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Acceso a Mercados para Pequeños Productores:
16 experiencias de un modelo para armar
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© Luis Fernando Zelada Briceño
© CORDAID
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Holanda
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Primera Edición, Noviembre del 2008
Imprenta: Artimpress Editores SRL
Diseño: Leonel Del Carpio
Se autoriza la reproducción parcial del presente libro,
siempre y cuando se cite expresamente la fuente
y se haga llegar una copia del artículo o publicación
a Mercadeando S.A.
Hecho el Deposito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú
N° 2008-18002
Impreso en Lima-Perú
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Agradecimientos
A Dios, por permitirnos ser un instrumento de su vocación de justicia social.
A mis padres, Julio y Eva, por haberme mostrado el ángulo social del empresariado.
A las 16 instituciones cuya experiencia ha enriquecido este libro, a las comunidades
campesinas y microempresas que fueron parte del análisis y a todos los funcionarios y
técnicos que alimentaron las discusiones.
A Diego, Joshya y Fabiana, con la esperanza de haber contribuido a que disfruten de un
futuro más inclusivo
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Contenido
Agradecimientos ....................................................................................................... 4
Prólogo ................................................................................................................... 10
Presentación .......................................................................................................... 12
Introducción ........................................................................................................... 14
1. Marco Conceptual: ............................................................................................. 16
1.1 El MODEM: Modelo de Eslabonamientos Estratégicos al Mercado ® ........ 18
1.2 Del Rol de las ONGs en la Promoción de la Comercialización: .................. 24
1.2.1 Intervenciones de Promoción Comercial ........................................... 24
1.2.2 Intervenciones de Articulación Comercial .......................................... 25
1.2.3 Intervenciones de Intermediación Comercial ..................................... 27
1.3 Del Desarrollo Comercial en el ámbito Rural: ............................................. 31
1.3.1 Intervención de Articulación Productiva: ............................................ 33
1.3.2 Intervención de Articulación Comercial: ............................................. 35
1.4 Del Desarrollo Comercial en Turismo ........................................................ 37
1.5 La Alta Movilidad del Escenario en Acceso a Mercados: ............................ 41
1.6 La Matriz de Crecimiento Comercial: .......................................................... 43
1.7 La Matriz de Riesgo Comercial Estructural: ................................................ 45
1.8 El Acceso a Mercados: ¿un enfoque desde la demanda?: ......................... 48
2. Metodología del Diagnóstico: .............................................................................. 52
2.1 Análisis de Gabinete: .................................................................................. 52
2.2 Información Primaria: ................................................................................. 52
3. Estructuración de Partida del Diagnóstico: ........................................................ 54
3.1 Población Objetivo: ..................................................................................... 54
3.2 Líneas de Productos: .................................................................................. 55
3.3 Mercados de Referencia: ............................................................................ 55
3.4 Tipo de Mercado…………………………………………………………………...56
3.5 Enfoque de la intervención: ........................................................................ 56
3.6 Antecedentes de cada proyecto: ................................................................ 56
4. Resultados del Diagnóstico: .............................................................................. 59
4.1 Análisis de Corte de los Proyectos de Acceso a Mercados: ....................... 59
4.2 Análisis de Dispersión / Concentración de los Proyectos:…………………….61
4.3 Tipificación & Evaluación por Posición Comercial Asumida: ....................... 65
4.3.1 Desarrollo de Mercados: ................................................................... 68
4.3.2 Desarrollo de Productos: ................................................................... 68
4.3.3 Diversificación: .................................................................................. 69
4.3.4 Penetración de Mercados: ................................................................. 71
4.4 Tipificación por Riesgo Comercial Estructural Asumido: ............................. 72
4.5 Tipificación & Evaluación por Rol de la Co-parte en la Intervención: .......... 73
4.5.1 La inversión en Desarrollo de Capacidades: ..................................... 74
6
4.5.2 Consistencia de las Inversiones: ....................................................... 77
4.5.3 Evaluación Técnico – Temática de la Capacitación y Asistencia Técnica
en Gestión Comercial: ....................................................................... 78
4.6 Tipificación por Nivel de Articulación de la Intervención: ............................. 80
4.7 Tipificación por Estructura de la Intervención:............................................. 82
4.7.1 Co-partes que trabajan con microempresas urbanas: ....................... 84
4.7.2 Co-partes que trabajan con productores rurales: ............................... 86
4.7.3 Mapa de la Estructura de las Intervenciones en Perú y Bolivia.......... 88
4.8 Evaluación de los Marcos Estructurales de los Proyectos: ......................... 90
4.8.1 La Estructura de las Propuestas: ....................................................... 90
4.8.2 Los Recursos Humanos del Proyecto: .............................................. 90
4.8.3 El Punto de Partida de las Propuestas: ............................................. 93
4.8.4 La desinformación del mercado:........................................................ 95
4.9 Los Indicadores de Impacto de los Proyectos: ............................................ 97
4.9.1 Definición de los Indicadores de impacto: ......................................... 97
4.9.2 Distorsiones en las mediciones de impacto: .................................... 100
4.9.2.1 Caso 01: Incremento de producción vs. incremento de ingresos:101
4.9.2.2 Caso 02: El impacto grupal vs. el impacto individual ............. 102
4.9.2.3 Casos 03 y 04: Aislando el impacto real de la intervención ... 104
4.9.2.4 Caso 05: Impacto en el producto vs. la economía de la persona105
4.9.3. Una aproximación al costo / beneficio: ........................................... 106
5. Conclusiones: ................................................................................................... 112
6. Recomendaciones: ........................................................................................... 115
Bibliografía: .......................................................................................................... 125
Indice de Gráficos
Gráfico N° 1: ...................................................... Esquema de análisis MODEM ® 19
Gráfico N° 2: ..................................................... Estructura de análisis MODEM ® 22
Gráfico N° 3: ............................. Esquema general de la Cadena Agroalimentaria 32
Gráfico N° 4: Intervenciones de articulación comercial desde las ONG: Articulación Productiva Primaria
............................................................................................................................. 34
Gráfico N° 5: Intervenciones de articulación comercial desde las ONG: Articulación Comercial Primaria /
Avanzada ............................................................................................................. 36
Gráfico N° 6: ......................... Tipos de articulación a mercados & riesgo implícito 37
Gráfico N° 7: ............................................ Cadena Comercial Básica del Turismo 39
Gráfico N° 8: Esquema de la intervención de aprovechamiento de recursos turísticos 40
Gráfico N° 9: ..... Esquema de la intervención de desarrollo de recursos turísticos 41
Gráfico N° 10: ............................ Escenario tradicional de operación de los SDEs 42
Gráfico N° 11: .............. Escenario volátil de operación de los SDEs de Marketing 43
Gráfico N° 12: ........................................................................ La Matriz de Ansoff 44
Gráfico N° 13: ................................ Costos de transacción en la Matriz de Ansoff 45
Gráfico N° 14: .......................................... Matriz de Riesgo Comercial Estructural 46
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Gráfico N° 15:Costos de transacción en la Matriz de Riesgo Comercial Estructural 46
Gráfico N° 16: Matriz de gestión de riesgos en las intervenciones de acceso a mercados 50
Gráfico N° 17: Cartograma del ciclo de evolución comercial natural de las MYPEs 51
Gráfico N° 18: Matriz de provisión de SDEs para la competitividad ..................... 75
Indice de Cuadros
Cuadro N° 1: Despliegue de los niveles de Análisis MODEM ® ........................... 21
Cuadro N° 2: Alternativas de intervención por nivel MODEM ® ........................... 23
Cuadro N° 3: Distribución de las ONGs evaluadas por población objetivo............ 54
Cuadro N° 4: Distribución de las ONGs evaluadas por mercado de referencia .... 55
Cuadro N° 5: Distribución de las ONGs evaluadas por punto de partida del proyecto 56
Cuadro N° 6: Esquematización básica de los proyectos de acceso a mercados – CORDAID 59
Cuadro N° 7: Indicadores clave de la situación de inicio de los proyectos ............ 60
Cuadro N° 8 Distribución de las ONGs evaluadas en la Matriz de Concentración / Dispersión 62
Cuadro N° 9: Comparativo entre el análisis sub sectorial y el de cadena productiva 63
Cuadro N° 10: Despliegue del Síndrome de Hydra en la intervención de una ONG 64
Cuadro N° 11: Distribución de las ONGs evaluadas en la Matriz de Ansoff .......... 65
Cuadro N° 12: Caso de análisis F/D en intervenciones de desarrollo de mercados 68
Cuadro N° 13: Caso de análisis F/D en intervenciones de desarrollo de productos 69
Cuadro N° 14: Caso de análisis F/D en intervenciones de diversificación ............ 70
Cuadro N° 15: Caso de análisis F/D en intervenciones de penetración de mercados 72
Cuadro N° 16: Distribución de las ONGs por riesgo comercial asumido .............. 72
Cuadro No 17: Análisis de los proyectos por presupuestos de acceso a mercados 76
Cuadro N° 18: Distribución de las ONGs por perfil de la población objetivo ....... 77
Cuadro N° 19: Evaluación de los SDEs en los proyectos de acceso a mercados 79
Cuadro N° 20: Distribución de las ONGs evaluadas en la Matriz Población / Mercado 81
Cuadro N° 21: Distribución de las intervenciones por Tipo de Articulación ......... 81
Cuadro No 22: Casos de análisis MODEM ® de las intervenciones con Microempresa Urbana 85
Cuadro N° 23: Casos de análisis MODEM ® de las intervenciones con Productores Rurales 86
Cuadro N° 24: Mapa de cobertura MODEM ® de las intervenciones evaluadas en Perú y Bolivia 88
Cuadro N° 25: Distribución de las ONGs en Bolivia por recursos humanos en acceso a mercados
............................................................................................................................. 92
Cuadro N° 26: Distribución de las ONGs en Bolivia por productos comprometidos en sus Intervenciones
............................................................................................................................. 92
Cuadro N° 27: Distribución de las ONGs en Bolivia de acuerdo al uso de indicadores de acceso a
mercados ............................................................................................................ 99
Cuadro N° 28: Distribución de las intervenciones en Bolivia de acuerdo al compromiso de impacto
económico asumido ............................................................................................ 100
Cuadro N° 29: Distribución de las intervenciones en un análisis Costo / Beneficio 107
Indice de Anexos
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Anexo 01: Esquematización básica de las intervenciones de Acceso a Mercados de las co-partes de
CORDAID en Perú y Bolivia ................................................................................. 118
Anexo 02: Listado de las ONGs participantes del diagnóstico comercial .............. 125
9
“El consumo es el fin último de la producción, se debe prestar atención a los intereses del
productor en la medida que se subordinen a los del consumidor”
Una investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones.
Adam Smith, 1776.
10
Prólogo
En los países en desarrollo se están dando cambios económicos para los cuales los
pequeños productores apenas están preparados y ante los cuales no pueden responder. Los
tratados de libre comercio, la creciente competencia nacional e internacional, el cambio
climático y el deterioro en la calidad del medio ambiente ponen los ingresos y la seguridad
alimentaria de los pequeños productores bajo presión.
Debido a que diversas evaluaciones externas han demostrado que los programas centrados
en el desarrollo rural integral apenas han contribuido para romper el ciclo de la pobreza,
Cordaid decidió en 2002 modificar su estrategia de intervención.1
Una de las características de las familias rurales que viven en la pobreza, es que aplican
estrategias de supervivencia mixtas. Esto significa que trabajan en la agricultura y la
ganadería, que reciben dinero de parientes que trabajan fuera de la región, que trabajan
como obreros temporales, y que también establecen microempresas o pequeños comercios.
Sin embargo, el ambiente en el que viven no es propicio para romper el ciclo de pobreza
aplicando este tipo de estrategias.
El haber elegido la estrategia del Acceso a Mercados significó un cambio en la forma de
trabajar y en la filosofía de los pequeños productores y de las ONGs, que ahora debían
trabajar sobre una base de conocimiento del mercado y desde un enfoque más empresarial.
Esto tuvo un impacto directo sobre el actual paquete de Cordaid. Con algunas de las co-
partes, la relación terminó cuando quedó claro que la nueva estrategia de intervención no se
podía adaptar en su propia organización. Con las co-partes que sí estuvieron convencidas del
potencial del nuevo enfoque, comienza el proceso que deberá conducir a la implementación
de la nueva estrategia de mercado.
Durante este proceso de cambio se demostró que los productores y las ONGs tenían poco
conocimiento y experiencia en materia de las posibilidades para almacenar y procesar, la
información de mercado y precios, las cadenas de valor y la gestión. También había un bajo
nivel de organización por el cual, entre otras cosas, su poder de negociación era débil.
Además había otros factores que obstaculizaban el proceso, como el inadecuado acceso al
crédito, una deficiente infraestructura y la falta de títulos de propiedad de la tierra.
Con todo esto, se debe trabajar con un mercado que se torna más exigente en los planos
tanto nacional como internacional, con el fin de garantizar una mejor y más estable fuente de
ingresos. En este contexto, se van caracterizando la cada vez mayor importancia de actores
privados y su papel en las cadenas de valor, así como la cada vez menor participación de los
gobiernos en la regulación del mercado y en la promoción del desarrollo de los pequeños
productores. Esto significa que la estrategia para entrar en el mercado como un instrumento
de desarrollo para los más pobres no es tan fácil de implementar.
Dentro de los programas se iniciaron diversos trayectos, de tal manera que todas las
organizaciones deben contar con un estudio de mercado y con planes de negocios. Cordaid
1 Un estudio importante fue Contributions of the Dutch Co-Financing Program to Rural Development and
Rural Livelihoods in the Highlands of Peru and Bolivia, 2002, Anthony Bebbington e.a.
11
ha desarrollado la Agenda Mínima, un instrumento de planificación para programas
productivos. El personal técnico de las ONGs mayormente eran agrónomos y allí también
tuvieron que llegar los cambios. Algunas organizaciones buscaron expertos en el plano
comercial y otras optaron por complementar los estudios de sus agrónomos. También se
estudió la posibilidad de instaurar instrumentos de crédito y en algunos casos esto
efectivamente se logró.
En el Plan Estratégico de 2006-2010, los pequeños productores fueron ubicados en el Sector
4 de Emprendimientos Empresariales y en el Programa 9, Pequeños Productores. El principal
objetivo de este programa es mejorar los ingresos de los pequeños productores, organizados
en asociaciones de productores, a través de una producción dirigida al mercado, o de
actividades económicas no agrícolas (como el turismo sostenible). El énfasis radica en las
cadenas de valor.
En 2006, cuatro años después de introducida la nueva estrategia de intervención, se decidió
que a través de un Diagnóstico Comercial de las Intervenciones de Acceso a Mercado se
mediría el progreso que las co-partes habían tenido. El mencionado diagnóstico fue también
una herramienta para demostrar los puntos débiles de las ONGs. ¿Cuál era la situación de
las co-partes después de cuatro años de haberse enfocado en las cadenas de valor?
El resultado de este estudio ahora lo tienen ustedes en sus manos. Desde el momento en
que las co-partes de Cordaid apuntaron hacia el Acceso a Mercados y las cadenas de valor,
se han registrado importantes éxitos. En consecuencia, todas las ONGs se han convencido
de la importancia que tiene esta estrategia de intervención. Importantes cambios se han
puesto en práctica para que se pueda realizar con éxito. De esta manera, prácticamente
todos los programas cuentan con estudios de mercado y planes de negocio. Por otra parte,
se ha llevado a cabo la capacitación en el campo del procesamiento y el almacenamiento, la
comercialización, el etiquetado, la administración de empresas y la certificación orgánica y/o
del Comercio Justo. Por lo demás, dentro de las organizaciones se ha alterado el personal a
fin de lograr un equilibrio entre los ingenieros agrónomos y los expertos en comercio.
No ha resultado fácil tomar este camino y todavía queda mucho trabajo por hacer. De manera
sistemática, este estudio deja ver los puntos débiles y fuertes del trabajo de nuestras co-
partes y se constituye en un punto de partida para el futuro. Gracias a la colaboración de las
co-partes de Cordaid, ha sido posible realizar un estudio lo más completo que se pudo,
cooperación por la que quisiera expresarles mi más sincero agradecimiento. Espero que este
pequeño libro sea de gran utilidad también para otros y que las lecciones aprendidas puedan
también ayudarlos en su búsqueda de estrategias de intervención que hagan posible romper
con el círculo de pobreza en el que muchas personas se encuentran atrapadas.
La Haya , octubre de 2008
Gerdien Seegers
Cordaid
1 Un estudio importante fue Contributions of the Dutch Co-Financing Program to Rural Development and Rural Livelihoods in the Highlands of Peru and
Bolivia, 2002, Anthony Bebbington e.a.
12
Presentación
En marzo de 1992 fui contratado por INPET (Instituto de Promoción del Desarrollo
Solidario) para ocupar el cargo de Promotor de Comercialización en un proyecto de
apoyo a microempresas de confecciones en San Juan de Lurigancho*.
Fue mi primer contacto con el mundo de las ONGs y de las microempresas, y fue mi
primera gran frustración cuando al recurrir a mis tradicionales lecturas de Marketing
(Kotler, Stanton, Ohmae, Levitt, Ries & Trout, etc.) me di cuenta lo inaplicables que eran
las estrategias que se describían a detalle de Burguer King®, Mc Donald´s®, Boeing® o
Xerox® para resolver el problema de ventas de Armando Flores, microempresario de
jeanes que usaba la marca Río (no lleva la ® por que no había registrado, error común
en la microempresa urbana).
Por otro lado, era más que evidente que INPET en realidad buscaba un Promotor de
Ventas, no un Asesor en Marketing, por lo que traté de asumir el reto de buscar
mercados para Río y para muchas otras microempresas y las carencias de diseño,
calidad de materiales, envases, etiquetas, rotulado, etc. se hacían evidentes en los
comentarios negativos de los comerciantes a los que ofrecía los productos.
No era un problema de ventas. Era un problema de Marketing.
Cuatro años - y docenas de microempresas - más tarde, al fundar Mercadeando S.A. en
1996, me encontré en la obligación de sistematizar todos los errores cometidos y los
escasos éxitos que por ley de probabilidad se presentaron a lo largo de aquel tiempo
para construir los primeros modelos de análisis de Marketing desde la perspectiva de la
microempresa urbana.
Doce años – y cientos de microempresas y docenas de proyectos de desarrollo rural –
después, hemos tratado de recoger en este libro toda la experiencia que con el apoyo
primigenio de Swisscontact, luego de ICCO y posteriormente de CORDAID hemos podido
capitalizar en 12 países buscando construir marcos conceptuales adecuados y
pertinentes sobre Marketing en el marco del Desarrollo Rural que sirvan como base de
discusión orgánica y sistémica sobre este tema.
Estamos convencidos que el Marketing, adecuadamente enfocado e instrumentalizado,
es una poderosa herramienta para facilitar el Acceso a Mercados de los productores más
pobres. No lo decimos nosotros, lo dicen los varios casos de éxito que hemos podido
acompañar en diferentes latitudes.
Lo dijo una vez María Huamán, socia de un Club de Madres de El Agustino que
comercializaba quinua envasada que traían desde Huancayo (Junín) pero veía desesperada
que sus ventas bajaban sostenidamente, y al entrevistar a sus clientes descubrimos que
muchas de las amas de casa limeñas no saben lavar adecuadamente la quinua, por lo que
al no eliminar las saponinas que contiene se enfrentaban a platos preparados de fuerte
sabor amargo. Una etiqueta con indicaciones sobre cómo hacer un buen lavado del producto
previo a su preparación marcó el punto de quiebre en la curva de ventas del grupo de María.
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Si bien ha sido construido netamente sobre evidencia empírica, este libro pretende
escaparse del anécdota y encontrar los esquemas y modelos subyacentes que facilitan
la generación de más historias de éxito, busca explicitar y hacer visibles las variables y
factores que en su interacción condicionan el impacto económico de una estrategia de
intervención.
Este libro ha buscado sistematizar las experiencias – buenas y malas – de 16
instituciones en Perú y Bolivia que enfrentan el enfoque de Acceso a Mercados con una
extraordinaria voluntad pero con un déficit visible de herramientas, de esquemas, de
estrategias, de tácticas.
Este déficit, sin embargo, es solamente una manifestación del estado germinal que el
tema de Acceso a Mercados presenta entre las Agencias de Cooperación y las ONGs,
siendo un tema que recién se ha incorporado oficialmente como estrategia de desarrollo
desde el 2002 en promedio, siendo a la fecha aún visible su ausencia en agencias
eorupeas importantes.
Es nuestra aspiración que esta edición fomente y alimente el debate, la reflexión, la
discusión y el aporte para acelerar la curva de maduración del estado de arte de un tema
que fue injustificadamente postergado de la atención de la Cooperación Internacional por
décadas.
Es nuestra aspiración que este libro se vea pleno de trazas de resaltador, de
subrayados, de anotaciones, de comentarios y luego de acciones que se multipliquen a
lo largo y ancho del mundo del Desarrollo imprimiendo mayor eficiencia a las ingentes
inversiones que buscan reducir la desigualdad económica.
Es nuestra aspiración que en 05 años los contenidos de este libro sean obsoletos y el Acceso a
Mercados haya alcanzado la estructura conceptual y dinámica aplicativa que la conviertan en una
poderosa estrategia de lucha contra la pobreza en el Tercer Mundo.
14
Introducción
El tema de Acceso a Mercados en América Latina presenta una abundante bibliografía
de casos exitosos y otros no tan exitosos, abarcando una amplia y extensa variedad de
productos (artesanías, cacao, maíz blanco, castañas, miel de abejas, etc.); países
(Bolivia, Perú, Nicaragua, El Salvador, Colombia, etc.); recogiendo experiencias de
diferentes tipos de organizaciones (asociaciones de productores, cooperativas, etc.); y
con diferente enfoque de mercado (exportaciones, mercados locales, supermercados,
agroindustrias, etc.).
Tanta riqueza de experiencias, sin embargo, no soslaya la ausencia de marcos de análisis
homogéneos, de metodologías y herramientas que puedan ser aplicadas y eventualmente
replicadas por los agentes del desarrollo en diferentes realidades, con diferentes productos,
y en diferentes entornos y sirvan de guía u orientación para resolver las restricciones del
Acceso a Mercados en cada caso.
Al mismo tiempo, resulta paradójica esta ausencia cuando los anaqueles de las
facultades de Marketing de las universidades en todo el continente rebosan de libros
sobre el tema en mil y una variantes, especializaciones, enfoques y campos aplicativos.
La constatación de esta paradoja, obligó a Mercadeando S.A. a adaptar, desarrollar y en
algunos casos inventar sus propios instrumentos de análisis sobre la aplicabilidad de las
teorías sobre las estrategias de Marketing a entornos rurales de alta pobreza y
numerosas restricciones.
Por ello, todo el Capítulo primero del libro se concentra en presentar este marco teórico,
el mismo que de forma asertiva en muchas de sus propuestas y aplicaciones puede
calificarse de inédito en el Marketing moderno, en una apuesta que podríamos
denominar Marketing pro pobres rurales.
Esta necesidad de bajar, de las teorías fundacionales del Marketing, al campo de la
pobreza rural, en más de un caso presentó contradicciones intestinas que sometemos a
debate de la comunidad académica, y a la que hemos dedicado un acápite especial al
final del primer capítulo: ¿realmente debe ser la demanda el punto de partida en el
Marketing pro pobres rurales?
El Capítulo 2, es una descripción de la metodología que se empleó para el diagnóstico,
que no escapa a los marcos normales de este tipo de consultorías pero que igualmente
pueden aportar un marco importante para entender los resultados finales.
La complejidad de las experiencias en las que se desarrolla actualmente el Acceso a
Mercados y que hemos pretendido bosquejar en el primer párrafo, obligó a la consultoría
a desarrollar el Capítulo 3, es decir, era necesario estructurar una línea de partida, un
esqueleto sistémico que permita englobar de forma comparativa y esquemática las 16
experiencias, pero sin perder de vista sus propios rasgos distintivos, los cuales al ser
identificados retroalimentaban la modificación del esqueleto propuesto.
15
Trabajando sobre 06 variables diferentes, que van desde el tipo de producto hasta los
antecedentes de los cuales se derivaron las propuestas de Acceso a Mercados, este
capítulo permitirá al lector enfrentar la complejidad de reunir en un solo análisis 16
propuestas distintas con un mínimo común denominador.
El Capítulo 4 es, en buena cuenta, la combinación secuenciada y estructurada de los 02
anteriores: todas las herramientas e instrumentos presentados en el marco teórico se aplican
de forma simultánea a las 16 instituciones diagnosticadas, permitiendo hallar problemas
comunes, percepciones generalizadas, supuestos colectivos, pero al mismo tiempo, la
delimitación de esta líneas comunes permiten identificar mejor la complejidad de cada una
de ellas de forma individual y presentan al lector una mirada completa del cuadro en
perspectiva.
Siendo el tema de la evaluación de impacto un aspecto crítico entre las Agencias de
Cooperación, hemos insertado en este capítulo un acápite con la exposición de casos
particulares a manera de ejemplificación, para acercarnos más a los árboles sin perder
de vista el bosque.
En el Capítulo 5, nos vemos obligados a retroceder y mirar nuevamente el bosque, con el
riesgo natural de perder de vista muchas particularidades de cada una de las 16
experiencias diagnosticadas para generar conclusiones que sean transversalmente útiles
a todas, pero siendo inevitable que al generalizar algunas de las instituciones no se
sientan aludidas.
En el Capítulo 6 presentamos algunas recomendaciones para la Cooperación Internacional que a la
luz de la revisión sistemática individual de cada experiencia, aunado a una lectura colectiva general,
creemos que pueden ser útiles para otorgar mayor eficiencia a sus inversiones.
Es inevitable la sensación de pérdida al escribir estas líneas, la sensación de haber
dejado mucho en el tintero pues cada una de las 16 instituciones ha representado un
abordaje individual de una problemática compleja, diversa, múltiple en sus expresiones y
situaciones, dinámica y cambiante.
Este libro nos deja la constructiva sensación de no haber logrado expresar lo suficiente, y la
promesa de seguir alimentando el debate que busca maximizar el impacto de las inversiones en pro
del combate a la pobreza.
16
1. Marco Conceptual:
Uno de los retos más grandes que enfrenta la estrategia de Acceso a Mercados que en
años recientes la cooperación internacional –y en particular CORDAID– viene
promoviendo, es la inexistencia de marcos conceptuales sobre Marketing y
Comercialización que sean adecuados y pertinentes a las circunstancias tan limitadas en
que operan las microempresas y los pequeños productores rurales.
Desde su nacimiento como sistema de pensamiento2 en 1964 con Phillip Kotler en
Estados Unidos, todas las teorías y ramificaciones conceptuales y temáticas del
Marketing hasta la fecha se basan en las realidades organizativas, competitivas,
económicas y financieras de las grandes corporaciones, resultando inasibles cuando se
le quiere aplicar entre la población objetivo de países en desarrollo como el nuestro.
Esta ausencia estructural, desde nuestra experiencia, marca el escaso avance que ha
tenido esta estrategia y la aún incipiente asimilación que ha tenido entre los agentes del
desarrollo: Nuestro último conteo al momento de editar este libro, muestra que en
Internet se pueden conseguir aproximadamente 40 ó 50 casos documentados de
experiencias de promoción comercial de PYMEs y productores rurales en unos 10
países, de cuya lectura se pueden obtener importantes reflexiones y enfoques, pero
escasas herramientas que el lector pudiera tomar y aplicar en su realidad, cualquiera
fuere su país y línea de negocios de operación.
Evidentemente -y al cierre de lectura del documento se podrá dimensionar mejor esta
afirmación- es imposible encontrar fórmulas estándares o multiplicables dado que la
configuración de las estrategia de Acceso a Mercados obedece a múltiples variables y
las condicionantes de las mismas, pero sí es posible identificar estas variables, identificar
la influencia que ejercen sobre el problema y poner a disposición de los actores del
desarrollo piezas de un modelo que en cada caso particular y con la capacidad de
adaptación propia de los actores locales, se articularán creativa y eficientemente.
Situado así el estado del arte del Acceso a Mercados, es común que las ONGs trabajen
con enfoques sesgados y eventualmente anecdóticos al momento de enfrentar la
problemática comercial de su población objetivo, para lo cual partiremos de un caso
específico y real encontrado en 1999:
“El problema de mercado es la capacidad de oferta de los productores: hace 15 días
se acercó un empresario japonés que quería comprar 10 TM semanales de Castaña,
pero toda la producción de la zona apenas alcanzaba las 10 TM bimestrales.
Tenemos que invertir en ampliar la frontera agrícola, capacitar a los productores,
darles crédito, semilla, asistencia técnica y fortalecer su gestión empresarial para
que logren llegar a este mercado...”
Director de una ONG de Madre de Dios, 1999
Uno de los errores más recurrentes a nivel del análisis de la problemática de los
pequeños productores – con este término, englobaremos por ahora a la microempresa
17
urbana y peri urbana y a los productores rurales3 –, que explica el 99% de los fracasos
en las intervenciones, es la simplificación conceptual de la misma, reduciéndola a una
relación casi anecdótica ofertante – cliente.
En el caso presentado, dicha simplificación genera un proceso cercano a una falacia,
donde a través de un razonamiento aparentemente lógico, se llega a una conclusión
errónea.
Variables de Análisis
Ofertante
Cliente
Puede producir 10 TM cada 02 meses
Quiere comprar 10 TM semanales, es decir, 80 TM cada 02 meses
Pregunta Reflexiva Analítica
¿Por qué no se llega a concretar la comercialización de la oferta de los productores?
Identificación del Problema
Porque la capacidad de los productores no alcanza a cubrir los requerimientos del cliente
Pregunta Reflexiva Propositiva
¿Cómo hacer para ampliar la capacidad de los productores de modo que empaten con los requerimientos del cliente?
Identificación de la solución
Un proyecto de ampliación de la frontera agrícola, con semillas, créditos, asistencia técnica, capacitación, etc. con un monto no menor a US$ 500,000.00
Una lectura más amplia de la situación hubiera planteado preguntas reflexivas de corte
más estructural que abren un abanico de interrogantes y por ende la probabilidad de
alcanzar un diagnóstico acertado son más consistentes. Por ejemplo:
¿Aquel cliente que quiere comprar 80 TM cada 02 meses, es el único al que se
puede vender el producto?
¿No existen otros clientes en el mercado cuyo nivel de compra sea más accesible
a la población objetivo?
¿A través de qué mecanismos de análisis se llegó a este cliente?, ¿hubo un
proceso de análisis del mercado previo?
¿Cuál es la racionalidad de los productores?, ¿quieren realmente producir más y
generarse ingresos que excedan sus necesidades básicas?, ¿o les resulta
suficiente asegurarse un ingreso mínimo?
18
Las interrogantes nos permiten escapar del plano de análisis operativo productor –
cliente, involucrando otras áreas de trabajo como el análisis de las capacidades y deseos
reales de los productores, la evaluación de la estructura del mercado y los diferentes
actores que juegan en él, la sostenibilidad de las relaciones que se pueden establecer,
derivando necesariamente en el cuestionamiento de la relación beneficio / costo de la
propuesta de intervención.
El reconocimiento de esta situación, ha llevado a Mercadeando S.A. a diseñar un primer
marco de referencia para el análisis de la problemática comercial de las MYPEs, que con
todas sus limitaciones, permite hacer una revisión más estructurada y rica del tema y se
constituye en la base del diagnóstico realizado.
1.1. El MODEM: Modelo de Eslabonamientos Estratégicos al Mercado ®
El modelo de análisis propuesto fue desarrollado por Mercadeando S.A. en 1996, y a lo
largo de estos años se ha ido validando y complementando hasta alcanzar un punto de
maduración importante como herramienta de análisis de la problemática comercial de los
pequeños productores.
El MODEM® centraliza su análisis en 07 esferas de trabajo que inciden directamente en
alcanzar que la intervención de Acceso a Mercados propuesta por las instituciones
alcance un nivel de sostenibilidad adecuada.
19
Gráfico No 1: ESQUEMA DE ANALISIS MODEM ®
Desde esta primera lectura, se puede apreciar la clara influencia conceptual y académica
de Michael Porter4, Kenichi Ohmae5 y otros autores de la Gerencia a nivel mundial.
Igualmente, se han recogido, muchos aportes de Al Ries & Jack Trout6 y Theodore
Levitt7 entre otros para la estructuración del análisis propio de mercadeo.
Es importante mencionar que de los 07 niveles de análisis presentados, solamente uno
tiene carácter interno (Análisis de la Gestión Comercial de los Pequeños Productores),
mientras que los otros 06 se concentran en el entramado de relaciones exógenas que
son parte inherente a las estrategias comerciales de los pequeños productores, y que por
ende, deben ser explícitamente revisados por las instituciones que desean intervenir,
estructura que se deriva de la alta volatilidad del escenario en que se desarrollan las
estrategias de Acceso a Mercados (Ver acápite 1.5).
A efectos del diagnóstico que se ha desarrollado en este documento, se le ha dado el
enfoque más pertinente desde la perspectiva de las intervenciones de las ONG,
Nivel Macro:
Análisis de las tendencias competitivas del mercado
Análisis de las tendencias en los
consumidores finales
Nivel Meso:
Análisis de la competitividad del sector de negocios
Análisis del marco regulatorio del
sector de negocios
Nivel Micro:
Análisis de las Relaciones con los
Proveedores Análisis de las relaciones con los
Clientes
Análisis de la Gestión Comercial de
los Pequeños Productores
20
contemplando la estructura analítica que se presenta a continuación, la cual
acompañamos de una lectura más bien visual para fijar el grado de interrelación entre las
áreas.
Desde la perspectiva y experiencia de la consultoría, el manejo eficiente y en
profundidad del nivel macro es requisito indispensable para cualquier tipo de intervención
en apoyo a la comercialización de los pequeños productores, mientras que los niveles
Meso y Micro abren más bien diversas alternativas en función al enfoque de cada
institución y cada problemática particular.
21
Cuadro N° 1: Despliegue de los niveles de Análisis MODEM ®
Nivel de Análisis
Área de Trabajo
Variables de Incidencia en el Problema Comercial de la PYME
1
Nivel Macro
Análisis del Macroambiente Competitivo.
¿Se disponen de análisis que sustenten que el sector de negocios propuesto para la intervención es competitivo dentro de su mercado de influencia?, ¿la propuesta productiva se enmarca en las tendencias del mercado?
Análisis de los Consumidores y sus Tendencias.
¿Se dispone de información sobre los mercados meta a los que se pretende atender y sus condicionamientos y requerimientos particulares?, ¿se ha delimitado claramente su accesibilidad?, ¿es factible pensar en una articulación sostenible?
2
Nivel Meso
Análisis del Marco Regulatorio Vigente.
¿La intervención está considerando los marcos regulatorios generales y específicos del sector de negocios y/o tipo de mercado que se desea promover (trámites, certificados, registros, legislación sobre propiedad intelectual, etc.)?
Análisis de la Competitividad del Sector de Negocios.
¿La intervención ha considerado la oportunidad o amenaza que representa la competitividad del sector de negocios en el marco de la región / ciudad / sub – sector en que se desea intervenir con respecto a otros?
3
Nivel Micro
Establecimiento de Relaciones con los Proveedores.
¿La intervención ha evaluado la posibilidad de sinergia o estrangulamiento en el abastecimiento de materias primas e insumos para la población objetivo?
Establecimiento de Relaciones con los Clientes.
¿La intervención ha evaluado la calidad y cantidad de relaciones con los clientes que ya tiene establecida la población objetivo?, ¿se van a mejorar estas relaciones o se piensa sustituirlas?, ¿qué parte de la oferta ya se encuentra comprometida?
Distorsiones en la Gestión Comercial de las MYPEs.
¿La intervención ha hecho un diagnóstico exhaustivo de la gestión comercial actual de la población objetivo y la manera de mejorarla?, ¿es necesario pensar en nuevos mercados o se puede ampliar la penetración en los actuales?, ¿qué valor agregado comercial neto le da el proyecto a los productores en sus condiciones actuales?
22
Gráfico No 2:
ESTRUCTURA DE ANALISIS MODEM ®
PYME
Gestión Comercial
CLIENTES CONSUMIDORES
Tendencias
PROVEEDORES
Marco Regulatorio del Sector de
Negocios
Nivel Competitivo del Sector de
Negocios
Calidad de las Relaciones de Negocios
Macro Ambiente Competitivo de
Negocios
23
Cada uno de estos niveles de análisis abren posibilidades de intervención para las ONGs
cuya intensidad, impacto y articulación dependerán de la población objetivo específica y su
entorno de negocios: generalmente los sectores de microempresa urbana y peri urbana son
más competitivos que los sectores de producción rural.
Algunas alternativas de cómo las ONGs podrían incorporar esta herramienta en su análisis y
diseño de intervenciones, se esbozan a continuación: (Cuadro N° 2)
Cuadro N° 2: Alternativas de intervención por nivel MODEM ®
Nivel de Análisis
Área de Trabajo
Posibles Intervenciones Tipo
1
Nivel Macro
Análisis del Macroambiente Competitivo.
Actividades de sensibilización empresarial.
Pasantías productivas y/o comerciales.
Sistemas de información sobre cambios en la legislación económica pertinentes.
Análisis de los Consumidores y sus Tendencias.
Investigaciones de mercado cuantitativas y/o cualitativas.
Perfiles de mercado.
2
Nivel Meso
Análisis del Marco Regulatorio Vigente.
Capacitación y/o información, sobre trámites gubernamentales, ministeriales, municipales, etc.
Asesoría legal para cumplir dichos trámites.
Co-financiamiento de los costos involucrados.
Análisis de la Competitividad del Sector de Negocios.
Análisis sub-sectoriales.
Diagnósticos competitivos.
Benchmarking competitivo con otras zonas ofertantes.
3
Nivel Micro
Establecimiento de Relaciones con los Proveedores.
Articulación comercial con proveedores.
Directorios de proveedores.
Sistemas de información de proveedores.
Establecimiento de Relaciones con los Clientes.
Prospecciones de mercado.
Eventos promocionales: ferias comerciales, ruedas de negocios, desfiles de moda, misiones comerciales, etc.
24
Distorsiones en la Gestión Comercial de las MYPEs.
Capacitación & Asesoría especializada en Marketing & Ventas.
Capacitación & Asesoría técnico productiva enfocada a la demanda.
Sistemas de información comercial ad-hoc.
Con este marco de análisis, las instituciones pueden encontrar estrategias de intervención
más estructuradas y sostenibles que la mera articulación comercial o búsqueda de clientes
para los productores rurales, desarrollando una propuesta con mejor perspectiva de impacto.
1.2. Del Rol de las ONGs en la Promoción de la Comercialización:
Dentro del contexto detallado anteriormente, podemos afirmar que el tema de la
comercialización como enfoque de intervención en el desarrollo de la MYPE y los pequeños
productores rurales, no llega a tener más de 06 años, durante los cuales se han venido
generando algunas estrategias piloto a manera de exploración sobre cómo enfrentar mejor el
problema.
Luego de algunos años de experiencia e investigación en este campo, podemos agruparlos y
clasificarlos, con la arbitrariedad propia de quien inicia la discusión sobre un tema, pero
definiendo criterios funcionales a nuestro enfoque.
Inicialmente, reconocemos 03 grupos de intervenciones:
1.2.1. Intervenciones de Promoción Comercial
Caracterización
Conceptualizadas como aquellas que buscan facilitar el acercamiento de las MYPEs o
Pequeños Productores Rurales – en adelante usaremos Pequeños Productores para
referirnos a ambas poblaciones objetivo - con los mercados existentes, en una dinámica
caracterizada por un enfoque project push, vale decir, partiendo de la oferta de las
empresas/organizaciones hacia el mercado.
Dicho sea de paso, no deja de ser interesante constatar que cuando las instituciones
financian los Directorios de Proveedores, es evidente que bajo esta práctica subyace el
enfoque de que son los compradores los que deben buscar a los productores, y no los
productores los que buscan a los clientes, es decir, estas intervenciones han tendido a
perpetuar el enfoque desde la oferta.
Generalmente acompañan a esta estrategia un matiz generalista o abierto, considerando que
todo el universo de consumidores son clientes potenciales de los pequeños productores y por
25
tanto se debe llegar a la mayor cantidad posible, sin, lamentablemente, discriminar
comportamientos segmentados, tamaños, accesibilidad, condiciones de compra,
preferencias, etc., tipificando lo que en buena cuenta se conoce en la teoría del Marketing
como Marketing Indiferenciado.
Opciones Operativas
Opciones comunes dentro de ésta son la promoción de participación en Ferias Comerciales,
el co-financiamiento de afiches, trípticos y otros materiales publicitarios, financiamiento de
avisos en periódicos y revistas, diseño y edición de Directorios de Proveedores, etc.
Algunas innovaciones recientes han resultado el acopio y difusión de información comercial,
considerando como tal el recojo de demandas puntuales en bases de datos de embajadas,
por ejemplo, su codificación, ordenamiento y difusión masiva, estrategia con la que, aunque
no es motivo del presente documento, discrepamos profunda y abiertamente.
Sólo a manera de referencia, nuestra discrepancia radica en que la consideramos una
inversión ciega porque no recoge los criterios de accesibilidad de mercados y es muy díficil
medir sus efectos, verificado en los casos revisados; el criterio de accesibilidad de los
mercados de los cuales se levanta información que brilla por su ausencia.
Supuestos Importantes
• Los pequeños productores involucrados disponen de productos competitivos en su
mercado.
• Los pequeños productores disponen de productos adaptados al gusto y necesidad de
los consumidores.
• Los pequeños productores disponen de productos que los consumidores están
dispuestos a comprar.
• Los pequeños productores tienen clara noción de cual es su mercado y cómo podrán
enfocarse hacia él.
Supuestos Críticos Implícitos
• Los pequeños productores disponen de información del mercado que le permite definir
que productos ofertar, a que precios, en que cantidades, etc.
• Los pequeños productores han fijado precios que la gente puede pagar.
• Los pequeños productores saben como ofertar, como exponer las ventajas de su
producto ante el cliente.
1.2.2. Intervenciones de Articulación Comercial
Caracterización
Las concebimos como aquellas estrategias que se orientan al matching entre oferta y
demanda de forma más integrada y fina, mediante el procesamiento de información previa de
26
ambas partes que permitan a los agentes económicos tomar mejores decisiones de compra –
venta y perfilar sus intereses.
De acuerdo al tipo de institución interventora, se van articulando a este enfoque una serie de
servicios (financieros y no financieros) que hacen más expedita la transacción.
Característica elemental de esta propuesta es la no intermediación del interventor, quien
limita su rol al contacto comercial adecuado y seguimiento del mismo, eventualmente
cobrando una comisión por el servicio desarrollado y/o recuperando sus costos con márgenes
ocultos en la transacción misma.
Durante los últimos años ha surgido una fuerte corriente en la Cooperación Internacional para
este tipo de estrategia, que tiene el atractivo de ser muy efectiva -corto plazo- pero en
muchos casos se ha evidenciado que terminó siendo poco sostenible o inequitativa,
reduciendo a los productores prácticamente al rol de alquilar sus tierras sin participar en los
beneficios de los nuevos negocios del cliente articulado.
Opciones Operativas
Ruedas de Negocios, búsqueda de Clientes, Misiones Comerciales, etc., que en los años
recientes ha encontrado en el concepto de Cadena Productiva la institucionalización del
enfoque.
Hemos hallado casos en Bolivia, por ejemplo, en que la institución provee al empresario de
un Asesor Técnico que lo apoya en la adaptación de sus productos de acuerdo al
requerimiento del cliente, evalúa el proyecto y le gestiona el financiamiento respectivo.
Dentro de esta estrategia, clasificamos la Promoción de Mercados Solidarios, generalmente
de exportación, pero que presentan la dificultad de las condiciones de pago de los
importadores - OXFAM efectúa el desembolso a los 60 días de recibida la mercancía - y las
políticas de abastecimiento mundial que se vienen explicitando.
Es claro que las necesidades de colocación de los ofertantes (pequeños productores en el
mundo) es 40 veces más alta que la capacidad de venta de los Mercados Solidarios
(Alternative Trading Organizations - Atos) y muchas veces éstos priorizan sus compras de
los países más pobres (Africa, por ejemplo), restringiendo aún más la eventual compra de
países como los latinoamericanos.
Finalmente, es importante señalar que, en un contexto de globalización e hipercompetencia a
todos los niveles de la economía, el contactar y fijar primeras ventas con un cliente
determinado no puede ser considerado indicador de éxito, o en el mejor de los casos, debe
relativizarse su importancia.
La experiencia indica que la fase crítica es la post-intervención: ¿pudieron los pequeños
productores mantener una relación rentable y sostenible con el cliente al cual articuló la
intervención?, ¿pudieron manejar la proliferación posterior de competidores?, ¿pudieron
sostenerse cuando los competidores - estrategia común en la microempresa - ofertaron
menores precios?
27
Supuestos Importantes
• La institución interventora cuenta con los recursos humanos, financieros y técnicos
para abordar un mínimo de servicios que garantice impacto real.
• Los pequeños productores están dispuestos a invertir en desarrollar sus productos de
acuerdo a los requerimientos del cliente.
• Los pequeños productores disponen de una estrategia competitiva que les permita
atender al cliente captado en forma sostenible sobre el mediano plazo.
• Los pequeños productores están capacitados para negociar en forma efectiva.
Supuestos Críticos Implícitos
• El mercado actual en que operan los pequeños productores no rinde más, lo cual los
obliga a buscar nuevos clientes.
• El cliente al que se pretende articular le representa a los pequeños productores
mejores precios, mayores utilidades y/o cubre alguna expectativa explícita de los
pequeños productores que lo hagan preferirlo.
• Los pequeños productores –en el caso de atención de mercados externos– se
encuentran plenamente involucrados en una operación de mediano plazo, que no
pocas veces genera pérdidas en el corto plazo.
• Los pequeños productores –en el caso de atención de mercados externos– cuentan
con el potencial económico, humano y físico para mantenerse por su cuenta en el
nuevo mercado abierto.
1.2.3. Intervenciones de Intermediación Comercial
Caracterización
Conceptualizadas como aquellas en que la intervención se introduce en el circuito económico
en forma de inversión – inmersión directa, constituyéndose en un nuevo actor de la cadena
(cliente / proveedor) que actúa como intermediario entre los pequeños productores y el
mercado.
La justificación media que hemos encontrado cuando hemos analizado este tipo de proyectos
es que las distorsiones del mercado no permiten a los empresarios/productores generar
ingresos sostenibles, por lo que se debe crear una nueva infraestructura que garantice la
provisión de mejores precios relativos de compra de productos terminados (cliente) o venta de
insumos (proveedor).
Generalmente este tipo de intervenciones requieren de inversiones amplias, aunque varían
según la modalidad, y los costos son mayores si consideramos la curva de experiencia –
partiendo de la inexperiencia – que deberá cursar la institución interventora: ONGs entrando
a una lógica empresarial.
Hay un debate abierto en la actualidad sobre la estructura formal y el régimen de propiedad
que deberían tener estas nuevas entidades intermediarias promovidas por la cooperación:
28
¿deben ser propiedad de los productores?, ¿la ONG debe ser la accionista?, ¿cómo percibe
la población objetivo que la ONG asuma ser parte de esta nuevo rol de intermediario /
cliente?, ¿cómo equilibrar las necesidades de una gestión empresarial moderna y competitiva
con los paradigmas sociales propios de las organizaciones?
Existen muchas experiencias documentadas de unidades empresariales creadas desde la
cooperación que han quebrado, por ejemplo, al ligar al Directorio de la empresa a la Directiva
de la organización, bajo el supuesto no validado que los dirigentes gremiales pueden asumir
la gestión adecuada del negocio. Hay otros casos que demuestran cómo, al determinarse que
la propiedad de esta nueva instancia intermediadora pase a manos de la organización de
productores, se fijan políticas de rotación en los puestos de trabajo en esta empresa de
manera que todos los miembros del gremio tengan acceso a cierto ingreso temporal,
pulverizando de esta forma cualquier intento por desarrollar productividad y competitividad al
tener que reiniciar las curvas de experiencia / aprendizaje del personal.
Opciones Operativas
A nivel latinoamericano hemos encontrado algunas variantes más o menos complejas sobre
el particular, que obedecen a circunstancias propias pero que nos pueden dar una idea de
ordenamiento funcional al revisarlas:
Intermediación Comercial Neta:
Que podríamos resumir, a riesgo de ser injustos, en una concepción pura de compra-
venta, en la cual el nuevo intermediario dispone de cierta mayor información sobre el
mercado, y ejerce la compra de productos de los microempresarios/productores, les carga
un margen determinado, y procede a colocarlo en el mercado.
Según las diferentes políticas institucionales, el margen aplicado puede cubrir los gastos
de operación, o ir más allá y buscar la generación de utilidades para el intermediario.
Generalmente el intermediario define los modelos, tamaños, diseños y cantidades que el
productor debe abastecer, pero al mismo tiempo los pequeños productores no perciben
con claridad a qué mercados se abastece y cómo.
Ejemplos de esto son PROARTE en Nicaragua (Goldmark: 1996), ALLPA en Perú,
(Zelada: 1993), y otros más en Ecuador y Bolivia, siendo interesante ver cómo la mayoría
de estos casos se concentran en las líneas de artesanía y producción agropecuaria.
Intermediación Comercial de Valor Agregado Retroactivo:
Hemos hallado casos en que bajo el mismo esquema anterior, el intermediario desarrolla
actividades que generan un valor agregado para los pequeños productores –de allí el
termino retroactivo– , como la prestación de servicios de Asistencia Técnica (calidad,
diseño, etc.), capacitación y hasta financiamiento.
La recuperación de costos de estas actividades se descuenta de las comisiones fijadas o
de tarifas pre-establecidas que le son cobradas a los pequeños productores en forma
abierta bajo modalidad de liquidación de compras. También se maneja la alternativa de
29
libertad de fijación de precio de venta por parte del intermediario con una franja de precios
de compra a los pequeños productores pre – establecida.
Casos como éstos se encuentran en el sector de Confecciones en Perú, donde
encontramos a SERVICEPI (Lima) y El Taller (Arequipa), EDAS (Bolivia), etc.
Intermediación Comercial de Valor Agregado Proactivo:
En este caso, la intermediación no aporta valor agregado al productor, pero sí al mercado,
generando, por ejemplo, el interventor marcas comerciales propias, mejores envases y
embalajes, fuerza de ventas propia, promociones, etc.
Intermediación Comercial de Valor Agregado Bilateral:
Se han encontrado casos interesantes en que ambas alternativas son operadas: se
brindan servicios complementarios de Asistencia Técnica y Capacitación a los
microempresarios, y por otro lado se desarrollan Marcas Comerciales propias.
Ejemplos de esto en Perú son MSP (Convenio ADEX-AID), ACONSUR (Proyecto Sur),
entre otros.
Intermediación Comercial de Inversión Fija:
En su mayoría estos casos han sido encontrados en el sector agroindustrial, donde se crea
un intermediario que actúa como ente de acopio, procesamiento y comercialización de los
productos de los pequeños productores agrarios, pudiendo integrar además criterios de
valor agregado bilateral, como los mencionados anteriormente.
Casos de este tipo lo representan CEAT (Cereales, Cajamarca), SEPAR (Quinua,
Huancayo), Nauta (Palmito, Ucayali), Curmi (Espárragos, Lima), Candela (Nueces, Lima).
Supuestos Importantes
• Los pequeños productores, de motu propio, no pueden acceder a otros mercados.
• Los precios de compra que se van a ofertar son mejores a los que puede acceder
bajo su propia gestión.
• Los mercados en que vienen operando no lo retribuyen de forma financieramente
adecuada.
• La institución operadora está dispuesta a invertir los montos necesarios.
Supuestos Críticos Implícitos
• Los pequeños productores cuentan con una estructura de costos claramente definida
que le permite fijar precios rentables.
• La institución interventora es consciente de los costos de aprendizaje en que deberá
incurrir.
De todas las propuestas mencionadas, probablemente ninguna tenga la carga de complejidad
y haya generado tanto debate como la de intermediación comercial, por consideraciones
30
sobre los roles históricos de las ONGs, la dependencia que generan con el productor, las
estructuras de propiedad a partir de las cuales se estructuran estas empresas, etc.
En lo particular, coincidimos con Lara Goldmark (BID: 1996) cuando señala:
“Las compañías privadas de comercialización prometen ser un agente no-financiero
sostenible y una herramienta poderosa para promover el crecimiento de las
microempresas, subrayando que hablamos de un agente no-financiero mas no de un
proveedor de Servicios de Desarrollo Empresarial, y la sostenibilidad adjetiva
directamente al agente, mas no a las microempresas.”
Una reflexión paralela podría ir en el sentido de cuál será el impacto de la creación de estas
entidades en la modificación de las “distorsiones” del mercado, y cuántas de estas unidades
habría que crear para que el impacto favorezca a una masa crítica de microempresas.
Creemos que la afirmación de Goldmark sobre el hecho que la sostenibilidad de las
comercializadoras no necesariamente involucra la sostenibilidad de las microempresas a las
que articula, parte de un análisis de las relaciones competitivas involucradas: las
comercializadoras mantienen nexos cercanos con el mercado y por tanto están en
condiciones de superioridad relativa frente a los pequeños productores, ya que pueden
ajustarse más rápidamente a cambios en la demanda (cualitativos y cuantitativos) y
mantienen menores costos fijos de operación. Los economistas hablarían de asimetrías de
información.
Ante cambios en la demanda, las comercializadoras pueden cambiar en forma relativamente
rápida de proveedores, mientras que para los pequeños productores dichos cambios le
significan incurrir en una serie de costos de adaptación.
Por otro lado, en el mercado competitivo de los pequeños productores, igualmente existen
intermediarios comercializadores, siendo comunes los casos de dependencia (volumen de
compra del intermediario como % de las ventas totales de los pequeños productores) que,
ante cambios en la demanda o problemas de gestión, arrastra a los mismos.
Esta dependencia es perfectamente verificable en los casos de intermediación comercial que
hemos analizado, desde 100% (artesanías) hasta rangos entre 40% y 50%, lo que genera
vulnerabilidad en cuanto a la sostenibilidad de los pequeños productores.
Estaríamos de acuerdo en calificar a las comercializadoras como agentes de crecimiento
económico, pero tenemos serias resistencias a calificarlas como agentes de desarrollo
empresarial, pues si eliminamos la intervención, los pequeños productores no
necesariamente habrían visto fortalecida su capacidad de buscar, gestionar y atender
mercados, aunque sí puede haber incrementado sus ventas en el corto plazo.
Finalmente, Goldmark (1996) señala en su estudio que el grado de especialización por sector
de negocios de los pequeños productores de estas entidades comercializadoras, es una de las
variables que mantiene clara correlación y apuntala su sostenibilidad.
31
En esa perspectiva, y es claro que cruza los casos que hemos presentado, la especialización
por línea de productos es uno de los pilares del éxito de las estrategias basadas en la
intermediación comercial, lo cual sin embargo reduce casi obligatoriamente el espectro de
atención de las comercializadoras a un sector de negocios, a partir del cual habrá que seguir
decantando por línea de productos, por tipo de productos, por calidad de productos, etc.,
hasta llegar a un grupo de pequeños productores que, efectivamente, puedan suministrar la
oferta en las cantidades y calidades requeridas.
Entramos entonces a una paradoja subyacente a este tipo de intervenciones: el espectro de
pequeños productores que se puede atender es relativamente pequeño, pero las inversiones
requeridas son relativamente elevadas.
Un caso emblemático lo representa la intervención de SERVICEPI en el cono sur de Lima
entre 1996 y 1999, que logró movilizar cerca de US$ 2`000,000 en confecciones y calzado
para articular microempresarios a licitaciones de compra de Telefónica del Perú, pero que en
su mejor momento alcanzó a agrupar solo a 32 empresas.
1.3. Del Desarrollo Comercial en el ámbito Rural:
Schejtman (1995) señala que existen 03 posibilidades comerciales para la producción
agrícola de la población objetivo con que se trabaja, según el destino que se puede dar a la
producción:
a. Vender sus productos o servicios en el “mercado abierto”.
b. Vender su trabajo o vender / rentar su tierra: “integración vertical”.
c. “Celebrar un contrato” con la agroindustria para abastecer de sus productos.
Por otro lado, Escobal (1994), señala que las experiencias en el mercado abierto (canales
regulares de intermediación del producto sin procesamiento ni transformación) presentan
resultados desiguales al ser comparados con las que se han concentrado en el
abastecimiento del mercado industrial (agroprocesadores y/o agrotransformadores), que
suelen proveer de mejores rendimientos a los agricultores involucrados.
Estos importantes aportes sin embargo, han sido conceptualizados desde la cadena
productiva – comercial en la cual se hayan inmersos los productores agropecuarios en estado
natural, esto es, en su realidad cotidiana. A efectos del presente análisis, traduciremos este
enfoque como un escenario sin intervención externa, como la que puedan desarrollar las
ONG.
Para mejorar la visualización de la presente propuesta, graficaremos la situación inicial en
esta línea en el esquema siguiente, donde definiremos los 02 ámbitos centrales de la cadena:
producción & comercialización, existiendo una lógica, objetivamente verificable en cualquier
lugar del mundo, de desproporción entre los ingresos obtenibles a lo largo de la cadena,
comprobándose una relación directamente proporcional entre el grado de cercanía al
mercado (consumidores) y los ingresos o el valor bruto económico de las transacciones
generadas.
32
Gráfico No 3:
ESQUEMA GENERAL DE LA CADENA AGROALIMENTARIA
AMBITO DE LA PRODUCCION / OFERTA AMBITO DE LA
COMERCIALIZACION / MERCADO
© Mercadeando S.A.
CADENA DE VALOR
PRODUCTORES
AGROPECUARIOS
EMPRESAS
AGROTRANS
FORMADORAS
DISTRIBIDORES
COMERCIALES
CONSUMIDORES FINALES
MATERIA PRIMA
Propiedad de la
tierra y la fuerza
de trabajo
PRODUCTO
FINAL
Propiedad del
bien industrial,
marcas
comerciales,
posicionamiento
A DISPOSICION DE
LA DEMANDA
Propiedad de la
logística de
distribución
Volumen Bruto de Ingreso
33
Correlativamente, esta mayor participación en el valor bruto económico generado a lo largo
de la cadena, está eslabonado a la propiedad / manejo / influencia / coordinación con factores
como la propiedad de los intangibles (procesos de producción, envases, marcas comerciales,
información del mercado, etc.).
Trabajando sobre el escenario reseñado, se pueden establecer 02 intervenciones – tipo que
se han encontrado entre ONG co–partes de CORDAID en sus propuestas de apoyo a la
comercialización de los productos rurales, y que bien pueden servir como modelos de
referencia para otras:
1.3.1. Intervención de Articulación Productiva:
Que se concentra en el ámbito de la producción definido en el esquema de análisis –ver
Gráfico N° 3– en la cual la ONG sirve como intermediario o articulador entre la oferta –
productores agropecuarios– y la demanda intermedia –empresas agrotransformadoras–
desarrollando una serie de actividades de soporte en función a la problemática específica de
la cadena productiva en que se va a operar.
Algunas variantes de este tipo de actividades de soporte son:
Programación de las necesidades –cantidad, calidad, periodicidad – de abastecimiento
de las empresas agrotransformadoras o agroprocesadoras.
Capacitación & Asistencia técnico – productiva a los productores agropecuarios
(cultivo, cosecha, manejo post-cosecha, etc.).
Financiamiento (en dinero o especie, bajo diferentes modalidades).
Negociación de los contratos formales.
Control de calidad.
Si bien el modelo está planteado en términos de productores rurales, es perfectamente
explicativo de procesos como los desarrollados por varias ONGs durante la década de los 90
que impulsaron la articulación de consorcios de microempresas urbanas de confecciones con
grandes empresas confeccionistas exportadoras bajo la modalidad de sub – contrata o
maquila (INPET, ACONSUR, El Taller, Mujer & Sociedad entre otras). Ver gráfico N° 4
34
GRAFICO No 4
INTERVENCIONES DE ARTICULACION COMERCIAL DESDE LAS ONG:
ARTICULACION PRODUCTIVA PRIMARIA
AREA DE LA PRODUCCION / OFERTA AREA DE LA COMERCIALIZACION /
MERCADO
© Mercadeando S.A.
PRODUCTORES
AGROPECUARIOS
EMPRESAS
AGROTRANS
FORMADORAS
DISTRIBIDORES
COMERCIALES
CONSUMIDORES
FINALES
ONG
Capacitación Asistencia
técnica Financiamiento Organización
Negocia precios Fija estándares Asegura oferta
35
1.3.2. Intervención de Articulación Comercial:
Que concentrándose fuertemente en el ámbito de la producción definido en el esquema de
análisis –ver Cuadro N° 1– incrementa su avance en la cadena productiva hacia el área de
mercado.
Pueden generarse variantes operativas según se trabaje en el mercado abierto (Arariwa:
engordadores de ganado mejor articulados a las Tabladas), o promoviendo que la población
objetivo incorpore actividades de procesamiento / transformación final del producto para luego
articularlas a los mercados comerciales y/o institucionales (IMAGEN).
A las intervenciones de Articulación Comercial que trabajan sobre los productos sin mayor
valor agregado, les denominaremos Articulación Comercial Primaria8 (Arariwa es un caso
paradigmático: articulan engordadores de carne a clientes que demandan el ganado en pie),
mientras que a las que involucren, en el marco de la intervención, actividades de
procesamiento / transformación agroindustrial, las denominaremos Articulación Comercial
Avanzada9 (IMAGEN es un caso paradigmático: articula a los productores de hierbas
medicinales a demandantes de filtrantes, que compran el producto deshidratado).
La complejidad e intensidad de las actividades de soporte varían en función a la posición
señalada anteriormente, y a la problemática específica de la cadena productiva en que se va a
operar, así como los segmentos de mercado – meta que se han considerado.
Algunas variantes de este tipo de actividades de soporte para la mejor ejecución de la
estrategia de intervención, pertinentes en función a la complejidad de la misma, son:
Análisis de la cadena productiva e identificación de cuellos de botella.
Prospección de clientes potenciales.
Estudios de mercado específicos.
Programación de las necesidades – cantidad, calidad, periodicidad - de abastecimiento
de los clientes.
Capacitación & Asistencia técnico – productiva a los productores agropecuarios (crianza,
cultivo, cosecha, manejo post-cosecha, procesamiento, transformación, etc.).
Apoyo en la gestión logística de ventas.
Financiamiento (en dinero o especie, bajo diferentes modalidades).
Negociación de los contratos formales.
Control de calidad.
36
GRAFICO No 5
INTERVENCIONES DE ARTICULACION COMERCIAL DESDE LAS ONG:
ARTICULACION COMERCIAL PRIMARIA / AVANZADA
AREA DE LA PRODUCCION / OFERTA AREA DE LA COMERCIALIZACION /
MERCADO
© Mercadeando S.A.
PRODUCTORES
AGROPECUARIOS
EMPRESAS
AGROTRANS
FORMADORAS
DISTRIBIDORES
COMERCIALES
CONSUMIDORES FINALES
ONG
Capacitación Asistencia
técnica Financiamiento Organización
Negocia precios
Fija estándares
Asegura oferta
CLIENTES
INSTITUCIONALES
37
Siendo estos 03 los modelos implícitos de intervención encontrados entre las 16 ONGs que
formaron parte de este diagnóstico en Perú y Bolivia, la literatura existente muestra que en
gran medida explican o sintetizan el 90% de las experiencias que se han desarrollado en el
mundo del desarrollo, aunque para completar su apreciación, es importante fijar que las
diferentes estrategias llevan implícitos diferentes niveles de riesgo.
Gráfico N° 6: Tipos de Articulación a Mercados & Riesgo Implícito
© Mercadeando S.A.
A manera de matiz complementario, se puede señalar que existen algunos productos
agropecuarios en los cuales es difícil evitar que la intervención deje de asumir algunos
riesgos en la escala propuesta como asumir algún tipo de actividad de procesamiento o
transformación primaria, por ejemplo, en el caso de la maca, los laboratorios en Lima
(Química Suiza p.e.) no compran maca fresca sino deshidratada, por lo que pensar en una
articulación es imposible sin retroceder hacia el primer transformador (empresa de
deshidratación / molienda) y/o sin asumir dicho proceso.
Igual situación se puede apreciar entre los productores de chicha morada en Lima (Selva®,
Gloria®, etc.) que no compran maíz morado sino concentrado de maíz morado; o en la
provisión de lúcuma a las grandes fábricas de helados, que compran harina de lúcuma y no
lúcuma fresca. Si se aprecia en detalle, hay una amplia variedad de casos similares en la
agroindustria rural.
1.4. Del Desarrollo Comercial en Turismo
Considerando que dentro del abanico de proyectos de CORDAID en Perú y Bolivia existen
varias propuestas vinculadas a turismo rural o participativo o comunitario, se ha considerado
oportuno insertar una esquematización básica sobre las opciones de desarrollo de este tipo
de intervención.
Específicamente en el marco de los proyectos CORDAID, hay que señalar que una co-parte
ha apostado por una de las últimas tendencias del turismo a nivel mundial, el Ecoturismo,
mientras que otra ha optado por la explotación de lo que podría denominarse Turismo
Religioso.
Según la Ecotourism Society, el ecoturismo ha mantenido una impresionante tasa de
crecimiento a nivel mundial, cercana al 30%, y puede definirse como:
“Viaje responsable que conserva el entorno natural y sostiene el bienestar de la
población local.”
Articulación
Productiva Primaria
Articulación Comercial
Primaria
Articulación Comercial
Avanzada
RIESGO
38
Sin embargo, el concepto de Ecoturismo desarrollado por la Unión Internacional para la
Conservación de la Naturaleza, es más completo y permite delimitar mejor sus
características:
“Aquella modalidad turística ambientalmente responsable que consiste en visitar áreas
naturales con el fin de apreciar sus atractivos naturales (paisaje, fauna y flora silvestre),
así como cualquier manifestación cultural que pueda encontrarse en esos lugares, a
través de un proceso que promueve la conservación, tiene bajo impacto ambiental y
cultural y propicia una participación activa y beneficia socioeconómicamente a las
poblaciones locales.”
En el caso de la propuesta denominada neologísticamente Turismo Religioso, debido a la
deducción de sus motivaciones centrales y características (culto al Divino Niño), no es una
rama del turismo tan estudiada como la anterior, y la literatura especializada la ubica como
una variante del Turismo Temático, que presenta como principal ventaja no estar sujeto a
temas como condiciones climáticas o estacionales, y más bien se aprecia una actitud de
sacrificio y devoción (romerías, visitas, peregrinaciones) que refuerzan lazos emocionales con
los visitantes.
De hecho, muchas de las caracterizaciones sobre la forma como desarrollar mejor su manejo,
pueden sacarse de experiencias similares de las que hay varias en América Latina: el
santuario de La Virgen del Rosario de Agua Santa (Baños, Tungurahua, Ecuador), el
santuario de La Virgen de las Lajas (Pasto, Nariño, Colombia), el santuario de Santa Rosa de
Quives (Quives, Lima, Perú), entre otros.
Complementariamente, la cadena comercial de los servicios turísticos en términos generales,
aunque con variantes respecto a si es turismo receptivo (visitantes extranjeros) o turismo
interno (visitantes nacionales), existe una red de agentes intermediarios establecida y con
fuerte influencia en los procesos de captación de clientes. Ver Gráfico: Cadena Comercial del
Turismo.
El canal “1”, corresponde al denominado turismo de paquete cerrado, generalmente personas
de nivel de ingresos bastante elevado y adversas al riesgo, que salen de su país y llegan al
punto turístico con toda la agenda cerrada desde origen a través de grandes operadores
turísticos.
El canal “2”, corresponde a turistas que llegan al país a través de agencias de viaje de su
lugar de origen, pero con una agenda bastante flexible que se va organizando en función a
los atractivos que van identificando en cada lugar que visitan, generalmente en interacción
con operadores nacionales.
El Canal “3”, es el que representa mayor flexibilidad respecto a itinerarios, agendas y lugares
de interés, y gustan particularmente del carácter exploratorio y descubridor de sus visitas,
interactúan frecuentemente con los operadores locales y valoran la posibilidad de incorporar
nuevas experiencias a su gusto particular.
39
Gráfico N° 7: Cadena Comercial Básica del Turismo
Servicios de apoyo alrededor
del recurso
Agencias de
Viaje en Origen
Producto Turístico
Operadores
Locales en
Destino
Recurso
Turístico Agencias de
Viaje en
Origen
Operadores
Nacionales
en Destino
Operadores
Nacionales en Destino
1
2
3
40
Finalmente, es pertinente fijar 03 conceptos básicos para tipificar las intervenciones de
Acceso a Mercados en la componente turística de los proyectos de Desarrollo.
Recurso turístico: es la existencia de algún tipo de recurso (paisajístico, cultural, natural,
etnográfico, etc.) con suficiente poder de atracción, que ofrece una experiencia diferenciada
para el visitante y sobre el cual se estructura la propuesta turística.
Producto turístico: es la generación de un sistema de trabajo (visitas, recorridos, sitios de
contemplación / observación / fotografía, infraestructura básica de acceso al recurso turístico,
establecimiento de horarios, contenido, guiaje, etc.).
Servicios de apoyo alrededor del producto: todos los servicios complementarios que pueden
mejorar la experiencia del visitante, facilitar el acceso al producto turístico o satisfacer
necesidades colaterales (alimentación, parqueo, seguridad, servicios higiénicos, iluminación,
fotografía profesional, venta de souvenirs, etc.)
Lo anterior nos permite entonces identificar que un primer modelo de intervención se
concentra en generar servicios de apoyo alrededor de un recurso turístico ya existente (el
culto al Divino Niño) y que goza además de un flujo de visitantes previsible, creciente y de
alta proyección, es decir, el esfuerzo se concentran en organizar y fortalecer la oferta de
servicios turísticos complementarios, pudiendo denominarse a este esquema como
“Intervención de Aprovechamiento de Recursos Turísticos”(Gráfico N° 8); mientras que el
segundo modelo de intervención es mucho más compleja pues pasa por la construcción del
producto turístico y su posicionamiento en el mercado (captación de visitantes), lo cual
involucra una estrategia de marketing muy sólida y diferenciadora, dado que involucra el
Desarrollo del producto turístico.(Gráfico N° 9)
Gráfico N° 8: Esquema de la Intervención de aprovechamiento de recursos turísticos
Servicios de apoyo alrededor
del recurso
Producto Turístico
Recurso
Turístico
FLUJO ESTABLECIDO
DE TURISTAS A LAS ROMERIAS
DEL DIVINO NIÑO
Rol de la ONG:
fortalecer y organizar
41
Gráfico N° 9: Esquema de la Intervención de desarrollo de recursos turísticos
1.5. La Alta Movilidad del Escenario en Acceso a Mercados:
Si bien el Marketing como tópico o especialidad académica se encuentra claramente
enmarcado dentro de la Gestión Empresarial, su misma naturaleza presenta variables
claramente diferenciadas que ameritan una forma de abordarle distinta, para que realmente
cumpla sus fines y objetivos.
Toda la gama de intervenciones que las ONG puedan desarrollar en el campo de los
denominados servicios técnico productivos, así como el 95% de los denominados servicios de
Gestión Empresarial, tienen un factor común: el escenario en que el pequeño productor
recibe y aplica los conocimientos que adquiere, el cual se puede delimitar como el espacio
interno de la empresa y/o la organización.
Servicios de apoyo alrededor
del recurso
Producto Turístico
Recurso
Turístico
Rol de la ONG:
crear / desarrollar oferta y
sensibilizar / promover / articular
demanda
42
Gráfico N° 10: Escenario Tradicional de Operación de los SDEs
Siendo claro que en este escenario, la gestión interna de la empresa / organización, los
pequeños productores tienen la completa libertad de aplicar los conocimientos adquiridos vía
actividades de capacitación y/o asistencia técnica en forma inmediata sin mayores restricciones
que las que le pueda imponer su voluntad de introducir cambios, pues todos los elementos que
requiere para introducir los cambios, están bajo su control: maquinarias y equipos, mano de
obra, etc.
Sin embargo, ¿el escenario en que operan las estrategias de Marketing es el mismo?, ¿la
forma de aplicación es similar a los casos expuestos? Creemos que no.
En este otro escenario, de la gestión externa – o hacia fuera – de la empresa / organización,
el pequeño productor se enfrenta más bien a variables sobre las cuales no tiene control
alguno, y por su mismas limitaciones económicas, sus posibilidades de influencia muchas
veces son aún más limitadas.
Por otro lado, al margen del pequeño productor, existe una permanente interacción entre las
variables críticas presentadas: el comportamiento de clientes y consumidores está altamente
influenciado por la acción de la competencia, y el entorno socio-económico genera cambios y
adaptaciones permanentes en ambos.
ESPACIO INTERNO
DE GESTION DE L@S
PRODUCTOR@S
PEQUEÑO PRODUCTOR
INTERVENCION DESDE LAS ONGs
COSTOS
PLANIFICACION
MEJORA PRODUCTIVA
TECNICO
PRODUC
TIVOS
CONTABILIDAD
43
Gráfico N° 11: Escenario Volátil de Operación de los SDEs de Marketing
1.6. La Matriz de Crecimiento Comercial:
También conocida como Matriz de Aaker o Matriz de Ansoff, es un instrumento que sintetiza
todas las opciones comerciales existentes para cualquier empresa o iniciativa de negocios,
tomando como eje de análisis las variables fundamentales del negocio: productos y
mercados.
Trabajando con estas 02 variables, Ansoff señala que una empresa puede optar por impulsar
la venta de los productos que ya maneja, u optar por innovar su cartera de productos;
igualmente, puede optar por ampliar su posición dentro de los mercados en que ya opera, o
buscar nuevos mercados.
Si hacemos un cruce de estas variables, encontramos los siguientes cuadrantes:
ESPACIO INTERNO
DE GESTION DE L@S
PRODUCTOR@S
PEQUEÑO PRODUCTOR
INTERVENCION DESDE LAS ONGs
COSTOS
PLANIFICACION
MEJORA PRODUCTIVA
TECNICO
PRODUC
TIVOS
CONTABILIDAD
44
Gráfico N° 12: La Matriz de Ansoff
Una constante implícita dentro de las estrategias de intervención de las ONGs
diagnosticadas, es que se parte del supuesto que los mercados en que operan los pequeños
productores (Mercados Actuales) no son rentables, o no son suficientemente grandes, por lo
que casi necesariamente es la ONG la que debe identificar nuevos mercados hacia los cuales
dirigir los esfuerzos de la intervención, con toda la carga de costos & riesgos que ello implica.
Es pertinente, sin embargo, señalar que en casi todos los casos analizados, ello es un prejuicio
del interventor, más o menos apoyado en información anecdótica, más que resultado de un
análisis exhaustivo de la situación de los mercados en que operan las poblaciones objetivo que
lo demuestre, por no hablar de la ausencia crónica de estudios de mercado como base para la
toma de decisiones.
Sin embargo, en muchos proyectos la misma lógica de la intervención, que se ha
concentrado inicialmente en la mejora de ciertos procesos productivos en líneas de negocios
pre-determinadas, hace que se parta de un “mercado 0” dado que los productores recién se
inician a la vida empresarial, pasando de ser productores agrícolas a procesadores o
transformadores agroindustriales.
Complementariamente, el uso de la Matriz de Ansoff en la determinación de la orientación del
proyecto nos permite igualmente vislumbrar una serie de costos de transacción que se
generan automáticamente al optar por cualquiera de las decisiones presentadas:
Mercados Nuevos
Mercados Actuales
Desarrollo de
Mercados
Penetración
de Mercados
Diversificación
Desarrollo de
Productos Productos Actuales
Productos
Nuevos
45
Gráfico N° 13: Costos de Transacción en la Matriz de Ansoff
Una anotación final pertinente, es indicar que ninguna de las ONGs analizadas han
considerado este marco de costos & riesgos en sus estrategias de intervención, lo cual a la
larga es peligroso pues cualquiera sea el camino que tome la propuesta, quienes finalmente
arriesgan su capital y su inversión son los productores.
1.7. La Matriz de Riesgo Comercial Estructural:
Creada por Mercadeando S.A. (1999), es un instrumento que permite visualizar el riesgo que
asumen las instituciones y/o empresas al momento de optar por el apoyo / desarrollo de
determinadas líneas de productos o servicios en función al riesgo que supone el mayor o
menor nivel de expertise que tienen de los mismos, y por otro lado, al mayor o menor nivel de
conocimiento / experiencia que el mercado pueda tener sobre dicha categoría de productos o
servicios.
Trabajando con estas 02 variables, Mercadeando S.A. señala que una empresa / institución
puede optar por impulsar la comercialización de productos en los que ya cuenta con un nivel
de experiencia y experticia respecto a su manejo técnico – productivo, conoce de cerca los
puntos críticos, maneja los factores clave de éxito y conoce su comportamiento u optar por
incorporar nuevas líneas de productos en los que no tenga experiencia previa; igualmente, en
términos del mercado, puede optar por ofertar productos ya existentes – o variantes de ellos -
sobre los cuales el mercado ya tenga experiencia y conozca, o desarrollar productos /
servicios inexistentes y con un alto grado de innovación que puedan considerarse
desconocidos para el mercado.
Trabajando con ambas variables y sus alternativas, las empresas / instituciones asumen –
generalmente de forma inconsciente – un mayor o menor grado de nivel de riesgo comercial
estructural en sus propuestas.
Si hacemos un cruce de estas variables, encontramos los siguientes cuadrantes:
Productos
Nuevos
Mercados
Nuevos
Mercados
Actuales
Productos
Actuales
Acciones que incentiven la frecuencia de compra.
Publicidad competitiva
I&D de nuevo producto y
validación de mercado
Eventual efecto caníbal
Definir manejo marcas I&D de mercado.
Apoyo en canales de
distribución.
Publicidad competitiva.
I&D de producto y
mercado.
Curva de aprendizaje de
dependiente alta.
Curva de Riesgo
46
Gráfico N° 14: Matriz de Riesgo Comercial Estructural
Siendo la innovación un concepto que generalmente posee una carga notoriamente positiva
en el mundo empresarial moderno, en el manejo de las intervenciones de las ONGs debe
manejarse de forma más consistente y pausada, considerando que se trabaja con una
población objetivo de bajo nivel competitivo promedio, siendo comunes los escenarios donde
competencias básicas en lecto - escritura y matemáticas no alcanzan niveles elementales.
La consistencia tiene que ver con la visualización completa de los riesgos y escenarios que
dichas innovaciones abren y requieren ser previstas, identificadas y contar con planes de
acción financiados; el ritmo pausado apela a no quemar etapas en el desarrollo empresarial
de los pequeños productores, y facilitarles un crecimiento empresarial orgánico y
estructurado.
Al igual que en la Matriz de Ansoff, en la Matriz de Riesgo Comercial Estructural existen una
serie de costos de transacción que se generan automáticamente al optar por cualquiera de las
decisiones presentadas:
Gráfico N° 15: Costos de Transacción en la Matriz de Riesgo Comercial Estructural
Desconocidos Conocidos
Nuevo para la
empresa, viejo
para el mercado
Con
Experiencia
Sin
Experiencia
(ƒ ) Mercado
(ƒ ) Empresa
Nuevo para la
empresa, nuevo
para el mercado
Viejo para la
empresa, viejo
para el mercado
Viejo para la
empresa, nuevo
para el mercado
Curva de Riesgo
Desconocidos Conocidos
Curva de experiencia
Cuidar derecho de piso.
I&D de producto
Con
Experiencia
Sin
Experiencia
(ƒ ) Mercado
(ƒ ) Empresa Amplios costos de
I&D de Producto y Mercado
Ajustar curva de demanda
Pilotear pruebas
Definir ventajas competitivas
Fijar diferenciación
Evaluar nichos de mercado
Maximizar economías de escala
Prever posible estacionalidad
Adaptación a la demanda
47
1.8. El Acceso a Mercados: ¿un enfoque desde la demanda?:
Desde hace unos 05 ó 06 años hacia atrás, se ha vuelto casi un lugar común en el lenguaje
del desarrollo, señalar que en gran medida los proyectos fracasan por no hacer desarrollado
un adecuado enfoque desde la demanda, sino que mantienen un enfoque desde la oferta.
Luego de haber tenido el privilegio de aprender a traducir los marcos teóricos del Marketing a
las particularidades del mundo del desarrollo a lo largo del trabajo con 16 instituciones de
amplia experiencia, tenemos la firme convicción que este postulado de enfoque desde la
demanda es válido y viable en ciertas condiciones y bajo ciertas premisas, pero no es
transversalmente utilizable por todas las instituciones que quieran comenzar a enfrentar el
tema de Acceso a Mercados con pequeños productores, y de hecho, como uno aprende en el
camino profesional, no representa una verdad absoluta.
Para ayudar a sustentar nuestra propuesta, comenzaremos fijando los conceptos de la
manera más diáfana: El Diccionario de Marketing10 , nos entrega 02 enfoques del concepto
“demanda”11 que nos pueden servir para el análisis:
“Demanda: Valor global que expresa la intención de compra de una colectividad. La
curva de demanda indica las cantidades de un cierto producto que los individuos o la
sociedad están dispuestos a comprar en función a su precios y a sus rentas”. (Pág. 87)
“Demanda del mercado: Son las ventas de un producto a un determinado segmentos del
mercado, en un área geográfica claramente delimitada, durante un cierto período de
tiempo, bajo unas circunstancias dada y con un Plan de Marketing definido.” (Pág. 87)
Bajo estos conceptos, un enfoque químicamente puro desde la demanda no hubiera dado
cabida jamás a frutas y tubérculos altoandinos como el Aguay-manto, el Sauco, la Mashua, la
Maca, el Yacón o las Papas Nativas – que hoy en día representan relativos éxitos
comerciales – pues siendo productos de arraigo ancestral en las zonas productoras, el
consumidor promedio de las grandes ciudades no los conocía ni de nombre, mantenía una
ignorancia completa sobre sus propiedades y posibles beneficios, y por ende la demanda era
simplemente nula, por no mencionar el hecho – lamentable pero cierto – de la resistencia que
por años provocaba en las clases medias (aspiracionales) y medio/altas de las ciudades el
consumo de productos altoandinos por prejuicios que lindan con el racismo. Afortunadamente
para los que apostamos por una sociedad más inclusiva, este comportamiento viene
cambiando paulatinamente.
Hace unos años, desarrollamos un estudio de mercado para una institución que manejaba un
proyecto en Putina Punko (selva de Puno), donde existían una serie de hierbas silvestres a
las que las comunidades locales atribuían diversas propiedades medicinales, como el Mocco–
mocco, la Rata–rata, el Matico, la Chancapiedra, el Pajuayto, la Escorilla y la Asmachilca.
Si hubiéramos desarrollado un estudio de mercado con un enfoque químicamente puro desde
la demanda, el resultado hubiera sido sencillamente una demanda nula o en el mejor de los
casos, cierta preferencia por el Matico o la Chancapiedra, que son hierbas relativamente más
conocidas.
Nuestra opinión entonces, es que antes que un enfoque desde la demanda, era necesario
desarrollar un enfoque desde la oferta, es decir, encargar análisis de laboratorio y consultas
48
con médicos y especialistas para validar si las hierbas señaladas contienen efectivamente
alguna concentración interesante de algún principio activo que sea útil para combatir una
enfermedad determinada.
Bajo esta argumentación, podemos señalar que, particularmente cuando las instituciones del
desarrollo trabajan con productos desconocidos para el mercado urbano, es primero
necesario trabajar bien un enfoque comercial desde la oferta, es decir, un análisis técnico
exhaustivo, detallado y con máxima apertura exploratoria para resolver primero la pregunta:
¿para qué pueden ser buenos estos productos?, para luego recién entrar a un enfoque neto
desde la demanda.
A manera de conclusión parcial, creemos que para desarrollar un buen enfoque hacia la
demanda, en los casos de productos nuevos, hay que asegurar primero un buen enfoque
desde la oferta.
Nuestra segunda resistencia a promover del enfoque desde la demanda como un criterio sine
qua non en las intervenciones de desarrollo, se basa en el contexto en el cual trabajan las
instituciones: productores analfabetos funcionales como promedio, con estructuras de
propiedad atomizadas, con baja productividad, con pocas vías de acceso y articulación a las
grandes ciudades, es decir, una serie de limitaciones que hacen que la inversión en
desarrollar, por ejemplo, un estudio de mercado netamente desde la demanda, en muchas
ocasiones genere resultados 100% fiables, pero igualmente, 100% inalcanzables.
Un ejemplo práctico lo encontramos en una co-parte de CORDAID que trabaja con
microempresas de carpintería, y como parte de su proyecto encargó un estudio de mercado
para diversos productos de carpintería en la región sur del Perú abarcando el norte de Chile,
el cual dio como resultado la existencia de una demanda importante y con precios atractivos,
pero con un nivel de exigencia de calidad al cual solamente el 15% de la población objetivo –
inclusive, siendo primero necesario un período importante de apoyo con capacitación &
asistencia técnica – podía acceder, dado el parque de maquinarias y equipo con que
contaban.
Lo anterior se refleja en el comentario que recibí del Director de un proyecto de COSUDE
hace varios años: “Hemos hechos varios estudios de mercado, de cientos de páginas, pero
los empresarios se quejan que no encuentran información a la cual puedan meterle el
diente…”.
El caso expuesto, que se ha repetido con matices a lo largo y ancho de varios proyectos de
desarrollo que hemos tenido oportunidad de apoyar en América Latina y Centroamérica, abre
nuevamente la interrogante:
¿Es factible trabajar con un enfoque netamente desde la demanda, cuando la población
objetivo presenta una serie de limitaciones tecnológicas, financieras, organizativas y en no
pocos casos, estructurales?
Frente a esta interrogante, más de una institución puede exhibir casos de organizaciones de
pequeños productores que han logrado inclusive articularse a circuitos de exportación, lo cual
nos parece aplaudible desde todo punto de vista, pero no podemos eludir la reflexión sobre si
dicho esquema es aplicable masivamente a los segmentos rurales pobres, que son nuestro
mercado meta.
49
Creemos que no. Creemos que el enfoque desde la demanda funciona mejor cuando se
enmarca en la consideración y ponderación exhaustiva de las limitaciones de la oferta, es decir,
si mi población objetivo de pequeños productores de leche en una comunidad medianamente
alejada de Ayaviri, no se encuentra organizada, tienen baja productividad, tienen poca
producción per cápita, etc., en vez de hacer un estudio de la demanda de leche en Cusco o
Puno buscando articular la producción, sería más accesible trabajar bajo un enfoque de mejorar
las condiciones de provisión de los cientos de pequeños procesadores locales de derivados
lácteos.
Nuevamente, alguna institución lectora argumentará que ello es menos rentable para los
productores, lo cual probablemente sea cierto, pero habría que estimar el costo / beneficio
comparativo de este tipo de intervención vs. la construcción de un Centro de Acopio y
Enfriamiento de Leche o la instalación de otra – hay docenas repartidas en los andes
latinoamericanos – planta de procesamiento de derivados lácteos, además de insertar en el
análisis otra variable: la sostenibilidad de la intervención post - institucional.
A manera de una segunda conclusión parcial, creemos que el enfoque hacia la demanda, al
menos en el caso de trabajar con pequeños productores rurales y microempresas, debe
primero considerar necesariamente las restricciones de la oferta.
Una tercera resistencia a adoptar un enfoque de demanda químicamente puro en las
intervenciones de Acceso a Mercados, tiene que ver con las inversiones, tiempos y cambios
que subyacen a las intervenciones propuestas.
La incorporación de este lenguaje es relativamente nueva y viene escalando niveles en las
instituciones dedicadas a la promoción del desarrollo rural, como podemos apreciar en la
siguiente apreciación:
“La nueva visión para el desarrollo de la agricultura rural plantea la necesidad de promover
un cambio en los enfoques tradicionales. Mientras que en el pasado, primero se pensaba
en qué producir y luego recién a quién vender, una serie de cambios ocurridos en el
entorno obligan a replantear la estrategia que debe responder primero a quien vender para
luego pensar en qué, cómo y cuando producir.
Este cambio da una importancia decisiva a la comercialización y dentro de ésta al
desarrollo de estrategias que presten especial atención a las necesidades de
consumidores, en función de las cuales hay que supeditar las decisiones productivas.”
Manuel Otero, Director de Operaciones del Centro Regional Andino,
Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura-IICA.
Para matizar nuestra reflexión, incorporaremos un caso que encontramos en Oruro, Bolivia,
cuando desarrollamos una evaluación de un proyecto de Consorcios MYPEs en 1998, donde
encontramos que un Consultor asignado a un Consorcio de Sastres, había desarrollado un
Plan de Negocios para que incursione en la fabricación de jeanes para damas, presentando
un estudio de mercado, que efectivamente, mostraba una alta demanda en esta línea.
Desde el punto de vista del Consultor, y es un tema 100% verificable dado el excelente nivel
técnico que se encontró en la ejecución del estudio de mercado, era la mejor apuesta orientar
al grupo a fabricar jeanes, debido a que existía una demanda insatisfecha.
50
Sin embargo, las preguntas surgieron de los mismos empresarios: ¿cuánto tiempo les llevaría
aprender a manejar una línea de trabajo tan distinta (sastrería = lógica artesanal; jeanes =
lógica industrial), ¿cómo se cubriría la inversión necesaria para adquirir maquinarias y
equipos?, ¿dónde encontrarían operarios calificados para esta nueva línea?, ¿qué harían con
sus equipos y herramientas actuales de sastrería?
En otras palabras, el mercado puede presentar una oportunidad interesante, pero las
instituciones no pueden perder de vista el costo de cambio que insume dicha propuesta, a
partir de los cual hemos creado la siguiente matriz:
Gráfico N° 16: Matriz de Gestión de Riesgos en las Intervenciones de Acceso a Mercados 12
En el campo agrícola es inclusive mucho más complicado, remarcando que el caso
mencionado es peri-urbano, ya que el cambio de un producto a otro genera una serie de
costos para el productor, que van desde la compra de nuevas semillas, la curva de
experiencia en el manejo del nuevo cultivo, los periodos vegetativos de los mismos, el lapso
necesario antes de alcanzar una cosecha comercializable, los nuevos cambios necesarios en
la rotación de las tierras debido a la naturaleza del nuevo cultivo, etc. por no mencionar temas
culturales y de tradición muy arraigados en la población rural.
Por ejemplo, el solo cambio de sistema de producción, ni siquiera de cultivo, de convencional
a orgánico – debidamente certificado – para un producto promedio demora entre 02 a 03
años. ¿Se ha previsto cómo se van a cubrir las necesidades económicas del productor
durante esos años en que no podrá acceder a los mejores precios de la producción
orgánica?.
A manera de conclusión parcial, podríamos afirmar que paralela a la propuesta señalada por el
IICA – “… la estrategia (…) debe responder primero a quien vender para luego pensar en qué,
cómo y cuándo producir” – las instituciones deben manejar una segunda posible entrada al
mercado: “aquello que actualmente produce la población objetivo, ¿a qué segmento del mercado
le podría interesar?”
ALTA BAJA
ALTA
BAJA
Costo de Cambio de la
Intervención
Experiencia de la
Población Objetivo
Máximo riesgo
Riesgo relativo
Riesgo relativo
Mínimo riesgo
(ƒ ) = Tecnología, Capital,
Mano de Obra, Mercados,
Maquinaria y Equipos, etc.
51
No debemos perder de vista que las intervenciones no solamente deben ser de impacto, sino
que deben ser sostenibles cuando la institución ya no se encuentre presente, para lo cual es
importante respetar el ciclo comercial natural de desarrollo de las MYPEs:
Gráfico N° 17: Cartograma del Ciclo de Evolución Comercial Natural de las MYPEs
Modelo al cual obviamente existen excepciones como la producción artesanal y algunos
productos agropecuarios / agroindustriales de mayor valoración en los mercados externos
que internos, así como la producción orgánica, que casi por defecto tiene mayor demanda
externa que interna en América Latina.
Mercado internacional
Consumidores a nivel nacional
Consumidores locales
Consumidores a nivel regional
Amigos y familiares lejanos
Núcleo familiar
52
2. Metodología del Diagnóstico:
La metodología seguida para el diagnóstico desarrollado, se puede esquematizar en función
a las etapas que se han cubierto:
2.1. Análisis de Gabinete:
Etapa en la cual se hizo un inventario de las co-partes de CORDAID en la componente de
Acceso a Mercados en el Perú, y a partir de ello una revisión amplia de los Proyectos en
ejecución, sus poblaciones objetivo, los objetivos de desarrollo, las estrategias, actividades y
la forma como la intervención en apoyo a la comercialización se ha conceptualizado e
insertado en la lógica global de los mismos.
Igualmente, se estudiaron en esta etapa los diferentes informes que se emitieron sobre
niveles de avance de los proyectos, evaluaciones externas intermedias o finales, etc.
Es importante señalar que se ha trabajado con una heterogeneidad amplia en este punto: en
algunos proyectos se ha hecho una evaluación ex – post debido a que culminaron con
anterioridad, mientras que otros se encontraban en su último año de operación, estando
muchos otros en diferentes estadíos de ejecución, no faltando alguno que prácticamente se
estaba iniciando.
De esta etapa, se ha generado un marco de análisis bastante completo que nos ha permitido
tener una lectura general de interrogantes como:
¿Cómo ha enfocado la co-parte / Proyecto el tema de Acceso a Mercados?
¿Cuáles han sido los supuestos explícitos o implícitos y la justificación de esta
propuesta?
¿En qué actividades y cómo el tema de Acceso a Mercados se ha operativizado en el
Proyecto?
¿Cuál es el nivel de pertinencia y consistencia entre la población objetivo, los
mercados atendibles, los sectores de negocios, las estrategias propuestas /
desarrolladas y las actividades implementadas y/o las herramientas aplicadas?
2.2. Información Primaria:
Etapa en la cual se han llevado a cabo una serie de entrevistas con los actores involucrados
en las diferentes co-partes / proyectos, para recoger su opinión sobre el nivel de avances
alcanzados en el tema de Acceso a Mercados, las mejores y malas prácticas que se haya
identificado, los factores que actuaron a favor y en contra de los resultados alcanzados y las
necesidades de refuerzo que consideren pertinentes desde su perspectiva.
De esta etapa, se ha complementado el marco de análisis previo obteniendo la siguiente
información:
¿Cómo efectivamente se han implementado las actividades consideradas en la
componente de Acceso a Mercados dentro del Proyecto?
53
¿Qué factores internos y externos han jugado a favor o en contra del mejor impacto
de estas actividades?
¿Qué elementos de la relación contraparte – población objetivo – producto / servicio –
mercados han sido adecuadamente cubiertos y cuáles no?
¿Qué factores críticos no han sido adecuadamente enfocados / cubiertos por el
Proyecto / co-parte en función al tipo de producto y mercado involucrado?
Se ha manejado un esquema de recojo de información como se detalla a continuación:
Instrumentos
Población
Objetivos
Entrevistas a profundidad.
• Funcionarios del Proyecto
• Asesores Técnicos Comerciales involucrados
• Validar el marco conceptual del Proyecto en las acciones de promoción comercial.
• Establecer el marco de trabajo operativo del Proyecto en apoyo a la comercialización.
• Identificar los factores restrictores e impulsores.
Grupos focales, entrevistas a profundidad.
• Usuarios de la población objetivo de los Proyectos
• Personal vinculado a la gestión comercial de los usuarios.
• Recoger las diferentes experiencias y los procesos involucrados en su ejecución.
• Definir el nivel de resultados alcanzados.
• Establecer ventajas / desventajas de las diferentes estrategias.
54
3. Estructuración de Partida del Diagnóstico:
El diagnóstico ha enfrentado una amplia complejidad en el análisis de los proyectos
presentados por las 16 co-partes de CORDAID, la misma que se sustenta en la
heterogeneidad transversal existente en variables como:
3.1. Población Objetivo:
Microempresas de manufactura, comercio y/o servicios; productores agrarios rurales. Son
ampliamente conocidas las mayores limitaciones en que opera este segundo grupo en
comparación con el primero, lo que marca la necesidad de ajustar el abanico de la
intervención a su propia realidad.
La estructura de las co-partes diagnosticadas utilizando este criterio, fue:
Cuadro N° 3: Distribución de las ONGs Evaluadas por Población Objetivo
Institución Microempresa Urbana Productores Rurales
Comercio Industria Servicios Agrarios Pecuarios
ONG 1
ONG 2
ONG 3
ONG 4
ONG 5
ONG 6
ONG 7
ONG 8
ONG 9
ONG 10
ONG 11
ONG 12
ONG 13
ONG 14
ONG 15
ONG 16
ONG 17
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados de las 16 instituciones e información complementaria de cada una.
Se adiciona a EcoLógica 13
Elaboración: Mercadeando S.A.
55
3.2. Líneas de Productos:
Por ejemplo, el sector confecciones es uno de los más golpeados actualmente con la
presencia de las masivas importaciones de productos asiáticos, en cambio, el sector de
alimentos muestra una tendencia positiva general. Igualmente, microempresas
metalmecánicas que se han especializado en la fabricación de partes y piezas para
maquinarias y equipos tienen ciclos de compra muy diferentes a los de una microempresa
fabricante de calzado para damas.
3.3. Mercados de Referencia:
Las estrategias y servicios que pueda requerir un proyecto de exportación de productos
orgánicos, es muy distinta a aquellos proyectos que apoyan a productores que operan en
entornos locales (su misma localidad, generalmente apoyándose en intermediarios poco
especializados), regionales (ferias) y nacionales (grandes compradores, supermercados,
etc.).
Cuadro N° 4: Distribución de las ONGs Evaluadas por Mercado de Referencia
Institución Mercado Nacional Mercado Internacional
Local Regional Nacional Estatal América
Latina
Fuera de A.L
ONG 1
ONG 2
ONG 3
ONG 4
ONG 5
ONG 6
ONG 7
ONG 8
ONG 9
ONG 10
ONG 11
ONG 12
ONG 13
ONG 14
ONG 15
ONG 16
ONG 17
56
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados de las 16 instituciones e información complementaria de cada una.
Se adiciona a EcoLógica13
Elaboración: Mercadeando S.A.
3.4. Tipo de Mercado:
Las estrategias de Marketing industrial (cuando por ejemplo un Proyecto apoya a una
asociación de productores que abastecen con frutas a una agroindustria procesadora de
néctares o mermeladas) requieren un mayor enfoque en la promoción y venta personal, por la
misma naturaleza del mercado objetivo; sin embargo, si el mismo grupo de productores
desea incursionar en supermercados para llegar a las amas de casa, se requiere más de una
estrategia publicitaria muy bien estructurada que priorice las acciones de degustaciones e
impulsaciones.
3.5. Enfoque de la intervención:
En el trabajo de algunas organizaciones, se cuenta ya con información amplia sobre el
mercado (estudios de mercado actualizados), mientras que otros por el enfoque a la oferta
que los caracteriza, carecen de información y por ende enfrentan una limitación estructural
para tener claridad sobre la estrategia a emplear.
3.6. Antecedentes de cada proyecto:
Algunos tienen su origen en innovaciones productivas, en mejora de la competitividad, en
mejoramiento de las condiciones básicas o seguridad alimentaria a partir de la cual se generan
excedentes, etc.
Por ello, se ha optado por desarrollar un análisis transversal reconstruyendo en primer lugar
la información básica obtenida de la lectura de los proyectos y las entrevistas realizadas, para
fijar un esquema básico que sintetice la escencia del enfoque de Acceso a Mercados dentro
de cada Proyecto / co-parte.
De inicio, se buscó fijar con claridad y objetividad cual fue el marco de referencia de la ONG
al momento de solicitar el financiamiento de CORDAID a través del Proyecto, que se
constituye en el medio de transacción / compromiso objetivamente verificable y que nos
permite entender el enfoque y la lógica institucional en el tema de Acceso a Mercados.
Cuadro N° 5: Distribución de las ONGs Evaluadas por Punto de Partida del Proyecto
Desarrollo Económico
Local
Seguridad Alimentaria
Mejoramiento de Infraestructura
Mejoramiento de la Competitividad
Generación de Ingresos
ONG 1
ONG 2
ONG 3
57
ONG 4
ONG 5
ONG 6
ONG 7
ONG 8
ONG 9
ONG 10
ONG 11
ONG 12
ONG 13
ONG 14
ONG 15
ONG 16
ONG 17
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados de las 16 instituciones e información complementaria de cada una. Se
adiciona a EcoLógica.
Elaboración: Mercadeando S.A.
Posteriormente, empleando los marcos conceptuales generales desarrollados en los primeros
capítulos del presente informe (principalmente el MODEM® como estructura de análisis), se
desarrolló un análisis de consistencia y per-tinencia en cada nivel señalando los cuellos de
botella, los vacíos y/o errores específicos encontrados en el accionar de cada una de las co-
partes.
58
Finalmente, se diseñó una propuesta de soluciones de Asistencia Técnica de Marketing
(ATM) para cada institución en el marco de la especificidad de su propia intervención, pero
con un enfoque que le permita recoger aprendizajes y lineamientos de trabajo futuro.
59
4. Resultados del Diagnóstico:
4.1. Análisis de Corte de los Proyectos de Acceso a Mercados:
Siendo esta información compleja y detallada, se presenta de forma esquematizada en el
Anexo 01, donde el lector podrá encontrar el abanico de propuestas que abarcó el presente
diagnóstico, pero con el fin de facilitar la lectura de este capítulo, insertamos algunas
ejemplificaciones de las 16 evaluadas, siendo importante mencionar que en más de una
ocasión, un solo proyecto englobaba 3 ó más productos / servicios14:
Cuadro N° 6: Esquematización básica de los proyectos de Acceso a Mercados – CORDAID
Población Objetivo a la que se desea mejorar
su Acceso a Mercados
Mercado Objetivo que Sustenta el
Proyecto de Acceso a Mercados
Cartera de Productos a Promover
Perfil de la Estrategia Comercial Propuesta
• Productores agrarios.
• Microempresas de procesamiento / transformación de alimentos.
• Microempresas de ecoturismo.
• Se menciona gruesamente a los mercado local, regional, nacional e internacional.
• No se han determinado ni previsto mecanismos para validar su existencia y accesibilidad.
• Hojuelas de Kiwicha.
• Hojuelas de Quinua.
• Enriquecido lácteo.
• Yacón.
• Frijol.
• Plantas medicinales: Menta, Tomillo y Anís.
• Asistencia Técnica y Capacitación técnico - productiva.
• Asesorar y capacitar a los productores en temas de Marketing & Planes de Negocios.
• No se han encontrado más detalles al respecto..
Microempresas de
Comercio al
Detalle.
• Definición por
defecto: Amas de
casa del Cono Norte
de Lima.
• Diversidad amplia,
el eje integrador es
el servicio al cliente.
• Investigación para identificar necesidades
de mejora
• Capacitación en mejora del servicio.
• Promoción de compra de locales en
conjunto
• Uniformización de imagen corporativa
Productores
pecuarios.
• Comerciantes de
ganado en las
Tabladas de Cusco.
• Camales de Lima.
• Ganado vacuno
engordado para
procesamiento de
carne.
• Análisis de la cadena productiva y los
circuítos comerciales del ganado.
• Asistencia Técnica y Capacitación técnico
– productiva
• Participación en las Tabladas.
Pequeños
agricultores
• Venezuela,
aprovechando la
propuesta del ALBA
y el TCP
• Soya convencional
(no transgénica)
• Asistencia técnica para la mejora de los
cultivos tradicionales en productividad y
costos.
• Certificación de no – transgénico.
• Seguimiento de las negociaciones en el
marco del TCP.
• Apoyo en el establecimiento de
parámetros de trabajo en el marco del
60
TCP debido a la poca institucionalidad
del mismo.
• Asistencia técnica para el uso de
insumos no químicos en la producción de
soya convencional.
Más allá del detalle, lo que se pretendía era establecer una línea de partida, un punto que
grafique las condiciones o circunstancias de inicio de los proyectos de Acceso a Mercados;
haciendo un análisis ácido de corte, sintetizamos a continuación el perfil situacional en el que
cada una de las co-partes de CORDAID conceptualizaron y presentaron sus proyectos para
financiamiento al momento de ejecutar el diagnóstico:
Cuadro N° 7: Indicadores Clave de la Situación de Inicio de los Proyectos
Contraparte
¿Tiene definida (*)
su población
objetivo?
¿Tiene definidos los
productos que van a
sustentar el proyecto
¿Tiene definidos el /
los mercados que
van a sustentar el
proyecto?
¿Tiene Definida su
Estrategia de
Intervención?
ONG 1
Sí
Sí
No
Sí
ONG 2
Sí
No
Parcialmente
Sí
ONG 3
Sí
Sí
Sí
Sí
ONG 4
Sí
Relativamente
No
Sí
ONG 5
Sí
No
No
Sí
ONG 6
Sí
Sí
Parcialmente
Sí
ONG 7
Sí
Sí
Sí
Sí
ONG 8
Sí
Sí
Sí
Sí
ONG 9
Sí
No
No
Sí
ONG 10
Sí
Relativamente
Sí
Sí
ONG 11
Sí
Sí
No
Sí
ONG 12
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Sí
ONG 13
Parcialmente
Parcialmente
No
Parcialmente
ONG 14
Sí
Sí
No
Sí
ONG 15
Sí
Sí
No
Sí
ONG 16
Parcialmente
Parcialmente
Parcialmente
Sí
(*) Desde el análisis de la consultoría, la “definición” apela a una identificación clara, precisa y consistente, con una caracterización que permita
diseñar una intervención adecuada, siendo que en la mayoría de casos, estas definiciones están pendientes en función a información de
mercado o líneas de base futuras.
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados de las 16 instituciones e información complementaria de cada una
Elaboración: Mercadeando S.A.
De donde se puede concluir que la totalidad de las instituciones, dada su amplia trayectoria
en la ejecución de los proyectos de desarrollo, tenía definida su población objetivo de
beneficiarios y las estrategias de intervención que se desarrollarían.
Ello sin embargo, enfrenta un punto de quiebre en la definición de las 02 variables
elementales que deben sustentar cualquier proyecto de Acceso a Mercados por CORDAID:
61
¿cuáles son los productos que en su comercialización van a generar ingresos y utilidades
para la población objetivo?, y ¿cuáles son los mercados que van a comprar estos productos
de forma sostenible y que por ende son el sustento del Proyecto?
El análisis muestra que el 50% de las instituciones no había definido los productos/servicios a
comercializar dentro de su Proyecto, que deberían ser el sustento de la mejora de los
ingresos de la población objetivo, mientras que solamente el 30% había definido con relativa
claridad los posibles mercados meta a los cuales se iban a comercializar los productos y que
iban garantizar la viabilidad de los proyectos.
Más grave aún, casi el 40% de las instituciones no ha definido ninguna de las 02 variables
mencionadas al momento de presentar sus Proyectos y solamente el 30% ha logrado definir
ambas, con niveles de fiabilidad dispersos particularmente respecto a la existencia de un
mercado que pudiera absorver la oferta de los productores en condiciones rentables para
ellos.
Este mapa situacional abre una reflexión a profundidad:
¿Sobre qué base objetivamente verificable el 70% de las instituciones habían desarrollado el
marco lógico de la intervención, su Plan de Actividades, su presupuesto operativo e inclusive
la determinación de las metas de impacto en cuanto a generación de ingresos y/o
rentabilidad?, ¿qué nivel de consistencia pueden tener los objetivos establecidos y las
estrategias propuestas?
El monto global asignado a este 70% de instituciones que no han fijado con claridad los
productos & mercados sobre los cuales sustentan su intervención de Acceso a Mercados
supera los dos millones de dólares, los cuales presentan un alto riesgo de no cumplir sus
objetivos debido a lo endeble de las bases sobre las cuales se han programado, lo cual es un
llamado de atención a la Cooperación Internacional y a las exigencias que deben
establecerse para el financiamiento de los proyectos de desarrollo rural.
4.2. Análisis de Dispersión / Concentración de los Proyectos:
El análisis esquemático desarrollado en la primera parte del punto anterior y detallado en el
Anexo 01, nos permite apreciar comportamientos claramente diferenciados al interior de las
co – partes de CORDAID: instituciones con una fuerte apuesta por la diversificación
productiva de sus intervenciones, y otras que se encuentran más concentradas territorial o
sectorialmente.
Es interesante constatar cómo el enfoque de Desarrollo Económico Local que promueven
varias de las co-partes de CORDAID las hizo optar por los mayores grados de dispersión
sectorial – o por líneas de negocios – encontrados en la revisión de las intervenciones, lo cual
es consistente con el enfoque territorial que propugna dicho enfoque, pero enfrenta a las
ONGs a tener que manejar diversos sectores de negocios, con lógicas inclusive divergentes,
de forma simultánea.
Así, encontramos una co-parte en Lima que en su intervención trabajaba con 03 sub-sectores
de microempresas totalmente distintos en su lógica y mecánica comercial (comercio al
detalle, confeccionistas y carpinteros), mientras que en Bolivia otra co-parte apostó por
trabajar con microempresa manufacturera15, agricultura y turismo.
62
No es objetivo de este libro comparar metodologías, pero queda abierto el debate sobre si el
enfoque de Desarrollo Económico Local es el más adecuado para enfrentar la problemática
de Acceso a Mercados, y bajo qué condiciones. Algunas reflexiones o aprendizajes se
pueden obtener de las Cooperativas, que generalmente se articulan por sector de negocios o
línea de productos más que por consideraciones meramente territoriales.
Inversamente, se han encontrado intervenciones muy acotadas y específicas en cuanto al
ámbito de su intervención: los casos de mayor concentración / especialización en la base
productiva son pecuario / engorde de ganado de carne, agrario / mango y pecuario / carne de
llama. Varios otros proyectos tenían pendiente esta definición sobre optar por la
diversificación / especialización en la base productiva de sus intervenciones de Acceso a
Mercados.
Sin embargo, la dispersión / concentración no es un parámetro que deba enfocarse
solamente desde la población objetivo, sino también desde el mercado objetivo, es decir, ¿a
qué mercados pretende acceder el proyecto? (estatales, municipales, locales, de exportación,
industriales, institucionales, supermercados, mayoristas, tiendas, etc.).
Siendo una consideración ampliamente validada la poca experiencia de las ONGs en general
en los temas de Acceso a Mercados, esta referencia a los niveles de dispersión /
especialización tanto en la base productiva como los mercados atendibles, se constituye en
un parámetro de referencia para proyectar el nivel de riesgo de la propuesta.
En el siguiente cuadro, se han tipificado las intervenciones propuestas por las diferentes co-
partes en función a este esquema de dispersión / especialización en ambas variables
básicas, productos & mercados.
Cuadro N° 8: Distribución de las ONGs Evaluadas en la Matriz de Concentración / Dispersión
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentación complementaria de las 16 instituciones. Perú y Bolivia,
Entrevistas realizadas.
Elaboración: Mercadeando S.A
03 ONGs
04 ONGs
05 ONGs
01 ONG
Dispersión
Especialización
Dispersión Especialización
Productos
Mercados
63
Considerando la falta de definiciones encontradas en varias de las las propuestas, no se han
tipificado en este análisis para evitar un ordenamiento arbitrario.
Es pertinente señalar que la marcada preferencia por la dispersión encontrada en las
intervenciones evaluadas, parece corresponder al enfoque social histórico que rige la vida de
las instituciones: la mayor inclusión social o la búsqueda de la maximización del impacto, pero
desde el enfoque de Acceso a Mercados, no puede perderse de vista el alto nivel de riesgo
que se viene asumiendo y que todas las tendencias muestran que el mercado tiende a la
especialización.
Merece mención especial el fenómeno de confusión de conceptos que se ha encontrado en
las ONGs de mayor dispersión en la matriz.
En los casos específicos de 02 instituciones, esta dispersión se ha camuflado
conceptualmente – de forma errónea, dado que es una distorsión del concepto original – con
el enfoque de cadenas productivas, afianzando una falsa percepción de capacidad de manejo
(“sólo” 07 cadenas productivas) cuando en realidad están operando bajo una lógica de
análisis sub – sectorial.
Sin ánimo de incorporar una disertación sobre el tema, presentaremos 02 diferencias críticas
entre el enfoque de Cadenas Productivas y el Análisis Sub Sectorial, que nos permitirán
entender el origen del problema:
Cuadro N° 9: Comparativo entre el Análisis Sub Sectorial y el de Cadena Productiva
Variables
Análisis Sub Sectorial
Cadena Productiva
Producto
Analiza todos los productos y sub – productos que se pueden desarrollar en el sub – sector
Analiza un solo producto en una sola presentación o variedad o tipo en función al mercado
Nivel de articulación
Múltiple, abarca desde la articulación con transformadores hasta comerciantes mayoristas o minoristas
Se concentra prioritariamente en la articulación de un grupo de productores a un agente procesador / transformador / comercializador
Pero más allá de las disquisiciones conceptuales, hay efectos prácticos visiblemente
negativos que esta errónea conceptualización venía induciendo en las instituciones co –
partes de CORDAID: la confusión entre ambos enfoques ha llevado a una institución a
enfrentarse al síndrome de Hydra16 con muy pocas posibilidades de alcanzar un resultado
adecuado.
Para graficar esta situación, haremos una reconstrucción esquemática de la evolución de la
propuesta de esta institución solamente en dos de sus líneas: frutilla y leche.
64
Cuadro N° 10: Despliegue del Síndrome de Hydra en la Intervención de una ONG
“Cadena Productiva” Productos en Marcha
1 Durazno
2 Frutilla 2.1 Mermeladas
2.2 Pulpas
2.3 Licores
2.4 Pasas
2.5 Frutilla en fresco
3 Papa
4 Chirimoya
5 Leche 5.1 Yogurt
5.2 Quesos
5.3 Dulce de leche
6 Otros 02 por definir
Siendo que cada uno de los sub – productos mencionados tienen mercados distintos
(algunos son para consumo, otros industriales, pero aún los industriales están orientados a
diferentes líneas de negocios como panadería y procesamiento de néctares), requerimientos
legales y comerciales diferentes (etiquetas, registros sanitarios, etc.), y son procesos
productivos distintos.
Esta distorsión a la que se enfrentaba la institución, ya ha sido experimentada por otra en su
proyecto anterior, siendo que luego de proponerse trabajar en más de media docena de
“cadenas productivas”, terminó concentrando su esfuerzo sólo en 02 de ellas, como resultado
de la evaluación ex–post.17
En el caso de otra institución en Bolivia, el sustento de esta dispersión (de soya responsable a
ecoturismo) parte de una orientación común que es la preocupación por el manejo sostenible de
los recursos naturales, lo cual desde un punto de vista institucional es totalmente válido, pero
desde una perspectiva comercial, abre un frente de diversificación total en el enfoque de
negocios.
Resumidamente, sustentaremos nuestra opinión en el análisis de 03 puntos
comparativamente entre ambas líneas:
A diferencia de la producción agropecuaria, el turismo es en esencia un servicio, un
intangible, una experiencia cuyo mayor o menor nivel de satisfacción depende
críticamente de los recursos humanos involucrados en su prestación;
El turismo en general en cualquier provincia de un país, está fuertemente
condicionado por el flujo turístico que recibe, y dicho flujo está sujeto a múltiples
variables incontrolables. A manera de anécdota, se puede señalar que actualmente
está vigente una recomendación oficial del Gobierno de Francia a sus ciudadanos, a
no visitar Bolivia debido a la situación política;
El ecoturismo en particular, es una rama del turismo cuya explotación se basa en
recursos no controlables por el interventor (paisajes, etc.) habiéndose validado en la
65
visita de campo que siendo octubre el mes pico de la demanda que podría captar el
ecoturismo en Santa Cruz, coincide con el chaqueo18 generalizado en la zona que
limita fuertemente la adecuada apreciación del paisaje, promesa central del servicio.
En los casos de otras instituciones que tenían como mercado meta al Estado y mercados
regionales, la definición final sobre los productos (dispersión / especialidad) estaba
subordinada a los hallazgos que vaya mostrando la información de mercado que se iba a
levantar, sin embargo, es claro para la consultoría, luego de las entrevistas con los equipos
técnicos, que hay una apuesta implícita por la diversificación.
4.3. Tipificación & Evaluación por Posición Comercial Asumida:
Siendo el tema de Acceso a Mercados un tópico nuevo para las co – partes de CORDAID, es
igualmente explicable que el bagaje implícito de herramientas, conceptos y enfoques propios
de ámbito comercial sean igualmente poco manejados.
Lo anterior explica en gran que uno de los principales puntos ciegos de las instituciones haya
sido la adopción de posiciones comerciales implícitas en los Proyectos de Acceso a
Mercados propuestos, y que conllevan necesariamente riesgos y costos de transacción que
no han sido técnicamente abordados en la mayoría de los casos.
Siguiendo la Matriz de Ansoff expuesta en el punto 1.6 del presente documento, haremos en
primer lugar una caracterización de las apuestas subyacentes en las propuestas
diagnosticadas, y un análisis de las estrategias que se hubieren planteado para enfrentarlas
exitosamente.
Cuadro N° 11: Distribución de las ONGs Evaluadas en la Matriz de Ansoff
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentación complementaria de las 16 instituciones en Perú y Bolivia.
Entrevistas realizadas.
Elaboración: Mercadeando S.A.
Igual que en los análisis anteriores, respetando la amplia gama de productos con que
trabajan algunas instituciones, las hemos ubicado en aquella casilla que represente mejor su
posición institucional en la intervención, siendo importante señalar que varias intervenciones
involucran más de una línea de productos.
Mercados Nuevos
Mercados Actuales
03 ONGs
02 ONGs
13 ONGs
06 ONGs Productos Actuales
Productos
Nuevos
66
Una primera lectura nítida de esta matriz, nos permite ver que la mayoría de Proyectos de
Acceso a Mercados en Perú y Bolivia se han ubicado en el cuadrante de mayor riesgo
relativo, sin tomar plena conciencia de ello.
En 02 casos, pese a que no han tomado posiciones específicas sobre productos o mercados,
los lineamientos descritos en sus proyectos apuntan claramente en la dirección de la posición
en que han sido ubicados.
Es pertinente señalar que de todos los proyectos analizados, solamente 03 de los 16
proyectos desarrollaron sistemáticamente un análisis de la problemática comercial de la
población objetivo a partir del cual se puede sustentar la decisión tomada respecto a la
posición del Proyecto en el abanico de productos & mercados.
En las otras co-partes, se han encontrado referencias muy generales respecto a dicha
problemática específica, y se percibe que las decisiones implícitas de diversificación (nuevos
productos para nuevos mercados) no tienen un nivel de consistencia apropiado, y no se ha
hecho un análisis beneficio / costo de la propuesta.
Existe un supuesto no explicitado – menos aún validado - en la mayoría de las co-partes de
CORDAID:
“Los productos que manejan los pequeños productores y los mercados en que operan no
son rentables, o están saturados y no se puede hacer nada en ese nivel, son necesarios
nuevos productos y nuevos mercados para comercializar su producción”.
Volviendo a tomar en consideración el bajo nivel de experiencia y experticia de las
instituciones en temas comerciales, es evidente que el riesgo señalado se multiplica, y en
casos particulares como el de algunas instituciones, este riesgo crece exponencialmente pues
se superpone a la dispersión de la cartera desarrollada en el punto anterior.
Este supuesto no validado lleva inherente un alto riesgo de falla en la intervención, como
señala el Ing. Luis Miranda en su informe de evaluación del proyecto de carne de llama:
“Una de las lecciones más claras que se debe tomar en cuenta de esta experiencia, es
que la construcción ancestral de redes y circuitos de comercialización y mercadeo, bajo
lógicas de costumbres y actores de origen nativo, está bien arraigada y será difícil de
sustituir, un ejemplo son los mercados de la calle Walter Kont y la Ceja de el Alto de La
Paz.”
En el caso particular de Bolivia, es importante rescatar un gran aporte al debate surgido de la
discusión sostenida con los diferentes equipos técnicos de las co – partes, que abre la
oportunidad para visibilizar un espacio de generación de impacto que no ha sido
adecuadamente recogido en los marcos lógicos ni en los sistemas de indicadores de los
proyectos: la reducción de costos como mecanismo de mejor de los ingresos.
CORDAID19 ha definido como eje central de toda estrategia de Acceso a Mercados:
“El tema de Acceso a Mercados engloba todas las actividades orientadas a mejorar el
nivel de ingresos y la calidad de vida de los pobres (particularmente mujeres) reduciendo
su vulnerabilidad”.
67
Posteriormente, estableció 03 sub temas dentro de su enfoque de Acceso a Mercados:
Mercado para productos, servicios y mano de obra y aspectos vinculados al Marketing
(lado de la demanda).
Actividades productivas dentro o fuera de la agricultura y microempresas (lado de la
oferta).
Acceso a financiamiento para las actividades anteriores.
Bajo esta perspectiva, una buena parte de la intervención de la institución que trabaja con
soya, responsable en Bolivia (reemplazo de agroquímicos de mayor costo por productos
ecológicos de mucho menor costo y mayor productividad) y aquella que trabaja con carne de
llama (disminución de la mortandad de llamas vía la asistencia técnica en control de
enfermedades) tienen el efecto de reducción de costos para los productores
independientemente de los mercados en que vinieran operando (mercados actuales), por lo
que se podría establecer que están generando un impacto de Acceso a Mercados en el
cuadrante de menor riesgo.
¿Esta sola verificación justifica establecer estas propuestas como intervenciones en el
cuadrante producto actual – mercado actual?
Creemos que sí y no.
Sí, porque en varios casos es objetivamente verificable la mejora en la productividad de los
productores y por ende la baja en sus costos; no, porque en primer lugar no había conciencia
de dicho impacto ni de dicha estrategia y no hay forma de medir (dado que no estaba
contemplado explícitamente en el diseño del proyecto) en qué medida esa baja en los costos
realmente generó un margen adicional para los productores, lo cual pasaría por evidenciar
que mínimamente los precios de los productos agrícolas se mantuvieron estables durante la
intervención.
Es pertinente señalar el riesgo, particularmente cuando se interviene en mercados rurales
pequeños y relativamente aislados, que dicho incremento de la productividad se traduzca
más bien en una baja de los precios debido a la mayor oferta, con lo cual el impacto volvería
a fojas cero.
Esta reflexión impulsa la idea que una estrategia sostenible de Acceso a Mercados, debe
combinar ambas esferas: reducción de costos y afianzamiento de las estrategias de
Marketing.
Se inserta ahora un análisis de los diferentes costos de transacción definidos en la Matriz de
Ansoff y la forma como las diferentes instituciones / proyectos han previsto o no su abordaje,
a partir de la exposición de un caso representativo en cada uno, para el cual se hará un
pequeño análisis F-D, tratando que esta lectura aporte al accionar de otras instituciones
lectoras que se vean identificadas en cada caso.
Para facilitar el análisis, se ha decidido ubicar a cada contraparte en el cuadrante en el cual
mantiene mayor presencia dentro de su estrategia propuesta, dado que varias tienen
participación en más de una. De hecho, la evaluación realizada genera una buena base
situacional para el resto en que se encuentre involucrada.
68
4.3.1. Desarrollo de Mercados:
En este cuadrante (producto nuevo / mercado actual) se ubican 03 instituciones, y los costos de
transacción propios asociados son :
Acciones que incentiven la frecuencia de compra.
Publicidad competitiva.
Investigación & Desarrollo de nuevos productos y validación de mercados.
Evitar eventual efecto caníbal (las ventas del producto nuevo desplazan las ventas de
los productos antiguos).
Definir el manejo de marcas.
Bajo estos parámetros, se hace una evaluación puntual de la estrategia propuesta / ejecutada
en cada uno de los proyectos:
Cuadro N° 12: Caso de Análisis F/D en Intervenciones de Desarrollo de Mercados
Fortalezas
Debilidades
El equipo interventor tiene un perfil técnico importante y de experiencia en el tema microempresarial y desarrollo rural.
Tienen previstos y presupuestados estudios de mercado.
Han previsto la necesidad de un fondo de inversiones publicitarias.
Tienen una buena capacidad y disposición de identificar sus necesidades y convocar a consultores especializados para solucionarlas.
Buena capacidad de establecer alianzas institucionales para apoyar sus objetivos como proyecto.
El perfil específico del Responsable Comercial no evidencia mayor formación ni experiencia en el tema.
Las inversiones publicitarias desarrolladas obedecen más a un enfoque gremial / institucional que comercial.
Los estudios de mercado revisados presentan serias distorsiones metodológicas, técnicas y de enfoque.
Se evidencia desconocimiento del marco regulatorio de la comercialización de alimentos.
La marca comercial establecida es muy débil.
Los mensajes publicitarios promovidos como apoyo a la comercializacion son muy genéricos e intrascendentes.
Amplia dispersión de clientes y productos.
Enfoque bajo demanda no regulado hace prever dispersiones en la base productiva.
Hay un manejo comercial tipo compartimientos estancos de la estrategia y no existe una lógica estructurada secuencial, articulada y consistente.
4.3.2. Desarrollo de Productos:
En este cuadrante (producto actual / mercado nuevo) se ubican 06 instituciones , siendo los
costos de transacción asociados:
Investigación & Desarrollo de Mercados.
69
Apoyo en canales de distribución.
Publicidad competitiva.
Cuadro N° 13: Caso de Análisis F/D en Intervenciones de Desarrollo de Productos
Fortalezas
Debilidades
Se dispone de una comprobación concreta de la demanda insatisfecha.
Se ha previsto toda una estrategia de construcción de la cadena productiva (ello lo denominan fortalecimiento, aunque en la práctica no existe) con una intervención bastante estructurada cuyo objetivo es cubrir los cuellos de botella y generar los engranajes comerciales necesarios para dar mayor fluidez.
Se ha previsto toda una intervención de mejora y desarrollo de los productos.
No se prevé la amenaza de canibalización.
No se cuenta con un análisis objetivo que demuestre la competitividad de la oferta promovida en comparación con otras de zonas más accesibles para el cliente, de hecho, la institución muestra un temor explícito ante la amenaza de sustitución.
No se ha identificado con claridad la estrategia competitiva frente a esta amenaza.
La población beneficiaría tiene poca experiencia en la gestión de empresas y negocios.
4.3.3. Diversificación:
En este cuadrante (producto nuevo / mercado nuevo) se ubican la mayoría todas las co –
partes evaluadas: 13, por lo que insertaremos algunos ejemplos para matizar las
problemáticas encontradas.
Los costos de transacción asociados a este cuadrante son:
Investigación & Desarrollo de Productos & Mercados.
Curva de Aprendizaje alta.
70
Cuadro N° 14: Caso de Análisis F/D en Intervenciones de Diversificación
Fortalezas
Debilidades
Experiencia previa en la línea de negocios que se pretende diversificar.
Conocimiento de manejo del tema orgánico a nivel técnico-productivo.
Se ha previsto consolidar a los productores en organizaciones que brinden soporte.
Existen contactos pre-establecidos que soportarían las diversificaciones.
El equipo interventor tiene una estructura multidisciplinaria, balanceada profesionalmente.
Buscan apoyarse en modelos conceptuales e información sistémica para la toma de decisiones.
Han optado por especializar sus intervenciones, reduciendo la complejidad anterior.
Alta capacidad de articularse y promover sinergias con otros actores (municipalidades).
Amplia apertura a incorporar medidas de refuerzo y mejora a lo largo de la intervención.
Información de mercado en general muy superficial y apenas referencial, no permite visualizar un potencial claro.
Inexistencia de información específica sobre el potencial del mercado andino en la línea de especiales, que es la base del proyecto propuesto.
La componente de capacitación se percibe como muy genérica y poco orientada hacia el soporte de la propuesta misma.
Dependencia en un solo cliente.
La población beneficiaría tiene poca experiencia en la gestión de empresas y negocios.
Incipiente experiencia en temas de Acceso a Mercados marcan confusiones conceptuales y operativas.
El marco de decisiones sobre las cuales decidió enfocarse a turismo y café arrastra las fallas de análisis de las cadenas del proyecto anterior.
Inexperiencia en el manejo de temas turísticos abre una dispersión latente que desenfoca la estrategia operativa.
Dispersión en el apoyo a la microempresa por partir de un enfoque territorial y no sectorial.
Una de sus experiencias puntales, la cadena de café, no tiene un nivel de validación debido a su tiempo de vigencia.
El producto clave del cultivo de café, presenta carácterísticas muy básicas, igual que la certificación apelada, lo cual maximiza el entorno competitivo.
Alta dependencia de un solo cliente en el caso del café.
La información del mercado turístico es elemental y poco relevante para la toma de decisiones funcionales.
Las dispersiones del proyecto anterior se reflejan aún en la falta de previsión del marco regulatorio.
La curva de aprendizaje empina su pendiente por ser – el café - un cultivo con poca vocación en la zona.
No se aprecia que exista una oferta de consultores en la zona de operación que asuma la gestión comercial de los proyectos en marcha.
71
La institución tiene un equipo Directivo solvente y profesionalmente sólido.
Alta capacidad de articularse y promover sinergias con otros actores (municipalidades y otras instituciones).
Se viene promoviendo la mejora de la infraestructura de riego para mejorar las condiciones de la oferta.
Se cuenta con una oferta técnica para procesamiento / transformación de productos estable y especializada.
Abierta dispersión en la cartera de productos que se desea promover.
El perfil específico del Responsable Comercial no evidencia mayor experiencia previa en el tema, lo cual se recrudece considerando la complejidad de la tarea.
Se han encontrado casos de apoyo a propuestas productivas (leche – yogurt) en las que el accionar comercial es abiertamente ilegal en cuanto a propiedad intelectual.
Las inversiones publicitarias desarrolladas para apoyar algunas de las “cadenas” son dispersas, presentan un enfoque más institucional que comercial y no presentan correlación con los mercados objetivo.
No se manejan criterios de rentabilidad por volumen / área cultivada y por ende no es factible afirmar que los productores están ganando más dinero.
No se han consolidado requisitos clave para la sostenibilidad del acceso a mercados, como los Registros Sanitarios, pese a estar próximo a culminar el proyecto.
A nivel de los productores, no se aprecia una adecuada caracterización / cuantificación de su oferta.
Algunas cadenas como la de lácteos, se inicia con agricultores sin mayor experiencia.
Enfoque muy operativo de la comercialización (participación en ferias).
La información que se ha venido recogiendo del mercado -y es base para la toma de decisiones-, presenta serias distorsiones metodológicas, técnicas y de enfoque.
4.3.4. Penetración de Mercados:
En este cuadrante (producto actual / mercado actual) se ubican solamente 02 instituciones, y
los costos de transacción propios asociados son :
Acciones que incentiven la frecuencia de compra.
Publicidad competitiva.
Investigación & Desarrollo de nuevos productos y validación de mercados.
Evitar eventual efecto caníbal (las ventas del producto nuevo desplazan las ventas de
los productos antiguos).
Definir el manejo de marcas.
72
Cuadro N° 15: Caso de Análisis F/D en Intervenciones de Penetración de Mercados
Fortalezas
Debilidades
Se dispone de una comprobación concreta de la demanda insatisfecha en los Supermercados.
Las Bio Ferias se vienen desarrollando de forma regular y canalizan cada vez mayores volúmenes de productos.
Enfrenta un estrangulamiento del lado de la oferta, tanto de los productos actuales como de potenciales nuevos productos orgánicos, que aún no es enfrentado integral y consistentemente. Esto genera pérdidas en la institución.
No se prevé la amenaza de canibalización.
No se cuenta con una estrategia de sostenibilidad para la institución.
La Bio Feria, que es su producto estrella, no genera beneficios para la institución pero sí para los participantes.
No se cuenta con información completa de la situación actual del mercado de productos orgánicos y los factores que motivan la demanda.
No se ha desarrollado una estrategia promocional al público consumidor consistente e integral para impulsar la demanda.
4.4. Tipificación por Riesgo Comercial Estructural Asumido:
El amplio abanico de productos que manejan varias de las co –partes dificulta su ubicación
en una casilla exacta, pero se ha hecho la mejor aproximación posible.
La mayoría de las instituciones han optado por potenciar rubros de producción en los cuales
los productores tenían experiencia previa en mayor o menor medida – la gama de matices es
impresionante en este punto – como punta de lanza de su estrategia, trabajando
complementariamente con productos de categorías de consumo establecidas, aunque es
visible una fuerte orientación hacia la búsqueda de innovaciones al interior de estas
categorías como pasas de frutilla, enrollado de carne de llama, embutidos de carne de llama,
Café UTZ, turismo vivencial, soya sostenible, filtrantes de hierbas medicinales desconocidas,
etc. que se ubican en el cuadrante de máximo riesgo.
Bajo este parámetro, la matriz se construye no sobre el número de las instituciones
involucradas sino sobre los productos promovidos por cada proyecto evaluado.
Cuadro N° 16: Distribución de las ONGs por Riesgo Comercial Asumido
Desconocidos Conocidos
07 Productos
Con
Experiencia
Sin
Experiencia
(ƒ ) Mercado
(ƒ ) Empresa
14 Productos
15 Productos
73
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados de las 16 instituciones e información complementaria
Elaboración: Mercadeando S.A.
Es pertinente señalar que en sub-sectores de producción rural como las hierbas medicinales
y diversas frutas y verduras, dado el aislamiento que por décadas ha mantenido el campo
frente a la ciudad, muchos de los productos que se pueden percibir como potenciales son
“descubrimientos” y por ende representan categorías nuevas para el mercado (frutas como el
Quito-quito, Ungurahui, Taperiba, Ubos o la Berenjena; hierbas como el Arrayán, el Pampanis
o la Achicoria; tubérculos como la Arracacha, el Yacón o la Mashua) etc., que forman parte de
la riqueza de biodiversidad de los países de América Latina, pero que al mismo tiempo exigen
una intervención comercial muy finamente diseñada, para lograr su correcto posicionamiento /
aceptación en el mercado rompiendo la inercia del desconocimiento y acortando sus ciclos de
vida, que de por sí, tienden a ser lentos y prolongados.
Lo anteriormente expuesto no pretende en absoluto desmotivar la exploración de estos
nuevos productos como alternativas para el desarrollo rural, por el contrario, lo que busca es
bosquejar las condiciones y necesidades propias y diferentes de su desarrollo comercial, de
manera que las ONGs y las Agencias de Cooperación interesadas manejen adecuadamente
sus expectativas de impacto posible por un lado, y la estructura de sus intervenciones por
otro.
Solo a manera de recuento positivo, en la última década el Perú ha sido testigo de la
incorporación de una serie de productos del agro rural al consumo industrial o final de las
capitales modernas del país como la Uña de Gato, la Maca, el Sauco, el Aguaymanto (Uvilla
o Capulí), el Camu Camu, algunas variedades de Papas Nativas, el Yacón, la Pitahaya, la
pepa de Tara entre varias otras que muestran que efectivamente el potencial existe pero
faltan desarrollar las estrategias adecuadas.
4.5. Tipificación & Evaluación por Rol de la Co-parte en la Intervención:
La opción de Intermediación Comercial es la menos empleada en las intervenciones
revisadas, presentando diferentes matices en los únicos 02 casos encontrados, como la
creación de una empresa comercializadora de propiedad comunal que canalice la venta de
los productos al detalle (Bolivia) o la creación de una empresa con participación accionaria
mayoritaria de la ONG.
El 95% de las contrapartes de CORDAID vienen operando bajo un esquema de Articulación
de Negocios, es decir que se enfocan al matching entre oferta y demanda mediante el
procesamiento de cierta información previa de ambas partes que permitan a los agentes
económicos tomar mejores decisiones de compra y perfilar sus intereses, aunque en muchos
casos se aprecia que la decisión de articular a los productores rurales a determinada
empresa, obedeció más a un enfoque de Desarrollo Territorial o Cadena Productiva que a un
análisis detallado de la perspectiva que dicha empresa podría aportar al desarrollo global del
proyecto, no siendo pocos los casos en que finalmente la relación se vio seriamente
deteriorada, como se ha visto en Santa Cruz (Bolivia) y Chiclayo (Perú).
De acuerdo al tipo de institución interventora, se van articulando a este enfoque una serie de
servicios (financieros y no financieros) que hacen mas expedita la transacción.
74
Un supuesto crítico implícito en este tipo de intervención es que el interventor fortalecerá a tal
punto las capacidades de la población objetivo, que estará en condiciones de asumir la
gestión empresarial & comercial del negocio de forma sostenible, es decir, la transferencia de
tecnología en gestión del negocio hacia los beneficiarios es un Factor Crítico de Éxito – FCE.
Es importante remarcar que no estamos hablando de la gestión productiva (p.e. manejar los
procesos de una producción con características específicas), sino empresarial (p.e. conocer
el mercado, saber cómo llegar a él, planificación, costos, marketing, etc.).
Fijando el contrapeso que significa la estrategia de Intermediación Comercial, en ésta, la
institución asume de vía propia o mediante la creación de una instancia más especializada, la
gestión comercial que canalizará la oferta de los productores. En estos casos, no es un
requisito fortalecer las capacidades en gestión empresarial y comercial de la población
beneficiaria.
Desde la perspectiva del Acceso a Mercados, el término sostenibilidad en la estrategia no
debería adjetivar al tipo de producción (no predatoria del medio ambiente, por ejemplo), sino
a la perspectiva que tiene la población objetivo de mantenerse activamente competitiva aún
en un escenario de salida de la institución interventora.
Bajo estas consideraciones, se analizarán 02 puntos en este acápite:
Los niveles de inversión en Desarrollo de Capacidades en la población objetivo
La consistencia de estas inversiones respecto al Rol de la institución (articulación
comercial)
4.5.1. La inversión en Desarrollo de Capacidades:
“La comercialización es una de las habilidades más difíciles de aprender”
Manual Metodología CEFE – GTZ. Pg. 279
El desarrollo de metodologías andragógicas – capacitación de adultos – es un tema de
interés en el mundo del desarrollo de las MYPEs hace décadas, habiéndose generado frutos
con mayor o menor grado de desarrollo como CEFE, MESUN, ISUN, CODE, FUNDES
Multimedia, etc.
Más allá de las metodologías propiamente dichas sin embargo, la discusión se amplía a
terreno de definir si las acciones de capacitación por sí solas son capaces de generar cambios
sostenibles en la gestión de las microempresas, punto en el cual viene surgiendo un relativo
consenso respecto a la necesidad de articularlas con acciones de asesoría en planta.
75
Gráfico N° 18: Matriz de Provisión de SDEs para la Competitividad
Fuente: PROMpyme. BID.
Por otro lado, diferentes estudios en los países del continente muestran que los Servicios de
Desarrollo Empresarial (asesoría, capacitación, información, etc.) no pueden mantener una
lógica de trabajo cuyo nivel de especialización pierda de vista la necesidad de mecanismos
articuladores que aseguren a las empresas obtener los resultados necesarios y sostenibles.
Cuando se analiza detalladamente la plataforma de servicios de soporte a las estrategias de
articulación comercial entre las 16 instituciones (capacitación en gestión empresarial &
Marketing, asesoría en gestión empresarial & Marketing, pasantías, etc.), se encuentra un
nivel muy germinal o generalista en las propuestas, o en el mejor de los casos, un enfoque
muy específico y/o operativo hacia ciertos instrumentos importantes de gestión, como
Marketing por internet, pero sin una estrategia o una metodología clara y consistente de
soporte técnico en un tema que por naturaleza es bastante especializado.
Buscando una variable que permita estandarizar el análisis, hemos optado por la medición
del presupuesto asignado a esta temática puntual, comparado con el total de la intervención
propuesta y con la población objetivo, lo cual consideramos puede dar una idea del nivel de
importancia y profundidad asignado.
Si bien es cierto hubiera sido preferible trabajar con otra variable más fina como el número de
horas dedicadas en cada actividad de capacitación & asistencia técnica, resultó muy difícil la
construcción de este indicador para la mayoría de las co-partes entrevistadas.
Para buscar un balance adecuado, complementariamente hemos analizado las fichas
técnicas de las capacitaciones programadas, así como los procesos o esquemas
metodológicos que existieren y permitan vislumbrar el nivel de manejo temático.
76
En el siguiente cuadro (página 91), se presentan los resultados de la evaluación de la
consultoría en este aspecto:
Cuadro N° 17: Análisis de los Proyectos por Presupuestos de Acceso a Mercados
Co-parte (1)
Presupuesto Asignado a
C & AT Comercial
en US$
Población Beneficiaria (en
unidades del Proyecto)
% del Presupuest
o Total
Asignación de C & AT
Comercial Pér Cápita en
US$
Asignación de C & AT Comercial
Pér Cápita Anual en US$
(2)
ONG 13-3
42,250.00
60
9.06%
704.16
281.66
ONG 1
188,598.80
460
55.05%
410.00
164.00
ONG 8
194,060.00
500
37.36%
388.12
155.25
ONG 5
21,980.00
60
8.22%
366.33
146.53
ONG 7
55,543.00
300
11.38%
185.14
74.06
ONG 10
22,500.00
150
10.15%
150.00
60.00
ONG 2
18,812.00
135
4.50%
139.34
55.74
ONG 4
33,379.66
250
9.64%
133.51
53.40
ONG 3
25,630.00
210
10.53%
122.04
48.82
ONG 9
11,000.00
179
4.68%
69.83
27.93
ONG 6
16,715.00
240
3.24%
69.64
27.86
ONG 15 -2
2,445.20
102
1.30%
23.97
9.59
ONG 16
7,200.00
450
1.20%
16.00
6.40
ONG 14
6,000.00
730
0.80%
8.21
3.28
ONG 12
2600.00
336
0.80%
7.73
3.09
ONG 13-2
6,000.00
800
0.20%
7.50
3.00
ONG 11
1,800.00
380
0.50%
4.73
1.89
ONG 13-1
2,199.00
1,160
0.40%
2.74
1.10
ONG 15 -1
-
2,000
0.00%
-
-
(1) En algunos casos, una ONG maneja más de un sub-proyecto de Acceso a Mercados
(2) Trabajando con una media de 2.5 años por proyecto, aunque la mayoría son trienales
77
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentación complementaria de las 16 instituciones en Perú y Bolivia.
Elaboración: Mercadeando S.A.
4.5.2. Consistencia de las Inversiones:
La evaluación muestra una impresionante marginalidad de las actividades de capacitación &
asistencia técnica en temáticas de gestión empresarial & comercialización (SDEs) como
punto focal de importancia de las intervenciones de las co – partes de CORDAID en Perú y
Bolivia, con participaciones dentro del presupuesto global de los proyectos que como
promedio aritmético alcanzan 8.9% pero con 11 intervenciones que no superan el 5% en
promedio y 8 que no superan el 2%, que se traducen sucesivamente en montos efectivos
que, en más de un caso, son insignificantes.
La institución que ha contemplado una mejor distribución de la carga presupuestaria en
beneficio de la población objetivo, pero solo en una de sus componentes, que aún siendo el
mejor caso existente, equivale a una inversión anual de US$ 281.66 por pequeño productor,
cifra que inclusive se percibe como insuficiente.
Es evidente que el rol de facilitadores / articuladores propuesto por todas las instituciones en
sus respectivos proyectos, en la práctica operativa se contradice, generándose la figura de un
gran operador comercial que se constituye en un actor central indispensable e irremplazable
– por la lógica de la intervención, no por naturaleza propia – y soporte de la intervención,
buscando articular a través suyo a la población beneficiaria.
Si consideramos que en promedio los proyectos presentados tienen una duración media de
2.5 años, y el promedio de asignación per cápita entre las 16 instituciones – aislando
estadísticamente la inversión atípica – llega a US$ 110.78, tendríamos un ratio de US$ 44.31
anual/beneficiario para asegurar que mejore su posición de gestión empresarial / comercial y
pueda asumir la continuidad del negocio ante la salida de los interventores.
Para que este ratio de inversión en desarrollo de capacidades de la población objetivo de
US$ 44.31 anual/beneficiario, que de inicio es claramente pobre para desarrollar una
intervención sostenible, adquiera aún mayor pertinencia, es importante contextualizar la línea
de partida: el nivel de desarrollo y experiencia de los mismos.
Cuadro N° 18: Distribución de las ONGs por Perfil de la Población Objetivo
Institución
Población Beneficaria
Perfil de Desarrollo de Partida
ONG 1
Microempresas peri urbanas.
Acumulación simple.
ONG 2
Productores rurales.
Sin experiencia previa a la institución.
ONG 3
Microempresas peri urbanas.
Acumulación simple.
ONG 4
Productores rurales.
Sin experiencia previa a la institución.
ONG 5
Productores rurales.
Sin experiencia previa a la institución.
ONG 6
Microempresas peri urbanas.
Acumulación simple.
ONG 7 Productores rurales. Sin experiencia previa a la institución.
78
ONG 8
Productores rurales.
Sin experiencia previa a la institución.
ONG 9
Productores rurales.
Sin experiencia previa a la institución.
ONG 10
Productores rurales.
Sin experiencia previa a la institución.
ONG 11
Microempresas peri urbanas.
Sobrevivencia.
ONG 12
Pequeños ganaderos rurales.
Sin experiencia previa a la institución.
ONG 13-1
Pequeños productores agropecuarios rurales.
Sin experiencia previa a la institución.
ONG 13-2
Pequeños productores agropecuarios rurales.
Sin experiencia previa a la institución.
ONG 13-3
Pequeños productores agropecuarios rurales.
Productores tradicionales de Soya.
ONG 14
Comunidades indígenas.
Sin mayor experiencia previa a la institución.
ONG 15 -1
Microempresas peri urbanas.
Microempresas de acumulación simple.
ONG 15 -2
Pequeños productores agropecuarios rurales.
Sin mayor experiencia previa a la institución.
ONG 16
Pequeños productores agropecuarios rurales.
Sin experiencia previa a la institución.
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentación complementaria de las 16 instituciones en Perú y Bolivia.
Entrevistas con Funcionarios Clave
Elaboración: Mercadeando S.A.
La lectura de la consultoría es que el Desarrollo de Capacidades en los beneficiarios es un
área en que las co-partes de CORDAID no necesitan reforzar, sino construir con mucho
mayor solvencia sus estrategias, con miras a alcanzar mayores niveles de sostenibilidad de
las inversiones ejecutadas.
4.5.3. Evaluación Técnico – Temática de la Capacitación y Asistencia Técnica en Gestión Comercial:
Para buscar un balance adecuado en el análisis, complementariamente hemos analizado las
fichas técnicas de las capacitaciones programadas, así como los procesos o esquemas
metodológicos que existieren y permitan vislumbrar el nivel de manejo temático.
Esta parte del análisis se basa tanto en la evaluación de los proyectos presentados, así como
en las fichas técnicas específicas que se solicitaron a cada co-parte de los servicios de C &
AT en Gestión Empresarial Comercial y se ha complementado con entrevistas a profundidad
con el personal técnico de los proyectos.
79
Para no entrar a una descripción tan detallada, hemos hecho una compilación de la
problemática a manera de esbozo general, evitando las menciones demasiado específicas de
casos particulares.
Cuadro N° 19: Evaluación de los SDEs en los Proyectos de Acceso a Mercados
Temáticas Previstas en C & AT G.C.
Observaciones
• Planes de Negocios.
• Planes tecnológicos.
• Oferta diferenciada por calidad.
• Diseño de envases y embalajes.
• Formalización empresarial.
• Implementación de circuítos turísticos.
• Negociación de contratos de producción & comercialización.
• Identificación de mercados agroecológicos.
• Participación en licitaciones estatales.
• Participación en ferias locales, regionales e internacionales.
• Planes de Marketing.
• Uso de internet y correo electrónicos
• Amplio detalle e identificación de las opciones temáticas necesarias, pese a no contarse con información de base situacional de los beneficiarios.
• Hay una dispersión manifiesta, mezclando temas muy operativos con estratégicos y subyace una superposición de conceptos.
• La profundidad y especialización en los temas desarrollados se estima incipiente, más aún considerando la diversidad de sectores atendidos.
• No se percibe que se hayan adaptado los módulos por sectores y líneas de negocios para mejorar su pertinencia e impacto.
• No queda totalmente validado el nivel de articulación entre la información de mercado y las actividades de C & AT.
• Se han desarrollado una serie de actividades más de corte promocional (ferias, desfiles de modas, etc.) pero que no desarrollan capacidades en los usuarios.
• Los tópicos específicos de trabajo son bastante generales, probablemente por la inexperiencia en el tema.
• No se aprecia un nivel de ajuste temático a los sectores y líneas de negocios.
• Sistemas de información de proveedores y eventos promocionales para carpintería y confecciones.
• Estrategias de comercialización y desarrollo económico local.
• Estrategias de acceso al mercado.
• Marketing & servicio al cliente.
• Información de los mercados pecuarios y su estructura.
• Asesoría empresarial y económica individualizada.
• Pasantías comerciales.
• Gestión y negociación comercial.
• Relacionamiento comercial y financiero.
• Administración de microempresas rurales.
• Manejo de información como herramienta de negocios (internet e intranet).
• Creatividad y diseño.
• Gestión de la calidad total.
• Comercio interno y externo.
• Planes de Negocios.
• Capacitación a Directivos.
• Planes de Desarrollo Organizacional.
• La ausencia de información de mercado y desconocimiento de la realidad competitiva específica del sector escogido hace que las temáticas y propuestas sean muy genéricas y teóricas en su diseño original.
• No se puede apreciar una experiencia y experticia sólida pero adecuada y pertinente a la población objetivo que respalde la ejecución de las propuestas.
• No se ha podido encontrar mayores detalles técnicos al respecto pese a tratarse de una población reconocida y diagnósticada y a la importancia relativa asignada en el presupuesto.
• No se puede apreciar una metodología relevante en el manejo de la capacitación.
• No existen procesos metodológicos estructurados para la asistencia técnica.
• Uso de casuística de grandes corporaciones aleja la apropiación por parte de las microempresas.
• Maneja un enfoque teórico de cadenas productivas que lo aleja del concepto propiamente de acceso a mercados.
80
• Asesoría a las organizaciones.
• Cálculo de costos de producción.
• Manejo de conflictos organizacionales.
• Gestión organizacional.
• Planes de producción basados en información de mercado.
• Herramientas contables y administrativas para empresas campesinas.
• Se reduce el manejo comercial a temas publicitarios & promocionales.
• El listado temático es amplio pero al mismo tiempo disperso y de muy poca profundidad temática en cada unidad.
• El paquete temático no diferencia niveles de participación en la gestión de la empresa.
• Mucho del texto utilizado para la exposición se refiere a la problemática agrícola y no turística.
• Los marcos conceptuales de mercadeo son múltiples, desarticulados y poco relevantes.
• No se han trabajado temas críticos como la calidad del servicio.
• Negociación.
• Pasantías en organización rural.
• Gestión Organizativa.
• Visión Empresarial.
• Gestión empresarial básica
• Planificación empresarial.
• Instrumentos económicos, administrativos y financieros.
• Plan de Mercadeo.
• Ventas & promoción.
• Desarrollo de registros.
• Manejo de costos.
• Internet.
• Participación en licitaciones.
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentación complementaria de las 16 instituciones en Perú y Bolivia.
Entrevistas con Funcionarios Clave
Elaboración: Mercadeando S.A.
4.6. Tipificación por Nivel de Articulación de la Intervención:
Como se ha considerado en el marco teórico previo, existen 02 enfoques de trabajo para las
ONGs al momento de articular a los pequeños productores al mercado:
Por tipo de mercado:
Mercado abierto: Diferentes niveles de intermediarios comerciales y/o atención directa a
los diferentes posibles segmentos de clientes. En este tipo de estrategia, el manejo fino de
información de mercado y el conocimiento de la lógica competitiva comercial del sector de
negocios son Factores Clave de Éxito dado que se opera en mercados sujetos de alta
variabilidad.
Contrato con la agroindustria: articulación a agroindustrias – otras empresas, en el caso de
las microempresas - locales en cadenas productivas. En este tipo de estrategia, el
conocimiento fino de la cadena productiva y comercial, así como el adecuado manejo de
los costos de transacción involucrados son Factores Clave de Éxito.
81
De la evaluación hecha, se puede hacer la siguiente clasificación de las instituciones co-
partes de CORDAID:
Cuadro N° 20: Distribución de las ONGs Evaluadas en la Matriz Población / Mercado
Mercados abiertos
Contratos interempresariales
microempresas urbanas
04 proyectos
productores rurales
12 proyectos
04 proyectos
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentación complementaria de las 16 instituciones en Perú y Bolivia.
Se adiciona a EcoLógica
Elaboración: Mercadeando S.A.
En el caso particular de las co-partes de CORDAID que operan en el área rural, se ha hecho
una tipificación específica de su estrategia de intervención según el nivel de articulación
desarrollado:
Cuadro N° 21: Distribución de las Intervenciones por Tipo de Articulación
Institución Articulación
Productiva Primaria
Articulación Comercial
Primaria
Articulación Comercial
Avanzada
Proyecto 01
Proyecto 02
Proyecto 03
Proyecto 04
Proyecto 05
Proyecto 06
Proyecto 07
Proyecto 08
Proyecto 09
Proyecto 10
Proyecto 11
Proyecto 12
Proyecto 13
Proyecto 14
Proyecto 15
Proyecto 16
Proyecto 17
82
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentación complementaria de las 16 instituciones.
Elaboración: Mercadeando S.A.
Como se señala en el cuadro, existe una lógica de riesgo creciente conforme se avanza en la
dirección presentada a lo largo de la tipificación, puesto que el contexto competitivo en el que
se desarrollaría la estrategia exige de la institución interventora un mayor y más fino manejo
de las variables del Marketing, así como un amplio conocimiento del mercado y la
competencia existente.
Así, es preocupante comprobar cómo la mayoría de instituciones se han ubicado en la
posición de mayor riesgo comercial, sobre la base de un proyecto con planeación, recursos y
presupuesto con un enfoque de fortalecimiento de la población objetivo tan ralo.
Inversamente, una estrategia como la desarrollada en un marco específico y acotado como
las ejecutadas por los Proyectos 6, 7 y 12, conlleva un nivel de riesgo mucho menor dado la
lógica comercial involucrada y que exige una menor necesidad de experticia de variables o
escenarios competitivos complejos, porque ese manejo corresponde al socio comercial.
En más de un caso, la explicación dada por el personal de las instituciones se apoyaba en el
axioma financiero mayor riesgo, mayor rendimiento, lo cual como principio teórico es
importante, pero no se puede perder de vista que finalmente los riesgos asumidos por la
intervención terminan siendo endosados a los productores.
4.7. Tipificación por Estructura de la Intervención:
Para la revisión de los proyectos en este acápite, nos apoyaremos en el concepto del
MODEM® presentado en el marco teórico al inicio del presente informe, que como se
recuerda desarrolla 7 posibles niveles de intervención sobre los cuales las instituciones
pueden enmarcar sus estrategias de apoyo al Acceso a Mercados de la población objetivo:
Nivel de Intervención
Área de Trabajo
Variables de Incidencia en el Problema Comercial de la PYME
3
Nivel Micro
• Establecimiento de Relaciones con los Proveedores.
• ¿La intervención ha evaluado la posibilidad de sinergia o estrangulamiento en el abastecimiento de materias primas e insumos para la población objetivo?
• Establecimiento de Relaciones con los Clientes.
• ¿La intervención ha evaluado la calidad y cantidad de relaciones con los clientes que ya tiene establecida la población objetivo?
• Distorsiones en la Gestión Comercial de las MYPEs.
• ¿La intervención ha hecho un diagnóstico exhaustivo de la gestión comercial actual de la población objetivo y la manera de mejorarla?
2
Nivel Meso
• Análisis del Marco Regulatorio Vigente.
• ¿La intervención está considerando los marcos regulatorios generales y específicos del sector de negocios y/o tipo de mercado que se desea promover (trámites, certificados, registros, etc.)?
83
• Análisis de la Competitividad del Sector de Negocios.
• ¿La intervención ha considerado la oportunidad o amenaza que representa la competitividad del sector de negocios?
1
Nivel Macro
• Análisis del Macroambiente Competitivo.
• ¿Se disponen de análisis que sustenten que el sector de negocios propuesto para la intervención es competitivo dentro de su influencia?
• Análisis de los Consumidores y sus Tendencias.
• ¿Se dispone de información sobre los mercados meta a los que se pretende atender y sus condicionamientos y requerimientos particulares?, ¿se ha delimitado claramente su accesibilidad?
Para ejemplificar la aplicación de este instrumento en la evaluación desarrollada, se presentarán
02 casos de desagregamiento de las intervenciones en cada tipo de población involucrada –
MYPEs y pequeños productores rurales – en cada uno de los niveles del MODEM ®:
4.7.1 Co-partes que trabajan con microempresas urbanas:
84
Cuadro N° 22: Casos de Análisis MODEM ® de las Intervenciones con Microempresa Urbana
Nivel de Intervención
Área de Trabajo
ONG1
ONG 2
3
Nivel Micro
Establecimiento de Relaciones con los Proveedores.
Generalmente considerada en la estrategia para el sector de comercio al detalle; menos visible en carpintería & confecciones.
No se aprecia en ningún sector un análisis detallado que permita identificar oportunidades de intervención.
• No ha sido contemplado este componente en la intervención.
Establecimiento de Relaciones con los Clientes.
En confecciones se han previsto una serie de instrumentos promocionales (desfile de modas, ruedas de negocios, ferias, internet, etc.) pero no se aprecia correlación clara con los mercados objetivo.
Igualmente, no se explica por qué se apuesta por este tipo de relacionamientos – esporádicos a través de eventos – sin construir una estructura comercial permanente de soporte.
En carpintería se ha optado por el impulso a puntos de venta propios con una imagen corporativa homogénea.
En comercio al detalle, se ha apostado por reforzar la atención al cliente y la mejora de la infraestructura de los mercados.
No hay claridad sobre los alcances e impactos de cada instrumento promocional y la racionalidad de su empleo. No hay mediciones de resultados por herramienta.
• Se plantea la atención asociativa a los mercados / clientes que serían identificados en el estudio de mercado programado.
• Se espera que las mismas organizaciones, a través de sus Planes de Negocios, desarrollen esta actividad.
• No se han definido los mecanismos de organización para la atención de los mercados.
Distorsiones en la Gestión Comercial de las MYPEs.
Al momento de proponer la intervención, no se cuenta con un diagnóstico claro de la problemática comercial de las MYPEs, pero está programado aunque se desconoce la metodología, amplitud y profundidad.
Sin embargo, se han previsto acciones de capacitación & AT en gestión comercial.
• Al momento de proponer la intervención, no se cuenta con un diagnóstico claro de la problemática comercial de las MYPEs pero está programado aunque se desconoce la metodología, amplitud y profundidad.
• Sin embargo, se han previsto acciones de capacitación & AT en gestión comercial.
85
No se han recogido las expectativas de las PYMEs: desean vender servicios pero el proyecto las orienta al mercado abierto.
2
Nivel Meso
Análisis del Marco Regulatorio Vigente
Se ha considerado solamente en el caso del comercio al detalle, dada su estrecha vinculación a los temas municipales.
En los sectores carpintería & confecciones se muestra como muy descuidado, a tal punto que no se han registrado las marcas comerciales en que se ha invertido.
do el tema gráfico: no existe regulaciónes sobre su uso en el colectivo al que debe beneficiar.
• No ha sido contemplado este componente en la intervención.
Análisis de la Competitividad del Sector de Negocios
No ha sido contemplada esta componente en la intervencion, aunque se cuentan con algunas aproximaciones generales en el sector comercio al detalle.
• Al momento de proponer la intervencion, no se cuenta con un diagnóstico del sector de negocios, pero está previsto desarrollarse.
1
Nivel Macro
Analisis del microambiente competitivo
• No ha sido contemplado este componente en la intervención.
• Al momento de proponer la intervencion, no se cuenta con un diagnóstico del sector de negocios, pero está previsto desarrollarse.
Analisis de los consumidores y sus tendencias
• Al momento de proponer la intervención, no existen mercados analizados y validados como accesibles, pero se ha previsto su ejecución.
• Se ha apreciado alta inexperiencia en la identificación de las necesidades de información, los alcances de las propuestas y el monitoreo de los resultados obtenibles.
• El presupuesto asignado a esta tarea es bastante reducido, lo que pone en riesgo la calidad de la inversión.
• Subyace un optimismo ingenuo en la propuesta, se asume a priori que los resultados serán positivos.
• Igualmente, se ha programado un estudio al inicio del proyecto, subyaciendo el supuesto que será valido a lo largo de los 03 años de la intervención, lo cual técnicamente no es válido.
• Al momento de proponer la intervención, no existen mercados analizados y validados como accesibles para canalizar la producción de la MYPEs, pero se ha previsto su ejecución.
• El presupuesto asignado a esta tarea es bastante reducido considerando los objetivos, la envergadura y la dimensión del mismo, lo que pone en riesgo la calidad de la inversión.
• Subyace un optimismo ingenuo en la propuesta, se asume a priori que los resultados serán positivos
• Se ha programado un estudio al inicio del proyecto, subyaciendo el supuesto que será valido a lo largo de los 03 años de la intervención, lo cual técnicamente no es válido.
86
4.7.2 Co-partes que trabajan con productores rurales:
Cuadro N° 23: Casos de Análisis MODEM ® de las Intervenciones con Productores Rurales
Nivel de Intervención
Área de Trabajo
ONG1
ONG 2
3
Nivel Micro
Establecimiento de Relaciones con los Proveedores
• No ha sido contemplado este componente en la intervención.
• No ha sido contemplado este componente en la intervención.
Establecimiento de Relaciones con los Clientes
• Se han contemplado una serie de actividades de articulación comercial trabajando sobre la base de las socias más jóvenes quienes se les capacitaría en técnicas de ventas.
• Han identificado a las tabladas como el mecanismo más accesible para la producción de la zona y se han identificado algunos cuellos de botella en las transacciones.
Distorsiones en la Gestión Comercial de las MYPEs
• En tanto son poblaciones que recién nacen a la vida empresarial, no es indispensable un diagnóstico comercial.
• En tanto son poblaciones que recién nacen a la vida empresarial, no es indispensable un diagnóstico comercial.
• Se han previsto actividades de fortalecimiento de capacidades mediante C & AT en gestión empresarial y comercial.
2
Nivel Meso
Análisis del Marco Regulatorio Vigente
• Es el proyecto que ha demostrado una mayor vinculación y manejo de esta variable, habiendo encontrado dispositivos legales vigentes que abrirían oportunidades importantes en el mercado local.
• Han identificado a los Municipios como los entes reguladores de las actividades de las Tabladas y han programado su incidencia.
Análisis de la Competitividad del Sector de Negocios
• Se ha hecho un análisis completo de la estructura del sector de negocios en la región como base de la intervención.
• Al momento de proponer la intervención, no se cuenta con un diagnóstico del sector de negocios, pero está previsto de desarrollarse.
3
Nivel Macro
Analisis del microambiente competitivo
• No ha sido contemplado este componente en la intervención
• No ha sido contemplado este componente en la intervención
• El proyecto no ha logrado establecer con claridad la dimensión de la amenaza que significa la producción cárnica de Brasil con la interoceánica.
87
Analisis de los consumidores y sus tendencias
• No ha sido contemplado este componente en la intervención, sin embargo, la institución ha retrocedido respecto al proyecto inicialmente propuesto y descartó la información recogida en el primer estudio de mercado, y se vienen haciendo una serie de sondeos a nivel de consumidores, aunque con una serie de errores técnicos que distorsionan los resultados
• Al momento de proponer la intervención, no existe información sobre el mercado de ganado en Lima, lo cual surgió posteriormente como una necesidad.
• No se ha previsto un estudio de mercado técnico, más bien se han priorizado las pasantías
88
Cuadro No 23
Mapa de Cobertura MODEM ® de las Intervenciones Evaluadas
Componentes Definidas Componentes No Previstas Componentes No Definidas
Nivel de
Intervención
Area de Trabajo 20 Proyectos de las 16 Instituciones Evaluadas
3 Nivel Micro Establecimiento de
Relaciones con los
Proveedores
Establecimiento de
Relaciones con los
Clientes
Distorsiones en la
Gestión Comercial de
las MYPEs
2 Nivel Meso Análisis del Marco
Regulatorio Vigente
Análisis de la
Competitividad del
Sector de Negocios
1 Nivel Macro Análisis del
Macroambiente
Competitivo
Análisis de los
Consumidores y sus
Tendencias
89
Una de las primeras lecturas que salta a la vista luego del análisis desarrollado, es que existe
una concurrencia al 100% de las co-partes en la componente de articulación con clientes,
pero al mismo tiempo es la única que presenta este comportamiento, lo cual nos remite al
primer apunte recogido en el presente informe: las instituciones no están enfocando sus
intervenciones de Acceso a Mercados de forma integral, sino sólo desde la relación pequeño
productor – cliente, con lo que las probabilidades de alcanzar impactos sostenibles son
reducidas, aunque con variaciones en cada caso.
Sintomáticamente, esta lectura convive con la evidencia que ninguna de las instituciones
diagnosticadas partió de un análisis detallado de los sistemas de comercialización actuales
de la población objetivo para sobre ello identificar espacios de intervención, sino que han
sobre puesto el Acceso a Mercados como una actividad exógena, casi impuesta de búsqueda
de nuevos mercados / clientes.
Esto sin embargo, en varios casos es totalmente válido debido a que los beneficiarios están
migrando de una lógica de autosostenibilidad - seguridad alimentaria - a una lógica de
generación de excedentes para iniciar sus procesos de articulación a mercados más
dinámicos, es decir, no existen en estos casos mercados actuales, todo mercado es nuevo
por defecto.
Lo expuesto, refuerza el concepto esbozado al inicio de este documento: existe un supuesto
subyacente que el interventor debe proveer al pequeño productor de nuevos clientes, sin
tomar en consideración la opción de apoyar las relaciones que éste de motu propio haya
establecido previamente.
La cara contraria de la concurrencia, es el análisis de las tendencias del mercado y los
consumidores, componente que presenta una deficiencia crítica en la que la mitad de las co-
partes no maneja al momento de haber diseñado y presentado sus proyectos, mientras que la
otra mitad no los ha considerado como parte de su intervención.
La combinación de estas 02 lecturas grafica el nivel de operatividad con que las co-partes
están enfrentando el tema de Acceso a Mercados: se prioriza la articulación con clientes pero
sin un adecuado manejo de información de mercado.
Otras 02 componentes que son críticas desde la perspectiva de construir la sostenibilidad de
las inversiones ejecutadas, análisis de la competitividad del sector de negocios y la atención
del macroambiente competitivo completan el cuadro de mayor descuido relativo por parte de
las instituciones evaluadas, siendo esta última la que se presenta como un punto ciego
estructural.
La componente de administración de las relaciones con los proveedores, que representa un
área crítica sólo en ciertas intervenciones, también se presenta como bastante descuidada no
obstante.
Desde la otra perspectiva, el conocimiento y manejo del marco regulatorio de las actividades
que se vienen promoviendo constituye la segunda componente de alta concurrencia por parte
de las instituciones, probablemente por una amplia consideración y respeto a la
institucionalidad legal.
Un último análisis comparando la concurrencia al 100% de las estrategias en la componente
de articulación con clientes, contrapuesta al 30% que tienen establecidas actividades de
diagnóstico – conocimiento – de la problemática comercial específica de la población objetivo,
90
refuerza el concepto esbozado en la página 31: existe un supuesto subyacente que el
interventor debe proveer al pequeño productor de nuevos clientes, sin tomar en consideración
la opción de apoyar las relaciones que éste de motu propio haya establecido previamente.
4.8. Evaluación de los Marcos Estructurales de los Proyectos:
Considerando que en los puntos anteriores se ha hecho un análisis exhaustivo de los “cuellos
de botella”, puntos ciegos y carencias en la parte técnica (mercadeo) de las intervenciones de
Acceso a Mercados de las instituciones analizadas, en esta última parte de la evaluación
llamaremos la atención sobre aspectos relacionados a la concepción misma de los proyectos
presentados.
4.8.1. La Estructura de las Propuestas:
Se ha encontrado diferencias importantes en los formatos / estructuras que las co-partes
utilizan para la presentación de sus propuestas a CORDAID, siendo el caso más empresarial
el de una institución, que prácticamente ha desarrollado un estudio de factibilidad con
indicadores de rentabilidad incluidos como sustento de su propuesta de intervención.
En las otras 15 instituciones sin embargo, se encuentran en mayor o menor medida los
instrumentos normales de todo proyecto de desarrollo – árbol de objetivos, marco lógico,
cronograma de actividades, etc. – pero no se evidencia una estructuración ordenada,
secuenciada, lógica y coherente que permita al lector un análisis articulado de la existencia
de un adecuado enfoque de mercado en las propuestas, el mismo que, considera la
consultoría, debe gobernar toda propuesta de Acceso a Mercados.
En la mayoría de los casos se parte de una lectura muy general sobre la situación económica
del país y otros indicadores intermedios vinculados particularmente a la población objetivo,
pero en pocos casos es visible la identificación y delimitación de un problema de mercado
concreto, específico y que puede ser resuelto a partir de la intervención de la institución.
Esta falta de estructuras lógicas, fue uno de los aspectos que más demoró el desarrollo de la
presente consultoría en términos de entender las propuestas y analizarlas objetivamente,
problema que estimamos debe afectar igualmente a CORDAID en sus procesos de
evaluación de sus decisiones de financiamiento.
Si bien existe un formato oficial denominado agenda mínima, su revisión muestra que la
misma no recoge – y por ende no obliga a las instituciones – a dimensionar variables clave de
un proyecto de Acceso a Mercados: cartera de productos a promover, segmentos de mercado
a atender, información sobre la demanda, análisis competitivo, perfilamiento de la estrategia
comercial, etc.
4.8.2. Los Recursos Humanos del Proyecto:
Esta parte del análisis recogerá solamente los resultados encontrados en las co-partes de
Bolivia, elemento incorporado con el fin de enriquecer el estudio y posterior al diagnóstico en
las instituciones del Perú, cuyo marco de investigación no lo contemplaba.
El análisis de la base de recursos humanos sobre los cuales descansa la ejecución las
actividades directamente enfocadas al Acceso a Mercados, presenta diversas opciones que
91
han tomado las co – partes, aunque se mantiene una posición similar en la mayoría: la
contratación de un profesional que actúe como Responsable Comercial de las actividades
productivas en que se enfoca el proyecto.
Hay 02 instituciones que representan casos particulares dentro del análisis desarrollado, pues
no han designado20 a una persona dentro del equipo como responsable de las actividades de
Acceso a Mercados.
En uno de estos casos, bajo la denominación de Supervisora de Negocios, ha insertado una
tarea muy específica y acotada (desarrollo de un sistema de inteligencia de mercados) dentro
de un amplio abanico de otras cuyo rango va desde temas de Servicios de Desarrollo
Empresarial hasta enfoque de género, con lo cual se diluye la posibilidad de desarrollar el
tema en forma adecuada.
No deja de ser interesante verificar el desbalance proporcional existente al respecto, donde
se encuentran ratios de hasta 08 a 1 en el análisis de las áreas técnico productivas vs. el
área comercial (08 profesionales en agronomía / agroindustria y/o veterinaria vs. 01
profesional comercial), como es el caso de otras 02, donde la misma comparación sugiere
una carga muy alta del Responsable Comercial que debe complementar el apoyo de sus
otros colegas.
Las estructuras más frondosas – número de personas involucradas – corresponden a
instituciones que se encuentran en una primera aproximación del tema de cadenas
productivas, ambos con 09 profesionales en el marco del Proyecto. Las co - partes con una
estructura más pequeña contaban con 06, 05 y hasta con 04.
Las cifras presentadas, muestran que la mayor parte de las co – partes aún mantienen un
fuerte sesgo hacia los temas técnico productivos, y enfrentan el Acceso a Mercados como
una actividad suplementaria que hasta parece ser considerada como una actividad de baja
carga de trabajo relativa, donde una persona es capaz de procesar eficientemente los outputs
de otras 08.
Este supuesto implícito de las instituciones validado a través de la evidencia empírica,
colisiona directamente con los marcos conceptuales propios de esta actividad y grafica el
estadío germinal del tema de Acceso a Mercados en que se desempeñan las instituciones en
Bolivia.
La evidencia expuesta perfila además una seria contradicción de los proyectos dado que,
como señalaremos detalladamente en el cuadro 17, todas las propuestas financiadas por
CORDAID en Bolivia se han comprometido a alcanzar determinadas metas vinculadas
estrictamente a la generación de ingresos para los productores (comercialización), por lo que
bajo una lectura objetiva, el cumplimiento de buena parte de los proyectos descansa en los
hombros de una sola persona.
Habiéndose identificado este punto en el diagnóstico, se hizo un análisis en profundidad del
perfil profesional en 02 grandes campos, académico & experiencia, de los responsables
comerciales de las co – partes, con el siguiente resultado:
92
Cuadro N° 25: Distribución de las ONGs en Bolivia por Recursos Humanos en
Acceso a Mercados
Institución
Formación Académica (1)
Experiencia en el Tema de Acceso a Mercados
ONG 1 Baja Baja
ONG 2 Alta Baja
ONG 3 Alta Baja
ONG 4 Baja Baja
ONG 5 Baja Baja
ONG 6 Baja Baja
(1) La evaluación en este punto corresponde únicamente al grado en que la formación académica del profesional concuerda con las exigencias
técnicas del tema de Acceso a Mercados
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y CVs de los Responsables de las 06 instituciones en Bolivia.. Entrevistas de campo.
Elaboración: Mercadeando S.A.
Es apreciable la brecha existente entre el perfil de los Responsables Comerciales de los
proyectos co - financiados por CORDAID y las exigencias que demanda una adecuada
intervención en este tema, lo cual se agrava al considerarse la lectura de conjunto en el
marco de los productos que cada Responsable en cada institución tiene a su cargo.
Cuadro N° 26: Distribución de las ONGs en Bolivia por Productos Comprometidos en sus Intervenciones
Institución
Productos Clave de Acceso a Mercados
ONG 1
• Carne de Llama
• Carne de Oveja
ONG 2
• Café UTZ
• Turismo Religioso
• Otras varias MYPEs
ONG 3
• Papa
• Chirimoya
• Frutilla
• Durazno
• Leche
• 02 líneas adicionales por definir en la fase “0” del Proyecto
ONG 4
• Carne de ganado bovino y porcino, en variedad de cortes y productos finales
• Cebolla de invierno
• Papa en variedades: comercial, semilla, nativa.
• Habas en variedades seca, verde, frita, balanceados
93
ONG 5
• Eco turismo
• Soya Responsable
ONG 6
• Api Morado
• Api fortificado
• Api amarillo
• Harina morada
• Tostado de amaranto
• Ají en polvo rojo dulce
• Ají en polvo picante
• Ají en polvo amarillo dulce
• Tojorí
• Maní seleccionado
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados de las 06 instituciones en Bolivia.
Elaboración: Mercadeando S.A.
Sin que ello represente una posición notoriamente favorable, hay que señalar que las ONGs
1 y 521 son las instituciones que tienen una carga de productos más concisa, mientras que la
mayor dispersión corresponde a 322, 4 y 6.
Finalmente hay que señalar que los resultados de esta parte del diagnóstico no expresan la
problemática de las instituciones con que se ha trabajado, sino que en realidad representan
una lectura de un problema estructural en América Latina, y particularmente visible en Bolivia:
la inexistencia de una oferta de RR.HH. con la calificación académica necesaria junto a un
nivel de experiencia que le permita enfrentar en mejores condiciones la tarea que supone la
gestión de un proyecto de Acceso a Mercados.
4.8.3. El Punto de Partida de las Propuestas:
En el diagnóstico realizado, se ha podido identificar que primigeniamente los proyectos de
Acceso a Mercados planteados por las co–partes tuvieron su origen en el interés explícito
particular de CORDAID de ir desarrollando experiencia en este campo, interés que, como es
natural, marcó una pauta de adecuamiento de las diferentes instituciones para enmarcarse en
los nuevos parámetros de auspicio financiero.
Señalar lo anterior es sumamente importante en la medida que la motivación inicial de cambio
es exógena a las instituciones, lo cual no significa que las instituciones no hayan tomado
conciencia previa que el mercado constituía un “cuello de botella” en sus intervenciones, en
todo caso, podemos afirmar que CORDAID otorgó mayor claridad orientada a enfrentar este
problema en sus co – partes.
Ya ha quedado igualmente validado, que las instituciones no desarrollaron diagnósticos
comerciales con la profundidad requerida que les permitan entender la lógica de los
mecanismos de comercialización pre – existentes en sus poblaciones objetivo, por lo que se
visibiliza una brecha de partida: ¿sobre qué bases se formularon los proyectos?
94
Una vez establecida la intención de CORDAID, se encuentran hasta 03 puntos de origen que,
dada la inexperiencia previa generalizada sobre el tema, marcaron fuertemente el enfoque y
la estrategia que las diferentes instituciones han desarrollado y sobre las cuales han diseñado
sus intervenciones.
• Perspectiva Conceptual - Académica:
El análisis de la experiencia muestra que hay instituciones que ingresan al tema de Acceso a
Mercados buscando apoyarse en marcos conceptuales pre – establecidos que les faciliten la
estructuración de sus propuestas, específicamente, el enfoque de Cadenas Productivas.
No se han encontrado evidencias de mayores análisis que hubieren permitido a las
instituciones discernir si este enfoque era el más pertinente, o podrían haberse apoyado en
otros como los análisis sub-sectoriales, la intermediación comercial, etc.
Inclusive, en un caso al enfoque de cadenas productivas se suma el enfoque de Desarrollo
Económico Local, en un binomio conceptual que no les ayuda a abordar en forma eficiente y
eficaz la realidad comercial sobre la que pretenden trabajar (específicamente en los sectores
turismo y MYPEs).
Con este instrumento entonces, organizan sus ideas y desarrollan su propuesta de trabajo,
aunque en varios casos de ambas experiencias se aprecia que dicho concepto está muy lejos
de las limitaciones de la realidad rural en la cual se pretende operar y obliga a las
instituciones a establecer pies forzados en la estrategia para alcanzar dicho concepto.
Estos pies forzados se aprecian claramente en las inversiones programadas para establecer
diversos sistemas de regadío, apoyar la creación de organizaciones empresariales
inexistentes al margen del proyecto, e inclusive introducir nuevos cultivos, tender redes de
electrificación, etc., actividades que obedecen más a un enfoque de generar bases de
infraestructura productiva, que a un enfoque de Acceso a Mercados.
Asertivamente, se puede afirmar que estas instituciones más que fortalecer la competitividad
de las cadenas productivas, lo que han hecho es sentar las bases de competitividad sobre las
cuales se pueden crear cadenas productivas.
Naturalmente, lo anterior no es malo per sé, sino que debe motivar una reflexión que permita
dimensionar adecuadamente el esfuerzo y el costo que involucran ciertas intervenciones
respecto de otras, y abre el debate para delimitar bajo qué condiciones se pueden proponer
proyectos de Acceso a Mercados.
• Perspectiva Secuencial Estructurada:
Presente; con algunos matices en 02 instituciones quienes habiendo trabajado varios años en
proyectos de seguridad alimentaria con una variedad de ayllus en sus zonas de operación,
donde desarrollaron una serie de inversiones en mejora productiva, sistemas de regadío,
infraestructura de comunicaciones, tecnificación de los sistema de cosecha y post – cosecha,
organización campesina, manejo de plagas, etc., se encuentran que su población objetivo ha
alcanzado un nivel de manejo productivo adecuado que les permite dar el siguiente paso: la
generación de excedentes y su comercialización en el mercado abierto.
95
Es visible en estos casos una secuencia lógica, estructurada de avance, concentrando
primero el esfuerzo en la generación de condiciones productivas elementales, para luego
articular el mercado una vez cubiertas las necesidades básicas de los campesinos.
Particularmente en el caso de una institución, es explícita y rescatable la filosofía de la
institución de mantener un desarrollo ordenado y secuencial, a tal punto que su estrategia de
Acceso a Mercados plantea la articulación de los productores a mercados referenciales
cercanos, accesibles, de bajo costos de transacción y de menor riesgo relativo.
• Perspectiva Secuencial Impulsada:
Se encuentran 02 disparadores en el análisis de esta motivación: la identificación (más bien
percepción en algunos casos) de oportunidades de mercado vigentes (market pull), y
opiniones de expertos involucrados con las instituciones respecto a su accionar y el futuro del
mismo (project push).
En el caso de los proyectos de soya y turismo, la percepción de existencia de oportunidades
en el mercado (TCP en un caso y la tendencia eco-turística en otro), se conjugaron con las
líneas de experticia institucional (manejo responsable de la soya como contraposición a la
soya transgénica y el manejo sostenible de los recursos naturales) para constituirse en el
centro de las propuestas de Acceso a Mercados.
Sin embargo, es claro que la intervención, más allá de la rotulación de Acceso a Mercados y
la definición de indicadores de incremento de ventas, toda la estructura de la intervención
mantiene una fuerte direccionalidad técnico productiva.
Considerado panorámicamente, este fenómeno es muy visible entre las ONGs en la
actualidad: muchos de los proyectos que se ejecutan – financiados por la cooperación, por
los Fondos Mineros, etc. - mencionan el enfoque de mercado, señalan en sus marcos
conceptuales que es importante desarrollar una estrategia hacia el mercado, pero ello no se
refleja en la estructura de los proyectos en las que se observa una ausencia operativa y
presupuestal del tema propiamente dicho.
4.8.4. La desinformación del mercado:
El diseño de un proyecto de Acceso a Mercados que no cuente con una base de información
sólida justamente sobre los mercados a que se pretende acceder, es como pretender
construir un edificio y luego hacer los planos.
En varios puntos de los análisis desarrollados a lo largo del informe, se ha validado esta
situación, identificándose 02 posiciones:
Co-partes que no cuentan con información de mercado al momento de diseñar /
presentar su proyecto, pero que dentro del mismo contemplan su ejecución.
Co-partes que no cuentan con esa información ni han contemplado su posterior
regularización.
En ambas posiciones señaladas existe un serio riesgo que finalmente las inversiones co-
financiadas por CORDAID no alcancen el impacto comprometido, como fue el caso de una
96
institución que al no considerar el espectro de la competitividad del sector de negocios en el
caso del comercio al detalle, se encontró en un escenario totalmente negativo en el cual su
impacto se diluyó finalmente; o el de otra que trabaja con microempresas de confecciones, que
al no haber evaluado adecuadamente las condiciones de acceso al mercado estatal, ha
terminado concentrando el resto de su intervención en el mercado privado de sub-contratación,
que tampoco parece tener el potencial esperado.
Definitivamente, también se han encontrado varios casos de instituciones que han contratado
estudios de mercado, pero que debido a diferentes factores que van desde la inexperiencia
hasta la ausencia de una oferta confiable, no alcanzaron los estándares de calidad requeridos
o su enfoque no llegó a recoger la complejidad de los productos que se estaban validando.
En otros casos, se señala explícitamente en la propuesta de proyecto la necesidad de contar
con información de mercado de forma actualizada y pertinente, sin embargo, no se encuentra
dicha actividad en el despliegue de los resultados ni en los presupuestos del proyecto.
Frente a este escenario, las inversiones de CORDAID enfrentan una alta probabilidad que:
• Las co-partes que posteriormente van a desarrollar sus estudios de mercado, tomen
conciencia que las actividades programadas y presupuestos asignados no empatan
con las exigencias encontradas en el mercado, debiendo enfrentar la disyuntiva de
mantener la propuesta o renegociarla.
• Las co-partes que no consideraron este tema, alcancen niveles mínimos de impacto
respecto a lo comprometido.
Un elemento que siendo anecdótico resulta importante rescatar, y por tanto representa una
sobreposición sobre cómo los marcos conceptuales de las instituciones al momento de
formular sus proyectos, distorsionan las intervenciones de Acceso a Mercados, lo
encontramos en el tema de los supuestos, elemento conformante de la metodología del
marco lógico; en una institución, su formulación se planteó de la siguiente manera:
“Objetivo A.11. Integración de los agrupamientos de confecciones a las cadenas
comerciales.
SUPUESTO: El grupo XYZ se encuentre interesado en la calidad y precio de los
productos del agrupamiento de confecciones”
Proyecto “Estrategias de Desarrollo Sostenible para la Micro Empresa.”
Es decir, se enfrenta al mercado como una externalidad, como una situación incontrolable –
lo cual es totalmente cierto – pero a un grado tal que inmoviliza a la institución a realizar los
esfuerzos necesarios por investigarla y validarla.
A manera de reflexión / comentario ex – post, varios meses luego del diagnóstico, varias de
las instituciones tuvieron a bien encargarnos la ejecución de sus estudios de mercado, para lo
cual se prepararon y presentaron términos de referencia específicos para cada caso, pero
durante las discusiones de los alcances de los mismos, se encontró una percepción de
confrontación frente al posible hecho que los estudios de mercado arrojen resultados
negativos.
97
Es decir, para la mayoría de las instituciones representaba un alto grado de frustración el
hecho que los estudios de mercado mostraran, por ejemplo, que no existe interés o demanda
por determinado producto, sin comprender que este tipo de inversiones tiene un carácter de
fondo perdido.
Sin embargo, en el sector empresarial, la rentabilidad de los estudios de mercado,
cualesquiera fueren sus resultados, se miden o bien en la explotación comercial de los
mercados que pudieran identificarse, o en el desvío de las inversiones previstas hacia otras
opciones, ya que en caso de haberse hecho, hubieran multiplicado exponencialmente la
pérdida económica.
Bajo esta misma argumentación, se debería considerar que un estudio de mercado que arroje
resultados negativos, permiten a las instituciones evitar arriesgar el capital de su población
objetivo en iniciativas de poco potencial.
4.9. Los Indicadores de Impacto de los Proyectos:
4.9.1. Definición de los Indicadores de impacto:
El punto más crítico dentro de este acápite del diagnóstico desarrollado, ha sido la
comprobación que sólo la mitad de las co-partes en Perú había incorporado en sus proyectos
indicadores de impacto específicos vinculados a variables como:
Incremento de las ventas de la población objetivo.
Incremento de la rentabilidad de la población objetivo.
Reducción de costos de la población objetivo.
En definitiva, la lectura de la consultoría es que en la mayoría de los casos los indicadores de
impacto se concentran en medición de una amplia gama de actividades pero no recogen el
punto central del Acceso a Mercados: la mejora de los ingresos de la población objetivo, ya
sea por incremento de ventas o por ahorro de costos.
Para graficar mejor este punto, copiaremos literalmente –y de forma aleatoria– diferentes
indicadores que se han encontrado en los proyectos, particularmente de aquellos que no fijaron
indicadores claros, medibles y verificables de incremento de ingresos en los productores, pues
suponemos que de una u otra manera se ha generado un efecto sustitución:
• 60 Mypes de 150 Mypes con perfil requerido, participan en licitaciones,
adjudicaciones directas, pedidos locales o internacionales a través de todo el
proyecto.
• 100% de Mypes incrementan su capacidad de negociación a través del proyecto.
• 500 pequeños productores de las cuencas conocen cultivos y crianzas más rentables
y prácticas de manejo sostenible que les permiten mejorar sus ingresos.
• 200 pequeños productores tienen acceso a un estudio preliminar que identifica un
portafolio de 10 productos (6 frutales y 4 anuales) como alternativas rentables de
acceso al mercado, a 2 estudios de mercado sobre productos o estrategias
adecuados para la zona y a 4 pruebas de productos con potencial de mercado.
98
• 200 pequeños productores conocen nichos de mercados dinámicos identificados para
productos del portafolio y requerimientos del mercado con respecto a los mismos
productos.
• 100% MYPES de las tres Asociaciones tienen Planes de Negocios y los implementan
exitosamente.
• 70% de Empresarias / empresarios renuevan su tecnología y mejoran sus procesos
construyendo nuevos diseños de acuerdo a la demanda del mercado.
Aparentemente, algunas co-partes no lo han incluido atendiendo más bien a consideraciones
operativas sin tomar posición sobre la importancia crucial del tema:
“¿Por qué el proyecto no se ha fijado un resultado directo de incremento en los ingresos
de la población objetivo?”
“Por el costo de realizarlo y por la complejidad de los componentes del ingreso, pues se
dedican a muchas actividades y es difícil recogerlo. Aunque puede hacer estimados con
los registros de las cantidades producidas que ya existen y precios.”
(Entrevista a profundidad desarrollada por Mercadeando S.A al Director Área de Desarrollo Rural de una
co-parte).
Se han registrado casos en los que se ha propuesto como indicador duplicar los ingresos de los
productores ( pasando por ejemplo de NS/. 247.00 anuales a NS/. 543.00), sin tener definido
cuál sería el mercado objetivo que asimilaría la oferta representada en este indicador (que al
estimarse de forma globalizada al total de la población objetivo, implica movilizar NS/.
74,000.00 ó US$ 22,769.00 anuales, equivalentes a US$ 68,207.00 a lo largo del proyecto).
En las antípodas de los resultados encontrados con este mismo diagnóstico en Perú, es que
todas las co – partes de CORDAID en Bolivia, habían insertado en sus proyectos indicadores
de impacto específicos vinculados a 02 variables clave en el tema de Acceso a Mercados,
como:
Incremento de las ventas de la población objetivo, en la mayoría de casos, por familia
o por persona.
Incremento de la productividad / producción.
Si bien es claro que esta incorporación explícita es importante y resaltable, igualmente se
hace extrañar la incidencia sobre 02 variables que contribuyen al marco de objetivos de los
programas de Acceso a Mercados promovidos por CORDAID.
Incremento de la rentabilidad de la producción.
Reducción de costos de la población objetivo.23
La ausencia del primer indicador es particularmente importante de remarcar por cuanto no
necesariamente la generación de mayores ingresos para los productores va asociada a una
mejora en la rentabilidad que finalmente, debería ser el indicador de corte, puesto que de
nada sirve incrementar los flujos de ingreso económico para los productores, si los costos en
que incurren son mayores.
99
El segundo indicador señalado, reducción de costos directos, representa más una reivindicación
que la consultoría propone hacia un impacto, que en casos objetivamente verificables como el
caso de 03 instituciones, no se encuentra adecuadamente expresado y por tanto no se evalúa /
visibiliza como resultado de las intervenciones de los proyectos.
En las conversaciones con los campesinos apoyados por una institución por ejemplo, uno de
los mayores impactos percibidos por los productores es la reducción de la mortandad de las
llamas, gracias a las técnicas de manejo sanitario promovidas por las institución, lo cual
claramente marca una reducción de los costos de merma; mientras en el caso de otra, la
evidencia existente muestra que el reemplazo de agroquímicos tradicionales por las fórmulas
biológicas promovidas por la co – parte, genera automáticamente un menor desembolso
(ahorro) por las enormes brechas de precio (hasta 60%) que existen entre ambas. En el caso
de una tercera, igualmente hay reducciones importantes de pérdidas no cuantificadas.
A continuación, presentamos un cuadro resumen de los indicadores utilizados por las co –
partes en cada uno de sus proyectos.
Cuadro N° 27: Distribución de las ONGs en Bolivia de acuerdo al uso de indicadores de Acceso a Mercados
Institución
Incremento de Ventas
Incremento de la
Rentabilidad
Incremento de la
Productividad
Reducción de Costos
ONG 1
ONG 2
ONG 3
ONG 4
ONG 5
ONG 6
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentación complementaria de las 06 instituciones en Bolivia
Elaboración: Mercadeando S.A.
Un caso que nos parece muy pertinente recoger por cuanto es una experiencia que se podría
replicar en muchos otros contextos, lo encontramos en una institución que intervino en una
zona rural en Chuquisaca relativamente desconectada de los centros urbanos intermedios,
promoviendo la institucionalización de una Asociación de Productores que actúen como
acopiadores directos de la oferta de sus miembros, ofreciendo un precio relativamente mejor
al que los acopiadores comerciales normales ofrecían.
Con el tiempo, esta nueva presencia comercial ha demostrado que ha generado un efecto de
corrección general de los precios promedio que se pagaban en la zona, hacia arriba, generando
un impacto no solamente entre su población objetivo directa, sino para todos los productores
articulados al cultivo en la zona, que se han visto beneficiados.
100
Una experiencia similar se ha registrado en Cotahuasi, Arequipa, donde una Asociación de
Productores de kiwicha orgánica, ha logrado elevar el precio regional promedio pagado en
chacra reduciendo la influencia de los acopiadores, y al cierre de la edición de este libro, hay
indicios sobre este mismo comportamiento en el Valle de Omas (maíz morado) gracias a la
intervención de otra co-parte.
4.9.2. Distorsiones en las mediciones de impacto:
Pese al hecho de haber incorporado los indicadores clave de un proyecto de Acceso a
Mercados, lo cual de por sí es un hecho altamente positivo, subsiste una gran inconsistencia
prácticamente transversal a todas las instituciones, al haber cuantificado el indicador de
incremento de ventas sin disponer de mayor información del mercado al cual se pretende
acceder, ergo, sin haber validado / cuantificado previamente la existencia de una demanda.
Hay que volver a señalar que al momento de diseñar los proyectos, 04 de las 06 instituciones
en Bolivia no contaban con los estudios de mercado sino que los habían previsto de ejecutar
en los proyectos mismos, y las otras 02, no lo contemplaron como necesario.
Para dimensionar adecuadamente este argumento, reseñaremos los compromisos
cuantificados asumidos por las instituciones en el indicador de incremento de los ingresos de
la población objetivo en sus proyectos:
Cuadro N° 28: Distribución de las intervenciones en Bolivia de acuerdo al compromiso de impacto económico asumido
Proyecto24 / Institución
Incremento de Ventas Agregado en US$ Comprometido
Proyecto 01
137,142.00
Proyecto 02
432,000.00
Proyecto 03
2´880,000.00
Proyecto 04
1´170,000.00
Proyecto 05
868,000.00
Proyecto 06
7,692.00
Proyecto 07
28,231.00
Proyecto 08
231,913.13
Proyecto 09
N.D.
TOTAL
5´754,978.13
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentación complementaria de las 6 instituciones en Bolivia
Elaboración: Mercadeando S.A.
101
Una primera lectura de las cifras, abre un cuestionamiento de fondo: ¿con qué base de
información de mercado las co – partes de CORDAID en Bolivia se han comprometido a
generar más de US$ 6´000,000.0025 en incremento de ingresos para sus poblaciones
objetivo?.
La respuesta se adelantó: en la mayoría de los casos ninguna, lo cual representa un
elemento de riesgo transversal a todas las propuestas.
Este riesgo se hace más grave aún en el caso de instituciones que han asumido un
compromiso de incremento de ingresos sin disponer de ninguna información de base que
permita dimensionar el compromiso asumido, y en otro caso, se replica esta situación
añadiéndose el hecho de no tener siquiera identificada la población objetivo sobre la cual se
va a generar un volumen de ventas de US$ 432,000.00, con lo cual no es exagerado afirmar
que, al menos en esta componente, se ha asumido un compromiso ciego.
Por otro lado, sin embargo, es importante rescatar que las 03 instituciones que fijaron indicadores
de impacto de incremento de la productividad han gozado de una base empírica y validada, dada
su experiencia previa en temas de asistencia técnica agropecuaria, que les ha permitido estimar
su impacto con mucho mayor certeza y por ende el fenómeno anterior no se aplica en este caso.
Sentada esta primera distorsión general, se han encontrado una gama variada de situaciones
problemáticas en el diagnóstico en este aspecto que ameritan un análisis por caso particular
en los casos más destacados, siendo recomendable apreciar cada caso como un error
latente para el resto de las instituciones diagnosticadas.
4.9.2.1. Caso 01: Incremento de producción vs. Incremento de ingresos:
La institución presenta una seria distorsión en sus sistemas de monitoreo que se expresan
nítidamente en el “Informe de Avance de Actividades y Financiero Mayo 2006 a Abril 2007”,
presentado a CORDAID sin mayores observaciones, del cual extraemos el siguiente cuadro :
Indicador Previsto
Avance de Logro sobre Indicador
Rentabilidad de 7 rubros agropecuarios manejados con enfoque de cadenas productivas, se incrementa en 20%
En las cadenas de frutilla, chirimoya, durazno y leche se ha logrado incrementar los ingresos económicos de al menos el 25% de los productores. El 46% de la población elaboran productos transformados, tanto técnica como artesanalmente, el restante 64% de las familias no realizan transformación por falta de conocimiento y tiempo.
A tenor de lo reportado por la institución, se podría considerar que estamos frente a un proyecto
exitoso, pero lamentablemente, nos enfrentamos a un error de medición cuya explicación se
encuentra en el mismo texto presentado, y tomaremos un caso particular para explicarlo: la
institución reporta rentabilidades promedio o unitarias (si transformamos leche en yogurt,
efectivamente, la rentabilidad por litro de leche se incremente en 169%), pero al mismo tiempo
102
señala que sólo el 46% de la población lo hace (dato que inclusive, tendría que ajustarse en el
caso de la cadena de lácteos), lo cual muestra que la cifra presentada no corresponde al total de
productores que conforman la cadena; inclusive, se tendría que compilar que porcentaje de la
leche que producen ese mismo 46% de productores que efectivamente la transforman, termina
transformada en yogurt, siendo obvio que no es el total de su producción.
Sin necesidad de profundizar más el análisis, es evidente que la información presentada
como impacto del proyecto es incorrecta, y esta observación es extrapolable al resto de las
cadenas reportadas.
En otra sección del mismo informe sin embargo, encontramos una distorsión más grave aún:
Indicador Previsto
Avance de Logro sobre Indicador
Al final del proyecto 7 cadenas productivas gestionadas por campesinos y campesinas, incrementan en 20% el ingreso de las familias involucradas.
Las Unidades Productivas Familiares (UPF), participantes de las organizaciones que gestionan las cadenas productivas apoyadas por el proyecto incrementan sus ingresos de forma diversa, dependiendo de la cadena.
El incremento familiar va desde el 13% al 169%. Los incrementos en la cadena de papa, frutilla, chirimoya y durazno se deben a las mejoras tecnológicas de manejo, control de plagas, y enfermedades. En el huevo este aumento se debe al uso de empaque adecuado, selección e higiene en el producto huevo mejorando la presentación y en la leche por el incremento de valor agregado debido a la transformación de la materia prima en productos como el yogurt.
En este cuadro, se aprecia la confusión institucional entre los conceptos de rentabilidad y
generación de ingresos por un lado, y por otro, se repite la extrapolación de ciertos resultados
aislados como si fueran del conjunto.
Una lectura global del informe mencionado, confirma la complejidad que representa manejar
un proyecto de Acceso a Mercados con tantas líneas de productos tan disímiles, hasta en un
aspecto que aunque crítico de la propuesta, es relativamente mecánico en su metodología,
como la medición de resultados.
4.9.2.2.Caso 02: El impacto grupal vs. el impacto individual
En este caso, las distorsiones a nivel de la consistencia de sus indicadores de impacto se
encuentran en el marco del proyecto mismo presentado y aprobado por CORDAID, del cual
extraemos una parte de su sistema de indicadores:
103
Comercialización: Lograr consolidar mercado para carne de llamunos,
principalmente y ovinos.
Sistema de indicadores
Instrumento de Verificación
Situación Inicial/Valor Inicial
Variable
Situación Final/valor final
5% de productores de la zona, comercializan en conjunto 225 kg./mes de carne de llama y 200 kg./mes de carne de ovino, en promedio. El 95% comercializa individualmente.
3.1. Conocimiento de las condiciones de mercado y detección de productos.
80% de productores de la zona, comercializan en conjunto 4000 kg/mes de carne de llama y 3000 kg/mes de carne de ovino, en promedio, directamente en el punto de venta estratégico instalado en la ciudad de Oruro, de donde se distribuye al por mayor y menor.
Compromisos firmados. Registros del matadero. Registros de punto de venta y distribución en Oruro.
En una primera lectura de este compromiso institucional encontramos que el indicador de
incremento de comercialización conjunta se ubica en 1,700% para carne de llama, y 1,500%
en el caso de carne de ovino, lo que significa un crecimiento de 15 a 17 veces la situación
actual, proporción bastante ambiciosa de por sí.
Por otro lado, hay que señalar que este indicador es frágil puesto que no refleja el aporte
adicional en bienestar económico que la población objetivo recibirá por la intervención de la
institución, sino un proceso de sustitución de alto riesgo al consolidar – “colectivizar” - la
comercialización que actualmente se hace de forma individual (95% según el proyecto), es
decir, no habrá un incremento de la producción técnicamente hablando, sino una sustitución de
los volúmenes comercializados pasando de un canal a otro.
En la medida que éste es el único indicador económico propuesto por la institución, existiría
el supuesto no dimensionado que la comercialización conjunta proveerá de mejores precios
para los productores, ergo de mayores ingresos, pero dicho compromiso – crítico desde
nuestro punto de vista – no ha sido asumido en el proyecto, por lo que recomendaríamos
utilizar indicadores de rentabilidad.
Un análisis más detallado sobre la propuesta de impacto del proyecto señala que el 5% de la
población (9 de 180) comercializa conjuntamente 225 kg / mes de carne de llama y 200 kg. /
mes de carne de ovino, lo que equivale a una venta per cápita de 25 kgs de carne de llama y
22.20 kgs de carne de ovino, logrando que el 80% de los productores (144) comercialice
conjuntamente 4,000 kg/mes de carne de llama y 3,000 de carne de ovino, equivale a
incrementar el ingreso per cápita a 27.7 kg /mes de llama e inclusive, reducir a 20.83 kg / mes
de ovino, representa un caso de impacto negativo directo.
Asumiendo que las cifras mencionadas no representan el valor total de la comercialización
(es decir, que el 100% de la producción no se comercializará de forma conjunta), y que
104
dichas cifras representen el aporte de valor de la intervención institucional – lo cual es casi
imposible – el impacto sería mínimo: para las familias nuevas, en promedio 47.7 kilos
mensuales más entre ambas carnes, mientras que para los que ya están operando
conjuntamente, el impacto se reduce a 2.7 kilos de llama, y en el caso del ovino, inclusive,
saldrían perjudicados.
Si hacemos el análisis desagregado por tipo de producto, el incremento de los ingresos por
familia alcanzaría un volumen equivalente a ½ oveja y ¾ llama por mes, incremento que es
muy probable hubiera podido alcanzarse con estrategias menos onerosas.
Lo anterior desafortunadamente ni siquiera se cumplió, ya que los productores entrevistados
señalaron que en promedio han entregado una llama cada 03 a 05 meses, lo cual al final no
sólo anuló el atractivo de abastecer a la empresa, sino que generó una pérdida financiera
neta pues se obligaba a entregar la llama en el mismo punto de venta, y se hacía esperar al
productor 02 días para cancelarle pues la entrega era bajo consignación, con los
consiguientes costos de estadía y alimentación, por no hablar del costo de oportunidad.
En el otro extremo de esta intervención, los acopiadores y mayoristas compran en las chacras
de los productores, muchas veces al contado y en grandes cantidades.
Bajo este análisis, ¿es posible acusar a los productores de falta de compromiso con su
empresa?
4.9.2.3. Casos 03 y 04: Aislando el impacto real de la intervención
El análisis de la propuesta de otras 02 instituciones abre otro frente de reflexión sobre el
dimensionamiento de los compromisos adquiridos por las co – partes en sus proyectos: la
atribución de los resultados a la inversión / intervención.
En el primer caso, la cifra comprometida (US$ 1´770,000.00), elevada por cierto, ha sido
asumida considerando que a la fecha de presentación de la propuesta sólo el 20% de la
superficie sembrada bajo financiamiento de un proyecto anterior, (lo cual significa que el
proyecto presentado al momento de la evaluación basa el 80% de su impacto en inversiones
anteriores), indicador que abre la reflexión: ¿en qué medida se puede atribuir al actual
proyecto la cifra total de impacto?, objetivamente hablando, si no existiera el actual proyecto,
el incremento de la oferta por escalonamiento de la cosecha se daría de todas formas e
igualmente los productores tendrían que comercializarlo, aunque tal vez en condiciones
menos ventajosas, lo que nos lleva a una situación parecida al análisis anterior: la necesidad
de diferenciar la generación de ingresos con la obtención de mayor rentabilidad.
La consultoría cree que es en la cuantificación de este segundo indicador, donde reside el
impacto real de la intervención institucional.
Un análisis similar pero con variantes propias puede apreciarse en el caso de la propuesta de
Turismo, igualmente promovida por esta institución.
El proyecto ha asumido la generación de ingresos por US$ 2´880,000.00 en este rubro, cifra
que se sustenta en un compromiso previo de incrementar de 10,000 a 30,000 el número de
visitantes religiosos a la provincia de Ichilo al final del proyecto (2009)26.
Sin embargo, un análisis histórico obtenido mediante estimaciones primarias con el equipo
técnico, señala que el crecimiento promedio anual del flujo de turistas a la provincia de Ichico
105
presenta una tasa media de 30% durante los últimos 02 a 03 años, lo que tomando la cifra
base presentada en el proyecto (10,000 visitantes) equivale a que al año 2009 se puede
alcanzar la cifra de 21,970 visitantes bajo crecimiento vegetativo / inercial de la demanda, lo
cual reduciría el aporte real de la intervención de la intervención a 8,030 turistas.
Haciendo un ejercicio de extrapolación tomando como base el ratio señalado, el impacto
económico real del proyecto en su componente Turismo sería de US$ 1 156,320.00.
En el caso de otra institución que promueve el turismo en otro ámbito y con otra lógica,
propone como indicador un incremento de turistas del orden del 40% se puede apreciar un
fenómeno similar, ya que a partir de estadísticas proporcionadas por la misma institución, se
aprecia que el 2007 el flujo de visitantes alcanzó los 676 27 con una tasa de incremento de
visitas en el período 1997 / 2007 de 189.30% anual, cifra que inclusive deja descolocada la
propuesta misma dado que implicaría una reducción de las visitas.
Enfocándolo desde una perspectiva positiva, al final de la intervención de la institución la cifra
de visitantes a los proyectos de ecoturismo debería alcanzar los 6,420 visitantes para afirmar
que la institución ha logrado su objetivo de proyecto (crecimiento vegetativo + 40%).
En el caso de la componente MYPEs de otro proyecto que ha asumido un compromiso de
generación de ingresos de US$ 432,000.00, sí se aprecia un vacío estructural dado que a la
fecha de visita para la preparación del presente diagnóstico, la institución no había aún
cubierto la fase de identificación de las MYPEs que participarían.
4.9.2.4. Caso 05: Impacto en el producto vs. la economía de la persona
El caso de una cuarta institución representa una perspectiva de la concepción del impacto
económico generado por los proyectos de Acceso a Mercados totalmente distinta, que apunta
a considerar el impacto en el contexto de la realidad de los pequeños productores.
La dinámica comercial generada por la Asociación de Productores viene concentrando los
esfuerzos en el ají rojo (dulce & picante), dado que ha demostrado ser el producto de mayor
demanda e interés por el público debido particularmente al posicionamiento de la zona de El
Villar como productora de este tipo de productos, y se aprecia un – natural – enfoque de la
institución hacia el mismo.
Sin embargo, si hacemos un análisis de la participación de este tipo de producto dentro de la
cartera agraria total que manejan los productores, encontramos que representa sólo el
20.71% de las tierras de cultivo (por Has.) y apenas el 7.7% de la producción total de la
canasta promedio por familia a agosto del 2007 28.
Considerando que otros productos como la papa miska representan el 78.21% de la
producción por familia, es asertivo afirmar que la institución está apostando por una
intervención boutique, cuyo impacto específico (incremento de ingresos por ají) por más
elevado que sea, dificilmente tendrá un impacto importante a nivel de incremento de los
ingresos totales para los productores.
Este análisis es particularmente importante de plantearse en el caso de las intervenciones con
pequeños productores rurales de la sierra, donde la realidad campesina es la diversificación del
predio y por ende sugiere la necesidad de apuntar hacia aquellos productos que dentro del total
de la cartera, son más representativos para los campesinos, puesto que acarrearían una mayor
generación de ingresos para la familia.
106
Una variante de este enfoque, es buscar intervenir en aquellos productos que representen la
mayor vocación de los productores de determinada región, buscando articularlos de una
forma de irradiación.
Otro factor que alienta la necesidad de desarrollar las intervenciones bajo un enfoque integral
de la producción global del predio – persona / familia campesina –, son las prácticas
comerciales de los acopiadores / intermediarios, sindicados en muchas latitudes con el casi
epíteto de explotadores o usureros por manejar márgenes elevados29en detrimento de los
productores.
Para ejemplificar, podemos rescatar la experiencia de una institución que opera en Perú en el
valle de Mala, al sur de Lima, valle manzanero por vocación y tradición, en el que cuando se
pensó desarrollar una estrategia para articular a los productores con los supermercados, se
encontró que estos agentes comerciales solamente están interesados en las manzanas de
mayor tamaño, las mismas que por deficiencias técnico-productivas representan menos del
15% de la cosecha promedio de los productores, lo que equivalía en la práctica a llevarse la
carne y dejar al productor con el hueso.
Sin embargo, los acopiadores compran todo al barrer, tanto las de primera como las de
tercera a sexta, que representan el mayor porcentaje de la producción de la zona, por lo que
para el productor es mejor negocio que el propuesto por la intervención institucional, en tanto
le resuelve todo el problema y no parcialmente.
Un caso similar se encuentra en los valles de Lambayeque, donde la cosecha de mango se
diferencia en su oportunidad – primera y segunda – con escalas de precios diferenciados que
enfrentan al productor a la decisión de buscar la opción que como total le genere mayores
beneficios
4.9.3. Una aproximación al costo / beneficio:
Una segunda lectura de las cifras no puede obviar las abismales diferencias entre las
propuestas, apreciándose proyectos de impacto relativamente bajo como - US$ 7,692.00 -, que
motivan una reflexión sobre el costo / beneficio de algunos proyectos, y otros cuyas
dimensiones (más de 3´000,000.00 ó US$ 200,000.00) motivan más bien una reflexión sobre la
viabilidad de las propuestas.
Esta es una invitación a la reflexión más que una opinión directa sobre la situación de los
proyectos en esta parte del análisis, una invitación para que CORDAID vaya pensando en
¿cuáles deberían ser los indicadores más apropiados y bajo qué parámetros debe
considerarse su dimensionamiento?, ¿cuáles deberían ser las componentes elementales de
una propuesta de Acceso a Mercados de modo que la calidad del proyecto se refleje en los
resultados propuestos?
Evidentemente, se puede argumentar – bajo justificado y técnico razonamiento – que en varios
de los casos descritos hay que considerar que el impacto no sólo es la generación de ingresos
sino la construcción de infraestructura económica cuyo impacto real desborda ampliamente los
lapsos programados para los proyectos (generalmente, 3 años); que las poblaciones objetivo
se ubican en diferentes estadíos de desarrollo y que las inversiones necesarias para que
suban de escalón necesitan ser mayores y más consistentes30; que hay que fijarse más en el
impacto por individuo / familia que en el monto monetario; que más importante que el monto
107
mismo, es la proporción (%) de incremento en la actividad de la familia campesina; que los
proyectos ubicados en diferentes niveles de desarrollo del negocio, etc.
La consultoría considera que esta definición corresponde a otro nivel de decisión y de
análisis, pero que cumplimos con plantear la necesidad de tomar decisiones al respecto y
explorar algunas aproximaciones desde la realidad diagnosticada.
En el siguiente cuadro, podemos comparar las cifras de los proyectos de Acceso a Mercados
diagnosticados considerando la inversión solicitada a CORDAID de forma comparativa con la
valorización del compromiso de impacto en la mejora de los ingresos de la población objetivo.
Cuadro N° 29: Distribución de las Intervenciones en un Análisis Costo / Beneficio
Proyecto / Institución
Inversión Aportada por
CORDAID
Incremento de Ventas Agregado
en US$ Comprometido
Relación Costo / Beneficio
Proyecto 01
200,279.83
137,142.00
0.68
Proyecto 02
331,901.00 31
4,482.000.00 32
13.50
Proyecto 03
Proyecto 04
Proyecto 05
589,396.00
868,000.00
1.47
Proyecto 06
170,756.00
7,692.00
0.05
Proyecto 07
162,542.00
28,231.00
0.17
Proyecto 08
633,000.00
231,913.13
0.37
Proyecto 09
295,156.00
N.D.
N.D.
Proyecto 10
364,000.00
165,600.00
0.45
Proyecto 11
231,464.00
91,350.00
0.39
Proyecto 12
511,064.00
995,840.00
1.95
Proyecto 13
346,262.03
68,307.00
0.20
Proyecto 14
274,086.00
N.D.
N.D.
Proyecto 15
304,507.00
149,256.00
0.49
Proyecto 16
347,761.00
77,181.81
0.22
108
Proyecto 17
319,577.00
N.D.
N.D.
Proyecto 18
170,000.00
N.D.
N.D.
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentación complementaria de las 16 instituciones en Perú y Bolivia.
Elaboración: Mercadeando S.A.
Resaltamos que ninguna de las 16 instituciones diagnosticadas manejaba explícitamente el
dimensionamiento agregado del compromiso de impacto propuesto en su proyecto, es decir, se
menciona, por ejemplo, que se incrementarán los ingresos de las MYPEs en 15%, pero no se
calcula su equivalencia en US$ por MYPE y menos aún por el total de la población objetivo que
es la base del compromiso.
Creemos que este indicador es importante para que las instituciones puedan ser más
conscientes de los compromisos que asumen, puesto que en la práctica, deben movilizar un
valor económico total “x” en el mercado para alcanzar las metas de impacto asumidas.
De esta manera, las cifras resultantes presentadas en el cuadro han tenido que calcularse
casi de forma artesanal, reconstruyendo información dispersa (indicadores de impacto, líneas
de base, etc.) a lo largo de los proyectos, pero cuya apreciación final es importante.
Algunas instituciones manejaban más de un proyecto CORDAID al momento del diagnóstico,
pero en tanto son poblaciones distintas, se ha preferido separarla en este acápite.
Finalmente, hay que señalar que se están presentando los compromisos de impacto
asumidos en los proyectos, los cuales desafortunadamente, en la mayoría de casos de
proyectos que contaban con evaluaciones intermedias o finales al momento del diagnóstico,
no alcanzaron siquiera a cumplirse, debido a los desenfoques, problemas y desfases
detallados a lo largo del documento.
Las cifras presentadas, nos muestran que el ratio costo/beneficio promedio entre las
instituciones analizadas es de 0.53 –descartando los datos atípicos–, es decir, por cada US$
1.00 invertido por la cooperación se preveía alcanzar un incremento de ventas en la
población objetivo de US$ 0.53, lo cual es bastante bajo.
Por otro lado, a manera de fijar el otro extremo, actualmente se pueden encontrar en el Perú
diversos proyectos desarrollados por una renovada estrategia de Acceso a Mercados
promovida por una Cooperación norteamericana que ostentan extraordinarios ratios de costo
/ beneficio en sus intervenciones; las cuales, sin embargo, no parecen haber ido
acompañadas de una componente adecuada de SDEs para fortalecer a los productores no
en la gestión técnico–productiva de su parcela sino en la gestión comercial, por lo que todo
apunta a que una vez retirada la intervención, el nivel de apropiación de la estrategia por
parte de los productores no será tan interesante y por ende la sostenibilidad de la propuesta
se verá amenazada, lo cual es un nuevo llamado al equilibrio entre eficiencia y eficacia
Desde otro ángulo, las cifras nos muestran que del total de proyectos evaluados, el 25% no
presentaba indicadores cuantificados de incremento de los ingresos de la población objetivo en
sus proyectos, mientras que solamente el 13% de los proyectos tenía previsto alcanzar una
relación costo / beneficio positiva.
109
Siendo la presente una lectura ácida y en gran medida con una respuesta negativa en el
análisis, creemos que es muy necesario introducir otras consideraciones de contextos de
operación e impacto, antes que asome en el lector la conclusión que los proyectos de Acceso
a Mercados no son rentables y por ende su financiamiento debe reestructurarse.
A manera de contribuir al debate de un tema en el que con cifras hemos mostrado una
realidad inobjetable, estimamos que la propuesta de un análisis beneficio / costo netamente
económico representa un sesgo que no es del todo aplicable en los enfoques de desarrollo
partiendo del principio que en la mayoría de casos se interviene en entornos
socioculturalmente pre-capitalistas, con elevado aislamiento respecto a ciudades intermedias,
regímenes de propiedad de la tierra colindantes con la atomización y pésimas experiencias
previas de asociatividad33 que no han hecho sino dislocar las relaciones de confianza entre
los mismos productores.
Para ello, nos apoyaremos en una de las variables que empleamos para la tipificación de las
intervenciones presentadas en el Capítulo 3, que nos puede dar una mejor perspectiva de
cómo estructurar un análisis beneficio / costo en el tema de Acceso a Mercados: los distintos
puntos de partida de los proyectos.
A riesgo de caer en cierto grado de arbitrariedad debido a la necesidad de simplificar el
análisis, se pueden argumentar que por ejemplo, un proyecto de Seguridad Alimentaria –
que estuvo presente como enfoque en 08 de los proyectos– no aporta mayores bases
sobre las cuales edificar un proyecto de Acceso a Mercados, en la medida que su enfoque
apunta hacia una producción diversificada al interior de la parcela que permita balancear
la dieta familiar de la población objetivo, y como ya es de manejo común, esta
fragmentación impide la consolidación de volúmenes que hagan rentable la
comercialización.
Otro enfoque que tuvo igualmente presencia mayoritaria entre los proyectos diagnosticados,
mejoramiento de infraestructura, se ha traducido operativamente en el financiamiento de
creación / desarrollo / recuperación de equipamiento básico para generar condiciones de
producción a escala comercial – construcción de ojos de agua, canales de regadío,
maquinarias y equipos diversos para la producción agrícola y/o agroindustrial, etc. – que son
inversiones de capital cuyo impacto económico excede largamente el promedio de vida útil de
un proyecto típico (03 años), por no hablar de las brechas que permite cubrir entre la
población objetivo, y podemos indicar que su aporte es generar las bases o condiciones de
un nivel mínimo de productividad / competitividad sobre el cual desarrollar una estrategia de
Acceso a Mercados.
Por otro lado, reconociendo la complejidad del enfoque del Desarrollo Económico Local, la
evidencia muestra objetivamente que los proyectos de Acceso a Mercados que han incluido
esta propuesta invierten un alto porcentaje de sus presupuestos (en un rango que oscila entre
25% a 35%) en la construcción de tejidos y redes sociales en diferentes niveles, magnitudes
y entre diferentes actores locales: municipios, empresarios, sociedad civil, organizaciones de
base, etc. y consideramos que su perspectiva no es estrictamente generar las bases para
una propuesta de Acceso a Mercados, aunque ello podría devenir casi de forma natural.
Hay que remarcar, sin embargo, que esta construcción de tejido social si bien es más
compleja y menos tangible que las inversiones en infraestructura productiva, tienen una
110
misma lógica de impacto: no se puede pretender circunscribir su “rentabilidad” a un período
de 03 años como rango de medición, puesto que tanto como ocurre con un ojo de agua o un
canal de regadío, son inversiones que cambian realidades.
Sintomáticamente, los enfoques o puntos de partida de los proyectos que podríamos
encasillar estrictamente en una lógica de dinámica económica y por ende fijar
indiscutiblemente como propios de una propuesta de Acceso a Mercados (generación de
ingresos y mejoramiento de la competitividad), son una minoría dentro de las propuestas
evaluadas, lo cual no hace sino afianzar las conclusiones que se han sustentado a lo largo
del documento respecto a la falta de instrumentalización / operativización de este enfoque
entre las ONGs.
¿Significa esto que los proyectos de Seguridad Alimentaria no deben ser parte de un
proyecto de Acceso a Mercados?, ¿significa que hay que descuidar las inversiones en la
construcción de infraestructura social y productiva para los más pobres?,¿lo expuesto justifica
un cambio en estas orientaciones de la cooperación internacional?
No tenemos ninguna respuesta al respecto.
Sí creemos que para hablar de la medición del beneficio / costo de las intervenciones de
Acceso a Mercados no se puede pretender sencillamente sumar las inversiones hechas y
compararlas con los márgenes generados para los productores en los 03 años que duró el
proyecto, hay que contextualizar cada caso en el marco de sus enfoques y puntos de partida.
Obviamente, tampoco es una apología de la ineficiencia y de evitar medir la rentabilidad real
que estos proyectos logran en la generación de ingresos para la población objetivo, que
desde nuestro punto de vista es un requisito para hablar de este tipo de proyectos.
Hay un par de imágenes que pueden alimentar mejor la reflexión.
En un valle de alguna parte de la sierra peruana una empresa agroindustrial que quiere
instalar una pequeña planta de acopio y enfriado de leche encarga un estudio de
factibilidad que resulta negativo pues no hay en la zona suficiente provisión de energía
eléctrica. Sencillamente, no invierte y busca otra ubicación.
En ese mismo valle, la Cooperación Internacional identifica y desarrolla un proyecto para
instalar una pequeña central hidroeléctrica que genera energía para que el poblado se
puedan desarrollar actividades económicas que den valor agregado a la producción
agropecuaria.
Las preguntas caen por su propio peso:
¿Cómo encontrar el equilibrio necesario entre inversiones sociales y la rentabilidad
empresarial?, ¿son lógicas que puedan articularse paralelamente en un proyecto?, ¿debe la
Cooperación Internacional enfocarse solamente a proyectos empresarialmente viables?, ¿o
de pronto su rol debería ser hacer viables los proyectos empresarialmente inviables?
Las respuestas no pueden escaparse al marco de cada institución, a su filosofía, a sus
valores centrales, a su enfoque de intervención y a la situación particular de su población
objetivo.
111
El MODEM ® presentado anteriormente con detalle podrá servir a las instituciones para
generar un marco de referencia más cercano y analítico respecto a la problemática comercial
de su población objetivo, con un grado de flexibilidad aplicable a las diferentes realidades, y
ello le permitirá tomar decisiones más estructuradas con mejor perspectiva sobre los
indicadores de impacto exigibles en cada caso.
Porque al final, este libro es apenas una herramienta, un instrumento que será más o menos
útil en la medida que cada institución tenga claro cuál es su modelo para armar en la
implementación de sus estrategias de Acceso a Mercados.
112
5. Conclusiones:
a. El enfoque de Acceso a Mercados por parte de las co – partes de CORDAID en Perú y
Bolivia se encuentra en un estadío inicial al cual cada institución se viene enfrentando
apoyándose en sus experiencias previas y/o en la adopción de enfoques conceptuales
estimados adecuados, aunque en varios casos, subsisten distorsiones que no les han
permitido manejar la complejidad del tema.
b. La mayoría de las intervenciones presentan un alto grado de vulnerabilidad – entendida
como exposición al riesgo – debido a la absorción inconsciente de numerosos riesgos
comerciales que han ido incorporando en sus propuestas, y debido a que es un punto
ciego no cuentan con el soporte programado ni presupuestado de ejecución de actividades
o contratación de servicios que reduzcan sus márgenes de error.
Estos riesgos se pueden apreciar en diferentes aspectos:
Promoción de productos en que los productores no tienen mayor experiencia previa.
Promover el acceso a mercados en que los productores no tienen mayor experiencia
previa.
Promoción de productos que son nuevos para los consumidores.
Promover estrategias de alta exigencia comercial como atención directa a
consumidores finales.
c. Es un factor común a las co-partes de CORDAID en el tema de Acceso a Mercados, su
amplia preocupación por la mejora técnica de sus intervenciones y la vocación de servicio
con que se orientan a la población de menores ingresos.
d. Sin embargo, en su mayoría enfrentan una fuerte limitación en su eficiencia operativa
derivada de la indefinición de los parámetros básicos en que van a basar sus propuestas
(cartera de productos, mercados objetivo accesibles, etc.), y del desconocimiento de los
instrumentos pertinentes y finos con que pueden apuntalar sus estrategias a corto y
mediano plazo.
e. Complementariamente, la mayoría de las intervenciones presenta un alto grado de
vulnerabilidad – entendida como exposición al riesgo – debido a la absorción inconsciente
de numerosos riesgos comerciales que han ido incorporando implícitamente en sus
propuestas, debido a ese punto ciego; no cuentan con el soporte programado ni
presupuestado de ejecución de actividades o contratación de servicios que reduzcan sus
márgenes de error.
f. Adicionalmente, un factor que enerva la situación presentada es que la mayoría de las co-
partes diagnosticadas se enfocan hacia poblaciones altamente vulnerables y de menor
desarrollo relativo, con las cuales se pretende desarrollar una estrategia de facilitación en
períodos relativamente cortos – 02 a 03 años -, endosando las limitantes y riesgos
señalados a la misma población meta basados en un nivel muy genérico de identificación
de las necesidades de capacitación & soporte técnico en gestión empresarial y comercial,
con un correlativo presupuesto reducido y poco direccionado.
g. Es bastante visible la escasez de una base institucional de recursos humanos con las
calificaciones académicas necesarias pero al mismo tiempo con la experiencia en el
113
desarrollo de negocios con pequeños productores que apuntale el diseño y gestión de
proyectos de Acceso a Mercados.
En la mayoría de los casos se percibe que las decisiones pasan por complementar los
conocimientos de alguno de los técnicos que ya tienen tiempo trabajando para la
institución, y en otros se percibe que la contratación de personal experto pero sin
experiencia concreta en la aplicación del Marketing en sectores como microempresa y
productores rurales, limita su efectividad e inclusive genera brechas respecto al resto de la
institución.
h. La inexperiencia institucional en el manejo técnico del tema de mercadeo aplicado a
pequeños productores, se traduce en la programación de muchas actividades propias de
un enfoque de Marketing operativo (desfiles de modas, pasantías, ruedas de negocios,
estudios de mercado, campañas promocionales, desarrollo de marcas y envases, etc.) que
no se hallan adecuadamente articulados entre ellos ni orientados a los mercados meta en
que se pretende desenvolver la intervención.
i. Si bien es cierto en el discurso de la mayoría de los proyectos analizados se encuentra
presente el tema de información de mercados como tópico de trabajo para los proyectos
de Acceso a Mercados, en muchos de ellos no se programa ni operativiza el concepto y en
los otros aún subsisten serias deficiencias en su planteamiento, organización,
direccionamiento y en la administración de sus resultados y articulación con el resto de las
actividades previstas.
j. La consultoría considera que lo anterior se explica en gran medida por la estructura mental
que durante años las ONG han aplicado para el desarrollo de sus proyectos en el esquema
de marco lógico, donde se insertan una serie de supuestos a nivel macro que pueden
condicionar el resultado de las intervenciones, entendido como un supuesto un factor
incontrolable, como efectivamente lo son las tendencias, preferencias y requerimientos de
los compradores.
Sin embargo, a efectos de los proyectos de Acceso a Mercados, es imperativo cambiar
este esquema y abandonar la posición de supuestos que gobiernan buena parte de las
propuestas actuales para asumirlos como bases necesarias de información para el diseño
y programación de las intervenciones.
k. En los casos en que se ha previsto la ejecución de estudios de mercado como soporte
para las intervenciones, se han encontrado 02 problemas recurrentes:
Se programa la ejecución de uno al inicio del Proyecto, que generalmente dura 03
años, asumiendo que la información levantada se mantendrá válida a lo largo de
dicho lapso, lo cual por definición es imposible.
Los presupuestos asignados para estas actividades son poco compatibles con los
objetivos y la envergadura de los estudios propuestos.
Ambos puntos, atentan directamente contra la eficiente utilización de esta inversión y su
aporte al resto de la estrategia.
l. La mayoría de las instituciones evaluadas adolece del síndrome de simplificación de la
problemática comercial de los pequeños productores, trabajando en una dimensión cliente –
mercado ignorando la existencia de otras componentes y espacios que interactúan y
114
condicionan esta problemática, y por ende fallando en el diseño de una intervención articulada
y sostenible.
m. Pese a los marcados niveles de inexperiencia en el manejo de la gestión comercial que
caracteriza a las ONG; objeto de nuestro estudio, en la medida que no corresponde a su
rol ni naturaleza, se ha verificado que, casi en su totalidad, operan en los proyectos de
Acceso a Mercados bajo el supuesto que ellas son quienes deben señalar a los pequeños
productores qué productos y qué mercados deben desarrollarse, inclusive, obviando de
manera explícita e inexplicable cualquier análisis de la forma como ellos, que sí son
empresas, actualmente vienen operando en el mercado.
n. Se ha encontrado que la oferta actual de Servicios de Desarrollo Empresarial (capacitación
& soporte técnico en temas de gestión empresarial & mercadeo) por parte de las
instituciones presenta amplios desfases respecto a las temáticas planteadas, las
metodologías requeridas y los enfoques previstos con la realidad comercial y competitiva
en que operan las microempresas y los productores rurales.
o. La mayoría de los proyectos de Acceso a Mercados propuestos no cumplen con establecer
los indicadores de impacto elementales para este tipo de iniciativas, generación de
ingresos para los pequeños productores, y en los casos que se ha establecido, no es
común evidenciar información sustentatoria de su definición.
p. A diferencia del diagnóstico hecho en Perú, se comprueba que en Bolivia la mayoría de las
co-partes han previsto la ejecución de estudios de mercado como parte de sus proyectos,
aunque igualmente, la mayoría presenta deficiencias en su planteamiento, organización,
direccionamiento y en la administración de sus resultados y articulación con el resto de las
actividades previstas en la intervención.
q. Es casi una constante transversal a las co – partes diagnosticadas una alta capacidad de
incidencia política, de movilización de actores territoriales articulados en una propuesta de
intervención, lo cual es una fortaleza que debe potenciarse y direccionarse mejor para
ampliar el impacto de las acciones.
r. Salvo uno o dos casos particulares, la mayoría de instituciones no presta atención al
análisis de la rentabilidad que pueden aportar los diferentes cultivos a los campesinos.
115
6. Recomendaciones:
Considerando los niveles estructurales de relación que se establecen entre las agencias de
cooperación y sus co-partes, se presentan las recomendaciones siguientes apuntando hacia
CORDAID como promotora posible y probable de cambios, pero que más allá de las lecturas
direccionales, son propuestas aplicables al quehacer de las instituciones diagnosticadas.
a. Es pertinente que CORDAID estandarice un formato para sus proyectos de Acceso a
Mercados, que recogiendo sistemáticamente los lineamientos de su intervención
traducidos en parámetros de propuesta para las co-partes, se complemente con las
variables técnicas de los procesos de mercadeo & comercialización de forma que asegure
una mayor coherencia y viabilidad de las propuestas presentadas.
Inicialmente y muy a priori, la consultoría considera que este formato debe recoger
decisiones clave como:
Diagnóstico comercial de la población objetivo.
Análisis del mercado objetivo y evaluación de su potencial comercial y nivel de
accesibilidad para la población meta.
Identificación de los problemas a resolver y/o identificación de la oportunidad
comercial a desarrollar.
Delimitación y justificación comercial de la cartera de productos a promover con el
proyecto.
Análisis de la competitividad del sub-sector en general y del grupo meta en
particular.
b. CORDAID debe definir el rol que podría desempeñar como co-financiador de actividades
necesarias previas a la identificación y desarrollo de proyectos, como el diagnóstico
comercial de la población objetivo y la identificación de los mercados meta atendibles, o
asumir el riesgo que actualmente está vigente en la mayoría de las propuestas aprobadas
al haberse diseñado, programado y presupuestado sin estas bases de información, con un
marco de flexibilidad a lo largo del proyecto.
En esta línea, planteamos 02 posibles mecanismos:
Un fondo pre-proyecto que financie para las co-partes los levantamientos de
información básicos para diseñar un proyecto sólido y consistente.
Que las co-partes lo asuman como requisito a costo propio, y luego puedan
incorporarlo como parte de su contrapartida al proyecto presentado a CORDAID, o
recuperar parte de la inversión realizada.
c. Creemos importante que CORDAID promueva entre sus co-partes una clara orientación
hacia la especialización en la atención de ciertos tipos de población objetivo sobre el eje de
su sector o línea de negocios, y/o sobre la atención de determinados tipo de mercado, con
miras a mejorar la eficiencia de su accionar. La comercialización es un tema que no se
puede enfrentar desde una óptica generalista sino que exige crecientes niveles de
especialización.
116
d. Considerando que los proyectos de Acceso a Mercados se desarrollan bajo una lógica de
negocios, creemos pertinente que CORDAID exija en adelante a sus co-partes la inserción
obligatoria de un indicador de incremento de los ingresos de la población objetivo dentro
de sus proyectos.
Este indicador debe establecerse de una forma realista y consistente con la situación de
partida, tanto a nivel de productores como de los mercados tentativos, y podría fijarse tanto
en términos absolutos (incremento de las ventas anuales de la población objetivo) como
relativos (mediciones de ventas alcanzadas por actividades, p.e. ruedas de negocios).
e. Consideramos pertinente recomendar que CORDAID, sobre la base de su experiencia en
manejo de proyectos alrededor del mundo, sistematice y fije parámetros, al menos
gruesos, de rangos deseables de resultados costo / beneficio en el marco de los montos
de financiamiento que canaliza en su política de cooperación, así como de relación entre
los montos de cooperación y el número de la población beneficiaria.
Por ejemplo, un análisis presupuesto de la intervención vs. número de beneficiarios, nos
arroja una inversión per cápita de US$ 1,000.00 en un caso, y de US$ 5,780.00 en otro, lo
cual marca un rango de dispersión superior al 500%.
f. Para la consultoría es claro que las co-partes de CORDAID han venido asumiendo
inconscientemente posiciones comerciales de alto riesgo en sus propuestas de
intervención, apostando por nuevos productos y nuevos mercados para orientar a la
población objetivo. Esto toma mayor relevancia al considerar que el 100% de las
intervenciones analizadas buscan que la población objetivo asuma la gestión de los
negocios propuestos, con lo que ese mayor riesgo les queda endosado al finalizar el
proyecto.
Creemos que CORDAID debe incorporar en sus lineamientos de trabajo para las co-partes
que se orienten a la adopción de las posiciones de menor riesgo relativo, salvo que se
demuestre expresamente su inconveniencia.
g. Recogiendo en parte la información desarrollada en el presente informe con un nivel
complementario de profundización, es sugerible que CORDAID sistematice y difunda entre
sus co-partes una Caja de Herramientas de Acceso a Mercados, que fije claramente los
objetivos perseguidos por cada una, los procesos básicos involucrados, los senderos de
impacto y los resultados esperables, la misma que puede desarrollarse en función a los
ámbitos (urbano y/ o rural) y determinando los contextos y escenarios en que resulta más
aplicable y útil.
Por ejemplo: hay instituciones que han desplegado una mayor cantidad de mecanismos
promocionales (desfiles de moda, ruedas de negocios, catálogos, etc.) como otras (ferias
internacionales, misiones comerciales, viajes de prospección, etc.) pero ni se han definido
los objetivos específicos de cada instrumento ni se han medido los efectos que cada una de
dichas actividades puede haber generado como volumen bruto de ingreso generada para la
población objetivo.
h. Es importante que CORDAID evalúe el nivel de concentración del financiamiento
desplegado en sus proyectos de Acceso a Mercados, respecto de las líneas de actividades
a financiar y el impacto directo o indirecto que finalmente se tendría respecto a la mejora
de los ingresos de los pequeños productores.
117
En los casos de instituciones que operan con un enfoque de Desarrollo Económico Local,
se evidencia que ha existido una mayor concentración de los recursos en un espacio de
trabajo más bien meso (desarrollo de espacios de concertación) cuyo efecto sobre los
ingresos para los pequeños productores es difícil de establecer y menos aún de medir,
aunque probablemente en el mediano plazo sea un aporte a la sostenibilidad de la
economía local.
Igualmente, se han encontrado casos en que la inversión de CORDAID en el desarrollo de
esta actividad hasta la fecha supera los US$ 600,000.00, cifra que se explica en gran
medida por qué técnicamente lo que se ha hecho es crear una oferta y las estructuras
comerciales de soporte – cadena productiva - en una zona donde no existían.
i. Se debe insertar dentro de las propuestas la consideración y ponderación de la situación
de partida en la vida empresarial de la población objetivo: considerando que se trabaja con
microempresas urbanas que tienen experiencia por un lado, y que por otro operan en
entornos altamente competitivos que marcan su desarrollo.
En las co-partes que operan en el ámbito rural, la mayoría de poblaciones objetivo se
encuentran en un estadío pre-empresarial y operan en un entorno poco competitivo, variables
que ameritan mayores inversiones en ciertas líneas como desarrollo de capacidades.
Se debe apuntar a la construcción de estrategias diferenciadas en función a la población
objetivo, buscando que el Acceso a Mercados no sea sólo efectivo sino sostenible.
j. Se deben incorporar ajustes amplios en la oferta de Servicios de Desarrollo Empresarial
(capacitación & asistencia en temas de gestión empresarial & mercadeo) entre la oferta
actualmente propuesta por las co-partes de CORDAID.
Dentro de esta línea, los SDEs que se provean en el marco de las intervenciones de
Acceso a Mercados, necesariamente deben alimentarse de 03 grandes niveles de
información:
Problemática específica de los pequeños productores en el marco del sector de
negocios en que operan.
Información de los mercados atendibles previstos para el proyecto y sus condiciones
de acceso.
Marco regulatorio del sector de negocios en que se va a operar.
k. Considerando que la gran mayoría de las instituciones han pre-establecido los
mecanismos de asociatividad empresarial como una herramienta básica para soportar
la competitividad de la población objetivo y como plataforma para sus intervenciones de
Acceso a Mercados, sería importante que CORDAID lo incorpore como parte de su
agenda de capacitación, puesto que no se han encontrado mayores niveles de
conocimiento ni manejo metodológico de este instrumento entre el personal técnico
entrevistado.
l. Particularmente en el ámbito rural, donde la racionalidad económica de la población es
renuente a incorporar nuevas propuestas de productos, a lo cual hay que sumar una
desafortunada mala experiencia previa con intervenciones que en el pasado
implementaron productos sin mayores resultados, consideramos particularmente
118
importante que las propuestas de Acceso a Mercados presenten algún tipo de
aproximación a un análisis de costo de oportunidad para los productores.
Ello no solamente serviría a las co-partes en la promoción de sus estrategias y facilitaría la
sensibilización y apropiación de éstas por partes de los pequeños productores, sino que
sustentaría ante CORDAID que las propuestas presentadas representan la mejor opción
de desarrollo para una población con tan escasos recursos.
m. Sugerimos que CORDAID haga una reflexión sobre la exigencia que mantiene con sus co-
partes de Acceso a Mercados en el sentido que abran y compartan sus experiencias exitosas
a otras instituciones, en el marco de una dinámica que por naturaleza es competitiva y en
muchos casos excluyente.
Se ha encontrado un temor explícito en varias instituciones en compartir su experiencia
con otras instituciones ante el temor que se genere un fenómeno de réplica que
desemboque en una sobre oferta cuyo efecto final sea la saturación del mercado
ganado y la pérdida de los márgenes obtenidos.
Desde la perspectiva de la consultoría, este celo y temor institucional es absolutamente
fundamentado y natural, de hecho ha habido muchas experiencias anteriores sobre el punto, y es
parte de una paradoja que solo CORDAID puede manejar de forma equilibrada.
ANEXO 01
Esquematización básica de las intervenciones de acceso a mercados de las co – partes de CORDAID en Peru y Bolivia
Población Objetivo a la que se desea mejorar
su Acceso a Mercados
Mercado Objetivo que Sustenta el Proyecto
de Acceso a Mercados
Cartera de Productos a Promover
Perfil de la Estrategia Comercial Propuesta
Productores agrarios.
Microempresas de procesamiento / transformación de alimentos.
Microempresas de eco-turismo
Se menciona de manera genérica a los mercados local, regional, nacional e internacional. No se han determinado ni previsto mecanismos para validar su existencia y accesibilidad.
Hojuelas de Kiwicha
Hojuelas de Quinua
Enriquecido lácteo
Yacón
Frijol
Plantas medicinales: Menta, Tomillo y Anís
Asistencia Técnica y Capacitación técnico - productiva
Asesorar y capacitar a los productores en temas de Marketing & Planes de Negocios
No se han encontrado más detalles al respecto.
Microempresas de carpintería de madera
No definido.
Sujeto a los resultados del estudio de mercado previsto.
Se menciona de manera genérico las compras del Estado
No definidos.
Sujeto a los resultados del estudio de mercado previsto
Investigación para identificar nichos de mercado
Asistencia Técnica y Capacitación técnico - productiva
Creación de puntos de venta colectivos propios.
Desarrollo de marcas colectivas
Edición de catálogos
Microempresas de Confecciones
Investigación para identificar nichos de mercado
Asistencia Técnica y
119
Capacitación técnico - productiva
Desfiles de modas
Catálogos
Páginas web
Participación en ferias y ruedas de negocios
Recojo y difusión de información de demandas del Estado
Microempresas de Comercio al Detalle
Definición por defecto: Amas de casa del Cono Norte de Lima
Diversidad amplia, el eje integrador es el servicio al cliente
Investigación para identificar necesidades de mejora
Capacitación en mejora del servicio
Promoción de compra de locales en conjunto
Uniformización de imagen corporativa Capacitación en mejora del servicio
Productores pecuarios
Comerciantes de ganado en las Tabladas de Cusco
Camales de Lima
Ganado vacuno engordado para procesamiento de carne
Análisis de la cadena productiva y los circuítos comerciales del ganado
Asistencia Técnica y Capacitación técnico – productiva
Participación en las tabladas.
Productores agropecuarios
Se menciona de manera genérica a cadenas de supermercados y principales restaurantes y hoteles de la ciudad del Cusco, y a los mercados local, regional y nacional.
No se han determinado ni previsto mecanismos para validar su existencia y accesibilidad.
Procesamiento pecuario no definido.
Derivados lácteos no definidos
Asistencia Técnica y Capacitación técnico – productiva
Capacitación de baja intensidad en Planes de Negocios y Estrategias comerciales
Asesoría en el desarrollo de Planes de Negocios Rurales
Apoyo al relacionamiento comercial y financiero de los productores
Microempresas de carpintería de madera
Tiendas y empresas de la macroregión Sur. Su existencia y accesibilidad está sujeta a verificación en el estudio de mercado previsto.
No definidos. Sujeto a los resultados del estudio de mercado previsto.
mercados en el Sur del Perú y Norte de Chile
Asistencia Técnica y Capacitación técnico – productiva
Asistencia Técnica y Capacitación en gestión empresarial
Fortalecimiento de los gremios
Promoción de la asociatividad.
Productores de Mercados Orgánicos Mangos orgánicos. Investigación para identificar
120
mango orgánico
en los países del Grupo Andino.
Su existencia y accesibilidad está sujeta a verificación en el estudio de mercado previsto.
mercados especiales en el Grupo Andino
Asistencia Técnica y Capacitación técnico – productiva para producción orgánica.
Asesoría para desarrolar la articulación comercial con las empresas exportadoras
Fortalecimiento de las asociaciones como consolidadores de la producción y la oferta
Productores de mango convencional
Empresas procesadoras – exportadores en Chiclayo
Mercados Justos en los países del Grupo Andino.
Existencia y accesibilidad no comprobadas.
Mangos convencionales
Productores de hierbas aromáticas.
Empresas transformadoras que articulan la cadena productiva en Arequipa.
Hierbas aromáticas orgánicas: Menta, Mejorana, Tomillo, Orégano.
Asistencia Técnica y Capacitación técnico – productiva para producción orgánica y mejora de la productividad en general
Creación y desarrollo de la cadena productiva – comercial para hacer sostenible la operación.
Articulación negociada con empresas agroindustriales transformadoras
Desarrollo de núcleos de productores para consolidar producción familiar dispersa
Productos de frutas y hortalizas orgánicas.
Bio Ferias.
Supermercados con los que ya se trabaja.
Hortalizas y frutas en general, no se ha encontrado un análisis de priorización.
Ampliar las negociaciones ya establecidas con los Supermercados
Ampliar la oferta orgánica para la comercialización
Promover la consolidación de las Bio Ferias ya existentes y la creación de nuevas en otros Distritos de Lima.
Productores frutícolas
No definido.
Sujeto a los resultados de las investigaciones de mercado previstas
No definido.
Sujeto a los resultados de las investigaciones de mercado previstas
Investigación para identificar productos y mercados locales con potencial
Asistencia Técnica y Capacitación técnico – productiva para producción orgánica y mejora de la
121
productividad en general
Capacitación en estrategia comercial de baja intensidad
Asesoría para desarrolar la articulación comercial con los mercados que se identifiquen
Desarrollo de Planes de Negocios y Planes de Mercadeo para las Asociaciones
Fortalecimiento de las asociaciones como consolidadores de la producción y la oferta
Productoras de hierbas medicinales
Investigación para identificar segmentos de mercado en Cusco
Asistencia Técnica y Capacitación técnico – productiva
Criadores rurales de ganado llamuno y ovino
Ciudad de Oruro, sujeto a los resultados del estudio de mercado que se ha programado al inicio del proyecto.
Carne de Llama
Carne de Oveja
Capacitación & asistencia técnica para la mejora de la crianza en calidad y productividad
Capacitación & asistencia técnica en el faeando y procesamiento del ganado llamuno
Estudio de mercado para la instalación de un punto de venta en Oruro
Instalación de un Frial (Punto de Venta) en Oruro para la comercialización de carne de llama
Apoyo en publicidad y promoción
Desarrollo de Planes Empresariales
Subsidio de los costos generales de operación del frial hasta que alcance el autosostenimiento
Programación de la oferta de modo que a cada productor le alcance el beneficio comercia
Pequeños agricultores
Venezuela, aprovechando la propuesta del ALBA y el TCP
Soya convencional (no transgénica)
Asistencia técnica para la mejora de los cultivos tradicionales en productividad y costos
Certificación de no – transgénico
Seguimiento de las negociaciones en el marco del TCP
Apoyo en el establecimiento de parámetros de trabajo en el marco del TCP debido a la poca institucionalidad del mismo
Asistencia técnica para el uso de
122
insumos no químicos en la producción de soya convencional
Comunidades campesinas
Se menciona de manera genérica el mercado de turismo interno, pero sin mayores definiciones sobre el perfil del público objetivo
Eco Turismo vinculado a las Areas Protegidas del Parque Amboró
Asistencia técnica para la mejora de la infraestructura del servicio
Capacitación & asistencia técnica para el desarrollo de los servicios y productos específicos
Articulación con operadores turísticos vinculados al tema
Apoyo en publicidad y promoción de los nuevos destinos
Apoyo logístico en la captación y procesamiento de la demanda
Organización de los ofertantes
Pequeños productores agropecuarios que operan mayoritariamente bajo secano
Todas las líneas de productos tienen pendiente la definición de sus mercados en función a los sondeos de mercado programados en la fase “0” del proyecto
Papa
Se está evaluando la instalación de un Centro de Acopio
Chirimoya
En proceso de determinación
Frutilla
Promoción de los productores en ferias agropecuarias
Apoyo a iniciativas propias de transformación (mermeladas, licores, pulpas, pasas, etc.)
Asistencia técnica en la transformación / procesamiento
Articulación a grandes transformadores
Apoyo en la organización de los productores
Durazno
En proceso de determinación
Leche
Instalación de una pequeña planta de procesamiento de derivados lácteos (quesos, dulce de leche, yogurt, etc.)
Asistencia técnica en la transformación / procesamiento
123
Apoyo en la organización de los productores
02 líneas adicionales por definir en la fase “0” del Proyecto
Estas definiciones se van tomando en el camino, conforme aparezcan los resultados de los análisis
Algunos otros aspectos transversales son el apoyo a la obtención de riego adecuado, formalización jurídica de las organizaciones, asistencia técnica en mejora productiva agrícola, etc.
Pequeños productores agropecuarios con infraestructura básica de riego
Centros poblados – ciudades intermedias cercanas a las zonas de intervención - de Llalagua, Uncía y Catavi, cuya viabilidad será validada una vez ejecutados los estudios de mercado previstos.
Cebolla de invierno
Papa en variedades:
Comercial
Semilla
Nativa.
Habas en variedades
Seca
Verde
Frita
Balanceados
Carne de ganado bovino y porcino, en variedad de cortes y productos finales
Api Morado
Api fortificado
Api amarillo
Harina morada
Tostado de amaranto
Ají en polvo rojo dulce
Ají en polvo picante
Ají en polvo amarillo dulce
Tojorí
Maní seleccionado
Asistencia técnico productiva tanto agrícola como para procesamiento
Apoyo logístico para la comercialización de los productos hacia la ciudad
Identificación de clientes y estimación de demanda a través de los estudio de mercado previstos
Transferencia de la información de mercado a los productores para que desarrollen habilidades comerciales
Pequeños productores agrarios de café
Mercado de exportación, Holanda, a través de una empresa transformadora: Agricav BV
Café con certificaón UTZ
Desarrollo de la organización de manera que puedan acceder a la certificación requerida
Conformación de instancias de coordinación entre los diferentes actores de la cadena
Movilización de recursos interinstitucionales para la cobertura de ciertos proyectos
Microempresas de Flujo turístico interno No determinado Capacitación y asistencia técnica
124
servicios turísticos (alimentación, hospedaje, etc.)
asociado a las romerías del Divino Niño (sin determinar en cuanto a perfil y demanda)
para la mejora de la calidad y productividad
Apoyo a instancias de coordinación inter actoral con los involucrados en el proceso
Movilización de recursos interinstitucionales para la cobertura de ciertos proyectos
Microempresas industriales, comerciales y/o de servicios en general
No determinado
No determinado
Levantamiento de un censo de microempresas existentes en el territorio al margen de su línea de negocios
Provisión de servicios de capacitación & asistencia técnica
125
ANEXO 02:
Listado de las ONGs participantes del Diagnóstico Comercial (En estricto orden alfabético).
1. Asociación Arariwa (Perú)
2. Asociación Especializada para el Desarrollo Sostenible – AEDES (Perú)
3. Cenecape Jesús Obrero - CCAIJO (Perú)
4. Centro de Estudios Cristianos y Capacitación Popular – CECYCAP (Perú)
5. Centro de Investigación, Capacitación, Asesoría y Promoción - CICAP
6. Centro de Investigación Social y Educación Popular ALTERNATIVA (Perú)
7. Centro de Promoción Agraria Campesina - CEPAC (Bolivia)
8. El Taller – Asociación de Promoción y Desarrollo (Perú)
9. Equipo Desarrollo Agropecuario y Social – EDAS (Bolivia)
10. Equipo Kallpa (Bolivia)
11. Fundación Acción Cultural Loyola – ACLO (Bolivia)
12. Instituto de Capacitación del Oriente (Bolivia)
13. Instituto Huayuná
14. Instituto de Medio Ambiente y Género - IMAGEN (Perú)
15. Instituto Mujer & Sociedad (Perú)
16.Productividad, Biosfera y Medio Ambiente – PROBIOMA (Bolivia)
126
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