de-nuncia también «la falta de reciclaje», unreciclaje que debería estar previsto al me-nos para el cuadro de responsables de losdistintos departamentos, que suelen consti-tuir el núcleo más estable y cualificado dela plantilla. La aportación de ciencias hu-manas, como la Psicología, parece eviden-te. «En muchas ocasiones el personal nosabe manejar el trato con el turista por faltade preparación. La experiencia muchasveces es rutina y hacer mal las cosas. Alpersonal le hace falta de vez en cuando unbaño de psicología». «Es una pena que elempresario no fomente los medios de for-mación profesional y de reciclaje para po-nerse al día y responder a las nuevasexpectativas y problemas que surgen».

1.3. EL SECTOR Y EL ENTORNO

Existen cadenas de hoteles y redes deagencias que forman la urdimbre de la indus-tria turística, en cuya perspectiva hay queconsiderar la situación de cada hotel. Cadahotel está referido al sector y tiene unas

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servidumbres provenientes del entorno. Sec-tor y entorno condicionan y/o potencian lalabor del hotel aquí y ahora.

El sector, necesitado de atención

La opinión que merece el sector turísticoal personal de hotelería es bastante negativa.El hotel es, con frecuencia, la víctima ino-cente de las deficiencias del sector.

• Lo primero que denuncian los empleadosparticipantes en las reuniones es el «des-fase de la legislación». «La falta de reno-vación de lo legislado para el sector, que esantiquísimo, es una de las señales de lafalta de protección al gremio, a pesar de lasdivisas que ha aportado y de la impor-tancia que tiene para la economía nacio-nal». El personal de hotelería se sienteperjudicado por una legislación desfasaday opina que perjudica, asimismo, al turista.«El turista, en general, se queja con razón,porque no tiene garantías de ninguna clase,ya que no está lo suficientemente respal-dado por la Ley».

La laguna legislativa no es sino un síntomadel abandono de la Administración Pú-blica, que ha sido denunciado de formacontundente en las reuniones. «Falta apo-yo del Estado». «No hay ayuda por partede la Administración, sino una falta totalde atención al gremio. Se ha considerado elturismo como medio para sanerar la econo-mía nacional y no como fin, con consisten-cia permanente». «La hotelería se sienteabandonada por parte de la Administra-ción. A pesar de haber sido y seguir consti-tuyendo una de las principales fuentes deriqueza del país, se siente como «el parien-te pobre». «La mayoría de las deficienciasque los turistas encuentran y padecen, tan-to en el servicio como en las instalaciones,no son debidas ni al propio turista ni al

hotel sino a la Administración». «Es la-mentable que la Administración no hayaestablecido suficientes escuelas de profe-sionales de hostelería Ni las ha estableci-do, ni ha apoyado los intentos que se hanhecho en el sector por crearlas». «La for-mación tiene que ser iniciativa no sólo delhotel (empresario, directivos, etc.), sino delos organismos responsables de los entesautonómicos. El centralismo ha tenidofalta de visión, y a nivel local no se hahecho la sufiente fuerza, cuando es dondese conoce mejor la economía y dificultadesde un determinado lugar».

Las desviaciones del sector son evidentes.La raíz de todas ellas está en un plantea-miento consumista, que comercializa larelación con las cosas y con las personas,siendo uno de sus exponentes la insolidari-dad egoísta de la oferta y la demandaCuriosamente, esta relación comercializa-da y consumista a la larga se vuelve encontra y deja de ser rentable, precisamentepor su «perversión comercial». «Es unapena que el turismo se haya convertido enuna industria, funcionando como una ex-plotación económica y no como una em-presa turística humana».

• La comercialización, en gran parte, provie-ne de las agencias y tour-operadores «quemanipulan la información a su antojo, paraobtener mayores beneficios». Ocurre asíque en muchas ocasiones el hotel paga «losplatos rotos de las agencias de viajes». «Seda una clara manipulación de la informa-ción por parte de agencias de viaje y tour-operadores, cada uno a su antojo y enbeneficio propio. De ello resulta que elturista se ve sometido a multitud de abu-sos. La información que recibe está des-virtuada, se le ofrece lo que conviene pa-ra la venta, pero no la realidad. Por estarazón el hotel debería convertirse en elprincipal y más fidedigno informador. Las

33

416 E S T U D I O S

agencias de viaje no son serias. Las mejo-res son las inglesas».

Y continúan las denuncias: «Muchas delas tensiones que se producen entre elpersonal de hostelería y el cliente sonmotivadas por la mala información ofreci-da por las agencias y tour-operadores, nosiendo verdaderamente un problema delhoteL En muchos casos los clientes vienen«engañados», aunque a veces hay quereconocer que es el empresario del hotel elque provoca el engaño trucando la infor-mación que facilita a las agencias.

Otros matizan más. «Las agencias antestrabajaban peor. Ahora, en cambio, tienensus propios guías, que visitan a los turistasy se interesan por ellos. Algunas agencias,sobre todo extranjeras, ofrecen una infor-mación francamente buena En cuanto a lamanipulación informativa, es menos fre-cuente en las agencias que trabajan concupo».

El entorno, fuente de abusosy de tensiones en contra del hotel

El hotel «no sólo está relacionado y re-ferido al sector turístico general, sino que estáinmerso en unas características concretas delugar, con una comunidad autóctona más omenos viva e interesante, a una distanciadeterminada del núcleo de población, conunos servicios públicos que funcionan mejoro peor. El enjuiciamiento de todo este entornopor parte del personal de hotelería, siempreen relación con su trabajo, es bastante ne-gativo.

• Lo primero que denuncian en algunas zo-nas son «deficiencias en la infraestructurade lugar». «Hay alguna zona de granafluencia turística que tiene problemas de

agua y de luz: el agua no es buena y sesufren apagones, sin que la Administracióntome medidas para solucionarlos». Si seunen a éste los comentarios desfavorablesdescritos en el apartado 1.2. en relacióncon la infraestructura de algunos hoteles enparticular y de la red hotelera total, resultaun juicio negativo bastante generalizado.

• Todo el mundo está convencido de laimportancia que tiene la primera impresiónque causa una persona, la imagen primeraque una situación ofrece. Esta primeraimagen, en el caso del turista extranjero, noes sólo la primera impresión de sus vaca-ciones, sino, sobre todo, la del país visita-do, la de nuestro país. Y esta imagen no laofrece el hotel, sino el aeropuerto. Del«aeropuerto al hotel» pueden ocurrir yocurren con frecuencia incidentes de su-ficiente relieve como para teñir de negro laestancia veraniega en general, y la estanciaen el hotel en particular. «La impresión dela llegada suele ser fatal, porque se come-ten con los turistas numerosos abusos: malservicio en el aeropuerto, que están faltosde información, problemas con las maletasy los maleteros, precios escandalosos delos taxis. El cliente llega quemado al hotely lo paga con el recepcionista, que tieneque aguantar y tratar de solucionar pro-blemas que no son suyos». «La primeraimpresión debería ser mejor. Hay muchosproblemas en los aeropuertos». «Actual-mente esta impresión es nefasta, porque secometen abusos que trascienden al exteriory los turistas llegan en actitud defensiva ydesconfiada».

Los abusos a que se ve sometido el turistaprovienen también del deterioro agresivoen que se van viendo sumidos la calle y elpaisaje. «El clima favorece, afortunada-mente, pero se detecta un progresivo dete-rioro del paisaje y de no pocos edificios.Abundan las basuras y los desperdicios y,


en cambio, se echan de menos jardines».«El incremento de ruidos en la calle pro-veniente de discotecas y de chiringuitoscon altavoces a todo volumen resultainaguantable a un sector numeroso de tu-ristas». «El turista frecuentemente se veexpuesto a multitud de abusos (ventas en-gañosas, alquier de coches con problemas,tirones de bolso, robos), por gentes que nole consideran como persona, sino como unobjeto de comercio o como un intruso delque hay que aprovecharse». «Los abusosprovienen también de los propios extran-jeros afincados en las zonas turísticas concomercio y negocios, que son los primerosinfractores». «El turista se siente defrau-dado porque se ve engañado, con frecuen-cia, fuera del hotel». «No existe un controlde calidad respecto a los productos que seofrecen al turista. Por ejemplo, hay res-taurantes que anuncian a bombo y platilloque sirven platos típicos de la región y esuna pura mentira». «En general, falta hon-radez y formalidad en el trato con el turis-ta». Como es lógico, el personal de hote-lería opina que todo esto repercute negati-vamente en el hotel y en el juicio generali-zado desfavorable que a veces hacen losturistas. No sólo la Administración, sino lapoblación debe tomar conciencia prácticade que la industria turística —no sólo loshoteles, sino la construcción, el comercio,etcétera— dependen y viven del turista, alcual no debe considerarse nunca comointruso, sino ofrecerle hospitalidad.

En algunas de las zonas escogidas para lacelebración de las reuniones, los partici-pantes en éstas reflejaban el fuerte impactocausado por alguna huelga de hoteleria nolejana. Este tema es abordado en los apar-tados 3.1.y3.2.,ya ellos remitimos al lec-tor. Aquí solamente se trata de subrayar ladenuncia que se hace de la prensa, porparte de algunos de los participantes, en elsentido de no saber manejar el asunto porfalta de información suficiente, por confu-

sión de los términos, por no favorecer elresultado positivo del conflicto. La denun-cia va en dirección similar a la presentadacontra la acción sindical. No estará de másvolver a subrayar que las reuniones se hancelebrado en «temporadas bajas», sin lapresencia, por tanto, ni la participación delos empleados que son contratados tem-poralmente, para los meses turísticamenteálgidos, en condiciones muy inferiores alas que mantiene la plantilla fija y cuali-ficada

• Por último se alude a la situación nacionalde «crisis económica generalizada queafecta a todos los sectores y, por supuesto,al personal de hostelería, que se sienteinsatisfecho, lo que le resta amabilidad ysimpatía en su trato con el cliente». «Estacrisis le afecta doblemente al personal dehostelería, ya que los precios se han dis-parado, por lo que los turistas gastan mu-cho menos y dejan muchas menos propi-nas». Nada se dice sobre si el régimenpolítico actual, en comparación con el an-terior, resulta más o menos atractivo paralos turistas extranjeros.

2. AFECTOS PRINCIPALESQUE SUSCITAN LOS TURISTAS ENEL PERSONAL DE HOTELERIA

Los afectos son expresados por reaccionesfisiológicas y/o por verbalizaciones que pue-den ser agrupadas en torno a unas pocasconstelaciones o dimensiones, con una diná-mica bipolar o de adjetivos contrarios comobueno-malo. Las reacciones que acompañana la presentación del objeto de actitud o a laverbalización del juicio que se emite sobre élpueden ser medidas con instrumentos mecá-nicos precisos, mediante escalas de gradacióndiversa o mediante métodos de apreciacióndirectos e indirectos como en nuestro caso,

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418 ESTUDIOS

según se expone en la introducción. Para ladescripción de los afectos manifestados porlos participantes en las reuniones, se distin-guen tres objetos de actitud: la condición osituación de turista, los turistas en general ylos turistas según su nacionalidad.

2.1. EMPATIAS BÁSICAS CONLA CONDICIÓN O SITUACIÓNDE TURISTA

El turista que se acerca al hotel, por elsimple hecho de tener esta condición, inde-pendientemente de sus cualidades personales,suscita en el personal de hotelería unos sen-timientos que constituyen empatias funda-mentales de movilidad intensa.

Encarnación de los propios deseosy fantasías

La condición de turista es vivida por losempleados como una encarnación de los pro-pios deseos y fantasías. «Vienen a pasar unosdías felices e inolvidables». «Ahora, a pa-sarlo bien». «Adiós a la rutina de cada día y avivir unos días a lo loco». «Qué bien, tomarlas vacaciones para poder descansar». «Sabeque podrá beber sin prohibiciones». «¡Unmes de felicidad!». «En bañador, a tostarse alsol». «¡Paso a los deseos y ensueños de oncemeses!». «¡Nuevos aires con olor a descan-so!». «A divertirse y a ver si cae algo».«¡Vaya ligue!». Como puede suponerse, estasemociones que suscitan los turistas por elsimple hecho de venir a pasar sus vacacionesen el hotel no pueden menos de entrar enconfrontación con el grado de satisfacción dela experiencia de trabajo del personal que losatiende.

La proyección de sus ilusionesprofesionales

La situación del turista no es sólo objeto deenvidia para ese ser humano que es el em-

pleado, sino que constituye también la pro-yección de sus ilusiones profesionales. El sesiente responsable de que esa situación cul-mine con éxito, de modo que el ciclo puedavolver a repetirse al año siguiente. Sus sueñosy empeños por conseguirlo quedan reflejadosen numerosos y variados comentarios: «Porfin he llegado otra vez al hotel donde tan bienme trataron el año pasado». «Aquí tiene lahabitación, la que tanto le gustó a usted elverano último». «Ha estado muy amable elcamarero: hemos comido muy bien y, ade-más, muy bien servidos». «Agradable y sim-pático servicio: me voy muy contento». «Lacomida ha estado buenísima: dele las graciasal cocinero». «¿Qué bebida me recomiendade la región usted que tan bien me informósobre la comida?». «Hemos tenido suerte conla camarera: muy guapa, amable y rápida».«Todo perfecto: recomendaré su hotel a misamistades». «Es la cuarta vez que vengo aeste hotel». «Por tercera vez aquí: en estehotel me sentía a gusto siempre». «Dondemejor lo pasan los turistas es en el hotel».«Pago a gusto porque me han tratado muybien». «Después del excelente servicio y todolo que hemos tomado, esto es barato: megusta el lugar y el hotel». «No es tanto comoyo esperaba: para el servicio que hay, se pagapoco».

Miedo a los conflictos

No todo son fantasías gratificantes. Conmayor frecuencia se proyectan situacionesmovilizadas por el fantasma del miedo. Mie-do a los conflictos. «Y yo que pensaba queEspaña era un país barato». «Esto es unrobo, no tengo dinero». «No hay quien seentienda con este recepcionista: no tiene niidea de nuestro idioma». «Esta no es lahabitación de que me hablaron en la aeen-cia». «Este recepcionista podía ser más ama-ble». «Esto es una vergüenza: cada día hayalgún problema en mi habitación». «Si esto esla comida española, no me gusta». «Pero,¿cuándo nos van a asignar nuestra habita-

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ción? Llevamos esperando una hora». «Todomuy mal, pero la factura lo peor». «Nostratan como a un rebaño».

Fuente de tensiones

Si al turista se le desea complacer, aunquesólo sea por pundonor profesional, y, sinembargo, el impacto afectivo mayor lo dejanlos conflictos, no es de extrañar que el tratocon los turistas se interiorice como una fuentede tensiones. Tensión por agradar y servircon profesionalidad y tensiones por no conse-guirlo siempre. «Voy a avisar al encargado dela mesa para que le sirva pronto». «Menosmal que llegan ya las malteas y no tienen queseguir esperando». «¿Todo bien?. Si deseaalguna cosa, no dude en pedírnosla». «Llevaun rato largo esperando; seguro que estáncansados de esperar». «A ver si puedo res-ponder a sus ilusiones con la habitación».«Esperamos que les guste». «A ver si sesienten como en su propia casa». «Ya verácómo llegaremos a entendernos».

«Seguro que no les gusta la comida es-pañola». «¡Qué cara pone a la hora de pa-gar!». «Se ve que el recepcionista no estáfuerte en idiomas». «Este turista no acaba dedecidirse a quedarse». «Ya están haciendolos primeros comentarios desfavorables». «Elenfado del cliente por el mal viaje lo paga elrecepcionistas». «Ojo a la primera impresiónen el servicio de recepción».

2.2. SENTIMIENTOS HACIALOS TURISTAS EN GENERAL

Dentro del marco descrito de empatiasbásicas con la condición o situación del turis-ta, que ponen en juego y expresan proyec-ciones, fantasías, deseos, ilusiones, miedos ytensiones, hay que situar las calificacionesafectivas concretas con que percibe el perso-nal de hotelería a los turistas.

Percepciones afectivas positivas

Aunque se insista en ello en el apartadoque se destina al enjuiciamiento de las acti-tudes, conviene advertir desde ahora que losafectos positivos con que son percibidos losturistas están en relación directa con el nivelde compromiso consciente de quienes losmanifiestan. Entra en juego el mecanismovarias veces descrito: miedo a perder el obje-to de actitud, es decir, miedo a perder alturista. Ello explica que, cuando se utilizanmétodos indirectos, que dejan a los partici-pantes en un estado de espontaneidad mayory hasta subconsciente, apenas si aparecenvaloraciones positivas.

La valoración positiva más repetida y ad-mitida como más generalizada es la de queson puntuales, pero ya se ha visto al describirlas opiniones que esta cualidad es vivida porel personal a veces como negativa, pues lle-varía la connotación de irracionales —«no sedan cuenta que es imposible en temporadaalta servir la comida a todos al mismo tiempopor falta de espacio y de personal»— y derígidos.

Hay otras cualidades que se valoran, peroque quedan matizadas o porque son pocos losparticipantes que las reconocen, o porque seatribuyen expresamente a algunos turistas yno de forma generalizada Estas cualidadesson la amabilidad, el ser agradecidos y edu-cados, alegres y con espíritu de camaraderíaentre ellos, ponderadores de lo bueno.

Otras valoraciones positivas están condi-cionadas a la nacionalidad de los turistas yson expuestas en el apartado 2.3. Como seve, no es mucho. Pero esto es todo lo queaparece cuando se deja espontaneidad a losafectos, utilizando, como se ha hecho en lasreuniones, métodos indirectos. Es sabido queel principal inconveniente de los métodosdirectos, utilizados en la medición de la acti-tud, es que el sujeto se da cuenta de latransparencia y responsabilidad de sus res-

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420 E S T U D I O S

puestas, pudiendo así modificarlas o falsear-las por miedo a las consecuencias, por deseode despistar, por ganas de aparentar o porcualquier otra razón.

Como turistas de «macuto» y «alpargata».Que se muestren orgullosos y arrogantes «losque tienen fundamento para serlo, pase». Loque no se tolera es que lo sean turistas sinclase, sin modales y sin dinero.

Percepciones afectivas negativas

No es extraño, teniendo en cuenta el aná-lisis global de las actitudes expresadas por elpersonal de hoteleria entrevistado, que losafectos negativos hacia los turistas sean mu-cho más variados y numerosos. El trato conellos está sometido a una serie de tensionesque no encuentran fácilmente salida y deproblemas cuya solución se le escapa al em-pleado de turno. Es lógico que esta situacióngenere sentimientos de menosprecio, aver-sión, odio incluso. El buen profesional estossentimientos se los traga y sigue adelante.Pero, de no haber una neutralizazión, con-seguida por recursos personales o mecanis-mos gnipales, ahí quedan agazapados hasta elmomento propicio para su expresión. Estemomento puede ser una reunión, en la que seutilizan métodos indirectos que favorecen laespontaneidad

En primer lugar, los turistas son percibidoscomo «orgullososy arrogantes». «A lo mejoren su tierra son un don nadie». Es la dialéc-tica inevitable entre el que sirve y es servido.El que paga para ser servido tiende «a poner-se en su puesto». El que tiende a servir, de noser que las condiciones ambientales sean muyfavorables, puede sentirse humillado sin ra-zón suficiente. Aquí lo único que interesa esdejar constancia de que, con bastante unani-midad, el personal de hoteleria percibe a losturistas como orgullosos y arrogantes, utili-zando también la expresión de chulos y dis-tantes.

La cosa se complica o se explica, porqueson también percibidos, según se ha adelan-tado, como turistas «pobres», de poco dinero,de menor categoría que los de años atrás.

El turista arrogante, con dinero, puedehumillar en la forma de «dejar una granpropina». Existe una compensación. «Al fi-nal uno se reconcilia». Pero el pobre, encimade arrogante, es «tacaño», no deja una propi-na. Y eso son estos nuevos turistas: «unostacaños». Todo les parece caro porque «elturismo que viene es cada vez más pobre».«Todo se vuelven cálculos para ahorrar unapeseta».

Otra característica, aplicada con unanimi-dad por el personal de hoteleria a los turis-tas, es el que «siempre andan con prisas».Prisas exageradas. Prisas egoístas. «Que mesirvan a mí ya, sin pensar en los demás». Enesto no aparecen nada razonables. Los quemás sufren las prisas de los impacientes sonel personal de comedor y de recepción.

«Exigentes, protestones y caprichosos»son tres epítetos bastante afines, que tambiéntienen algo que ver con el orgullo y la arro-gancia. Aunque afines, son conceptos todosellos deslindables. Hay exigencias serias ycaprichosas, se puede exigir con buenos mo-dales o con arrogancia, en fin se puede exigirprotestando, o protestar simplemente sin exi-gir. Lo importante es que responden a estadosafectivos negativos.

Duele especialmente el que no reconozcanel esfuerzo que a veces hacen los empleadospara solucionarles el problema que han plan-teado. Cuando la protesta o la exigenciaocurre en tal situación, el personal de ho-teleria experimenta una sensación de ingra-titud y de desconfianza. La expresión sonunos «ingratos y desconfiados» tiene esaconnotación.

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Desde otra perspectiva, los turistas sonpercibidos por el personal de hotelería —nocon la misma unanimidad expresada en lasprecedentes percepciones— como «aburri-dos y tristes». La euforia con que interna-mente fantasean la llegada de los turistas— «al fin de vacaciones», «ahora a pasarlobien», «un mes de felicidad», etc.— se con-vierte en un sentimiento de preocupación alcomprobar que «aquello no marcha», quehay turistas a los que se ve preocupados y sinalegría, que pasan y vuelven a pasar «parejasaburridas» de solitarios en compañía.

Será, quizá, el porcentaje de turistas queañoran la seguridad que existía con el régi-men anterior o los que tienen la mala suertede sufrir tirones de bolso, robos o atropellos.Lo cierto es que el personal de hotelería dealgunas zonas turísticas —por ejemplo, Ma-drid— ve a los turistas en alguna ocasióncomo asustados, dubitantes y desconfiados.

En fin, no falta la apreciación negativagenérica en la que pueden esconderse algunao algunas de las percepciones específicasexpuestas: descontentos e insatisfechos. Co-mo estado de ánimo predominante o comosensación pasajera tras un incidente ocasio-nal.

Percepciones afectivasbipolares

Acaba de comprobarse cómo cuando seutilizan métodos indirectos, en los que au-menta el nivel de espontaneidad y disminuyeel control de la conciencia, los afectos quesienten los empleados de hotelería hacia losturistas son predominantemente negativos.No ocurre así cuando se utilizan métodosdirectos en los que se eligen conscientementerespuestas verbales concretas.

El tipo de turista, al que usted ha atendido con mayor frecuencia en los últimos meses es:

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100débil

pasivo

seco

pequeño

lento

sucio

pesado

frío

no va-lioso

malo

49

49

5 4 \

/

\59

60

\ 71

* ^ 83

81

\ 92

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

fuerte

activo

dulce

grande

rápido

limpio

ligero

cálido

valioso

bueno

39

422 E S T U D I O S

El método utilizado es la conocida escalade «diferencial semántico». Con ella se hacereaccionar afectivamente al sujeto ante unaserie de adjetivos bipolares. Estos adjetivosresponden a las tres dimensiones indepen-dientes en que parece comprobado poderagruparse la mayor parte de los juicios afec-tivos posibles respecto a un objeto de actitud:valía del objeto (por su bondad, limpieza,honradez, hermosura, etc.), potencia (por supoder, peso, fortaleza, etc.) y actividad (porsu rapidez, calor, viveza, actividad).

Los resultados ante los 10 afectos bipola-res manejados en las reuniones se presentan acontinuación:

Las puntuaciones, como es lógico, recogenla media de las estimaciones emitidas en lasreuniones. Hay que advertir que la media esbastante representativa, si se tiene en cuentaque los participantes fueron 111 empleados.

De las tres dimensiones señaladas es la dela valía la que obtiene resultados francamentepositivos: son buenos (92 sobre 100), lim-pios (83), valiosos (81), dulces (71 sobre 100).Los resultados correspondientes a las otrasdos dimensiones —potencia y actividad—están mucho más cerca de la media posible.Incluso hay dos juicios afectivos situados unpunto por debajo de la media: en otras pala-bras, los turistas aparecen medianamente rá-pidos y ligeros, tirando más bien hacia lentosy pesados.

Para ponderar en su justo valor esta dife-rencia, hay que tener en cuenta que las reu-niones se celebraron en enero-febrero. Porconsiguiente, los empleados, salvo los deCanarias, se refieren a los turistas de tempo-rada baja, que son preferentemente, sobretodo en algunas zonas, personas de edadmadura o avanzada. De ellos se puede decirdecididamente que son buenos, valiosos ylimpios, pero hay que pensárselo más cuandolos adjetivos reactivos hacen referencia a lapotencia y a la actividad.

2.3. SENTIMIENTOS HACIALOS TURISTAS DE DISTINTASNACIONALIDADES

No se trata sólo de sentimientos o afectospuros. Van entremezclados con opiniones. Loimportante es subrayar que su formaciónempieza categorizando a cada uno de loscolectivos nacionales: los franceses, los es-pañoles, los alemanes, etc. Una vez estable-cida la categoría —que por definición essimplificadora de la realidad—, se tiende aasociarla con una serie de característicasideológicas y afectivas. Son los sociotipos oestereotipos, según que las series de carac-terísticas estén comprobadas objetivamente orespondan sólo a una apreciación subjetiva.

— Las características que aplica el personalde hotelería a los distintos grupos nacio-nales de turistas responden, sobre todo, asu rentabilidad económica y a su fácil odifícil «manejo».

• Los españoles son buenos turistas por-que «no reparan en gastos cuando sa-len, sobre todo los del Norte». «Cuan-do salen es que pueden. Si no pueden,no salen». «Al español, si lo tratasbien, vuelve, se hace amigo tuyo». «Elespañol es rumboso y se atiene a losservicios». «Es uno de los mejoresturistas a nivel mundial; deja benefi-cios». La afinidad, el idioma y caráctercomunes consiguen que el español cai-ga bien y simpatice con el personal dehotelería.

Pero no todo son alabanzas. «Quizáporque ahora es cuando empiezan aviajar, no siempre saben hacerlo. Tra-tan, a veces, con aire de superioridad ymalos modos, pensando que tienen de-recho a todo y que tienen que ser losprimeros». Y ello porque, curiosamen-te, se consideran peor tratados, comomarginados y desplazados. «Los hayque parecen tener manías persecuto-

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rías». La verdad es que a veces elsentimiento de marginación es funda-do, porque «hay hoteles que tienen losanuncios en todas las lenguas menos enespañol, cuando esto debería ser loprimero». Claro, cuando constituyen,como suele ocurrir en determinadaszonas y épocas, un número reducido,inmerso en la masa de turistas extran-jeros, los hoteles enfocan las cosas nosólo en función de la mayoría, sino conolvido de la minoría

Los franceses, de entrada, suscitanafectos negativos intensos y generali-zados. Sólo en un segundo tiempo elpersonal de hotelería se sobrepone yenjuicia a los turistas del país vecinocon mayor objetividad. En resumidascuentas parece que los franceses lesresultan a los empleados bastante mo-lestos porque «son muy exigentes, im-pertinentes, se quejan mucho y no danpropinas». Sin embargo, en ese segun-do tiempo indicado los empleados re-conocen que los turistas franceses sonmuy exigentes «porque saben discri-minar lo bueno de lo malo, sobre todoen la comida», y que sus quejas cesan«si el servicio es bueno». «No songratos, pero dándoles un buen serviciose comportan bien». «Lo que pasa esque los franceses, como nosotros, sa-ben comer muy bien». En fin, algunosllegan a afirmar que «son los máslimpios en las habitaciones».

Los alemanes, «aunque de porte secoy duro, como los catalanes, en realidadson razonables, sinceros, agradecidos ydialogantes. Van a las cosas sin rodeosy valoran el trabajo». «Aunque con lapuntualidad son rigurosos, de suyo sonhumanos, dóciles y fáciles de llevar, enel comedor protestan poco y comen loque se les pone». Aún hay más: «seamoldan a las circunstancias y secun-

dan a los empleados en crisis y huel-gas».

La rentabilidad varía según las épo-cas y según el valor adquisitivo delmarco. «En invierno vienen los de latercera edad, que tienen buen compor-tamiento, pero gastan poco. En verano,en cambio, vienen los folloneros, quemanejan pasta, gastan mucho dinero enel hotel y son rentables». «Aún los dela tercera edad son rentables, porquevienen en grandes grupos, pero no loson a nivel individual».

• Los ingleses son percibidos unánime-mente como «corteses, amables, edu-cados, cultos y cívicos». «Se portancomo señores». «Respetan al trabaja-dor». Algunos matizan más: «el traba-jo con él es fácil, si el hotel reúne lascondiciones necesarias»; «es el máseducado, pero también el más exigen-te», «muy fino, que comprende mucho,pero, a veces, orgulloso y cínico»; «esmuy educado, pero con su flema nuncasabes por dónde va a salir». De surentabilidad económica no se habla.Sólo en una reunión se afirma que «esel mejor turista, si tiene dinero».

• Los holandeses lo reúnen todo. «Soncomprensibles, educados y fáciles detratar». «Son sencillos y nada exigen-tes». «Son abiertos y agradables. Vie-nen a pasar lo mejor posible las vaca-ciones y no se buscan complicacio-nes». «Son sociables y muy amables».«Cariñosos y hospitalarios». «Son fa-bulosos, sobre todo los de cierta edad».

Todos estos afectos positivos no se-rían posibles, al menos con tal unani-midad, si no fueran rentables econó-micamente. «Gastan mucho dinero».«Son fuertes en el terreno económico».«Dejan propinas excelentes».

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424 E S T U D I O S

Los norteamericanos, a pesar de susdólares, no salen tan bien parados. Loprimero que conviene resaltar es queson mucho menos conocidos. En lamitad de las zonas en que se hancelebrado reuniones acusan la ausenciade americanos. «Antes venían, peroahora apenas si se les ve». En laszonas frecuentadas, dicen de ellos que«necesitan hoteles de cinco estrellas.Son fatuos y fanfarrones. Se creen quecon los dólares se encuentran en Ibero-américa y tienen derecho a todo, peroen realidad son incultos. Igual se co-men una langosta con una taza dechocolate». «Son simples y burdos; nosaben elegir».

Otros guardan mejores recuerdos,porque «en realidad son nobles y ami-gables y no exigen un trato servil».

Los portugueses no agradan: «malosclientes, no son nada rentables».

Los árabes «traen dinero, pero lodestrozan todo».

Los judíos «son exigentes y aprove-chados. Se ponen impertinentes si noencuentran lo que se da en otros hote-les de mayor categoría, sin ver la dife-rente situación». «Económicamenteson malos clientes».

De los sudamericanos los únicosque han aparecido espontáneamenteson los argentinos. «Se les ve con unasganas enormes, con la seguridad que dael dominar el idioma». Son poco ren-tables. Ello y su afán de informaciónhace que a no pocos empleados lesresulten latosos y un poco pesados.

Los escandinavos suscitan emocionesintensas por su rentabilidad. «Son unosmagníficos clientes. Muchos vienen aderrochar y entre tres gastan más quetrescientos de otras naciones». Por otraparte, «son fáciles de guiar, porquetodo va canalizado a través de la agen-cia». Su lugar preferido parecen ser lasCanarias.

Preferencias afectivas

Una forma de medir el afecto global com-parado consiste en presentar a los turistas,objeto del afecto, en distintas combinacionesy preguntar al personal de hotelería conquien, obligados a elegir, se quedarían comoclientes. En una escala de 100, los resultadosson los siguientes:

Otras nacionalidades. En las reunio-nes, solamente se pedía el parecer so-bre los turistas de las seis primerasnacionalidades descritas. Ocurrió queespontáneamente en casi todas ellashablaron también de los escandinavosy sólo en alguna de ellas de los queincluimos en este apartado.

De los japoneses dicen nada menosque «son los turistas más cómodospara trabajar». «No dan guerra, nocrean complicaciones». «Son muyeducados».

• En el conjunto de las zonas turísticas enque se celebraron reuniones.

PUNTOSNACIONALIDAD OBTENIDOS

SOBRE 100

Alemanes 49Españoles 43Ingleses 42Holandeses 37Americanos 14Franceses 9

Nota importante: En las distintas combinaciones presentadassólo se incluían turistas de estas seis nacionalidades.

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• Las diferencias de una zona a otra son muynotables y por una vez ofreceremos datosdiferenciados por zonas turísticas.

Como es lógico, y ya se ha señalado, unade las variables que influyen en la elección esla mayor o menor frecuencia del trato, con-dicionada, a su vez, al número de turistas decada nacionalidad que llegan a la zona tu-rística.

Obsérvese el orden similar de Barcelona yMadrid.

Otras son normativas, es decir, implicadorasde ideas sobre cuál es el comportamiento ade-cuado hacia los miembros u objetos de laprimera categoría, en nuestro caso los tu-ristas.

Estas ideas normativas pueden tener suorigen en la manera cómo se concibe y seejerce, la profesión en la manera de vivirla—como deber ineludible o como vocaciónque atrae e impulsa a la vez— y también encostumbres y/o desviaciones comportamen-tales arraigadas.

3. PREDISPOSICIONESCOMPORTAMENTALESDEL PERSONAL DE HOTELERIAHACIA LOS TURISTAS

Ante el abanico infinito de matices quepresentan los objetos de actitud, el individuose defiende categorizándolos y, luego, rela-cionándolos con otras categorías. Estas pue-den ser afectivas, implicadoras de emoción.

3.1. PREDISPOSICIÓN ACOMPORTAMIENTOSPROFESIONALES

Más que en una normativa, en el sentidoestricto de la palabra, la formación o lapráctica profesional en grupo desemboca enunos estereotipos comportamentales, en unhacer o un saber-hacer, cuya cualificación

• En las Palmas deGran Canaria.

Ingleses 45Alemanes 44Holandeses.... 39Españoles 37Franceses 15Americanos. . . 4

• En Santa Cruzde Tenerife.

Alemanes 61Ingleses 54Españoles . . . . 40Holandeses 23Franceses 19Americanos. . . 4

En Benidorm.

Holandeses.... 41Ingleses 37Alemanes 34Españoles . . . . 32Americanos. . . 9Franceses 5

En Lloret de Mar.

Holandeses 90Alemanes 59Españoles . . . . 33Ingleses 12Franceses 1Americanos. . . 0

• En Málaga-Torremolinos.

Alemanes 72Holandeses 45Ingleses 29Americanos. . . 28Españoles . . . . 20Franceses 5

• En Palma deMallorca.

Alemanes 49Españoles . . . . 46Ingleses 45Holandeses.... 23Franceses 22Americanos. . . 9

• En Barcelona.

Españoles 62Ingleses 52Alemanes 41Americanos. . . 29Holandeses.... 28Franceses 1

En Madrid.

Españoles . . . . 71Ingleses 59Americanos. . . 32Alemanes 30Holandeses 7Franceses 3

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depende de los criterios bajo los que seenfoque.

La acogida

La acogida en el hotel equivale a la pri-mera impresión del hotel, y ya se ha visto laimportancia que los profesionales de hostele-ría conceden a las primeras impresiones. «Laprimera impresión a la llegada será según larecepción y quien la haga: el recepcionistatiene que actuar sobre todo en ese primermomento con simpatía, rapidez y eficacia».«Es enorme la importancia de la bienvenidaen el hotel: con amabilidad, en su propioidioma, con personal uniformado». «La pri-mera comunicación con el recepcionista equi-vale a la primera impresión del hotel, que esla de mayor transcendenca». «Hay que tener-le preparada la habitación en perfecto estadode limpieza y orden». «Llevarle el equipajecon cuidado, en buenas condiciones». «De-searle buena estancia para todo el tiempo devacaciones». «La confianza que se le de-muestre al turista en el primer contacto haráque se sienta protegido y confiado durantetodo el período que dure su estancia». «Si dela recepción ha salido el cliente satisfecho,quedará convencido e impregnado de quedesde el botones hasta el director son más queunos clientes unos amigos».

Los testimonios son abundantes y demues-tran hasta qué punto el personal de hoteleríaparticipante en las reuniones tienen asimila-das las pautas de lo que se considera uncomportamiento profesionalizado. Son ellosmismos- los que denuncian la escasa o nulapreparación y profesionalidad de no pocosempleados, contratados de cualquier manera,sobre todo en las temporadas altas.

Obligación de informar

El reconocimiento de que los turistas sonvíctimas, no pocas veces, de una información

errónea o deficiente, que proviene de lasagencias o de las propias empresas hoteleras,es expresado también, como el negativo deuna secuencia filmada, por las ganas quedemuestran los profesionales de hotelería deinformar bien. Informar de los servicios deque dispone el hotel e informar ampliamentede las posibilidades y problemas del entorno.Para poder informar bien, hay que dominarvarios idiomas, al menos en el servicio derecepción. «Hay que adelantarse a informar yhay que saber responder también a las con-sultas de los clientes».

Trato

A la convicción, ya expresada, de que losturistas encuentran a veces un trato deshu-manizado por la masificación, el tamaño delhotel y los malos modales de algunos em-pleados acompaña el deseo y la predisposi-ción a un trato profesionalizado que sabeservir con dignidad, tratar con amabilidad yrespeto, de modo personalizado. «Que seencuentren con un personal listo y preparadopara atenderles de un modo humano». Elmodo humano es, por ejemplo, «con atenciónreposada, sin prisas». Este trato afecta atodos los servicios, pero se hace especial-mente necesario y urgente en servicios, comorecepción y bar, en el que el trato es consus-tancial al desarrollo de la tarea que implican.«El recepcionista está obligado, más quenadie, a tratar siempre con simpatía». «En elbar: ninguna prisa y buen trato». En cual-quier caso «una sonrisa puede hacer maravi-llas».

Servicios

Un hotel es una unidad dinámica. El malfuncionamiento de un servicio altera el equi-librio o la interacción que había hasta esemomento entre todos los servicios. Para bieno para mal, «ningún servicio se puede permi-tir el lujo de funcionar a su aire, no teniendoen cuenta a los demás». Todos los servicios


son importantes y repercuten en el turismo.Nadie se puede sentir eximido de la corres-ponsabilidad común. Cada servicio, por otraparte, tiene «su intríngulis». «Si la espera esdemasiada, la comida, aunque sea buena,desmerece». «Un servicio deficiente de rope-ría da al traste con el sueño de una habitaciónsoleada mirando al mar». «Una factura, queno está clara y concisa, puede dar la impre-sión de que está equivocada, a favor del hotelnaturalmente». «La comida sabe distinta, silos camareros van limpios y bien vestidos,controlan entre plato y plato la satisfacciónde los comensales, saben servir, recomendarmenús, etcétera».

haya ruidos excesivos, funcionen el agua y laluz, se recojan las basuras a tiempo». Comose ve, un planteamiento «de resistencia»,negativo. Falta el presionar para que la co-munidad autóctona sepa acoger y promocio-nar un turismo más humano, menos comer-cializado. Un turismo que respete y potencielas peculiaridades del lugar, para lo que esimprescindible que la propia comunidadautóctona las respete y las cuide.

3.2. PREDISPOSICIÓN ACOMPORTAMIENTOSVOCACIONALES

Comunicación

No sólo hay que estar dispuesto a infor-mar y a tratar con amabilidad y simpatía. Lacomunicación exige algunos otros requisitospor parte del emisor, del receptor y del men-saje emitido. No consiste sólo en decir lo quehay que decir, sino en escoger el momentooportuno, teniendo en cuenta las caracterís-ticas del receptor. La verdad es que el temade la comunicación en este sentido no apare-ce apenas en las reuniones celebradas. Variasveces, no obstante, hablan de la necesidad detener en cuenta las características y psi-cología del cliente. «Para poder aconsejar yservir con diligencia el barman tiene quepartir siempre de la psicología de la na-cionalidad del cliente; si lo hace así, ganaráun cliente y un amigo».

Atención a la zona turística

En fin, los profesionales de hotelería sabenperfectamente que, aunque el hotel marchemuy bien, la vuelta de los turistas, e inclusosu permanencia una vez llegados, no dependesólo del hotel. Depende también de la zonaturística circundante. «Hay que presionar alas autoridades locales y a los entes autonó-micos para que las playas estén limpias, no

La profesión puede ser vivida como cargamás o menos pesada, como tarea que a unono le va demasiado, pero con la que tiene quecomprometerse si quiere vivir de su trabajo, ocomo vocación entendida en sentido antitéti-co, es decir, tarea que se acepta y se desarro-lla con gusto, porque responde a deseos ínti-mos y/o está gratificada con el prestigio y elaprecio por parte de la sociedad. A cualquie-ra se le ocurre la diferencia que hay en larealización de la profesión como cargainaguantable o como deseo gratificante. Sólodesde la profesión vivida con ilusión y ale-gría, caben comportamientos estables de de-dicación y entrega, de sinceridad espontánea,de gusto por los detalles. Algo de esto apare-ce en las reuniones.

Dedicación y entrega

La necesidad de dedicación y entrega apa-rece en las reuniones, más como convicciónque como predisposición. Se ve claro que elturista pide y necesita, si ha de ser objeto deun trato personalizado, dedicación y entregapor parte del personal de hotelería. Pero,¿merecen los turistas esta actitud por lo quepagan y puede exigírseles a los empleados porlo que cobran?. Por eso, esta predisposición auna entrega «sin límites» apenas si aparece

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en los dibujos espontáneos. Sólo en las ra-cionalizaciones verbalizadas en público ysiempre de forma condicionada. No obstante,cierta «dosis de dedicación y entrega» seconsidera imprescindible para que se dencomportamientos profesionales descritos enpárrafos anteriores. Cuando esa dosis mínimano se da, no se puede hablar ni de acogidasamables, cuando un grupo de turistas llegafuera de hora, ni de servicios al margen delhorario previsto por motivos razonables. Lorazonable se convierte entonces en intole-rable y no hay más que atenerse al re-glamento. La verdad es que el colectivo en-trevistado tiene superada esta actitud nega-tiva y parece haber asumido la dosis suficien-te que quedaría reflejada, quizá, en esta frase:«dentro del horario —o incluso excepcional-mente alguna vez fuera de él— que me pidan,que yo trataré de corresponder siempre y meesforzaré lo que pueda; pero esfuerzo o tareashabituales, fuera del horario o del ritmo nor-males, sin gratificación suplementaria o sinmayor gratificación, ni hablar».

Espontaneidad sincera

La sinceridad espontánea, quizá porque noimplica una dedicación y entrega especiales,sino que va en otra dirección, también voca-cional en cuanto se opone al formulismovacio y frío, sí que aparece con decisión enlas predisposiciones a actuar por parte delpersonal de hotelería. «Tenemos que actuarde modo que el cliente pueda sentirse comoen su país, más aún como en su propia casa».Y ya se sabe que, como en la casa de uno, enningún sitio. «No se trata de ser amables porserlo; se trata de no gafarle sus vacaciones, enlas que van los sueños de felicidad de un añode vida». «Cada uno quiere ser conocido enparticular y necesita que alguien, también enparticular, se esté preocupando de él since-ramente, no por oficio». «Hay que darles labienvenida de corazón; que sientan que llegana su casa».

Gusto por los detalles

De la sinceridad espontánea puede surgirun gusto por los detalles, que hace el encantode la vida ordinaria. «Hay que dar a lossalones un pequeño e íntimo ambiente deconfort, como si estuvieran recostados en lossillones de sus casas». «Los alimentos debe-rían estar hechos con cariño». «Tenemos quetransportar sus equipajes, dándonos cuentade que en ellos van sus elementos personales,que es como decir que va dentro algo de símismos». «Tenerles bien preparada su habi-tación, con un ramo de flores y una pequeñacesta de frutas». ¿Quién no se apuntaría a unhotel con unos profesionales de tan buengusto?

3.3. PREDISPOSICIÓN A OTRASFORMAS DE COMPORTAMIENTO

Al otro lado está la falta de profesionalidado el mal gusto en el ejercicio de la profesión.

Formalismo artificial

Se ha hecho ya alusión al formalismoartificial e insincero, que se refleja en unformulario de frases hechas, repetidas «decarretilla». Más que lo que se dice, es laforma de decirlo. «Aquí tiene usted su cuenta;no obstante, le ruego la repase antes de pagar,pues algunas veces también nosotros nosequivocamos; en cualquier caso, espero quehayan tenido una buena estancia y podervolver a saludarles pronto». Perfecto, per-fecto. No obstante, según como se diga, suenaa ridículo o a sonsonete rutinario. Dígase otrotanto de frases como éstas: «¿qué desea elseñor? Soy el camarero que le atenderá du-rante unas horas»; «buenos días, soy el mai-tre y les doy la bienvenida: todos los platos dela carta están a su disposición: ¿desean uste-des alguna cosa en especial?»; «ésta es su

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factura: ¿desea hacer alguna pregunta sobreella? ¿desea alguna aclaración?». Todas estasfórmulas están bien como ejemplo de pordónde va la intención de determinados com-portamientos. Ahora bien, como frases a rete-ner y a repetir toties quoties puede ser horro-roso.

Coartadas

Una acusación más contundente de in-sinceridad merecen las coartadas, al menoscomo forma de comportamiento. Son los re-cursos fáciles de «simular que nos desagradaque suban ellos mismos las maletas», «deguardar las apariencias y no evidenciarse conellos», «de excusar siempre al compañero yal hotel», «saludarle haciendo como que loconoces: vivimos de ellos». Es un mal estilo.El cliente no es tonto y sabe diferenciarperfectamente una sonrisa cordial y espon-tánea de una mueca forzada y vacía.

Manipulación comercial

El hotel es una empresa, en la que laperspectiva comercial no puede faltar. Poreso, la manipulación comercial del turista esuna tentación constante. «Lo que interesa esque vuelvan». Y, mientras estén, arreglár-selas para «que dejen el mayor beneficioposible». Antes las propinas eran numerosasy abultadas; «ahora hay que trabajarlas».Trabajarlas probablemente equivaldrá, enocasiones, a fingir, exagerar, engañar. Eltrato queda así deteriorado. En las reunioneshan salido muy pocas expresiones de estetipo. Pero sí ha habido un clima favorable alas propinas y la frase «buenos turistas losque dejan, y malos los que no dejan» ha sidofrecuente. Por otra parte, en ninguna de ellasse ha planteado el problema de si la dignidaddel empleado exigiría la abolición de laspropinas y su sustitución por un sueldo máselevado.


Resulta inevitable que en la descripción delos datos recogidos se adelanten algunas in-terpretaciones. Y que para el apartado dedi-cado al enjuiciamiento e interpretación sereserve la descripción de datos como lascircunstancias familiares y laborales de losempleados participantes en las reuniones y serepitan los datos ya expuestos. El lector sabrácomprenderlo.

El enjuiciamiento quiere ser una especie dediagnóstico global y diferenciado de las acti-tudes expresadas. Va seguida de un pronós-tico sobre las posibles derivaciones de losproblemas y sobre la viabilidad de un «trata-miento» eficaz.

1. ENJUICIAMIENTO GLOBALDE LAS ACTITUDES EXPRESADAS

Se interpretan las actitudes en la globali-dad de sus tres elementos. Son interrogantesgenerales del máximo interés: qué dinámicafuncional se esconde detrás de las actitudesmovilizándolas, qué grado de complejidad yde coherencia presentan, en qué medida y conqué profundidad están implicados en ellas lossujetos que las manifiestan.

1.1. DINÁMICA FUNCIONALQUE LAS IMPULSA

Uno de los objetivos más frecuentes en elestudio de las actitudes de individuos y gru-

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pos es la predicción de la conducta Se partedel supuesto de que, conociendo las actitu-des se puede predecir el comportamiento conel que se hallan vinculadas. Sin embargo, lasprobabilidades de la predicción son muy ba-jas, si no se profundiza en las actitudes,analizando los móviles que las alimentan. Nobasta con analizar las actitudes. Hay quedescubrir cuáles son las motivaciones queexplican tales actitudes.

El pedagogo, el educador que se queda enlos hechos, es decir, en los comportamientosexternos, objetivamente observables, de suseducandos se puede equivocar de medio amedio en la interpretación, sanción y predic-ción de los mismos. Cuántos castigos injus-tamente aplicados, por no detenerse a des-cubrir las motivaciones internas. Lo mismopuede ocurrir en nuestro caso con el psicólo-go o el sociólogo, que se quedan en la portadaexterna de las actitudes.

Será útil recordar, por otra parte, cómoincluso el psicólogo, que se limita a explicarel comportamiento, las actitudes, en funciónde motivaciones y contenidos mentales cons-cientes, deja al margen todo el mundo ocultoe interesantísimo de las motivaciones precons-cientes, cuyo conocimiento es imprescindiblepara una interpretación y predicción fiables.La utilización, en nuestras reuniones, de téc-nicas proyectivas nos permite llegar en elanálisis a los dos niveles, consciente e in-consciente.

Dominio del «objeto de actitud»

Lo primero que sobresale en el análisis delas actitudes del personal de hotelería hacialos turistas es el puesto relevante que ocupanéstos o, dicho de otra manera, la obsesión quese manifiesta en relación con el objeto deactitud, que no es otra cosa, naturalmente,que los turistas.

La relevancia del objeto de actitud vienedada por dos sentimientos, que se potencian

mutuamente: los turistas son imprescindiblesen la vida del personal de hotelería, pero supresencia es aleatoria. Si su presencia esaleatoria, a la vez que imprescindible, unapreocupación se impone: cómo retener a losque vienen, cómo conseguir que vuelvan,cómo atraer a los que no vienen.

Las relaciones interpersonales entre losempleados y los turistas quedan marcadaspor el deseo, vivido consciente e inconscien-temente, de conseguir la presencia física deéstos. La distancia psicológica respecto a losturistas pasa a segundo término, mientras estéasegurada su presencia física

El problema está en que la relación entredos individuos o dos grupos, marcada por eldominio de una de las partes, trae comoconsecuencia la dependencia de la otra parteimplicada La dependencia es una de lasalteraciones más frecuentes de las relacionesinterpersonales. Cuando se es dependiente,dos peligros acechan: la pérdida de la dig-nidad personal y la manipulación del otropara no perderla. En otros términos: la faltade respeto a uno mismo y la falta de respeto alotro.

Rara vez resulta airosa la huida. Puede ser,no obstante, un recurso aceptable cuando nose es capaz de establecer con otro una rela-ción autónoma o, si se prefiere, interdepen-diente. No hay que esperar este recurso en elpersonal de hotelería, que iría aparejado conla pérdida del puesto de trabajo, o quizá conel cambio de profesión.

Es más fácil que se vaya sedimentandoesta forma de relación defectuosa o alterada,que a su vez puede ir derivando en una«deformación profesional» asumida y acep-tada, en la que van resultando cada vez másfamiliares las marrullerías, los trucos y lascoartadas y, por otra parte, el resquemor o elodio hacia una empresa generadora de frus-traciones y stress, por falta de poderío, desolvencia o porque obliga a tratar con unos

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clientes de poca categoría y sin clase, acep-tando en el hotel «todo lo que les llega».

Miedo a las consecuencias

Es evidente que la obsesión del personal dehoteleria por conseguir y retener la presenciade los turistas está impregnada de miedo alparo y a la emigración, que se sienten comoconsecuencia posible de unas actitudes nega-tivas hacia los turistas. Hay que reconocerque no en vano son dos de los problemas másgraves que actualmente tiene planteadosnuestra sociedad y que son vividos con espe-cial intensidad en el sector de hoteleria —hansido vividos sobre todo en los año prece-dentes— por la incorporación de trabajadorestemporeros en las épocas altas.

En los temporeros, observa el personal dehoteleria estable las huellas del paro enprimer lugar. Ese estado de ansiedad y an-gustia cuando se barrunta que el contratotermina y se avecina un peligro vago, inmi-nente, frente al cual el individuo se sienteinerme e impotente. Y hay que organizar eldifícil retorno a la tierra de origen o la bús-queda de otro trabajo, también temporero, enotro lugar.

En varias ocasiones ha salido el tema delos temporeros en las reuniones. Lo hansacado con aire de superioridad estos profe-sionales estables. Como una vergüenza queellos tienen que tolerar y compartir por culpade los empresarios o de los tour-operadores.Pero también como una pesadilla que lesacompaña y que les hace ser precavidos ensus planteamientos, aunque por dentro vayafraguándose una gran frustración, que en unmomento propicio puede desembocar enagresividad, irritabilidad, excitación y diver-sas alteraciones del comportamiento.

Por eso conviene tener en cuenta que el«boom del temporismo» sigue localizado en

el sector de hoteleria. Los temporeros dehoteleria proceden en su mayoría de ambien-tes rurales. Son, pues, mano de obra, quizátorpe para el ramo, pero dócil y acostumbra-da al trabajo duro. En la mayor parte de loshoteles, al ser contratados para temporadasaltas, trabajan hasta doce y catorce horas «acausa de la limitación de plantillas», sin elreconocimiento de las horas extra con laexcusa de las propinas, «que nunca llegan acubrir lo que supondría lo ganado por dere-cho, sin tener en cuenta la degradación yservilismo que produce el estar a expensas delograr propinas».

«Por lo general, los trabajadores estánalojados en habitaciones con literas estrechaso masivas, sin respetar los diferentes hora-rios, lo que dificulta el descanso. Casi siem-pre están situadas en los sótanos, sin venti-lación, con humedad, con calor y con ruidopor la cercanía de las planchas, lavadoras ysimilares».

«A los problemas anteriormente citados seune la insolidaridad y discriminación entrelos mismos trabajadores. No se respetan lascosas comunes: dormitorios, comedor, servi-cios. Se establecen diferencias entre penin-sulares e isleños, entre jefes y subalternos yal que siempre toca perder en al de menorcategoría. Todo ello crea un clima de temor,desconfianza, falsa subordinación».

Los entrecomillados que preceden estántomados de un informe sobre los temporeros,publicado en la revista «Caritas», en el mesde mayo del presente año, 1981. El informedice muchas cosas más y muy duras, pero lospárrafos escogidos sirven, por una parte, paradejar entrever la problemática de un personalque no ha participado en las reuniones y, porotra, para confirmar la hipótesis del influjo desu presencia, aunque sea temporal, en lasplantillas estables de los hoteles.

El miedo a las consecuencias, que venencarnadas en los temporeros, puede favore-

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cer unas actitudes positivas por parte de losempleados estables hacia los turistas. Pero noson muy de fiar unas actitudes basadas en elmiedo. Las reacciones negativas pueden serimprevisibles y pueden aflorar cuando menosse espera.

Deseos de armonía con el entorno

Cualquier manual de psicología subraya laimportancia de las relaciones sociales para eldesarrollo de la personalidad y de las propiasvirtualidades. Si el ser humano no entraradesde su nacimiento en contacto con sussemejantes, no llegaría a adquirir una perso-nalidad específica y definida, reconocible an-te sus ojos y ante los ojos de los demás. Esto,naturalmente, no suele suceder porque, desdepequeño, el ser humano está inmerso en unentresijo de relaciones sociales, que le vienende los ambientes en que vive.

La relación social entre el hombre y lasnumerosas fuerzas que le rodean es recipro-ca. Muchas otras personas influyen y actúansobre cada hombre, pero éste, a su vez, actúae influye sobre ellas. Así se va configurandola personalidad de cada uno al interior de unared indescriptiblemente compleja de relacio-nes sociales. Una red no estática, sino diná-mica, de cambios continuos. El desarrollopsicológico de cada individuo es un procesointeresante de adaptación a otros individuosque va dejando huella y entrelazando el tejidode la propia personalidad.

Dentro de este tejido complejo hay quesituar las actitudes del personal de hoteleriahacia los turistas. Actitudes que se expresanen interacción con un contexto sociocultural,al interior de una comunidad mucho másamplia que la del hotel: la comunidad autóc-tona del lugar, de la zona.

Pues bien, en su trato con los turistas, elpersonal de hoteleria percibe que sus actitu-

tudes no coinciden con lo que suele ser confrecuencia el comportamiento de las gentesdel lugar. Ellos están dispuestos a «mimar» alturista para que esté contento, se quede yvuelva, pero no son secundados por taxistas,agencias, comerciantes, instituciones admi-nistrativas, etc., que abusan de él, se burlan ytratan de «sangrarlo».

De acuerdo con lo dicho sobre la impor-tancia de las relaciones sociales, la genteadopta actitudes, entre otras razones, paravivir más en armonía con el entorno, ajustán-dose al medio ambiente. De ahí la incomo-didad que se manifiesta en las actitudes delpersonal de hoteleria, al no coincidir con loque perciben como habitual en las gentes dellugar. El hotel se convierte así en un ambienteautónomo, que cierra filas, y que exige que lacomunidad autóctona —sobre todo las auto-ridades— tomen conciencia del asunto y ha-gan cambiar las actitudes, ajustándose a lassuyas. Pero el desajuste está ahí y, en cual-quier momento, puede ocurrir que sea elcomportamiento del personal de hoteleria elque cambie repentinamente, deteriorándoseante un incidente o una circunstancia prove-nientes del entorno. No hay que perder devista que el interés por retener al turista esmás del empresario que del empleado. Esteparticipa del mismo en función del clima quese crea en el hotel, en el que se viven conespecial intensidad, como se ha expuesto, elproblema del paro y de la búsqueda de trabajofuera del lugar, problema que se manifiestacrudamente en los temporeros.

Aportación de significadoal comportamiento complejo y conflictivo

En el punto segundo se analiza el grado decomplejidad de las actitudes del personal dehoteleria hacia los turistas. Pero basta re-cordar los numerosos datos obtenidos en lasreuniones y descritos en el apartado I de estecapítulo para deducir el alto nivel de comple-

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jidad conflictual a que se ve sometido elcomportamiento de estos profesionales.

Las actitudes tienden a simplificar lo com-plejo, para entenderlo mejor y dominarlo. Lacomplejidad del fenómeno turístico es descri-ta a continuación, en el párrafo 1.2., y allíremitimos al lector para encuadrar la comple-jidad del comportamiento de los empleados ycomprender la simplificación significativa aque, en definitiva, se reducen sus actitudes.

Es sabido que ante la imposibilidad deprestar atención diferenciada al número infi-nito de matices observables en las realidadesnito de matices, observables en las realidadesdel medio ambiente, el hombre tiende a agru-parlos en categorías. Es lógico, pues, que elpersonal de hostelería trate de categorizar losnumerosos matices y aspectos implicados ensu comportamiento profesional en unas acti-tudes simples. La actitud, en toda su simpli-cidad, ya ha sido formulada anteriormente:«Los turistas son tan imprescindibles comoaleatorios; tratémosles lo mejor posible paraque de aleatorios pasen a seguros».

Lo que ocurre es que el paso de estadoscomplejos y heterogéneos hacia otros mássencillos y homogéneos se llama entropía y esuna tendencia de los sistemas cerrados, máscaracterísticos del mundo físico que del hu-mano. El mundo físico no admite comunica-ción con el exterior y por eso tiende a ladegradación.

Lo característico del mundo animado, ysobre todo del humano, es un mundo abierto,cuya tendencia es la opuesta: la negantropía osintropía, por la que se tiende a pasar deestados sencillos y homogéneos a otros máscomplejos y heterogéneos.

Ambas tendencias —entropía y sintro-pía— coexisten y se hallan presentes tanto enel mundo físico como en el biológico. Sóloque los fenómenos físicos son fundamental-mente entrópicos, y viceversa.

Traducido a nuestro caso: cuanto más sim-plificada sea la actitud del personal de hote-lería hacia los turistas, menos probabilidadhay de que se corresponda con la realidadcompleja, y mayor es la probabilidad de queel comportamiento no corresponda a la acti-tud, entendida a niveles humanos. Es decir,que si se da una simplificación excesiva de loque debe ser el comportamiento con los tu-ristas — «tratémosle siempre lo mejor posi-ble», si la explicación significativa de esecomportamiento no pasa por un análisis delos numerosos factores que entran en com-petencia en el mismo, y no se asumen éstos ensu complejidad conflictiva, habría que dedu-cir un bajo grado humano y de estabilidad enesa actitud simplificada que incluiría, por lomismo, en su aplicación excepciones progre-sivamente degradantes y degradadas.

Por fortuna, las actitudes del personal dehostelería no muestran tan alto grado desimplificación en lo que debe ser el signifi-cado y pauta de su comportamiento. Son muypocos ya los que admiten como principioinconcuso que «el cliente siempre tiene ra-zón».

Valoración de la profesión

Otra de las funciones que suele encomen-dar la gente a sus actitudes, caiga o no en lacuenta de ello, es la protección de su autoesti-ma, evitando posibles verdades desagrada-bles sobre sí mismos. Existe una correlaciónpositiva entre el grado de potenciación esti-mativa de las actitudes y su grado de consis-tencia. Más consistentes cuanto más poten-ciadoras.

Esta función aparece con decisión en lasactitudes del personal de hotelería hacia losturistas. Lo que está en juego, en realidad, esel prestigio social de la profesión. El personalde holetería es consciente de que son objetode juicios negativos por parte de diferentessectores. La plantilla estable se siente muy

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ofendida ante tales ataques y en sus actitudesmanifiesta un deseo repetido de valorizar suprofesión. Necesitan vivir con dignidad suprofesión. Por eso, las verdades desagrada-bles de los fallos que se denuncian son justi-ficadas por fallos ajenos, no imputables aellos mismos. Es la Administración Localque no cuida la infraestructura de la zona; esla Administración Central que no se preocu-pó de planificar ni de crear escuelas profesio-nales, ni atendió como requería la trascen-dencia, incluso económica, del sector: son losturistas que con mehor categoría y menorpoder adquisitivo presentan mayores exigen-cias; son las agencias de viaje que engañan einforman deficientemente; son los comerciosy servicios del lugar que tratan de abusar yresabian a los turistas; son los tour-operado-res que consiguen contratos colectivos a pre-cios ínfimos; son, en fin, los empresarios dehoteleria que aceptan tales contratos y sal-van sus ganancias a base de reducción deplantillas, de anulación de servicios y decontratación de. temporeros sin ninguna pre-paración de procedencia rural, que desacredi-tan la profesión.

La dignificación de la propia profesión esun deseo encomiable y un punto de referenciapara la autoestimación y la estima de losdemás. Pero la estima auténtica es la que sebasa no en unos criterios subjetivos, no en loque podría ser, pero no es, sino en unoscriterios de realidad. Y la realidad es que losfallos existen, que la imagen de la profesiónno la dan sólo los estables, sino también lostemporeros y que la estima, cuando se estáintegrado en un grupo de profesionales, nopuede ser vivida sólo a nivel individual, sinotambién colectivo. En el apartado destinadoal pronóstico, asi como en las «pistas deactuación», se habla de este asunto másdetenidamente. Aquí nos limitamos a subra-yar la importancia y consistencia que puedentener unas actitudes que sean la expresión deuna profesión asumida y vivida con orgullo,considerada positivamente por la sociedad yposibilitadora de promoción personal. ¿Pue-

den vivir así su profesión los empleados dehoteleria?

1.2. GRADO DE COMPLEJIDADQUE PRESENTAN

Hay objetos de actitud ante los que lagente reacciona de manera muy simple ycongruente, y otros que se prestan más areacciones complejas. Esto se acentúa enfunción de las características personales y dela información que se posee.

Complejidaddel objeto de actitud

El objeto de las actitudes del personal dehoteleria son los turistas y su perimundo.Juntos constituyen el fenómeno turístico, unode los fenómenos sociales más significativosde nuestra época. Y más complejos.

En primer lugar, el movimiento turístico seencuadra dentro del nacimiento de una cul-tura nueva, de la que surge un mundo moder-no, una de cuyas características es la movili-dad. La movlidad es ambivalente, presentauna doble cara, como todos los fenómenosencuadrados en una sociedad eminentementecapitalista y consumista, en la que los valoresgiran en torno al tener y no al ser.

Los protagonistas de este fenómeno, losturistas, son los que disponen de unas condi-ciones socioeconómicas, dentro de una socie-dad dividida todavía en clases sociales anta-gónicas, que les permiten consumir parte desu presupuesto en el disfrute del ocio duranteun período más o menos largo. Esta actitudconsumista altera la visión del «producto aconsumir», ya que sólo encuentra satisfac-ción en la novedad de lo no disfrutado toda-

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vía, lo que deriva en incapacidad de valorar loque ya se ha conseguido y en un abanico deexpectativas de cara al futuro, muy difícilesde satisfacer.

No es cuestión, aquí; de describir todas lasdistorsiones relaciónales que provoca unasociedad así. Sólo señalar que todos estamosinmersos en ella, y de ella bebemos y asimi-lamos actitudes consumistas. Quiere decirque de estas mismas actitudes participan elresto de los protagonistas del fenómeno turís-tico, entre los que sobresalen los trabajadoresde hotelería, la comunidad autóctonoa recep-tora de los turistas y los intermediarios: agen-cias de viaje y tour-operadores. Todos conexpectativas de tenencia ilimitadas.

La descripción de los datos recogidos enlas reuniones, sometidos a un análisis desdela realidad de una sociedad consumista, da fedel entresijo de problemas y conflictos quesurgen de la complejidad antagónica de inte-reses contrapuestos.

Centrando nuestro análisis exclusivamenteen el personal de hotelería, es verdad que laperspectiva consumista que encierran en elfondo sus actitudes hace que sea posible unasimplificación racional de las mismas. Todoestá en función de cómo conseguir la renta-bilidad más alta y segura de los turistas, y decómo defenderse de quienes quieren hacerladerivar en un provecho propio excesivo. Peroya se ve la complejidad de la aplicaciónpráctica de tal planteamiento.

Por otra parte, en la medida en que losempleados participen de los niveles ocupadospor los empresarios y directivos podrán hacercausa común con ellos para obtener rendi-mientos y defenderse de los competidores.Por contra, cuanto más bajo sea su nivelprofesional —es obligada, una vez más, lareferencia a los temporeros—, mayor será laprobabilidad de que consideren a los empre-sarios y directivos como los primeros compe-tidores desleales. Caldo de cultivo, como se

ve, para el desencadenamiento imprevisto ymomentáneo de cualquier clase de conflicto.

Abundancia de informaciónque subyace a la actitud

Cuanta más información se tiene sobre unobjeto de actitud, con más fuerza se percibensus distintos aspectos y, por tanto, la comple-jidad del mismo. Cuando un objeto muestraaspectos bipolares, como bueno-malo, o am-bivalentes, es lógico que surjan en sujetos oen colectivos respuestas más complejas yambivalentes o ambiguas.

Volviendo a la terminología ya utilizada, laentropía, o proceso de simplificación, dismi-nuye a medida que aumenta la información. Yviceversa, como es obvio.

Los datos descritos en el apartado I de estecapítulo dan testimonio de la informaciónpolivalente de que disponen los empleadosque participaron en las reuniones. Basta conleer el índice: los turistas son unos clientesnecesarios, unos clientes especiales, con ex-pectativas pluriformes y limitaciones inevita-bles. El hotel en el que se se alojan tiene lasdificultades propias de cualquier empresa, alas que hay que añadir las específicas de talempresa y de la actual coyuntura En fin, laatención al turista no es independiente de losproblemas del sector y de las característicasdel entorno.

Información múltiple. Respuestas pluridi-mensionales. Pero, si se profundiza en sulectura y se analizan las predisposicionescomportamentales que provocan, se llega a laconclución de que toda esta complejidad que-da sometida a un principio organizador entorno a una finalidad preestablecida: asegu-rarse turistas lo más rentables que se pueda.Específico del hombre es el principio organi-zador. Nada que objetar al respecto. El pro-blema puede provenir, una vez más, de lasimplificación materialista o comercial queparece esconderse en dicha finalidad

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1.3. GRADO DE COHERENCIAQUE SUPONEN

Aunque los tres componentes de la actitudestán, por lo general, íntimamente relacio-nados, ya se hace constar en el comienzo deeste capítulo que no siempre ocurre así. Doscriterios están implicados en la evaluacióndel grado de coherencia que suponen lasactitudes manifestadas por el personal dehostelería hacia los turistas: la dirección po-sitiva o negativa, hacia la que apuntan cadauno de los elementos, y el contenido de ladirección, comercial o humanista.

Hay que reconocer, después de todo lodicho, que el contenido prevalente de lasactitudes es el comercial. No faltan formula-ciones de tipo humanista. Pero, aparte depocas, se quedan en eso, en simples formu-laciones. Pongamos algunos ejemplos.

El colectivo de profesionales de hoteleríase muestra universalista, sin fronteras, depuertas abiertas para todos los turistas. Enalgunas reuniones ha costado muchísimo elque eligieran, en los temas que se les pre-sentaban, al turista que, obligados a elegir,elegirían. Era la aversión a definirse pormiedo a espantar al cliente. «Todos son im-prescindibles; no nos podemos permitir el lujode prescindir de ninguno; todos son pocos;estamos en la época de las vacas flacas». Eluniversalismo fraternal y desinteresado sedescubre así como deseo captativo interesado.

El grupo de empleados se muestra, asi-mismo, acogedor. Se ha descrito en párrafosprecedentes el afán de los empleados portener todo preparado para la acogida, inclusocon detalles de gusto exquisito. Pero la inten-ción de fondo es superficial e interesada: setrata de asegurar la primera impresión, cuyaresonancia posterior está comprobada

El personal de hotelería se siente tambiéncercano a los turistas y a su mundo, con ganasde ofrecerles servicios, de ayudarles a ocupar

positivamente su tiempo de ocio. Pero nuncaaparece el ofrecimiento desinteresado y gra-tuito, y la calidad del turista es ponderada porlo que tiene y por lo que deja.

En fin, la preocupación por informar y pordar al turista un trato digno y personalizadodistan mucho de una auténtica comunicación,entendida como genuina relación interperso-nal, favorecedora de una convivencia comu-nitaria.

En el fondo, pues, siempre, y casi siempreen la forma, el «contenido» de las actitudesdel personal de hotelería hacia los turistas sesitúa en una onda comercial. Y desde estaonda, los elementos de las actitudes —ideas,sentimientos, predisposiciones— funcionande modo coherente, o si se prefiere en elsentido de la coherencia, ya que el grado deésta puede ser más alto.

Una cosa es el contenido, y otra, la di-rección. Una cosa es la coherencia en laforma de ver, sentir y reaccionar hacia losturistas —con sentido comercial en nuestrocaso—, y otra la dirección positiva o negativaque toman las ideas, sentimientos y reaccio-nes. Ciñéndonos a la actitud más simple yrepresentativa —«los turistas son tan impres-cindibles como aleatorios; trabajemos paraque sean clientes seguros»—, podemos ob-servar que ideas y predisposiciones van afavor, mientras los sentimientos van a favor yen contra. El hecho de unos turistas pocorentables e inseguros y la decisión por traba-jar para que sean más seguros y rentables, nopueden menos de suscitar crispaciones y sen-timientos negativos, aunque no se manifies-ten, porque en público el objeto de actituddeviene casi un objeto-tabú. Esto es así,porque, en realidad, la decisión por trabajar,la predisposición favorable son más vivenciasde los empresarios que de los empleados. Lasdificultades del sector hacen que éstos parti-cipen de las vivencias de aquéllos, tanto máscuanto más altas es su gradación, estabilidady sueldo en la empresa.

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En la dirección no se da, pues, una cohe-rencia tan alta. Téngase en cuenta que en lasmismas creencias hay datos negativos: «exi-gen más de lo que pagan, son de menorcategoría y poder adquisitivo que antes, etc.».Y no se olvide que en el campo de lasrelaciones interpersonales el lenguaje mássignificativo es el que se emite a través de lossentimientos. Quiere decirse que la coheren-cia, de forma estable o de modo temporal,puede quedar trabada en función de los sen-timientos negativos. La probabilidad es tantomayor cuanto más íntima y fuertemente esténarraigados.

Todo esto volverá a ser retomado en elenjuiciamiento diferenciado.

1.4. GRADO DE IMPLICACIÓN QUEPROVOCAN EN LOS SUJETOS

Otra dimensión importante de las actitudeses su centralidad, o su capacidad de implicarel ego. Las actitudes muy centralizadas, enlas que los sujetos están muy implicados, sonmás difíciles de cambiar que las periféricas ono implicadoras.

Como es obvio, el grado de centralizaciónvaria de un individuo a otro, de uno a otrogrupo. Depende de las características perso-nales y ambientales. Parece claro que lasactitudes asumidas en el grupo familiar, y conrespecto a la familia, serán más implicadorasy centralizadas que las asimiladas en un clubde fútbol y con respecto al fútbol.

Dos hechos parecen confirmar un gradosuficiente de implicación del personal de ho-telería en sus actitudes hacia los turistas: lesva su vida profesional en ellas y han sidoadquiridas en un grupo laboral bastante con-centrado.

Ya se ha visto cómo los elementos queguardan una relación más directa e inmediatacon el comportamiento profesional son losque aparecen con una mayor cohesión y

frecuencia. Las predisposiciones al compor-tamiento profesional y vocacional unen a laperspectiva comercial subyacente unas con-notaciones humanistas que responden a in-quietudes profundas. No en vano el trabajobien hecho es realización del yo.

Por otra parte, las actitudes, sobre todo ensu elemento reactivo o comportamental, equi-valen a normas sociales mantenidas por elgrupo laboral de pertenencia. Ideas y creen-cias sobre lo que es comportamiento correctoo incorrecto. Es sabido que las normas sobreel comportamiento adecuado se desarrollantípicamente en pequeños grupos: son ideassobre cuál debe ser el comportamiento de losmiembros del grupo.

La plantilla estable de un hotel forma ungrupo laboral mucho más concentrado quelos grupos laborales que funcionan en otrasprofesiones. Influyen en ello el trabajo bajo elmismo techo, la permanencia y pernoctaciónde los turistas, el trato continuo con éstos enun clima generalizado y continuo de evalua-ciones y contrastes con los compañeros. Ungrupo que tiene que enfrentarse a dificultadesdel exterior y que se ve discriminado, a veces,por el sector, con el consiguiente movimientode autoafirmación.

Un grupo compacto y concentrado implicamás a sus componentes. De hecho el grado deimplicación observado en las reuniones con elpersonal de hotelería se ha mostrado nota-blemente más alto que el observado en lasreuniones con el personal de agencias deviaje, grupo laboral éste más disperso y detrato con el cliente más esporádico y distante.De ello se habla más ampliamente en elcapitulo segundo.

2. ENJUICIAMIENTO DIFERENCIADODE LOS ELEMENTOSQUE COMPONEN LAS ACTITUDES

Llevando nuestro análisis de planteamien-tos generales a cuestiones más concretas,

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resultará de interés formular brevemente unenjuiciamiento diferenciado de los elementosque componen las actitudes, y que han sidodescritos también por separado en el apar-tado I.

Lo cierto es que cuando se da un conflictoperceptivo, se trata de solucionarlo buscandoun nuevo equilibrio, poniendo en juego al-guno o varios de los múltiples mecanismosposibles.

2.1. ENJUICIAMIENTO DELAS OPINIONES

Los sujetos perciben las estructuras equili-bradas más fácilmente que las desequilibra-das, porque resultan más agradables y másconsistentes. Si objetivamente el equilibrio noexiste, entran en juego diversos mecanismospara conseguir el equilibrio subjetivo.

El equilibrio en nuestro caso vendría dadopor la correspondencia entre las actitudes delpersonal de hoteleria hacia los turistas y lasde éstos hacia ellos, dentro de un contextofavorable. A la creencia de que los turistasson «su razón de ser», «la sangre vital» de sutrabajo y de su «modus vi vendí», «la mayorfuente de ingresos en la zona», «dignos de sertratados de un modo satisfactorio porqueconstituyen el contenido y objeto de unaprofesión que se desea estable y prestigiosa»,debería corresponder una afluencia segura deturistas solventes y agradecidos, en el marcode un hotel de categoría y con los corres-pondientes apoyos por parte del sector y de lacomunidad autóctona.

Las cosas no son exactamente así. Losturistas están en baja. La demanda ha decre-cido notablemente y llegan voces de que nopocos quedan descontentos del trato recibidoen el hotel.

No todos los individuos ni todos los grupostienen el mismo umbral de tolerancia ante laincomodidad que se experimenta cuando sedescubre contradicción en las propias creen-cias o entre éstas y los deseos. La situaciónobjetiva de equilibrio puede variar mucho deun individuo a otro, y también de uno a otro.

El primer elemento de distorsión es lamenor afluencia de turistas. Un hecho que,por su evidencia, resulta imposible de negar.Evadirse de la realidad, negándola, es uno delos mecanismos típicos, que en este caso nopuede funcionar. El mecanismo más fácil, eneste caso, es reconocer el hecho, mostrarse deacuerdo con el, pero con escasa implificaciónpersonal, es decir, buscando terceros culpa-bles. No es extraño, viene a reconocer elpersonal de hoteleria entrevistado, que dis-minuya el número de turistas porque: hafaltado una planificación, hay deficiencias deinfraestructura, la comunidad autóctona nosólo no los acoge, sino que abusa de ellos;elementos del sector les engañan, la Admis-tración Central y Local no presta la atencióndebida, el hotel no está a la altura, porquetiene que aceptar condiciones de miseria porparte de los tour-operadores, en todas partesha descendido el nivel de vida, etcétera

El segundo elemento de distorsión es unataque frontal: quizá no vienen tantos turistas—de hecho algunos lo han manifestado así—porque han quedado descontentos del tratorecibido en el hotel por parte de unos emplea-dos sin clase y sin profesionalidad. Los meca-nismos, puestos en marcha en las reunionespor el personal de hoteleria, para solucionaro aliviar la distorsión, van en varias direc-ciones:

— Quitarle importancia al asunto, minimi-zando el desacuerdo: es lógico y normalque en un colectivo tan heterogéneo comoel de turistas emerja un porcentaje dedescontentos por el trato recibido; unasveces el fallo será de los turistas, otrasserá del hotel como empresa y algunastambién, ¿cómo no?, de los empleados.

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— Mostrarse de acuerdo con los desconten-tos: los turistas se quejan, con toda razón,porque falta profesionalidad en muchosempleados, porque los empleados traba-jan a disgusto a causa de la reducción deplantillas, porque hay problemas de di-rección y coordinación entre los emplea-dos, porque hay empleados que cobran unsueldo bajísimo, porque los empleadosestán muy inquietos a causa de los sin-dicatos.

— Menospreciar, o al menos matizar conargumentos, el descontento de los turis-tas, que olvidan su condición de clientesy, por tanto, de rentabilidad, que accedencon unas expectativas exageradas y con-flictivas, que presentan unas limitacionesde cultura, dinero, categoría, educación.

En la medida en que tome fuerza estetercer mecanismo, sobre todo si es vivenciadoen forma de menosprecio, el grupo de em-pleados tenderá a cambiar su creencia básica,que incluye, no se olvide, la convicción deque los turistas «son dignos de ser tratados deun modo satisfactorio, porque constituyen elcontenido y objeto de una profesión que sedesea estable y prestigiosa». El cambio sería,pues, a la convicción de que no son dignos deese trato, que no lo merecea

A la misma convicción negativa, formula-da de distinto modo —«no merece la penaesforzarse en tratarlos bien, ante el desastrede la empresa»— se puede llegar desde elsegundo mecanismo manifestado en las reu-niones, si los empresarios y responsables delsector no toman buena nota y, haciendocausa común con los empleados, procuranmejorar la situación. Dígase lo mismo, «mu-tatis mutandis», del mecanismo puesto enmarcha para neutralizar el primer elementode distorsión.

Concluyendo: si bien la percepción centraly fundamental de los turistas, por el personal

de hotelería, es favorable o positiva, no fal-tan percepciones complementarias, antitéti-cas y periféricas que actúan en contra. Seproduce así una distorsión incómoda quetiende a ser neutralizada mediante un procesode coherencia. En este proceso puede impo-nerse la percepción central a las antitéticas oviceversa. Es decir, que la percepción totalpuede ser positiva o devenir negativa.

2.2. ENJUICIAMIENTO DEDE LOS COMPONENTES AFECTIVOS

Si en el terreno de las ideas y creencias seda una percepción central, de amplia base,favorable a los turistas, no ocurre lo mismoen el de los afectos generalizados, es decir,referidos a los turistas en general. Aquí elpredominio es tanto más negativo cuanto másespontánea es su expresión, según se ha vistoen la descripción de los datos recogidos en lasreuniones. Es decir, cuanto más inconscien-te es el nivel del que emergen.

La «negatividad» de los sentimientos vienegenerada, en primer lugar, por las frustracio-nes provenientes del ejercicio de la profesiónen general y de las expectativas en el tratocon los turistas, en particular.

No es cuestión de volver a repetir lasnumerosas fuentes de frustración que pre-senta una empresa que pasa por una coyun-tura difícil: están enumeradas y comentadasen el apartado I. También allí están expuestaslas tensiones a que se ve sometido el trato conlos turistas y los afectos negativos que se vanreprimiendo, pero que quedan adentro, dis-puestos a saltar cuando se presenta una oca-sión propicia. Lo peligroso es que, cuando nose encuentran cauces adecuados para poderexpresarlos, pueden degenerar, en un mo-mento determinado, en agresividad violenta.

No todos los sentimientos son negativos.Pero éstos abundan y eso es lo importante.

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Sentimientos negativos no quiere decir malos.Los sentimientos no son, en realidad, ni bue-nos ni malos, sino una señal de cómo andannuestras relaciones interpersonales. Así, lossentimientos positivos hacia una persona ogrupo de personas son señal de seguridad,confianza, simpatía para con ellos. Los sen-timientos negativos, por el contrario, nosinforman de que algo anda mal en las relacio-nes con ellas. Ya se ha dicho que en el campode las relaciones interpersonales y, por con-siguiente, en el de las actitudes hacia perso-nas, turistas en nuestro caso, el lenguaje mássignificativo es el que se emite a través de lossentimientos.

Quizá porque son una magnífica fuente deinformación sobre nuestras relaciones con elperimundo, tenemos dificultades en manifes-tarlos directa y abiertamente. Preferimos laexpresión indirecta, que suele ir revestida deun juicio moral o de valor «son protestones,son descontentadizos, de poca categoría, tris-tes, aburridos...». Como en nuestras reunio-nes no se trataba de mejorar las relacionesinterpersonales entre el personal de hoteleriay los turistas, sino de esclarecerlas, se siguióen las técnicas esta vía indirecta. Los senti-mientos negativos, manifestados así indirec-tamente, no dejan duda de que algo anda malen las relaciones de los empleados con losturistas. No se sienten seguros ante ellos, nose siente «libres» o «liberados» frente a ellos.Señal de que necesitan defenderse con en-mascaramientos y otros mecanismos de de-fensa.

Hay que hacer mención expresa de unarazón fundamental «pervertidora» de senti-mientos, y que, en concreto, pervierte lossentimientos del personal de hoteleria hacialos turistas: la actitud consumista o comer-cial. Al alterar el ideal del yo —convirtién-dolo de confiado y generoso en poseedorinsaciable y desconfiado— la actitud con-sumista y comercial altera la relación concosas y personas. Estas ya no interesan por loque son, sino por lo que tienen. Toda la

dinámica relacional se reduce a saber elprecio que tienen y cómo poseerlas.

No se puede negar que esta actitud comer-cial y consumista polariza ideas, sentimientosy predisposiciones del personal de hoteleriahacia los turistas. Las consecuencias princi-pales, en este caso, son, como ya se haesbozado, el falseamiento, el manejo oculto,las segundas intenciones, las máscaras y dis-fraces. Si hay que disimular, se disimula. Sihay que adular, se adula lo que haga falta. Lacuestión es asegurar al cliente y participar delprecio que tiene.

El planteamiento comercial es legítimo,consustancial a una empresa en la que sebuscan beneficios. Portante, son «legítimos»los sentimientos que suscita. Pero el que seanlegítimos no impide el que sean negativos.

Terminemos señalando que no todos lossentimientos del personal de hoteleria hacialos turistas son negativos. Los hay tambiénpositivos, como se ha expuesto en el corres-pondiente apartado. Ni una perspectiva co-mercial de fondo —«el deseo de que vuelvancon igual o mayor beneficio»— está forzosa-mente reñida con un trato sinceramente hu-mano, ni la perspectiva humanística está au-sente en la concepción que de su profesióntienen los empleados de hoteleria.

2.3. ENJUICIAMIENTO DELAS PREDISPOSICIONES

De los tres elementos que componen lasactitudes, la predisposición a «volcarse» alservicio de los turistas es el elemento máscompacto, firme y cohesivo. Convergen en elmismo sentido y dirección las dos perspecti-vas presentes en el ejercicio de la profesión:la comercial y la humanista. Un buen pro-fesional sabe «vender el producto», lo quesupone una aceptación del cliente real, noimaginario, y la superación de cualquier sen-

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timiento negativo. Afortiori, en la perspecti-va humanista, un buen profesional es el quese esfuerza continuamente en el ejercicio dela misma, por establecer unas relaciones ade-cuadas y mejorar las inadecuadas.

La amenaza principal contra este elementopuede venir justamente de un ambiente labo-ral deteriorado. Es sabido que este tercerelemento reactivo se fragua, sobre todo, alinterior del grupo de referencia. Es decir, queestá íntimamente relacionado con las normasde comportamiento que rigen en ese grupo,con lo que el grupo como tal cree que debehacerse. Si la cohesión del grupo se cuartea,si «comercialmente» el grupo no se sientesuficientemente gratificado, si las condicio-nes materiales se deterioran, si el entorno nofavorece, si los empresarios no conectan, silos sindicatos movilizan, puede haber uncambio de dirección en las normas de com-portamiento.

También puede ocurrir que el objeto deactitud —los turistas— se devalúen tanto,comercial y/o humanamente, que los emplea-dos consideren inmerecido su esfuerzo, y sedesmoralicen. Es un fenónmeno que ya existey que ha sido manifestado en las reuniones:«El turismo actual —de alpargata, de menorcategoría— suscita también menos respeto engeneral entre los empleados. Hay que menta-lizar al personal para que no haya discrimi-nación en los servicios, según la clase de losturistas. Sean de la categoría que sean, ellos,desde el momento que son admitidos en elhotel, deben ser objeto de un trato respetuoso,amable y eficaz».

Como se ve, la amenaza está ya ahí.

3. PRONOSTICO

Analizar actitudes puras resulta imposible.En la recogida de datos y en el análisis de losmismos se entremezclan, por fuerza, infor-mación sobre el comportamiento y sobre la

incidencia que en el mismo tienen no sólo lasactitudes previas, sino las normas sociales,las costumbres y la expectación de conse-cuencias.

Si se entremezclan todos estos elementosen la recogida de datos y en el análisis esporque en la realidad están entremezclados.Teniéndolos, pues, en cuenta, el pronóstico ylas pistas de actuación ganan en fiabilidad Lacorrelación entre las actitudes «puras» y elcomportamiento es más bien débil, contra loque pueda parecer a primera vista. Pero, en lapráctica, esas actitudes «puras» se escapande las manos, porque les es consustancial lainteracción con los otros elementos.

El pronóstico —es decir, cómo va a serprobablemente el comportamiento del per-sonal de hotelería hacia los turistas en unfuturo de corto y medio plazo— sin seroptimista tampoco es muy negativo, y sepuede expresar en dos afirmaciones: probabi-lidad de un deterioro progresivo de comporta-miento del personal de hotelería hacia losturistas, y posibilidad de brotes conflictualesimportantes entre los empleados y los empre-sarios. A no ser, naturalmente, que se acome-ta un «tratamiento» eficaz, cuyas líneas seexponen en el apartado III. O a no ser quecambien de signo determinadas circunstan-cias —la demanda, las actitudes de las co-munidades autóctonas, las lagunas de la Ad-ministración, etc.—, que en la actualidadinfluyen negativamente. No se olvide que esteinforme es de inspiración prevalentementepsicológica.

3.1. PROBABILIDAD DE UN DETERIOROPROGRESIVO DELCOMPORTAMIENTO DELPERSONAL DE HOTELERIA HACIALOS TURISTAS

— Comencemos por el análisis de las moti-vaciones o la dinámica funcional que po-ne en marcha las actitudes del personal dehotelería hacia los turistas.

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442 ESTUDIOS

El intento de dominar el objeto de actitud—los turistas— para que no se escapen, creainevitablemente un estado de dependenciarespecto a los mismos, que no puede menosde derivar en una deformación profesionalprogresiva. Unos profesionales, deformados,pueden funcionar y dar juego dentro de unosmárgenes, pero estos márgenes están condi-cionados por la categoría y rentabilidad de losturistas. Y no parece que estos elementosjueguen a favor, según todo lo expuesto.

Es cierto que el miedo a las consecuenciasfunestas, que podrían derivarse de un com-portamiento negativo hacia los turistas, de-viene motivo aleccionador de actitudes posi-tivas. Pero el miedo no deja de ser un castigo,o una amenaza de castigo, que se desgastacon el tiempo y que, en caso de ser eficaz, vacasi siempre acompañado de efectos negati-vos, como la inseguridad y la desconfianza.Un adulto inseguro y desconfiado perturbarálas relaciones del ambiente laboral, pertur-baciones que pueden degenerar en sentimien-tos de hostilidad. Al final, el miedo se revelasiempre contraproducente.

También es verdad que, conscientes de lasdificultades de su situación, los deseos deque el entorno les sea favorable y los sueñosen una profesión que les proporcione autoes-tima y heteroestima funcionan en el personalde hotelería como motivaciones de actitudespositivas. Pero, por desgracia, ellos puedenhacer poco por cambiar el entorno desfavora-ble —más bien serán tentados e influidos porél— y la estima, a la larga, sólo es válida si esobjetiva, ganada por uno mismo y referida aunos valores. No se puede vivir sin sentir unacierta plenitud y alegría, una cierta seguridadante lo que se va a afrontar, ante el futuro,ante el trabajo que uno realiza, y para ello esnecesaria la estima de los que nos rodean, y,sobre todo, nuestra estima Esta exige unosvalores de referencia No existe estima, si noes en relación a unos valores. Si el contenidode la estima es profesional, como en estecaso, los valores de referencia serán profesio-

nales. Ahora bien, unos valores que giran entorno a una concepción simplijicadoramentecomercial y consumista son unos valoressospechosos, que pueden provocar una vi-vencia degradada de los mismos y la simpli-ficación existe, aunque sólo sea como meca-nismo de alivio ante la angustia de un objetode actitud extremadamente complejo y de unainformación poco tranquilizadora sobre elmismo.

— La predisposición del personal de hote-lería a comportarse con los turistas de unmodo profesional, y aún vocacional, estáexpresada con una claridad total y pluri-forme. Pero el bajo grado de coherenciaentre los tres elementos de la actitud, poruna parte, y la facilidad con que el com-portamiento y la predisposición al mismopueden ser modificados al interior de ungrupo, ponen en entredicho tales expre-siones.

En efecto, no aparece alta coherencia entrepredisposiciones, opiniones y sentimientosdel personal de hotelería. Así, formulan éstosla opinión convencida de que los turistas sequejan con razón de un trato no profesiona-lizado y de un trato incorrecto, motivado porlas presiones a que están sometidos los em-presarios y, más aún, los empleados. Asi-mismo, han expresado opiniones que avalanla impresión de que tal descontento justifi-cado, motiva la ausencia de un porcentaje deturistas. ¿Qué se hizo, pues, de tales predis-posiciones?

Los participantes, por otra parte, enfilanhacia los turistas, cuyas quejas se deberían,según sus opiniones, a una falta de categoríay a unas exigencias desproporcionadas con loque pagan. A estas opiniones negativas seunen numerosos sentimientos del mismo sig-no, cuya expresión indirecta y espontánea nodeja lugar a dudas. ¿Cómo se correspondeesto con esos saludos pomposos de «bien-venida» y los deseos múltiples de acogida yde servicio? ¿Serán éstos puro formulismo?

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Pues ya se sabe la consistencia y la hondurade las simples formalidades. En realidad,todo dependerá de la consistencia del grupoen el que tienen cabida. Pero un grupo, en elque se asimilaran como normas sociales decomportamiento formalidades hipócritas yvacías, podría ser fácilmente moldeado, ma-nipulado y modificado en otra dirección porcircunstancias externas, por la acción deotros grupos exteriores más fuertes, interesa-dos en el cambio, y/o por un proceso dedeterioro intragrupo.

3.2. POSIBILIDAD DE BROTESCONFLICTUALES IMPORTANTESENTRE LOS EMPLEADOS YLOS EMPRESARIOS

Un grupo laboral, que está sometido acondiciones internas y externas tan variadas,depende en su conflictividad de la conflicti-vidad de éstas. Fijémonos aquí exclusiva-mente en los elementos que pueden favorecerbrotes de conflicto entre empleados y em-presarios.

— Todas las dificultades que tiene la em-presa hotelera en estos momentos reper-cuten en los empleados y no pueden me-nos de influir negativamente en la relaciónde éstos con los empresarios. Recuérden-se las dificultades expresadas en las reu-niones y que han sido descritas en el apar-tado I: reducción de plantillas, contrata-ción de gente sin profesionalizar, inesta-bilidad de muchos empleados, serviciosrecortados, que obligan a asumir funcio-nes complementarias o marginales, faltade reciclaje de la plantilla estable, retri-bución justa y/o insuficiente.

— Otro capítulo de dificultades, como quedadicho, provienen de la propia complejidadrelacional de la empresa hotelera En elpunto 1.2. quedan expuestas en concretoalgunas de las circunstancias que hacen

especialmente delicadas las relacionesverticales, es decir, empleados/directivos.Los directivos no son siempre los em-presarios, pero son asociados a ellos y aellos son más o menos afines. En lasreuniones ha quedado claro, por ejemplo,que, a medida que se desciende de cate-goría, aumenta el porcentaje de emplea-dos que se sienten excesivamente contro-lados. En cambio, cuando se tiene unpuesto de responsabilidad, se estima confacilidad que es necesario un mayor con-trol. De hecho, el 55 por 100 del personalparticipante en las reuniones estiman quemuchos de sus compañeros no son res-ponsables porque no se les controla losuficiente.

Con todo, el problema más agudo entre,empresarios y empleados radica en queéstos opinan que son ellos y no los em-presarios los verdaderos paganos de lacrisis. Los empresarios salvan sus ganan-cias reduciendo plantillas, recortando ser-vicios, contratando malos aprendices«por cuatro perras». Pero todo esto re-percute directamente sobre la plantillaestable.

Con un trasfondo así, erizado de interro-gantes y pleno de tensiones, puede brotarel conflicto en cualquier momento. Todoestá predispuesto. Basta con acercar elfuego a la mecha Y «no faltan manos»que pueden acercarla, como puede com-probarse repasando los numerosos datosdescritos.

3.3. LAS POSIBILIDADES DEUN «TRATAMIENTO» EFICAZ

Diríase que un tratamiento, que salga alpaso de un pronóstico más bien pesimista, noparece viable dada la complejidad del tema¿Es así? Veamos.

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444 E S T U D I O S

Aunque la situación sea compleja, loscaminos a seguir aparecen claros y con-cretos. La acción principal debe encami-narse a potenciar a los distintos grupos deprofesionales —la plantilla de cada hotel,las plantillas de cada ciudad— y, porconsiguiente, al colectivo total. Uno másque otros, los distintos grupos de profesio-nales de hoteleria están pasando por unacrisis que los hace cohesivos e inseguros.No se sienten suficientemente reconoci-dos y valorados y las condiciones mate-riales dejan que desear.

La acción debe afrontar esta crisis ydevolverles la alegría de una profesióncuyo ejercicio se acerque lo más posibleal ideal que todo hombre y todo grupoabrigan secretamente en relación con suvida profesional. Para ello se hace precisogratificar el comportamiento del grupocon distintas medidas que se exponen enel apartado III-1. De esa manera se con-seguiría un grupo cohesivo, firme, seguro,con unas actitudes positivas y unas nor-mas de comportamiento coherentes.

La gratificación principal y básica hade provenir de una formación profesionaladecuada Esta formación que se imparte,previamente al ejercicio, en las EscuelasProfesionales debería ser completada me-

diante un acompañamiento técnico du-rante el ejercicio de la profesión. Dadaslas características relaciones de la pro-fesión, el acompañamiento técnico debeatender, sobre todo, el cultivo de lasrelaciones interpersonales.

Esta acción directa sobre los grupos deprofesionales ganaría en eficacia si fuesecomplementada con otras acciones ajenasa los mismos o menos implicadoras. Así,parece conveniente la modernización ypuesta al día de una legislación desfasadae incompleta. Por otra parte, todavía estiempo de hacer una planificación de laindustria hotelera dentro de una más am-plia del sector. En fin, la degradaciónturística progresiva está pidiendo a gritosuna educación de las comunidades autóc-tonas que haga posible otra forma máshumanista de turismo.

Todas estas acciones constituirían untratamiento eficaz. ¿Utopía? Quizá, si sebuscan soluciones rápidas e inmediatas.No tanto si se hace un programa deprioridades y se echa a andar «sin prisas,pero sin pausa».

A continuación, en el apartado III, seexponen con más detalle las acciones queun tratamiento eficaz parece exigir.

PISTAS DE ACTUACIÓN

Se exponen como válidas cinco grandesacciones: gratificación del comportamientodel personal de hoteleria, perfeccionamientode su formación en las correspondientes Es-cuelas, acompañamiento técnico a los gruposde empleados «en ejercicio», planificación yordenación del sector y «educación turística»de las comunidades receptoras de turistas.

1. REFUERZO POSITIVODEL COMPORTAMIENTO

Justificación

Las actitudes se adquieren y se cambiancomo consecuencia de procesos internos, quese desarrollan en la mente de las gentes, y de

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procesos externos que tienen relación directao indirecta con los sujetos en cuestión. Porotra parte, está comprobado que, influyendosobre el comportamiento de una persona,gratificándolo o castigándolo, se puede hacercambiar la actitud correspondiente. La grati-ficación resulta más eficaz porque equivale aun refuerzo positivo. Estos son múltiples,pudiendo ser agrupados en grandes bloques,según proporcionen agrado, ánimos, utilidad,estímulo o, en otras palabras, según sean lascaracterísticas del valor o valores que en-carnan.

Estos dos principios justifican la conve-niencia de gratificar el comportamiento delpersonal de hostelería, que en estos momen-tos se encuentra bajo el signo del miedo y deldesencanto. Es urgente ir sustituyéndolo porel signo de la alegría y la esperanza. Quedaclaro el mecanismo: la frecuencia de unaconducta humana —es decir, lo que unapersona o un grupo hacen, cómo hablan,cómo trabajan, cómo saludan, cómo se vis-ten— depende de sus consecuencias. Si lasconsecuencias son gratificantes, la conductatiende a repetirse, se refuerza y cristaliza enactitud permanente o hábito. Si las conse-cuencias son penosas, tiende, en cambio, adesaparecer o quedar sustituida por otra.

Claro que esto no es matemático. Losrefuerzos positivos y sobre todo los negativos,pueden resultar contraproducentes, puedenfuncionar mal si su aplicación es defectuosa.Algo de esto se hace ver en puntos concretosde esta exposición. Aquí basta con subrayarla conveniencia de favorecer, profundizar,ampliar las actitudes positivas del personal dehotelería hacia los turistas y la convicción deque el medio más rápido y eficaz de con-seguirlo es gratificando el comportamiento delpersonal o levantando el «castigo o castigos»a que fue sometido.

Contenido

Los trabajadores de una empresa no reali-zan su labor desinteresadamente. A no ser

que se dedique a explotar a otros hombres, elhombre tiene que trabajar para vivir, lo que leexige la satisfacción de numerosos interesesparticulares. A cambio de su trabajo, la em-presa se compromete a colaborar para que lostrabajadores puedan lograr esa satisfacción.Y ésta es la gratificación fundamental quedebe acompañar al «comportamiento» labo-ral de los empleados.

• En primer lugar, una retribución justa ysuficiente. Ya se ha hecho ver la diferen-cia de los términos. Se puede percibir unaretribución con una capacidad adquisitivasuficiente para cubrir las necesidades y, sinembargo, ser una retribución injusta, porinadecuada a la cuantía o calidad del tra-bajo que se realiza

Medir la capacidad adquisitiva de unaremuneración en relación a las necesidadesque satisface no es fácil. ¿Cuáles son lasnecesidades razonables y con qué criteriosse valoran? Hay que tener en cuenta loscriterios subjetivos de los trabajadores, pe-ro debe recurrirse también a criterios obje-tivos. Entre éstos no puede faltar la com-paración con otras empresas similares dellugar. A este respecto conviene señalar queen varias reuniones se estableció compara-ción sobre distintos aspectos laborales en-tre el personal de hotelería y el personal dela banca, y que en la comparación salía condesventaja la hotelería.

Una de las fuentes de tensión en todocolectivo empresarial es la desigualdad ex-cesiva de las retribuciones. De acuerdoque éstas deben ser proporcionales a lasdistintas responsabilidades, horarios y es-fuerzos y que, por consiguiente, deben serdesiguales. Pero, aparte de que resultadifícil medir las distintas proporcionali-dades, una empresa que distribuya lasaportaciones de trabajo por los empleadosy las consiguientes remuneraciones a losmismos con gradación muy desigual está

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provocando un malestar que no puede me-nos de generar conflictos.

Resumiendo: La primera «gratificación»de la empresa al personal de hotelería hade ser una retribución justa. Con justiciaequitativa y distributiva y suficiente, portanto, para cubrir las necesidades mate-riales, culturales y sociales. Por supuestoque es difícil y complicada la valoración.Pero, estableciendo una comparación conotras empresas similares y atendiendo a lasituación desigual de los empleados —pién-sese en los contratos periódicos de los«temporeros» —parece que la valoraciónactual es objetivamente negativa y quedebe ponerse remedio.

Alojamiento digno. Un porcentaje no de-terminado de empleados —alto en el grupode «temporeros»— duermen en el hotel,que se convierte para ellos en vivienda,además de lugar de trabajo. Una de lasrelaciones más importantes de la existen-cia humana es la que el hombre establececon su vivienda, con su casa. Esta es comola prolongación de ese espacio propio,intenso e íntimo que es nuestro propiocuerpo. El cuerpo es nuestra instalaciónradical. El nos posibilita y potencia laexistencia, pero también condiciona y limi-ta nuestras posibilidades existenciales. Sinuestro cuerpo es minusválido o enfermi-zo, nuestras posibilidades disminuyen yviceversa.

Estas mismas características —aunquecon otro tipo de apropiación— presentaese espacio, también propio, al que lla-mamos nuestra casa o nuestra vivienda. Enel ámbito del territorio propio se moldeanlas reacciones con respecto al extraño: laintromisión de alguien en el espacio pro-pio, por ejemplo, es vivida siempre comouna incomodidad o como una amenaza. Semoldean también las reacciones de intimi-dad. La vivienda del hombre, a medida que

éste la va haciendo suya y se va apro-piando de ella, se llena de intenciones,significados afectivos e incluso expresio-nes creativas: esto lo he hecho yo, estecuadro lo pintó para mi una amiga.

A otro nivel la casa propia se convierteen expresión de lo que uno es individual-mente y de lo que uno representa en elentorno social. Al presentar la casa, elpropietario hace, directa o simbólicamen-te, una presentación de sí mismo y de sustatus real o aparente.

Las condiciones sanitarias de la vivien-da influyen en la salud. Los primeros bene-ficiados o damnificados son los inquilinos.Las condiciones no se refieren solamente aaspectos como la limpieza, la ventilación,el agua, sino a otros aspectos más rela-cionados con la salud mental, como son losruidos, el hacinamiento y la misma ubica-ción de la vivienda en zonas desnatura-lizadas.

Algo no marcha cuando no se siguen lostrámites requeridos para que el hombrelleve a cabo la apropiación de su vivienda ode su espacio habitado. Si decimos todoesto es porque, como ya se ha expuesto,parece ser que los «temporeros» son alo-jados en condiciones que no hacen posibletal apropiación o incluso en condicionessanitariamente inaceptables. El poner re-medio, más que un premio, sería levantarun severo e injusto castigo.

Posibilidades de promoción. La satisfac-ción de los empleados en una empresaguarda relación con las posibilidades depromocionar, es decir, de ascender en ca-tegoría, circunstancia que suele ir acompa-ñada de mayor responsabilidad, mayorprestigio y retribución más alta

Toda empresa debe esforzarse por ofrecercauces de promoción al mayor númeroposible de trabajadores, que pueden ver así

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satisfecho su legítimo deseo de superacióndel propio status. Para ello se precisan unagama amplia de grados, jerárquicamentedistribuidos. Ello depende, como es lógico,de la estructura de la empresa. En las yareferidas comparaciones con la banca, lahostelería salió nuevamente infravalorada,en cuanto a las posibilidades de promociónque ofrece.

Nada se dijo de la manera de conseguirla promoción, aspecto éste tan importanteo más que el número de posibilidades ygrados. La promoción, para influir favora-blemente en el ambiente, debe responder acriterios objetivos, no a favoritismos subje-tivos. Todos los empleados deben conocerlas reglas del ascenso, controlables por unbaremo de méritos objetivado y neutral.¿Cuál es la situación real?

En su artículo 22 establece la «Ordenan-za de Trabajo de la Industria de Hotelería»(febrero, 1974) las normas de ascenso acategorías profesionales superiores, jefesde grupo profesional y a jefes de primeraadministrativos. El párrafo más significati-vo del largo artículo es el siguiente: losascensos «se regularán por riguroso turnode antigüedad entre el personal de inme-diato mando inferior, siempre y cuando elmismo reúna condiciones de conocimien-tos indispensables, preparación probada,dotes de mando, moralidad y rendimientoque garanticen el perfecto desarrollo de sunueva función, cuyos extremos han de serapreciados por la dirección de la empresa;no obstante, en caso contrario o de con-currencia de dos o más optantes al ascen-so, semejante apreciación será determina-da por el Tribunal significado en el ca-pitulo VI de la presente Ordenanza».

Pero esta apreciación difícilmente puedecambiar de signo, teniendo en cuenta quedicho Tribunal estará «constituido por elempresario y por dos trabajadores», uno delos cuales «habrá de pertenecer a la propia

empresa». Todo queda, pues, en manos dela empresa y de sus específicos y subjetivoscriterios.

• Ritmo de trabajo. El trabajo en toda em-presa pasa por una organización y se de-sarrolla en unas condiciones materialesdeterminadas, cuya trascendencia sobre elgrupo de empleados es evidente. De ellasdepende, en parte, que el trabajo generesatisfacción y perfeccione al trabajador oque degenere en tedio, agresividad y de-pauperación psíquica.

El 77 por 100 de los participantes en lasreuniones están contentos de las condicio-nes materiales de su trabajo y el 90por 100 lo encuentran interesante. Un pro-blema más generalizado es la duración deltrabajo —el 30 por 100 afirma trabajardemasidas horas— y su ritmo: su empleoactual obliga a llevar un ritmo de trabajoexcesivamente rápido al 56 por 100 de losparticipantes. No es extraño, pues, que el47 por 100 se sientan, a veces, nerviosos einquietos en su actual trabajo.

Teniendo en cuenta que los participan-tes, como se ha señalado, constituyen unamuestra sesgada a favor de la empresa,puede deducirse que el ritmo de trabajo enla actualidad supone un castigo constantepara una mayoría de los empleados dehotelería.

Los propios participantes han señaladola causa fundamental: la reducción deplantillas, que obliga a la transferencia yacumulación de funciones. La acumula-ción de funciones por falta de personal enel propio servicio, o transferidas de ser-vicios más o menos afines, obliga, como esobvio, a prolongar la jornada o/y a llevarun ritmo de trabajo más acelerado.

Otro ominoso castigo, que debe ser le-vantado, si se busca un «tratamiento» efi-caz, de refuerzos positivos.

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Atención a las circunstancias familiares.Aparte de las necesidades en el campopersonal y social, abordadas en párrafosprecedentes, y de otras varias que podríanabordarse, la atención de las necesidadesde tipo familiar por parte de la empresamerecen un comentario específico.

El trabajo afecta no sólo a los individuosque lo realizan, sino también a su familia.Y viceversa: los problemas familiares afec-tan al individuo en su totalidad, afectan, porconsiguiente, al trabajo que realiza. Es esteaspecto el que más nos interesa resaltar.La empresa, a través de cauces adecuados,debe interesarse por la situación familiarde sus empleados e influir positivamente enella en cuanto sea factible.

Este aspecto interesa sobre todo a losempleados que, solteros o casados, vivenen familia y para quienes el hotel es sólolugar de trabajo. El 90 por 100 de losparticipantes en las reuniones viven con sufamilia. La problemática, pues, que ex-presan puede ser representativa de los queviven en la misma circunstancia.

En orden de más o menos, los proble-mas familiares más extendidos entre losempleados participantes son éstos: la saludde algún familiar, el tiempo suficiente deconvivencia con la familia, la marcha delos estudios de alguno de los hijos, lasituación de paro forzoso de algún familiar,problemas de espacio en la vivienda yrelaciones intrafamiliares conflictivas.

A la preocupación por la enfermedad dealguno o algunos miembros de la familiadebe subvenir la empresa con una situa-ción de seguridad social al día y con unareglamentación que permita al empleadoacompañar al enfermo en ocasiones razo-nables. Por lo demás, toda la dinámicarelacional de la empresa repercute parabien o para mal en la salud del empleado yde su familia. Más que por su cobertura en

casos de enfermedad, el balance social delas empresas debería medirse en el futuropor su aportación a la salud de los em-pleados, entendida no ya sólo como «bie-nestar físico, mental y social», según ladefinición conocida de la OMS, sino comopromoción de las propias virtualidades enfunción de una especie de poderío físico yespiritual capaz de llevar adelante, conespíritu creativo, el proyecto de vida indi-vidual y común. Cada vez más el conceptode salud debe ser desenganchado del apa-rato asistencial y hacerlo depender delpropio individuo y del propio grupo. Nu-merosas formas nuevas de trastorno de lasalud —drogas, ansiedad, inadaptación, de-presión— tienen que ver con la pérdida deprotagonismo de individuos y grupos. Pa-rece claro que la salud está teniendo quever progresivamente más con el compor-tamiento y la conducta de los hombres quecon los virus, bacterias o bacilos. Un ejem-plo bien cercano lo tenemos en la famosaneumonía atípica, hoy neumonía tóxica,enfermedad causada directamente por laconducta delictiva del hombre.

Junto al desempleo existe, hoy, el plu-riempleo, el ansia de la prolongación dejornada, el deseo de horas extra Pedir,pues, a una empresa que reduzca los hora-rios de sus trabajadores parece una ironía.Sin embargo, el mismo porcentaje de par-ticipantes que admite que trabaja demasia-das horas, reconoce también que el tra-bajo no le deja tiempo suficiente para laconvivencia en familia. Lo grave será si lafalta de convivencia degenera en disolu-ción de la familia. No me resisto a re-producir un párrafo de un comentario deCamilo José Cela, publicado en «ABC»:«Al pluriempleado, eso de andar con lalengua fuera le produce un stress, que ledesnivela el alma y le destempla las carnesy que, cuando se da cuenta de que a sufamilia le tiene sin cuidado, le desbaratalos nervios y hasta desencuaderna las vo-luntades. Entonces se produce la chispa

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que pega fuegoi-a-la familia, y cada cualtira por su lado y hace la guerra por sucuenta; la regla general suele ser que elcónyuge ataque en prosecución del marido,y que los hijos huyan en busca de lassociedades paralelas y anestesiadoras».No es que la empresa tenga que prevenir asus empleados del peligro que corren, na-turalmente. Pero sí caer en la cuenta deque la falta de atención, por parte de lafamilia, al esfuerzo extra del empleadopuede degenerar en decepción y agresivi-dad si tal esfuerzo no es gratificado, almenos suficientemente, por la empresa Yéste parece ser el caso: prolongación deltrabajo de forma gratuita o semigratuita

Los otros problemas guardan menor rela-ción con acciones directas de la empresaPero ellos y otros cualesquiera pueden en-contrar un cauce de tratamiento en las técni-cas del acompañamiento técnico, del que sehabla en el apartado III-3.

reciclaje de sus empleados. ¿Qué hay detodas estas acusaciones?

Número de escuelas

En cuanto al número, de acuerdo con ladocumentación de que disponemos y que hasido parcialmente facilitada por los Delega-dos Provinciales de Turismo, han venidofuncionando hasta 1975, escuelas con salidasprofesionales para la rama turística, incluidala Hotelería, en Alicante, Barcelona, Gerona,Madrid (5), Málaga (2), Las Palmas de GranCanaria y Santa Cruz de Tenerife. No hahabido homologación entre ellas, en primerlugar en el nombre: «Escuela de Turismo»,«Escuela Sindical Superior de Hotelería yTurismo», «Instituto Latinoamericano de Es-tudios Técnicos de Turismo», «Centro deEstudios Turísticos», «Escuela Oficial deTurismo», «Centro de Formación Profesio-nal Hotelera», «Hotel-Escuela», «Escuelade Hotelería».

2. PERFECCIONAMIENTODE LA FORMACIÓN ENLAS ESCUELAS DEHOTELERIA

De las Escuelas Profesionales de Hote-lería o de las Escuelas Turísticas —que in-cluyen la formación para la Hotelería— hanhablado con espontaneidad y viveza los par-ticipantes en las reuniones que se han cele-brado. Siempre para criticarlas y denunciarsus lagunas y fallos: son pocas en número; laformación que en ellas se imparte no secorresponde ni con el nomenclátor legal deoficios y profesiones de la industria hotelerani con el ejercicio o desempeño práctico delos mismos; sus títulos no son valorados en elsector y son objeto de compra-venta; en fin,las Escuelas no son aprovechadas por lasempresas para la formación permanente o

Tampoco ha habido homologación en elestatuto —centro «privado», «público», «pri-vado contratado por el Gobierno»—, en elnivel —«secundario», «universitario», «téc-nico de grado medio», «para postgraduadosuniversitarios», etc.—. Lo mismo ocurre conlas condiciones de admisión, duración de laenseñanza, diplomas o certificados dispen-sados, programas de estudio y salidas profe-sionales. Por supuesto, la dependencia de loscentros oficiales ha sido también varia: deSindicatos, del Ministerio de Trabajo, delMinisterio de Turismo, del Ministerio deEducación.

Resulta comprometido afirmar que todasestas Escuelas siguen funcionando en la ac-tualidad, ya que algunos de los documentosde que disponemos, datan de 197S. Lo que síestá claro es que, desde la entrada en vigor,en 1973, de la Ley de Educación vigente, laFormación Profesional tiene una estructura,unos niveles y uúos títulos claramente deli-

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mitados. Se reconocen dos grados con loscorrespondientes títulos de técnico auxiliar,para el primer grado, y técnico especialistapara el segundo.

Todos los centros, pues, están obligadosdesde hace años a ir extinguiendo sus viejos ydispares planes de estudio y atenerse al nuevomódulo, que consta de tres áreas: humanís-tica, de ciencias y técnica o tecnológica. Lasdos primeras son más o menos iguales paratodas las profesiones. La tercera es específicano sólo de cada profesión, sino de los oficiosprincipales dentro de la profesión y es la queda nombre al título que se otorga. Así, en laEscuela de Hotelería de Gerona —integradaen la Formación Profesional ordenada en lacitada Ley— se otorgan los títulos de técnico(auxiliar y especialista) de cocina y de ser-vicios. Por su parte, la de las Palmas de GranCanaria otorga el título de técnico auxiliar decocina, servicios y administración.

Resumiendo: Tenemos constancia del fun-cionamiento en los últimos años de 13 cen-tros, en los que se ha impartido, en condi-ciones dispares, y a distintos niveles, forma-ción profesional hotelera. A la vista de ladocumentación de que disponemos, tras re-cabar información de las Delegaciones Pro-vinciales de Turismo, nos parece justificadala denuncia de escasez de escuelas.

Formación impartida

La formación técnica de las escuelas, se-gún los mismos participantes, no contemplalos distintos grupos profesionales contenidosen el nomenclátor de la Ordenanza de Tra-bajo de la Industria de Hotelería y es másteórica que práctica.

Ocho son los grupos profesionales esta-blecidos en la Ordenanza: Recepción-Conta-bilidad, Conserjería, Cocina-Repostería, Co-medor, Pisos, Lencería-Lavadero, Limpieza

y Servicios Auxiliares (calefacción, carpin-tería, albañilería, jardinería, etcétera).

De los 13 centros a que se ha hechoalusión en el párrafo anterior, siete no con-templan en su plan de estudios ninguno deestos grupos profesionales. Más bien iríandirigidos a formar directores de hoteles, yaque el título que imparten es el de técnico deempresas turísticas, en las cuales van inclui-das, por supuesto, las agencias de viaje y loshoteles.

De los seis centros restantes, tres incluyenla formación y titulación correspondientes a:Cocina-Repostería, Servicios (comedor-bar)y Regiduría de pisos. Uno a Cocina-Reposte-ría y Servicios y otro a Cocina, Servicios yAdministración. Un caso especial lo consti-tuye el Hotel-Escuela Bellamar, de Marbella,que imparte «cursos de iniciación y perfec-cionamiento». Estos cursos son de duraciónmucho menor (el más largo de seis meses),van dirigidos a mayores de 18 años y sóloabarcan el área técnica de cuatro especia-lidades: cocina, servicios, regiduría de pisos yadministración.

Parecen, pues, llevar razón los partici-pantes de las reuniones, al afirmar que noestán contemplados ni todos, ni en todas lasEscuelas, ni en número suficiente de Escuelas,los distintos grupos profesionales contenidosen la Ordenanza de Trabajo de la Industria dela Hotelería.

La otra afirmación de que no es prácticala formación, de que sirve muy poco para elejercicio de la profesión correspondiente, sue-le ser una acusación generalizada en todos losprofesionales. Hay que reconocer, no obstan-te, que esta acusación no tiene el mismo valory peso en un profesional de grado superior,formado en la Universidad, que en un técnicoauxiliar o especialista preparado precisamen-te por un Centro de Formación Profesional.Un cocinero, a quien no le enseñen a cocinar,tiene mucha razón para considerar su forma-


ción fracasada, por muy brillante que hayasido en las áreas de lenguaje y de ciencias.

Por cierto, hay que reconocer como unavance el que el área de lengua se vengadenominando desde hace tiempo área forma-tiva o área humanística, siempre que no sequede en simple denominación, como es detemer por la forma de enunciar las materiasque se incluyen en ella: lengua española,idioma moderno, formación humanística, for-mación religiosa (o ética moral), lengua ver-nácula, educación física y deportiva. ¿Sigueen el enunciado la resonancia de las «tres ma-nas»?

Sin embargo, la de hotelería, en sus distin-tas especialidades, es una profesión necesi-tada de una formación humanística que posi-bilite y potencie el desarrollo integral delprofesional e indirectamente favorezca unturismo, no entendido tanto como actividadindustrial lucrativa, sino como recurso socialpuesto al servicio de las personas.

Resonancia de los títulos

La resonancia que tienen los títulos dehotelería en el sector parece estar en conso-nancia con la acusación anterior de que,sustentándolos, se esconde una formaciónteórica sin incidencia en el ejercicio de laprofesión.

Según se ha visto, la mayoría de las escue-las en funcionamiento otorgan el título de«técnico de empresas turísticas». A este tí-tulo se refiere el personal de hotelería entre-vistado cuando afirma que es «objeto decompra-venta» y «que no sirve para nada».Es objeto de compra por parte de empresarioso personas de su confianza que quieren dirigirun hotel, sin hallarse en posesión del citadotítulo. La «compra» del título no es unaexpresión exacta, claro: lo que ocurre es queel titulado, a cambio del «correspondiente

favor», figura oficialmente como director,pero funcionalmente deja todo en manos del«comprador».

A los empleados esto les tiene sin cuidado,porque consideran que tal titulación no capa-cita en absoluto para la dirección de un hotel.El verdadero director de hotel es el que ha idopasando por todos y cada uno de los gruposprofesionales de la hotelería, en sus distintascategorías. A profesionales tan capacitados ycargados de experiencia las escuelas, en opi-nión del personal entrevistado, no sólo debe-rían otorgarles el título, sino nombrarles pro-fesores. No sólo sería un premio merecidopara los interesados, sino que se convertiríaen un estímulo para el buen hacer de todos losempleados.

Conexión de las escuelascon los hoteles

Por lo demás, tal reconocimiento es unejemplo de la deseable conexión de las es-cuelas con los hoteles. La Ordenanza deTrabajo determina en su artículo 34 que, através de los Centros de Formación Profe-sional, la empresa podrá organizar cursos deformación y perfeccionamiento del personal,con carácter gratuito, con fines de promociónprofesional y capacitación social, teniéndoseen cuenta, como méritos para los ascensos yprovisión de vacantes, el haber superado di-chos cursos. (Aquí habría que citar al Hotel-Escuela Bellamar, de Marbella).

El personal de hotelería entrevistado en lasreuniones echa de menos una preocupación yunas realizaciones concretas en este sentidopor parte de la empresa. No obstante, reco-nocen que a veces falta interés en los propiosempleados. El interés por formarse o poner aldía la formación recibida en el pasado está enfunción, como es obvio, de los intereses pro-fesionales y de las condiciones concretas enque se está realizando el trabajo. La empresa

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no sólo debe facilitar los cauces para laformación, sino que tiene que imaginárselaspara estimular los deseos de recibirla. Por lodemás, cuando tales deseos de formación yperfeccionamiento no surgen, puede deducir-se que algo no marcha bien en la empresa oen el sector.

3. ACOMPAÑAMIENTO TÉCNICOA LOS GRUPOSDE PROFESIONALES«EN EJERCICIO»

Razones para el mismo

Independientemente de los ciclos de reci-claje que puedan organizarse en las EscuelasProfesionales de Hoteleria, existen razonespara arbitrar y secundar un acompañamientotécnico a los grupos de profesionales queejercen en cada hotel, o en varios hotelespequeños.

• La primera razón es el influjo que tienenlos grupos de pertenencia y referencia enla formación y cambio de actitudes. Por-que las actitudes se aprenden. Allport opi-na que la mayor parte de las actitudesmantenidas por un individuo son adquiri-das por la conversación y convivencia conla familia, las amistades y los grupos a losque pertenecemos o nos gustaría pertene-cer, o que cuentan simplemente con nues-tra simpatía Ello significa que para asegu-rar la formación o el cambio de actitudesde los individuos lo más eficaz resultaejercer la acción adecuada sobre esos gru-pos. En nuestro caso, si se quiere hacerasimilar y mantener unas actitudes favora-bles a los turistas por paite del personal dehoteleria, la medida más eficaz será ejer-cer una acción adecuada sobre el grupo deprofesionales de cada hotel o de diversoshoteles limítrofes. A esa acción llamamosacompañamiento técnica

La segunda razón va incluida en la pri-mera, pero conviene explicitarla. Los gru-pos se potencian o se devalúan por lasrelaciones interpersonales que se estable-cen en ellos. De ahí la importancia de«cuidarlas». El cuidado «negativo», es de-cir, apartar o someter a tratamiento médicoa los que manifiestan trastornos claros deconducta que perturban la vida del grupo,no resultaría en la práctica viable —de noser en casos muy extraordinarios— ni tam-poco es el camino bueno. En no pocasocasiones el problema visible en uno de losmiembros del grupo sirve fundamental-mente para expresar, para denunciar, valgala palabra, el daño que le están producien-do las inadecuadas relaciones que existende forma latente entre los miembros delgrupo. Por eso, el camino bueno pasasiempre por el mejoramiento de éstas.

Este mejoramiento no resulta fácil, por-que las relaciones interpersonales no sonobjetos materiales visibles. Aunque seanfácilmente discernibles en sus efectos, tien-den a camuflarse y a aparecer distorsiona-das, lo que dificulta el esclarecimiento dela realidad en cada caso. Por la mismarazón no son susceptibles de modificacióndirecta por la vía de la ordenación exteriorde la conducta —mediante un reglamen-to—, ni por la decisión «puntual» del indi-viduo o del grupo. El problema debe afron-tarse por otra vía," que es la que sugerimosen la descripción del acompañamiento téc-nico.

Esta atención a los grupos de profesionalesde hoteleria, y más en concreto a susrelaciones interpersonales, conecta con latendencia actual, claramente sentida en labase y formulada por organismos interna-cionales, como el BITS, de organizar elfenómeno turístico con criterios preferen-temente humanos o humanistas. Así, entrelos objetivos que se ha impuesto el «Bu-reau International du Tourisme Social»

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está, en primer lugar, una «reevaluacióndel turismo», que debe ser considerado nocomo recurso económico, sino en una pers-pectiva de ambición educativa y humanis-ta. «Las vacaciones deben constituir unaexperiencia activa de libertad y de disten-sión, de crecimiento social y cultural en lacomunicación, de desarrollo de la expre-sión individual». «No es el "homo ludens"como tal el que nos interesa, sino másbien el hombre completo. Deseamos que elturismo no constituya para él una eva-sión, una huida de sí mismo, sino unaocasión de realización personal y de tomade conciencia».

En esta perspectiva se impone una dobleacción educativa: sobre los turistas y sobrelas comunidades y grupos receptores. Aho-ra bien, para los visitantes que escogen unhotel como alojamiento, la comunidad re-ceptora originaria es el grupo de profesio-nales que les atiende en él. Desde unaatención, pues, moderna el fenómeno turís-tico está justificado también al acompaña-miento técnico a los grupos de profesiona-les de hotelería.

Contenido

El contenido del acompañamiento técnico,justifícado en el párrafo anterior, podría tenerel planteamiento que un grupo interdiscipli-nario de técnicos —AES (Asesores en Salud,Madrid)— da a sus programas de formaciónen temas de la familia, en los que distinguentres niveles: información, aprendizaje o entre-namiento y expresión creativa

• Información. Se plantearían los temas ge-nerales que condicionan las actitudes yconductas de los grupos de trabajo engeneral y de los grupos de profesionales dehotelería en particular. Los temas, sólo atítulo de ejemplo, podrían ser éstos: salud ytrabajo; el hombre en el trabajo; el hombre

en la empresa; el hombre ante el no-traba-jo; el trabajo de la mujer, el trabajo deljoven, del aprendiz, del «temporero»; tra-bajo y senescencia; el trabajo en grupo; losintereses profesionales; el impacto del con-sumismo en el grupo de trabajo; las in-fluencias externas sobre el grupo de traba-jo; las condiciones espaciales del trabajo;las relaciones interpersonales, comunica-ción y creatividad en el trabajo.

Cada tema tendría su aplicación al sectorhotelero y sería abordado desde la pers-pectiva del fenómeno turístico.

Se seguiría una metodología propia deseminarios: presentación del tema, seguidade elaboración diversificada en pequeñosgrupos y discusión final.

Aprendizaje de la comunicación. La comu-nicación es la vía de acceso a las relacionesinterpersonales. Es sabido cómo Kurt Le-win y sus colaboradores formaban un gru-po de profesionales muy cualificados. Elrendimiento de su trabajo, sin embargo, norespondía a la valía de los mismos. Hastaque, tras tomar conciencia de cómo susrelaciones interpersonales —aparentemen-te confiadas y positivas— estaban profun-damente falseadas, pudieron comprobarque, al aumentar su comunicación, lasrelaciones interpersonales evolucionaronalcanzando cohesión y solidaridad. Conello cambió profundamente la atmósfera desu lugar de trabajo y a partir de ahí con-siguieron un ritmo creciente de productivi-dad y creatividad.

Así se demostró que el rendimiento deun grupo de trabajo, su eficacia, estánestrechamente ligados no sólo a la compe-tencia de sus miembros, sino, sobre todo, ala solidaridad de las relaciones interperso-nales.

En un segundo nivel se trata, pues, deproporcionar a los profesionales de hote-

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lería un ámbito facilitador de la conviven-cia, un ámbito en el que aprendan a comu-nicarse y a establecer relaciones positivassin darse cuenta de ello. El ámbito sería eltrabajo en grupos pequeños —un máximode 15 personas— sobre temas o casosconcretos. Asesorados por monitores queproporcionarían documentación y organi-zarían el trabajo, los participantes, apartede las conclusiones a las que llegaron encada tema o caso concreto, adquirirían laexperiencia de trabajar juntos y solidaria-mente. Cada grupo propondría los temasque considerara más afínes con sus inte-reses o con los problemas concretos queestán viviendo en sus relaciones laboralescon los turistas: alcoholismo de un turista,gamberrismo de un grupo de clientes, eluso del tiempo libre, la cuestión de lacomida, las discusiones, etc. (a título, tam-bién, de simple ejemplo).

Creación de proyectos turísticos interesan-tes. Las personas o grupos que pasaran aeste tercer nivel deberían estar ya conven-cidos por experiencia de la posibilidad ybondad de unas positivas relaciones inter-personales, conseguidas a través de unaprendizaje de la comunicación. Se suponeque en su vida ordinaria —en su trabajo,por supuesto— intentarán poner en prácti-ca los criterios utilizados como marco dereferencia en todos los temas y que ten-drían asumidas a niveles aceptables unasinterrelaciones hechas de confianza y soli-daridad.

Su convicción debería impulsarles aemprender y proyectar acciones de interéssocial que favorezcan la convivencia hu-mana de grupos, comunidades y personas,en nuestro caso en la perspectiva del sectorhotelero y turístico. Son estas acciones«ad extra» las que especifican a los gruposde este tercer ciclo o nivel, sin que hayaque descuidar por ello una profundizaciónen la convivencia intragrupo.

Las acciones serían proyectos turísticosinteresantes que respondieran a las necesi-dades básicas supuestamente planteadaspor el turista; necesidades culturales, ne-cesidades ocupacionales lúdicas y necesi-dades relaciónales. La elaboración de pro-gramas específicos variarían según las po-sibilidades reales de la zona de recepción.En cualquier caso deberían incluir el fo-mento de la convivencia interturistas porun parte, y entre turistas y comunidadautóctona receptora por otra.

Agentes responsables

Agentes responsables. El acompañamien-to técnico descrito, en sus tres niveles, nece-sita la animación de unos agentes debidamen-te preparados, que podrían llamarse «moni-tores de hoteleria» o «monitores turísticos»si, como sería de desear, animaran no sólo alos grupos de profesionales de hoteleria, sinotambién a los de agencias de viaje, así como agrupos de la comunidad autóctona receptora.

Ciñéndonos exclusivamente al sector hote-lero, los monitores deberían ser producidospor la propia organización responsabilizadadel acompañamiento técnico. La situaciónideal se lograría cuando los cursillos de moni-tores quedaran abiertos solamente para laspersonas que hubieran vivido la experienciade los tres niveles descritos.

La selección quedaría condicionada a unosrequisitos y la formación a unos métodos, queno nos detenemos a describir. Es importanterecalcar que esta figura del «monitor turís-tico» o «monitor de hoteleria» no deberíaconcebirse necesariamente como figura denueva creación. Por el contrario, habría deadaptarse preferentemente, con la formaciónprevia y subsiguiente, a las figuras ya exis-tentes —por lo general, encargados de Rela-ciones Humanas— en las actuales empresasturísticas.

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Todo este apartado, dedicado al acompa-ñamiento técnico, es perfectamente realiza-ble, si las Administraciones y los sectorescomprometidos se dan cuenta de su impor-tancia y lo toman con interés. Valdría la penacomenzar, encomendando un estudio detalla-do y concreto sobre el tema.

4. PLANIFICACIÓN DEL SECTORY EDUCACIÓN DELAS COMUNIDADES AUTÓCTONASRECEPTORAS

Ha quedado suficientemente demostradoen las páginas anteriores que los hoteles sonuna pieza importante del fenómeno turístico,pero sólo una pieza. Muchos de sus proble-mas se entremezclan con problemas o cir-cunstancias de todo el sector. Tienen, pues,perfecto derecho a exigir una planificación yordenación del sector hotelero y turístico yuna acción educativa sobre las comunidadesautóctonas receptoras, a las que pertenecen.

Planificación y ordenación

Si son ciertas las denuncias del personal dehotelería, ha faltado una planificación míni-ma no sólo en el sector turístico en general,sino en la industria hotelera en particular. Yla ordenación está contenida en una ordenan-za desfasada con relación al momento políti-co y socioeconómico.

• La planificación debería comenzar por undiagnóstico del turismo desde sus orígenesa su estado actual: ritmo y característicasdel crecimiento, aportaciones y servidum-bres en el orden político, cultural y socio-económico, problemas manifiestos y la-tentes.

El diagnóstico debe ir acompañado deuna prospección sobre el crecimiento a

corto y medio plazo, enmarcada dentro deunas perspectivas políticas, económicas,culturales y psicosociales y con referenciaa la acción emprendida por organismos osociedades transnacionales e internaciona-les de turismo.

Sólo desde este análisis se pueden esta-blecer los objetivos y las acciones a em-prender, señalando cuáles son las priori-tarias.

La planificación de los sectores turísticoy hotelero debe ser acometida, hoy enEspaña, desde el estado de las autonomías.

La ordenanza de trabajo para la industriade hotelería se rige todavía por la Orden de28 de febrero, de 1974, del Ministerio dede Trabajo. Estos siete últimos años hansupuesto para España un cambio tan sus-tancial en política, economía, tecnología,ordenación del territorio nacional, educa-ción, ordenamiento sindical, formaciónprofesional, etc., que bien puede hablarsede un desfase total de la legislación por lodemás parcialmente vigente habida cuentade que en algunas autonomías o preauto-nomías ha sido anulada por las transfe-rencias.

Educación de las comunidadesautóctonas receptoras

El fenómeno turístico, digámoslo una vezmás, se ha enfocado prevalentemente comouna gran máquina productora de beneficiosinmediatos. Con ello, su potencial de enri-quecimiento personal y de realización, paralos turistas que viajan y para los ciudadanosque reciben a los viajeros, queda enterrado yanulado tras el anonimato de un cada día máscomplejo engranaje, donde como en cualquierindustria puramente comercial, priman lasrelaciones de producción sobre las relacioneshumanas.

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456 ESTUDIOS

Y, sin embargo, el turismo, en su mismaesencia lleva el germen de ser lo contrario:«un medio privilegiado de acercamiento, co-nocimiento e intercomunicación entre grupos,regiones, comunidades y pueblos»; «un ele-mento decisivo en el enriquecimiento naturalde las gentes, si éstas se mostraron abiertas aofrecer su propia cultura y deseosas de incor-porar la de los demás». Estas actitudes sonlas que hay que cultivar mediante una accióneducativa

La acción educativa debe tener en cuentaque los ciudadanos integrantes de la comuni-dad autóctona visitada, participan o puedenparticipar en el fenómeno turístico: comomiembros de la organización o de empresasturísticas, ocupados activamente en ellas (esel caso del personal de hotelería); como res-ponsables de «materias o peculiaridades» delpaís visitado, que constituyen, o pueden cons-tituir, atracción de los turistas (estación deesquí, la actividad artesana, comunidad ru-ral, manifestación o patrimonio cultural, pla-ya o paisaje de montaña); como habitantes dela zona o componentes de la comunidad enque se encuentra ubicado el núcleo turístico.

Debe arbitrarse, según esto, una accióneducativa común a las tres situaciones y otrasacciones educativas específicas para cadauno de los tres grupos correspondientes: lasempresas turísticas deberían garantizar el«acompañamiento técnico» a través de moni-tores o animadores, tal y como ha sido des-crito en el punto III-3; los responsables de la«materia turística» tendrían que llegar a en-tender la actividad turística actual o potencialcomo una expansión social y humana de supropia actividad o responsabilidad, del mayorinterés (impresdincible la promoción en ellosde una actitud abierta a la participación); elgrupo, prioritariamente destinatario de la ac-ción educativa, serían los habitantes de lazona, porque ellos son el mejor exponentecalificador de los niveles humano-socialesalcanzados por el turismo.

Inicialmente existe la propensión al bene-ficio sin límite, que necesariamente conduce ala destrucción del turismo y del ambienteoriginario. Por eso se hace preciso orientarcuidadosamente las expectativas y encauzar-las en beneficio y en función de la «materiaturística», elemento básico para todo el con-junto. El turismo puede producir de inmedia-to beneficios permanentes en la comunidadreceptora, pero no exagerados.

Por lo mismo, la orientación debe hacersedentro de una perspectiva humanista, en laque se tienen en cuenta las aspiraciones cul-turales, las ansias de comunicación y deinterrelación humana, la promoción de losderechos humanos, la educación para el ocio.Ni qué decir tiene que en toda esta accióneducativa tienen un lugar destacado las aso-ciaciones culturales, sociales, deportivas, etc.,de finalidad no lucrativa, que por lo mismo sesupone tienen ya formada o asimiladas todasestas actitudes.

Por lo demás, la tarea educativa no sueleser de efectos espectaculares inmediatos. Esmás fácil cambiar la orientación económicaque las mentalidades. Para el cambio de éstashay que proceder por etapas sucesivas yrecabando colaboraciones progresivamenteamplias. Entre éstas, como es lógico, nopuede faltar la de la Escuela.

Podríamos terminar con unas recomenda-ciones, que hacen al caso, formuladas por elya citado «Bureau International du TourismeSocial», en noviembre de 1979.

«parece deseable que, desde la es-cuela primaria, las ciencias humanastengan un mayor grado de vinculacióncon la geografía para que, en una pers-pectiva pedagógica, la estructura men-tal se acostumbre, desde la infancia, acomprender la relación de los aspectos

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geográficos con la existencia de losseres, con su historia y su mentalidad»;

«en una época de movilidad crecien-te, la escuela debe preparar a los serespara vivir adaptándose a esta movili-

dad, exigida por imperativos tanto detrabajo como de descanso y evasión, demodo que prevalezca el valor de loscontactos humanos, la comprensión delas diferencias y el respeto de los de-más».

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458 ESTUDIOS

Capítulo segundoACTITUDES DEL PERSONAL DE AGENCIAS DE VIAJE

HACIA LOS TURISTAS

Este segundo capítulo es más breve que elprimero. Intervienen en la mayor brevedadvarios factores.

En primer lugar, como ya se ha hechonotar en la introducción, el estudio de lasactitudes del personal de agencias de viaje enun principio estaba concebido como un sim-ple anexo complementario, que sirviera decontraste y sondeo. De contraste con lasactitudes del personal de hotelería y desondeo del interés que pudiera haber en unestudio específico más amplio. Se partía de lahipótesis de que, dada la proximidad de am-bas profesiones e incluso la interacción, cuan-do no interferencia, entre una y otra en nopocos aspectos laborales, no harían falta es-tudios paralelos de la misma amplitud.

Consecuentes con este planteamiento, elproyecto inicial preveía una sola reunión deagencias. Si, luego, se celebraron otras tres,no fue sólo porque el ahorro de gastos realescon respecto a las presupuestados así lo per-mitió, sino porque la única reunión progra-mada se celebró en Madrid, con personal degrandes agencias y se estimó convenientecontrastar los datos recogidos en ella conotros que pudieran recogerse en reunionescon agencias pequeñas de Madrid y con

agencias de otras zonas turísticas. Así, pues,las reuniones con agencias de viaje fueroncuatro, la mitad de las ocho celebradas conpersonal de hotelería.

Aparte del menor número de reuniones,otra circunstancia influye en el menor númerode datos: las técnicas utilizadas para haceraflorar las opiniones del personal de agenciassuscitaron un número más reducido de cues-tiones, no porque así estuviera previsto, sinoporque de hecho así sucedió. Es el primerdato significativo, al que se hace alusión envarias ocasiones a lo largo de este segundocapítulo.

La primera intención fue redactar un solocapítulo, haciendo las distinciones pertinen-tes entre persona1» de hotelería y agencias deviaje. Posteriormente se ha preferido redactarun capítulo aparte, a mitad entre el anexoprevisto inicialmente y el largo capitulo de-dicado al personal de hotelería. La menorlongitud de este segundo no se debe al menornúmero de datos, sino también a que no serepiten observaciones y comentarios que se-rían iguales o similares a los hechos en elcapítulo primero. Por eso, las alusiones a ésteserán frecuentes y numerosas. Para que lacomparación sea más fácil se sigue el mismoesquema.

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DESCRIPCIÓN DE LOS DATOS OBTENIDOS EN LAS REUNIONES

Los datos se refieren a opiniones, senti-mientos y predisposiciones en relación conlos turistas y las empresas turísticas que losatienden. Con la artificialidad que supone aveces la separación de unos elementos queestán tan entrelazados, como ya se ha adver-tido.

1. OPINIONES DEL PERSONALDE AGENCIAS DE VIAJE SOBRELOS TURISTAS Y LAS EMPRESASTURÍSTICAS QUE LOS ATIENDEN

El contacto de gran parte del personal deagencias de viaje con los turistas es rápido ysuperficial, al menos en comparación con eltrato que tiene el personal de hotelería. Unestudio comparado de las opiniones emitidaspor ambos grupos así lo confirma. La mismaimpresión se recoge si se atiende al grado deimplicación afectiva que manifiestan, respec-to a las correspondientes empresas turísticasa las que pertenecen —agencias viaje y hote-les— y respecto al sector en que éstas sehallan inscritas.

1.1. LOS TURISTAS

Pocas novedades con respecto a las opinio-nes del personal de hotelería.

El abaratamiento se hace especialmentedifícil en las épocas altas —verano, Navidad,Semana Santa—, «épocas en que la mayoríade os turistas desean viajar, no cayendo en lacuenta o no admitiendo en la práctica que asílos precios han de ser más altos y los pro-blemas más numerosos». «La masificación,además, hace perder categoría».

Junto a un mayor abaratamiento de loscostes vienen exigiendo los turistas mayoresatenciones. «Quieren mucho por poco dine-ro». Y algo peor «se ha hecho ya como unacostumbre de las protestas y reclamaciones,sobre todo entre los "listillosde turno" y losjóvenes». Por haber, «aún los hay que siguenexigiendo servilismo».

Como viajeros o visitantes

Como viajeros o visitantes presentan tam-bién limitaciones claras. «Los turistas tienenque aprender a viajar. No saben esperar, nicambiar de horarios; no tienen interés poradaptarse a las costumbres y usos del paísque visitan». «El turismo actual no tienepreocupaciones culturales; sólo les interesa elbuen tiempo y el sol». «El turismo no vienecon inquietudes, no viene a cultivarse y aentrar en comunicación con otra cultura, sinoa pasarlo bien sin más».

Como clientes

Como clientes que son, los turistas vanpresentando dificultades progresivamentecrecientes. «Antes existía un turismo elitistay recogido; ahora, en cambio, es menos se-lecto y el abaratamiento de los costes escuestión sustancial». «La clientela que tratala agencia no es selecta, por eso se presta amás problemas».

1.2. LAS EMPRESAS TURÍSTICAS

El personal de agencias da por sentado quelos turistas, a pesar de todo, deben ser esti-mulados mediante servicios profesionaliza-dos. Ello es especialmente necesario desde elmomento en que la dinámica oferta-demandaha cambiado de signo. En los años del boomprimaba la demanda. Hoy «la oferta» estáemplazada a suscitar demandantes.

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La oferta está canalizada primordialmentea través de las agencias de viaje y de loshoteles.

1.2.1. LAS AGENCIAS DE VIAJE

Tres son los instrumentos que utilizan yofrecen las agencias de viaje en su empeño deservicio a los turistas: información, viajescolectivos, infraestructura.

El servicio de información y ventas

Es el instrumento más característico de lospuestos en marcha por las agencias de viaje.

A las acusaciones, por parte de los turistasy hoteles, de deficiencias en la informaciónque brindan las agencias, los participantes enlas reuniones han respondido así:

• «Es verdad que la presentación de lasinformaciones no es muy variada y, ade-más, está estandarizada, a folleto hecho.La Administración no coopera en estesentido, arbitrando cauces para un mejorconocimiento del país por parte de losempleados de agencias, que hiciera posibleun trabajo "mas artesano" en la elabora-ción de viajes, tarifas, etc.». Otros matizanque «esa información estandarizada, a ba-se de folletos y que supone el 75 por 100de las informaciones, por lo general no escompetencia ni obligación de las propiasagencias, sino una laguna a cubrir por laAdministración». Las Oficinas Oficialesde Turismo, dependientes del Ministerio,parecen resultar insuficientes.

• Es evidente la importancia que tiene lainformación para la imagen de las agen-cias. «La diferencia entre una buena ymala agencia radica, sobre todo, en lacalidad y claridad de la información y enlas garantías complementarias para recti-ficar los problemas que puedan surgir».«La autenticidad de la información reper-cute en la imagen que la propia agencia se

crea, influyendo notablemente en la con-fianza o desconfianza del cliente hacia laagencia». Por supuesto, «la información decalidad necesita una presentación verbal;no basta con la entrega de los folletos delos organismos oficiales». Esto, que desuyo parece como evidente, es olvidadopor algunas agencias, porque «la informa-cación, al menos de entrada, no da dinero».

• Las informaciones erróneas o inexactas,cuando se dan, rara vez son imputables alas propias agencias, sino a los hoteles.«La información no es engañosa; en todocaso sería el hotel el autor del fraude, yaque él es el que envía la información a lasagencias. La misión de la agencia es, jus-tamente, transmitir la información que re-cibe del hotel». Si se trata de turistasextranjeros y existe realmente engaño porparte de las agencias, «serían responsableslas agencias de origen, es decir, las queinforman a los turistas en su propio país».«En cuanto a la información contenida enlos folletos o documentos publicados por elMinisterio de Turismo, es evidente que esel Ministerio el que se responsabiliza de talinformación y la agencia es simple trans-misora».

De todas formas, para valorar el servi-cio de información de las agencias hay quetener en cuenta que «no existen unas nor-mas legales que regulen tal actividad». Porotra parte, no hay que confundir engañocon las manipulaciones legítimas y nor-males de toda comercialización. Así, esnormal que «la información se transmitacon un cierto gancho: eso no es engañar».«Tampoco se engaña al cliente, al que se lecambia la idea, mediante una nueva infor-mación: eso es comercialización, y la co-mercialización, si está bien planteada, esbeneficiosa para un crecimiento econó-mico».

No obstante, se reconoce que a veces lainformación es distorsionada por el afán de


venden «la agencia vende lo que más leconviene para sus intereses y prestigio,tanto económicamente como en cuestiónde calidad Pero, en ocasiones, la infor-mación que se vende está viciada por lacomisión que conceden a la agencia deter-minados hoteles». La distorsión, en cual-quier caso, es relativa porque «no se partede cero, sino de los deseos del cliente»;«no se hace la programación para que losclientes acudan a un lugar determinado porlas agencias, sino que se programa y se leda contenido al viaje elegido por el clien-te».

En definitiva, «a la agencia no le resul-taría rentable el engaño, porque a la largaperdería prestigio y clientes». Lo normales, pues, que ni engañe, ni intente engañar.«Lo que ocurre es que, cuando salen lascosas mal o no salen según las expectativasdel cliente, se buscan culpables, aunque nolos haya». O no se saben aceptar losriesgos que siempre llevan las grandes ven-tajas: «los jóvenes, por ejemplo, no dudanen viajar en charter, porque es mucho máseconómico; pero luego son irracionales ensus protestas y actitudes cuando surgendificultades o inconvenientes, que no siem-pre se pueden evitar en ofertas tan econó-micas».

Los viajes colectivos

Los viajes colectivos pueden ser criticados,y de hecho lo son. De ellos se ha dicho queson una forma típica de «contaminación hu-mana», a cargo de las agencias de viaje. Son,se dice, sinónimo de anonimato, gregarismo yautomatización. No dejan una autonomía mí-nima, originando el «turismo-rebaño». Sólopueden aceptarlos estamentos más o menosmarginados de la sociedad.

Frente a estas críticas, los participantes enlas reuniones apuestan decididamente a favorde los viajes colectivos programados.

• En primer lugar, a nadie se le imponen. Elturista es libre para elegir viajar en grupo ono. El agente se reduce a exponer lasventajas de estos viajes y «no se puedehablar de coacción, engaño o manipula-ción». «Los viajes colectivos directamenteorganizados por las agencias no se prestana engaños; en todo caso el engaño puededarse en los que intervienen los tour-ope-radores».

Los turistas de edad —no sólo los de latercera edad— «suelen ser los que eligencon más frecuencia viajar en grupo, porqueles resulta más cómodo y económico». «Sieste tipo de turistas constituyen un grupomarginado, qué más da; ¿desde cuándo lasagencias deben informar y ofrecer viajessólo a los no marginados?».

• Los viajes programados presentan algunasventajas indiscutibles. «Los viajes colec-tivos llegan a ofrecerse a unos preciosincreíblemente bajos». Para mucha genteson el único medio de visitar determinadospaíses extranjeros que, de otro modo, re-sultan prohibitivos.

A las ventajas económicas se unen lasde la organización. «Todo te lo dan hecho,no hay que ocuparse de nada. Puedespermitirte el lujo de visitar lo más típico deun país, enterándote de las cosas, sin tenerni idea de la lengua».

«De gregarismo, el que lo quiere tomarasí. Otros lo sienten al revés. Se sientenmás protegidos y ven en los viajes colec-tivos una mayor facilidad para conocer agente y relacionarse con ella. De los viajescolectivos salen amigos nuevos, a vecespara toda la vida».

La infraestructura de las agencias

Dos son los elementos a que se han refe-rido los participantes en las reuniones: el

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grado de flexibilidad de la estructura y elgrado de profesionalización del personal.

• La estructura de las agencias no es flexi-ble. Responde a una situación de demandaindiferenciada y masiva, a los años delboom, en que cualquier oferta tenía acep-tación. «Las cosas han cambiado y elturismo va pidiendo fórmulas cada vez másdiferenciadas». «El sistema turístico, lasagencias en concreto, no están preparadaspara esta nueva situación porque su estruc-tura no es flexible: la demanda se ha hechomucho más fluctuante y variada y la es-tructura no». Se tiene, pues/ la impresiónde que hay agencias que todavía no hanreaccionado y les cuesta dejar la como-didad de unos programas estandarizados,que los turistas encuentran rutinarios, des-fasados y sin interés. «Tenemos que res-ponder a la nueva situación con imagina-ción y creatividad». La crítica parece refe-rirse sobre todo a los viajes breves quepreparan las agencias para los turistas queveranean durante un período más o menoslargo en un mismo lugar.

El grado de profesionalización del perso-nal de las agencias no es alto. «Esto ocurreen toda la industria turística en general, y deforma más acusada en los hoteles». En lasagencias parece que abundan más los títu-los, pero tampoco son muy estimados.«Falta profesionalidad y responsabilidaden el trabajo». «El buen profesional es elque sabe tratar con corrección y no el queconoce más idiomas». «Lo importante ennuestra profesión es la calidad y la digni-dad del trato. Y, por desgracia, falta conalguna frecuencia». «Falta preparaciónprofesional y formación humana, es decir,se necesita gente con mayor educación ycultura».

En el sector de las agencias de viaje, noexiste un nomenclátor de grupos profesio-

nales y categorías tan claro y diferenciadocomo en el sector de hotelería. En laResolución, 3 de junio 1980, de la Direc-ción General de Trabajo los trabajadoresse estructuran en niveles profesionales, encuya configuración se parte de criterios deresponsabilidad y polivalencia de funcio-nes. Se entiende por polivalencia de fun-ciones «la posibilidad que se estima exis-tente en cada trabajador adscrito a un nivelde responsabilidad determinado, de asumirlos distintos cometidos funcionales propiosde cada uno de ellos, siempre que no seanentre sí manifiestamente incompatibles oimpliquen un tratamiento discriminatorio ovejatorio por parte de la empresa».

Partiendo de estos criterios de respon-sabilidad y polivalencia de funciones, sedistinguen tres grupos: mandos, técnicos yasistentes. El grupo de técnicos está com-puesto por tres situaciones y/o niveles:técnicos superiores, técnicos medios y téc-nicos especialistas. Al nivel de técnicossuperiores, por ejemplo, pertenecen: oficialde primera, jefe de máquinas básicas, con-ductor de autocares, programador y cajerosin firma En los otros dos niveles detécnicos la polivalencia de funciones esbastante mayor. No es de extrañar, anteesta situación laboral, que los participantesinsistan, por una parte, en la necesidad demayor profesionalidad, que parece impli-car una mayor especificación de funcionesdiferenciadas, y que tengan tan asumido,por otra, que el elemento más importantede su profesión —en la que la mayoría delos empleados pueden asumir gran parte delas funciones— es el trato correcto, laeducación y la cultura

En Madrid es donde más se ha señaladola necesidad de una mayor profesionaliza-ción al margen de la educación y la cultura«La falta de profesionalidad repercute enel trato con el cliente; en otras palabras, labuena educación, los buenos modos y laamabilidad no solucionan de por sí el


problema de un servicio deficiente». «Laamabilidad se da por supuesta, pero lapreparación y experiencia en el personalson otra cosa». «Y esta preparación, hoy,es imprescindible. Antes, con la afluenciamasiva de turistas había excusa para con-tratar urgentemente a gente sin prepara-ción, pero, ahora, no».

Volviendo al nomenclátor, como técni-cos medios son considerados los «Asisten-tes de Grupos Turísticos de grado terce-ro», y como técnicos especialistas los«Asistentes de Grupos Turísticos de gradosegundo». Los «Asistentes de Grupos Tu-rísticos de grado primero» entran dentrodel grupo de Asistentes. Es de suponer queestos Asistentes de Grupos sean los guías,que no figuran como tales en ninguno delos grupos enumerados por la Resolución yque, sin embargo, fueron objeto especial dereferencia en las reuniones.

En efecto, de los guías se dice, en primerlugar, que no son bien seleccionados. «Enel caso de los guías no existe una buena yeficaz selección de personal: sólo se lesexige el conocimiento de algún idioma».«El guía que suele acompañar en las ex-cursiones ofrece con frecuencia una cali-dad muy deficiente en su servicio. Lamayoría son gente sin titulación, si prepa-ración profesional y sin formación huma-na». Claro que «lo que ofrece el guíadepende de las expectativaas del cliente,que a veces se reducen a pasarlo bien ycualquiera sirve».

Parece ser que a veces hay entre elloscomo una especie de compra-venta de títu-los. Es decir, «guías con título, que son losque figuran, se dejan sustituir por otros notitulados, mediando alguna comisión». Porotra parte, se reconoce que el sólo título nohace al guía, «quien debe saber compor-tarse según la idiosincrasia del grupo, yesto sólo lo da la experiencia y la perspi-cacia». Pero «cuando la gente va buscandoen un viaje información cultural seria, nohay perspicacia que valga: se está prepara-do o no para dar la información. Si no seestá preparado, lo normal es hacer el ri-dículo». «Los guías españoles suelen estar,en este sentido, poco informados».

Mejor parados en los juicios del perso-nal participante en las reuniones salen losguías de grupos de turistas con estanciaprolongada, a quienes visitan en los hote-les. Han venido a sustituir en parte a los«relaciones públicas» del personal de ho-telería. «Hacen una buena labor». Natu-ralmente, algunos de estos guías son ex-tranjeros «y a veces están mejor informadosque los locales».

Respecto a la costumbre generalizadade que los «guías itinerantes» detengan elautocar en determinados lugares «paracompras, consumiciones y esparcimiento»,con las consiguientes comisiones, hay di-versidad de opiniones: algunos participan-tes estiman que eso es normal y la gente loacepta; para otros, en cambio, es un ejem-plo más de lo prostituido que está el sectorturístico.

Hay guías titulados, oficiales y otros queno lo son. «Los no oficiales, en general, noofrecen la ayuda y calidad que el cliente vabuscando. Hoy los turistas no se confor-man con cualquier cosas, ni con solucionescaseras, de buena voluntad. El turista exi-ge calidad y categoría en los guías. Senecesita gente mejor preparada».

• Las situaciones de conflicto más frecuen-tes para el personal de las agencias son: lacarga y descarga de las maletas en losautocares, la llegada al hotel con el liosoreparto de las habitaciones, los retrasos ydemoras en los aeropuertos, las paradas enlos viajes programados por las que protes-tan siempre algunos turistas, las esperas

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del grupo porque falta alguien por venir, lascomidas para grupos grandes (malas, es-casas y frías), los tikets de los viajes (mu-chos los olvidan o los pierden), los intere-ses y gustos encontrados de los excursio-nistas, la toma de fotografías que interfiereo anula las explicaciones del guia, lasprotestas en las oficinas porque no hansalido las cosas de acuerdo con la infor-mación dada (o que los turistas creen queles dieron).

La mayor parte son conflictos, en cuyasolución interviene el personal de agencias,pero con la impresión de que no son elloslos que provocan el problema, lo que sirvepara desdramatizarlos.

1.2.2. LOS HOTELES

Los hoteles son enjuiciados en sí y en surelación con las agencias.

Hoteles y turistas

No es que los hoteles pretendan estafar. Loque les ocurre es que están pasando por unacrisis muy seria, de la que tienen que de-fenderse. Pero esta defensa puede ser unjuego peligroso que empeore más la situación.«Antes existía mayor demanda que oferta.Ahora, en cambio, sucede a la inversa, por loque muchos hoteles ofrecen servicios que noposeen o que luego no pueden dar por el costoque suponen respecto al bajo número declientes y a lo que pagan». «Hay servicios enlos hoteles, hoy, que no están a la altura quese necesitaría, aunque algunos servicios es-pañoles de hotelería siguen siendo mejoresque sus correspondientes en Europa». Peroes cierto que unas veces los servicios del hotelno están en consonancia con lo que ofertan;otras, los hoteles exageran sus servicios paracobrar más. Ante este problema, que reper-cute en las agencias y en todo el sector, noexiste suficiente inspección».

Los conflictos que, a juicio del personal deagencias, inciden más negativamente en losturistas son: la llegada al hotel, el over-boocking y el comedor.

«Muchos turistas se sienten defraudados ala llegada al hotel. No es lo que ellos sehabían imaginado. Encima se junta el pro-blema de las maletas, cuando llegan en grupoy, sobre todo, la asignación de habitación. Ensuma, un mal comienzo, que puede derivar enun futuro y permanente mal humor». A veceslas quejas son razonables, pero en no pocasocasiones los clientes no tienen razón y secomportan con escaso juicio.

El conflicto sube de grado, cuando el hotelpor la situación, descrita en el capítulo pri-mero, de over-boocking no dispone de habi-taciones. «Aunque los turistas sean traslada-dos a un hotel mejor, lo llevan muy mal y sesienten engañados». «Por desgracia, las pro-testas no son sólo contra el hotel, sino tam-bién, y sobre todo, contra las agencias». Elover-boocking perjudica más a las agenciasque a los hoteles. No obstante, también entreel personal de agencias, como se ha dichorespecto al personal de hotelería, la situa-ción de over-boocking se ha desdramatizadoy lo que en el fondo se desea es que hayamuchas situaciones de éstas al año. Es laañoranza de los tiempos del boom.

En realidad el servicio objetivamente másconflictivo en el hotel es el comedor. «Hayque reconocer que la calidad de la comida esbaja». No es sólo cuestión de dinero, «es quese está perdiendo el interés por cocinar, porpreparar platos típicos». Y, luego, «las espe-ras, que molestan mucho sobre todo a losturistas de algunas naciones».

Hoteles y agencias

Las agencias, como se ve, devuelven lapelota a los hoteles. Estos se quejan de que

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tienen que pagar «los platos rotos» de lasagencias y viceversa. «En la mayoría de loscasos, se pierden clientes por causa del hotely no de las agencias: normalmente, el turistase va desengañado del hotel —de un servicioque no ha funcionado, del trato que ha reci-bido— y no de la agencia». Por otra parte,están convencidos de que el grado de profe-sionalidad del personal de agencias es, indu-dablemente, más alto que el del personal dehotelería y de que los hoteles necesitan delas agencias para sobrevivir.

Por encima de estas creencias, formuladascon un aire de competitividad intergrupal, «selamentan de que hoteles y agencias no traba-jen en estrecha colaboración. La falta de estetrabajo conjunto perjudica de inmediato alturista, pero, en definitiva, los más perjudica-dos son los propios hoteles y agencias. «Eshora de que hotel y agencia dejen de estarechándose las culpas mutuamente y de quecooperen estrechamente por un turismo me-jor».

1.3. EL SECTOR TURÍSTICO

Aunque no se emplearan con tanto deteni-miento en sus comentarios, las opiniones delpersonal de agencias respecto al sector turís-tico son tan negativas como las del personalde hotelería.

«La Administración no se ha preocupadode impulsar el sector y de que el crecimientode los años del boom se hiciera de acuerdocon unos planes». En la crítica a la Adminis-tración, en general, van incluidas la Central,la Local y los Entes Autonómicos. «Ademásde planes ha faltado una inspección constantey con idea: no es de extrañar, por ello, que elsector turístico esté, en general, tan pros-tituido».

«En toda la industria turística se echa demenos más profesionalidad, dignidad y serie-dad. Hay mucha chapuza».

Son igualmente objeto de crítica generali-zada las Escuelas de Turismo. «Se necesitaurgentemente renovar la Escuela de Turis-mo».

2. AFECTOS PRINCIPALESQUE SUSCITAN LOS TURISTASEN EL PERSONAL DE AGENCIAS

Como en el capítulo primero, para la des-cripción de los afectos manifestados, por losparticipantes en las reuniones de agencias sedistinguen tres objetos de actitud: la condi-ción o situación de turista, las personas de losturistas en general y los turistas, según sunacionalidad.

2.1. EMPATIAS BÁSICAS EN RELACIÓNCON LA CONDICIÓN O SITUACIÓNDE TURISTA

Sin duda porque el contacto de la mayoríade los profesionales de agencias con los tu-ristas es superficial, rápido y frecuente, lasimple condición de turista que busca infor-mación para sus vacaciones moviliza menosemoción.

Apenas si suscitan en el personal de agen-cias ese sentimiento instintivo de envidia quesuele levantar quien está en vísperas de em-prender una excursión o de estrenar unaslargas vacaciones. De todas formas, hay quedistinguir entre el personal de mostrador queestá para informar y que sabe por experienciaque un buen porcentaje de los que van enbusca de información no van a realizar elviaje, o al menos ese viaje, y el personal querecibe a los grupos de turistas en el aero-puerto o los acompaña en sus excursiones.En cualquier caso, no se manifiestan esasempatias intensas que expresa el personal dehotelería. No es de extrañar. Estos percibenal turista ya instalado, relajado, con ganas de

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disfrutar, en trance de tomar el sol. El per-sonal de agencias, en cambio, se encuentramas distante en frente de un turista potencial,no actual, o en momentos tan poco gratifi-cantes para todos como la llegada al aero-puerto o al hotel.

Tampoco aparecen con demasiada fuerzalas proyecciones profesionales, el deseo in-consciente de ver satisfechas las ilusionesprofesionales. Escaso afán por volver a ver alos turistas del año anterior, que recuerdanagradecidos el trato recibido en las oficinasde información o por parte de los guias oreceptores de grupos: «es confortable la habi-tación; la agencia tenía razón». «Este viaje hasido inolvidable; hemos llevado un guia estu-pendo, con unas explicaciones interesantes.El grupo, muy agradable: hemos compartidogustos y opiniones y hemos estrechado lazosde amistad». «Muy buena la comida en losrestaurantes que ustedes nos recomendaron».

Lo que sí aflora en esa primera impresiónes el miedo a los conflictos. Pero, curiosa-mente, aflora menos el miedo a los conflictosdirectos, entre agencias y turistas, que entreéstos y los hoteles. «¿Será bueno el hotelrecomendado? ¿Responderá a las expectati-vas del turista?». «A ver si tiene suerte con lahabitación del hotel». «Que encuentre el ho-tel que espera». «Sólo falta que en el hotelhaya o ver boocking». Los posibles conflictosen el hotel con las maletas, con la entrega delas llaves de la habitación, con las esperas,con las comidas aparecen obsesivamente.

Las tensiones por agradar, como es lógico,aparecen, en cambio, relacionadas con eltrabajo más específico de las agencias: «pa-sen ustedes: seguro que podremos darles sa-tisfacción y encontrarles el viaje que desean»;«no sé cómo acertar, lo mismo me excedo enexplicaciones que no interesan, que me quedocorto»; «a ese cliente lo están mareando porno saber darle una idea clara y concisa de lascosas»; «todo lo tenemos que hacer el guía y

el chófer»; «ese guía los está aburriendo; nosabe sorprenderlos con sus explicaciones»;«a ver si consigo que esperen a gusto mientrasles hago los trámites del viaje»; «está ven-diendo un viaje y no atiende al cliente»; «¿porqué tendrán que esperar tanto para recogersus maletas?».

Todas estas tensiones, una vez más ycontra lo que pueda parecer, no implicandemasiado al grupo de empleados de agen-cias, como lo demuestra un análisis detenidode las pruebas indirectas utilizadas.

2.2. SENTIMIENTOS HACIALOS TURISTAS EN GENERAL

En efecto, como con el personal de hos-telería, con el de las agencias se han utilizadopruebas indirectas para detectar sus senti-mientos hacia los turistas. Los resultadosaparentes, aparte de lo que acaba de señalar-se, son similares: muy pocas percepcionespositivas y juicios de valor negativos, enun-ciados, a veces, con los mismos adjetivos.Los resultados reales, sin embargo, son muydiferentes: una gran pobreza de sentimientos,una ausencia bastante generalizada de losmismos. Un porcentaje alto de empleados deagencias no manifiestan en las pruebas utili-zadas ninguna clase de sentimientos. Lo cualno deja de ser altamente significativo.

Los calificativos negativos tildan a losturistas de descontentadizos, aburridos, inde-cisos, recelosos, desconfiados, despreocupa-dos, protestones, exigentes y distraídos.

Todo lo positivo que dicen de ellos es quese les ve a muchos con ganas de informarse y,sobre todo, con deseos de guardar recuerdosplasmados en fotografías.

Pero, repitámoslo, la mayoría no manifies-tan ningún sentimiento, ni positivo, ni nega-tivo. El grado de implicación manifestado por

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el colectivo entrevistado es mínimo. En esto,la diferencia con el personal de hotelería nopuede ser más significativa.

Veamos ahora el resultado de las pruebas

directas. Para comprender el cuadro que setranscribe a continuación remitimos al lectoral apartado correspondiente del primer capí-tulo. Como puede verse, aquí la evasión no esposible, ya que se pide una respuesta directa.

El tipo de turista, al que usted ha atendido con mayorfrecuencia en los últimos meses, es:

débil

pasivo

seco

pequeño

lento

sucio

pesado

frío

no valioso

malo

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

5 1 ^

\

6362

63

\V4

'

^92,5

fuerte

activo

dulce

grande

rápido

limpio

ligero

cálido

valioso

bueno

Si se compara este cuadro con el correspondiente al personal de hoteleria se observan dos perfiles similares,ligeramente más favorable éste que aquél. Pero las diferencias son mínimas. Sobre el alcance de estos calificativos y suagrupación en tres dimensiones remitimos nuevamente al primer capitulo.

2.3. SENTIMIENTOS HACIALOS TURISTAS DE DISTINTASNACIONALIDADES

La elección obligada, ante distintas com-binaciones, del turista, a quien se preferiríaatender teniendo en cuenta su nacionalidad,equivale a un juicio de valor global, quesupone el balance generalizado de los senti-mientos. Los resultados entre el personal deagencias difieren en el peso y en el orden delos turistas elegidos.

Las diferencias que se observan en lasdistintas zonas donde se han celebrado lasreuniones son significativas. Pero dicha sig-nificación está, en parte, motivada por lafrecuencia con que los distintos turistas, queentraban en las combinaciones, visitan laszonas. Es difícil elegir sin conocer y habertratado previamente, al elegible, a unos ni-veles mínimos.

A continuación se recogen los resultadosen dos cuadros equivalentes.

85

468 ESTUDIOS

Puntuaciones, en escala de 1 a 100, concedidas a los turistas de seis países,en las reuniones con personal de agencias de viaje

LUGAR REUNIONES

NACIONALIDAD Madrid(1)

701237

75123

Benidorm

417060

01

26

Mallorca

5939

7491714

Madrid(2)

82432134137

Puesto

l.o2.°3.°4.°5.°6.°

1. Español ,2. Norteamericano3. Inglés4. Francés5. Alemán6. Holandés

(1) Agencias grandes.(2) Agencias pequeñas.

Estableciendo la comparación con el cua-dro del personal de hotelería, se observa, enprimer lugar, en éste un recorrido mayor entrela puntuación más baja (17,5) y la másalta (63). El recorrido es de 45,5 puntos,mientras que en el cuadro correspondiente ala hotelería es 40. Más importante, sin em-bargo, es la diferencia en el orden de laspuntuaciones obtenidas. Mientras el personalde hotelería da la puntuación más alta a losturistas alemanes, con el personal de agencias

pasan al penúltimo lugar. Los norteamerica-nos, en cambio, pasan de un quinto lugar, enla hotelería, a un segundo lugar, en lasagencias. Son los dos casos más llamativos.Antes de intentar dar una explicación, véanselos mismos resultados presentados no por elvolumen de las puntuaciones, sino por suporcentaje; o dicho de otra manera, por elporcentaje de profesionales de agencias quehan puntuado a cada grupo de turistasdel 1 al 100.

Porcentaje de votos concedidos a los turistas de seis paísesen reuniones con personal de agencias de viaje

NACIONALIDAD

LUGAR REUNIONES

Madrid

(1)

Benidorm MallorcaMadrid

(2)

Media

1. Español 352. Norteamericano 63. Inglés 18,54. Francés 3,55. Alemán 25,56. Holandés 11,5

Total 100(1) Agencias grandes.(2) Agencias pequeñas.

2135,53000,5

13

3221

426,5

97,5

4121,510,5176,53,5

3221

911,510,516

100 100 100 100

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Como se ve, ninguna novedad con respectoal cuadro anterior. Los resultados son deltodo equivalentes.

Las diferencias en relación con los corres-pondientes cuadros de hotelería no parecenjustificadas por los comentarios que cadagrupo de turistas merece a los profesionalesde agencias.

De los españoles dicen que son los preferi-dos por afinidad; así debe ser, porque suenjuiciamiento como turistas resulta más biennegativo. «Resultan problemáticos en gru-po». «Individualmente resultan buenos clien-tes, pero no así cuando van en grupo». «En elmostrador son razonables y flexibles, aunqueen los asuntos de precios, y económicos engeneral, son desconfiados». Coinciden tam-bién los profesionales de agencias en que «elespañol gasta bastante y que, si no tiene paragastar, prefiere no salir». «Hay que enseñarlea viajar».

También en las reuniones de agencias seda al alemán como disciplinario y puntual,pero esa misma disciplina le hace ser yaparecer agresivo. No matizan como los ho-teleros, para quienes los alemanes «aunquede porte seco y duro, en realidad, son razona-bles, sinceros, agradecidos y dialogantes». Elpersonal de agencias, de trato con los turistasmás superficial, breve y rápido, se quedancon el porte. Eso sí, la disciplina y puntuali-dad les hace manejables en grupo. Pero nosimpáticos, «porque van creyéndose los amoscon su mayor poderío económico».

A pesar de que los norteamericanos, ajuicio de los profesionales de agencias, tienenel mismo defecto de creerse «los amos», «losreyes», este defecto, en su caso, queda com-pensado «porque son fáciles de convencer,tienen buen carácter y, de hecho, son los másrentables». Por otra parte, su idioma es elmás conocido por el personal de agencias, y

esto facilita las cosas. Por lo demás, «notienen recodos, son espontáneos, no se quejana la espalda». «Su inquietud es sana: quierenmoverse y ver».

La sinceridad y «las cosas a la cara» noson virtudes que se reconozcan a los ingleses,sino, al revés, se les tacha de hipócritas. Elenjuiciamiento del inglés viene a ser el mismoen los dos colectivos de profesionales y conlos dos ocupa el mismo puesto: el tercero. Seve que su «alto grado de educación y civis-mo» compensa su comportamiento hipócrita.

Los franceses salen en la puntuación mejorparados que con el personal de hotelería,pero el enjuiciamiento es igual de duro, y elrechazo primero igual de unánime. «El turistafrancés es insoportable. Se cree con categoríapara despreciar al español y no tiene de qué».«Al francés se le rechaza, porque es agresivo,protestón y gamberro». Después del desaho-go inicial viene la reacción del profesionalcon sus matizaciones: «Protesta, pero se leconvence y resulta fácil de manejar»; «escorrecto, fino y con inquietudes culturales,pero es un turista que viene muy poco aEspaña».

Nadie diría que, con juicios tan unánime-mente favorables, los holandeses hayan obte-nido la puntuación más baja. «El holandés seamolda a cualquier cosa, es comprensivo, noprotesta». Por todos es reconocido «su carác-ter afable» y «su sencillez». «Va a su aire,pero no crea problemas». El caso del turistaespañol —primero en la puntuación con unjuicio global poco favorable— y del holandés—último en la puntuación, a pesar de unjuicio altamente favorable— parecen indicarque, a la hora de puntuar, juega ante todo laafinidad y/o la frecuencia con que son aten-didos. Dar una puntuación baja al españolsuscitaría un sentimiento de culpa en unosprofesionales que están tratando continua-mente con él. El holandés, en cambio, tieneque representar, por fuerza, un porcentaje

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470 ESTUDIOS

muy bajo en el número de consultas atendidaspor las agencias españolas y en el número deviajes acompañados por guías de nuestropaís.

En las oficinas

Tienen lugar tres acciones principales:acogida, información, venta de viajes.

El personal de agencias habló también ensus reuniones de otros turistas. Sus comenta-rios fueron favorables para japoneses y es-candinavos. Desfavorables para belgas e ita-lianos. Con los argentinos aflora el sentimien-to de la madre patria: «son muy molestos,porque preguntan mucho y protestan más»,pero «es una pena que sean los grandesincomprendidos del turismo extranjero; hayque comprender que se sienten como concierto derecho y a gusto en la madre patria,tienen toda la fuerza del turista que empiezay, por eso, quieren moverse mucho para verlotodo; encima tienen la ventaja del idiomacomún».

3. PREDISPOSICIONESCOMPORTAMENTALESDEL PERSONAL DE AGENCIASHACIA LOS TURISTAS

De los tres elementos que componen laactitud, éste es, como se ha expuesto repeti-das veces, el más cercano al comportamientoy el más relacionado con las normas sociales;con lo que hay que hacer, con lo que escostumbre hacer en tal o cual situación.

3.1. PREDISPOSICIÓNA COMPORTAMIENTOSPROFESIONALES

El comportamiento profesional del per-sonal de agencias de viaje tiene dos cauces derealización bien diferenciados: en la ofícina yfuera de ella

En la acogida ven los profesionales de lasagencias la resonancia de las primerasimpresiones. «Hay que dar la imagen denuestro estilo desde el primer momento».«La primera impresión es la más eficaz».Ese primer contacto ha de servir para «quele quede claro al cliente nuestra intenciónde servicio, nuestro deseo de atenderles».Para lograrlo hay que estar en trance:«ante mí un cliente, con sus ilusiones al-macenadas durante meses, sus necesidadesde evasión, de relax, de descanso; un clien-te que viene a confiarme sus vacaciones.¿Qué puedo ofrecerle? A ver si acierto».

En este primer contacto conviene que elcliente, sin darse cuenta, quede cautivadopor las ventajas que proporciona el acudira una agencia: posibilidad de elecciónconsciente, trámites solucionados, reser-vas aseguradas, guías que acompañan enlos momentos más enojosos, seguridad devisitar lo más interesante y famoso dellugar elegido.

Nunca hay información de más. «Todaslas explicaciones son pocas». «No bastacon una información correcta; hay que daruna información abundante, de acuerdocon los deseos y expectativas del cliente».Si éste viene con una idea concreta, deberecibir del agente de viajes una informa-ción buena y real de lo que va a encontrar yde lo que le va a costar. Pero profundizan-do. Para eso, «hay que asegurarse deldinero que está dispuesto a pagar y, sobretodo, de los motivos principales que leimpulsan a hacer el viaje, y ese viajeconcreto». No es lo mismo programar unturismo-reposo que un turismo-movimien-to. Ni un turismo-reposo concebido estáti-camente como un pasivo estar tumbados al

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sol, es lo mismo que un turismo-reposoconcebido como posibilidad de ocio global,en un ambiente de tranquilidad que posibi-lite la realización de intereses y aficiones oque se convierta en lugar privilegiado parael cultivo de la que han dado en llamartercera dimensión del hombre, es decir, lainteriorización, la introspección en unaperspectiva de autorrealización.

• La venta de un viaje debe ir, pues, prece-dida de una buena información, pero nosólo del agente al cliente, sino tambiénviceversa En su conversación con el turis-tal que pide información el agente ha deinformarse muy bien de sus circunstanciaspersonales y familiares, de las necesidadesy motivaciones que le impulsan, de losvalores hacia los que es sensible. Losparticipantes en las reuniones se han limi-tado a señalar la diferencia de información,según se trate de la venta de un viaje indivi-dual o de un viaje colectivo. En cualquiercaso «el agente debe ser amable y un granprofesional».

Fuera de las oficinas

Fuera de las oficinas está el trabajo de losque acompañan a los turistas, fundamental-mente el trabajo de los guias. Al guia se ledebe exigir «un perfecto conocimiento de sutrabajo». Esta profesionalización se entiendeque debe incluir los siguientes extremos:amabilidad constante, acomodación a los de-seos de la mayoría, conocimiento de losidiomas principales o, en cualquier caso, delidioma o idiomas que hablan en el grupo. Suentrega, cuanto más alta, mejor. Tiene unamisión muy alta: «procurar unir a los turistasque viajan, de modo que el grupo se conviertaen una gran familia.

El guia tiene que saber distribuir el tiempode forma equilibrada y, como se ha dicho,según los deseos de la mayoría. «No dar laimpresión, al visitar los monumentos, de quetenemos prisa: dejar que la gente observe,

pregunte, saque fotografías tranquilamente,utilizando el tiempo necesario». Por supues^to, «no a los agobios ni a las paradas pura-mente mercantiles». «Saber dar instruccionesclaras y concretas». En cuanto a las explica-ciones informativas sobre monumentos, cos-tumbres, historia de la zona, etc., «hay quehuir de la monotonía y de las entonacionesrutinarias: "he de confiar a mis clientes elentusiasmo que yo mismo siento"».

Dos momentos difíciles para el guía: lacomida y el equipaje. «Hay que tratar elequipaje como si fuera el de uno mismo: paraeso el guía necesita la colaboración de loschóferes y de los hoteles». En cuanto a lacomida, «hay que volver al servicio de mesa yrechazar el sistema buffet».

3.2. PREDISPOSICIÓN ACOMPORTAMIENTOSVOCACIONALES

En el punto correspondiente del capítuloprimero se comenta la diferencia que hayentre vivir la profesión como carga y únicomedio para situarse en la vida, o como tareaque se acepta gustosamente porque respondea deseos íntimamente sentidos y a un sistemapropio de valores. Es decir, la diferencia quehay entre vivir el trabajo como inevitableprofesión o como gustosa vocación.

Dejados a su espontaneidad, los profesio-nales de las agencias de viajes apenas simanifestaron predisposiciones a actuar voca-cionalmente. «En mi trabajo no hay final; yoestaba tan tranquilo en mi habitación tras deldía agitado, cuando surge el problema: unapareja que quería dos camas y la habitaciónsólo tiene cama grande. No lo dudo; dejo midescanso y mi tranquilidad y bajo a recepciónpara tratar de arreglar el caso». «Ya los tengoa todos sentados para comer, pero esa señoraque viaja sola y no es muy agraciada noencuentra sitio. Le ayudo a buscarlo y mesiento junto a ella. A la vez vigilo el servicio».

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472 ESTUDIOS

«Vamos a subir a bordo del avión; les dejolibertad para elegir asiento, pero localizo acada uno, para hacerles una visita de vez encuando y comprobar si necesitan algo. Mesiento a gusto».

La escasa información espontánea —lostres párrafos transcritos pertenecen a un mis-mo empleado— aconsejó abordar el temaabiertamente.

Para algunos la vocación es garantía deuna buena profesionalización: «la profesióntiene que gustar, para trabajar adecuadamen-te. La gente a la que no le gusta el trabajo querealiza, no se profesionaliza nunca, porque selimita a ir en busca del sueldo». Por otraparte, un trabajo-vocación viene demandadopor el objeto de la actitud, que son personas yno objetos: «hay que tener vocación porqueeste trabajo implica un trato continuo con elcliente, ser extrovertido, interesarse por susproblemas con cordialidad y amabilidad, tra-

gándose uno los problemas propios para queno se interfieran negativamente».

Unos afirman que «existe vocación en elsector, porque ni los salarios ni las condicio-nes de trabajo —sobre todo los movimientosde plantillas en los últimos años— justificanel esfuerzo». «El trabajo es demasiado duropara soportarlo, si no existiese vocación,aunque sólo la vieja generación es la quesiente de verdad esta vocación». Otros, selimitan a decir que no la hay «porque lavocación exige una entrega muy superior alsueldo». En ambos casos, como se ve, seconsidera la vocación simplemente como unaentrega sobreañadida.

Para otros, el contenido del trabajo de lasagencias ha cambiado tanto, que no hay lugarpara la vocación: «Para que ésta se diera, setendría que volver al trabajo "artesano" (con-feccionar viajes, fabricar tarifas, etc.), lo cualse perdió hace años con la tecnología».


Más que en las Escuelas de Formación, lasactitudes profesionales se aprenden en elpequeño grupo laboral al que se pertenece yen referencia al colectivo total de grupos enque se ejerce la profesión. Los participantesen las reuniones celebradas provenían degrupos laborales distintos. Por eso, es másbien el colectivo total de profesionales deagencias el que va a centrar nuestro análisis.

1. LOS GRUPOS DE PROFESIONALESDE AGENCIAS

Varias características connotan y especifi-can al colectivo de profesionales de agencias,diferenciándolo claramente del de hoteleria.

Conciencia de superioridad en la profesión

Los profesionales de agencias constituyenun grupo con una conciencia de superioridaden la profesión, de ser un grupo más profesio-nalizado. Quizá habría que limitarse, pues, aafirmar que se trata de un grupo con unsentimiento más alto de profesionalizaciónque el grupo de hoteleria. Pero parece serque objetivamente también es así.

En el terreno subjetivo —cómo lo vivenellos— se detectan numerosos detalles signi-ficativos. En primer lugar, el grupo de pro-fesionales de agencias está totalmente con-vencido de su superioridad profesional conrespecto al de hoteleria. Lo afirmaron variasveces sin la menor vacilación, acompañando


sus afirmaciones con frases de menospreciohacia el grupo de hotelería. Este, atacó en suscomentarios, los engaños de las agencias enla información, pero no puso en entredicho laprofesionalización del personal.

Siendo las muestras de los participantes enlas diversas reuniones muy similares, es tam-bién significativo que ni uno sólo de losparticipantes de las agencias haya cambiadode empleo en los últimos seis años, y que sóloun 13 por 100 —frente al 26 por 100 delramo hotelero— desee cambiar si le fueraposible. Asimismo, el 26 por 100, frente al 34por 100 de la hotelería, afirman que susfamilias querrían que cambiasen de trabajo.

Es un grupo profesional más exigente consus derechos, lo que es señal de mayor se-guridad en el empleo: un porcentaje algo máselevado que el de hotelería gana en su trabajoactual lo suficiente para atender sus necesida-des y, sin embargo, es menor el porcentaje delos que consideran justo su salario (el 44 por100, frente al 50 por 100 de hotelería).

Se sienten más seguros de que lo hacenbien: el 40 por 100, frente al 63 por 100 de lahotelería, cree que la mayoría de las veces losclientes atendidos se quejan con razón, y el84 por 100, frente al 65 por 100 de hotelería,piensa que, en general, se atiende bien a losclientes.

Dos datos objetivos parecen avalar estasuperioridad subjetiva: el aluvión de «tem-poreros» que invade el ramo de hotelería enlas temporadas altas con sus connotacionesde desprofesionalización, contrataciones ín-timas, desconocimiento de la problemáticadel sector, etc., y la mayor categoría pro-fesional del título de agencias, como puedeverse en el cuadro que se adjunta. Ya se hacesaber en el capitulo primero que la plantillaestable de los hoteles lleva a mal las contra-taciones de los «temporeros», por lo quesuponen de desprestigio y por la impericiaque manifiestan.

La mayor categoría viene dada por el

distinto nivel profesional. La hotelería pro-piamente dicha, exceptuando el nivel de di-rección de hoteles, corresponde, hasta ahora,al nivel profesional uno (FP1), mientras quelas agencias se sitúan en el nivel dos (FP2).No quiere decir que la formación sea mejor opeor. Simplemente es cuestión de prestigiosocial. No se olvide que el ideal que todohombre abriga en su interior, en relación consu vida profesional, incluye el que sea so-cialmente reconocido y valorado.

Podrá decirse que los títulos no sirven paranada, que se da una compra-venta, con laconsiguiente prostitución de los mismos. Dehecho, estas afirmaciones se han formuladoen las reuniones de agencias. Pero todo elmundo sabe que la escuela es una de laspocas instituciones que, lejos de ser desmiti-ficada con el paso de los tiempos, va agran-dando su poder. La sociedad la ha convertidopoco a poco en el juez y garantizador de lavalía de los ciudadanos. «Dime cuántos títu-los posees, y te diré tus posibilidades deabrirte camino y triunfar». Esto es especial-mente válido en España, acusada desde siem-pre de titulitis.

Se achaca a los «títulos turísticos» que noforman para el trabajo a realizar, pero ésta esuna acusación, con la que estamos de acuer-do, por supuesto, aplicable a todas las pro-fesiones. La vida y la escuela, por desgracia,están bastante desconectadas. Pero, por des-gracia también y con la anuencia de la so-ciedad, la Escuela impone cada vez con másfuerza el imperio de su ley. Las acusacionessólo sirven para que el sistema escolar cobremás fuerza, induciendo nuevas necesidades,que requieren la ampliación del equipamien-to y la extensión del aparato personal ytécnico. Se cierra así un círculo fatal e insa-ciable que va más allá de cualquier dimensiónrazonable.

Dejando de lado esta pequeña digresión,obsérvense en el cuadro anunciado los dife-rentes niveles en que se inscribe la formaciónprofesional de las dos ramas.

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474 E S T U D I O S

Cuadro número 2

Formación profesional reglada

RAMAS FP.

ADMINISTRATIVAY COMERCIAL

AGRARIA

ARTES GRÁFICAS

AUTOMOC1ON

CONSTRUCCIÓNY OBRAS

DEL1NEACION

ELECTRICIDAD

HOGARHOTELERIA Y

TURISMO

IMAGEN Y SONIDOMADERAMARÍTIMO

PESQUERA

METAL

MINERÍA

MODA YCONFECCIÓN

PELUQUERÍA YESTÉTICA

PIEL

QUÍMICA

SANITARIA

TEXTIL

VIDRIO YCERÁMICA

PROFESIONES F.P.l.

— Administrativa— Comercial— Secretariado

— Mecánico agrícola— Explotaciones agropecuarias— Explotaciones agrícolas intensi-

vas— Explotaciones agrícolas extensi-

vas— Forestal— Economía familiar rural— Explotaciones ganaderas sin tierra

— Composición— Impresión— Encuademación— Reproducción fotomecánica

— Mecánica del automóvil— Electricidad del automóvil

— Albañilena— Piedra y marmol— Portlandista— Hormigón armado— Techador— Maquinas fijas y móviles.

— Delincación

— Electricidad— Electrónica

- Hogar

— Cocina— Servicios— Regiduría de pisos

- Imagen y sonido

- Madera

— Maquinas— Puente y cubierta mercante— Puente y cubierta de pesca— Flectricidad— Radio— Actividades subacuáticas— Fonda

— Mecánica— Construcciones metálicas

— Minero-cantero— Minero-exterior

— Moda y Confección

— Peluquería— Estética

— Modelista-patronista cortador— Preparado-aparado— Zapatero- troque lador— Operador de planta— Operador de laboratorio

— Clínica

— Textil

— Vidrio industrial— Cerámica industrial

ESPECIALIDADES F.P.2.

• ) Régimen General

Comercio Exterior y transportes.Contabilidad.

— Operadores de cuadro yautomatismo.

Administración hotelera.- Agencias \iajcs.

- Fabricación mecánica.

— Química de la industria.— Química de laboratorio.

— Anatomía Patológica.— Medicina Nuclear.— Laboratorio.— Enfermería.— Radiodiagnosiico.— Logopedia.— Audiologia.— Prótesico-dental.— Radioterapia.

b) Régimen Enseñanza

Especializada

— Administrativa.— Secretariado.— Informática de gestión.

— Viticultura y Enotecnia.— Explotación forestal.— Explotación hortofruticola.— Explotación agropecuaria.— Mecanización agraria.

— Composición.— Impresión.— Encuademación.

— Grabado.

— Mecánica y electricidad del auto-móvil.

— Delineante Industrial.— Delineante en edificios y obras.

— Instalaciones y lineas eléctricas.— Electrónica Industrial.— Electrónica de Comunicaciones.— Maquinas eléctricas.- Instrumentación y control.— Equipos de Informática.

— Mecánica Naval.- Electricidad Naval.— Navegación de cabotaje.— Pesca marítima.— Radiotelefonía Naval.

— Automatismos neumáticos y olehi-draulicos.

— Calderena en chapa y estructural.— Maquinas herramientas.— Matricena y moldes.

— Análisis y procesos básicos.

— Educadores de SubnormalesÍSEREM).

— Hiladura.— Tejidos.

FUENTE: «Un informe sobre las posibilidades profesionales de los jóvenes». Suplemento n.° 57. CARITAS n.° 201. Julto-ajowo*. 1981.

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Apertura y vinculación espacial

Los grupos de agencias son, asimismo,más abiertos y menos vinculados al espacioque los de hotelería. El hecho de que losprofesionales de hotelería trabajen bajo elmismo techo y en unas circunstancias derelación prolongada con los mismos clientes,viviendo con especial intensidad los proble-mas que ocurren de puertas adentro, porejemplo el índice de ocupación, los hace serun grupo más proclive a los conflictos.

El grupo de profesionales de agencias notiene estas características. Sus hombres notrabajan todos de puertas adentro. Hay ofici-nistas, hay profesionales de mostrador, perohay también receptores y acompañantes degrupos de turistas, así como guías de diferen-tes tipos. El grupo, en suma, es más suelto.Ello significa que las acciones sobre el grupode hotelería pueden ser más fáciles de realizary más necesarias también, justamente por serun grupo estructuralmente más cerrado ytambién más compacto, claro. En cambio, lasacciones sobre un grupo espacialmente másabierto y flexible, como parece ser el deagencias de viaje, son menos necesarias enfunción de los conflictos, más difíciles deaplicar, pero de resultados más duraderos, ymuy eficaces laboralmente, si se da con lafórmula viable. Las fases de individualizacióne identificación, previas a la integración, pue-den ser más laboriosas y lentas, pero laintegración, si se logra, es más enriquece-dora y creativa. No obstante, los dos grupos—hotelería y agencias— son heterogéneos,en cuanto a las distintas funciones y especia-lidades que abarcan. En este sentido, ganahotelería con sus ocho grupos de especiali-dades. Y es justo reconocer que, cuanto másheterogéneo es un grupo, más posibilidadesse dan para la complementariedad de lasfunciones, dentro de un trabajo común, y quela complementariedad es una de las leyespara lograr la integración de un grupo detrabajo.

Cuando se habla de grupo más abierto,

referido al de agencias de viaje, no se lequiere dar, pues, ninguna validación psicoló-gica real al término, ni ninguna significaciónfuncional. Queremos subrayar simplementeque su estructura es más abierta y tambiénque es más generalizada y, por ello mismo,más homologable con otras situaciones pro-fesionales del mismo nivel o categoría. Loespecíficamente profesional queda diluido enese marco más generalizado y común. Encambio, en la hotelería, aunque también se daese marco general, algunos de sus gruposprofesionales tienen una especificidad muchomás acusada y menos polivalente. Piénsese,por ejemplo, en el grupo de cocina y re-postería.

Menor intensidad relacionalcon los clientes

Los grupos de agencias son de menorintensidad relacional con los clientes. Comose ha expresado ya en páginas anteriores, losprofesionales de agencias tienen con los turis-tas un trato más superficial, contingente ybreve que el que tienen los profesionales de lahotelería. En el capítulo primero se ha hechover la importancia que unas relaciones inter-personales adecuadas tienen para la vida deun grupo cualquiera y la correlación positivaque se da entre ellas y la creatividad de ungrupo de trabajo. Pero no es menos impor-tante la resonancia que, para la eficacia deese mismo grupo y la consecución de unambiente favorecedor de la convivencia entodo el sector, pueden tener esas mismasrelaciones.

Es curioso y triste comprobar cómo ennuestra época, que bien puede ser calificadacomo «época de las comunicaciones», uno delos problemas más importantes y frecuenteses el de la soledad y la incomunicaciónpersonal. Familias y grupos se empobrecen ymueren por falta de comunicación. La rela-ción supone la mayor riqueza realizadora. Lainhibición por respeto ante el otro o el silen-cio neutro ante el empobrecimiento moral o

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476 ESTUDIOS

afectivo inducen a parejas y grupos a ladestrucción de la relación.

Entre los muchos prototipos de distorsiónde las relaciones cuentan aquí la ausencia derelación, los prejuicios estereotipos y la ru-tina. En efecto, un agente que limita sucontacto con el turista a la información tras elmostrador, un receptor de grupos que reducesu relación al saludo colectivo entre maletas yfollones burocráticos, e incluso un guía deexcursiones de una jornada cuya actividadconsiste en repetir en tres o cuatro idiomas lasmismas explicaciones, se puede decir que notienen relación humana con el turista, porquela poca que tienen está llena de rutina yenvuelta en prejuicios estereotipados.

Es una pena experimentar y reconocer có-mo la auténtica comunicación —entendidacomo genuina interrelación humana entre per-sonas— se emprobece cada día más. Pero esmás penoso comprobar que esto ocurre en unsector —el turístico— llamado a ser un medioprivilegiado de acercamiento, conocimiento eintercomunicación entre personas y pueblos.

De todas formas, no es nuestra intenciónahora dar un juicio de valor sobre las relacio-nes del personal de agencias con los turistas,sino el de subrayar que el contenido de sutrabajo conlleva un tipo de relaciones másesporádico y superficial que el incluido en eltrabajo del personal de hoteleria.

Es el momento también de lamentar elescaso margen de acogida que un tema tantrascendental tiene en el plan de estudio, almenos en el plan de los últimos años, comopuede observarse en el PROGRAMA DEESTUDIOS DE LA ESCUELA DE TU-RISMO (1975), que se transcribe a conti-nuación:

Programa de estudios turísticos (1975),reconocidos oficialmente

Características:Nivel Técnico; se requiere para su ingreso

nivel bachillerato superior.

Establecimiento enteramente consagradoa la formación turística.

Duración de la enseñanza: Tres años (cur-sos de octubre a junio).

Diplomas o certificados dispensados: Tí-tulo de «técnico en empresas turísticas»,expedido por el Ministerio de Información yTurismo.

Título de los cursos y programade estudios:

Primer curso:

Geografía turística de EspañaGeografía turística complemento, itinera-

rios.Historia general de la cultura y del arte

hasta el renacimiento.Iniciación jurídicaOrganización turística (nacional e interna-

cional).Economía general de la empresaContabilidad.Inglés, francés o alemán.Religión y moral.Formación política

Segundo curso

Geografía turística del extranjero.Geografía turística, complemento, itinera-

rios.Historia general de la cultura y del arte

(desde el renacimiento).Técnica de empresas turísticas.Derecho privado de aplicación turísticaLegislación laboral.Contabilidad de empresas turísticas.Inglés, francés o alemáaDeontologíaFormación política

Tercer curso

Geografía turística (cartografía, gráfica,topografía, historia y crónica de viajes).

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Organización y administración de empre-sas turísticas.

Legislación administrativa turística.Nociones de derecho fiscal.Psicología general y psicología aplicada,

relaciones humanas y relaciones públicas.Técnica publicitaria.Estadística descriptivaInglés, francés o alemán.Deontología profesional.Formación política aplicada a la profesión.

2. SUS ACTITUDES ANTELOS TURISTAS

Teniendo como referencia los apartadoscorrespondientes del capítulo primero, seanaliza aquí brevemente el grado en que losprofesionales de agencia están implicados ensus actitudes, el grado de coherencia-consis-tencia que éstas presentan y las motivacionesque las impulsaa

2.1 . IMPLICACIÓN PERSONAL YDE GRUPO

Si algo ha quedado claro en las reunionescelebradas con profesionales de hotelería yagencias de viaje ha sido la menor implica-ción personal y de grupo de los agentes en susactitudes hacia los turistas y «su mundo».

Entiéndase bien: menor implicación, nosignifica menor sentido de la responsabilidad,ni menos interés profesional. Significa quesubjetivamente se está «menos aprehendido»y que se es más capaz de relativizar elcontenido de la actitud.

Las actitudes muy centralizadas movilizanen alto grado la emotividad de los sujetos: lossentimientos de éstos afloran con fluidez yespontaneidad cuando encuentran los caucesadecuados. Por el contrario, una ausencia desentimientos espontáneos, cuando se dan es-

tos cauces, significa que la centralidad, ocapacidad de implicar el ego, es pequeña.

Como es lógico, el grado de centralidad noes uniforme dentro de un grupo, sino quevaria de un sujeto a otro, de una a otrapersona. Las afirmaciones anteriores no im-piden, pues, que dentro del grupo de profesio-nales de hotelería haya sujetos concretos queestén menos implicados que otros pertene-cientes al grupo de profesionales de agenciasde viaje y viceversa. Con todo, es legítimo,salvadas las individualidades, hacer afirma-ciones generalizadas en relación a un colec-tivo. Y eso es lo que hacemos en nuestroanálisis.

Es sabido que no existen actitudes pro-piamente dichas ante todas las personas yante todos los fenómenos sociales, sino sóloante aquellas que suponen algo para nosotros,que nos interesan. Por eso, antes de medir lasactitudes hacia un determinado objeto —eneste caso los turistas—, es aconsejable anali-zar si tales actitudes existen. Un grado míni-mo de centralidad podría ser síntoma deausencia o inexistencia de actitudes.

Nosotros estamos convencidos de que enel grupo de profesionales de agencias de viajelas actitudes hacia los turistas existen. Poreso no hablamos de grado de centralizaciónen términos absolutos, sino relativos: conrespecto al personal de hotelería.

La razón fundamental que explica, a nues-tro juicio, la menor implicación ha sido yaadelantada en párrafos precedentes. El tratodel personal de agencias con los turistas esrápido, superficial y burocratizado, sobre to-do el de los profesionales que trabajan en lasoficinas. Algunos guías están emplazados aun trato similar o más permanente y estrechoque aquel al que se ven emplazados losprofesionales de hotelería, pero los guías hanestado escasamente representados en las reu-niones.

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478 ESTUDIOS

En las oficinas aparece menos la condiciónexpresa de turista: en muchas ocasiones, a lolargo del año, se trata de viajes de trabajo o deotro tipo de traslados que no se adecúandirectamente con el turismo vacacional. Dehecho, en las reuniones con personal de agen-cias, el término que utilizaban los partici-pantes era normalmente el de clientes y no elde turistas, a no ser que las pruebas utilizadasse refiriesen a éstos de modo expreso. En lasreuniones con el personal de hotelería esta-ban presentes, inundando el ambiente, los«turistas». En las del personal de agencias«los clientes». Unos clientes que entran ysalen, que van a informarse a veces sin inten-ción de realizar ningún viaje y que, en cual-quier caso, no suscitan ese interés, esa llama-da de atención que provoca el turista in situ.

Del menor grado de implicación se derivanunas consecuencias, o suponen unas condi-ciones previas, que se describen a continua-ción.

2.2. FUERZA DE LAS MOTIVACIONESFUNCIONALES

El grado de implicación menor explica, enprimer lugar, la menor fuerza del objeto deactitud en las motivaciones funcionales.

Ese miedo a perder a los turistas, queimpregna las actitudes del personal de hote-lería, no subyace a las actitudes del personalde agencias. La pequeña oficina lleva unritmo de trabajo que no parece estar condi-cionado por la presencia en ella de un númeromayor o menor de «turistas», al revés de loque ocurre en el gran hotel de la zona turísti-ca, en el que el número de camas ocupadaspor ellos está en relación directa con elritmo de trabajo en todos y cada uno de losservicios.

El deseo de atraer a los turistas, motivadorde las actitudes del personal de hotelería,

lleva incluido el miedo a las consecuenciasnegativas que su pérdida ocasionaría: el paroy la posible emigración a otros lugares. Puesbien: tales motivaciones no han aparecido enlas reuniones con el personal de agencias. Sedestaca así en un nuevo aspecto el carácterneutro de las actitudes de los profesionales delas agencias. El impacto que causa en laplantilla estable de los hoteles la contrataciónciclica «temporeros» en número elevado ycondiciones ínfimas no se da en las agencias.Al menos no ha sido detectado en las reu-niones.

La «neutralidad» tampoco se rompe con laesperanza de unas consecuencias gratifican-tes. No es mucho lo que esperan los profesio-nales de agencias de un comportamiento posi-tivo hacia los turistas y de las correspon-dientes actitudes del mismo signo. Da laimpresión como si, para ellos, todo fuera aseguir igual. No se aprecia ni miedo a perderlo que se tiene, ni esperanza inmediata demejorarlo.

En esta perspectiva hay que situar la moti-vación más fuerte que emerge como sostene-dora de unas actitudes adecuadas de losprofesionales de agencias hacia los turistas:sentido de la profesionalidad, conciencia deprofesión diferenciada, reconocible y sentidapor ellos como superior a la de hotelería. Noes que no se lamente la falta de profesiona-lidad en el sector, de titulaciones que nosirven en la práctica y de los pocos estímulospara llevar adelante la profesión con unaentrega vocacionada. Pero prevalece el senti-do de la profesión como deber ineludible, quejustifica la predisposición a comportarse co-rrectamente con el cliente.

2.3. GRADO DE COHERENCIADE LOS ELEMENTOS

La coherencia de las actitudes del personalde hotelería, como se ha visto, se halladistorsionada en su dirección por el segundo


elemento: los sentimientos. Mientras ideas y,sobre todo, predisposiciones van predomi-nantemente a favor del objeto de actitud, conlos sentimientos ocurre al revés: son predomi-nantemente negativos.

No puede decirse otro tanto de las actitu-des del personal de agencias. En las actitudesdel personal de agencias la coherencia esmayor, en cuanto que los tres elementos van,aunque con menos apasionamiento, prevalen-temente en una misma dirección favorable.Se dan sentimientos negativos, pero no en elgrupo como tal, sino en miembros aisladosdel grupo. La tónica del grupo es más bienuna discreta ausencia de sentimientos.

Lo que ocurre es que los sentimientos,como ya se ha señalado, constituyen el len-guaje más significativo de las actitudes. Laausencia, pues, de sentimientos a nivelesprofundos y preconscientes es significativa yconfirma, una vez más, la escasa fuerza im-plicadora de las actitudes del personal deagencias hacia los turistas, y, quizá también,una captación selectiva de la informaciónsubyacente, a la que responderían con reac-ciones: que aumentan la comprensión y com-portamiento profesinales; que no atacan suautoestima como profesionales, ni revelanverdades desagradables en el mismo sentido;que sirven para ajustarse al ambiente, conju-rando así un posible castigo, proveniente delmismo; en fin, que ofrecen la posibilidad deexpresar el propio sistema de valores, en estecaso, profesionales.

3. SU RELACIÓN CON EL GRUPO DEHOTELERIA

A todo lo dicho sobre esta cuestión a lolargo del capitulo, queremos añadir algo enforma de resumen y de clave para entendermejor lo expuesto. Cuanto más similares sondos grupos extemos en intereses, costumbres,valores, creencias y culturas, más se gustarán

y aceptarán mutuamente. A no ser que surelación o el punto de vista en el que se sitúensea la competitividad, el «ganar-perder».Cuando la relación es de competitividad sur-gen conflictos intergrupales y se desarrollanestereotipos negativos, que distorsionan lapercepción de la realidad. En cambio, cuandolos grupos coinciden en la intención y ánimode «resolver un problema», encuentran metasmás ordenadas, inventan alternativas y expe-rimentan diferentes clases de actitudes inter-grupales.

Que los grupos de agencias y hoteles sonsimilares es evidente. Hoteles y agencias sonempresas turísticas. En ese sentido el gradode mutua aceptación y complacencia podríaser altísimo.

Podría ser, pero no lo es. Señalan lostécnicos como raíz de los conflictos grupalesla incompatibilidad de las metas y/o la com-petitividad por los recursos escasos. En elcaso de agencias grandes, equivalentes a em-presas multinaciones de tour-operadores, lacompetitividad por los recursos escasos esevidente fuente de conflictos con los hoteles.Estos se quejan de su total dependencia res-pecto a ellas. Las grandes agencias trans-nacionales, los tour-operadores «son los quese llevan la tajada» y los que imponen «con-diciones draconianas» a los hoteles que seresienten en servicios y plantillas. Es la leyinhumana de la oferta y la demanda

En el caso de agencias pequeñas no hay,en cambio, ni incompatibilidad de las metas—son claramente diferenciables y comple-mentarias—, ni competitividad por los recur-sos, propiamente dicha. Existe más bien, unamutua acusación de responsabilidades en esaescasez de recursos. El personal de hoteleríaacusa a las agencias de engañar a los turistas,de no informarles adecuadamente, de noatenderles de forma debida en el aeropuerto yen el recorrido hasta el hotel. Los agentes, porsu parte, acusan al personal de hotelería de

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480 ESTUDIOS

falta de profesionalidad, de trato inadecuado,de servicios deficientes.

La verdad es que, a nivel de empleados, nollega la sangre al río entre los dos grupos. Hayun afán de mejor entendimiento y colabora-ción. El problema está en si el contenido deesa colaboración a que se aspira se inscribemás bien en una perspectiva consumista, por

la que salgan ellos beneficiados a costa delturista, y no en un deseo de un servicio mejor,en el que todos —el primero, el cliente— seanlos beneficiarios. La ideología consumista estan sutil que incluso sirve para desprestigiaral que no quiere entrar en el juego. Cuántomás para prescindir de casi todos los valoresadmitidos tradicionalmente como esencial-mente humanos.

PRONOSTICO Y ACCIONES RECOMENDABLES

Las pistas de acción expuestas en el capí-tulo primero son aplicables al grupo de agen-cias: reforzar, al menos levantando los casti-gos, el comportamiento del grupo profesional;mejorar la formación de las escuelas; arbitrarun acompañamiento técnico que garanticeunos niveles mínimos de cohesión y creativi-dad; planiñcar y ordenar el sector, emprenderacciones de educación de las comunidadesautóctonas. Estas acciones en el sector de lasagencias son menos urgentes o necesarias queen el de hoteleria, porque el pronóstico esmás optimista.

nado para que circunstancias desfavorablespuedan provocar en un momento determi-nado algún brote de conflictos entre los em-pleados y los empresarios.

Las características de menor implicación ymayor apertura del grupo han sido descritas yjustificadas, por lo que no volvemos sobreello.

2. ACCIONES RECOMENDABLES

1. PRONOSTICO

El pronóstico más optimista no se debe alcontenido, sino al menor grado de implica-ción del grupo y a su carácter más abierto.

El contenido del pronóstico es el mismo,pero estas dos circunstancias obligan a mati-zar su formulación: Si no se introducen nue-vas variantes, el deterioro generalizado de laindustria turística podría ir deteriorando len-ta, pero progresivamente, el comportamientoprofesional del personal de agencias hacia losturistas; por otra parte, el terreno está abo-

Hemos abogado en varios momentos deeste estudio por la necesidad imperiosa depromocionar un turismo «más humano», co-mo alternativa a la expansión turística imper-sonal, sometido al deterioro del imperio con-sumista. Favorecer esta promoción, desdetodas las instancias del sector, constituye elmejor «tratamiento» de la situación actual yla prevención más eficaz contra posibles de-terioros y brotes de conflictos.

En esta perspectiva se sitúa «el acompa-ñamiento técnico», recomendado y descritopara el personal de hoteleria en el capítuloprimero, y que se desea ampliado para elpersonal de agencias. En él se habla de la


figura de un «monitor turístico», y a tal figuravamos a referirnos únicamente en este apar-tado, convencidos de que podría y debería serencajada en el marco de las agencias de viaje.(Ya se ha dicho que las pistas de acciónexpuestas en el capítulo primero son aplica-bles al grupo de agencias.)

El «monitor turístico» es entendido comoun experto que conoce los recursos turísticosde una zona determinada y puede, por tanto,dirigir las demandas especificas hacia loslugares donde pueden ser satisfechas.

Es evidente que este «monitor turístico»actúa no soló sobre el visitante, orientándoloy asesorándolo, sino muy especialmente so-bre el visitado, favoreciendo su permeabili-dad y colaboración hacia el turista, el cual,evidentemente, no debe ser visto sólo comofuente de recursos, sino también como posibi-lidad de intercambio humano y enriqueci-miento personal. A su vez, la comunidadvisitada debe ser educada para que su propiaidentidad y personalidad no sólo no se pier-dan, sino que se potencien.

Los monitores turísticos, cuyas competen-cias, tipo de formación y campos de actividadconcretos deberían ser objeto de un estudioespecífico, no deben concebirse necesaria-mente como figuras de nueva creación, segúnse ha dicho en el capítulo primero. Preferen-temente, por el contrarío, habrían de adaptar-se, siempre que sea posible, a las figuras yaexistentes en las distintas ramas del sector.

El estudio que se sugiere, debería contem-plar el diseño, organización y puesta en mar-cha de cursillos de capacitación y/ o actuali-zación, destinados tanto a personas integra-das hoy en la estructura como a personasajenas, pero que inciden o pueden incidir enla misma

Es importante recalcar que esta figura del«monitor turístico» no se perfila, ya desde suinicio, como un simple conocedor y dador deinformación, sino como un experto en elconocimiento y adecuado manejo de las mo-tivaciones y en la puesta en marcha y se-guimiento de ámbitos facilitadores de lasrelaciones humanas y de la convivencia.

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482 ESTUDIOS

R E S U M E

EQUIPO INVESTIGATEUR DU I. E. T: Altitudes du personnel de l'hote/eríe et des agences de voyage envers lestouristes (elude psychosocial a partir de reunions de groupe).

Dans ce rapport l'auteur aborde l'étude des attitudes du personnel des deux entreprises touristiques par excellence:Phótellerie et les agences de voyages, envers les touristes surtout les etrangers. Le travail a consistué des reunions detravail avec le personnel de ees entreprises dans les zones de máximum mouvement tourístique en Espagne. L'analyse ducopieux matériel recueilli est fait sous double versant dans les reunions: psychologique et social. Cependant la perspectivepsychologique predomine. D'autre part, c'est évident que si on tient compte du travail realise, du traitement des données,et, par concéquent, l'intention des conclusions ne sont pas de type quantitatif mais qualitatif.

Cet étude est justifié pour la constatation, recueillie dans d'autres rapports de l'Institute Espagnol du Tourisme, quidit que le porcentage elevé de touristes etrangers passent leurs vacances en Espagne presque exclusivement en fonction detrois elements: le climat, la nourriture et le contact avec le personnel d'hótellerie et les agences de voyages.

L'auteur, apres avoir exposé les données recueillies, fait un diagnostique de la situation, émet un pronostic etdécouvre les possibles pistes de traitement. En le réalisant, il remarque que le Rapport est recu dans les coordonnéesprédominament psychologiques dans lequel il est inscrit. L'intervention ou interférence d'autres instances —politiques,sindicales, administratives, sportives, multinationales— peuvent cacher ou méme modifier ees coordonnées, qui pour celaon quand méme intérét objectif.

S U M M A R Y

E. T. RESEARCH TEAM: Attitude ofhotels and travel agencies employees towards tourist(Pshychosocialstudyfromdiscussion groups).

From this report, the author elaborates the study of the attitudes towards tourists, mainly foreign, taken by the peoplewho work for the two basic enterprises in tourism: hotels and travel agencies. The field work consisted of discussion groupswith people working in those enterprises in the main áreas of tourism business in Spain. The analysis of the abundant datagathered from the meetings is offered in a double aspect: psycological and social. Nevertheless the psycologicalperspective is predominant. On the other brand. abviously by the Kind of field work undertaken. the data treatment and,therefore, the intention of conclusions, are not quantitative but qualitative.

This study is justified by the fact, obtained through other reports of the Spanish Institute for Turism, that a highpercentage of foreing tourists who spend their vacation in Spain, form their own image the country on busis, almostexclusively, of three elements: weather, food and contact with hotels and travel agencies employees.

The author, after presenting the collected data, makes a diagnosis of the situation, issues a prediction and suggestspossible ways of treatment. Upon making it, he advices the necessity of receiving the Report in the mainly psychologicallines. in which it is written. Any other interférence of other unes —political. syndical, administrative, sporting,multinational— may coyer or even modify those lines, which nevertheless keep an objective inicresi.

ZUSAMMENFASSUNG

FORSCHUNGSGRUPPE DES SPANISCHEN TOURISTEN-INSTITUS I. E. T.: Verhaltenswise des PersonáisIn Hotelgewerbe und Reise-Agenturen den Touristen gegenueber (Sozial-psychisches Studium aufgrund vonGruppen- Vereinigungen).

In diesem Berícht umfasst der Autor die Verhaltensweise den Touristen gegenueber-vor allem hinsichtlich derAuslaender-des Personáis der tourístischen Unternehmen, vorzugsweise Hotelgewerbe und Reise-Agenturen. DasArbeitsgebiet bestand aus Arbeitsversammlungen von angestellten dieser Unternehmen in Zonen Spaniens, welcheueber grosse touristische Bewegungen verfuegen. Die Analyse des dabei gesammelten Materials basiert in zwei Punkten:in psykoligischem und sozialen Sinn. Es herrscht jedoch der psykologische Gesichtspunkt vor. Auf der anderen Seite,wenn man das erforschte Arbeitsgebiet in Betracht zieht, die Auswertung der erhaltenen Daten und die sich hierausergebende Zusammenfassung, hat keinen quantitativen sondern ausschliesslich qualitativen Karakter.

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Dieses Studium ist durch die Feststellung gerenchtfertigt, welche auch in anderen Berichten des SpanischenTouristen-Institus erfasst ist, dass ein grosser Prozentsatz der auslaendischen Touristen, welche Ihre Ferien in Spanienverbringen, ihr Urteil ueber das Land vorwiegend auf drei Tatsachen stuetzen: das Klima, die Ernaehrung und derKontakt mit dem Personal von Hotel und Reise-Agenturen.

Der Autor, nach Auswertung der erhaltenen Daten, gibt eine Diagnostik der Situation und eine Vorausschau sowieeventuelle Behandlungsmoeglichkeiten. Hierbe i unterstreicht er, dass der Bericht vorzugsweise vom psykologischenGesichtspunkt her zu betrachten ist Jedwede Einmischung anderer Instanzen —politische, syndikale, administrative,sportliche, muiti-nationale— koennen Beeinflussungen hervorrufen, welche allerdings davon abgesehen von objektivemInteresse sind.

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actitudes del personal de hoteleria y agencias de viaje hacia los turistas

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