abril 10 planeacion estrategica julio12

7/31/2019 Abril 10 Planeacion Estrategica Julio12

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CMO SER COMPETITIVOCMO SER COMPETITIVO

SIN FRACASAR EN EL INTENTOSIN FRACASAR EN EL INTENTO


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Planeacin EstratgicaObjetivos


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Jos Mart..\..\motivacion\LOS_T

Ver despus no vale,lo que vale es ver antes

y estar preparado
http://var/www/apps/conversion/current/motivacion/LOS_TRES_CONSEJOS.ppshttp://var/www/apps/conversion/current/motivacion/LOS_TRES_CONSEJOS.pps


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Ciclo de PlaneacinCiclo de Planeacin

ActuarCorrectivamente

Definir lasMetas

Definirlos mtodos

que permitirnalcanzar las metas

propuestas

Educar yEntrenar

Ejecutarla tarea yrecoger

los datos

Verificar losresultados

de la tareaejecutada


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Trabajar profundamente en elperfeccionamiento de la direccin del

pas para la calidad y eficiencia que lanacin necesita

Preparar a los cuadros para dirigir estratgicamente a

travs de un proceso de aproximaciones sucesivas.1. Precisar problemas y sus causas

2. Elaborar objetivos y trabajar con ellos

3. Implantar la Direccin por Objetivos

4. Desarrollo de la Planificacin Estratgica

5. Desarrollo total de la Direccin Estratgica


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Misin

Situacin actual

Visin

A donde queremos ir

Brechas

Tensin creativa

SALTOS CUALITATIVOS


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VISIN

MISIN

DIAGNSTICO

SITUACIN ACTUALESTR

ATEG

IAS

BARRERAS

OBJETIVOSAO 1

OBJETIVOS

AO 2

OBJETIVOSAO 3

PLANESDE ACCIN

PLANESDE ACCIN

PLANESDE ACCIN

IMPLICADOS

ENTORNO

MODELO DE CAMBIO ESTRATGICO


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SUEOS

VISIN

MISIN

OBJETIVOSESTRATGICOS

BARRERAS

ESTRATEGIAS

PLANES

DEACCIN

ACCIN

Valor de la utopa, imaginacin,arte y creatividad

Saber hacia donde vamos

Quienes somos, razn de existencia.Identidad, Gua de accin

Dificultades y limitaciones,debilidades y amenazas

Vas para alcanzar la Misin y losobjetivos

Accin, gua, cundo, con qurecurso, quines

MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA

Categora rectora de laorganizacin


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PARAPARA

QU 1?QU 1?

PARAPARA

QU 2?QU 2?

Hacia dnde voy?

Cmo llego?

Por qu debo

Cambiar?

Cmo se que

he llegado?


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REAS DE RESULTADOS CLAVES

OBJETIVOS ESTRATGICOS

DIAGNSTICO ESTRATGICO

ESTRATEGIA

PROBLEMAS ESTRATGICOS

SOLUCINES ESTRATTICAS

PLANES DE ACCION

MISIN VISIN

INDICADORES DE MEDIDA

ESCENARIO

AHORAFUTURO

VALORESCOMPARTIDOS

BARRERAS

Modelo del cambioestratgico


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Misin

Es la razn de ser de la organizacin, para quexiste, cul es su funcin social, qu hace odebe hacer

Es el punto de partida de la estrategia y lo que

le da cohesin e integridad a la organizacin

La Misin debe:

Tener estabilidad en el tiempo aunque puedeser ajustada Quedar claramente definida, escrita y divulgada

a todos los trabajadores de la organizacin


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En la misin se debe considerar:

A qu negocio nos dedicaremos?

Qu nos diferenciar de nuestra competencia

ahora y en el futuro?

Qu fabricaremos o servicio se prestar?

Qu nivel de calidad pretendemos para nuestros

productos?

Flexibilidad de nuestro proceso productivo

Desarrollo de productos propio o tercerizado?

Y cada divisin, gerencia, planta o individuo con

su misin


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Misin

Satisfacer totalmente las necesidades delogstica y comunicacin integral denuestros Clientes, a travs de la excelenciaen el servicio, el desarrollo integral denuestros Lderes de Accin y el sentido de

compromiso con nuestra familia y nuestroPas.


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Visin

Comprensin compartida de lo que debe ser laorganizacin y cmo debe cambiar Imagen mental de un estado futuro deseable y posible

para la organizacin

La Visin debe: Comprometernos de corazn Movilizar nuestra conciencia

Motivar las preocupaciones y necesidades profundas. Estar basada en dos profundas necesidades humanas:calidad y dedicacin

Reflejar los valores prioritarios Engendrar autorreflexin personal


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"En el ao 2015 cautivamos, por encimade nuestra competencia, la lealtad de losconsumidores colombianos, la preferencia

de los proveedores y el orgullo denuestros empleados y accionistas".

Almacenes EXITOAlmacenes EXITO


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Ser reconocida como una de las mejoresorganizaciones del sector comercio a nivelnacional, ofreciendo el mejor surtido , elmejor servicio, a los mejores precios.

La 14La 14


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aclarar la Visiaclarar la Visinn Cules deben ser las caractersticas de la organizacin en su

estado ideal de xito para (la fecha la define cada empresa)

Como queremos vernos dentro de 3 o 5 aos.

CaracterCaractersticas ideales:sticas ideales: ejemplosejemplos

Seremos los proveedores preferidos por la calidad de nuestros productos.

Daremos siempre la misma calidad en la prestacin de los servicios y eseser nuestra promesa de venta.

Aseguraremos la calidad de nuestros procesos para presentar nuestrosproductos como oferta de exportacin.

Estaremos posicionados entre las 20 primeras empresas ms recordadasen el mercado.


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Las barreras

Son los obstculos que se interponen entre lamisin y la visin

Son elementos negativos que interfieren en el

cumplimiento de los objetivos Pueden ser externas e internas. Representan desafos o retos a la direccin de

la entidad.

Son problemas a solucionar indefectiblemente Son indicadores de futuros conflictos si se dejande resolver


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Los objetivos deben ser: Pertinentes: apoyan la misin Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa Factibles: posibles de lograr

Aceptables: armnicos con el sistema devalores de la institucin Flexibles: pueden ser modificados Asequibles: al alcance de las personas

Motivadores: generan inters Comprensibles: sencillos y claros Comprometedores: obligan moralmente a su

cumplimiento y son objeto de evaluacin


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Los objetivos deben ser: SMARTLos objetivos deben ser: SMART

eSpecficos: descripcin breve y clara de un QU (resultados ocontribucin; no actividades; no aquello que hay que hacer para generar elresultado)

Medibles: especificacin clara de la condicin de cumplimiento del

objetivo (numrica o descriptiva; medible u observable; rango aceptable)

Alcanzables: cumplimiento controlable por el individuo e incrementode su nivel de reto y desempeo.

Resultadoalineado: contribucin directa a las prioridades y losobjetivos estratgicos de la organizacin.

Tiempo: especificacin clara del tiempo en que se debe lograr elobjetivo.


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Los objetivos y la organizacinOBJETIVOS

ESTRATGICOS

ESTRATEGIAS

FUNCIONES

TAREAS

Categora rectora de la organizacinQue quiero?, cundo lo quiero? y dnde lo quiero?

Vas para conducir la organizacin hacia el logro delos objetivosCmo obtengo el objetivo?

Conjunto de propiedades y relaciones de la organizacinQue identifican reas de trabajoA quines le corresponde el objetivo?

Conjunto de acciones concretas para el logro de losObjetivos y que constituyen el vnculo entre lasfunciones y los objetivos de la organizacinQu actividades debo realizar?

CRITERIOSDE MEDIDA

Los indicadores que permiten evaluar el cumplimientode las tareas y a su vez de los objetivos


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Ejemplo de Objetivos:

La empresa de consumo masivo, defini uno desus objetivos:

Constituirse en una empresa productora a nivelsubregional de detergente industrial,exportadora y competitiva.


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La segunda tarea de la AdministracinEstratgica es Establecer los Objetivos.

El propsito de los objetivos es convertir yconcretar los lineamientos generales

planteados en la misin y visin, en indicadoresespecficos.Los objetivos representan un compromiso de la

direccin de la empresa con el logro dedesempeos, resultados y metas especficas,los cuales deben apuntar directamente a la

visin


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Por qu son importantes los Objetivos?Los planteamientos de visin y misin son

indispensables, pero si stos no se traducen encosas concretas, podra ocurrir que la misin yvisin de la empresa queden slo en bonitaspalabras y sueos no realizados.

La revisin de numerosos casos de planificacinestratgica seala que las empresas quedeterminan objetivos especficos para cada readentro de la empresa y luego presionan para su

logro, obtienen mejores resultados que aquellasempresas que a partir de su visin slo muestranbuenas intenciones, se esfuerzan al mximo ydespus esperan lo mejor.


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Cmo deben ser losObjetivos?

Las caractersticas que deben cumplir losobjetivos son:

1) Expresarse en trminos cuantificables.cunto?, qu?

2) Incluir un lmite de tiempo para su logro.cundo?

3) Asignar responsables quin o quienes?


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Diferenciar los objetivosPodemos diferenciar los objetivos de una empresa en generales

y departamentales; y a corto plazo o largo plazo.

Los objetivos generales comprenden a toda la empresa.Los objetivos departamentales estn orientados a un

departamento o unidad de la empresa, y ayudan alcumplimiento del objetivo general.

(Primero se establecen los objetivos generales, despus losdepartamentales)

Los objetivos a largo plazo tienen un horizonte de tiempo masamplio para su logro.

Los objetivos a corto plazo, tambin llamados Metas, son masinmediatos.


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Tipos de Objetivos

En los negocios existen dos reas clavesque se deben destacar,las empresas requieren objetivosfinancieros para lograr un buendesempeo financiero y objetivosestratgicos para lograr una buena

posicin en el mercado.


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EjemplosObjetivos Generales Crecimiento en los mrgenes.

Dividendos mas altos. Mayores flujos de efectivo. Precio creciente de las acciones. Base de ingresos mas diversificada. Ganancias estables en perodos de recesin.

ser el lder del mercado. incrementar las ventas.

generar mayores utilidades.

obtener una mayor rentabilidad.

lograr una mayor participacin en el mercado. ser una marca lder en el mercado.

ser una marca reconocida por su variedad de diseos.

aumentar los activos.

sobrevivir. crecer.

E f


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Objetivos Especficos aumentar las ventas mensuales en un 20%.

generar utilidades mensuales mayores a $20000000 a partirdel prximo ao.

obtener una rentabilidad anual del 25%.

lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo

semestre. producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversin.

elevar la eficiencia de la produccin en un 20% para elprximo mes.

vender 10 000 productos al finalizar el primer ao. triplicar la produccin para fin de ao.

adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.

abrir 3 tiendas para el primer trimestre del prximo ao.

l l


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Objetivos a corto y largo plazo

Las empresas deben compatibilizar

objetivos de corto y largo plazo.Los objetivos de corto plazo sirven comopeldaos para llegar al cumplimiento de

un objetivo de largo plazo.Ante un objetivo ambicioso de largo plazo,en que la empresa no tiene los recursos

necesarios para su logro; es necesariofijar objetivos intermedios para adecuarla organizacin de modo de poder

conseguir el objetivo


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Objetivos generales y departamentalesLos objetivos generales de la empresa son definidos por la

gerencia general o directorio de la empresa.

Estos objetivos sirven de base para los objetivos departamentalesy de unidades, que tambin los plantean los altos directivos juntocon personal departamental.

Para lograr los objetivos de la empresa, cada departamento ounidad debe apoyar y aportar en su especialidad. Esto significaestablecer objetivos estratgicos y financieros para cada unidad.

La consistencia entre los objetivos de la empresa y los de susdepartamentos indica que cada parte de la empresa conoce supapel estratgico.


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Revisiones peridicas

Normas con las que se miden losrendimientos

Informacin a los directivos del progreso

Los objetivos sirven como normas con lascuales el individuo puede medir suactuacin


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EJEMPLO DE ESTRATEGIAS

Conocer las oferta y demanda delproducto en la subregin.?

Mercadear agresivamente en ?

Consolidar la marca?

Disear nuevos productos o innovar enlos ya existentes?


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Estrategias

Las formas de lograr los objetivos

Las formas de moverse de la realidad a lavisin

Arte para definir las vas para vencer, sortear,

saltar o irse por debajo de las barreras Son las fuentes de diferentes tcticas.

Tcnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operacioines militaresHabilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo

Diccionario de la Real Lengua Espaola


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la Administracin Estratgica tiene como tarea la Creacin de laEstrategia.

La Estrategia, es la forma que utilizaremos para cumplir los objetivosy de esa forma hacer realidad la visin de la empresa.

La estrategia es el mediomedio, el objetivo el finfin.

Responde a la pregunta cmo lo haremos? para lograr los objetivosinmersos en la visin, pero adems, cmo lo haremos? para:

Superar a la competencia Lograr ventaja competitiva sustentable Reforzar la posicin a largo plazo de la empresa

Lo que se hace al definir o crear la estrategia, es definir el conjunto

de acciones a seguir para cumplir los objetivos planteados. Estoinvolucra compromisos de la empresa respecto a enfoquescompetitivos especficos y modos de operar.

El diseo de la estrategia de la empresa incluye muchas estrategiasdiferentes orientadas a cumplir diferentes objetivos.


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Diseo de la Estrategia

La estrategia de la empresa considera trescomponentes importantes:

1)Acciones proactivas.

2)Acciones reactivas.

3)Experiencia de la empresa y lascapacidades de competencia que haalcanzado

1) P


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1) Acciones ProactivasLas acciones proactivas, son acciones planeadas con

anticipacin por la direccin de la empresa.Son acciones delineadas y diseadas cuidadosamente,

que se plantean como parte de un plan estratgico.

Sin embargo, no es raro que ocurra que una vezimplementada la estrategia planeada, esta no seatodo lo efectiva que se pensaba, por diversos motivosno contemplados o condiciones cambiantes.

Es importante detectar la efectividad de la estrategiacon la mayor prontitud posible, y actuar con rapidez.

Para esto es importante la definicin de los objetivos a

corto plazo.

2) A i R ti


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2) Acciones ReactivasLas acciones reactivas son acciones desarrolladas ante

imprevistos o cambios del mercado.

La situacin cambiante y dinmica del mercado generaconstantemente nuevas condiciones positivas onegativas, ante las cuales las empresas debenresponder, adaptando sus acciones (estrategia).

Es normal que la estrategia se replantee, ya que lascondiciones futuras del mercado son en gran medidaimpredecibles (no sabemos como reaccionarn losconsumidores ni las empresas rivales ante una nueva

estrategia)Replantear la estrategia parte de detectar la

efectividad de sta. (se estn cumpliendo losobjetivos?)


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3) Experiencia de la empresaLa experiencia de la empresa, los

aprendizajes logrados y las capacidadesde competencia respecto de suscompetidores tambin influyen a la hora

de disear la estrategia.Es decir, si la empresa ha logrado unacompetencia debe mantenerla y seguir

potencindola.Esa ventaja sobre los competidores(fortaleza) debe ser una base para el

diseo de la estrategia


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Caractersticas de la Estrategia

Las estrategias se dan a conocerpblicamente slo en forma global.

Tambin es posible deducirla desde elexterior de la empresa (competidores,proveedores)

Hay una parte clave de la estrategia, lareceta, que se guarda celosamente y nose da a conocer.


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Caractersticas de la EstrategiaCaractersticas de la Estrategia

La elaboracin de una estrategia es una actividad deemprendimiento que contempla:Captar y potenciar las oportunidades del mercadoDetectar y atender las nuevas necesidades de los

clientesDesarrollar la innovacin y creatividadAtreverse (arriesgarse)

Ser pionero, marca una gran ventaja en el mundo delos negocios. Existen empresas cautelosas que porno asumir riesgos dejan pasar oportunidadesventajosas.


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Caractersticas de la EstrategiaCaractersticas de la EstrategiaLa estrategia puede ser revolucionaria

porque rompe reglas redefiniendo laindustria y la forma en la cual opera.

Una estrategia puede replantear unproducto o servicio mediante laredefinicin del mercado, el surgimiento

de nuevas necesidades y nuevos enfoquesde soluciones.

Q l d d l ?Q i i i l di d l i ?


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Quines participan en el diseo de la estrategia?Quines participan en el diseo de la estrategia?Dependiendo de la cultura organizacional, el

tamao, el rubro y la diversificacin de la

empresa; la estrategia puede ser diseadadesde una persona hasta incluir a todos losempleados de la empresa.

Se pueden distinguir cuatro enfoques principalespara el diseo de la estrategia que son:

1. Enfoque centralizado2. Enfoque de delegacin3. Enfoque de equipo4. Enfoque motivacional


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Quines participan en el diseo de la estrategia?1. Enfoque centralizado: Una persona asume como estratega

principal. Igual existe colaboracin (lluvia de ideas,recopilacin de informacin, anlisis de datos, etc) de otraspersonas, pero el estratega coordina todo el proceso ydecide. Este enfoque es caracterstico en empresas en queel fundador es el mximo ejecutivo (Ej: Bill Gates con

Microsoft)

2. Enfoque de delegacin: La gerencia general delega laformulacin de la estrategia a empleados de confianza y

administradores de departamentos claves; formando ungrupo inter departamental. Puede darse el caso tambin decontratar una asesora externa de elaboracin de laestrategia. Este enfoque es mas comn en empresas con

varios productos y amplia cobertura geogrfica.


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Quines participan en el diseo de la estrategia?

3. Enfoque de equipo: Es un enfoque intermedio entre el 1)

y el 2). Un alto ejecutivo conduce y coordina el diseo dela estrategia, el cual es realizado por un gran equipoheterogneo compuesto por representantes de toda laempresa. Una ventaja de este enfoque es el compromisogenerado por los empleados, lo cual facilita enormemente

la implementacin de la estrategia resultante. (Ej: Nokia)

4. Enfoque motivacional: Este enfoque se presenta cuandolas empresas dan espacios a sus empleados para que

desarrollen iniciativas estratgicas. Los altos ejecutivosactan como jueces de estas propuestas, dando apoyonecesario para su implementacin en el mercado. La ideaes potenciar y aprovechar ideas innovadoras de losempleados. Se da mas a menudo en industrias con

elevados avances tecnolgicos (Ej: Sony: Play Station)


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La pirmide de la creacin de la Estrategia

En las empresas diversificadas, lasestrategias se plantean encuatro niveles diferentes:Estrategia Corporativa,

Estrategias de Negocios,Estrategias Funcionales yEstrategias de Operacin.

En las empresas con un solo negocioexisten tres niveles deestrategia (De Negocio,Funcionales y de Operacin).

Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

Estrategias Funcionales

Estrategias de Operacin


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La pirmide de la creacin de la EstrategiaEstrategia Corporativa: Se plantea para el holding y para sus negocios

como un todo. Es responsabilidad del directorio o altos ejecutivos del

holding.

Estrategias de Negocios: Se plantea para el negocio o cada negocio delholding. Es responsabilidad de la gerencia general de la empresa.

Estrategias Funcionales: Cada negocio plantea estrategias de produccin,marketing, finanzas etc Es responsabilidad de las gerencias de rea.

Estrategias de Operacin: Se plantea para las unidades de operacin

bsicas como plantas, zonas y regiones; como tambin departamentosdentro de las reas funcionales. Es responsabilidad de losadministradores de planta, de zonas geogrficas o de jefes dedepartamentos.



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Estrategia CorporativaLa estrategia corporativa plantea la forma en que el holding

pretende posicionarse en diferentes industrias, as como

tambin las medidas, enfoques y formas empleadas paramejorar el desempeo del holding en su conjunto.

La estrategia corporativa es el plan de accin administrativo

general para una compaa diversificada. Esta estrategiase extiende a nivel de todo el holding, abarcando todas lasempresas.

Las preguntas que se deben responder a este nivel son lassiguientes: En qu tipo de negocios se debe involucrar lacompaa? Cules son las metas y las expectativas paracada negocio? Cmo se deben asignar los recursos para

que se pueda alcanzar las metas?



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Estrategia CorporativaLa creacin de la estrategia corporativa implica cuatro

clases de iniciativas:

1. Establecer posiciones en diferentes negocios ylograr la diversificacin:Decidir en cuntos negocios incursionar el holding,de que clase, definir diversificacin (si son negociosrelacionados o no) y como entrar a estos (iniciandoun nuevo negocio o adquiriendo uno).

2.Mejorar desempeo integral de los negocios:Potenciar ventajas derivadas de las empresasrelacionadas del holding para lograr mayor eficiencia.Traspasar informacin relevante, procedimientosadministrativos, capacidad de gestin, financiamientos

y fusiones.



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3. Captar estrategias individuales de cada empresa ytransformarla en una ventaja comparativa general:

Cuando un holding se diversifica hacia negocios contecnologas relacionadas, operaciones similares, canalesde distribucin o clientes comunes; gana una ventajacompetitiva que no poseen empresas individuales uholdings con negocios completamente independientes.

4. Establecer prioridades de inversiones:El holding canalizar recursos hacia las reas denegocios que presenten mayores perspectivas derentabilidad (mercados emergentes e industrias con altocrecimiento) y las disminuir hacia aquellas que presentanmenores ganancias. Considerar eliminar las inversionesen industrias decadentes y traspasarlas a lasemergentes.

Estrategia de NegocioEstrategia de Negocio


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Estrategia de NegocioEstrategia de NegocioLa estrategia de negocio es el plan de accin para un slo

negocio o una empresa individual. Incluye las medidas y

enfoques creados por la gerencia general de la empresacon el fin de ser exitoso en una lnea de negociosespecfica.

Las estrategias de negocio determinan el enfoque que debeaplicarse al mercado y cmo conducir un negocio, teniendopresentes los recursos y las condiciones del mercado.

Responde a las preguntas: Cmo competir dentro del

mercado? Qu productos y servicios ofrecer? A quclientes apuntar? De qu manera administrar lasdiversas funciones a fin de satisfacer las metas delmercado? Cmo distribuir los recursos dentro delnegocio?



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La estrategia de negocios debe concentrarse en:

Analizar y reaccionar al entorno (macro entorno eindustria)

Crear competencias y enfoques de mercado queconduzcan a una ventaja competitiva sustentable.

Unir y conjugar iniciativas estratgicas de los

departamentos (estrategias funcionales)Abordar determinados problemas estratgicos alos que se enfrente el negocio.

Estrategia de Negocio


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Estrategia de NegocioUna estrategia de negocios debe promover una posicin

competitiva sustentable en el mercado, a partir deuna ventaja competitiva.

Cmo crear una ventaja competitiva sustentable?1) Definir atributos del producto o servicio que

signifiquen una oportunidad cierta para ganar una

ventaja competitiva.2) Desarrollar habilidades, experiencia y capacidadescompetitivas que distingan a la empresa de susrivales.

3) Tratar de revertir o minimizar medidas y accionar de

los competidores.

La estrategia de negocio debe conjugar las estrategiasfuncionales emanadas de las diferentes reas de laempresa. Por otro lado las estrategias funcionales

deben respaldar el enfoque competitivo de la

Estrategia FuncionalEstrategia Funcional


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Estrategia FuncionalEstrategia FuncionalLa estrategia funcional concierne al plan de accin

administrativo para manejar una actividad funcional o

de un proceso importante dentro de un negocio( investigacin y desarrollo, produccin, marketing,distribucin, finanzas, servicio al cliente, recursoshumanos etc).

.

Mientras que la Estrategia Corporativa y la de Negociodefinen la parte de la estrategia mas cercana al quhacer?, cundo competir? y dnde competir?, laestrategia funcional es la ms cercana a cmo hayque hacer las cosas, a cmo se deben utilizar y aplicarlos recursos. (va mas al detalle, al procedimiento y laaccin)

La estrategia funcional tambin se enfoca en el logro delos objetivos por rea.

Estrategia Funcional


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Estrategia Funcionallas empresas descuidan la parte funcional de la

estrategia, sin embargo, sta es tanto o mas

importante que la corporativa o de negocios.La estrategia funcional define el uso y aplicacin

correcta de los recursos segn la estrategiacorporativa y de negocios.

Si la estrategia no est bien definida y alineada conlas estrategias corporativa y de negocios; laempresa difcilmente saldr adelante.

Los principales tipos de estrategia funcional son: Estrategias de Produccin

Estrategias de I+D y Tecnologas Estrategias de Recursos Humanos Estrategias de Marketing Estrategias Comerciales

Estrategias Financieras

E i F i l


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Estrategia FuncionalLas estrategias funcionales tienen horizontes de tiempo

ms cortos.

El proceso de la estrategia funcional contempla:a) Comunicar los objetivos departamentales.b)La descripcin de las acciones necesarias para el logro de

los objetivos: Es la estrategia funcional propiamente tal.c) La creacin de un ambiente que favorezca su logro:

Motivacin para implementar la estrategia.

Es importante que los administradores de los nivelesinferiores participen en el desarrollo de las estrategiasfuncionales, de modo que comprendan adecuadamente ques lo que es preciso realizar y se sientan mscomprometidos la estrategia utilizada.

Integracin de las Estrategias Funcionales


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Integracin de las Estrategias Funcionales

Cada una de las reas funcionales cuenta con distintasresponsabilidades y, por tanto prioridades diferentes.El rea de marketing, por ejemplo, seguramentedemandar la existencia de grandes inventarios de

productos terminados de modo que se pueda respondercon rapidez a los pedidos de los clientes y sin embargoel rea de finanzas desear mantener a los inventarios

y los costos en un nivel bajo.

Tales conflictos pueden y deben resolverse recurriendo ala estrategia general de la organizacin.

Estrategia de OperacinEstrategia de Operacin


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Estrategia de OperacinEstrategia de Operacinlas estrategias de operacin son la forma de administrar las

unidades organizacionales dentro de la empresa (plantas,

sucursales o zonas de venta) y a la forma de desempearestratgicamente tareas de operacin significativas(compra de materiales, control de inventarios,mantenimientos, envos, campaas publicitarias).

Contemplan iniciativas y enfoques estratgicos todava msacotados y la realizacin de tareas cotidianas.La estrategia de operacin involucra tomar decisiones, las

cuales deben ser consistentes con la visin de la empresa

y el plan estratgico.Las estrategias de operacin, aun cuando son de alcancelimitado, agregan detalles e integridad a las estrategiasfuncionales y al plan de negocios general.

Estrategia de Operacin


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Estrategia de Operacin

EJEMPLOS

Un gerente de planta necesita una estrategia afin de cumplir con los objetivos de la planta,realizar la parte que le corresponde a sta delplan general de produccin de la empresa y

solucionar problemas relacionados con laestrategia que existan en dichas instalaciones.Un gerente zonal de ventas requiere una

estrategia de ventas particular para esa zona(caractersticas locales de los consumidores) ya los objetivos de ventas.


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reas de resultados claves

Son los sectores de responsabilidad oactividades que son cruciales para el logrode la misin

Se identifican para cada rea funcional ypara cada unidad organizacional


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Plan de Accin

El Plan de Accin es la programacin deactividades para cumplir las metas,responde a preguntas operativas decunto (inversin), cundo (tiempo), quin(recurso humano), ello a fin de lograr loestablecido en las estrategias.


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Plan de Accin

Tomaremos para ejemplificar el Plan deAccin, el primer punto de la estrategia:

Conocer la oferta y demanda del productoen la subregin

.

Plan de Accin Marzo / Julio 2007:


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Plan de Accin Marzo / Julio 2007: Reuniones internas en la empresa para definir qu datos se

necesitan saber de la competencia para entrar en el

mercado del Caribe? Ubicar las empresas especializadas en hacer estudios deoferta y demanda de productos en cada uno de los pases?

Solicitar ofertas de servicios a cada una de ellas, haciendo

saber nuestros requisitos de informacin y llevar a licitacin? Colocar un horizonte de tiempo (seis meses) para laentrega de resultados?

Designar un responsable del proceso por la empresa y un

responsable por la empresa que har el trabajo en lospases?

Informar a las instancias gerenciales respectivas losresultados del estudio?


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METAS

Es el resultado especfico, esperado en elcorto, mediano o largo plazo y que

responde al progreso deseado hacia unobjetivo. Se expresa en el cunto ycundo.


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Ejemplo de Metas

Continuando con el ejemplo de la empresade detergente, una meta seria:

La colocacin del 5% de la produccin dedetergentes industriales, en septiembre

del 2011, en el mercado de Santander


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Valores

Los valores son los principos-guas queorientan y comparten los miembros de

una organizacin, son creencias queenergizan o motivan al cumplimiento deacciones.

Los valores son factores, conviccionesque agrupan, cohesionan y pueden lograrque una empresa sea ms o menoscompetitiva.

Herramientas para el seguimiento de


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Herramientas para el seguimiento detareas o actividades

Cronograma

Diagrama de barras gantt,

uso para el anlisis DOFA:


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uso para el anlisis DOFA:Una empresa (su posicin en el mercado,viabilidad comercial, etc.)

Un mtodo de distribucin de ventasUn producto o marcaUna idea de negociosUna opcin estratgico, como entrar en un

nuevo mercado o lanzar un nuevo productoUna oportunidad para realizar unaadquisicinEvaluar un cambio de proveedorUna potencial sociedadDecidir la tercerizacin (outsourcing) de unservicio, actividad o recurso

Analizar una oportunidad de inversin

FODA: Sistematizacin de la informacin


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FortalezasSon elementos internosque permitir sustentar laejecucin de un plan. Sonaquellos aspectos en lasque es posible observar

niveles ptimos dedesempeo

OportunidadesSon elementos externosque pueden influir

positivamente al xitodel plan de negocio.

AmenazasSon elementos externosque pueden influir

negativamente al xitodel plan de negocio.

DebilidadesSon elementosinternos donde sepresentan reas connivelesinsatisfactorios o

inexistente de trabajo.

PLANTILLA DEL ANALISIS DE LA DOFATema del anlisis: (defina aqu el tema a analizar)

VARIABLES DE LAS FORTALEZAS


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Ventajas de la propuesta? Capacidades?

Ventajas competitivas? Recursos, activos, gente? Experiencia, conocimiento, datos? Reservas financieras, retorno probable?

Marketing alcance, distribucin, ? Aspectos innovadores? Ubicacin geogrfica? Precio, valor, calidad? Acreditaciones, calificaciones, certificaciones? Procesos, sistemas, TI, comunicaciones? Cultural, actitudinal, de comportamiento? Cobertura gerencial, sucesin?

Debilidades


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Desventajas de la propuesta?Brechas en la capacidad?Falta de fuerza competitiva?Reputacin, presencia y alcance?Aspectos Financieros?Vulnerabilidades propias conocidas?

Escala de tiempo, fechas tope y presiones?Flujo de caja, de efectivo?Continuidad, robustez de la cadena de suministros?Efectos sobre las actividades principales, distraccin?

Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?Motivacin, compromiso, liderazgo?Acreditacin, etc?Procesos y sistemas, etc?Cobertura gerencial, sucesin?

OPORTUNIDADES


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Desarrollos del mercado?

Vulnerabilidades de los competidores?

Tendencias de la industria o de estilo de vida?Desarrollos tecnolgicos e innovaciones?

Influencias globales?

Nuevos mercados, verticales, horizontales?

Mercados objetivo nicho?Geografa, exportacin, importacin?

Nuevas propuestas nicas de venta?

Desarrollo de negocios o de productos?

Informacin e investigacin?

Sociedades, agencias, distribucin?

Volmenes, produccin, economas?

Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

AMENAZAS


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Efectos polticos?

Efectos legislativos?

Efectos ambientales?Intenciones de los competidores?

Demanda del mercado?

Nuevas tecnologas, servicios, ideas?

Contratos y alianzas vitales?Mantener las capacidades internas?

Obstculos enfrentados?

Prdida de personal clave?

Respaldo financiero sostenible?

Economa local o extranjera?

Influencias estacionales, del clima, o de la moda?

DIAGNOSTICO INTERNO


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DIAGNOSTICO INTERNOVARIABLES Fortalezas Debilidades Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Me Baj

Capacidad Directiva( imagen corporativa. Usode planes estratgicos,etc)

. Tecnolgica(innovacin, procesos,produccin, calidad)

. Talento Humano. Competitiva

. Financiera

DIAGNOSTICO EXTERNO


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VARIABLES Fortalezas Debilidades ImpactoAlto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Econmicos (Inflacin,devaluacin, PIB,Inversin Poltica)

Polticos (Construccin,normas, estabilidad pol.)

Sociales (Desempleo,distrib. de ingresos)

Tecnolgicos

Geogrficos

FODA: Sistematizacin de la informacin


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Dejar siempre en blanco

FUERZAS-F

1.

2. Anotar las fuerzas

3.4.

5.

DEBILIDADES-D

1.

2. Anotar las debilidades

3.4.

5.

OPORTUNIDADES-O

1.

2.3.

4.

5. Anotar las oportunidades

ESTRATEGIAS-FO

1. Usar las fuerzas paraaprovechar

las oportunidades

2.

3.

4.

5.

ESTRATEGIAS-DO

1. Superar las debilidades

aprovechando las oportunidades2.

3.

4.

5.

AMENAZAS-A

1.

2. Anotar las amenazas

3.

4.

5.

ESTRATEGIAS-FA

1. Usar las fuerzas para evitar las

amenazas

2.

3.

4.

5.

ESTRATEGIAS-DA

1.

2. Reducir las debilidades y evitar

las amenazas

3.

4.

5.

Ejemplo de la foda


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Ejemplo de la fodaAmazon.com es una empresa de comercio electrnico,

basada en Seattle, Washington (Estados Unidos).

Aunque comenz vendiendo libros, actualmentecomercializa una amplia gama de productos, entre loscuales estn msica, video, ropa, juguetes, joyas, artculoselectrnicos y ms.

Adems de operar en Estados Unidos, tiene websites enotros mercados como Canad, Francia, Alemania, Japn y

Reino Unido.

En el ao 2003, la empresa tuvo ingresos de US$ 5,3billones. Cuenta con unos 26 millones de clientes. Forma

parte de las Fortune 500.

Reconocimiento de marca: la marca Amazon es sinnimode ventas en lnea y de servicio orientado al cliente

Estrategia basada en bajos precios: el mayor incentivo de laempresa son sus bajos precios; aunque estos han logrado supropsito, es posible que los clientes sean atrados a otras tiendas


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El modelo de negocio: tiene la posibilidad de aumentar susventas (en $ y unidades) sin necesidad de grandesaumentos en sus costos directos

Diversificacin: la variedad de productos que vende y demercados geogrficos que atiende le confiere una gran

estabilidad

Evolucin del negocio: durante los ltimos aos, se hareinventado continuamente, mejorando constantemente supropuesta de valor

que provean mayores o mejores incentivos.

Complejidad del negocio: al aumentar la variedad de productos yel alcance geogrfico, se hace ms compleja la distribucin

Crecimiento: el crecimiento de la empresa, si se excluyen eventosespeciales (como los lanzamientos de Harry Potter), no son

impresionantes

Costo de envo: durante algn tiempo, la empresa ha ofrecidoenvo gratis, para ganar clientes; esta estrategia resulta costosa yno necesariamente sostenible

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Aumentar la pre-venta: la pre-venta de artculos (los clientes

pagan antes de estar disponible y meses antes de que tengan quepagarle al proveedor), resulta un gran negocio que puedeincrementarse

Estrategia multi-proveedor: incluir tiendas de terceros (comoCircuit City, Toys R US y Office Depot), le permite agregar grancantidad de productos, mejorar su propuesta de valor, y reforzarsu marca

Servicios Web: el servicio AWS, mediante el cual permiten a

terceros desarrollar aplicaciones para su plataforma tecnolgica,le permite innovar constantemente sin grandes inversiones

Mercados internacionales poco desarrollados: el aumentoacelerado del uso de internet y de banda ancha en otros pases(incluyendo aquellos en los que ya tiene presencia) le permitirseguir creciendo internacionalmente

Creciente competencia: el segmento de comercio electrnico evoluciona

rapidamente y es altamente competido. Empresas como eBay yWalmart son amenazas a corto plazo

Riesgo de inventario: para cumplir con sus tiempos prometidos deentrega, la empresa tiene que mantener un inventario importante. Estola pone en riesgo ante cambios en la demanda y ciclos de producto

Desempeo bajo presin: la empresa tiene que justificar el "precioagresivamente alto" que le asignan los mercados financieros


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LLUVIA DE IDEAS

Se usa sobreSe usa sobre Aspectos a mejorarAspectos a mejorar

ProblemasProblemas

Posibles causasPosibles causasOtras solucionesOtras soluciones

Oposicin al cambioOposicin al cambio


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Reglas para Brainstorming

Evite analizar las ideas durante elejercicio Nunca critique la idea de otra persona

Se aceptan todas las ideas Aproveche las ideas de los otros La cantidad de ideas es importante

Mximo 10 personas Lder, coordinador, secretario

C ?


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Cmo se usa?

Exponer la pregunta Permita reflexin 5 minutos Presentarlas visualmente Asimilar y sintetizar Priorizar las ideas sintetizadas y discutirlas

DIAGRAMA CAUSA EFECTO


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DIAGRAMA CAUSA-EFECTOISHIKAWA O ESPINA DE PESCADO

Es la representacin de varios elementos(causas) de un sistema que puedencontribuir a un problema (efecto)

Herramienta

Estudia

Procesos

Situaciones

Desarrolla Planes de recoleccin de datos

SE PUEDE UTILIZAR SI..


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Es necesario identificar las causas

principales de un problema Existen ideas y/u opiniones sobre las

causas de un problema

EL

PROBLEMA

CATEGORIAS CATEGORIAS CATEGORIAS

CATEGORIASCATEGORIAS

CMO?


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CMO?

Identificar el problema Registrar la frase resumida

Dibujar y marcar las espinas principales

Realizar lluvia de ideas de las causas delproblema

Reducir a las causas ms probables

Identificar mtodos adicionales pararecoleccin de datos

EJEMPLO


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EJEMPLO


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EL BALANCEDSCORECARD

(BSC)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Robert Kaplan y David Norton

BALANCED SCORECARD


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BALANCED SCORECARD

Es un sistema de medida delrendimiento, derivado de la visin yla estrategia, que refleja losaspectos ms importantes de sunegocio

Qu es el BSC?

BALANCED SCORECARD


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BALANCED SCORECARD

Para que sirve el BSC?

Reorientar el sistema gerencial Enlazar el CP con estrategias de LP Vincula interdependiente 4 procesos

BALANCED SCORECARD


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BALANCED SCORECARD

Ventajas del BSC?

No se circunscribe a un solo proceso Establece una cadena causa - efecto Enlaza las 4 perspectivas para conformar

Arquitectura del BSC

BALANCED SCORECARD


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BALANCED SCORECARD

Utilidad del BSC

Facilita y estructura el Proceso dePlaneacin estratgica

Factores claves de xito Lograr incrementos en la productividad Tener informacin relevante

Las cuatro perspectivas del BSC


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PERSPECTIVA

DEL CLIENTE Cmo nosven nuestros

clientes ?

PERSPECTIVAAPRENDIZAJEQu recursos

son clavespara innovar ?

PERSPECTIVAFINANCIERA

Cmo nosven nuestrosaccionistas ?

PERSPECTIVA

DE PROCESOS En quprocesos

debemos serexcelentes? ?


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PERSPECTIVA FINANCIERA

Responder a las expectativas de accionistas Creacin de valor

Altos ndices de rendimientos Crecimiento y mantenimiento del negocio

INDICADORES

Valor Econmico Agregado (EVA)

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos, Rotacin de Activos


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PERSPECTIVA DE CLIENTES Expectativas del cliente Generacin de ingresos Generacin de valor (satisfaccin) Precio, Calidad, Tiempo, Imagen, Relacin

INDICADORES

Satisfaccin de clientes Desviaciones en acuerdos de servicios

Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes


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PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Identificar objetivos e indicadores estratgicos Alinear las actividades y procesos claves Establecer objetivos especficos (accionistas)

INDICADORES Tiempo de ciclo del proceso Costo unitario por actividad Niveles de produccin

Costos de fallas Costo de retrabado, desperdicios

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE


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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJEE INNOVACIN

Objetivos e indicadores motor de desempeo Adaptacin a nuevas realidades Competencia de su gente Tecnologa como impulsadora de valor

INDICADORES

Desarrollo de competencia claves

Retencin de personal clave Aplicacin de tecnologa y valor generado Ciclo de toma de decisiones claves Satisfaccin del personal


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Cmo crear el

BalancedScorecard?
http://www.qpr.com/balancedscorecard/BSC_figure01_spa.pdf


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http://www.qpr.com/balancedscorecard/BSC_figure01_spa.pdf


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Qu es el Cuadro deMando Integral?

Balanced Scorecard

Cuadro de Mando Integral del BSC


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MapaEstratgico

Matriz Tablerode mando Software

Cuadro de Mando Integral del BSC

El cuadro de mando integral es unmodelo de gestin que permite gerenciarla implementacin de un plan estratgico

u objetivos y trasladarlos a la accin.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL BSC


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InnovacinFinanciera Cliente Procesos

EstrategiasAlta Calidad

Invertir en nueva tecnologaCmo?

Eficienciaeconmica

Entrega atiempoClientesatisfecho

TecnologaptimaOrientacina procesos

Nuevosproductos

a tiempo

FactoresClaves dexito

Coste/Producto Grado deservicios

Coste calidadTiempos entregas

No. Nuevosproductos

Indicadores

Planes de

accin

Responsabilidades y planes de accin para alcanzar los objetivos

Dnde?Visin

Debemos dominar el mercado

Balanced Scorecard


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Beneficios

1. Alinea los indicadores estratgicos a todos losniveles de la organizacin

2. Ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las

operaciones del negocio3. Facilita la comunicacin y entendimiento de los

objetivos de la compaa en todos los niveles de laorganizacin

4. Reduce la cantidad de informacin que puedeobtener de los sistemas de informacin


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abril 10 planeacion estrategica julio12

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