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XI Congreso Internacional de la Academia de Ciencias
Administrativas
(ACACIA)
LA GESTIÓN DE MARCA CON ORIENTACIÓN AL MERCADO.
PERSPECTIVA DE FRANQUICIADOS
MESA DE TRABAJO: Marketing
Ayup, Jannett Universidad Autónoma de Tamaulipas Calderón, Esther Universidad de Burgos, España Medina, Melchor. Universidad Autónoma de Tamaulipas
Facultad de Comercio y Administración de Tampico Centro Universitario TampicoMadero Col. Universidad Tampico, Tam. Mx. 89760 Tel. 833/241.20.10 Fax 833/241.20.10 [email protected] yanethay@uat,edu,mx
SEDE: ITESO, Universidad Jesuita de Guadalajara
Tlaquepaque, Jalisco, México
22, 23,24 y 25 de mayo de 2007
La Gestión de Marca con orientación al mercado. Perspectiva de franquiciados 2
LA GESTIÓN DE MARCA CON ORIENTACIÓN AL MERCADO.
PERSPECTIVA DE FRANQUICIADOS
Resumen
Los efectos esperados en el mercado por los administradores y gestores de marca generalmente se estudian en el cliente final, sin embargo las actividades orientadas a la gestión de franquicias mexicanas son poco investigadas. Las franquicias tienen una participación importante en la economía y se presentan como una alternativa de crecimiento y expansión en
mercados nacionales e internacionales. El presente trabajo con el objetivo de demostrar la influencia de la Gestión de Marca
en el percepción del cliente con la óptica de desempeño empresarial; ha utilizado encuestas y entrevistas semi estructuradas en una muestra de franquiciados mexicanos con al menos 5 años de presencia en México en las categorías
de alimentos, bebidas y restaurantes. Los resultados estadísticos de regresión lineal y uso de clusters por el desempeño
empresarial de cada marca destacan la clara aseveración de que el componente interno de la Gestión de Marca es determinante en el efecto en mercado; pese a ello, también se aprecian esfuerzos internos que más influyen en una imagen positiva de la marca en el consumidor.
Palabras claves: Gestión de Marca, franquicias.
Abstract
The effects expect at the consumers by the brand managers, generally are studied in the final consumers, and nevertheless the activities guides at the brand management in Mexico have not been enough researched. The franchises have important
participation in the economy, and it’s an alternative for growth and expansion to national and international markets. This paper applied, with objective is show the influence the Brand Management in the perception of customer, use of surveys and interviews in an example of Mexican franchises with at least 5 years in México in the categories of foods, restaurants and
beverages. The statistical results by regression linear underline the clearly proposal that the internal component of the brand management is determinant in the market; although that is showed the internal forces that affect the positive image at the
consumer.
Key words: Brand Management, franchise.
1. INTRODUCCIÓN
El franchising, como sistema franquiciador, es la alternativa de distribución internacional, que en cualquier sector productivo requiere de una marca fuerte,
administrada con tal eficacia que facilite su expansión rápida y exitosa. No obstante,
las franquicias mexicanas se enfrentan con débiles programas de marketing en un
La Gestión de Marca con orientación al mercado. Perspectiva de franquiciados 3
ámbito de alta competitividad. Ante una situación de fuerte potencialidad de
internacionalización, pero a la vez, con incierta actuación para su consolidación en
mercados extranjeros, la Gestión de Marca apoyaría la consolidación en el exterior.
Al discurrir sobre la comercialización de la franquicia, se subraya la
importancia de marcas fuertes para las franquicias mexicanas en competencia con
las de origen extranjero. Las empresas nacionales con posibilidad de expansión
internacional a través del formato de franquicia presentan cierta debilidad en la
operación de las funciones de un marketing estratégicamente orientado al mercado,
limitando su desempeño o demorando con ésto su crecimiento.
Siendo la franquicia es la mayor garantía de éxito en los negocios ante
contextos de incertidumbre, facilitan el crecimiento y reducen costos sin disminuir la
calidad y control del producto o servicio. Se espera que una actitud coopetitiva de
una red de interrelaciones de franquicias, permitiría posiciones extremas que van
desde un complejo sistema de distribución, hasta la simplicidad de emplear una
fuerza de ventas y distribuir a través de externos descentralizados. Coopetitivo es
un término utilizado por ClarkeHill et al. (2003) en que integra conceptos aparentemente desasociados como cooperación y competitividad.
Los complejos sistemas de distribución se vuelven pragmáticos en el
ámbito de las franquicias, Ehrmann y Spranger (2003) aseguran que comúnmente
los franquiciadores operan tiendas de su propiedad con franquiciadores locales. En
contraste a la forma híbrida de distribución se caracteriza por diferentes intensidades
de control en los franquiciados, el nivel de control o flexibilidad dependerá siempre
de los términos del contrato; en el cual el franquiciador plasma su habilidad y deseos
para monitorear las actividades de marketing y operativas del franquiciado; de esta
manera se intenta mantener la equidad de marca. Y con ello, el control sobre las
actividades de marketing y la gestión organizativa se alinean logrando el equilibrio
entre la personalidad de marca resultante del branding y la identidad de las asociaciones en la mente del público.
El presente análisis se centra en la percepción del franquiciado respecto
de la eficacia en la administración de marca y su influencia en el valor de marca para
La Gestión de Marca con orientación al mercado. Perspectiva de franquiciados 4
el cliente. Los resultados serían de interés principalmente para administradores y
gestores de marca, es decir franquiciados y franquiciadores, siendo operadores
actuales o potenciales de una franquicia. En este estudio no se contempla la
percepción de los franquiciadores y los clientes. De igual manera, estará al margen
del presente trabajo, discutir la marca de las franquicias en otros sectores o
contrastar la percepción de una compañía franquiciadora y su red de franquiciados,
como el estudio de Leyland, Napoli, y Merwe (2003) en donde contrasta resultados
en diferentes sistemas de distribución en redes híbridas (puntos de venta propios y
franquiciados).
Con este trabajo se pretende mostrar que la Gestión de Marca en las
franquicias es determinante en la apreciación del cliente con el enfoque de
Orientación al Mercado; concretamente el objetivo es demostrar, bajo la perspectiva
del franquiciado, que la Gestión de Marca influye positivamente tanto en el
desempeño del negocio franquiciado como en la percepción del cliente. Para
defender la propuesta, se hará mediante el método hipotéticodeductivo partiendo de
la revisión bibliográfica sobre franquicias y Gestión de Marca, y relacionándola con
resultados de entrevistas semiestructuradas y encuestas a franquiciados
establecidos en el sur de Tamaulipas, México.
Estudios referentes a la marca y las franquicias han aplicado distintos
instrumentos, el desarrollado por Leyland et al. (2003) para medir la Gestión de Marca en un sistema de distribución parece ser el más indicado para esta
investigación. Tal herramienta distingue, en este caso, la Gestión de Marca de los
franquiciados que operan en las categorías de alimentos, bebidas y restaurantes;
distinto propósito de su aplicación original.
Este informe se estructura en secciones. Después de la introducción, se
presenta el marco conceptual con el ámbito de la franquicia y su relación con la
marca, distinguiendo marca, imagen, imagen de marca y finalmente la Gestión de
Marca en las franquicias. El siguiente apartado muestra la revisión de la literatura de
la teoría de orientación al mercado. Después se detalla la metodología y resultados del estudio empírico y el análisis de resultados, finalmente se reportan las
conclusiones del trabajo.
La Gestión de Marca con orientación al mercado. Perspectiva de franquiciados 5
2. TEORÍAS E IMPLICACIONES EMPÍRICAS
2.1. Franquicias
La franquicia moderna como sistema de distribución conocida hoy como
formato de negocio despliega fuerte presencia a través de su marca. Grant en
Doherty y Quinn (1999) la define como: “La concesión de una licencia para un
predeterminado retorno financiero por una compañía franquiciataria y sus
franquiciados, cediéndoles el uso completo del negocio incluyendo entrenamiento,
soporte, y nombre corporativo, entonces los habilita para operar su propio negocio
con los estándares y formato como otras unidades de la cadena franquiciataria”.
Los acuerdos establecen un término, el cual puede ir desde cinco años
hasta un término indefinido; la práctica indica que son por veinte años. Al finalizar
este periodo el franquiciado tiene el derecho de recompra o reventa de la unidad.
Según Kotler, en sus diversos escritos de finales de 1990s, el concepto de franquicia
es una concesión en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el
proceso de fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y otros valores a
cambio de honorarios o royalties, llamamos royalty a los pagos recurrentes al
franquiciador.
En este acuerdo contractual se establecen normas de operación, de
confidencialidad y los pagos correspondientes a derechos del sistema de franquicia
y royalties como el pago retribuye al franquiciador los costos de ubicación,
calificación y entrenamiento de los nuevos concesionarios. Adicionalmente pudiera
establecerse un derecho de publicidad, que corresponde a un pago, usualmente
anual menor al 3% de las ventas, que cubre la publicidad corporativa a través de la
cual se controla en gran medida la imagen y marca de la franquicia.
2.1.1. Tipos de franquicias
En el estudio de franquicias, el marketing distingue tres tipos de
franquicias: Distribución de productos, licencia de productos y uso de marca.
Nombradas éstas de menor a mayor grado de control en las características del
La Gestión de Marca con orientación al mercado. Perspectiva de franquiciados 6
producto o servicio; son formas secuenciales y normalmente se van presentando
hacia la del sistema de un sistema de distribución.
En la comercialización de las franquicias, la Asociación Internacional de
Franquicias (2005) diferencia 6 tipos de franquicias:
1. Franquicia comercial. Aquella en la cual el franquiciador cede a sus franquiciados los elementos necesarios para permitir la venta de productos o
la prestación de servicios al consumidor final.
2. Franquicia industrial. Se da cuando el franquiciador cede al franquiciado el derecho de fabricación, la tecnología, la comercialización de los productos, la
marca, los procedimientos administrativos y de gestión y las técnicas de
venta.
3. Franquicia de distribución o de producto. Consiste en la distribución de un producto o productos, tanto si son fabricados por él, como si éste actúa como
central de compras.
4. Franquicia de servicio. Es aquella cuyo objeto es la prestación de un servicio a un cliente final.
5. Franquicia de corner. Tipo de franquicia mediante la cual la actividad se desarrolla en un espacio específico y diferenciado dentro de una superficie
mayor, por ejemplo dentro de grandes almacenes.
6. Shopinshop. Es básicamente una franquicia de corner en la que se recrea la decoración y el ambiente de cualquier otro establecimiento integrado en la
cadena.
En el proceso de multiplicación de los puntos de venta es vital conocer las
herramientas que faciliten y promuevan sus beneficios y aminoren sus debilidades
organizativas. Posteriormente en la consolidación de la franquicia, se demandan
esfuerzos hacia el fortalecimiento de una marca que incida en una alta dinámica
comercial, pero consciente de los recursos restringidos y del comportamiento
oportunista de agentes o principales, así como del comportamiento en la intención
de compra de los potenciales franquiciados. Es entonces, vital lograr que la marca
influya en una actitud cooperativa en la comercialización de la firma.
La Gestión de Marca con orientación al mercado. Perspectiva de franquiciados 7
2.1.2. Estado de las franquicias en México.
2.1.2.1. Perspectiva económica.
Con la misma tendencia internacional las franquicias mexicanas tienen un alto
potencial en los mercados extranjeros, en especial en países de América Latina, en
donde son bien recibidos los negocios mexicanos. De ahí la importancia de estudiar
los aspectos de mayor influencia en su comercialización y su participación en la
economía nacional.
Es necesario mencionar que la información de franquicias mexicanas no
ha sido ampliamente investigada, la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF), el
Instituto Mexicano de Propiedad Industrial y la Secretaría de Economía ofrecen
cierta información, sin embargo muy pocas estadísticas. La Asociación Mexicana de
Franquicias en el 2004 ubica a México entre los 8 países con mayor número de
franquicias y en América Latina solamente superado por Brasil.
De la misma forma, reporta la aportación de las franquicias al PIB
mexicano en el 2002 fue del 2% y al 2004 se estima en un 5% (58 mil millones
dólares), con un crecimiento de 19.5%. Las perspectivas para 2006 son de 17% de
crecimiento y un 6% de aportación al PIB. El Instituto Mexicano de Protección
Industrial (IMPI) tiene registradas solamente poco más de 300 franquiciadores y se
estima que cada uno supera las 50 unidades franquiciadas.
2.1.2.2. Perspectiva de mercado.
En la distribución de franquicias por país de origen en el mercado
mexicano destacan con un 64.31% las empresas mexicanas seguidas por el 27.88%
de compañías norteamericanas. En los sectores de mayor actividad se encuentran el
de alimentación y restaurantes con el 23% y el sector servicios con el 24% (AMF).
Las franquicias en nuestro país han entrado en una etapa estabilizadora y de
crecimiento constante entre el 15% y 20%. Hoy las franquicias nacionales tienen
mayor participación que las de origen extranjero a nivel nacional y 20 de ellas inician
su incursión en mercados del exterior.
La Gestión de Marca con orientación al mercado. Perspectiva de franquiciados 8
Los expertos consultores y asesores de franquicias estiman que el factor
de éxito en la comercialización se debe a la publicidad (54%), imagen de marca
(51%), promociones (25%), capacitación del personal (24%), uniformidad en los
consumos (14%) y a la intensidad del trabajo (2%). Las proporciones no suman el
100% debido a respuestas múltiples solicitadas por el instrumento. Con lo que se
manifiesta la influencia del concepto de imagen de marca.
2.1.2.3. Importancia de las franquicias en México.
La operación de franquicias en México inicia en 1985, y la figura de
franquicia aparece legalmente en México en 1990, y a partir de ahí, se inicia su
despliegue comercial. En el Reglamento de la Ley de Transferencia de Tecnología
se define como “el contrato en que un mismo instrumento se licencia el uso de una
marca y se transfieren conocimientos técnicos para la explotación de un
establecimiento de acuerdo a unos métodos uniformes” (Instituto Mexicano de la
Propiedad Industrial).
Siendo la franquicia, con datos de la Asociación Mexicana de Franquicias,
un esquema comercial en que el 60% de los negocios independientes (no
franquicias) no contemplan el segundo año de vida, mientras que el 95% de los
negocios franquiciados alcanzan el quinto año de vida; se espera una creciente
dinámica de expansión por la explotación de la marca como una de sus ventajas
competitivas.
2.2 Marca.
La marca, inherente en la reputación de la franquicia, exponencia el valor
de la compañía y facilita su comercialización. Stanton (2004) define la marca como
el nombre distintivo y/o símbolo (como logotipo, marca registrada o diseño de
empaque) que intenta identificar bienes y servicio de un vendedor dentro de un
grupo de vendedores, y diferenciar sus bienes o servicios de sus competidores; de
ahí que una marca débil disminuye las posibilidades de expansión de franquicias
La Gestión de Marca con orientación al mercado. Perspectiva de franquiciados 9
mexicanas en el extranjero y probablemente con una tendencia hacia dificultades en
su competitividad con aquellas franquicias de origen no local.
Desde cualquier perspectiva es necesario diferenciar el valor de la marca
del valor del concepto de imagen. Esta última, es definida como “la impresión de una
entidad que se hace en la mente de la gente”. Abratt (1989) en Boyle (2002); y la
marca, coincidiendo con Kotler (1991), es solamente el conjunto de nombre o
símbolo que distingue un producto u organización de sus competidores y que
transmiten su identidad e influyen en la imagen. El problema de toda compañía es
que con actividades de marketing inexactas e incongruentes se espera que la
imagen se salga del control alejándose de su propósito.
Ahora bien, el concepto de imagen de marca usado, como sinónimo de
marca, por Word en Pitt et al. (2003) alude a la capitalización de activos tangibles e intangibles que influyen en el comportamiento y actitudes del público. Es decir, la
conjunción de elementos de marca con sus aplicaciones en producto, instalaciones,
uniformes, artículos promocionales, medios publicitarios u otros, y elementos
actitudinales del personal de atención y servicio al cliente; por tanto diríamos todo
aquello con que tiene contacto la percepción del público receptor de ésta.
La codependencia de imagen y marca sugiere que para lograr el
reconocimiento y posicionamiento del producto en nuestro caso la franquicia las
actividades de branding deben estar coordinadas e integradas en toda la firma. Entendiendo que el proceso de creación y administración de marca, llamado branding tiene como propósito el posicionamiento y con el natural impacto en la comercialización, es decir en el intercambio económico.
2.2.1 Gestión de Marca
De acuerdo a la revisión de la literatura sobre al valor de marca
consideramos que el Modelo Leyland, Napoli, y Merwe (2003) basado en Keller
(2000) puede ser pertinente en la solución de la problemática planteada. La cual nos
habla del desconocimiento de la funcionalidad de la Gestión de Marca en relación
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con el desempeño empresarial. Se sugiere confrontar los parámetros de los
componentes interno y externo para identificar la intensidad de la influencia en la
función de Gestión de Marca en la franquicia.
Leyland (2003) justifica su trabajo afirmando que la operación de las
franquicias en la administración de marcas generalmente está restringida por los
franquiciados y tiene retos importantes que resolver como: a) La responsabilidad
para desarrollar y manejar una marca exitosa que soporta con todas las partes del
acuerdo, b) ni los franquiciados tienen un completo control sobre el proceso de
management de la marca, c) todos los participantes son mutuamente dependientes
uno del otro.
La codependencia de las partes (franquiciador y franquiciado) en la
Administración de Marca alude a que las actividades deben ser coordinadas e
integradas en ambas partes implicadas. Así es que, de acuerdo a las características
que mantienen fuerte la marca, establecidas la Tarjeta de Reporte de Marca de
Leyland et al. (2000), describimos las grandes cuestiones que incorpora el instrumento son relativas a los componentes de la Gestión de Marca que se indican
en el Cuadro No. 1.
Componente Interno Componente Externo Amplitud de marca Equidad de marca Branding orientado a la equidad de marca
Reconocimiento de marca
Conocimiento de la identidad de marca
Valor percibido
Investigación y desarrollo de satisfactores
Posicionamiento
Monitoreo de la equidad de marca Congruencia del marketing hacia la equidad de marca
Cuadro No. 1 Indicadores de los componentes de la Gestión de Marca (Fuente: Elaboración propia a partir de Levit et al. 2003)
Los factores de análisis del valor de una marca son múltiples, por su
estudio. Los principales rubros que conforman los componentes del instrumento para
valorar la marca propuesto por Leyland et al. (2003) destaca el componente interno
La Gestión de Marca con orientación al mercado. Perspectiva de franquiciados 11
como pronosticador del desempeño de la marca en el mercado, es decir el
componente externo.
La construcción y gestión de la imagen de marca se descompone en dos
componentes: Interno y externo. Es decir la firma actúa en un proceso de marketing
interno y externo para delinear la personalidad de marca esperada como identidad
en el público receptor. Es en este público que se encuentran los potenciales
franquiciados y compradores finales como parte del componente externo de la
gestión de la marca.
Banerji y Simon, citado por Bergen (1992), en su estudio de 34 franquicias
del sector de restaurantes de comida rápida encontraron que los canales de
distribución con puntos de venta propios, es decir no franquiciados, son ligados
positivamente al valor de la marca del franquiciador. Debido a esto, tanto el
franquiciador como el franquiciado coinciden fuertemente en los más altos valores
de la marca esperan de igual magnitud ingresos futuros. Y de igual manera se
conjugaron el componente interno y externo de la Gestión de Marca en la operación
del día a día tanto del agente como del principal.
Sumarizando los planteamientos de Del Río et al. (2002) de Srivastava y Shocker (1991), y Keller (1998) tenemos que sus modelos de valoración de marca
implican tres tipos de ventajas comerciales: 1) relativas a la rentabilidad actual, 2) a
la estabilidad y 3) al crecimiento potencial de dicha rentabilidad, de manera que
estas ventajas generen beneficios económicofinancieros como resultado de la
Gestión de Marca.
Las tres ventajas comerciales señaladas, están implicadas en la influencia
de la marca en el desempeño del negocio, y regularmente se aprecian en sentido
evolutivo y creciente. Por tanto diríamos que la Gestión de Marca es el proceso de
administrar y promover la marca a través de esfuerzos estratégicos de
mercadotecnia de manera que se logren los intercambios económicos y de valores
esperados por la franquicia y el mercado.
La Gestión de Marca con orientación al mercado. Perspectiva de franquiciados 12
El fundamento teórico de la construcción de este instrumento por Leyland, et al. (2003), incorporando trabajos de Keller (2000) y Aeker (1996), constituye un soporte cuyo enfoque no aísla a la franquicia de su relación con el mercado, explora
la percepción interna del exterior hacia una relación de largo plazo.
3. PERSPECTIVA DE INVESTIGACIÓN
3.1. TEORÍA DE ORIENTACIÓN AL MERCADO
La influencia de la marca en el éxito y expansión de la franquicia a nivel
internacional se debe, además del efecto del fenómeno de globalización, al impacto
de la marca en la positiva percepción del cliente (consumidor u organización). Para
su estudio y explicación consideramos que la Teoría Orientación al Mercado tiene
una vinculación estrecha. Se considera que una empresa gestiona eficientemente
cuando utiliza prácticas de marketing, visto éste como un conjunto de medios de
venta, pero necesariamente de comprender los mercados e incorporar estrategias
para proporcionar valor a sus clientes.
El constructo –variable sujeta a medición de la orientación al mercado
(Kohli y Jaworski, 1990) estima que una empresa está orientada al mercado cuando
cumple cuatro requisitos:
a. Tener una clara orientación hacia el cliente (final, intermedio,
distribuidores).
b. Mantener una visión clara de su competencia, sin olvidarla influencia
de los proveedores y otras variables del microentorno.
c. Que esta orientación se incorpore en el proceso de dirección
estratégica, que establezca herramientas, recursos, habilidades,
capacidades en el personal para desarrollar estrategias y políticas de
marketing.
d. Y que los resultados sean medibles en función de variables de
mercado.
La Gestión de Marca con orientación al mercado. Perspectiva de franquiciados 13
Estos requisitos se originan bajo la comprensión de que la filosofía de
negocios debe ser contrastada con la implementación de las actividades y
comportamientos en una organización, de ahí que Kohli y Jaworski (1990) definen la
orientación al mercado como la implementación del concepto de marketing en las
acciones organizativas.
Esta filosofía del management de negocios está basada en la aceptación de reconocer las necesidades y preferencias del cliente, la orientación hacia las
utilidades y el reconocimiento del rol de la comunicación hacia el mercado. Variantes
de estas ideas son plasmadas en trabajos de Lavidge (1966), Levitt (1969), Konopa
y Calabro (1971), Bell y Emory (971), Stampfl (978) citado en Kohli y Jaworski (990).
En la comunicación hacia el mercado se encuentran necesidades de información de
los franquiciados y clientes finales, quienes también participan en la comercialización
de la franquicia.
La formal definición que ofrecen Kohli y Jaworski (1990) de Orientación al
Mercado es: “La orientación al mercado es la generación de inteligencia de mercado
pertinente a las necesidades actuales y futuras de los clientes, la diseminación de la
inteligencia a través de los departamentos y la implementación de actitud responsiva
hacia las necesidades detectadas”. De ahí, justamente se dice que la generación de
inteligencia captura las necesidades y preferencias de los clientes, cuyo análisis
incluye el monitoreo de regulaciones gubernamentales y la influencia de los
competidores. Es decir, la orientación al mercado se anticipa, término de Houston
citado en Kohli y Jaworski (1990) a conocer las necesidades y preferencias de los
clientes. De esta definición se desprenden los pilares o condiciones: 1) Enfoque al
cliente, 2) coordinación de las funciones de marketing, y 3) las utilidades. Con las
dos primeras se pretende vincular el componente interno con el externo del
constructo de Gestión de Marca de Leyland et al. (2004); y la tercera de las condiciones, correspondiente a la generación de utilidades para la franquicia se
aspira incorporarle como elemento fundamental de la orientación al mercado.
El enfoque al cliente es sin duda el elemento central de la orientación al mercado reconocido por todo franquiciado y envuelve acciones basadas en
inteligencia de mercado y sus estrategias relacionadas con los clientes.
La Gestión de Marca con orientación al mercado. Perspectiva de franquiciados 14
La coordinación del mercado es el mayor énfasis en la responsabilidad del departamento de marketing y su función e interrelación los demás departamentos de
la organización que darán servicio para facilitar la operación de las actividades de
mercado.
Las utilidades son la consecuencia de la orientación al mercado más que una parte esencial, en ésta se focaliza el intercambio como finalidad de los
esfuerzos de marketing. De esta última esencia se explicita la operacionalidad del
marketing y en éste la Gestión de Marca.
Las utilidades generadas por las unidades franquiciadas se refieren a
distribuidores quienes llamaríamos clientes organizacionales proveedores de pago,
por tanto esto nos lleva a inferir mecanismos de control (reportes de ventas, análisis
de clientes, investigaciones de mercado, pruebas de mercado) para lograr un
intercambio con beneficios incrementales.
Por tanto, el intercambio, como núcleo central del proceso de
comercialización del franquiciador, bajo la Teoría de Orientación al Mercado
enmarcan las siguientes preguntas.
Pregunta 1: ¿El componente interno de la Gestión de Marca
tiene relación e influencia positiva en la percepción del cliente,
desde la perspectiva del franquiciado?
Pregunta 2: ¿Cuál es la influencia de los parámetros del
componente interno de la Gestión de Marca con mayor
intensidad en el componente externo que incide en el
desempeño empresarial de las franquicias mexicanas?
Cuestiones similares propone Aeker (1996) referente a que la marca, su
valor simbólico, asociaciones y evocaciones pretenden un posicionamiento
categórico, cuya medición es determinante en la administración de marca. Sin
embargo, pese a que la Gestión de Marca se orienta a detectar necesidades y
deseos de los clientes y con orientación al mercado incorpora medidas que
La Gestión de Marca con orientación al mercado. Perspectiva de franquiciados 15
desarrolla satisfactores, el concepto con frecuencia es intuitivo para los
franquiciados.
Por ello, este trabajo intenta mostrar la valoración de marca desde la
perspectiva de franquiciados y así visualizar la Gestión de Marca en su funcionalidad
y apreciación del impacto en el consumidor de la marca franquiciada. El modelo
hipotético se plasma en el Cuadro No. 2.
Cuadro No. 2 Modelo hipotético de los componentes e indicadores de la Gestión de Marca
(Fuente: Elaboración propia a partir de Levit et al. 2003)
La hipótesis central del modelo establece la relación e intensidad en que el
componente interno de la Gestión de Marca influye y pronostica el componente
externo de la misma. Simultáneamente identifica la relación e intensidad de cada
uno de los indicadores del componente interno que más interviene en el
comportamiento del mercado meta. Se establecen las hipótesis bajo la perspectiva
de los franquiciados, clasificándolos por su nivel de desempeño empresarial. Por
tanto las hipótesis de investigación son:
H1: El componente interno de la Gestión de Marca tiene relación e
influencia positiva en el componente externo, considerado éste como
la percepción del cliente, desde la perspectiva del franquiciado.
H2: La amplitud de marca tiene influencia positiva en su
reconocimiento por el mercado meta.
GESTIÓN DE MARCA
RECONOCIMIENTO
VALOR PERCIBIDO
POSICIONAMIENTO
MARKETING
COMPONENTE EXTERNO
BRANDING
CONOCIMIENTO
AMPLITUD DE MARCA
INVERSIÓN EN I+D
MONITOREO Y CONTROL
COMPONENTE INTERNO
EQUIDAD DE MARCA
H 1 +
H 2 +
H 3 +
H 4 +
H 5 +
H 6 +
La Gestión de Marca con orientación al mercado. Perspectiva de franquiciados 16
H3: El las actividades del branding tienen influencia positiva en el valor percibido del producto, servicio u organización por los clientes.
H4: El conocimiento de la marca en la organización tiene influencia
positiva en el posicionamiento que ésta alcance en el mercado.
H5: Las inversiones en investigación y desarrollo de satisfactores
para el cliente tienen tiene influencia positiva en los planes de
marketing implementados para comunicar al cliente señales que
aumenten el valor de marca en el mercado.
H6: El monitoreo y control de las actividades relativas a la marca
tienen influencia positiva en la equidad de marca, es decir en la
valoración de marca en el mercado.
En suma, en conocimiento de los deseos y necesidades del mercado, la
Orientación al Mercado debiera incorporar mecanismos y actividades de la Gestión
de Marca suficientes para generar los beneficios esperados por los clientes
individuales y organizacionales, además de los clientes internos como empleados o
accionistas.
4. ESTUDIO EMPÍRICO
4.1. MUESTRA
En orden de analizar los datos recolectados se utilizó el programa SPSS
con datos contenidos de 14 franquiciados de las categorías de alimentos, bebidas y
restaurantes. La muestra poblacional está ubicada en las ciudades de Tampico,
Madero y Altamira en el estado de Tamaulipas en México.
La muestra es representativa de una población de 24 franquicias con al
menos 5 años de presencia en México y 2 de operar en la zona estudiada. Se
determina como muestra representativa debido a la homogeneidad de sus
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elementos, ya que las categorías estudiadas por la alta exposición de la marca le
permiten mayor familiaridad y reconocimiento.
Para la variable Gestión de Marca en franquicias se utilizó como base el
instrumento desarrollado por Leyland, Napoli y Merwe (2003), ajustando los
vocablos a los más usuales y comprensibles en el contexto mexicano. La validación
de la consistencia interna de cada variable mediante el coeficiente Alpha de
Cronbach resultó bastante alto en 0.9002, cuando el valor mínimo aceptable es de
0.7.
El instrumento aplicado fue encuesta por cuestionario o entrevista semi
estructurada según la disponibilidad del entrevistado. Se utilizaron medidas de 38
ítems cualitativos con 5 puntos de escala Likert, representando que tan de acuerdo o
en desacuerdo está el entrevistado con respecto a las afirmaciones.
En el análisis estadístico se ha aplicado una clasificación en las marcas
por su mayor o menor desempeño, de manera que a la óptica de sus respuestas se
les ha efectuado una regresión lineal; conformando con ésto su comprobación.
4.2 RESULTADOS.
Los resultados generales apuntan a confirmar que el componente interno
de la Gestión de Marca es determinante en la percepción positiva del cliente externo
de la franquicia.
En el Cuadro No. 3 se muestra el modelo resultante de la Gestión de
Marca en los franquiciados de marcas con alta familiaridad y reconocimiento en la
zona; con alta representatividad a nivel nacional, y corresponden al 20.85% de las
marcas nacionales con tales características.
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Cuadro No. 3 Modelo de Gestión de Marcas mexicanas en franquiciados de alimentos, bebidas y
restaurantes en el sur de Tamaulipas (Fuente: Elaboración propia)
Se corrobora la H1, que propone al componente interno de la Gestión de
Marca como pronosticador del componente externo, esperándose una influencia
positiva determinante en la imagen conformada en el cliente final. Se obtiene un
coeficiente de relación (R) de .830 de muy alta significatividad, mostrada así en el
Cuadro No. 3.
Respecto a las hipótesis H2, H3, H4, H5,y H6 que contrastan cada uno de los
indicadores del componente interno con el componente externo de la Gestión de
Marca, se tiene el Cuadro No. 3 mostrando sólo dos parámetros de alta relación y
significatividad: Un coeficiente de relación (R) de .518 que refiere a un conocimiento
interno de la identidad de marca de influencia positiva en el posicionamiento de la
marca, y una R de .746 para la inversión en Investigación y Desarrollo (I+D) de
.746*
.272
.518*
.329
.352
.830***
GESTIÓN DE MARCA
RECONOCIMIENTO DE MARCA
VALOR PERCIBIDO
POSICIONAMIENTO
CONGRUENCIA DEL MARKETING HACIA LA MARCA
COMPONENTE EXTERNO
ESFUERZOS DE BRANDING
CONOCIMIENTO DE IDENTIDAD DE MARCA
AMPLITUD DE MARCA
INVERSIÓN EN I&D DE SATISFACTORES
MONITOREO Y CONTROL DE LA EQUIDAD DE MARCA
COMPONENTE INTERNO
.638*
.544*
.675*
.805**
EQUIDAD DE MARCA
*significatividad al p<0.05 **significatividad al p<0.01 ***significatividad al p <0.001
La Gestión de Marca con orientación al mercado. Perspectiva de franquiciados 19
satisfactores que influye positivamente en las actividades de Marketing congruentes
hacia el valor de marca. Las intensidades en los parámetros del componente interno
tienen relaciones bajas y no significativas y van desde .272 hasta .352 corroborando
la hipótesis al demostrar que el franquiciado reconoce sólo dos de los parámetros
internos influyen en la imagen del cliente.
Extrañamente el monitoreo y control de la equidad de marca no refleja una
relación positiva y significativa en el valor de la marca, según lo indica el mismo
Cuadro No. 3. Este resultado explicaría una débil conceptualización de la equidad de
marca por los franquiciados encuestados.
Sin embargo, se ha encontrado que el monitoreo y control –parte del
componente interno de la equidad de marca es determinante en la influencia
positiva y significativa de casi todos los parámetros del componente externo, según
se reportan con R .805, .638, .544 y .675 referidos en el Cuadro No.3. Por tanto
diríamos que el franquiciado identifica claramente que el monitoreo y control de los
parámetros enfocados a la perspectiva externa de la marca serían determinantes en
el comportamiento del cliente.
5. CONCLUSIONES
Los franquiciados necesitan evidencias empíricas sobre las consecuencias
del manejo de la equidad de marca en la comercialización. El presente estudio, bajo
un enfoque de gestión, ha demostrado que la función de Gestión de Marca en las
franquicias mexicanas, desde la perspectiva de franquiciado, es relevante en la
orientación al mercado, especialmente por su impacto en el intercambio como fin de
la comercialización.
Aún con la particularidad de aplicar una clasificación de marcas por su
mayor o menor desempeño empresarial, se confirman resultados similares a Leyland et al (2003), aunque con distinto propósito; encontrándose que las actividades dentro del control directo de los franquiciados juegan un papel más importante en formar
percepciones de una marca con mayor valor relativo. Efectivamente, señalaríamos
La Gestión de Marca con orientación al mercado. Perspectiva de franquiciados 20
que los factores internos son pronosticadores del desempeño de la marca y la
franquicia.
A pesar de que el componente interno de la Gestión de Marca es
pronosticador del valor de marca en el cliente, bajo la perspectiva de franquiciados
clasificados por su desempeño empresarial, tenemos sólo dos indicadores que lo
afirman significativamente. Los indicadores amplitud de marca, esfuerzos de branding, y monitoreo y control de la equidad de marca no tienen relación directa y significativa con sus pares en el componente externo, orientado éste al mercado y
en consecuencia a la eficiencia de la comercialización. Así entonces, se desconoce
como actuar internamente para alcanzar mayor familiaridad, reconocimiento, un alto
valor percibido y el posicionamiento esperado.
Una implicación revelada en el estudio es la débil comprensión del
concepto equidad de marca por los franquiciados Se infiere que el desconocimiento
de las actividades directamente relacionadas con el aumento del valor de marca
disminuyen su monitoreo y control, y en consecuencia lo alejan del posicionamiento
con las ventajas comerciales que ésto envuelve.
Una contribución del estudio es evidenciar que los franquiciados de
marcas mexicanas tienen una débil conceptualización de la Gestión de Marca y su
impacto en el posicionamiento. El único indicador que afecta la equidad de marca
en el mercado es el monitoreo y control, por ello se diría que el franquiciado posee
un superficial conocimiento y dominio del branding y el valor de marca.
Como limitaciones del estudio citaremos el hecho de no poder generalizar
los resultados a otras categorías de franquicias, y delimitados a una región del país.
Como futuras líneas de investigación señalaríamos estudiar la efectividad de la
Gestión de Marca en un sistema franquiciatario o un comparativo entre categorías
de franquicias.
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