ac trabajo final 2013 i

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CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y DE AUDITORIA

CURSO : ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

PROFESOR : Mg. Juan Inamine

TEMA : Mejora de la Calidad de Procesos

INTEGRANTES : - Dávila Castro, Ana María

- Hinostroza Yupanqui Sharon Mara

- Ospina Asparrin, Flor

GRUPO : Nro. 4

CICLO : X

- 2013 -

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INDICE

I. OBJETIVOS DEL TRABAJO……………………………………………………………………………….……4

II. LA EMPRESA………………………………………………………………………………………………………..4

A) DATOS GENERALES DE LA EMPRESA…………………………………………………………………4 1. Nombre de la empresa 2. Giro de la empresa 3. Producto representativo 4. Tipo de empresa 5. Tamaño de empresa 6. Tipo de propiedad 7. Cantidad de personal 8. Distrito y ciudades donde opera: 9. Antigüedad de la empresa 10. Otros datos relevantes 11. Dirección y teléfono de la empresa 12. Nombre del Gerente General entrevistado

B) DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA………………………………………………………………………….5

1. Historia de la Empresa 2. Proyección de la empresa 3. Visión y Misión 4. Organigrama actual

C) AREA ESPECÍFICA DE ESTUDIO………………………………………………………………………..8

III. MEJORAMIENTO DE PROCESO – APLICACIÓN DEL MODELO SAMME……………….8

A) FASE UNO: SELECCIONAR………………………………………………………………………………..9

A1. Determinación de los requerimientos claves para clientes “principales”

a) Formación del Equipo b) Identificación de los clientes c) Identificación de las necesidades del cliente d) Determinación de requerimientos decisivos

A2. Decisión del Proceso a Mejorar a) Procesos relevantes que afectan la satisfacción del cliente b) Criterios de Selección del proceso c) Identificar la relación entre criterios y proceso d) Elección del proceso

B) FASE DOS: ANALIZAR…………………………………………………………………………………...14 B1. Documentar el Proceso “tal como está”

a) Enumerar las tareas más importantes del proceso b) Diagrama del flujo de proceso c) Identificación preliminar de tareas sin valor agregado

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B2. Establecer las mediciones necesarias del proceso

a) Mediciones de Resultados b) Mediciones de Proceso c) Mediciones de Insumo

B3. Elección de Mediciones relevantes para el proceso

a) Mediciones posibles (brainstorming) b) Identificación de las mediciones más importantes.

C) FASE TRES: MEDIR……………………………………………………………………………………….19 C1. Recopilación de datos de referencia sobre los resultados C2. Deficiencia en los resultados del proceso

a) Matriz de áreas con problemas b) Análisis de la matriz de áreas con problemas c) Sin valor agregado

D) FASE CUATRO: MEJORAR…………………………………………………………………………….23

D.1. Metas establecidas para el mejoramiento del proceso D.1.1. Metas de mejoramiento del proceso

a) Descubrir necesidades y oportunidades de mejoramiento b) Confirmar el nivel deseado de resultados del proceso. c) Determinación de los requerimientos de cumplimiento para el proveedor

D2. Desarrollo e implementación de los mejoramientos en los procesos sobre una base de ensayo

a) Causa de los problemas en el proceso. Diagrama de Ishikawua b) Identificación de las oportunidades para simplificar y mejorar el

proceso c) Selección de las mejores soluciones para lograr el objetivo de

mejoramiento d) Ensayo en pequeña escala de las soluciones de mejoras e) Recopilación de datos sobre todas las mediciones claves del proceso

E) FASE CINCO: EVALUAR…………………………………………………………………………………….31

IV. CONCLUSIONES – RECOMENDACIONES…………………………………………………………….31

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………………………………32

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Administración de la Calidad Propuesta de Mejora Contínua de Procesos en una

Empresa Peruana – Aplicación Práctica

EMPRESA MACHU PICCHU FOODS S.A.C.

I) OBJETIVOS DEL TRABAJO

1. Conocer y evaluar las áreas con deficiencias que se encuentran dentro de la organización e impiden el crecimiento de la empresa.

2. Aplicar procesos para un efectivo manejo de los almacenes e inventarios

con la finalidad de optimizar el movimiento de materiales, su registro y control.

3. Plantear herramientas de gestión administrativas para el manejo de los Almacenes e Inventarios.

II) LA EMPRESA

A. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

1. Nombre de la empresa: MACHU PICCHU FOODS S.A.C. 2. Giro de la empresa: ELABORACIÓN DE CACAO, CHOCOLATE Y CONFITE 3. Producto representativo: CHOCOLATES 4. Tipo de empresa: INDUSTRIAL 5. Tamaño de empresa: GRANDE 6. Tipo de propiedad: SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA 7. Cantidad de personal:

Cantidad de gerentes: GERENTE GENERAL 01, GERENTES DE LINEA 07

Cantidad de jefes y supervisores: JEFES 11, SUPERVISORES 08

Cantidad total de empleados: 650

8. Distrito y ciudades donde opera: CUENTA CON UNA OFICINA CENTRAL EN LIMA Y DOS PLANTAS DE PROCESAMIENTO EN CALLAO Y PISCO, ADEMÁS TIENE SIETE CENTROS DE ACOPIO: JAÉN, TINGO MARÍA, PIHCANAKI, SATIPO, PANGOA, AYACUCHO, QUILLABAMBA.

9. Antigüedad de la empresa: INICIÓ SUS ACTIVIDADES EN EL AÑO 2000, TIENE 13 AÑOS.

10. Otros datos relevantes Destinos de exportación: América del Sur, América de Norte, Europa, Asia.

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Clientes: Gerkens – Cargill, Nestlé, Mercon, Coffee Corporation, Café Britt Rothfos, Corporation ED&F Man, Grupo Arcor, N.V. Theobroma, Kraft Food, Armajaro Hamburg, Coffee Company.

En el 2012, ADEX reconoció con la categoría “Competitividad con mención en diversificación de productos” y “Competitividad con mención en diversificación de mercado”

11. Dirección y teléfono de la empresa:

AV. CADIZ NRO. 208 (ESQUINA CADIZ CON PRESCOTT) – SAN ISIDRO TELÉFONOS: 2082330 - 4219600

12. Nombre del Gerente General entrevistado: LIC. FERNANDO GUZMÁN

B. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1. Historia de la Empresa

MACHU PICCHU FOODS S.A.C. fue constituida en diciembre del 2000. Empresa exportadora peruana de derivados del cacao, una de los principales de café en grano verde y la más importante fabricante nacional de chocolate y golosinas. Se desarrolla en las zonas de acopio de materia prima y finaliza su trabajo brindando productos de consumo. Hemos establecido una amplia red de centros de acopio (23) en diferentes zonas de ceja de selva, asegurando así el abastecimiento de granos adquiridos directamente de los agricultores durante todo el año. Esto, sumado a nuestras modernas plantas procesadoras (4) y años de experiencia maquilando para marcas privadas, nos ha permitido desarrollar la capacidad, la experiencia y el "know-how" para satisfacer los requerimientos de nuestros clientes alrededor del mundo. Estamos firmemente comprometidos con la responsabilidad social y el respeto al medio ambiente en todas nuestras operaciones. Contamos con diversas certificaciones orgánicas y de desarrollo sostenible, así como diferentes proyectos e iniciativas sociales. Este año hemos absorbido la empresa MPT TRADING S.A.C. cuyo rubro es la adquisición de granos de cacao.

2. Proyección de la empresa

Incrementar significativamente los volúmenes de producción y calidad de los principales productos agrarios con el objetivo de elevar el nivel de vida de los agricultores de las zonas agrícolas del país, especialmente las más deprimidas.

Ampliar la planta del Callao, con la adquisición de la fábrica continua a la empresa,

con la finalidad de ser utilizada como almacén.

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3. Visión y Misión

Misión: SER EL TAILOR MADE PARA LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS.

Visión:

SOMOS EL MEJOR PROVEEDOR DE INSUMOS, SERVICIOS Y PRODUCTOS ALIMENTICIOS

AGROINDUSTRIALES, RECONOCIDOS POR SU AGILIDAD, INNOVACIÓN, CALIDAD Y

CONFIABILIDAD, A LA MEDIDA DE LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES.

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4. Organigrama actual.

Gerencia General

Gerencia Talento y RR HH Gerencia Mantenimiento

Gerencia Producción

Gerente Logística Almacén

Gerencia Sistema

Gerente Financiero

Directorio

Jefatura Finanzas

Jefatura Contabilidad

Jefatura Almacen

Planeamiento

Jefatura Logística

Jefatura Producción

Jefatura Calidad

Jefatura Desarrollo

Gerencia Importación y Exportación

1ro Jefatura Mantenimiento

2da Jefatura Mantenimiento

Jefatura Importaciones

Jefatura Exportaciones

Supervisor Grageas

Supervisor Cobertura

Supervisor Pulverizados

Supervisor Linea

Supervisor Procesos

Supervisor Mercaderías

Supervisor Moldeo

Supervisor Wafer y Galleta

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C. AREA ESPECÍFICA DE ESTUDIO

El área de la empresa que ha sido seleccionada para realizar el estudio de mejora de procesos es el ÁREA DE ALMACÉN

Las funciones principales que desarrolla dicha área es de RECEPCIÓN, CUSTODIA Y DESPACHO DE MERCADERÍAS.

III. MEJORAMIENTO DE PROCESO – APLICACIÓN DEL MODELO SAMME

El área escogida para este trabajo es ALMACÉN, cuyas funciones principales son:

Recepción de mercadería. Custodia de mercadería. Despacho de mercadería.

Se empleará el modelo SAMME. Este término es la sigla de Seleccionar, Analizar, Medir, Mejorar y Evaluar. Cada fase de este modelo consiste en un paso que lo conducirá a través de un ciclo de MCP.

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A. FASE UNO: SELECCIONAR

A1. Determinación de los requerimientos claves para clientes “principales”

a) Formación del Equipo

El equipo de trabajo se ha organizado de la siguiente manera para poder realizar el presente trabajo de Mejoramiento Contínuo:

Entrevista e información - Flor Ospina (coordinadora) Redacción – Sharon Hinostroza Análisis del Manual – Ana Dávila

A pesar de habernos designados puntos específicos, hemos desarrollado el trabajo en equipo.

b) Identificación de los clientes

Se ha identificado a los siguientes clientes principales, internos y externos:

Clientes Principales: Internos:

Área de producción Área de Calidad

Externos:

Nestle Peru S.A. Arcor del Perú S.A. Molitalia S.A. Kraft Foods Perú S.A. Alicorp S.A.

c) Identificación de las necesidades del cliente

Se analizó las Áreas de Requerimientos de los Clientes y se consideró que las más importantes para los procesos que realiza el área de Almacén son:

Puntualidad Seguimiento Fácil Acceso Empleados bien informados Documentación completa Exactitud

10

Se desarrolló el siguiente cuestionario de encuesta para determinar si los requerimientos de los clientes están siendo satisfechos y su grado de importancia.

Área de requerimiento del

cliente: ÁREA DE CALIDAD

Expectativas específicas

Clasificación de satisfacción Escala de importancia

Puntualidad - Comunicar inmediatamente llegue la mercadería.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Seguimiento - Las Guías de Remisión y Certificados de Calidad deben ser entregadas oportunamente.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fácil Acceso - Comunicación directa.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Empleados bien informados

- Personal constantemente capacitado.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Exactitud

- Confirmar que la cantidad recepcionada concuerde con la Guía de Remisión.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Documentos completos

- No debe faltar ninguna copia de la Guía de Remisión.

- Exigir entrega de Certificado de Calidad del insumo.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Área de requerimiento del

cliente: ÁREA DE

PRODUCCIÓN

Expectativas específicas

Clasificación de satisfacción Escala de importancia

Puntualidad - Entrega de la Materia Prima en forma inmediata cada vez que lo solicitan.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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Seguimiento - Vale de despacho emitido oportunamente.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fácil Acceso - Comunicación oportuna de la entrega.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Empleados bien informados

- Personal constantemente capacitado.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Exactitud

- Despacho de la materia prima de acuerdo a la cantidad solicitada.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Documentos completos

- No debe faltar ninguna copia de los Vales de despacho.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

d) Determinación de requerimientos decisivos

Luego de encuestar a los clientes y tabular los resultados se obtuvo los requerimientos de los clientes.

1. Requerimientos de los clientes externos (necesidades y expectativas)

Atender oportunamente, una vez registrada la mercadería por el área de vigilancia.

Comunicar inmediatamente cuando el producto es rechazado por el área de calidad.

Comunicar las necesidades de stock de acuerdo a las órdenes de compra.

Comunicar que el producto terminado está disponible para despacho. Informar del vencimiento de alguna mercadería para su recojo. Preparar con anticipación los certificados de calidad de los productos a

enviar. Abastecer oportunamente las mercaderías de acuerdo al programa

enviado.

2. Requerimientos de Clientes internos:

Comunicar oportunamente al ingreso de la mercadería. Atender lo requerido por el área de producción. No excederse en las cantidades solicitadas por el área de producción. Entregar el vale de despacho junto con la mercadería al área de

producción.

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Entregar las Guías de Remisión y Certificados de Calidad de la mercadería recepcionada a los responsables de la inspección de la mercadería.

Capacitar constantemente al personal almacenero para brindar mejor atención.

A2. Decisión del Proceso a Mejorar

En este paso se identificará con precisión qué proceso será necesario mejorar.

a) Procesos relevantes que afectan la satisfacción del cliente

El grupo de trabajo ha identificado los siguientes procesos relevantes:

PROCESOS: Recepción de mercaderías. Almacenamiento de mercaderías. Despacho de mercaderías.

b) Criterios de Selección del proceso

Se definió los siguientes criterios para la selección del proceso: Inconformidad de los clientes. Tiempos muertos. Burocracia. Habilidad para mejorar con el recurso existente. Consideración del cliente.

c) Identificar la relación entre criterios y proceso

La lista de procesos relevantes se han comparado con los criterios de selección elegidos. Con ello nuestro equipo ha determinado la siguiente evaluación:

CRITERIOS DE SELECCIÓN

PROCESO N° 1 Recepción de mercaderías

PROCESO N° 2 Almacenamiento de

mercaderías

PROCESO N° 3 Despacho de mercaderías

Inconformidad de los clientes 7 7 8 Tiempos muertos 8 7 9 Burocracia 10 8 10 Habilidad para mejorar con el recurso existente 8 7 9

Consideración del cliente 10 9 10 TOTAL 43 38 46

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d) Elección del proceso

Del estudio realizado, muestra que el criterio 03 del proceso de Despacho de Mercadería, ha obtenido 46 puntos, siendo la máxima prioridad a mejorar. Por esta razón se dedicará al estudio de mejoramiento de dicho proceso.

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B. FASE DOS: ANALIZAR

B1. Documentar el Proceso “tal como está”

a) Tareas más importantes del proceso

Para identificar las tareas más importantes del proceso de despacho de mercadería se requiere: - Definir los insumos y el producto

Insumo: Ingresar la mercadería a los almacenes Producto: Despacho de Mercadería

- Enumeración de las tareas más importantes: Almacén recibe producto (producción y calidad) Mercadería almacenada (almacén). Coordinación con el cliente para el despacho de la mercadería

(Almacén) Verificar disponibilidad de transporte (Almacén) Preparación de documentación para el despacho (Almacén) Entrega de documentación de salida de mercadería (Almacén) Despacho de la mercadería (Almacén)

- Identificación de las subtareas y decisiones más pequeñas: Producto Liberado Mercadería Rechazada Cliente acepta el despacho Transporte disponible Conformidad de documentación

b) Diagrama del flujo de proceso Para elaborar el Diagrama de flujo de proceso, primero, realizaremos la Lista de Tareas más importantes del proceso, subtareas y decisiones y asignación de símbolo a utilizar en cada ítem.

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TAREA N.

TAREAS MAS IMPORTANTES DEL PROCESO SUBTAREAS Y DECISIONES SÍMBOLO

1 Almacén recibe mercadería de producción

1a ¿Producto Liberado?

1b Mercadería Rechazada

2 Entrega de vale de recepción a almacén

3 Mercadería almacenada

4 Coordinación con el cliente para el despacho de la mercadería

4a ¿Cliente acepta el despacho?

5 Verificar disponibilidad de transporte

5ª ¿Transporte disponible?

6 Preparación de documentación para el despacho de la mercadería

6a Conformidad de documentación

7 Entrega de documentación de salida de mercadería

8 Despacho de la mercadería

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Si

Una vez analizada esta lista, se procede a elaborar el diagrama de flujos:

No

No

Si

Si

No

Si

Almacén recibe mercadería de

producción

Producto Liberado

Mercadería Rechazada

No Cliente

acepta el despacho

Mercadería almacenada

Verificar Disponibilidad de

transporte

Transporte disponible

A

A

Se prepara la documentación para

el despacho

Conformidad de documentación

Fin

A

Coordinación con el cliente para el despacho

de la mercadería

Entrega de vale de recepción a

almacén

Despacho de la mercadería

Entrega de documento de

salida de producto

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c) Identificación preliminar de tareas sin valor agregado Movimiento del personal para verificación de la disponibilidad de transporte. Fallas en el producto terminado. Demora en entregar documentación para salida del producto.

B2. Establecer las mediciones necesarias del proceso

Siendo el objetivo final del PMC satisfacer o superar los requerimientos clave del cliente, hemos elegido los requerimientos de los clientes como base para determinar qué medidas usar para el proceso:

Necesidades y expectativas de los requerimientos del cliente Ser transparentes y agilizar la documentación a entregar.

a) Mediciones de Resultados Trámites documentarios para el despacho de la mercadería más rápidos. Unidades disponibles para el traslado de la mercadería cada vez que se necesite. Mantener y entregar el producto en las mejores condiciones.

b) Mediciones de Proceso Agilizar el tiempo para la preparación de los documentos de salida del producto;

en el proceso actual demora más de 60 minutos. Incrementar el número de unidades de transporte para la mercadería; en el

proceso actual muchas veces no hay disponibilidad de unidades cuando lo requiere el cliente.

Disminuir el tiempo de coordinación de transporte; en el proceso actual muchas veces demora dos horas.

Ampliar la capacidad de los almacenes; actualmente el espacio es reducido y algunas mercaderías se quedan en los pasadizos.

c) Mediciones de Insumo Coordinar con producción que la mercadería esté en buenas condiciones. Agilizar el proceso de verificación del producto por el área de calidad.

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B3. Elección de Mediciones relevantes para el proceso

a. Mediciones posibles (brainstorming) Se consideran los siguientes procesos posibles:

Tiempo de emisión de documentos. Tiempo de entrega de mercadería de producción hacia almacén. Tiempo de liberación del producto para ser entregado a almacén. Minimizar los productos rechazados. Tiempo de coordinación de las unidades de transporte. Mayor capacidad de almacenes. Tiempo de entrega de vales almacén.

b. Identificación de las mediciones más importantes. Después de haber considerado una serie de procesos, se eligieron los más importantes: Tiempo de coordinación de las unidades de transporte. Tiempo de emisión de documentos. Tiempo para volver a emitir documentos, si es que se encontraran errados.

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C. FASE TRES: MEDIR

Medir el proceso para establecer un nivel inicial de referencia sobre los resultados y después continuar midiéndolos.

C.1. Recopilación de datos de referencia sobre los resultados

Datos de referencia sobre los resultados del funcionamiento del proceso para satisfacer los requerimientos de nuestros clientes.

Para la empresa el tiempo de coordinación para la disponibilidad de unidades de transporte así como el tiempo de espera de la emisión de la documentación para la salida de los productos eran dos de los procesos más importantes para la entrega y reparto de la mercadería. Sobre la base de esta información el equipo decidió recopilar algunos datos de referencia.

Con el fin de reunir estos datos, el equipo decidió utilizar unas Hojas de verificación. Estas hojas ayudan a rastrear tres importantes indicadores del proceso en estudio.

Se estimó que el tiempo para coordinar las unidades de transportes disponibles para el despacho de la mercadería demora dos horas aproximadamente y si no hubiera dichas unidades queda pendiente el despacho para el día siguiente. También se estimó que el tiempo para emitir los documentos de salida de esta mercadería es de 1 hora aproximadamente, por lo que se dispuso seguirle la pista al ciclo del tiempo del proceso total y verificar la exactitud de la entrega de documentación, presentando el siguiente informe:

Hoja de verificación N. 1

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado TOTAL

Unidades de Transportes solicitadas

11 11 10 10 8 5 55

Tiempo promedio del ciclo

22 Horas

(2 días*)

22 Horas

(2 días*)

20 Horas

(2 días*)

20 Horas

(2 días*)

16 Horas

( 2 días*)

10 Horas

( 1dia*)

18 Horas

( 2dias*) *jornada laboral de 10 horas.

20



Emisión de documentos 11 11 10 10 8 5 55


11 Horas

(2 días*)

11 Horas

(2 días*)

10 Horas

(2 días*)

10 Horas

(2 días*)

8 Horas

(2 días*)

5 Horas

(2 días*)

9 Horas

(2 días*) *jornada laboral de 10 horas.




Documentos Con datos Incorrectos.

3

2

3

2

1

0

11

C2. Deficiencia en los resultados del proceso

Las áreas con problema de proceso son responsables de las deficiencias para satisfacer los requerimientos de los clientes, por lo que se decide utilizar una matriz de áreas con problemas para localizar algunas de esas áreas.

a. Matriz de áreas con problemas

El propósito de crear una matriz de áreas con problemas es limitar el alcance de sus análisis. Nos permite enfocar el mejoramiento de las áreas específicas del proceso con valor agregado.

Si bien cada proceso tendrá sus diferentes áreas con problemas potenciales, las siguientes son áreas corrientes con problemas:

Falta de procedimientos claros. Lleva demasiado tiempo. Supervisor no disponible. Recursos desperdiciados. Falta de formación. Comunicación deficiente.

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Responsabilidad no claras.

Considerando resultados de procesos pasados y el feedback recibidos de los clientes, hemos sugerido diversas áreas con posibles problemas que se registra en la parte superior de la matriz y que se muestra a continuación:

ÁREAS CON PROBLEMAS

TAREAS PRINCIPALES Falta de procedi-miento

Supervisión no

disponible

Lleva demasiado

tiempo

Responsabilidades no

claras

Totales de Tareas

Principales

¿Tareas con valor

agregado? ( es sí)

1. Almacén recibe mercadería de producción

2

2. Entrega de vale de recepción a almacén

2

3. Mercadería almacenada 2

4. Coordinación con el cliente para el despacho de la mercadería

2

5. Verificar disponibilidad de transporte

3

6. Preparación de documentación para el despacho

3

7. Entrega de documentación de salida de mercadería

2

8. Despacho de la mercadería

0

TOTAL DE AREAS CON PROBLEMAS 3 5 4 4

22

b. Análisis de la matriz de áreas con problemas

En base a los datos suministrados en la matriz, hemos llegado a las siguientes conclusiones iniciales:

c. Sin valor agregado

El equipo identificó una cantidad de tareas sin valor agregado, como por ejemplo, entrega de vales de recepción a almacén, que el proveedor interno (producción) presentaba cada vez que entregaba la mercadería y en el cual se consigna todos los datos del producto, pero también contiene información innecesaria.

AREAS CON PROBLEMAS Debido a que el supervisor no disponible, responsabilidades no claras y lleva demasiado tiempo fueron verificadas cinco y cuatro veces cada una respectivamente, necesitamos adoptar un enfoque que identifique las responsabilidades claras para mejorar la capacidad de completar las tareas de manera eficiente y oportuna.

TAREAS PRINCIPALES La mayor parte de los problemas verificados ocurrían en las tareas 5 y 6 donde se verifica disponibilidad de transporte y se prepara la documentación. Los esfuerzos de mejoramiento deben centrarse primero en estas tareas principales

23

D. FASE CUATRO: MEJORAR

En las tres fases anteriores del modelo SAMME hemos investigado los requerimientos de los clientes para elegir un proceso, el cual se ha analizado en detalle y evaluado su eficacia.

D.1. METAS ESTABLECIDAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO

En la búsqueda de modos de mejorar los procesos, es importante: Fijar metas de mejoramiento Satisfacerlas Fijar nuevas metas

D.1.1. METAS DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO

Para obtener los beneficios que resultan de fijar metas de mejoramiento del proceso es necesario seguir los tres subpasos siguientes:

a. Descubrir necesidades y oportunidades de mejoramiento

El equipo de mejoramiento identificó previamente algunas deficiencias en la coordinación de disponibilidad de transporte y la emisión de documentos para retirar la mercadería del almacén. En particular la tarea del proceso invertía un tiempo excesivo. En tanto las otras tareas podían ser a su vez afinadas, el equipo optó en enfocarse en estas oportunidades de mejoramiento:

Incremento de unidades de transporte para la mercadería. Sistematizar el proceso de emisión y capacitación constante al

personal responsable.

b. Confirmar el nivel deseado de resultados del proceso.

Los datos de referencia sobre los resultados que el equipo de PMC de Machu Picchu Foods SAC había reunido revelaron que para completar los procesos de:

Disponibilidad de transporte, requiere 18 horas diarias para la coordinación.

Emisión de Documentos, requiere 9 horas diarias. Emisión de documentos errados, requiere 11 horas.

Esto significa que hace falta mejorar estos procesos. Con esta finalidad el equipo determinó que se debería reducir:

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- El tiempo de coordinación para la disponibilidad de transporte, a 12 horas diarias, ya que aumentará el número de unidades y el proceso será sistematizado.

- El tiempo de Emisión de Documentos, a 5 horas diarias, porque el proceso será sistematizado.

- El número de Emisión de documentos errados, a 5 horas. La empresa invertirá en contratar personal especializado en dicha área y realizará capacitaciones constantes al personal.



Unidades de Transportes solicitadas

11 11 10 10 8 5 55


16 Horas

(2 días*)

15 Horas

(2 días*)

12 Horas

(2 días*)

12 Horas

(2 días*)

6 Horas

( 2 días*)

4 Horas

( 1dia*)

12 Horas

( 1dia*) *jornada laboral de 10 horas.





11 Horas

(2 días*)

11 Horas

(2 días*)

10 Horas

(2 días*)

10 Horas

(2 días*)

8 Horas

(2 días*)

5 Horas

(2 días*)

9 Horas

(2 días*)

*jornada laboral de 10 horas.




Documentos Con datos Incorrectos.

3

2

3

2

1

0

11

25

c. Determinación de los requerimientos de cumplimiento para el proveedor

Machu Picchu Foods SAC tendrá que pedir a uno de sus proveedores, el Departamento de Almacén, que realicen algunos cambios y que se levanten las observaciones dadas por equipo de estudio del proceso.

Este departamento, tendría que coordinar con el área de información de Almacén y Logística para mejorar los tiempos de coordinación de transporte y emisión de documentos de salida.

D2. DESARROLLO E IMPLEMENTACION DE LOS MEJORAMIENTOS EN LOS PROCESOS SOBRE UNA BASE DE ENSAYO

Las actividades claves comprendidas en el desarrollo y puesta en marcha de las mejoras en el proceso sobre una base de ensayo comprenden:

a. Causa de los problemas en el proceso.- Se confecciona una lista de aquello que se ha considerado que eran las causas potenciales de los retrasos, utilizando el Diagrama de Causa y Efecto.

El diagrama de Ishikawa nos presenta los diferentes problemas que tenemos en nuestro proceso y es nuestro punto de partida para poder mejorar el proceso.

26

Se clasifica las principales causas probables del problema de acuerdo con su importancia:

No siempre se cuenta con las unidades para el despacho de la mercadería.

Personal distraído en la emisión de documentos. Fallas mecánicas en las unidades de transporte. No contar con toda la información requerida para la emisión de los

documentos de salida de los productos.

b. Identificación de las oportunidades para simplificar y mejorar el proceso Es posible simplificar eliminando pasos o reduciendo las actividades dentro de los pasos del proceso. La modificación se da cuando se hacen cambios que satisfacen o superan los requerimientos de los clientes:

Mejorar el control de salida de las unidades, mediante un proceso sistematizado.

Coordinación con el responsable directo del transporte. Reducción del tiempo de aprobación de los documentos de salida. Constante capacitación del Personal. Mejorar el sistema de documentación.

c. Selección de las mejores soluciones para lograr el objetivo de mejoramiento La empresa dispone de fondos necesarios para implementar mejoras en el proceso.

Contratación y/o Adquisición de nuevas unidades de transporte con la finalidad de disponibilidad de unidades para reducir el tiempo de entrega de los productos.

Implementación de sistema informático para el control de unidades de transporte.

Cursos de capacitación y/o contrato de personal capacitado en el área de almacén.

d. Ensayo en pequeña escala de las soluciones de mejoras En el diagrama de flujo original se ha modificado de acuerdo a los cambios sugeridos. Se ha tachado los procesos eliminados y se ha anotado los cambios al lado de aquellos modificados.

Se dará dos meses como tiempo de prueba con estas modificaciones al proceso para ver los resultados obtenidos.

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Si

No

No

Si

Si

No

Si Producto Liberado

Mercadería Rechazada

No Cliente

acepta el despacho

Mercadería almacenada

Verificar Disponibilidad de

transporte

Transporte disponible

A

A

Se prepara la documentación para

el despacho

Conformidad de documentación

Fin

A

Coordinación con el cliente para el despacho

de la mercadería

Entrega de vale de recepción a

almacén

Despacho de la mercadería

Entrega de documento de

salida de producto

Movilidad Disponible

Si

Almacén recibe mercadería de

producción

28

Después de simplificar el proceso anterior nuestro flujo actual queda de la siguiente manera. Esto agilizará más nuestra gestión.

29

e. Recopilación de datos sobre todas las mediciones claves del proceso Se investigó el periodo actual de tiempo promedio para la emisión de documentos y disponibilidad de transporte.

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E. FASE CINCO: EVALUAR

En esta fase la tarea todavía no está totalmente completada. Posiblemente hemos tenido éxito en hallar soluciones en las áreas con problemas en el proceso. Tal vez en el intento de mejorarlo hasta que se haya conseguido, pero no sabe si el trabajo ha tenido éxito o no hasta que se reúna todo el feedback y los datos disponibles, y se haga la estimación correspondiente. La fase de evaluación se compone de dos pasos principales:

Determinar el impacto de las mejoras en el proceso Estandarizar el proceso y verificar las mejoras en curso.

Estos pasos apuntan a evaluar la efectividad de los cambios que se ha efectuado para identificar finalmente las oportunidades del mejoramiento continuo. Estas Face no se ha completado por falta de tiempo y conclusiones de las clases.

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IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A. Conclusiones

1. El presente trabajo tiene la finalidad de proponer la estrategia de control de proceso requerida para el desarrollo eficiente, eficaz y oportuno de los procesos que se desarrollan en el sistema de cualquier unidad administrativa de una empresa que se encuentre bajo el esquema de trabajo por proceso.

2. La mejora de un proceso parte de una necesidad de solucionar un problema y es necesario el conocimiento y la experiencia del individuo para resolverlo, lo que pone en marcha el proceso de mejora continua, dando como resultado una mejora en los sistemas productivos, en muchos de los casos.

3. El cumplimiento de las responsabilidades permite continuar mejorando los procesos en forma autónoma por la constante mutación de las organizaciones y por lógica de los procesos.

B. Recomendaciones

1. Todo el personal que se encuentra involucrado en el proceso debe tener conocimiento de los problemas, deficiencias y las mejoras que se tiene que realizar para que el proyecto de mejora se pueda aplicar.

2. Es importante que se efectúen las recomendaciones que hace el equipo de investigación como las capacitaciones al personal y la contratación de nuevas unidades, para que así el proceso pueda ser mejorado.

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V. BIBLIOGRAFÍA

1. www.mpf.com.pe

2. Manual de Proceso de Mejora Continua.

ac trabajo final 2013 i

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