act 1 investigacion unidad -5 gestion estrategica

8/16/2019 Act 1 Investigacion Unidad -5 Gestion Estrategica

1/24

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE FELIPE CARRILLO PUERTO“UNIDAD ACADÉMICA TULUM”

Carrera: Ingeniería en Gestión Empresarial

Asignatura:Gestión Estratégica

No !re "e# tra!a$o:A%ti&i"a" '(In&estiga%i)n "e #a uni"a" * IMPLEMENTACION

ESTRATEGICA

Do%ente:Lic. Gladys Kumul Balam

A#u nos +a,: Juan José Rodríguez Suaste

iguel este!an S"nc#ez Salazar

Se estre $ %&' Gru-o: %()

TULUM. /UINTANA ROO A 0IERNES 12 DE MA3O DEL 14(5

Organismo Público Descentralizado del Gobierno del Estado de Quintana Roo


2/24

Conteni"oIntroducción´ ........................................................................................................ *

UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA........................................................+,.- REL (I/0 E01RE 23R 4L (I/0 E I 5LE E01 (I/0 6E L ES1R 1EGI +,.7 0 14R LE8 6E L I 5LE E01 (I/0 6E L ES1R 1EGI ........................&,.* 3BJE1I93S 04 LES : 53L;1I( S 6E 6IS1RIB4(I/0...............................--,.+ REL (I/0 6E L ES1R4(14R (30 L ES1R 1EGI ...............................-*,., ( BI3 : (4L14R 6E 53:3 L ES1R 1EGI .................................... -&,.& EL 2 (13R 6ES RR3LL3 6E 5L 0ES? 5R3GR S? 5R3(E6I IE013S? :5RES454ES13 5 R L I 5LE E01 (I/0 ES1R 1@GI( A53R RE S240(I30 LESC...............................................................................................-D,.= 36EL3S 6E 6ES5LIEG4E A( 1(< B LL :


3/24

Introducción´

En el presente trabajo se dará a conocer la investigaci n de la unidad ! de lamateria gesti n estrat"gica denominado #implementaci n estrat"gica # $uando%ablamos de planeaci n& no nos estamos re'iriendo a un constructo alejado de lassituaciones (ue se nos presentan cada d)a& sino (ue está )ntimamente vinculado alos problemas (ue debemos resolver %abitualmente en los di'erentes ámbitos *roles (ue asumimos+ ,i bien es cierto (ue la plani'icaci n es un instrumentoinseparable del acto de un estratega& "sta no garantiza el "-ito en nuestraactuaci n+ .a consideraci n conjunta de todas las variables (ue inciden * a'ectanal proceso (ue en'rentamos pueden incrementar signi'icativamente los niveles deprobabilidad en la consecuci n de los objetivos+

/


4/24

UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

5.1 RELACI N ENTRE !ORMULACI N E IMPLEMENTACI N DELA ESTRATEGIA

.a planeaci n& como parte del proceso administrativo& constitu*e un elementocomplejo (ue está relacionado con anticiparse al 'uturo& a veces incierto& * (ue seinicia con el objetivo de optimizar nuestra actuaci n en una tarea o de 'acilitar laresoluci n de un problema activo o previsible+ $uando %ablamos de planeaci n&no nos estamos re'iriendo a un constructo alejado de las situaciones (ue se nospresentan cada d)a& sino (ue está )ntimamente vinculado a los problemas (uedebemos resolver %abitualmente en los di'erentes ámbitos * roles (ue asumimos+,i bien es cierto (ue la plani'icaci n es un instrumento inseparable del acto de un

estratega& "sta no garantiza el "-ito en nuestra actuaci n+ .a consideraci nconjunta de todas las variables (ue inciden * a'ectan al proceso (ue en'rentamospueden incrementar signi'icativamente los niveles de probabilidad en laconsecuci n de los objetivos+

El proceso de planeaci n se %ace necesario al interior de las organizaciones paraen'rentar el %ec%o de (ue la empresa deportiva se vea a'ectada por situacionescomo son0

• El entorno complejo& inestable * turbulento0 El mundo del deporte pertenece

a un sistema socio econ mico abierto& es decir& está inmerso en unasociedad en la (ue in'luirá * por lo (ue se verá a'ectado+ uestrasinstituciones deportivas se ven permeadas por otras instituciones& por otrosconte-tos& recibiendo * aportando in'ormaci n+

3


5/24

• Entorno de naturaleza multidireccional0 El entorno de la empresa deportiva

tiene (ue tener en cuenta aspectos culturales& pol)ticos * sociales (ue van ain'luir en sus actuaciones+ El deporte& como un 'en meno social& a'ectaimpl)citamente otros ámbitos+

• ,istema participativo0 .as nuevas tendencias administrativas no conciben la

toma de decisiones de 'orma individual e impositiva+ Por ello es importantecontar con los demás miembros de la organizaci n& logrando suparticipaci n * consenso+

• Plani'icaci n a corto& mediano * largo plazo0 Es importante crear una cultura

en torno a la planeaci n organizacional+ .os tiempos de intervenci n de lasorganizaciones son di'erentes * de debe planear en concordancia con"stos+

• Estilo de direcci n creativo0 .as empresas deportivas son dinámicas&

versátiles * continuamente cambiantes+ El l)der debe estar a la vanguardiade los cambios del entorno * desarrollar con su e(uipo de trabajo planes decontingencia para sobreponerse o anticiparse a dic%os cambios+

En el proceso de direcci n * gesti n estrat"gica se establecen varias pautas opasos (ue se %acen necesarios para llegar %asta su parte operativa oimplementaci n de las estrategias& donde se vislumbran tres 'ases esenciales0 una'ase diagn stica (ue evalúa el proceso de direcci n4 una de implementaci n (uecontempla el proceso de la gesti n& * otra de control& donde se comparan losaspectos anteriores+ En esta re'le-i n partiremos por de'inir el concepto deestrategia para tener claridad de (u" es lo (ue pretendemos 'ormular *& en últimainstancia& implementar+ 5un(ue desde tiempos antiguos se %a %ablado de la

estrategia 6re'erida esta& inicialmente& al conte-to de la milicia7& no e-iste %o* unade'inici n universal para enmarcarla como %erramienta administrativa4 sinembargo& di'erentes autores coinciden en (ue está )ntimamente ligada a losconceptos de planeaci n& objetivos * metas+ .os griegos de'inieron el concepto deestrategia como el arte del general+ 8o* la administraci n moderna la asimilacomo un patr n (ue integra la 'iloso')a de una instituci n& estableciendo la

!


6/24

secuencia de sus parámetros+ .as estrategias militares * diplomáticas e-istendesde tiempos pre%ist ricos+ $on el crecimiento de las sociedades * lacomplejidad de los con'lictos sociales& generales& %ombres de estado * capitanesestudiaron& codi'icaron * probaron los conceptos esenciales %asta lograr unaestructura co%erente en principios+

.a esencia de estos principios %a sido aplicada * registrada desde muc%o antes dela era cristiana+

1+ .a estrategia está presente en cual(uier proceso creativo del ser %umano+ Por

ejemplo& la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado& la delpol)tico para ganar unas elecciones& la del ama de casa para %acer llegar elpresupuesto a 'in de mes& la del t"cnico para ganar la justa deportiva& la del militar para ganar la batalla+ .a estrategia contempla múltiples elementos )ntimamenterelacionados entre s)& por lo (ue es in'ructuoso avanzarlos aisladamente0 .ascualidades morales de los combatientes0 entusiasmo& intrepidez& perseverancia&inteligencia+

2+ .a calidad de tropas& su composici n& la proporci n entre diversas armas+/+ .as l)neas de operaciones * los movimientos convergentes * divergentes paraunir las 'uerzas en el espacio * el tiempo+

3+ .a in'luencia del terreno& %ora& tiempo atmos'"rico+

5." NATURALE#A DE LA IMPLEMENTACI N DE LA ESTRATEGIA.

9odo proceso de direcci n estrat"gica cuenta esencialmente de tres 'ases& laplani'icaci n o 'ormulaci n& la implementaci n * el control& teniendo en cuenta suimportancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante losretos (ue en'rentan para satis'acer las necesidades * e-igencias de un mercadocada vez más competitivo+ .a implementaci n de las estrategias involucra a todaslas 'unciones * personas de la empresa& pero al ápice estrat"gico le corresponde

:


7/24

evaluar * liderar los tres elementos esenciales de este proceso0 el cambioestrat"gico& la estructura 'ormal e in'ormal * la cultura+ Por lo antes e-puesto seconsidera (ue el papel del liderazgo es decisivo en esta 'ase de la direcci nestrat"gica *a (ue los resultados positivos o negativos dependen de ello+ Elproceso de la administraci n estrat"gica no termina cuando la empresa decide(u" estrategia o estrategias se %an de adoptar+ .a estrategia ideada se debetraducir en estrategia implantada+ Esta traducci n resulta muc%o más 'ácil si losgerentes * los empleados de la empresa entienden el negocio& * se %ancomprometido a contribuir en el "-ito de la empresa+ .a buena 'ormulaci n de

estrategias no garantiza su buena implementaci n+ .a implementaci n de lasestrategias di'iere de la 'ormulaci n de las estrategias en varios puntos'undamentales+

.a 'ormulaci n * la implementaci n de las estrategias se pueden contrastar deesta manera0

Es colocar a las 'uerzas+Es administrar las 'uerzas durante la posiciones antes de entrar en acci n+

Es concentrarse en la e'icacia+Es concentrarse en la e'iciencia+Es un proceso primordialmente+Es un proceso primordialmente intelectual operativo+

Re(uiere capacidades intuitivas * re(uiere capacidades especiales para anal)ticass lidas la motivaci n * el liderazgo re(uiere (ue se coordinen unas re(uiere (uese coordine a muc%as cuantas personas actividades para la implementaci n deestrategias0 alterar territorios de ventas a;adir departamentos nuevos cerrar

instalaciones contratar empleados nuevos cambiar la estrategia de preciospreparar supuestos 'inancieros elaborar prestaciones nuevas para los empleadosestablecer procedimientos para el control de costos modi'icar las estrategias de lapublicidad construir instalaciones nuevas capacitar a los nuevos empleadostrans'erir a los gerentes de una divisi n a otra crear un sistema de in'ormaci n de


8/24

ma*or calidad+ Este tipo de actividades var)an muc%o dependiendo de (ue se tratede una organizaci n manu'acturera& una de servicios o una gubernamental+Perspectivas de la administraci n+ En todas las organizaciones& e-ceptuando lasmás pe(ue;as& la transici n de la 'ormulaci n de estrategias a la implementaci nde las mismas& re(uiere (ue la responsabilidad de los estrategas pase a losgerentes de divisiones * 'unciones+

Por tanto& es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para'ormular estrategias * (ue las estrategias se involucren en las actividades paraponer en práctica las estrategias+

5lgunos aspectos administrativos básicos para la implementaci n de estrategias0=

• Establecer objetivos anuales+• Elaborar pol)ticas 5signar recursos+• 5lterar la estructura organizativa e-istente+• Revisar los planes de incentivos * remuneraciones+• Reducir la resistencia al cambio+• 5decuar a los gerentes con la estrategia+• Desarrollar una cultura (ue apo*e la estrategia+• 5decuar los procesos de producci n>operaciones+• Promover una buena 'unci n de recursos %umanos

?ormular la estrategia de una organizaci n& implica tres grandes pasos0

• Determinar d nde estamos0 analizar la situaci n tanto interna como

e-terna& a nivel micro * macro+ Para esto son útiles %erramientas como lamatriz DO?5+

• Determinar a d nde (ueremos llegar0 esto implica establecer la misi n&

visi n& valores * objetivos& tanto a nivel corporativo como a nivel de unidadde negocio+

• Determinar c mo llegar %asta all)0 es decir& el plan estrat"gico @ la serie de

decisiones (ue se deben tomar& basadas en 'actores como0 Qu"

productos * servicios o'recer Qu" demandas del mercado satis'acer 5

A


9/24

(u" segmento de clientes atender Qu" tecnolog)a utilizar 6o desarrollar7

Qu" m"todo de ventas utilizar+ Qu" 'orma de distribuci n utilizar Qu"

área geográ'ica atacar Bmplementaci n de la estrategia empresaria

$aracter)sticas de un sistema de evaluaci n e'icaz * planeaci n de contingencias.as organizaciones cada vez más globalizadas de %o* están empleando 'uerzaslaborales (ue son diversas con respecto a sus or)genes nacionales>"tnicos+ Ca sea(ue estos empleados provengan de la sede de las o'icinas centrales de otrospa)ses o (ue sean contratados en sus propios pa)ses de origen por unaorganizaci n con sede en otro pa)s& el resultado sigue siendo una 'uerza laboralculturalmente diversa+ .os sistemas de control e'icaces suelen tener ciertascaracter)sticas en común+ .a importancia de esas caracter)sticas var)a según lasituaci n& pero podemos generalizar (ue las siguientes caracter)sticas deberán%acer un sistema de control e'icaz0 Precisi n0 un sistema de control (ue generain'ormaci n imprecisa puede inducir a la gerencia a no actuar cuando deber)a%acerlo o a reaccionar contra un problema (ue no e-iste+ n sistema de controlpreciso es digno de con'ianza * proporcionar datos válidos+ Oportunidad0 .os

controles deber)an llamar la atenci n de los gerentes en 'orma oportuna cuandose producen variaciones& a 'in de prevenir e'ectos graves en perjuicios delrendimiento de una unidad+ ?le-ibilidad0 .os controles e'icaces deben ser su'icientes 'le-ibles para ajustarse a cambios adversos o para aprovec%ar nuevasoportunidades++ Econom)a0 .a operaci n de un sistema de control debe ser econ mica+ 9odo sistema de control tendrá (ue justi'icar los bene'icios (ueaportan en relaci n con los costos (ue ocasiona+ Bnteligibilidad0 .os controles (ueson comprensibles para los usuarios carecen de valor+ Por lo tanto& a veces esnecesario sustituir los sistemas so'isticados por controles menos complejos+.ocalizaci n Estrat"gica0 .os gerentes no pueden controlar todo lo (ue sucede enuna organizaci n+ ,in embargo& aun(ue pudieran %acerlo& los bene'icios no

justi'icaran los costos+ n'asis en las e-cepciones0 .os gerentes no puedencontrolar todas las actividades& deben establecer sus dispositivos de control

F


10/24

estrat"gicos donde estos puedan llamar su atenci n únicamente cuando sepresenten e-cepciones+ $riterios Razonables0 .os estándares de control deberánser razonables * susceptibles de alcanzar+ ,i son demasiado altos o no resultanrazonables& su posible acci n motivadora desaparece+ $riterios últiples0Gerentes * empleados por igual desearan producir una Hbuena impresi nI en loscriterios seleccionados con prop sitos de control+ ,i la gerencia ejerce el controlpor medio de una sola medici n& como las ganancias unitarias& los es'uerzos detrabajo se en'ocarán únicamente en pro*ectar una buena imagen a la luz de eseestándar+ 5cci n $orrectiva0 n sistema de control e'icaz no s lo indica cuando se

representan desviaciones signi'icativas con respecto al estándar& sino (ue tambi"nsugieren (u" medidas será convenientes tomar para corregir la discrepancia+ Esdecir& deberá se;alar el problema * especi'icar una soluci n+ El Plan de$ontingencia o preventivo organiza la capacidad de respuesta de una empresa&pública o privada& ante situaciones graves imprevistas+ arca e-actamente lo (uese debe %acer& antes& durante * despu"s de una contingencia de emergencia atrav"s de las medidas básicas de preparaci n * autoprotecci n+ na vezelaborado * convenientemente actualizado re(uiere del conocimiento de cada unode los integrantes de la organizaci n+ ,e entiende por Plan de $ontingencia losprocedimientos alternativos al orden normal de una empresa& cu*o 'in es permitir el normal 'uncionamiento de esta& aun cuando alguna de sus 'unciones se vieseda;ada por un accidente interno o e-terno+ Que una organizaci n prepare susplanes de contingencia& no signi'ica (ue reconozca la ine'icacia de su empresa&sino (ue supone un avance a la %ora de superar cual(uier eventualidad (uepuedan acarrear p"rdidas o importantes p"rdidas * llegado el caso no solo

materiales sino personales+ .os Planes de $ontingencia se deben %acer de cara a'uturos acontecimientos para los (ue %ace 'alta estar preparado+ .a 'unci nprincipal de un Plan de $ontingencia es la continuidad de las operaciones de laempresa su elaboraci n la dividimos en cuatro etapas0 1+ Evaluaci n+ 2+Plani'icaci n+ /+ Pruebas de viabilidad+ 3+ Ejecuci n

1J


11/24

5.$ O%&ETI'OS ANUALES ( POL)TICAS DE DISTRI%UCI N

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada (ue implicadirectamente a los gerentes de una organizaci n+ .a participaci n activa en elestablecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptaci n * el compromiso+

.os objetivos anuales son esenciales para la implementaci n de la estrategiapor(ue0

1+ Representan las bases para la asignaci n de los recursos+

2+ ,on un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes+

/+ ,on el instrumento principal para vigilar el proceso %acia el alcance de losobjetivos a largo plazo+

3+ Establecen prioridades organizacionales& divisionales * departamentales+

Deber)a dedicarse muc%o tiempo * es'uerzo para asegurarse de (ue los objetivosanuales están bien planteados& sean congruentes con los objetivos a largo plazo *sirvan de apo*o a las estrategias (ue se van a implementar+ 5probar& revisar orec%azar los objetivos anuales son muc%o más (ue actividades rutinarias+

El prop sito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera0 .osobjetivos anuales sirven como gu)as para la acci n& direcci n * canalizaci n de loses'uerzos * las actividades de los miembros de la organizaci n+ $onstitu*en una

'uente de legitimidad en una empresa& al justi'icar las actividades de los grupos deinter"s+ ,irven como pautas del desempe;o * como 'uente importante demotivaci n e identi'icaci n de los empleados+ Krindan incentivos a los gerentes *empleados para mejorar su desempe;o+ O'recen una base para el dise;oorganizacional+ .os objetivos (ue se enuncian * comunican con claridad sonesenciales para el "-ito en las empresas de todos los tipos * tama;os+

11


12/24

En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en t"rminosde rentabilidad& crecimiento * participaci n de mercado por segmentos de negocio&áreas geográ'icas& grupos de clientes * productos+ .os objetivos deben reunir alguna de estas caracter)sticas0

a7 $laridad0 un objetivo debe estar claramente de'inido& de tal 'orma (ue no revistaninguna duda en a(uellos (ue son responsables de participaren su logro+

b7 ?le-ibilidad0 los objetivos deben ser lo su'icientemente 'le-ibles para ser modi'icados cuando las circunstancias lo re(uieran+ Dic%o de otro modo& deben

ser 'le-ibles para aprovec%ar las condiciones del entorno+c7 edible o mesurable0 los objetivos deben ser medibles en un %orizonte detiempo para poder determinar con precisi n * objetividad su cumplimiento+

d7 Realista0 los objetivos deben ser 'actibles de lograrse+

e7 $o%erente0 un objetivo debe de'inirse teniendo en cuenta (ue "ste debe servir ala empresa+ .os objetivos por áreas 'uncionales deben ser co%erentes entre s)& esdecir no deben contradecirse+

'7 otivador0 los objetivos deben de'inirse de tal 'orma (ue se constitu*an enelemento motivador& en un reto para las personas responsables de sucumplimiento+

g7 Deben ser deseables * con'iables por los miembros de la organizaci n+

%7 Deben elaborarse con la participaci n del personal de la empresa6administraci n por objetivos7+

PO.L9B$5, DE DB,9RBK $BM

.a distribuci n es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desdeel momento en (ue el producto o servicio sale de la empresa %asta (ue llega alconsumidor 'inal+ El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado& en el

12


13/24

momento justo& en la cantidad necesaria * al mejor precio+ .os circuitos dedistribuci n0 ,e llama circuito de distribuci n al camino (ue recorre un producto oservicio para llegar al consumidor 'inal+ El circuito puede ser largo o corto& según elnúmero de intermediarios+ .os intermediarios son de dos clases0 a*oristas& (uecompran productos en grandes cantidades& los venden a los detallistas Detallistas+ ,u trabajo es poner los productos a disposici n del consumidor 'inal+$uanto más corto es el circuito más barata es la distribuci n+ Durante muc%otiempo los canales de distribuci n 'ueron mu* estables * las di'erencias bienmarcadas+ ,in embargo& desde %ace unos a;os& se observa una 'uerte evoluci n *

aparecen nuevas 'ormas de canales ampliando la distribuci n+ Podemos distinguir tres 'ormas de canales de distribuci n0

1+ El comercio independiente 6detallistas7

2+ El comercio asociado 6ejemplo+ Kenetton& ac DonaldN s7

/+ El comercio integrado 6comercio con sucursales .a pol)tica de distribuci n .apol)tica de distribuci n consiste& para un productor& en escoger los canales de

distribuci n más indicados para la venta de su producto+ arios 'actores in'lu*enen esta pol)tica0 El consumidor .as caracter)sticas del producto .aconcurrencia .os canales de distribuci n e-istentes .a importancia de laempresa

5.* RELACI N DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.

.a estrategia * la estructura están relacionadas& esta reciprocidad %ace (ue la

estructura se derive o se presente despu"s de la elecci n de la estrategia de laempresa+ na vez instituida la estructura& esta in'lu*e en las acciones estrat"gicasactuales& as) como en la elecci n de estrategias 'uturas+ .a naturaleza general dela relaci n entre estrategia * estructura signi'ica (ue los cambios aplicados a laestrategia de la organizaci n imponen la necesidad de cambiar la 'orma en (ue

1/


14/24

esta desempe;a su trabajo+ $uando la estructura in'lu*e en la estrategia& lasempresas deben estar atentas a sus actividades con el 'in de constatar (ue la'orma en (ue su estructura re(uiere (ue desempe;en su trabajo no deje de ser congruente con los re(uisitos para la implementaci n de las estrategias elegidas+H.a estrategia tiene muc%a más in'luencia en la estructura (ue al rev"sI .aestructura organizacional especi'ica las relaciones 'ormales de dependencia (uee-iste en una empresa& as) como sus procedimientos& controles& autoridad *procesos para la toma de decisiones+ $rear una estructura organizacional (ue ene'ecto apo*e la estrategia de la empresa no es cosa 'ácil& sobre todo si se

considera la incertidumbre 6o variaci n imprevisible7 de la relaci n causa e'ecto enlos dinámicos * cambiantes entornos competitivos de la econom)a global+ Elmomento apropiado para un cambio estructural se presenta cuando los altosdirectivos reconocen la actual estructura de la organizaci n *a no proporciona lacoordinaci n * la direcci n (ue se necesitan para (ue la empresa tenga "-ito alimplementar sus estrategias+ El análisis de estados 'inancieros es el procesocr)tico dirigido a evaluar la posici n 'inanciera& presente * pasada& * los resultadosde las operaciones de una empresa& con el objetivo primario de establecer lasmejores estimaciones * predicciones posibles sobre las condiciones * resultados'uturos+ El análisis de estados 'inancieros descansa en 2 bases principales deconocimiento0 el conocimiento pro'undo del modelo contable * el dominio de las%erramientas de análisis 'inanciero (ue permiten identi'icar * analizar lasrelaciones * 'actores 'inancieros * operativos+ .os datos cuantitativos másimportantes utilizados por los analistas son los datos 'inancieros (ue se obtienendel sistema contable de las empresas& (ue a*udan a la toma de decisiones+ ,u

importancia radica& en (ue son objetivos * concretos * poseen un atributo demensurabilidad+ .a importancia del análisis de estados 'inancieros radica en (ue'acilita la toma de decisiones a los inversionistas o terceros (ue est"n interesadosen la situaci n econ mica * 'inanciera de la empresa+ Es el elemento principal detodo el conjunto de decisi n (ue interesa al responsable de pr"stamo o el inversor

13


15/24

en bonos+ ,u importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre inversi ndepende de las circunstancias * del momento del mercado+ .os tipos de análisis'inanciero son el interno * e-terno& * los tipos de comparaciones son el análisis decorte transversal * el análisis de serie de tiempo+ .os principales entornos encuanto a la evaluaci n 'inanciera de la empresa0

1+ .a rentabilidad

2+ El endeudamiento

/+ .a solvencia

3+ .a rotaci n

!+ .a li(uidez inmediata

:+ .a capacidad productiva ,us t"cnicas de interpretaci n son 20 El análisis * lacomparaci n+ Objetivo de los estados 'inancieros0 1+ Es proporcionar in'ormaci nútil a inversores * otorgantes de cr"dito para predecir& comparar * evaluar los'lujos de tesorer)a+ 2+ Proporcionar a los usuarios in'ormaci n para predecir&

comparar * evaluar la capacidad de generaci n de bene'icios de una empresa+ .aestructura conceptual del ?5,K 6?inancial 5ccounting ,tandards Koard7 cree (uelas medidas proporcionadas por la contabilidad * los in'ormes 'inancieros sonesencialmente cuesti n de criterio * opini n personal+ 5simismo de'ine (ue larelevancia * la 'iabilidad son dos cualidades primarias (ue %acen de la in'ormaci ncontable un instrumento útil para la toma de decisiones& la oportunidad es unaspecto importante& asimismo el valor productivo * de la retroalimentaci n& lacomparabilidad& la relaci n coste

1!


16/24

5.5 CAM%IO ( CULTURA DE APO(O A LA ESTRATEGIA

9odas las organizaciones tienen una cultura+ .a cultura inclu*e la serie de valorescompartidos& creencias& actitudes& costumbres& normas& personalidades * %"roes(ue describen la empresa+ .a cultura es la 'orma singular (ue tiene laorganizaci n para realizar sus actividades+ Es la dimensi n %umana la (ue creasolidaridad * signi'icado * (ue inspira compromiso * productividad en una

organizaci n cuando se aplican cambios a la estrategia+ 9odos los seres %umanostenemos una necesidad básica de encontrarle sentido al mundo& de sentir (ue secontrola& * de darle signi'icado+ $uando las circunstancias amenazan elsigni'icado& las personas reaccionan a la de'ensiva+ .os gerentes * los empleadosincluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un es'uerzo por recon(uistar elstatu (uo+ Es aconsejable contemplar la administraci n estrat"gica desde unaperspectiva cultura por(ue el "-ito muc%as veces depende del grado de apo*o(ue las estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa+ ,i las estrategiasde una empresa están apo*adas por productos culturales como valores&creencias& ritos& rituales& ceremonias& %istorias& s)mbolos& lenguaje * %"roes&entonces los gerentes muc%as veces pueden aplicar los cambios sin problemas *con 'acilidad+ ,in embargo& si no %a* una cultura de apo*o * si "sta no se cultiva&entonces los cambios de estrategia pueden resultar nulos o inclusocontraproducentes+ .a cultura de una empresa puede llegar a ser antag nica a lasnuevas estrategias * el resultado del antagonismo puede ser la con'usi n * el

desorden+ .as estrategias (ue re(uieren menos cambios culturales tal vez seanmás atractivas por(ue los grandes cambios pueden re(uerir muc%o tiempo *es'uerzo+ ,iempre (ue dos empresas se 'usionan es mu* importante evaluar *considerar los v)nculos entre cultura * estrategia+ Por ejemplo& ic%aelKlument%al& presidente del consejo * director general de nis*s $orporation

1:


17/24

6$ompa;)a 'ormada gracias a la 'usi n de ,perr* * Kurroug%s7 describe la culturade nis*s como una destilaci n consciente de las mejores costumbres& modos&s)mbolos * principios de ,perr* * Kurroug%s4 nis*s no es s lo una mezclae(uilibrada de ,perr* * Kurroug%s+ El proceso para el cambio cultural en lasorganizaciones& según 9ic%* 61FA/7 es el siguiente0 17+ Desarrollar una visi n+ .avisi n del estado ideal de la organizaci n debe incluir los tres sistemas0 el t"cnico&pol)tico * el cultural+ 27+ Bntervenciones separadas+ .as intervenciones para elcambio cultural deben %acerse en cada uno de los sistemas en 'orma separada+/7+ Plan para reintegrar los tres sistemas+ 8ec%as las intervenciones en los tres

sistemas& deben reintegrarse en 'orma planeada+ $uando dos o tres compa;)as dedi'erentes pa)ses constitu*en una empresa de riesgo compartido& por ejemplo laempresa 'ormada recientemente por 8one* ell& E$ $orporation de ap n *$ompagnie des ac%ines Kull de ?rancia& la 'usi n de las culturas corporativaspuede ser un problema erome e*er& ejecutivo de 8one* ell& es presidente *director general de la nueva organizaci n& la primera compa;)a multinacional delramo de las computadoras+ S o %ablamos establecido una alianza de estasdimensiones antes& con toda su diversidad geográ'ica * con'lictos culturalesS& dice

ic%ael Geran& analista de E+ ?+ 8urton+ S.a capacidad para administrarlarepresentará un desa')o inmensoS+ Pronostic (ue e*er seria& primordialmente&Sun árbitroS+ .a cultura o'rece la e-plicaci n de las di'icultades (ue encuentra unaempresa cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias& como e-plican lassiguientes palabras0 .a cultura corporativa ScorrectaS no s lo se %a convertido enla esencia * el 'undamento de la e-celencia corporativa& sino (ue además& el "-itoo el 'racaso de las re'ormas (ue necesita la empresa radica en la e-celencia de la

gerencia * en su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa entiempo * 'orma con los cambios (ue re(uieren las estrategias

1


18/24

5.+ EL !ACTOR ,UMANO ( LA COMPENSACI N EN LAIMPLEMENTACI N DE LA ESTRATEGIA.

En la implementaci n de la estrategia es donde los recursos %umanos ad(uierentoda su importancia& *a (ue una estrategia bien 'ormulada puede signi'icar un"-ito o un 'racaso dependiendo de c mo esta estrategia sea ejecutada o llevada acabo * esto es realizado por los recursos %umanos 6personas (ue trabajan en la

empresa7+ Por lo tanto& para una buena implementaci n será necesario contar conpersonas implicadas& motivadas * capacitadas para llevarlas a cabo+ De lamotivaci n& capacitaci n& etc+ se encarga la direcci n de recursos %umanos+ Perono es su'iciente el (ue la direcci n de recursos %umanos sea esencial en laimplementaci n de la estrategia para considerar a este departamento al mismonivel (ue los demás departamentos 'uncionales+ Para (ue sea considerado almismo nivel (ue los otros departamentos 'uncionales es necesario tambi"n (ue eldepartamento de recursos %umanos est" implicado en la 'ormulaci n de laestrategia+ Para conseguir esto0 Es necesario (ue el responsable de recursos%umanos intervenga en la elaboraci n de la estrategia de la empresa+ ,e tiene(ue conseguir (ue los objetivos sociales de la empresa no est"n supeditados a losobjetivos econ micos de la empresa+ 5mpliar las competencias del director derecursos %umanos 6incorporando pues las 'unciones de selecci n& valoraci n&compensaci n * desarrollo7+ El papel del director de recursos %umanos será elconseguir (ue los otros directores de departamento asuman como propia la

estrategia de recursos %umanos+ En cuanto al papel estrat"gico de los recursos%umanos los autores lo centran impl)citamente en las conductas productivas de laspersonas en la organizaci n+ ,e de'ine como conductas estrat"gicas un subgrupode conductas productivas (ue sirven directamente para implementar la estrategiade la empresa4 se trata de conductas (ue se consideran 'undamentales para elbuen 'uncionamiento de la empresa en todos los niveles& as) como conductas

1A


19/24

espec)'icas de situaci n (ue son esenciales * claves en las unidades de la cadenade valor en la empresa+ .a importancia de las conductas está determinada por supapel esencial en la implementaci n de la estrategia empresarial+ Entender c mocrean valor las personas * los procesos de la empresa es el primer paso& eseanálisis revelará tanto los tipos de conductas (ue se re(uieren en la empresa&como las (ue tienen un valor espec)'ico en puntos claves de la cadena de valor+

5.- DESARROLLO DE PLANES PROGRAMASPROCEDIMIENTOS ( PRESUPUESTO PARA LA

IMPLEMENTACI N ESTRAT/GICA 0POR REAS!UNCIONALES2.

.os planes de capacitaci n se dise;an con acciones (ue toman como base de laevaluaci n (ue realiza el je'e inmediato del trabajador tomando como re'erencialas estrategias de desarrollo de la organizaci n& estas acciones se realizan *despu"s de un tiempo de 'inalizadas se evalúa su in'luencia sobre el trabajador& es

decir el impacto de la capacitaci n+ ,in embargo en las Empresa (ue cuentan conuna estructura compleja& con representaci n en varias regiones * territorios * (ueademás está constituida por disimiles cargos * puesto de trabajos (ue coincidenen cada una de las unidades de las regiones o territorios& tiende a comportarse demanera di'usa la elaboraci n de estos planes de capacitaci n& *a (ue lapropuestas de acciones 'ormativas tienden a realizarse de manera di'erente auncuando la necesidad es común para los trabajadores (ue ocupan el mismo puestopero en di'erentes unidades de di'erentes regiones o territorios+ 1+ Procedimientode $apacitaci n& ?te0 ormas B,O FJJJ+ En este sentido& ,ierra Quesada * 9aim*8ernández& 2J1J& %an propuesto una nueva concepci n para los procesos decapacitaci n H.a $apacitaci n por Pro*ectosI& (ue asocia la actividad (ue serealiza para una Bnversi n Empresarial& de Desarrollo 9ecnol gico o una$onstrucci n $ivil& a los planes de capacitaci n& tomando como re'erencia (ue en

1F


20/24

cual(uier pro*ectos inversionistas se 'usionan todas las actividades o áreas paralograr un objetivo o meta común& $arlos ,ierra de'ine la $apacitaci n por Pro*ectos como Hel dise;o& puesta en marc%a * evaluaci n de un programa decapacitaci n (ue responde a los objetivos de una acci n o pro*ecto estrat"gico dela Empresa o nidad * está encaminado a garantizar (ue las personas implicadasreciban los conocimientos * %abilidades (ue les permitan materializar los cambiosorganizacionales o tecnol gicos (ue la acci n o pro*ecto producirá en la Empresao nidadI+ Esta de'inici n establece la base sobre la cual se realiza el sub procesode plani'icaci n en la Empresa * cumple con la premisa de no ver la capacitaci n

como un momento o con un 'in ')sico& sino como un proceso continuo * c)clico enel cual están inmersos todos los trabajadores en 'unci n de lograr el desarrollo dela organizaci n0 $apacitaci n pro Pro*ectos+ ?te+ $on'erencia& $apacitaci nE'ectiva+ E9E$,5 2J1J+ Esta nueva concepci n es la (ue utilizamos paraproponer un procedimiento (ue permita0 T na estandarizaci n en la gesti n de losplanes de capacitaci n * 'ormaci n& espec)'icamente en la plani'icaci n *determinaci n de necesidades de capacitaci n+ T na estandarizaci n *%omogeneidad del conocimiento según el área& cargo& puesto * las 'unciones (uerealice el individuo& materializado en las competencias declaradas para el mismo+

na retroalimentaci n entre las áreas operativas * rectoras& estas últimasdivorciadas& %asta el momento& de la atenci n en materia de capacitaci n a labase+ Desarrollo El procedimiento para la elaboraci n estrat"gica de planes decapacitaci n di'iere del proceso estándar en la incorporaci n de nuevo elemento&el catálogo de programas& el cual permite la relacionar las competencias de loscargos * puesto con los pro*ectos de capacitaci n (ue de'ina la organizaci n& está

desarrollado& principalmente& para utilizarse en Empresas caracterizadas por estructuras dispersas& con representaci n en varias regiones o territorios * con ungran número de trabajadores ocupando cargos * puestos iguales+ uestrapropuesta no contempla la medici n del impacto de capacitaci n& aun(ue siestablece los indicadores de e'iciencia * e'icacia del proceso& * con'orma una

2J


21/24

base (ue permita a la organizaci n crear las %erramientas para medirlo+ Demanera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub procesos dela Gesti n de la $apacitaci n+

5.3 MODELOS DE DESPLIEGUE 0CATC, %ALL ( ,OS,INPLANNING ENTRE OTROS2.

Esta metodolog)a puede ser traducida de diversas maneras0 H5dministraci n por Pol)ticasI& HPlaneaci n 8os%inI HDespliegue de pol)ticasI& o de 'orma más completa

Hdespliegue de medios para alcanzar los objetivosI+ 8os%in en japon"s signi'icametal brillante4 brújula o simplemente se;alar una direcci n4 mientras (ue Uanrisigni'ica administraci n o control+ .a direcci n 8os%in es una %erramienta (ueintegra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa demodo (ue puedan lograrse metas clave * reaccionar rápidamente ante cambios enel entorno+ Esta disciplina parte de la idea (ue en toda empresa se en'rentan'uerzas (ue se orientan en di'erentes direcciones& surgiendo entonces el desa')ode reorientarlas %acia un mismo objetivo+ .a direcci n 8os%in& bien di'undida atrav"s de las empresas japonesas a partir de los a;os :J pas a ser uno de losprincipales componentes de la 5dministraci n 9otal de la $alidad 69Q 7+$ompromiso de "sta+ T Bntegrar a todo el personal de una organizaci n %acia losobjetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presi n directa& creando unsentimiento de necesidad * convencimiento+ T Bntegrar todas la tareas& *a seanrutinarias o de mejora& en 'unci n de los objetivos clave de la empresacoordinando todos los es'uerzos * recursos+ T Realinear e'icazmente los objetivos

* actividades en 'unci n de los cambios de entorno+ Del análisis de los objetivosse desprende (ue todo trabajo responde a una naturaleza dual& en la cual sealternan la rutina * la innovaci n+ n elemento común tanto a la rutina * a lainnovaci n es la necesidad del trabajo en e(uipo+ Es deseable (ue en los nivelesmás altos de la organizaci n se dedi(uen más tiempo a la innovaci n * creaci n *

21


22/24

menos tiempo a las tareas rutinarias& mientras (ue a uno desciende de nivel& estarelaci n se invierte+ edida (ue implementaci n estrat"gica permite (ue laorganizaci n tome parte activa& en lugar de reactiva& en la con'iguraci n de su'uturo& es decir& la organizaci n puede emprender actividades e in'luir en ellas *&por consiguiente& puede controlar su destino+ .os pe(ue;os empresarios& losdirectores ejecutivos& los presidentes * los gerentes de muc%as organizacioneslucrativas * no lucrativas %an reconocido * obtenido los bene'icios de administrar sus estrategias+ El proceso de la planeaci n estrat"gica es más importante (ue losdocumentos resultantes& por(ue gracias a la participaci n en el proceso& tanto

gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apo*o a laorganizaci n+ ,i bien tomar buenas decisiones estrat"gicas es una de las ma*oresresponsabilidades del due;o o director general de una organizaci n& tantoempleados como gerentes deben participar en 'ormular& implementar * evaluar lasestrategias+ .a participaci n es clave para conseguir el compromiso con loscambios (ue se re(uieren+

22


23/24

Conclusión

En suma podemos decir (ue la implementaci n de estrategias es importante parauna organizaci n *a (ue a*uda a los encargados a generar estrategias (uepueden ser bene'iciosas a 'uturo * con ello tratar de evitar 'uturos problemas (uepodr)an a'ectar a la empresa& 9odo proceso de direcci n estrat"gica cuentaesencialmente de tres 'ases& la plani'icaci n o 'ormulaci n& la implementaci n * elcontrol& teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido denuestras empresas ante los retos (ue en'rentan para satis'acer las necesidades *

e-igencias de un mercado cada vez más competitivo+

2/


24/24

Bibliografíaromero? F. As. .C. Recuperado el 7 -& de , de 7&? de

#ttp$HHes.slides#are.netHLuisKolinHunidad , implemetacion estrategica

23

act 1 investigacion unidad -5 gestion estrategica

Documents