a01chdo las organizaciones y el capital humano

7/24/2019 a01chdo Las Organizaciones y El Capital Humano

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El capital humano es el conocimiento que posee cada individuo.A medida que ste incremente sus conocimientos crecer su po-tencial. Sobre la base de todo capital humano se encuentran lasactitudes; en ellas se ven las conductas de las personas y comotoda conducta se puede modificar. Est dems decir que es la tareams difcil de realizar por un Directivo, ya que entra a jugar un

papel importante el mundo interno de los recursos humanos y surelacin con sus semejantes.

La actitud de las personas forma parte del mundo interno delos sujetos, el mundo externo es un fiel reflejo de lo que sucede ensu interior, de tal forma que si queremos modificar la conducta delos dems, antes es necesario cambiar nuestra forma de concebirlas situaciones. Por lo tanto, si las actitudes de las personas tienenmucho de aspectos internos, las debemos colocar en la base dela pirmide del capital humano, debido al impacto que tienen enlas interrelaciones. En este contexto, el asunto bsico consisteen tratar a las personas como recursos organizacionales o comosocias de la organizacin, los empleados deben de ser tratadoscomo recursos productivos de las organizaciones.1

Las organizaciones y el capital humano

GUILLERMO VELAZQUEZVALADEZ*

*Subdirector del Departamento de Consultora del Centro de InvestigacionesEconmicas, Administrativas y Sociales del IPN.1Adalberto Chiavenato, Gestin del talento humano, Mc. Graw Hill, Bogot,2004, p. 45.

RESUMEN: El capital humano es el recurso ms importante para una organizacin; ste se refleja en la conductade las personas y su posicin en el proceso productivo. El presente artculo muestra al lector la relacin actitud-aptitud-altitud, y su vnculo con la productividad.


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GUILLERMOVELAZQUEZVALADEZ

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La actitud correcta es el primer paso, los empleados conmayor desempeo y ascenso en las compaas lo logranno slo por tener conocimientos nicos e indispensables(alto capital humano), sino que ese es el resultado dehaber adoptado y tenido una actitud correcta con relacin

al entorno, aqu cabe destacar el pensamiento de Sun Tsurespecto al entorno y las empresas: As como el agua ensu fluir se adapta a la forma del terreno, la empresa debeadaptarse a su entorno para alcanzar el xito.2

Bajo esta tesitura, los recursos humanos tambin pue-den adaptarse al entorno que enfrentan y en donde convivencotidianamente. De aqu parten las acciones concretas paraelevar la productividad en la organizacin; esta es unade las principales razones que explican los bajos n-dices de productividad en Mxico en relacin con los

pases desarrollados, tal situacin da la pauta para iniciaruna capacitacin especializada que dote de herramientasconceptuales al trabajador nacional y le permita comprender

la importancia de su actitud en los procesos productivos.En un artculo publicado por la revista CIO, Megan

Santosus opina que debido a lo difcil de encontrar a las per-sonas, y mantenerlas, las compaas no pueden promoverempleados a roles gerenciales y mantenerlos congeladosah mucho tiempo.3Como es de comprender, el dejarlos en un

puesto por un largo periodo genera frustracin y desnimoen el comportamiento del personal.

Las actitudes son soft, es decir blandas, intocables e in-tangibles, pero no dejan de ser imperceptibles, de lo contrariono tendran importancia. No podemos tocar las proactividadde un empleado, pero si constantemente toma la iniciativa

percibimos que es proactivo. El esfuerzo de un Director deRecursos Humanos por transmitir a los integrantes de su or-ganizacin todo el conocimiento posible, el deseo ardiente deaprender nuevas habilidades permanentemente y la predis-

posicin de los empleados de atencin al pblico por atenderbien a los clientes son actitudes quemarcan la diferencia en trminos dexito entre una organizacin y otra,otorgando ventajas competitivas quedistinguen a cada una de ellas y quelo percibe el cliente.

En el segundo escaln de la pirmide del capital hu-mano se encuentran las aptitudes, compuestas en su mayor

parte por habilidades, tcnicas y dems conocimientos quedemuestran explcita o tcitamente las personas.

En las aptitudes se evidencian las tcnicas y las destrezas de

las personas. Como cualquier otra habilidad, se puede mejorar,perfeccionar, evolucionar, actualizar, desarrollar y potenciar,de manera que si los recursos humanos tienen la actitud co-rrecta, pero no tienen la aptitud necesaria, la pueden incorporarmediante la adquisicin de conocimientos. Si fuera al revs,aunque desarrollemos aptitudes en la gente, si no poseen la ac-titud correcta, se perdera toda inversin realizada en este rubro,teniendo como resultado que todo esfuerzo sera en vano.

En primera instancia la persona debe tener el deseo deobtener, dar o compartir conocimientos (actitud), luego latarea es decidir cual conocimiento y mediante que procesose desarrollaran esas habilidades aprendidas (aptitudes).

La altitud que pueda alcanzar el capital humano es con-

secuencia de los dos escalones anteriores. Es decir, son lasactitudes sumadas a las aptitudes lo que determina la altituddel capital humano. Con base en la experiencia, podemos decirque el capital humano est constituido de la siguiente manera:60% actitudes, 30% aptitudes y la altitud como derivacin l-gica de los dos factores anteriores con un 10% de flexibilidad,en donde entra el criterio y la racionalidad humana.

Como en la era de las chimeneas, a las mquinashaba que mantenerlas para que no se estropearan, en laera del conocimiento al capital humano tambin hay quecuidarlo y mantenerlo por ser un factor de produccin enla economa de hoy.

El final del proceso del capital humano no termina conlograr altitud, sino mantenerse. En este sentido, las organiza-ciones deben de recurrir a la educacin continua como siste-ma que les permita actualizar a sus recursos humanos.

Pirmide del Capital Humano

Fuente:Pablo L. Belly, "Hacia 1 empresa + Humana"

Actitud 60%

Aptitud 30%Alt itud 100%

Desempeocorrecto con el

entorno

Conocimientosy habilidades

Flexibilidad 10%PR

OD

U

CT

IV

I

D

A

D

2 lvaro Reynoso, Desarrollo del capitalhumano, Club Tablero de Comando: BuenosAires, 2006, p.3.3 Santosus Megan, Actitudes del capitalhumano, citado en El cambio en la conti-nuidad: recuperemos el futuro, coloquio de

planificacin estratgica, control de gestin

y sistemas de produccin: manufa ctura

esbelta, conferencia impartida por JustinoLpez Barrera, publicada en Revista CIO,Mxico, 2005. .Fuente: Pablo L. Belly, Hacia una empresa ms Humana.


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LASORGANIZACIONESYELCAPITALHUMANO

La relacin entre el capital humano con respecto almercado es una forma de mantenerlo elevado. Mientrasms estrecha sea la relacin, menor distancia habr.

Hoy da, las empresas le estn dando un significativovalor a la relacin de los empleados con el mercado, se ve

manifiesto con las reorganizaciones empresariales donde seha producido un giro en la pirmide jerrquica dndole im-

portancia a la gente que est en contacto con el cliente quienes en verdad el eje del negocio.

Durante dcadas, los directores se han enfrentado con eldesafo de organizar su fuerza de trabajadores de la manerams efectiva posible. En las economas desarrolladas, lainyeccin de mayor cantidad de trabajadores y capital hallegado al punto de disminuir los retornos. Ahora el valorse crea por las ganancias de productividad que provienende la innovacin de la fuerza laboral y de una direccin mssofisticada de los recursos humanos. Pero esta transicinresulta complicada por la naturaleza cambiante del trabajo,

el costo y la complejidad crecientes de la administracinde la fuerza laboral.4

En algn momento de su trayectoria, todo ejecutivodebe resolver el eterno problema de qu empleado asignar acada puesto de trabajo, con la finalidad de que los recursosrindan en un mayor grado de eficiencia y productividad.

Los expertos afirman que una vez enfrentada laardua tarea de evaluar las pequeas variaciones en las

preferencias y habilidades de cada empleado para decidirdnde funcionara mejor, muchas veces las compaasabandonan el intento de tomar decisiones racionales ysimplemente adivinan cmo asignar los empleados adeterminados trabajos, buscando el equilibrio producti-vidad-satisfaccin

Pero al tratar al empleado como si fuera un recursoindiferenciado, las empresas estn ignorando la posibilidadde marcar ganancias sustanciales en productividad, renta-

bilidad y desarrollo del personal. Ms an, la utilizacinms eficaz de la fuerza de trabajo es slo el inicio: undirector que quiere que los mejores empleados realicen elmejor trabajo, debe anticiparse a los requerimientos de susempleados, proporcionando entrenamiento a la medidade las caractersticas de cada persona y de sus objetivos

profesionales, as como una recompensa justa.No es de sorprender que una aproximacin continua

y sistemtica al colocar la persona correcta en la posicincorrecta, haya sido durante un largo tiempo la bsquedadel tesoro perdido para muchas organizaciones.

Herramientas de tiempo real pueden ajustarse a va-riaciones de demanda con gran precisin y rapidez. Lasherramientas de planeacin de la sucesin pueden llegara los cimientos mismos de una compaa y encontrar re-cursos escondidos y valiosos.

Se considera que pronto llegar el software que podrsolucionar los desafos de sistematizar la asignacin gente-trabajo con la mayor efectividad organizacional posible.

Sin embargo, los ejecutivos comienzan con la viejay tradicional visin directiva. Si quieren gozar de los

beneficios de la nueva tecnologa, especficamente, debenidentificar sus grupos pivotes de trabajadores y entenderen qu lugar del ciclo de vida del empleado ste va a en-frentarse con las mayores barreras de productividad.

El paso siguiente ser identificar qu problemas de lafuerza laboral afectan el rendimiento financiero de la em-

presa, y slo entonces considerar qu tecnologas aplicar,mismas que sean adecuadas al perfil del recurso humanodisponible

En resumen, los consultores organizacionales sostienenque nos acercamos a una nueva era en la administracindel capital humano, donde el valor provendr de extremarla productividad de los trabajadores y de la innovacin de la

fuerza laboral; asimismo, la infraestructura tecnolgicanecesaria para disear el desarrollo del capital humanoest ganando lugar rpidamente, al lograr la combinacinms productiva posible de personas y trabajo, las empresasencontrarn una fuente duradera de ventaja competitiva.

Ante este panorama, las organizaciones han adoptadoa la Calidad como una respuesta al entorno en el que seencuentran inmersas, como una forma de mantener lacompetitividad y elevar la productividad, maximizandosu rentabilidad.

En este contexto dinmico y competitivo, la Ca-lidad se ha convertido para las organizaciones actua-les en uno de los factores crticos de xito, el mundoglobalizado ha permitido que competencia y flujo deconocimiento se incrementen en un ritmo vertiginoso,teniendo como consecuencia una evolucin del cliente,quien hoy da es mucho ms exigente que en tiempos

pasados.Trminos como Excelencia, Calidad Total, Mejora

Continua, Satisfaccin del Clientey otros se han conver-tido en vocabulario habitual de quien forma parte de unaorganizacin, buscando lo adapte a su capital humano yaplique en sus labores cotidianas.

Diversos autores han definido a la calidad de diferentesmaneras, pero la gran mayora coincide en un punto fun-

damental: calidad en una organizacin supone el cumpli-miento de ciertos requisitos, los cuales son determinadosen funcin de las necesidades del cliente.

4 Ken Berryman, citado en la conferencia El cambio en la continuidad:recuperemos el futuro, Coloquio de planificacin estratgica; controlde gestin y sistemas de produccin: manufactura esbelta, impartida porJustino Lpez Barrera, Mxico, 2005.


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Una organizacin que administra un sistema de calidadrecoge informacin acerca de las necesidades del cliente,las registra y procesa, obteniendo los resultados necesarios

para tomar decisiones concernientes a la modificacin desus prcticas actuales y adaptar su producto/servicio a lo

que verdaderamente requiere el cliente.Estas prcticas son evaluadas mediante la utilizacin

de ndices que miden los resultados de la organizacinen varios de sus procesos, el principio fundamental de lacalidad es: slo se puede mejorar, si se puede medir.

En una organizacin los temas de la Excelencia, MejoraContinua y la Calidad. Define una estructura organizativa

para tal efecto. De esta manera, comienza con la concep-cin de una visin, punto de partida en la generacin dela Conciencia de Calidad. Esto plantea el requisito fun-damental de contar con el compromiso de quienes tomandecisiones dentro de la organizacin. En otras palabras,los esfuerzos en adoptar la Gestin de Calidad Total son

intiles si la alta direccin no est comprometida a poneren marcha programas efectivos de capacitacin, que in-cremente notablemente su capital humano con la altitudsuficiente para el logro de sus metas a travs de estrategiasefectivas.

Con el compromiso directivo, la organizacin est encondiciones de transferir la visin de calidad hacia todoslos niveles de la organizacin, definiendo una misin,

polticas, sistemas y programas de calidad. Esto planteala necesidad de educar a los recursos humanos transfi-riendo los valores, factor imprescindible para instalar unmodelo de gestin de estas caractersticas en cualquierorganizacin.

Respaldados en las razones anteriores deducimos: la ca-lidad est estrechamente relacionada con el capital humanode una organizacin. No puede haber calidad sin recursoshumanos de calidad. En otras palabras, una organizacinno podr obtener productos o brindar servicios de calidad,si sus integrantes no tienen calidad humana.

Cuando hablamos del concepto de calidad humana nosreferimos al talento, elemento fundamental que debe poseertodo recurso humano al integrarse a una organizacin.

El talento de los recursos humanos comprende una seriede factores como: capacitacin, valores, potencial creativoe innovador y sentido de responsabilidad.

De esta manera, una organizacin que posee un ca-pital humano de calidad (recursos humanos talentosos)y ha creado una conciencia de calidad entre los mismos,

puede decirse es poseedora de una ventaja competitivamuy importante, obteniendo la posibilidad de existir ydiferenciarse en mercados competidos.

Una organizacin slo puede considerarse de calidadcuando sus colaboradores aplican los valores de trabajar

en equipo, actan con prevencin, planean sus actividades,aprenden a desarrollar un sistema de comunicacin eficaz,se enfocan a servir a sus clientes y mejorar continuamente,

por lo que producen una cultura de confianza, que llevainevitablemente al empowerment y la autodireccin,

teniendo como consecuencia reduccin de costos deproduccin.

En definitiva, calidad implica determinacin de lasactividades a realizar, conocimiento de los requisitos acumplir, adiestramiento sobre esos requisitos, cumpli-miento estricto de los mismos, compromiso positivo altrabajo y finalmente vocacin de servicio de todo el capitalhumano. Podemos decir que la conciencia de calidad es la

base para su transformacin, en funcin de los requisitosestablecidos, el anlisis de las necesidades organizaciona-les y las demandas del cliente, lo cual se logra medianteel conocimiento, entendimiento del cliente y la mejoracontinua de los procesos.

El problema de la productividad y la competitividad

en relacin al capital humano

Una de las principales preocupaciones de los directivosactuales es el ndice de productividad y la posicin com-

petitiva que presenta la organizacin, estos dos conceptosse relacionan directamente con el capital humano, al sereste el responsable de lograr o no las metas en los rubroscitados.

Entendemos por competitividad a la capacidad de unaorganizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantenersistemticamente ventajas comparativas que le permitanalcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin enel entorno socioeconmico.

El trmino competitividad es muy utilizado en losmedios empresariales, polticos y socioeconmicos engeneral. A ello se debe la ampliacin del marco de refe-rencia de nuestros agentes econmicos que han pasado deuna actitud autoprotectora a un planteamiento ms abierto,expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma deplantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios,reflejando una evolucin constante del modelo de empresay empresario.

La ventaja competitiva est determinada en la habili-dad, recursos, conocimientos y atributos disponibles en laempresa, mismos que carecen sus competidores o poseenen menor medida, obteniendo rendimientos superiores alos de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orien-tacin hacia el entorno y una actitud estratgica de lasempresas grandes, pequeas, de reciente creacin y en


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general de cualquier clase de organizacin. Por otra parte,el concepto de competitividad nos hace pensar en la ideaexcelencia, o sea, con caractersticas de eficiencia yeficacia de la organizacin.

La competitividad y la estrategia empresarial, comoresultado de la gestin del capital humano

La competitividad es producto del talento y capacidaddel capital humano, se crea y logra a travs de un largo

proceso de aprendizaje y negociacin efectuada al inte-rior de grupos colectivos representativos que configuranla dinmica de conducta organizativa, de accionistas,directivos, empleados, acreedores, clientes, competencia,mercado, gobierno y la sociedad en general.

Una organizacin, cualquiera que sea su actividad, sidesea mantener un nivel adecuado de competitividad alargo plazo necesita utilizar antes o despus los procedi-

mientos de anlisis y decisiones formales, encuadradosen el marco del proceso de planeacin estratgica. Lafuncin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todoslos esfuerzos de las diferentes unidades, encaminados amaximizar la eficiencia global.

En una explicacin ms profunda de eficiencia, sedeben considerar los distintos niveles: la competitividadinterna y la competitividad externa.

La competitividad interna se refiere a la capacidadde organizacin para lograr el mximo rendimiento de losrecursos disponibles, como personal, capital, materiales,ideas, etc., y los procesos de transformacin. Al hablarde la competitividad interna nos viene la idea de que laempresa ha de competir contra s misma, con expresinde su continuo esfuerzo de superacin.

La competitividad externa est orientada a la elabo-racin de los logros de la organizacin en el contexto delmercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema dereferencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe consi-derar variables exgenas, como el grado de innovacin, eldinamismo de la industria, la estabilidad econmica, paraestimar su nivel de competencia a largo plazo. La empresa,una vez que ha alcanzado un nivel de competitividad ex-terna, deber disponerse a mantenerla en el futuro, basado

en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevasoportunidades de mercado.

Por otra parte, el concepto de eficacia se puede definircomo la capacidad del directivo para tomar las decisionesnecesarias, en el momento preciso que se le d la opor-tunidad de corregir el camino, ante una desviacin en losresultados. Lo anterior, porque la realidad es ms compleja

de lo que se puede incluir en un modelo de planeacin,programacin y presupuestacin y el administrador debehacer ajustes a tiempo para cumplir con los objetivos ymetas planteados.

El combinar la eficiencia y la eficacia, nos conduce a

la competitividad, la cual est fuertemente relacionadaa la productividad. Para ser productivo, los atractivos or-ganizacionales, inversiones en capital y recursos humanostienen que estar completamente integrados, ya que son deigual importancia. El equilibrio entre estos factores permiteobtener resultados positivos.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser lleva-das a cabo para la mejora de:

Estructura orgnica Estrategias para el logro de metas y objetivos Competencia interna

Factores de oferta y demanda Servicios de apoyo asociados

En este sentido, podemos decir que el mundo vive unproceso de cambio acelerado y de competitividad globalen una economa cada vez ms liberal, marco que hacenecesario un cambio total de enfoque en la gestin de lasorganizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevarndices de productividad, mayor eficiencia y un serviciode calidad, obligando a que los directores adopten mode-los de administracin participativa, tomando como basecentral al elemento humano, desarrollando equipos detrabajo, para alcanzar la competitividad y responder de maneraidnea a la creciente demanda de productos de ptima calidady de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente,rpido y de mejor calidad.

La calidad total es por tanto un concepto, una filoso-fa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y estfocalizado hacia el cliente, no slo se refiere al productoo servicio en s, sino a la mejora permanente del aspectoorganizacional, tomando una empresa como una mquinagigante, donde cada trabajador, desde el director hasta elfuncionario de ms bajo nivel jerrquico est comprome-tido con los objetivos empresariales.

Si una organizacin desea lograr la calidad total aplenitud, es necesario que se rescaten los valores moralesbsicos de la sociedad y es aqu donde el empresario juegaun papel fundamental al decidir la educacin previa de sucapital humano y conseguir un grupo laboral ms dispuesto,con capacidad de asimilar los problemas, un mejor criterioal sugerir cambios en provecho de la calidad, alta capacidadde anlisis y observacin de los procesos esenciales.


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La prctica y la observacin cientfica del proceso deimplantacin y mantenimiento de los sistemas de gestin,

permitieron la creacin de un nuevo paradigma que une latcnica y el aspecto humano, aterrizado en la organizacin:la ingeniera de la gestin.

La calidad de la gestin empresarial es tan importantepara una organizacin como la tecnologa y la innovacinde productos. Teniendo en cuenta este concepto, cabe pre-guntarse si es razonable realizar una abundante y fructferainvestigacin-desarrollo en gestin a cargo de las empresas,con la finalidad de crear nuevas herramientas que lleven alas organizaciones a detonar su competitividad.

Las empresas del tercer milenio deben de voltearsus ojos hacia la gestin del capital humano, a travs de

procesos de liderazgo que influyan de forma positiva enlos colaboradores y se consoliden los equipos de trabajo,necesarios para elevar la productividad y competitividad,

para ello se deben considerar dos principales factores:

El entorno es un reto para la empresa por: Emergencia de nuevas tecnologas Ampliacin y la evolucin de los mercados Intensificacin de la competencia Diversificacin de los productos Mutacin de los sectores de actividad y de las fun-ciones de los colaboradores en la empresa

La respuesta constructiva de la empresa requiere:

Una participacin y mayor dinamismo de la TOTALI-DAD DEL PERSONAL de la empresa a todos los niveles,desde el director general hasta el empleado y el operario.

Un desarrollo consecuente de las potencialidadesde todo el SABER HACERy de las competencias HU-MANAS.

La gestin socioeconmica innovadora, creada yexperimentada por el Dr. Henri Savall (Universidad JeanMoulin), es un modo de gestin que integra estrechamen-te la dimensin humana de la empresa y su desempeoeconmico.

Sus mtodos de gestin global se apoyan en el desarro-llo humano de la empresa como factor principal de eficaciaa corto, medio y largo plazo. La eficacia y la eficiencia

de las empresas y de las organizaciones dependen de sucapacidad al articular los mtodos tradicionales de gestincon una visin humana y social de su funcionamiento y sudesempeo global.5

Cmo estimular la competitividad

La estimulacin necesaria para que un pas sea mscompetitivo es el resultado de una poltica econmica que

produzcan las condiciones necesarias de estabilidad para

crecer y un Estado civil fuerte, capaz de generar comunidad,cooperacin y responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas en un pas com-petitivo son: el Estado debe fomentar en sus polticas degobierno las condiciones necesarias de estabilidad, garan-tizar la actividad comercial y un normal desenvolvimientode la actividad comercial de las empresas.

Las acciones de refuerzo competitivo realizadas porel Estado deben ser llevadas a cabo para mejorar rubrosimportantes en la economa, se sugieren los siguientes:

Estructura de la industria turstica Estrategias de las instituciones pblicas

Competencia entre empresas Factores de la demanda Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, den-tro de un ambiente donde las finanzas estn en orden Establecer reglas tributarias adecuadas

Una poltica macroeconmica debe ser capaz de fomentarla inversin de capitales dentro de un marco econmicodonde se privilegie la capacitacin del factor humano, los

planes educativos acordes con las necesidades reales delsector productivo, favoreciendo especialmente a sectoresde bajos recursos, y tener presente que las empresas solicitan

personal calificado a la altura de las nuevas tecnologas.El establecimiento de una slida y comprometida aso-

ciacin Gobierno-Sector Privado, fomenta el crecimientode la inversin en capital humano, tecnologa y productividada fin de ofrecer competitividad a escala internacional dentrode un marco de ventajas igualitario.

Mejoramiento continuo

A travs de los aos, los empresarios han manejado susnegocios trazndose slo metas limitadas, impedidos de verms all de sus necesidades inmediatas, es decir, planeannicamente a corto plazo; con niveles bajos de calidad y una

reducida rentabilidad en sus negocios.Segn los grupos directivos de las empresas japonesas,el secreto de las compaas de mayor xito en el mundoradica en poseer estndares de calidad altos en sus pro-ductos y empleados, de esta forma, el control total de lacalidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos losniveles jerrquicos en una organizacin, y sta implica un

proceso de mejoramiento continuo sin final.

5 Henri Savall, Thorie socio-conomique des organisations: impactssur quelques concepts dominats dans les thories et pratiques manag-riales, Coloquio y Seminario Doctoral Internacional, Lyon, Francia,24 et 25 avril, 2006.


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Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms am-plio, donde se busca siempre la excelencia y la innovacin,disminuir los costos y orientar los esfuerzos para satisfacerlas necesidades y expectativas de los clientes, guiando alos empresarios a aumentar su competitividad.

Asimismo, este proceso busca en el empresario sudefinicin como lder de su organizacin, asegurar la par-ticipacin de todos en los procesos de la cadena productivay generar compromisos profundos con la organizacin, yaque es el principal responsable de la ejecucin del procesoy la ms importante fuerza impulsora de su empresa.

En la aplicacin del proceso de mejoramiento continuo,tanto en un departamento como en toda la empresa, se debetomar en consideracin:

Ser econmico, es decir, requerir menor esfuerzo queel beneficio aportado; Acumulativo, que la mejora permita abrir las posi-

bilidades de sucesivas mejoras, a la vez garantizar elcabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeologrado.

El mundo de hoy demanda a los lderes enfrentarnuevos retos antes inimaginables; retos de un diferenteambiente de negocios y un continuo rompimiento en elequilibrio de los escenarios competitivos y de mercado.Este nuevo ambiente de negocios tiene las siguientescaractersticas: rpidos cambios en la tecnologa, com-

petencia, necesidades de los clientes, situacin poltica,estabilidad econmica y una serie de eventos que hacen

peligrar la estabilidad y la forma de administrar en lasorganizaciones.

Los continuos cambio de escenarios, condiciones pol-ticas y econmicas del mundo de hoy, sealan al Enfoque,Re-enfoqueEstratgico, Alineamiento y Re-alineamientode la organizacin, como parte esencial de las nuevashabilidades directivas.

De tal forma, podemos anticipar que la innovacin ydiferenciacin competitiva y el alineamiento estratgico seconvertirn en piezas centrales de la gestin de los nego-cios, tambin, sern la base fundamental para la subsistenciay el logro de los resultados esperados por el lder.

Este concepto de alineamiento estratgico es funda-

mental, y permite a los lderes de cualquier nivel de laorganizacin la capacidad de:

Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidadesde negocio, procesos y departamentos funcionales, ala visin y estrategia de la organizacin. Eslabonar el trabajo diario de todos los empleados allogro de los resultados claves de la organizacin.

Orientarse completamente hacia las necesidadesde los clientes, accionistas y empleados (y en casosnecesarios: proveedores y comunidad). Integrar los procesos del rea de Recursos Humanoshacia la estrategia de la organizacin para desarrollar

gente de alto desempeo. Mejorar continuamente el desempeo de unidades,departamentos, procesos y personas.

La idea de alinear o integrar diversos componentesaislados, en un sistema mayor, fue planteada originalmente

por Peter Senge. Desde su perspectiva, la relacin entrelas partes es ms importante que las partes individuales

por s mismas.Esto quiere decir que el desempeo de un sistema inte-

grado es ms relevante que el de las partes independientes,o dicho en otras palabras, para lograr mejores niveles de ren-dimiento es necesario alinear (sincronizar) las actividades de

cada uno de los componentes individuales e integrarlos.El concepto de alineamiento est construido bajo el

criterio que para lograr la visin, estrategia y los resultadosque la organizacin busca alcanzar, es necesario sincronizarefectivamente los esfuerzos de unidades de negocio, departa-mentos y procesos independientes. Este enfoque diferenciadory su posterior alineamiento organizacional, no deben servistos como una meta, sino un proceso continuo que re-quiere constante y rpido re-enfoque y re-alineamiento, loque nos garantizarExcelencia Organizacional.6

Mxico en la competitividad internacional

La competitividad refiere a la habilidad de una entidadde prosperarse y sostenerse econmicamente. La com-

petitividad se da en varios niveles: dentro de una unidadde produccin familiar, un sistema de produccin puedeser ms rentable que otro; dada los precios, el ambienteeconmico y las oportunidades de comercializacin queenfrentan los productores en una regin.

Dentro de una regin, o dentro del marco de la pro-duccin de un determinado producto, una empresa o UPF

puede ser ms competitiva en el sentido de ganar y protegerun lugar en el mercado frente a la competencia representado

por otras empresas.

A nivel macro, una regin o pas puede ser ms com-petitivo en el comercio nacional o internacional cuando lasempresas o UPF en una regin pueden producir a menorcosto que otras regiones, dadas sus condiciones de recursos

6 lvaro Reynoso,op.cit.p. 5.


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naturales, niveles de tecnologa, costo de mano de obra, etc. En trminos polticos, entonces, competitividad refiere a lahabilidad de empresas nacionales de participar en mercados internacionales.

Frente a los pases de la Unin Europea, Mxicoocupa el penltimo lugar, nicamente superando aPolonia, sin embargo, pases que hace unos aos tenanun menor ndice de competitividad como Eslovenia,Grecia, Repblica Checa y Repblica de Eslovaquianos han superado. Frente a los pases evaluados de Asia, Mxico nica-mente supera a Indonesia, pases como Filipinas, Rusia,Korea, Tailandia e India presentan mejores nmeros. En Amrica, Mxico supera a Argentina y Venezuela,

pero es superado por pases como Brasil, Colombia yChile. Frente a China, pas que ya supera a Mxico como

proveedor del mercado estadunidense, Mxico tienenmeros menores en los 4 factores del ndice de com-

petitividad:

a) Desempeo Econmico: 79.24 de China a 42.46de Mxico

b) Eficiencia Gubernamental: 62.04 de China a 35.78de Mxicoc) Eficiencia de Negocios 48.49 a 20.59

d) Infraestructura 40.81 a 21.81

La conclusin es clara: nuestro pas a travs de susorganizaciones debe invertir urgentemente en el capitalhumano, integrando equipos de trabajo que eleven la

productividad y competitividad de sus empresas, vainnovacin y creatividad, generando con ello la riquezanecesaria para mejorar el nivel de vida.

EMPRESA

CARACTERSTICASEMERGENTE CONFIABLE COMPETENTE CLASE MUNDIAL

PRIORIDAD SUPERVIVENCIA DIFERENCIACIN INNOVACIN LIDERAZGO

MEJORES PRCTICAS

SISTEMASGERENCIALES Y

ADMINISTRATIVOS

MEJORA CONTINUA YBENCHMARKING

DESARROLLO DENUEVOS PRODUCTOS

OBSOLESCENCIADE PRODUCTOS

ACELERADA

COBERTURA DE

MERCADOLOCAL NACIONAL

REGININTERNACIONAL

GLOBAL

NIVEL DISTINTIVO DE SU

ADMINISTRACINOPERACIN

CALIDAD OEXPORTACIN

CALIDAD YEXPORTACIN

GESTINTECNOLGICA

CAPACIDAD

TECNOLGICAIMITACIN

ADOPCIN Y/OMEJORA

DESARROLLO LICENCIAMIENTO

ACTITUD DE CAMBIO REACCIONA SE ADAPTA PROMUEVE ORIGINA

Niveles de competitividad de las empresas

Segn el anuario de competitividad mundial, de las60 economas que actualmente evala el IMD, en 2005Mxico ocup el lugar nmero 57, muy por debajo de los

pases con los que se tienen acuerdos de libre comerciocomo Estados Unidos, Canad, los pases de la UninEuropea, Japn o Chile, entre otros.

La metodologa del World Competitiveness Yearbook(WCY), hoy da, analiza a las 60 principales economasy divide el ambiente nacional en cuatro factores princi-

pales:

Desarrollo Econmico; Eficacia Gubernamental; Eficacia de Negocios, e Infraestructura

A su vez, cada uno de estos factores es dividido en 5subcategoras que ayudan a analizar a profundidad cadauno de los factores principales. As, el WCY ofrece 20subcategoras con 323 criterios para evaluar la competiti-vidad de las naciones.

Cada subcategora, independientemente del nmero de

criterios, tiene el mismo peso en la consolidacin globalde resultados (5%), los resultados de esta evaluacin sepresentan a continuacin.

En los ltimos aos, Mxico pas del lugar nmero33 en el ao 2000 al 57 en 2005, una cada de ms de20 lugares. Ninguna otra economa evaluada muestrauna cada tan fuerte en la competitividad global.

Fuente: Consejo nacional de ciencia y tecnologa, programa especial de ciencia y tecnologa 2001-2006.


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En el cuadro siguiente se muestra la capacidad de Mxico para generar riqueza, comparada con otros pases:

La desventaja es bastante grande con respecto a los pases desarrollados, teniendo una diferencia negativa en la gene-racin de riqueza de 74 mil dlares por empleado, utilizando 450 horas/ao ms que ellos, generando tan slo 16% de lariqueza nacional.

La posibilidad de revertir estos nmeros es posible, si en nuestro pas se aplica un modelo de liderazgo ajustado a lasnecesidades de las organizaciones mexicanas, teniendo en cuenta que no podemos seguir importando modelos que sloresponden a medias a nuestra cultura, ideologa y necesidades, este modelo ya existe, es el Liderazgo Emptico.

Bibliografa

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por Justino Lpez Barrera, y publicada en Revista CIO Mxico, 2005.

ProductividadDlares/Empleado

EfectividadHoras/Ao

$ 100,000

$ 80,000

$ 60,000

$ 40,000

$ 20,000

1600 1800 2000 2200 2400

P < $12,000 dlares/aoE > 2200/aoS < 16% en Ingresos

P = $85,000dlares/aoE = 1750 horas/aoS > 34% en ingresos

P = $40,000dlares/aoE = 1900 horas/aoS > 23% en ingresos

Noruega

EUA

Japn

Cnada

Espaa

Corea

Mxico

Colombia

Filipinas

India

dlares/ao

dlares/ao


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a01chdo las organizaciones y el capital humano

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