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DigitalR E V I S T A

Márketing estratégicoRepensar un clásico

HarvardDeusto

www.harvard-deusto.com • Número 156

MVMárketing y Ventas

MONOGRÁFICO

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HARVARD DEUSTO MÁRKETING Y VENTAS constituye una estrategia continuada para optimizar la actividad de márketing, ventas, servicio y comunicación de la empresa, con la colaboración de los principales expertos de escuelas de negocios, empresas y universidades a nivel nacional e internacional.

COMITÉ EDITORIAL Roberto Álvarez del Blanco, Dionisio Cámara, Enrique Dans, Elena Gómez, José Luis Nueno, Enrique Ortega, José María Sainz de Vicuña y Teresa Serra.

EDITA Planeta DeAgostini Formación, S.L.Avda. Diagonal, 66208034 BarcelonaTel.: 900 81 81 92www.harvard-deusto.com

RESPONSABLE EDITORIALMontserrat Civera [email protected]

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EDICIÓN Y REDACCIÓNRedactora jefeAngi Gonzá[email protected]ño y maquetación Susana Domínguez

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© Planeta DeAgostini Formación, S.L.ISSN Digital: 2565-2966DEPÓSITO LEGAL: BI-2705-93Impreso en España

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3SUMARIONúmero 156 • Julio/Agosto 2019

HarvardDeusto MV

Márketing y Ventas MONOGRÁFICO

MÁRKETING ESTRATÉGICO.REPENSAR UN CLÁSICO

Nos encontramos ante un nuevo paradigma en el que Internet y las tecnologías disruptivas están transformando la sociedad y las empresas. Es el momento de aceptar nuevos retos y de asumir también un cambio cultural en nuestra organización que nos permita abordar dicha transformación con éxito. El már-keting no debe mantenerse al margen de estos retos, sino que debe mirar hacia ellos. En especial, el márketing estratégico. ¿Por qué? Porque asumir nuevos retos implica pensar en el lar-go plazo. Adoptar una visión excesivamente táctica y operativa, y obviar la estrategia de márketing, es un grave error. Toda acción de márketing debe tener un componente estraté-gico con dos vertientes: por un lado, una necesaria vinculación a la estrategia general de la empresa, de la que la actividad de márketing debe ser instrumento, re�ejo y escaparate, y, por otro, un planteamiento estratégico por sí mismo, respondiendo a preguntas clave en la línea de por qué, para qué y con qué objetivo. Conscientes de ello, en este monográ�co abordamos cuestiones como hacia dónde va el márketing, cuáles son las principales funciones del márketing estratégico, de qué herra-mientas se sirve, qué escenarios debemos plantear para tomar decisiones estratégicas o cómo podemos llevar a cabo la men-cionada transformación digital desde el márketing.

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4 5Márketing y VentasHarvard Deusto SUMARIO

MONOGRÁFICO MÁRKETING ESTRATÉGICO. REPENSAR UN CLÁSICO

16 ¿PREPARADOS PARA EL FUTURO? POR QUÉ ES NECESARIO USAR ESCENARIOS PARA TOMAR DECISIONES ESTRATÉGICAS por Mike Rosenberg Para de�nir la dirección estratégica de una empresa es necesario contar con una visión de futuro. No obstante, esta visión, en muchas compañías, no suele estar demasiado clara. Para de�nirla, una de las herramientas más útiles es la plani�cación de escenarios. ¿En qué consiste y cómo llevarla a cabo?

22 HERRAMIENTAS DEL MÁRKETING ESTRATÉGICO por Emilio Llopis Sancho Además de establecer las principales diferencias que existen entre el márketing estratégico y el márketing operativo, el autor repasa las principales herramientas de gestión empresarial usadas por el primero: matriz BCG, matriz McKinsey, análisis PEST y 5C, fuerzas competitivas de Porter, DAFO, mapa de posicionamento, propuesta de valor, customer journey map, márketing y sales funnel, objetivos SMART, CMIM... Todas ellas son herramientas ampliamente utilizadas en márketing para poder hacer frente a los mercados cambiantes, asegurar una posición competitiva en ellos y mejorar el rendimiento empresarial.

06 HACER MÁRKETING HOY: DIEZ IMPORTANTES RETOS por Beatriz Soler Bigas y Jaime Castelló Molina Predecir tendecias del entorno y convertirlas en oportunidades, conocer profundamente al cliente, formular estrategias antes que tácticas o afrontar el reto de la omnicanalidad son algunos de los diez desafíos críticos que apuntan los dos autores de este artículo para poder plantear un márketing realmente efectivo. No se trata de apuntarse a la última tendencia o de utilizar la última tecnología. Ha llegado el momento de analizar los conceptos esenciales del márketing estratégico y de repensar la disciplina: ¿hacia dónde va el márketing?

34 ¿TIENE SENTIDO AÑADIR MÁS “P” AL MODELO CLÁSICO DEL ‘MARKETING MIX’?: LA VARIABLE ‘PLANET’ por Pablo J. Contreras El mundo ha cambiado, y mucho, desde que, en 1960, el modelo de las “cuatro P” del marketing mix fue dado a conocer. Desde entonces, ha sido objeto de replanteamientos totales o parciales. Ahora, se impone avanzar nuevamente hacia modelos evolucionados de las tradicionales “P”, en los que una nueva variable debe ser incorporada: la variable planet, con la que se hace referencia a la necesidad de que las empresas, los consumidores, las instituciones y la sociedad en general adopten un papel mucho más activo en la defensa de los ecosistemas y el medio ambiente.

52 UNA VISIÓN DISRUPTIVA DEL MÁRKETING EN EL NUEVO ECOSISTEMA DIGITAL por Víctor Magariño El uso masivo de la tecnología está generando profundos cambios sociales que están afectando directamente al márketing en su papel de motor de la empresa. Vale la pena re�exionar sobre ello y sobre sus consecuencias. Aunque, hoy en día, los conceptos básicos de esta disciplina siguen siendo, en gran medida, inmutables (investigación de mercados, segmentación, posicionamiento, marca, precio, promoción...), resulta igualmente acertado señalar que estos elementos se han visto afectados por la digitalización de la sociedad, hasta el punto de que es imprescindible una profunda reformulación de todos ellos. Cambios en la esencia del márketing, pero también en las personas que lo conforman.

44 CASO. LA FÁBRICA DE CAMISAS: CONFECCIÓN A MEDIDA EN LA ERA DIGITAL por María Valle Santos La confección a medida es un sector dominado por la tradición en el que el cuidado del producto y la atención personalizada marcan la diferencia. La Fábrica de Camisas irrumpe en él desde una perspectiva nueva y actualizada. Siguiendo las pautas del márketing estratégico, asienta sus bases a partir del conocimiento del mercado (clientes y competidores). Su perspectiva es ofrecer un producto a medida a un precio asequible, que sea capaz de ampliar los márgenes del mercado. ¿Cómo lo consigue?

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6 7DOSSIERMONOGRÁFICO MONOGRÁFICOMárketing y VentasHarvard Deusto MÁRKETING ESTRATÉGICO. REPENSAR UN CLÁSICO

HACER MÁRKETING HOY: diez importantes retos

Beatriz Soler BigasProfesora en ESADE Business School

Jaime Castelló MolinaProfesor en ESADE Business School y director del Executive Master en Márketing y Ventas en ESADE Madrid

En un mundo que suele dejarse llevar por la última idea de un gurú o por la última tecnología del momento, creemos que es necesario volver a pensar, desde su permanencia en el tiempo, la constatación de su e�cacia práctica y su sentido teórico, los conceptos esenciales del márketing estratégico. Este artículo identi�ca diez retos críticos para hacer hoy un márketing efectivo

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nadie se le escapa que los entornos actuales son radicalmente distintos de los de décadas pasa-das, que la velocidad de los cambios, a escala glo-bal, se acelera, que la in-certidumbre se acentúa

y que las tecnologías tienen un impacto defi-nitivo y, a menudo, disruptivo en cualquier sec-tor y en todas las facetas del márketing. Por eso, creemos que ha llegado el momento de “repensar” la disciplina: ¿hacia dónde va el márketing? Identificamos diez retos críticos que, en nuestra opinión, son la base para desa-rrollar un márketing plenamente efectivo:

1Vincular el márketing con la estra-tegia corporativa. Elegir los principa-

les públicos objetivo de una compañía y las propuestas de valor para ellos, definir el posi-cionamiento de nuestra marca principal o las directrices que deben regir la construcción de nuestra cartera de productos. ¿Es esto estrate-gia corporativa o estrategia de márketing? La barrera entre ambos territorios es, a menudo, muy sutil. En márketing, tomamos decisiones estratégicas muy vinculadas a la estrategia de la empresa, y, por lo tanto, deben estar inspi-radas en la finalidad, misión, visión, objetivos y valores de la corporación, y respetarlos. Solo así facilitaremos que las metas se cumplan y que exista una coherencia entre lo que somos, lo que pensamos y lo que hacemos. La actividad de márketing debe estar al servicio de los ob-jetivos corporativos y velar por este principio de coherencia tan importante. En un mundo obsesionado por los resultados financieros y las valoraciones de las últimas IPO, reclama-mos la importancia del márketing como la me-jor herramienta de crecimiento que tienen las empresas, que les permite, además, hacer rea-lidad tanto sus ambiciones de rentabilidad co-

igual ante situaciones, a priori, similares) y desarrollan comportamientos a menudo difí-ciles de prever. Un aspecto crítico es saber qué es lo que realmente compran cuando adquie-ren un producto/marca de la compañía o de nuestra competencia. Conviene recordar que el cliente NO compra productos, sino benefi-cios y soluciones. Un viaje en AVE, por ejemplo, puede competir, de hecho, con las videoconfe-rencias, en tanto en cuanto ambas soluciones puedan servir a una misma necesidad de co-municación.

Lejos de ser pasivos, los clientes de hoy en día interactúan permanentemente con las marcas, siendo fuente permanente de feedback y de ideas, dispuestos a menudo a cocrear con

nosotros sin que nuestra innovación tenga que depender exclusivamente de lo que seamos ca-paces de generar internamente. Compañías como LEGO, Pepsi o Unilever han demostrado hasta qué punto estos procesos conjuntos pue-den tener éxito. Otro fenómeno que está revo-lucionando el conocimiento de los clientes es el denominado “Big Data”. En la actualidad, podemos gestionar enormes volúmenes de da-tos que obtenemos en tiempo real y a gran ve-locidad. Además, los producimos y almacena-mos de forma cada vez menos costosa. A primera vista, dicha información debe permi-tirnos generar ofertas personalizadas con una respuesta en ventas claramente superior. Sin embargo, no hay que olvidar que esta informa-ción solo será eficaz traducida a ventas cuando sea capaz de proporcionarnos insights que nos ayuden a detectar oportunidades de mercado. El gran desafío del futuro será convertir el Big Data en big insight, transformando el análisis de datos en fuente de perspectivas nuevas y revolucionarias sobre el comportamiento y las aspiraciones de los consumidores y los clientes.

3Leer el mercado mejor que otros. La hiperabundancia de información que

nos rodea hoy en día explica que dos compañías competidoras, disponiendo de datos en ➤ ➤ ➤

A RECLAMAMOS LA IMPORTANCIA DEL MÁRKETING COMO LA MEJOR HERRAMIENTA DE CRECIMIENTO QUE TIENEN A SU ALCANCE LAS EMPRESAS

mo de presencia en las mentes de las personas y en los debates que se plantean en la sociedad.

2Conseguir un conocimiento pro-fundo del cliente. ¿Qué implica este

“conocimiento profundo” del cliente?: saber quién es, cómo siente, qué compra (qué es lo que en realidad busca, cuáles son sus motiva-ciones), cuáles son sus hábitos de compra y de consumo o uso de productos… Los consumi-dores actuales buscan, toman decisiones de compra y usan productos y servicios de formas nuevas y diferentes. Son crecientemente exi-gentes, están hiperconectados e hiperinfor-mados; tienen poder de prescripción y lo uti-lizan, son camaleónicos (no actúan siempre



do: Dyson, “el rey de las aspiradoras”, se prepa-ra para hacer realidad tres coches 100% eléc-tricos premium, el primero de los cuales llegaría en 2021.

Estamos en la era de los “sustitutivos”: pro-ductos o servicios que no tienen las mismas características que otros, pero que cubren una misma función. Planteémonos por un momen-to a qué productos ha sustituido, por ejemplo, el buscador de Google (enciclopedias, diccio-narios, guías urbanas, servicios de información al cliente y muchos otros productos), o de cuán-tos artículos hemos podido prescindir gracias a nuestro smartphone (relojes, despertadores, brújulas, agendas, mapas, cámaras de fotos, periódicos, servicios meteorológicos y un largo etcétera).

Una vez identificados nuestros competido-res, reales o potenciales, hay que conocerlos a fondo. Ante cada estrategia que formulemos hace falta prever cuál será su reacción. El mejor competidor hará siempre aquello que nosotros mismos haríamos si quisiésemos causarnos el mayor “daño” posible. En la era de la hipercom-petitividad, el márketing requiere tanto cono-cimiento del consumidor y del cliente como

ocasiones muy parecidos (procedentes de paneles de distribuidores y de consumidores, por ejemplo), extraigan distintas conclusiones de esa misma información, y formulen y adopten estrategias distintas. Hoy más que nunca hay que saber leer bien los mercados, analizar lo que dicen entre líneas los estudios, comprender a los clientes con la profundidad antes indicada e identificar oportunidades que otros no han sido capaces de detectar. Hay que saber captar a los mejores analistas, capaces de cazar al vue-lo insights poderosos sobre los que construir marcas longevas.

Del mismo modo, es importante poder iden-tificar correctamente a nuestra competencia, lo cual no es siempre sencillo: si ganamos en participación de mercado, ¿quién la pierde? Solo si somos conscientes de que quienes com-piten con nosotros son aquellos que satisfacen una misma necesidad u ofrecen una misma solución, podremos hacerlo. En cambio, si iden-tificamos como competidores únicamente a aquellos que ofrecen nuestro mismo producto, erraremos. Para competir en movilidad no ne-cesitas ser una empresa de automoción. Una empresa de aspiradoras así lo está demostran-

teoría de juegos: no solo es importante enten-der los insights, sino que, además, hay que saber cómo ponerlos en juego ante las posibles res-puestas de los competidores y la amenaza de los nuevos entrantes en los mercados.

4Predecir tendencias del entorno y convertirlas en oportunidades.

El análisis PEST (factores político-legales, eco-nómicos, socioculturales y tecnológicos que afectan a un mercado determinado) o la alter-nativa que integra también los factores demo-gráficos y medioambientales no son propues-tas que han quedado anticuadas. Muy al contrario, la construcción de escenarios de futuro y el esfuerzo por prever tendencias están más justificados que nunca: para poder anti-cipar amenazas e impactos potenciales y para identificar huecos y oportunidades.

Ciertas empresas tienen por costumbre so-licitar a todos sus departamentos o equipos que preparen presentaciones anuales para los comités de Dirección sobre las tendencias en su propia actividad (temas de márketing, lo-gística, metodologías de innovación, opera-ciones, finanzas, etc.). Más allá del grado de acierto en la previsión de factores y de su im-pacto, estas prácticas permiten recordar a la organización constantemente que el presente es efímero, y dotan a sus gentes de mayor fle-xibilidad y entrenamiento ante los cambios. Resulta difícil imaginar profesionales del már-keting sin interés por la evolución de la tecno-logía de conectividad en móviles y tabletas, los asistentes con interacción de voz como Alexa, la impresión 3D, los avances de la robótica, los vehículos autónomos, la realidad virtual o au-mentada, Internet of Things o la tecnología blockchain, con la capacidad que tienen todas estas innovaciones para crear disrupciones en el márketing y en los mercados.

5Márketing STPB: formular estra-tegias antes que tácticas. Primero,

el largo plazo, y después, el corto. Las estrate-gias de márketing preceden en un plan de már-keting a las tácticas, porque determinan estas últimas. Primero, el márketing STPB (segmen-tation, targeting, positioning, branding) y, des-pués, el marketing mix. Porque, ¿cómo decidir cuál es el mejor color para un producto si no sabemos cómo vamos a diferenciarlo? Un con-junto de herramientas eléctricas posicionadas

como “potentes” pueden recomendar un color rojo, mientras que una marca “sostenible” de la misma categoría puede comunicar mejor su posicionamiento a través de un color verde. “Estrategia” significa “elegir” y, por lo tanto, “renunciar”. Si no lo aplicamos así, el mercado lo hará por nosotros. Tres son las decisiones estratégicas más relevantes en la planificación del márketing:

▶ ‘Segmentation and targeting’. Una vez divididos los potenciales clientes en grupos homogéneos, hay que determinar quiénes son nuestros clientes objetivo: ¿para quién queremos ser la marca preferida, la primera opción? A pe-sar de las ambiciones de mercado de algunas

startups y “unicornios”, satisfacer a todo el mun-do con una oferta indiferenciada ya no es posi-ble. Del “un producto para todos” de antaño pa-samos a las ofertas de productos diferenciados para segmentos de clientes; más tarde, al micro-márketing y, luego, al producto o servicio per-sonalizado. Nos gusta el traje a medida, y la tec-nología ha facilitado que podamos hacer ofertas individualizadas a costes inferiores asumibles. Si las segmentaciones tradicionales “retrataban” al cliente, lo describían, las que vienen, produc-to del márketing digital, son capaces de antici-par nuestros comportamientos de consumo. Si las primeras exigían detalladas y voluntariosas descripciones por parte de clientes, hoy, el ras-treo de cualquier dispositivo electrónico (móvil o tableta, por ejemplo) aporta información pre-cisa y certera sobre nuestra forma real

EL GRAN DESAFÍO DEL FUTURO SERÁ CONVERTIR EL BIG DATA EN ‘BIG INSIGHT’, TRANSFORMANDO EL ANÁLISIS DE DATOS EN FUENTE DE PERSPECTIVAS NUEVAS Y REVOLUCIONARIAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO Y LAS ASPIRACIONES DE LOS CONSUMIDORES Y LOS CLIENTES

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medios de comunicación disponibles: si enton-ces el abanico quedaba reducido a la publicidad a través de los medios tradicionales, actual-mente, las empresas disponen de muchas más alternativas (Internet, móvil, márketing direc-to, telemárketing, social media, patrocinios, eventos, promociones, RR. PP., retail marketing, packaging…). Hoy existen marcas globales va-liosísimas que se han construido sin apenas publicidad (Starbucks, Zara). Los puntos de contacto con el consumidor se multiplican, y la dificultad estriba en emitir mensajes de mar-ca coherentes a través de canales diversos pa-ra no confundir a la audiencia.

Por otra parte, aquellas prácticas comunica-tivas unidireccionales en las que un emisor emi-tía un mensaje a una audiencia enorme han dado paso a mensajes personalizados y a la co-municación bidireccional. El receptor no solo

de consumir. La definición de nuestros públicos objetivo condicionará totalmente los productos, precios, canales, medios de comuni-cación y mensajes que utilicemos.

▶ ‘Positioning’. Asegurémonos de que ven-demos “algo” diferente: un producto, una ex-periencia, un relato. Posicionarse es decidir cómo queremos que nuestro público objetivo nos perciba, qué lugar queremos ocupar en su mente. En mercados sobresaturados de pro-ductos, marcas, canales y mensajes como los actuales, hay que asegurarse de que somos ca-paces de diseñar propuestas de valor que sean relevantes para nuestro target, distintas de la competencia, perceptibles y creíbles. Los ac-tuales posicionamientos de marca pivotan so-bre las ventajas funcionales (superioridad de producto), emocionales (¿qué me hace sentir esta marca?) y/o sociales (¿qué hace esa marca por la sociedad a la que pertenece?), dependien-do del estadio en que se encuentre la marca en cada momento.

▶ ‘Branding’. Las marcas pueden/deben ser constructoras de diferencias y generadoras de valor añadido, capaces de cambiar las percep-ciones y de ser predictoras de experiencias con-cretas. Una construcción de marca diferencia-da y bien valorada por sus públicos puede permitirle ocupar un lugar único en mercados atestados de oferta. Para ello, tendremos que definir sus beneficios, los motivos por los que el target debería elegirla y sus valores.

6El dilema de la comunicación. Las grandes decisiones de comunicación bien

podrían seguir formulándose como antaño: ¿cuáles son los objetivos de comunicación?, ¿qué comunicar?, ¿a quién?, ¿a través de qué medios?, ¿con qué presupuesto?, ¿cómo con-trolar la eficacia? Sin embargo, se han produ-cido cambios muy significativos en la oferta de

tiene la posibilidad de responder a los mensajes de las marcas, sino que puede hacer llegar su feedback a millones de persona con solo un clic. En este contexto, la comunicación de marca actual aconseja configurar un nuevo mix de medios que contemple los “propios” (web, blog, posicionamiento en buscador…), “pagados” (pu-blicidad, acciones de relaciones públicas…) y “ganados” (menciones en redes sociales, por ejemplo). El outbound marketing (la forma de comunicar tradicional, intrusiva a través de spams, llamadas telefónicas, anuncios en TV y prensa…) ha dado paso al inbound marketing, caracterizado por realizar una comunicación que no interrumpe o que el consumidor permi-te. Así pues, el reto consiste en ser capaz de man-tener conversaciones permitidas con los clientes con contenidos y relatos (brand content) que entretengan y no molesten al público objetivo.

7El reto de la omnicanalidad. El de-livery al cliente puede realizarse hoy a tra-

vés de múltiples canales: almacenes multimar-ca, tiendas especializadas, supermercados, máquinas de vending, horeca, distribuidores industriales, Internet… En cualquier caso, el primer reto radica en ser capaz de respetar el posicionamiento de marca en cualquiera de los canales utilizados, de comunicar una ima-gen y de diseñar una experiencia homogénea. Esto es todavía más complicado cuando la ex-plosión de canales de conexión entre las em-presas y los consumidores ha generado en ellos la expectativa de tener una relación constante y sin sobresaltos con las marcas. Esta nueva demanda omnicanal nos lleva a plantearnos cómo seguir al cliente a lo largo de su customer journey, que se mueve a la velocidad de la últi-ma innovación tecnológica. Si hoy el consumi-dor nos quiere conocer en Instagram, mañana querrá finalizar la compra en un entorno de realidad virtual y tener la entrega en menos de dos horas… Por eso, actualmente hay que con-templar el mundo de los canales en tres dimen-siones, añadiendo las funciones y la tecnología del momento a dicho customer journey. Las nuevas estrategias omnicanal tendrán que de-finir la mejor combinación de actores en el ca-nal, tecnología y funciones a realizar, no solo para un segmento determinado de consumi-dores y clientes, sino, además, declinándolo por cada uno de los momentos clave en su viaje de compra y consumo.

“ESTRATEGIA” SIGNIFICA “ELEGIR” Y, POR LO TANTO,

“RENUNCIAR”. SI NO LO APLICAMOS ASÍ, EL MERCADO

LO HARÁ POR NOSOTROS

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LOS ACTUALES POSICIONAMIENTOS DE MARCA PIVOTAN SOBRE LAS VENTAJAS FUNCIONALES (SUPERIORIDAD DE PRODUCTO), EMOCIONALES (¿QUÉ ME HACE SENTIR ESTA MARCA?) Y/O SOCIALES (¿QUÉ HACE ESA MARCA POR LA SOCIEDAD A LA QUE PERTENECE?)



grupo de personas dentro de la empresa, ni en un departamento. El cliente –que no el pro-ducto– debe ser realmente el centro de acti-vidad de decisiones de la compañía (customer centricity). El márketing tiene la oportunidad de ser reconocido como la “voz del consumi-dor”, su portavoz. Puede liderar la colabora-ción interdepartamental y constituir el vín-culo transversal con el cliente y el motor de crecimiento, integrando las funciones de in-

geniería, compras, fabricación, logística, fi-nanzas, IT… y enfatizando esa integración, y no la especialización departamental. Más áreas de la empresa deberían hacer márke-ting, aunque no son conscientes de ello. Los silos deben romperse. Poner al cliente en el centro de las decisiones de negocio obliga a dirigir el foco hacia quien, en definitiva, “paga

8Medir, medir, medir… y definir. Nunca hasta el momento habíamos dis-

puesto de tantas herramientas de medida, que, además, pueden ser utilizadas en tiempo real. Si antaño había quien decía que, en márketing, la mitad de la inversión no servía para nada (aunque no se sabía qué mitad), a estas alturas del siglo xxi, esto ya no es cierto. Hoy es nece-sario mantener una actitud de pregunta per-manente: ¿cuál es el impacto de nuestras ac-

ciones, de nuestras campañas de márketing? Hay que crear en la empresa la cultura del “tes-tar”: en los laboratorios, a través del feedback permanente de los clientes… El márketing de-be poder demostrar su impacto en el negocio y el ROI de sus acciones. Si, antes, el análisis del impacto de nuestras acciones requería costo-sas mediciones, a menudo ad hoc, en el mundo digital, esto ha cambiado. La posibilidad de tener contacto directo con consumidores y con clientes de manera permanente, y a un coste muy bajo, y el hecho de que muchas acciones de márketing se desarrollen hoy en entornos digitales permiten que la medición de la efec-tividad y del ROI de las acciones de márketing sea casi inmediata y barata.

Aun así, nos encontramos con empresas que no miden el impacto de su márketing. El problema no es la falta de medios ni de herra-mientas, sino la mala definición de los elemen-tos de éxito de las acciones: antes de medir, hay que definir qué buscamos en una acción y cómo definimos su éxito. Sin esta primera labor de definición, la medición no tiene nin-gún sentido.

9Repensar la organización y el li-derazgo en márketing. El conoci-

miento del cliente no puede quedarse en un

nuestro sueldo” y quien determina nuestra cuenta de explotación.

Surgen hoy nuevas figuras y cargos espe-cializados que no existían hace diez años: el Chief Costumer Officer es el champion de los clientes, responsable de incrementar su valor vitalicio y de conseguir relaciones largas y pro-ductivas, con el foco en la rentabilidad del cliente, y no del producto; el Chief Data Officer, responsable de hacer que la gestión de datos

sea un activo y se convierta en ventaja com-petitiva; el especialista en experiencia de cliente, que analiza y vela por el “antes – du-rante – después” de la interacción del cliente con la marca, personaliza el consumer journey y lucha también por conseguir unas relaciones a largo plazo; expertos en geolocalización, que saben cómo adaptar mensajes según la ubica-

ción del cliente y cómo llegar a él en el momen-to y lugar adecuados para captar su atención; expertos en la aplicación de la inteligencia emocional; el Chief Growth Officer… La orga-nización del márketing en las empresas se va adaptando al devenir y requerimientos de los mercados.

El rol del márketing está cambiando en la forma en que contribuye a las organizaciones y a la sociedad, así como en las herramientas que utiliza y las competencias y habilidades que requiere. Sus profesionales están obligados a una permanente actualización. La habilidad de aprender más rápido que la competencia es importante. Hay que ser capaz de poner en du-da lo obvio, de ser creativo, de plantearse cons-tantemente “¿Por qué no?”, “¿Y si esto fuera po-sible?”. Nunca todo estará automatizado, porque lo emocional siempre será necesario y relevante; creatividad y datos son absoluta-mente compatibles. Es mejor sentirse cómodo yendo deprisa, porque será imposible ir despa-cio. Se necesitan profesionales flexibles, curio-sos, ágiles y capaces de asumir riesgos.

10El secreto está en la coheren-cia. Al igual que en décadas anterio-

res, desarrollar un márketing de éxito en el siglo xxi implica revisar y actualizar las bases del márketing clásico y, al mismo tiempo, apro-vechar las últimas herramientas disponibles. En mercados saturados de players, productos, marcas, medios de comunicación y canales, con más opciones en todos los casos de las que tuvimos nunca en el pasado, hay que luchar, en definitiva, por un principio de coherencia en la definición de un posicionamiento claro que nos ayude a dirigir la organización, dotándola de foco. Hoy, como ayer, los directivos de Márke-ting se encuentran ante el reto de responder a mercados, consumidores y clientes en cambio continuo. Y hoy, más que nunca, este cambio vertiginoso nos puede distraer a la hora de de-sarrollar las estrategias adecuadas para com-petir y aportar valor a la empresa.

En suma, los profesionales del márketing deben pensar en cómo hacer buen márketing, y no en cómo apuntarse a la última tendencia o utilizar la última tecnología. Esperamos que este decálogo resulte de utilidad para recordar la esencia del márketing y evitar que los árbo-les nos impidan ver el bosque. ■

“Hacer márketing hoy: diez importantes retos”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

ANTES DE MEDIR, HAY QUE DEFINIR QUÉ BUSCAMOS EN UNA ACCIÓN Y CÓMO

DEFINIMOS SU ÉXITO, PORQUE, SIN ESTA PRIMERA LABOR DE DEFINICIÓN, LA MEDICIÓN NO

TIENE NINGÚN SENTIDO


17DOSSIERMONOGRÁFICO16 MONOGRÁFICO Márketing y VentasHarvard Deusto MÁRKETING ESTRATÉGICO. REPENSAR UN CLÁSICO

Mike RosenbergProfesor asociado en IESE Business School

¿PREPARADOS PARA EL FUTURO? Por qué es necesario usar escenarios para tomar decisiones estratégicasCualquier decisión de índole estratégica suele tener algo que ver con el futuro. Pero, dada la complejidad del mundo y el actual ritmo de cambios, no podemos ni siquiera realizar proyecciones lineales de las tendencias que estamos advirtiendo. La única forma de entender lo que “podría pasar” es mediante la plani�cación de escenarios

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stamos viviendo un mo-mento único en la historia. Durante los últimos treinta años, la economía mundial ha crecido casi cinco veces, y centenares de millones de personas han salido de la pobreza en distintas partes

del mundo. También vemos oportunidades enormes gracias a la evolución tecnológica en medicinas, materiales, energía y, por supuesto, en las telecomunicaciones y la digitalización. Este aumento en la prosperidad del mundo con-lleva, sin embargo, retos enormes. Quizá el más “existencial” tiene que ver con el daño que esta-mos causando al medio ambiente, tanto en lo que se refiere a contaminación atmosférica y del agua como al cambio climático. Otro reto es el aumento en la desigualdad entre personas en muchos países, ya que la globalización y la digi-talización de la economía han sido claramente más beneficiosas para unos que para otros. Y un tercer reto tiene que ver con un marco geopolí-tico mucho más complejo que el que existía, por ejemplo, durante la Guerra Fría.

Toda esta multiplicidad también ha creado un sentimiento de inseguridad en no pocos ciudadanos, que ha conllevado el surgimiento de líderes políticos que ofrecen soluciones po-pulistas a algunos de los retos mencionados. En este contexto, ¿cómo pueden las empresas evolucionar en el futuro y cómo afecta al már-keting esta evolución?

EL MARCO ESTRATÉGICOPara definir la dirección estratégica de una empresa, es necesario contar con alguna visión de futuro. No obstante, esta visión, en muchas compañías, suele resumirse en dos ideas prin-cipales:

1“Nada importante va a cambiar en nuestro entorno”. Esta primera idea

gway, una nueva forma de transporte personal, y personajes como Steve Jobs y Jeff Bezos pen-saban que iba a revolucionar la movilidad. Veinte años más tarde hemos visto que el Se-gway tiene unos usos especializados, como el transporte de policías en los aeropuertos, pero, en suma, no ha logrado alcanzar sus expecta-tivas. De hecho, Segway fue adquirido por Ni-nebot, una empresa China que, en estos mo-mentos, está teniendo un gran éxito con los escúteres eléctricos. Estas máquinas, mucho más simples, sí que están impactando enorme-mente en la movilidad, pero ha sido así porque también han dado lugar a nuevos modelos de negocio para su uso: empresas como Bird, Lime o Spin ofrecen estos escúteres en casi todas las ciudades del mundo gracias a la facilidad ofre-cida por las redes 4G y a la ubicuidad del smartphone.

Lo más importante de lo comentado con es-te ejemplo es, en definitiva, que han sido varias las tendencias que han tenido que fusionarse para producir un cambio.

¿QUÉ HACER?Debemos mostrarnos alerta en todo momento, lo que implica pensar en el largo plazo y pre-guntarnos cómo pueden evolucionar en el fu-turo los pilares que sustentan la competitivi-dad de nuestro negocio. Para definir esta visión de futuro, una de las herramientas útiles es la planificación de escenarios, que permite vis-lumbrar el entorno de negocio en el futuro y tomar mejores decisiones estratégicas. Esta herramienta fue desarrollada para el mundo empresarial en los años 60 y 70 del pa- ➤ ➤ ➤

EPARA DEFINIR LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE UNA EMPRESA, ES NECESARIO CONTAR CON ALGUNA VISIÓN DE FUTURO

apunta, por ejemplo, a cuestiones como que las necesidades de los consumidores van a seguir siendo similares a las de siempre, a que los com-petidores seguirán siendo los mismos o a que el marco político-social se mostrará igual de esta-ble. A mi entender, la probabilidad de que las cosas no cambien es prácticamente nula hoy en día, pero sí son muchas las empresas que, táci-tamente, tienen esta visión acerca del futuro.

2“Todo va a cambiar en algún as-pecto concreto”. Esta segunda idea

parte de la creencia de que todo va a ser dife-rente, aunque este cambio se dé solo en un fac-tor de todos los que están en juego. Esta forma de ver las cosas es muy típica de las empresas basadas en Internet y en el mundo de las apps. Para ellas, todo va a ser diferente, y lo más im-portante es llegar el primero al nuevo paradig-ma. Mi experiencia dice que tampoco es pro-bable esta segunda aproximación, ya que todo es más complejo de lo que parece y los cambios requieren su tiempo. En los pasados años no-venta, por ejemplo, Dean Kamen inventó el Se-



se en cualquier aproximación que realicemos a esta cuestión:

1Acordar el marco temporal. Para que los escenarios sean realmente diferen-

tes, e interesantes, es necesario extenderlos más allá del ciclo de negocio normal. Diez, quince o, incluso, veinte años puede ser el ho-rizonte temporal más adecuado. En ocasiones, lo más útil es centrarse en un año “llamativo”, como 2030 o 2035. Debemos limitar el tiempo justo antes de que llegue a ser totalmente es-peculativo, para que los resultados no se ase-mejen a una novela de ciencia ficción.

2Identificar las tendencias a tener en cuenta. Pueden estar relacionadas

con aspectos económicos, regulatorios o de comportamiento del consumidor, solo por nombrar algunas. Típicamente, se pueden ais-lar 3-5 tendencias de máxima importancia pa-ra nuestro negocio o sector.

3Imaginar, o calcular, las posibili-dades de cada uno de los factores

elegidos. Si, por ejemplo, la respuesta al cam-

sado siglo xx por el ejecutivo francés Pierre Wack y su equipo cuando trabajaba en Shell, la compañía petrolera más grande del mundo. Shell utilizó la planeación por escena-rios antes de la crisis petrolera de 1973, y el mé-todo resultó de gran utilidad, al anticiparse al crecimiento y posterior caída de los precios del petróleo.

Esencialmente, la metodología de Wack par-te de que, aunque resulta imposible predecir el futuro, sí que es posible imaginarlo o, mejor dicho, imaginar varios futuros. Una vez crea-dos diferentes escenarios, la dirección empre-sarial puede observar el impacto de una deci-sión en cada uno de ellos. Actualmente, por ejemplo, en algunas categorías de productos, la compra directa al fabricante a través de In-ternet sigue aumentando, por lo que el futuro de la distribución no está nada claro. En este sentido, lo que permite la planificación por es-cenarios es mirar cómo sería el mundo si el 50% o el 75% de las compras de un producto se rea-lizase por la red. ¿Seguirán existiendo tiendas físicas, en este caso? ¿Nuestro negocio puede ser viable con una gama reducida de producto? Lo importante es identificar los impactos de segundo orden que pueden hacer que algunos modelos de negocio triunfen y que otros desa-parezcan. El gran problema con los periódicos impresos, por ejemplo, ha sido la pérdida de su negocio de clasificados, y no que la gente los lea ahora en sus teléfonos o tabletas. La contri-bución de los clasificados había sido el artífice de la gran rentabilidad de buena parte de las empresas del sector.

Una adecuada planificación por escenarios abre la puerta a facilitar que los equipos gesto-res puedan “discutir” acerca de cómo ven el futuro y tomen decisiones de acuerdo con esta visión.

¿CÓMO HACERLO?Hay varias maneras de crear escenarios, así como también son diversas las empresas espe-cializadas en su desarrollo. La metodología que usemos dependerá de los objetivos de cada compañía y del tiempo y presupuesto disponi-bles. De hecho, se pueden encontrar técnicas útiles tanto si se participa en un taller de media jornada como en un proyecto de varios meses, que puede incluir, por ejemplo, modelos eco-nométricos de diferentes escenarios. Sea como sea, existen ciertos pasos que pueden aplicar-

bio climático es uno de los factores, y el marco temporal se estableció en 2035, podemos “ima-ginar” que, o bien el mundo está tomando me-didas serias al respecto, o bien seguimos como siempre. Resulta interesante invertir tiempo y/o dinero en realizar un análisis completo, lo que supone que hay que involucrar en el pro-ceso a gente ajena a la organización.

4Combinar los diferentes factores para crear diferentes escenarios.

Al unir tendencias con diferentes grados de evolución se generan varios escenarios de fu-turo también diferentes, que no son, necesa-riamente, optimistas o pesimistas, sino esto, “diferentes”. Resulta útil poner nombre a cada escenario, especialmente si los vamos a em-plear en nuestra comunicación interna y ex-terna.

5Tratar de crear una línea temporal entre el presente y el futuro di-

bujado. Si imaginamos un mundo en el que los nuevos coches sean eléctricos en 2035, ha-bría que pensar qué porcentaje de estos vehí-culos podría haber en 2020, 2025 y 2030. Evi-

dentemente, el ritmo de adopción tendrá mucha relevancia a la hora de tomar decisio-nes concretas.

¿QUIÉN DEBERÍA PARTICIPAR?Al igual que el “cómo” plantear escenarios, el “quién” debería plantearlos, es decir, la forma-ción del equipo de análisis, también depende-rá del propósito que persiga cada empresa. Sin embargo, como recomendación genérica, hay que buscar el equilibrio entre estas tres ideas:

A. La Dirección o la propiedad de la empresa deben involucrarse en un cierto nivel. Esto es fundamental, ya que son ellas quienes deberán, en última instancia, to-mar las decisiones estratégicas. Lo que sucede es que las personas, en estos cargos, normal-mente no disponen del tiempo suficiente para implicarse bien.

B. Contar con personas que puedan aportar detalles específicos acerca de las tendencias o tecnologías bajo es-tudio. Debido a la incertidumbre, que es parte del proceso en sí, es muy útil asegurar que dis-ponemos del conocimiento que nos confirme lo que es cierto. Posiblemente, estos expertos se encuentren en otro nivel dentro de la organi-zación, o quizá haya que buscarlos fuera.

C. Asegurar que existe gente involu-crada en el proceso que estaría en condiciones de hacer uso de los es-cenarios una vez establecidos. Si, por ejemplo, ponemos el foco de análisis sobre el comportamiento del consumidor en el futuro, quizá sería bueno contar en nuestro equipo con representantes de I+D, producción o lo-gística.

Si aceptamos que el mundo está cambiando y que, salvo con la magia, no hay forma de pre-decirlo, nos quedan solo tres posibles opciones: una, ignorar los cambios y esperar que las cosas salgan bien, algo que no aconsejo; dos, apostar fuertemente por algún futuro y esperar a acer-tar, alternativa arriesgada, y tres, crear esce-narios para el futuro con los que disponer de un portafolio de respuestas adecuado. A mi entender, este es el mejor camino en un mundo incierto. ■

“¿Preparados para el futuro? Por qué es necesario usar escenarios para tomar decisiones estratégicas”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

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Emilio Llopis SanchoProfesor en IE Business School, doctor en Branding, autor de Crear la Marca Global y socio de Garrigós+Llopis

Existen una serie de herramientas que nos ayudan en el proceso de analizar y entender el entorno y las capacidades de la empresa, pero también a “desplegar” la razón de ser del márketing: crear, comunicar y entregar valor a los clientes de un modo sostenible y rentable

HERRAMIENTAS DEL MÁRKETING ESTRATÉGICO

nstrumento, por lo común de hierro o acero, con que traba-jan los artesanos”. Esta es la precisa definición que el Dic-cionario de la Real Academia Española ofrece sobre el tér-mino “herramienta”. Las he-rramientas son aquellos útiles

que, a lo largo de los siglos, han ayudado a los profesionales a realizar su oficio, y es una

acepción que ha formado parte del lenguaje del management desde sus inicios: las herra-mientas de gestión empresarial son todos los sistemas, constructos, modelos teóricos, apli-caciones, controles, soluciones de cálculo, metodologías, etc. utilizados por las organi-zaciones para poder hacer frente a los merca-dos cambiantes, asegurar una posición com-petitiva en ellos y mejorar el rendimiento empresarial. En este artículo vamos

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a repasar las principales herramien-tas de gestión empresarial usadas en márke-ting estratégico.

MÁRKETING ESTRATÉGICO VS. MÁRKETING OPERATIVOComo paso previo al análisis de las herramien-tas, es necesario establecer la diferencia que existe entre el márketing estratégico y el már-keting operativo, ya que, si bien existe un cier-to consenso a la hora de diferenciar ambas di-mensiones del márketing, a veces, la línea de división entre ellas es difusa.

El llamado “márketing estratégico” es una parte esencial de la estrategia, o planificación estratégica, de la empresa. El objetivo de la pla-nificación estratégica es dotar de forma, es-tructura, procesos, recursos, objetivos y hoja de ruta a los negocios y productos de una com-pañía para que todos estos elementos creen valor para los clientes y generen, en suma, be-

vienen en el proceso de márketing estratégico, sí que son los protagonistas del despliegue del márketing operativo.

Operativa, o “táctica”, y estrategia a menudo se usan indistintamente cuando se habla de lograr un objetivo. No obstante, significan co-sas diferentes, especialmente en lo que al már-keting se refiere: la estrategia es la dirección hacia la meta; la operativa es el plan de acción decidido para desplegar la estrategia. En resu-men, la estrategia se refiere al plan para lograr un objetivo, mientras que la táctica indica có-mo ejecutar dicho plan, pero lo más importan-te es que ambos, márketing estratégico y már-keting táctico, se complementan entre sí. Porque la mejor definición estratégica no tiene posibilidades de éxito sin una adecuada ejecu-ción. Y una ejecución brillante sin un buen en-foque estratégico puede acabar en un brillante y bien ejecutado fracaso.

En la figura 1 observamos el proceso de márketing con la distinción entre los ámbitos estratégico y operativo.

DOS BLOQUESIMPORTANTESUna vez establecidos los ámbitos estratégico y operativo del márketing, nos centraremos en enumerar las principales herramientas que se utilizan en el que nos ocupa.

En la figura 2 podemos ver los dos bloques que conforman el ámbito estratégico y sus principales herramientas. Es importante seña-lar que no son las únicas, pero sí las más im-portantes, y sobre las que hay un consenso ge-neralizado acerca de su idoneidad y utilidad en la práctica. Así, podemos distinguir entre herramientas de análisis estratégico y herra-mientas de márketing estratégico:

1. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICOEl objetivo del análisis estratégico es evaluar los factores internos y externos que afectan al negocio y al mercado. El análisis de la situación debe aportar una visión clara y objetiva de la salud de la empresa, de los clientes ac-

neficio y crecimiento para la compañía. El már-keting juega un papel clave en el proceso de planificación estratégica empresarial. La crea-ción de valor para el cliente debe situarse en el foco central de la estrategia, y, precisamente, este es el objetivo del márketing: la creación, comunicación y entrega de valor.

Por tanto, el márketing, en su dimensión estratégica, está en el núcleo de la planifica-ción estratégica. Ahora bien, ello no significa que el márketing estratégico se configure úni-camente desde el Departamento de Márke-ting. En la actualidad, los planes estratégicos de las compañías son desarrollados por equi-pos multidisciplinares, con aportaciones y aprobaciones de cada función importante. En la mayoría de las grandes empresas, los planes estratégicos se realizan en cuatro niveles: nivel corporativo, nivel de división, nivel de negocio y nivel de producto. Aunque los departamen-tos de Márketing no son los únicos que inter-

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LAS DIMENSIONES ESTRATÉGICA Y OPERATIVA EN EL PROCESO DE MÁRKETING FIGURA 1

El bloque “análisis estra-tégico” se considera parte del proceso de márketing estratégico.

En los tres bloques obser-vados (análisis estratégico, márketing estratégico y márketing operativo) se señalan tres estrategias de branding: brand foun-dations, brand strategy y brand delivery, correspon-dientes, en el proceso de márketing, a los bloques de análisis, estrategia y operativa, según se explica en el libro Crear la Marca Global, del autor que �rma este artículo, y en anterio-res artículos publicados en Harvard Deusto Márketing y Ventas. Este punto es im-portante, ya que nos permi-te apreciar cómo discurren en paralelo la estrategia de marca y la estrategia de márketing.

➤ ➤ ➤ LAS HERRAMIENTAS DEL MÁRKETING ESTRATÉGICOFIGURA 2

Análisis estratégicoBrand foundations

Márketing estratégicoBrand strategy

Márketing operativoBrand delivery

Análisis oportunidadesAnálisis situación

Diagnóstico

Monitorización Control

SegmentaciónTarget

Posicionamiento

Marketing mix: estrategia•Estrategia producto•Estrategia distribución•Estrategia promoción•Estrategia precios

Customer experience management

Estrategia y diseño

Objetivos Presupuesto

Marketing mix plan•Plan producto•Plan distribución•Plan promoción•Plan precios

Customer experience

managementImplementación

Customer relationship

management

Análisis estratégicoBrand foundations

Márketing estratégicoBrand strategy

Análisis oportunidadesAnálisis situación

Diagnóstico

SegmentaciónTarget

Posicionamiento

Herramientas•Matriz BCG•Matriz McKinsey•Análisis PEST•Análisis 5C•Fuerzas competitivas de Porter•Brand audit•DAFO

Herramientas•Criterios de segmentación•Mapas de posicionamiento•Propuesta de valor•Customer journey map•Márketing y sales funnel•Objetivos SMART•KPI•CMIM

Objetivos Presupuesto

Marketing mix plan•Plan producto•Plan distribución•Plan promoción•Plan precios

Customer experience

managementEstrategia y diseño

Customer relationship

managementEstrategia



negocio de una empresa se deben invertir más recursos y en cuáles se deben desinvertir. Como puede verse en la figura 3, esta matriz de cre-cimiento comprende cuatro cuadrantes, de los que provienen diferentes estrategias:

• Perro: productos que tiene poca participa-ción en el mercado y que generan poca liqui-dez para el negocio. En este caso, se sugiere aplicar estrategias de desinversión y/o liqui-dación. Sin embargo, esta no siempre es la norma. Debe realizarse un profundo análisis antes de decidir eliminar un producto, ya que los productos de categoría “perro” pueden cumplir otras funciones, como la de contra-rrestar movimientos de los competidores.

• Vaca: productos que generan mucha liquidez, que se encuentran en un mercado con poco crecimiento y que requieren poca inversión. Para esta categoría, se sugieren estrategias de diversificación, de desarrollo de productos y de reducción de costos. Sin embargo, una vez más, esta no es la norma. Los productos “vaca” suelen situarse dentro de unidades es-tratégicas de negocio que están en constante innovación (de productos y de procesos) y que, por tanto, requieren inversión.

• Estrella: productos que generan mucha li-quidez, que operan en industrias de alto cre-cimiento y que mantienen una alta cuota de mercado. Las estrellas necesitan una inver-sión considerable para obtener una posición en el mercado. Lo esperado es que todos los productos englobados en esta tipología se conviertan eventualmente en productos “va-ca”, aunque no siempre ocurre, sobre todo en industrias con entornos cambiantes.

• Interrogante: productos que mantienen una baja participación de mercado en indus-trias de crecimiento rápido y que requieren mucha inversión. Se sugiere llevar a cabo un profundo análisis, ya que tanto pueden con-vertirse en productos “estrella”, ganando posicionamiento en el mercado, como no tener éxito y, tras mucha inversión, conver-tirse en productos “perro”.

▶ Matriz McKinsey. Siguiendo los pasos de la matriz de crecimiento, o BCG, nació la matriz GE-McKinsey, creada por la consultoría

tuales y potenciales, de las tendencias de la industria y de la posición de la compañía en el mercado. Para su implementación se uti-lizan, principalmente, estos instrumentos:

▶ Matriz BCG. Diseñada para evaluar la po-sición estratégica de la cartera de productos de una empresa, la función de esta matriz es la de clasificar los productos dentro de cuatro cate-gorías, basándose en el atractivo de la industria (según la tasa de crecimiento del mercado) y la posición competitiva (según la tasa de partici-pación en el mercado). Su objetivo principal, por tanto, es contribuir a la toma de decisiones sobre en cuáles de las unidades estratégicas de

estadounidense McKinsey (ver la figura 4). A diferencia de la anterior, esta dispone de nueve cuadrantes que determinan dónde una empre-sa debe invertir mejor su dinero en base a dos factores: el atractivo de la industria y la forta-leza competitiva de esa unidad dentro del mer-cado y/o industria. La diferencia entre la BCG y la McKinsey reside en los componentes que clasifican cada una de las matrices. Así, la tasa de crecimiento del mercado, utilizada por la BCG, limita la definición del atractivo de la in-dustria, puesto que, por un lado, no solo el cre-cimiento hace que una industria sea indicada para invertir (intervienen elementos como el número de competidores, cambios en la de-manda, legislaciones, etc.); y, por otro, la tasa de participación, segundo factor de la BCG, no define tampoco la ventaja competitiva soste-nible que tenga la unidad en el mercado. De esta manera, la matriz McKinsey ofrece una visión más amplia, analizando todos los crite-rios a considerar para la toma de decisiones.

Según el posicionamiento que otorguemos a las unidades de negocio dentro de la matriz, esta proporcionará un mapa estratégico para gestionarlas. La clasificación de las unidades dentro de estas categorías será clave para el proceso de análisis estratégico, motivo por el cual debe aplicarse con una gran objetividad: la finalidad es detectar el estado de las unida-

des de negocio para apoyar la decisión de in-vertir o de no invertir.

▶ Análisis PEST. El PEST es el marco utili-zado para analizar los factores externos que pueden, o podrían, generar impacto en una empresa. El análisis del mercado es fundamen-tal para monitorizar, evaluar y deter- ➤ ➤ ➤

EL OBJETIVO DE LA MATRIZ BCG ES CONTRIBUIR

A LA TOMA DE DECISIONES SOBRE EN CUÁLES DE LAS

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO DE UNA EMPRESA

SE DEBEN INVERTIR MÁS RECURSOS Y EN CUÁLES SE

DEBEN DESINVERTIR

➤ ➤ ➤

MATRIZ BCGFIGURA 3

MATRIZ MCKINSEYFIGURA 4

CO

STE

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Fuerte

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Tasa de participación en el mercado

Tasa

de

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Posición competitiva de la unidad

Atr

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Fuerte Media Débil

INVERTIR/ CRECER

INVERTIR/ CRECER

SELECTIVIDAD/ GANANCIAS

INVERTIR/ CRECER


COSECHA/DESINVERSIÓN






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• Compañía: el análisis de la compañía estu-dia la visión, las estrategias, las capacidades, los productos y servicios, la tecnología, la cultura y los objetivos de una organización. Es útil para comprender los problemas exis-tentes y potenciales con los negocios de la compañía.

• Clientes: el análisis de los clientes ayuda a conocer el público objetivo y su comporta-miento; el tamaño del mercado y su creci-miento, así como los patrones de compra y su tamaño promedio, la frecuencia de com-pra y los canales de distribución preferidos.

• Competidores: el análisis de la competencia es fundamental para comprender el entorno externo en el que opera la empresa. Este aná-lisis implica conocer las fortalezas, debili-dades, posicionamiento, participación de mercado y próximas iniciativas de los com-petidores.

• Colaboradores: los stakeholders son las partes externas de interés que influyen en la compañía o que, a su vez, pueden verse influidas por ella. Es importante compren-der sus capacidades, desempeño y proble-mas para identificar mejor su potencialidad en la contribución a los objetivos empresa-riales.

• Clima: el análisis del clima supone evaluar qué factores macroambientales afectan al negocio. El análisis PESTEL se puede usar también para analizar el clima.

▶ Fuerzas competitivas de Porter. El prestigioso profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Michael E. Porter, gurú en estrate-gia de empresa, consultoría y desarrollo eco-nómico, define un análisis sobre los distintos tipos de rivales que puede englobar un sector, un análisis en el que la competencia va más allá de las empresas con las que se compite direc-tamente. Las “cinco fuerzas de Porter” es un análisis de las fuerzas competitivas que debe-mos evaluar para definir la estructura de un sector y comprender su rentabilidad actual. Proporciona, pues, un marco para anticiparse a la competencia, influir en ella y elaborar es-trategias coherentes. En la figura 5 se mues-tran estas fuerzas que Porter plantea.

minar las decisiones de cualquier ac-ción que queramos llevar a término. Es un análisis que sirve para complementar el DAFO, del que hablaremos más adelante, obteniendo las premisas necesarias para definir las ame-nazas y oportunidades del entorno. Su objetivo es analizar para conocer y anticipar los cam-bios en el entorno macro, con el fin de realizar acciones que respondan acertadamente y de crear oportunidades que sirvan como ventaja competitiva. PEST es el acrónimo de los cuatro factores a analizar: político, económico, socio-cultural y tecnológico. También pueden aña-dírsele dos letras más, “EL”, que se correspon-den a los términos “ecológico” y “legal”, dando como resultado un análisis más profundo, co-nocido como “PESTEL”.

▶ Análisis 5C. Esta es una técnica utiliza-da para realizar análisis estratégico en los ám-bitos de marca, márketing y comercial. Es uno de los modelos de análisis más populares y, sobre todo, útiles para comprender los entor-nos internos y externos. Se despliega en cinco bloques:

dando una visión amplia para identificar y anticipar amenazas, detectar y aprovechar oportunidades, minimizar debilidades y po-tenciar ventajas.

2. HERRAMIENTAS DE MÁRKETING ESTRATÉGICOUna vez enumeradas las principales herra-mientas de análisis dentro del ámbito estraté-gico, pasamos a detallar las referidas a su pro-pia definición:

LAS “CINCO FUERZAS DE PORTER” ANALIZAN LAS FUERZAS COMPETITIVAS QUE DEBEMOS EVALUAR PARA DEFINIR LA ESTRUCTURA DE UN SECTOR Y COMPRENDER SU RENTABILIDAD ACTUAL

FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTERFIGURA 5

▶ ’Brand audit’. Este análisis corresponde al ámbito del branding. El proceso de construc-ción de marca es acumulativo en el tiempo, ya que cada interacción con los clientes crea o destruye marca. Por ello, previamente a aco-meter un proceso estratégico de márketing, se debe estudiar la situación actual de la marca: qué valores y asociaciones representa para los clientes, qué grado de conocimiento tiene, cuál es su situación competitiva, etc. Hay que saber cuál es el potencial y el alcance de una marca para poder desarrollar una estrategia de már-keting que conduzca a dicha marca hacia ese potencial.

▶ DAFO. La matriz DAFO es la foto finish en la que se resumen las conclusiones de todos los instrumentos de análisis que hemos ido detallando. El DAFO es una de las herramien-tas de management más utilizadas, porque permite mejorar la toma de decisiones a través de un profundo diagnóstico sobre factores in-ternos y externos. Por ello, se compone de un análisis externo, donde se describen amenazas y oportunidades, y de un análisis interno, don-de se reflejan debilidades y fortalezas, brin- ➤ ➤ ➤

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1. Amenaza de nuevos entrantes

2. Poder de negociación de los proveedores

3. Poder de negociación de los clientes4. Amenaza de productos sustitutivos

COMPETENCIA EN EL MERCADO

5. Rivalidad entre empresas

SUSTITUTOS CLIENTES

NUEVOS ENTRANTES

PROVEEDORES



portantes del márketing estratégico es definir los correctos criterios de segmentación en los que focalizarse, esto es, las variables en base a las que se va a dividir el mercado. En la figura 6 se exponen cuatros criterios para que una segmentación tenga éxito. ▶ Mapa de posicionamiento. El mapa de posicionamiento es una herramienta que ayuda a ubicar el lugar que ocupa un producto o servicio dentro de la mente del cliente, com-parado con las demás marcas de la competen-cia de la misma categoría. Está conformado por dos ejes que representan las variables a comparar entre las marcas. Demasiado a me-nudo, se utilizan como ejes la “calidad” y el “precio”, pero lo cierto es que se deben analizar las variables que realmente se considera que definen el posicionamiento de una marca u otra similar. Estas variables deberán ser rele-vantes para los clientes e influir en su proceso de compra. El objetivo del mapa es dar a cono-cer la posición actual de la marca con respecto a su competencia, con el fin de determinar en qué posición se desea operar y definir las es-trategias adecuadas para alcanzar dicho fin.

▶ Propuesta de valor. La propuesta de valor es el conjunto de beneficios, caracterís-ticas o factores que ofrece una empresa para satisfacer una necesidad o solucionar un pro-blema en un segmento de mercado determina-do. Una organización puede disponer de varias propuestas de valor, según el tipo de cliente y según el tipo de producto o servicio, que pue-den estar relacionadas o ser independientes. Su objetivo es materializar y comunicar la es-trategia de la empresa para que el cliente po-tencial conozca y valore las ventajas que le puede brindar la marca. En la figura 7 propo-nemos una herramienta para configurar la propuesta de valor.

▶ ’Customer journey map’. El diseño de la experiencia de cliente debe incluirse dentro del ámbito estratégico del márketing, si bien no existe consenso al respecto, y es cierto que el despliegue de la experiencia tiene un carác-ter eminentemente práctico. Pensamos que es así por dos motivos:

• La experiencia a entregar se fusiona y es par-te fundamental de la propuesta de valor de

▶ Criterios de segmentación. La impor-tancia de realizar una segmentación del mer-cado radica en que permite que una empresa llegue con precisión a un consumidor con ne-cesidades y deseos específicos. A largo plazo, esto beneficia a la compañía, porque puede usar sus recursos corporativos de manera más efec-tiva y tomar mejores decisiones estratégicas de márketing. Un segmento de mercado es un sub-grupo de individuos (personas o entidades) que comparten una o más características que hacen que tengan necesidades similares acerca de un producto o servicio. Uno de los retos más im-

las marcas, y, por tanto, su ámbito de con-ceptualización (su diseño) es el estratégico.

• El diseño de la experiencia, si bien es deseable que esté liderado por el Departamento de Márketing, excede al mismo e involucra a todas las áreas de la empresa, tanto en el front office como en el back office.

La herramienta central de la gestión de la experiencia es el conocido customer journey map, que no es otra cosa que una representa-ción gráfica de la experiencia del cliente, o pros-pecto, con la marca, en la que se señalan sus puntos de contacto dentro del proceso integral de compra. El objetivo es detectar cuáles son los momentos críticos de la experiencia de cliente, así como definir los puntos en los que la empresa ofrece experiencias débiles o poten-tes desde la visión del cliente y en comparación con la competencia. El customer journey map ayuda a comprender cómo se deben estructu-rar los puntos de contacto para ofrecer una experiencia efectiva y eficiente para que el cliente pueda lograr sus objetivos dentro del

proceso. En resumen, es el punto de partida para el diseño de la experiencia que queremos entregar con la marca. Como se aprecia en la figura 8, el mapa comprende un eje superior, donde se colocan las fases por las que el cliente transcurre en el tiempo, y un eje lateral izquier-do, en el que se definen las experiencias del cliente. Sin embargo, no existe un modelo de-finido, ya que se trata de analizar de manera muy específica aquello de relevancia

UNO DE LOS RETOS MÁS IMPORTANTES DEL MÁRKETING ESTRATÉGICO ES DEFINIR LOS CORRECTOS CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN EN LOS QUE FOCALIZARSE, ESTO ES, LAS VARIABLES EN BASE A LAS QUE SE VA A DIVIDIR EL MERCADO

PROPUESTA DE VALORFIGURA 7

CRITERIOS DE SEGMENTACIÓNFIGURA 6

‘CUSTOMER JOURNEY MAP’FIGURA 8

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• El tamaño, poder de compra y per�les del segmento deben poder ser medibles

Medible

Accesible

Sustancial

Diferencial

• Los segmentos deben ser efectivamente alcanzados y servidos

• Los segmentos deben tener un su�ciente tamaño para que sea rentable atenderlos

• Los segmentos deben responder de un modo diferente a distintos mix de márketing

A la hora de crear nuestra propuesta de valor, distinguiremos entre:

• PP (puntos de paridad): aquello en lo que estamos igual que nuestra competencia.

• PD (puntos de diferencia): aquello en lo que estamos mejor/peor que nuestra competencia.

PROPUESTA DE VALOR

=Precio + inconveniencias + incertidumbres

Bene�cios tangibles

(PRESTACIONES)

+ +Bene�cios

emocionales(EMOCIONES)

Bene�cios sociales

(RELACIONES)

Conciencia Consideración Compra Retención - Servicio Fidelización - RecomendaciónEtapas

PREVENTA POSTVENTAVENTA

Trabajos del cliente

Necesidades del cliente

Touchpoints

Experiencia

Metas de la empresa

KPI’S

Actividades empresa

Responsable

Tecnología



Ambas áreas, Márketing y Ventas, desplie-gan diferentes tipos de actuaciones dentro de las fases. Sin embargo, mantienen un objetivo en común, que es conseguir la conversión del lead en cliente, así como la repetición y reco-mendación del mismo.

▶ Objetivos SMART. Fijar objetivos SMART, concepto acuñado por el “padre” del management Peter Drucker, consiste en esta-blecer objetivos correctamente definidos que optimicen los resultados y posibiliten el creci-miento de la empresa. Su nombre proviene del acrónimo en inglés que hace referencia a las siglas de las palabras base, mediante las cuales se define que un objetivo se convierte en un “objetivo inteligente”. A saber:

• “S” de specific: un objetivo tiene que ser específico, estratégico y enfocado. Debe res-ponder al qué, al para qué, al quién, al cuán-do y al cómo.

• “M” de measurable: un objetivo siempre debe ser medible, para controlar y verificar si se consigue o no lo deseado. Por ello, cada objetivo debe llevar asociado un indicador que mida la eficiencia.

• “A” de attainable: siempre que se establece un objetivo, este debe ser realista y alcanza-ble, de acuerdo a los recursos de la empresa.

• “R” de relevant: ha de ser un objetivo orien-tado a resultados.

• “T” de timely: ha de ser un objetivo estable-cido en un marco temporal, en un tiempo definido, con el fin de marcar etapas.

▶ KPI. Un KPI, o indicador clave de rendimien-to, es también una medida y, por tanto, cuanti-ficable. Los KPI se relacionan con un objetivo de negocio estratégico específico, y reflejan el éxito que tiene el negocio a la hora de alcanzar ese objetivo. Ejemplos de KPI podrían ser:

• MROI (return on marketing investment). • NPS (Net Promoter Score).• Cuota de mercado.• Tasa de crecimiento de ventas.• Notoriedad de marca.• LTV (lifetime value) de los clientes.

del ciclo de vida del cliente para una marca o producto concretos.

▶ Márketing y ‘sales funnel’. El funnel, o embudo de conversión, es una herramienta que se utiliza para definir el proceso que sigue un prospecto para convertirse en cliente de una marca (ver la figura 9). En este “embudo” par-ticipan tanto el Departamento de Márketing como el Comercial, que planifican, en base al nivel del estado en el que se encuentre el pros-pecto, una serie de acciones para conseguir, primero, las ventas y, luego, la fidelización del cliente. Así:

• Si hablamos exclusivamente de ventas, com-prende todo el proceso que sigue un Depar-tamento Comercial desde que obtiene un lead (oportunidad de negocio) hasta que consigue la venta.

• Si nos referimos a la actuación de márketing, comprende las acciones, divididas en distin-tas fases, que sigue el Departamento de Már-keting para pasar de un prospecto a un lead cualificado, y de un cliente a un embajador de la marca.

Cada objetivo de la estrategia de márketing conlleva un plan de acción que debe ser medi-do y monitorizado para saber el estado en el que se encuentra la consecución del objetivo. Así es como intervienen los KPI en el márketing estratégico. El objetivo de establecer indicado-res en el márketing es el de medir la progresión de las actuaciones y/o modificar la estrategia, en el caso de que esta no obtenga los resultados esperados en base al objetivo. Por tanto, sirven como guía para la toma de decisiones estraté-gicas.

▶ CMIM. El Cuadro de Mando Integral para el Mantenimiento (CMIM) es una herramienta que proporciona un conjunto de indicadores clave del negocio para brindar una visión global del desempeño, ayudando a la toma de decisio-nes. Existen distintos modelos y versiones de cuadros de mandos enfocados a diferentes áreas o departamentos. El de Márketing tiene como objetivo ser la primera herramienta de supervisión y de control del cumplimiento de

“Herramientas del márketing estratégico”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

la estrategia de marca y de márketing fijada en la empresa. El Cuadro de Mando Integral de Márketing alinea de forma holística los KPI y los objetivos estratégicos.

CONCLUSIÓNLas herramientas de márketing estratégico nos ofrecen un extenso abanico de recursos para poder realizar un correcto análisis del contex-to de decisión de la estrategia y definir las lí-neas de actuación que, de un modo integrado, constituyen el ámbito del márketing estraté-gico. El estratega de márketing, además de un profundo conocedor de la realidad propia de la empresa y del contexto en el que se desen-vuelve, deberá ser un experto en el uso de las diferentes herramientas que este ámbito ofre-ce. De su aplicación y buen uso dependerá, en gran medida, la correcta definición de la estra-tegia de márketing, la condición necesaria pa-ra el éxito del negocio. La brillantez en la eje-cución será el siguiente (y necesario) paso a acometer. ■

MÁRKETING Y ‘SALES FUNNEL’FIGURA 9

➤ ➤ ➤

CONCIENCIA

MÁ

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KET

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INTERÉS

CONSIDERACIÓN

INTENCIÓN

EVALUACIÓN

COMPRA

RETENCIÓN

RECOMENDACIÓN



Pablo J. ContrerasProfesor en EAE Business School

¿TIENE SENTIDO AÑADIR MÁS “P”

AL MODELO CLÁSICO DEL ‘MARKETING MIX’?: LA VARIABLE ‘PLANET’

En un mercado exigente, que constantemente pone a prueba a las marcas, que cuestiona su papel en la vida de los consumidores, y en

la sociedad en general, y que pone en evidencia la forma en que llevan a cabo su actividad, el márketing está sometido a un lógico proceso de reformulación de modelos que busca acomodar sus

herramientas y enfoques a la nueva realidad. En este artículo abordamos cómo debe avanzar la disciplina hacia modelos

evolucionados de las tradicionales “P”, en los que una nueva variable debe ser incorporada: la variable ‘planet’

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oy en día, el márketing es objeto de un intenso proceso de replantea-miento. Los modelos clásicos se cuestionan, y la realidad demuestra que deben ser, cuando menos, reformulados.

Modelos dicotómicos que obligaban a elegir entre un enfoque estratégico u otro se han vis-to superados por una realidad mucho más am-bigua y cambiante. El consumidor, además, ha incorporado múltiples elementos en sus pro-cesos de decisión que hacen aún más comple-ja la forma en la que el márketing debe contri-buir a hacer efectiva la estrategia de la compañía en su relación con el mercado. Se impone, pues, avanzar hacia modelos evolu-cionados de las clásicas estrategias de marke-ting mix, las tradicionales “P”, en los que una nueva variable debe ser incorporada: la varia-ble planet, con la que se hace referencia a la necesidad de que las empresas, los consumi-dores, las instituciones y la sociedad en general adopten un papel mucho más activo en la de-fensa de los ecosistemas y el medio ambiente.

Vayamos por pasos. Como es bien sabido, la estrategia es una respuesta de la organización a los retos que le plantea el entorno. Pero ¿cuá-les son los aspectos que están condicionando las estrategias de las empresas? ¿Cómo se está adaptando el márketing? ¿Matizando modelos clásicos o innovando en nuevos enfoques? ¿Son válidos los modelos clásicos de las “cuatro P” o requieren alguna reformulación?

LAS NUEVAS “P”TRANSVERSALESPodemos afirmar que las cuatro P del marke-ting mix clásico ya no son suficientes . E. Jerome McCarthy dio origen al archiconocido modelo de las cuatro P: producto, precio, distribución (place) y promoción. Que se ha convertido en

de marketing, máxime si hablamos del merca-do de los servicios o de productos cuando ha-blamos de productos en los que estos tres ele-mentos adquieren una gran relevancia. Este marketing mix ampliado permite extender el ámbito de actuación del márketing en general, adentrándose en áreas propias de otras áreas funcionales de la organización, como las polí-ticas de reclutamiento de personal, la ingenie-ría de procesos comerciales, la atención telefó-nica o el diseño de las oficinas de atención al cliente, por poner algunos ejemplos.

El modelo de “P”, realmente puede decirse que ha dado mucho juego, de forma que se han ido añadiendo más conceptos y perspectivas, buscando enriquecer y, evidentemente, actua-lizar los modelos a fin de responder de la mejor

forma a un mercado crecientemente sofistica-do. Los avances tecnológicos que, de forma acu-mulativa y exponencial, están impactando dra-máticamente en los diferentes mercados han dado lugar a nuevas “P”, en línea con las posi-bilidades que estos avances brindan y con las nuevas expectativas generadas en el consumi-dor. Estas nuevas “P” se enunciaron como es-pecíficamente vinculadas al mundo digital, pero ¿realmente deben ser restringidas solo a este ámbito? ¿Podemos abordarlas desde una perspectiva que integre el on y el off como en la práctica ya se planifica la actuación del márke-ting? La respuesta es sí. Estas “P” son:

▶ PERSONALIZACIÓN. El cliente espera que el producto, la comunicación, el trato que recibe, la forma en la que compra, etc. se adap-ten él, se ajusten en el máximo grado posible a sus preferencias, condicionantes de compra, estilo de consumo, etc. Esta adaptación supo-ne un reconocimiento de la propia singulari-dad del individuo, un elemento generador de valor per se. Pero también permite al ➤ ➤ ➤

Hla referencia por antonomasia en la definición de las estrategias de márketing. Pese a ser con-siderado en muchos aspectos un modelo limi-tativo e incluso superado, aún es la gran refe-rencia en el márketing académico y en la práctica profesional. Es simple, claro y útil, lo que justifica su perdurabilidad, aunque su ple-na vigencia en la actualidad pueda ser más que discutible en su formulación inicial.

Obviamente, el mundo ha cambiado bastan-te desde que, en 1960, este modelo fue dado a conocer, de forma que ha sido objeto de replan-teamientos totales o parciales. La incorpora-ción a las cuatro P iniciales de tres nuevas P –personas, procesos y evidencia física (physical evidence)–, amplió el universo de elementos a considerar en la formulación de las estrategias

CON LA VARIABLE ‘PLANET’, SE HACE REFERENCIA A LA NECESIDAD DE QUE LAS EMPRESAS, LOS CONSUMIDORES, LAS INSTITUCIONES Y LA SOCIEDAD EN GENERAL ADOPTEN UN PAPEL MUCHO MÁS ACTIVO EN LA DEFENSA DE LOS ECOSISTEMAS Y EL MEDIO AMBIENTE



(57%), la configuración de productos (53%), el servicio (52%) y las iniciales o la identificación con la persona (47%). Las expectativas de los clientes sobre las posibilidades de personali-zación serán crecientes a medida que predo-mine como una práctica habitual en la mayo-ría de mercados.

Esta “P”, su creciente importancia, nos con-duce a plantearnos algunas preguntas al res-pecto:

• ¿Qué importancia tiene para el cliente la per-sonalización de nuestro producto o servicio? ¿Qué valor diferencial es capaz de generar?

• ¿En qué aspectos nuestros diferentes segmen-tos objetivo desean un cierto nivel de perso-nalización? ¿En producto? ¿En comunica-ción? ¿En precio?

• ¿En qué medida podemos facilitar la perso-nalización en aquellos aspectos preferidos por el cliente? ¿Cómo podemos hacerla efec-tiva de manera accesible y operativa? ¿Dispo-nemos de herramientas y procesos adecua-dos para ello?

• ¿Cómo impacta la personalización que pode-mos ofrecer en nuestro modelo de negocio en nuestros ingresos, en nuestra rentabilidad, en la satisfacción de nuestros clientes?

▶ PARTICIPACIÓN. El cliente quiere sen-tirse partícipe de diferentes aspectos relacio-

consumidor obtener la máxima satis-facción al minimizar su esfuerzo de adaptación al producto o a la forma en que puede acceder al mismo: ahora es la marca la que debe realizar este esfuerzo. La tecnología permite, hoy día, llegar a elevados niveles de personalización en múltiples aspectos vinculados a las diferentes formas en que una marca se relaciona con el cliente, hasta el punto de que ya se habla de “personalización masiva”.

Pero ¿qué entiende el cliente por “persona-lización”? De acuerdo con un estudio realiza-do por Epsilon en Estados Unidos, en 2018, los elementos mayoritariamente percibidos como personalización por los consumidores se muestran en la tabla. A la hora de hablar de productos, un estudio realizado a escala mun-dial por Publicis, también en 2018, arrojaba que los factores más valorados como persona-lización eran los productos hechos a medida

nados con algunas de las variables de márke-ting: diseño y configuración del producto o servicio, modelos de precio en los que el con-sumidor tenga algún tipo de intervención, etc. En una variedad de situaciones, la participa-ción está vinculada con la personalización mencionada anteriormente, toda vez que pue-de ser la forma en que dicha personalización se lleve a cabo. El cliente puede tomar parte activa en la personalización “participando” en decisiones de producto, por ejemplo, me-diante un sistema que la marca ponga a dis-posición del cliente para configurar su pro-ducto de acuerdo con sus preferencias. Un ejemplo claro son las empresas de automoción que ya, de forma generalizada, disponen en sus webs de la opción para que el cliente con-figure el coche según sus gustos y preferen-cias. Igualmente, conceptos como “prosumer” y “crossumer”, íntimamente vinculados al de-sarrollo de la economía digital, pretenden de-finir a un consumidor que ya no se conforma con el tradicional papel pasivo al que las mar-cas le destinaban.

Nos debemos plantear en qué medida la par-ticipación puede ser relevante en nuestro már-keting. Algunas cuestiones que emergen res-pecto a esta variable son estas:

• ¿Qué nivel de implicación tiene nuestro clien-te objetivo en la adquisición del producto?

• ¿En qué aspectos el cliente quiere o valora tomar parte activa?

• ¿Qué puede motivar al cliente a convertirse en un agente activo en algún aspecto relacio-nado con nuestros productos o marcas?

• ¿Cuál es el nivel de esfuerzo del cliente para ejercer la posible participación?

• ¿Qué medios debemos facilitar al cliente/usuario para que pueda, efectivamente, par-ticipar en la forma en que desee hacerlo?

• ¿Cómo la actividad del cliente puede benefi-ciar a nuestra marca?

• ¿En qué medida hacemos participar a nuestro cliente en aquello en lo que quiere participar?

• ¿De qué forma debemos monitorizar la par-ticipación del cliente para no perder el control de nuestra marca? ➤ ➤ ➤

CONCEPTO DE PERSONALIZACIÓN % de respuestas

Personalización: “signi�ca que es algo que se adapta al consumidor exactamente, por lo que es más probable que le interese lo que están vendiendo”.

32%

Servicio: “signi�ca que la compañía sabrá lo que quiere, lo que le gusta y lo que no le gusta y se asegurará de que tenga lo que quiere el consumidor”.

32%

Descuentos/ofertas: “se ofrecen ofertas personalizadas, productos y cupones que satisfacen las necesidades del consumidor, y son artículos que normalmente compra”.

16%

Productos/servicios especí�cos: “... asistente de compras dedicado, extractor de pedidos (que tenga listo el pedido), servicio de acera, puertas de entrada para discapacitados...”.

8%

Conveniencia: “signi�ca darse cuenta de cómo compra/navega por Internet el consumidor y personalizar la publicidad y las opciones de compra según sus preferencias”.

7%

ELEMENTOS PERCIBIDOS COMO “PERSONALIZACIÓN”TABLA

EL CLIENTE QUIERE INTEGRARSE EN UNA

COMUNIDAD QUE LE PERMITA EXPRESARSE PLENAMENTE, INFLUIR EN LAS OPINIONES

DE OTROS, COMPARTIR SUS PUNTOS DE VISTA Y RECIBIR LOS PUNTOS DE

VISTA DE LOS DEMÁS

➤ ➤ ➤



“pares” ejercen, de manera clara y espontánea, un efecto en las decisiones de compra de los clientes. Gestionar este aspecto se ha conver-tido en algo crítico en múltiples mercados, destacando el de la moda, el del turismo y la hostelería y el de la tecnología de consumo, entre otros. ¿Qué cuestiones deben dirigir la estrategia en la variable peer-to-peer de la mar-ca? Sin ánimo de ser exhaustivos, podrían ser las siguientes:

• ¿Qué criterios de decisión utiliza nuestro cliente objetivo? ¿Qué importancia tienen para él las recomendaciones de otros?

• ¿Qué canales o vías de información son los más usados por nuestros clientes? ¿Qué re-des sociales ejercen más impacto?

• ¿Cómo debemos monitorizar las diferentes fuentes de influencia que se ejercen espontá-neamente sobre nuestra marca?

• ¿Qué fuentes de influencia son relevantes en las personas que dominan este apartado en relación con nuestra marca? ¿La cantidad de conexiones, el conocimiento profundo sobre el producto o la materia, el carisma del “influenciador”?

• ¿Qué requisitos debe cumplir una persona para formar parte de nuestro programa de “influenciadores”? ¿Qué valores y atributos

▶ ‘PEER-TO-PEER’ (PAR A PAR O RE-LACIÓN ENTRE IGUALES ENTRE LOS DIFERENTES CLIENTES). Vinculado con el punto anterior, el cliente quiere integrarse en una comunidad que le permita expresarse ple-namente, influir en las opiniones de otros, com-partir sus puntos de vista. Y recibir los puntos de vista de los demás. Algunos datos reveladores de la importancia de esta variable hoy día:

• En Estados Unidos tienen lugar más de dos mil cuatrocientos millones de conversaciones sobre una marca diariamente (ANA Influen-cer Marketing).

• Según Nielsen, el 92% de los consumidores confía en las recomendaciones recibidas por personas que conocen.

• De acuerdo con B2C Community, el 82% de los consumidores busca, de manera proacti-va, recomendaciones de otros consumidores antes de realizar una compra.

• La pequeña empresa capta, en promedio, en torno al 60% de sus clientes mediante reco-mendaciones, según Kissmetrics.

• Market Force establece que el 81% de los con-sumidores afirma que lo publicado por sus amigos y personas conectadas en redes so-ciales ejerce una influencia directa en sus decisiones de compra.

Existen un sinfín de evidencias acerca de la importancia decisiva del peer-to-peer y, sin du-da, irán a más. Dejando al margen el márke-ting de influencers, actualmente tan usado y también tan cuestionado, parece claro que los

debe compartir con nuestra marca? ¿Cuáles son incompatibles con la misma?

• ¿Qué medios debemos activar prioritaria-mente para gestionar esta variable del már-keting?

▶ ‘PREDICTIVE MODELS’ (MODELOS PREDICTIVOS). Actualmente, disponemos de sistemas cada vez más avanzados de recolec-ción, tratamiento y análisis de datos: qué está

pasando en el mercado, qué hace nuestra com-petencia, cómo actúan nuestros clientes, qué opinan, y un sinfín de diferentes elementos que pueden, con el sistema apropiado, ayudar a la compañía a construir conocimiento, de cara a la toma de decisiones. El dinamismo de los mer-cados, su carácter cambiante e impredecible y la creciente exigencia de los clientes obligan a disponer de modelos de análisis y de predicción que permitan a la empresa competir en estas condiciones altamente intensivas en conoci-miento. La actividad comercial debe ser consi-derada una fuente prioritaria y privilegiada de captación de datos, lo cual, junto con los siste-mas de Big Data, machine learning e inteligencia artificial, permitiría una actuación ágil y efi-ciente, imprescindible para competir hoy día. Por ejemplo, a la hora de anticiparse a las nece-

sidades del cliente, ejecutar la comentada per-sonalización, actuar proactivamente para au-mentar la fidelidad del cliente, etc. Obviamente, mientras más digitalizado está nuestro negocio, más crítica es esta variable en nuestra estrategia de márketing. Algunas cuestiones a plantear-nos, derivadas de esta variable:

• ¿Qué nivel de anticipación requiere nuestro mercado para competir efectivamente?

• ¿En qué medida nuestros clientes valoran la proactividad a la hora de anticiparnos a sus necesidades?

• ¿Debemos ser explícitos al mostrar nuestro nivel de anticipación y de conocimiento, o más bien discretos?

• ¿Qué medios debemos aplicar en nuestro sis-tema de predicciones modelizadas?

Dentro de las variables que hemos mencio-nado, podríamos definir dos categorías:

• Variables troncales. Son las cuatro va-riables del marketing mix tradicional, a las que habría que sumar las tres variables del marketing mix ampliado: producto, precio, distribución, promoción, personas, procesos y evidencia física.

• Variables transversales. Las que aca-bamos de explicar y que, en la práctica, tie-nen presencia, en mayor o menor intensidad, en las variables troncales, condicionándolas.

LA NUEVA “P” QUE EL MERCADO DEMANDA Pero existe un aspecto del márketing que está cobrando una importancia creciente, incluso decisiva, y que también merece su “P”: planet (a). Aunque existen algunas personas u orga-nismos que plantean controversia en este pun-to, es muy predominante, e incluso abrumado-ra, la opinión generalizada sobre la necesidad de que las empresas, los consumidores, las ins-tituciones y la sociedad en general adopten un papel mucho más activo en la defensa de los ecosistemas y el medio ambiente. Las eviden-cias sobre el impacto del estilo de vida que ha generalizado nuestra sociedad de consumo ac-tual sobre el medio ambiente y la salud del pla-neta son también abrumadoras. Ello ha desen-cadenado múltiples iniciativas, siendo muy destacable, por su notoriedad, el mo-

LOS PLÁSTICOS, LOS ENVASES DE UN SOLO USO

PARA ALIMENTOS Y BEBIDAS O LOS MICROPLÁSTICOS

QUE SE ENCUENTRAN EN LOS PRODUCTOS DE CUIDADO PERSONAL Y DE CUIDADO

EN EL HOGAR ESTÁN SIENDO OBJETO DE UN MAYOR

ESCRUTINIO

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• Los plásticos, los envases de un solo uso pa-ra alimentos y bebidas y los microplásticos que se encuentran en los productos de cui-dado personal y de cuidado en el hogar, así como los plásticos producidos por la indus-tria del fast fashion, la moda rápida, están siendo objeto de un mayor escrutinio. El movimiento contra el plástico ha alcanzado ya una dimensión global, y existen crecien-tes exigencias sobre las empresas por este motivo.

• Gran impacto generado por el documental The Blue Planet, en el que se muestran im-presionantes imágenes del “Gran Parche de Basura del Pacífico”, o de cómo la vida ma-rina se ahoga con los desechos plásticos. El plástico nunca ha sido tan preocupante pa-ra el consumidor, lo que está movilizando a las Administraciones para adoptar medidas contra su uso.

• Según Euromonitor International: “Los con-

sumidores usarán cada vez más sus carteras para protestar por el uso irresponsable del plástico, lo que, a su vez, podría crear un cír-culo virtuoso donde la industria, desde ali-

vimiento encabezado por la adolescen-te activista Greta Thunberg.

Los consumidores conscientes (conscious consumers) están tomando un creciente pro-tagonismo. No solo se centran en el medio am-biente y en las personas, sino que son cada vez más sensibles al bienestar animal. Esta tenden-cia es más prominente en los países desarro-llados, pero está ganando impulso en los mer-cados emergentes. Todo ello está teniendo un reflejo cada vez mayor en las decisiones de los consumidores. Por ejemplo:

• Según el informe Otro consumo para un fu-turo mejor, del Foro NESI de Nueva Econo-mía e Innovación Social, el 73%, casi tres de cada cuatro personas, toma ya habitualmen-te sus decisiones de consumo por motivos éticos y de sostenibilidad.

• Según una encuesta mundial realizada por Tetra Pak en la que han participado seis mil consumidores de doce países, más de las tres cuartas partes (77%) afirman que la percep-ción de un envase respetuoso con el medio ambiente les influye a la hora de elegir una marca de bebida.

mentos y bebidas hasta fabricantes de pro-ductos de belleza y cuidado personal y otros, saldrá ganando al mejorar la sostenibilidad”.

Todo ello permite concluir que las decisio-nes sobre sostenibilidad medioambiental y lu-cha contra los efectos perniciosos generados por los productos de la marca deben tener un peso creciente en las estrategias de márketing de las compañías, hasta el punto de dotar de entidad propia a la variable del marketing pla-net. A la hora de definir su estrategia de “pla-neta”, debe ser capaz de responder a preguntas tales como:

• ¿Qué relevancia tiene para el cliente objetivo de la marca la sostenibilidad?

• ¿Cómo puede acreditar la marca que real-mente se alinea con los deseos del cliente en el ámbito de la sostenibilidad?

• ¿Cuánto más está dispuesto a pagar el clien-te por productos más respetuosos con el me-dio ambiente?

• ¿Cómo puede minimizar el impacto negativo que genera el consumo de sus productos en el entorno? ¿Plásticos, energía, emisión de CO2 etc.?

• ¿De qué manera la empresa puede no solo comunicar su posicionamiento en línea con las necesidades que la variable “planeta” es-tablece, sino actuar de manera coherente con lo que se comunica?

• ¿Cómo planifica la empresa su estrategia de “planeta” en el largo plazo? En la mayoría de los casos, el esfuerzo que la empresa debe ha-cer requiere una cuidadosa planificación a fin de conseguir los resultados deseados, manteniendo un equilibro en las cuentas de la empresa.

En definitiva, las prioridades éticas se están integrando cada vez más en las corrientes de opinión mayoritarias. La búsqueda de una mayor transparencia fomenta la necesidad de atender a una base de consumidores más co-nocedores e inquisitivos sobre ingredientes, procesos de producción y, en general, acerca del impacto del consumo de los productos de la marca sobre el planeta. Ello debe ser tenido muy en cuenta por las empresas como parte integral de su estrategia de “planeta”, que, como hemos dicho, se integra de forma trans-versal en las variables de marketing mix tron-cales. ■

“¿Tiene sentido añadir más ‘P’ al modelo clásico del ‘marketing mix’?: la variable ‘planet’”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

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LAS DECISIONES SOBRE SOSTENIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL Y LUCHA CONTRA LOS EFECTOS PERNICIOSOS GENERADOS POR LOS PRODUCTOS DE LA MARCA DEBEN TENER UN PESO CRECIENTE EN LAS ESTRATEGIAS DE MÁRKETING DE LAS COMPAÑÍAS



María Valle SantosProfesora de Dirección de Empresas en la Universidad de Valladolid

La confección a medida es un sector dominado por la tradición, en el que el cuidado del producto y la atención personalizada marcan la diferencia. La Fábrica de Camisas irrumpe en él desde una perspectiva nueva y actualizada. Siguiendo las pautas del márketing estratégico, asienta las bases de su desarrollo en el conocimiento del mercado (clientes y competidores)

LA FÁBRICA DE CAMISAS: CONFECCIÓN A MEDIDA EN LA ERA DIGITAL

CASO

44-51 Dossier 5 Caso CamisasC_.indd 44-45 26/06/19 13:51


a confección a medida es un ámbito en el que el cuidado del producto y la atención personalizada marcan la di-ferencia. Empresas como Langa, todo un clásico ma-drileño; Brooks Brothers, la firma masculina más longeva

de EE. UU.; Burgos, Jajoan o De Grado consti-tuyen firmas de referencia en un sector cuya evolución consiste en preservar la tradición. En este contexto resulta difícil imaginar cómo una empresa puede plantearse la incorporación en él desde una perspectiva novedosa y actuali-zada. Sin embargo, así lo hizo La Fábrica de Camisas.

PUNTO DE PARTIDAEsta empresa comenzó su andadura en el nego-cio de la camisería –en concreto, en la confec-ción de camisas a medida– en el año 2012 en Madrid, de la mano de Emilio Colomina, un consultor de éxito que lo dejó todo en uno de los grandes grupos internacionales para abordar sus primeros pasos en los negocios, poniendo en marcha uno propio en plena crisis. Hoy, sus prendas a medida se han posicionado entre lo más granado del mundo empresarial y han lo-grado situarse entre las más codiciadas por ma-yores y jóvenes. De hecho, la Asociación de Nue-vos y Jóvenes Diseñadores Españoles (Ande) distinguió a la compañía con el Premio Nacional de Moda a la Excelencia Empresarial, PRENA-MO 2017, en la modalidad de moda en el “vestir

2Producto de calidad. Emplea tejidos de marcas prestigiosas: Söktas, Canclini

o Thomas Mason, entre otras. La adquisición de tejidos se realiza en grandes lotes para con-tribuir al control de costes. Para la confección, se confía en el sello Made in Spain como garan-tía de calidad y servicio.

3Atención personalizada. Se prescin-de de la confección industrial para adop-

tar la confección a medida, made to measure, esto es, trajes hechos a medida, pero que parten de un patrón estándar: se toman las medidas del cliente y se modifica el patrón para ajustar-lo a su cuerpo, permitiendo al usuario elegir una larga lista de opciones de configuración, como tejido, color, forma de la solapa, tipo de bolsillo, puños, botones, etc., para lograr una confección adaptada a sus gustos y exigencias.

Queda especificado, pues, que el “molde” del

producto y la referencia al cliente constituyen el núcleo central de La Fábrica de Camisas. Con estos pilares como punto de partida, se recurre

a la tecnología, que se convierte en una aliada para atender al cliente y mantener los costes dentro de los márgenes que permite la política de precios. La aplicación tecnológica más no-table aparece en aquello que “no se ve”, es decir, en el proceso de modelado y en el patronaje. La idea es tan sencilla como novedosa: digitalizar patrones sobre la base de un software de so-porte. Se trata de una innovación cuyos efectos no se limitan a agilizar y automatizar procesos internos, sino que sus efectos impactan en el “alma” de la empresa: la relación con el cliente.

DIGITALIZACIÓN¿Cómo se lleva a cabo este proceso de digitali-zación? Como en cualquier textil de confección a medida, todo comienza con la toma de me-didas, para lo cual el cliente debe determinar si bien se acerca a la tienda, o si bien prefiere que sea su personal quien se desplace a una determinada localización que él elija (su domi-cilio, su lugar de trabajo o cualquier otra op-ción). En este proceso de toma de medidas, se trabaja ya con estándares de medición

masculino”. Asimismo, cerró 2018 con una fac-turación de 1,2 millones de euros entre la venta online, la tienda física y la venta mayorista.

¿Cuáles han sido sus bazas? Desde el inicio, la firma pone sobre la mesa la novedad de su planteamiento: la atención se dirige, no tanto hacia el producto, sino hacia el cliente y las exi-gencias del mercado. El producto se define como “camisas de confección a medida a pre-cio razonable para su utilización diaria en el vestuario de los hombres de negocios”. Esta defición es una declaración de principios que no deja lugar a dudas, puesto que dibuja la imagen de un cliente que, en la sombra, sirve como patrón y referencia de la empresa, tanto en la definición de sus objetivos como en la delimitación de sus actividades. El objetivo es claro: ofrecer al mercado un producto de cali-dad a un precio asequible que le permita am-pliar el mercado de referencia.

Se pone el foco en un elemento clave, que no es otro que el mercado. Desde la perspectiva tradicional del negocio, el mercado está limi-tado a un público selecto que valora la confec-ción a medida y que está dispuesto a asumir el precio alto que, sin duda, exige la confección personalizada de calidad. Ahora bien, la pers-pectiva que propone La Fábrica es bien distin-ta, ya que se trata de ofrecer un producto de confección a medida a un precio asequible que sea capaz de ampliar los márgenes del merca-do. La idea es buscar ese equilibrio frágil entre calidad y accesibilidad. Una idea interesante, puesto que la ampliación del mercado puede suponer la garantía de rentabilidad que asegu-re la viabilidad del negocio.

DESARROLLOPara La Fábrica de Camisas, su producto se sustenta en tres pilares:

1Sastrería tradicional. Trabaja desde cortes puros de sastrería tradicional hasta

cortes más modernos, todo ello con el objetivo de que la prenda se ajuste a las preferencias del cliente. ➤ ➤ ➤

EL OBJETIVO DE LA EMPRESA ES CLARO:

OFRECER AL MERCADO UN PRODUCTO DE CALIDAD A

UN PRECIO ASEQUIBLE QUE LE PERMITA AMPLIAR EL

MERCADO DE REFERENCIA

L



A continuación, se procede a la digitaliza-ción de los patrones. La digitalización de este proceso supone, en relación con el patronaje manual, una disminución de entre un 60% y un 70% de tiempo, lo que se traduce de inmediato en una notable reducción de costes, sobre todo si tenemos en cuenta que el patronaje supone en torno al 50% del coste de producción. Esos patrones ya digitalizados se almacenan para su posible utilización en futuros pedidos. Así, el cliente, una vez ha pasado por la fase de me-dición, puede fácilmente realizar nuevos pedi-dos tan solo eligiendo el tejido y las nuevas opciones de configuración preferidas (cuellos, puños, mangas…), para lo que ni siquiera ne-cesita acercarse a la tienda. Pero la digitaliza-ción, además:

▶ Le permite reconocer, de forma im-mediata, en qué fase del proceso es-tá cada uno de los encagos en la em-presa. Así, si el cliente pregunta por su camisa, el sistema indica claramente en qué punto del proceso se encuentra y la fecha en la que el pedido estará disponible. Todos los procesos internos, tanto productivos como fi-nancieros, están estandarizados. El análisis y la optimización de esos procesos internos con-tribuyen tanto a la mejora del servicio al clien-te como al incremento de la rentabilidad.

▶ Es la base de su CRM (customer relationship management), que ges-tiona la relación con sus clientes. No se lanzan campañas publicitarias generales, sino que las promociones se diseñan sobre la base de la segmentación de clientes (en fun-ción de la edad, las preferencias, la temporali-dad, etc.). Esto permite que los clientes reciban promociones de los productos que están en sintonía con el perfil que ha configurado su historial de compras en la empresa, lo que in-crementa la efectividad de las acciones comer-ciales y contribuye a la correcta armonía de la empresa con sus clientes.

▶ Constituye el instrumento básico sobre el que se asienta, pues, el ele-mento diferenciador de la empresa frente a sus competidores. Pero tam-bién es la herramienta que le permite avanzar hacia los tan ansiados objetivos de rentabilidad y viabilidad. La tecnología es el “hilo” invisible

y con la ayuda del software, que avisa cuando se registra una medida que se aleja de los estándares y que permite detectar con ra-pidez fallos en la toma. Esto ha permitido re-ducir notablemente las incidencias (de un 20% a un 2%), lo cual constituye una ventaja en dos direcciones: por un lado, hacia el cliente, que no debe esperar a las primeras pruebas para comprobar si hay algún error en el proceso de medición; por otro, hacia la empresa, que pue-de reducir los costes que generan las inciden-cias derivadas de los errores de medida.

con el que La Fábrica de Camisas va “cosiendo” la relación con su mercado.

RESULTADOSLa dinámica competitiva del mercado es la que emite el dictamen sobre la idoneidad de los ob-jetivos y del diseño de los procesos internos de cualquier empresa. Sucede lo mismo en el caso de La Fábrica de Camisas, ya que el veredicto sobre sus aciertos o no está en la respuesta del mercado. Desde sus inicios, la compañía avan-za firme en su proceso de expansión, ya que empezó elaborando camisas, y el éxito les llevó a adentrarse en la confección de trajes de cha-queta a medida. Progresivamente ha ido exten-diendo su catálogo, y actualmente ofrece un completo ropero de prendas y de accesorios para hombres. Fiel a su filosofía de atender a las preferencias de los clientes, sigue también ampliando las opciones de personalización de las prendas. Hoy, el cliente puede incluir inclu-so su propia firma en la camisa, eligiendo dón-de la ubica de entre más de treinta posibles colocaciones. Así, poco a poco, sus prendas se han ganado un hueco en el armario de los hom-bres de negocios.

La confirmación de que su trayectoria ha avanzado por buen camino se ha plasmado en la tendencia creciente de su cifra de ventas, pero la constatación definitiva le llegó en 2017

con la concesión del ya mencionado galardón en PRENAMO. Para otorgarlo, un comité de expertos ha de valorar el producto, la trayec-toria de la empresa y su buen hacer empresa-rial y profesional, que sirva de ejemplo a nue-vos emprendedores. La organización destaca que, para merecer el premio, es imprescindible no haber sacado la producción fuera de Espa-ña (conservar al menos un 80% en el país) y

mantener un firme propósito de expansión. En este sentido, La Fábrica de Camisas ha arrancado un proyecto de franquicias con la idea de cerrar 2019 con, al menos, dos nuevos establecimientos, seguramente en Valencia y Sevilla. El objetivo es llegar a treinta en 2023 para, tras ello, empezar a plantearse el salto internacional. Pero, antes de dar ese

PARA LA FÁBRICA DE CAMISAS, EL MÁRKETING ESTRATÉGICO CONSTITUYE EL MARCO DE REFERENCIA SOBRE EL QUE SE HAN DEFINIDO SUS OBJETIVOS

➤ ➤ ➤SE TRATA DE UNA INNOVACIÓN CUYOS EFECTOS

NO SE LIMITAN A AGILIZAR Y AUTOMATIZAR PROCESOS

INTERNOS, SINO QUE SUS EFECTOS IMPACTAN EN LA RELACIÓN CON EL CLIENTE

➤ ➤ ➤



su análisis nos permite desgranar algunas lec-ciones básicas que han de mantenerse vigen-tes en cualquier empresa, también en las más innovadoras:

1. El conocimiento del mercado debe ser el germen sobre el que asentar la reno-vación de cualquier sector.

2. La definición de los objetivos cons-tituye el eje de la empresa sobre el que debe girar el diseño de sus procesos inter-nos.

3. La utilización de la tecnología y la digitalización debe estar al servicio de los objetivos y la concepción de la empresa.

Para La Fábrica de Camisas, el márketing estratégico constituye ese marco de referencia

paso, quieren terminar de estandari-zar todos los procesos montando una central de compras y de distribución.

LECCIONES APRENDIDASEn sus solo siete años de trayectoria, La Fábri-ca de Camisas se ha abierto paso en el sector,

erigiéndose como una de las empresas de ca-misería a medida que más vende, alcanzando una posición consolidada frente a competido-res muy arraigados y reconocidos en el sector. La atención al mercado y la apuesta por la di-gitalización han marcado, como se ha visto, su ventaja para salir airosa de la difícil com-petencia en el ámbito en el que se mueve. Sin duda, esta joven compañía representa una idea nueva, que marca tendencia y que es capaz de dinamizar un sector muy tradicional. Por ello,

sobre el que se han definido sus objetivos. Estos son los pilares básicos:

▶ Conocer el mercado y los competi-dores. La base del márketing estratégico es analizar el mercado para definir la estrategia de la empresa. En este sentido, la reflexión ini-cial de La Fábrica de Camisas parte de analizar el perfil de los clientes actuales y la estrategia de los competidores y, con ello, detectar las oportunidades que brinda el mercado y que la empresa puede aprovechar. Este conocimien-to del mercado permite ya delimitar el perfil de clientes actuales y, sobre todo, apunta hacia los perfiles de clientes potenciales.

▶ Segmentar. Con el conocimiento del mer-cado, se procede ya a parcelar el conjunto de clientes en segmentos y a definir aquellos en los que se centra el interés de la empresa. En concreto, La Fábrica se focaliza en el segmento de clientes que valoran el producto y que, si-multáneamente, son sensibles al precio. Ade-más, se dirigen a clientes con cierto perfil, clientes que aprovechan la red digital para ele-gir o consultar tejidos y opciones de configu-ración y están interesados en la opción de pe-

“Caso: La Fábrica de Camisas. Confección a medida en la era digital”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

didos online. El análisis del mercado revela que los competidores se centran, especialmente, en la experiencia de compra con la presencia en la tienda física.

▶ Elegir a los aliados de la estrategia. Definidos los objetivos, la estrategia de la em-presa y los segmentos target, el siguiente paso es seleccionar herramientas que puedan con-tribuir al desarrollo de la estrategia. En el caso de La Fábrica, la digitalización y la tecnología son las herramientas que contribuyen a alcan-zar y a mantener la ventaja competitiva de la empresa en los mercados. Es importante tam-bién reconocer que estas herramientas no son el eje de la empresa, sino “instrumentos” que contribuyen a su estrategia.

Siguiendo las pautas del márketing estraté-gico, el conocimiento del mercado –clientes y competidores– constituye la base sobre la que se diseña el rumbo de La Fábrica de Camisas. Es precisamente esa reflexión sobre las nece-sidades del mercado lo que confiere a la empre-sa la ventaja competitiva que le permite pugnar con éxito en el sector. Así, con el foco puesto en el cliente y en el impulso de la tecnología, la empresa camina hacia el equilibrio entre la ca-lidad y la accesibilidad para garantizar su ren-tabilidad y su viabilidad. ■

CON EL CONOCIMIENTO DEL MERCADO, SE PROCEDE YA A PARCELAR EL CONJUNTO DE CLIENTES EN SEGMENTOS Y A DEFINIR AQUELLOS EN LOS QUE SE CENTRA EL INTERÉS DE LA EMPRESA

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Víctor Magariño Director del Programa de Transformación Digital en ESADE Executive Education; profesor de Márketing en la New York

University-Stern Business School; profesor y coordinador de Márketing Digital de Programas de Máster en la Universidad Carlos III de Madrid; profesor de Márketing Internacional en el MBA ICEX-CECO, y consejero de Dirección y CMO en la

empresa Comunycarse Network Consultants

UNA VISIÓN DISRUPTIVA

DEL MÁRKETING EN EL NUEVO

ECOSISTEMA DIGITALLes invitamos a repensar verdades que les habían planteado como inmutables en el nuevo mundo digital, re�exionando acerca de las

principales palancas del márketing tradicional: precio, marca, distribución y promoción. Descubrirán planteamientos

que les convertirán en líderes “digitalmente” más sabios y mejor preparados para afrontar la transformación dentro

de sus organizaciones

52-60 Dossier 6 Ecosistema digitalC_ nvo.indd 52-53 26/06/19 13:57


ste artículo es disruptivo en sí mismo. No esperen en-contrar en él los tópicos de moda sobre digitalización, trasformación digital, már-keting y comercio electró-nico. Sí contiene una visión realista y accionable sobre

cómo algunos de los profundos cambios socia-les derivados del uso masivo de la tecnología están afectando al márketing en su papel de motor de la empresa, pero también cuáles to-davía no. Los próximos quince minutos de lec-tura les harán revisitar apriorismos que quizá tenían como verdades inmutables, les harán reflexionar profundamente sobre su situación profesional y personal y, en definitiva, les ayu-darán a afrontar los retos que les depara el fu-turo inmediato.

Empezaremos con una realidad: en los úl-timos quince años, el mundo ha cambiado pro-fundamente. Allá por los años 90 hacíamos planes estratégicos a diez años, el medio plazo eran cinco años y el corto, un año. Todas las

Amazon (que es hoy la segunda más valorada del planeta), han visto incrementar exponen-cialmente su valoración bursátil, alcanzando y sosteniendo múltiplos en capitalización de 48 veces su EBITDA, nunca antes vistos en compañías de semejante tamaño y presencia mundial. Uber, Tesla o Snapchat, entre otras, son ejemplos de compañías llamadas “unicor-nios” (valoraciones superiores al billón de dó-lares), que no ganan ni han ganado nunca di-nero, ni está claro cuándo van a empezar a ganarlo. Esto no pasaba en los años 90, ni tam-poco a principios de los años 2000.

Cuando los referentes empresariales de nuestro tiempo han decidido cambiar por com-pleto las reglas básicas de la partida estable-ciendo, entre otras, estrategias de dumping

sine die, que la sociedad ingenuamente llama “innovación”, no queda más remedio que revi-sar de arriba abajo todos los planteamientos estratégicos que han sentado cátedra en las escuelas de negocios durante los últimos trein-ta años. Si no planteamos el debate en los tér-minos expresados, resultará difícil entenderlo realmente y, por tanto, ofrecer recomendacio-nes sobre lo que supone la transformación di-gital, incluyendo, naturalmente, en un plano central, la disciplina de márketing.

LA DIGITALIZACIÓN LLEGA A TODOEs bien cierto que las famosas “cuatro P” y los conceptos básicos de márketing siguen sien-do, en gran medida, inmutables: investigación de mercados, segmentación, posicionamien-to, marca, precio, promoción, distribución… Pero es igualmente acertado señalar que es-tos conceptos se han visto afectados por la digitalización de la sociedad hasta tal punto que se hace imprescindible una profunda re-formulación de todos ellos. Veámoslo:

▶ Investigación de mercados. La “so-corrida” investigación de mercados, con he-rramientas clásicas como los focus groups o entrevistas en profundidad, es inconcebible hoy día sin la utilización de modernas herra-mientas digitales, muchas de las cuales son accesibles de manera inmediata y gratuita (Google Trends, Global Market Finder…) para cualquier empresa o particular. La posibilidad de realizar encuestas masivas, o a pequeña es-cala, en tiempo real facilita algo que se ha da-do en llamar la “cocreación”: se puede definir un producto o servicio mínimo viable para, a medida que se van obteniendo datos sobre las opiniones y sugerencias de usuarios, ir aña-diendo o modificando sus características y afinando el producto final al gusto específico de su público objetivo. ➤ ➤ ➤

Eempresas de aquel entonces intentaban ganar dinero, el margen de contribución de cada pro-ducto, o línea de productos, se monitorizaba con rigor, y toda la compañía se esforzaba en el objetivo último del beneficio. En el mundo de hoy, las reglas del juego se han alterado. Y, en muchos casos, radicalmente. Algunas de las compañías de mayor valor en la actualidad acumulan pérdidas multimillonarias por tiempo indefinido. Sin ir más lejos, Amazon ha permanecido década y media en punto de equilibrio (break even), es decir, sin ofrecer be-neficio y, por tanto, al margen de la obligación de pagar impuesto de sociedades, a pesar de multiplicar año tras año su facturación, alcan-zando cifras astronómicas. Muchas de estas empresas, sin embargo, incluida, por supuesto,

CUANDO LOS REFERENTES EMPRESARIALES DE NUESTRO

TIEMPO HAN DECIDIDO CAMBIAR POR COMPLETO LAS REGLAS BÁSICAS DE

LA PARTIDA, NO QUEDA MÁS REMEDIO QUE REVISAR

DE ARRIBA ABAJO TODOS LOS PLANTEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE LOS

ÚLTIMOS TREINTA AÑOS



ha convertido en líder indiscutible de la distri-bución de gran consumo en España.

▶ Marca. Sigue siendo, y con toda probabi-lidad seguirá así, el activo principal de las em-presas en sus estrategias de márketing. Sin embargo, la agresiva política de Amazon en cuanto al favorecimiento de su propia marca, en perjuicio de las marcas de fabricantes1, está favoreciendo que muchos consumidores olvi-den sus marcas favoritas y que, por ejemplo, por primera vez en la historia, el porcentaje de penetración de la marca de la distribución no haya dejado de incrementarse en un época de bonanza económica2, tras la profunda crisis vivida en años recientes. Algunos estudios rea-lizados sobre búsquedas en su asistente de voz Alexa llegan a indicar que dos de cada tres bús-quedas devuelven una opción que no es nece-sariamente la mejor para el consumidor, pero sí para Amazon.

▶ Distribución. En el plano de la distribu-ción, la tercera “P” del márketing clásico, uno de los aspectos que llama poderosamente la atención es el constante y sistemático bombar-deo de noticias, estadísticas y todo tipo de pre-dicciones sobre comercio electrónico que su-frimos, que perdura ya desde hace varios años. Con frecuencia, en la sociedad en general, e incluso en la escala ejecutiva en cualquier ran-go y sector, se tiene una percepción sobrevalo-rada del peso real del comercio electrónico en la distribución. Conviene recordar que, tanto en España como en la mayoría de las economías de nuestro entorno, el peso real del e-commerce se sitúa en torno al 6% del total3, siendo el 94% el comercio realizado en tiendas físicas. Obvia-mente, el peso varía considerablemente en fun-ción de la categoría, situándose, por ejemplo, en torno al 15% en electrónica, pero no supe-rando el 2% en alimentación y gran consumo.

▶ Promoción. Es en esta última “P” del mar-keting mix donde la disrupción se ha experi-mentado quizá con mayor claridad a través del nacimiento e impacto del márketing digital. SEO, SEM, display advertising y social media, en sus versiones de sobremesa y móvil, acapa-ran hoy más del 40% de la inversión en comu-nicación en las principales economías mundia-les, superando la inversión tradicionalmente dominante en la televisión, por primera vez, en

▶ Precio. Conocer la manera en la que los modernos distribuidores online, los llamados pure players, utilizan sofisticadas herramien-tas basadas en algoritmos, para monitorear y modificar permanentemente los precios en sus ofertas, se ha convertido en una necesidad pa-ra permanecer vivos y competitivos. Herra-mientas como Minderest o NetPrice forman ya parte del ecosistema de cualquier e-commerce maduro. La empresa de consultoría tecnológi-ca Gartner se atreve incluso a predecir la nece-sidad de empezar a educar a los consumidores en entender la naturaleza dinámica de los pre-cios (Gartner Predicts Top 10 Global Retailers Will Use Real-Time In-Store Pricing by 2025), lo que significa acostumbrarles a que estos pue-dan subir o bajar sorpresivamente. ¿Será real-mente este el escenario de precios del futuro inmediato? Personalmente, frente a este tipo de planteamientos, veo una oportunidad para los distribuidores que mantengan precios ra-zonables, estables y predecibles, en la línea de estrategias que han demostrado su efectividad durante décadas, como, por ejemplo, el SPB (“siempre precios bajos”) de Mercadona, que le

Estados Unidos. Nuevas métricas, nuevo alcan-ce masivo, nuevos formatos, interactividad, contenido generado por el usuario… han su-puesto una verdadera revolución, imposible de ignorar, para el ejecutivo de márketing.

Es imprescindible, pues, revisitar y actuali-zar muchas de nuestras palancas y herramien-tas clásicas de márketing: investigación de mercados, marca, precio, etc., en el contexto de un análisis realista, y “realista” significa los cambios que ha experimentado nuestra socie-dad en función de su adopción de la tecnolo-gía, pero también los cambios que nuestra forma de vida y consumo todavía no ha expe-rimentado. En este sentido, el más valioso ejer-cicio estratégico desde el punto de vista del márketing, en la actualidad, no se sitúa ya tan-to en ser capaz de predecir “qué” va a ocurrir, sino en realizar una predicción lo más ajustada posible de “cuándo” va a ocurrir.

A modo de ejemplo, en los próximos 3-5 años, el porcentaje de penetración del comercio electrónico en el conjunto de las categorías no va a superar el 15% o 20%, permaneciendo al menos el 80% de las transacciones en las tien-das físicas. Por tanto, es importante preparar-se para competir en los próximos años en un entorno de comercio tradicional en tiendas físicas, aprovechando, por supuesto, los avan-ces en tecnología. Pero quizá lo inteligente no debe ser empeñarse en librar una guerra contra Amazon en un terreno, el del e-commerce, que el comercio clásico no va a ganar, puesto que se está compitiendo con un gigante que, ade-más, ha decidido operar este negocio a pérdida sin límite declarado en el tiempo.

DIFÍCIL OMNICANALIDAD Ante esta evidente conclusión sobre la futura evolución del comercio electrónico y la falacia sobre un escenario apocalíptico aplicable a las tiendas tradicionales, se ha popularizado en

los últimos años el término “omnicanalidad”. Nadie pone en duda que el consumidor actual resulta estar infinitamente más informado a través de los medios digitales, y, por ello, una adecuada presencia en estos medios a través de las palancas de márketing digital (SEO, SEM, display y RR. SS.) resulta hoy día ineludi-ble. Sin embargo, muchos hablan de experien-cia de compra “omnicanal”, pero pocos real-mente la llevan a cabo con éxito. Y esto sucede, sencillamente, porque no es en absoluto fácil de implementar. Convertirse en una empresa verdaderamente onmicanal requiere una ges-tión de experiencias, procesos, conocimiento y datos cuya presencia y combinación no han alcanzado a la mayoría de retailers convencio-nales. De nuevo, aquí la tecnología está llama-da a jugar un papel importante, ayudando a “puentear los silos” empresariales (parcelas acotadas de información e influencia) que evi-

tan ofrecer al cliente una verdadera experien-cia unificada a través de todos los puntos de contacto con la empresa.

Hemos repasado cambios fundamentales en varios de los componentes esenciales del márketing, pero no podemos pasar por alto otro de los factores disruptivos que supone la automatización de muchas de estas tareas en lo que se ha venido a denominar marketing au-tomation. Otra vez, en este ámbito, la tecnolo-gía ha jugado un papel transformador en mu-chos sentidos. Empezando por la posibilidad de identificar, más allá del canal o tipo de dis-positivo utilizado, a potenciales clientes de un negocio. Ha permitido igualmente establecer procedimientos automáticos de atención, cap-tura y fidelización para todo tipo de clientes potenciales. Todo ello se ejecuta actualmente bien de forma nativa, o bien interconectada (vía potentes API) directamente con los sistemas tradicionales de gestión de la compañía (ERP) y seguimiento de clientes (CRM).

CONOCER LA MANERA EN LA QUE LOS MODERNOS DISTRIBUIDORES ONLINE UTILIZAN SOFISTICADAS HERRAMIENTAS PARA MODIFICAR PERMANENTEMENTE SUS PRECIOS SE HA CONVERTIDO EN UNA NECESIDAD PARA PERMANECER VIVOS

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mer ejecutivo, lo cual, con frecuencia, no se produce. La velocidad del cambio actual y la amplitud de los temas que hoy día es necesario cubrir, unidas a las responsabilidades estraté-gicas y del día a día de un ejecutivo de alto ran-go, cuestionan a priori esta visión de lo que significa la transformación digital de la empre-sa en general y, en particular, en lo tocante al márketing. En mi opinión, antes de afrontar cualquier tipo de transformación, es impres-cindible apoyarse en una visión cualificada de la realidad digital que, sin duda, debe venir de fuera de la empresa, pero que, ante todo, debe ser independiente, esto es, provenir de una fuente no interesada en la venta de soluciones tecnológicas a la propia empresa. De lo contra-rio, se corre el riesgo de que el líder, en su em-peño de descubrir y mostrar el camino de la organización hacia una realidad mejor, se deje obnubilar por los “cantos de sirena” del gurú de turno sobre tal o cual tecnología disruptiva.

El CEO debe ser capaz de abarcar con la su-ficiente profundidad toda la nueva realidad en cuanto a tecnología y nuevos modelos de ne-gocio se refiere, siendo su principal responsa-bilidad ponerlo todo en el contexto temporal de la organización y de la realidad de su día a día. ¿Cómo competir en un mundo donde mu-chas de las compañías más valoradas no tienen beneficios? ¿Operan o tienen pensado operar en mi negocio? ¿Debo intentar establecer alian-zas con ellas o competir cara a cara? ¿Puedo emplear una estrategia similar o exactamente la opuesta? Podríamos denominar este proce-so de asesoramiento y gestión como “consul-toría digital estratégica contextualizada”. Una vez el CEO alcance el nivel de conocimiento actualizado necesario, y haya llevado a cabo la posterior reflexión contextual, podrán darse las circunstancias para que sea capaz de liderar adecuadamente la transformación de su em-presa. Es entonces cuando su papel como máxi-mo ejecutivo y líder transformacional podrá desarrollarse satisfactoriamente. Solo un líder bien formado y cualificado será capaz de mo-vilizar a la organización hacia el lugar que ga-rantice su supervivencia y su éxito. ■

LAS PERSONASPara terminar, no podemos ignorar el compo-nente puramente humano en la gestión del márketing. ¿Cuántos grandes ejecutivos de la disciplina que triunfaron en empresas tradi-cionales se encuentran ahora descolocados y desposicionados ante la nueva realidad tecno-lógica? Se hace necesario, pues, un cierto reci-claje, una imprescindible actualización de co-nocimientos. Esta actualización pasa, obligatoriamente, por algún tipo de formación “de choque”, algún programa específico de transformación digital en sentido amplio, se-guido de una permanente actualización que se basará en mantener y, en algunos casos, pro-

fundizar en los nuevos conocimientos adqui-ridos a través de la formación inicial. Es muy recomendable que esa formación inicial de choque contemple una actualización sobre las modernas herramientas de márketing descri-tas, pero puestas también en el contexto de una actualización tecnológica importante. Concep-tos como cloud computing, Edge, machine lear-ning o inteligencia artificial, entre otros, deben ya formar parte del discurso de cualquier eje-cutivo de márketing (o de cualquier otra disci-plina) en la actualidad.

Siguiendo con el elemento “personas”, pero poniendo ya el foco en la cúpula empresarial, con frecuencia se especula sobre la necesidad del apoyo decidido del CEO, o máximo respon-sable, de una compañía en el proceso de trans-formación de esta. Lo curioso es que esta dis-cusión presupone una visión acertada sobre el nuevo ecosistema digital por parte de este pri-

“Una visión disruptiva del márketing en el nuevo

ecosistema digital”. © Planeta DeAgostini

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Referencias

1. Angwin, J. y Mattu, S. “How We Analyzed Amazon’s Shopping Algorithm”, ProPublica, 20 de septiembre de 2016 (www.propublica.org).

2. Cadent Consulting Group. Sea Change for Private Label, 2017.

3. “España, a la cola de nuestros vecinos eu-ropeos en ventas online”, Marketingdirecto (www.marketingdirecto.com)

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