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A mi hijo Alejandro que me hace luchar lo imposible.
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Agradecimientos: Con mucha sinceridad, a mis profesores de Santiago y La Habana por sus valores y su conocimiento; sobre los cuales seguimos construyendo futuro. A mis compañeros de Universidad y Trabajo por su amistad verdadera y perdurable. A Farmacias Ahumada por la confianza brindada. A mi familia. A mi esposa, especialmente.
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Tabla de Contenidos: Página
Resumen ....................................................................... 5 Introducción ....................................................................... 6 Objetivos ....................................................................... 8 Materiales y Métodos I- Características del local: ................................. 9 II- Recursos humanos del local: .................................. 10 III- Determinación de los parámetros de resultados económicos del local. .................................. 11 IV- Determinación de los parámetros de productividad del local. .................................. 13 V- Metodología usada para la detección de Problemas .................................. 14 VI- Metodología usada para detección y devolución de medicamentos vencidos y asignación de responsabilidades al vendedor. ................................. 14
VII- Metodología usada para dispensación segura de medicamentos con receta. ................................. 15 VIII- Metodología usada para la gestión de máximos y mínimos. ................................. 16 IX- Metodología usada para la destrucción de medicamentos vencidos. ................................. 16 X- Nuevo protocolo de servicio al cliente. ................. 17 Desarrollo ........................................................................ 18 Resultados y Discusión .................................................. 21 Conclusiones ............................................................... 25 Bibliografía ................................................................ 25 Anexos ................................................................ 26
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RESUMEN Se intenta gestionar eficientemente un local de farmacia durante 14 meses,
formando un equipo de trabajo que determine los principales problemas por los
que atraviesa el local y proponga acciones para solucionarlos. Para alcanzar
estos objetivos se utilizan métodos vigentes y otros novedosos, como la
metodología usada para la devolución de medicamentos vencidos y asignación
de responsabilidades al vendedor; para la dispensación segura de
medicamentos con receta; para la gestión de máximos y mínimos y el nuevo
protocolo de servicio al cliente. Se logran mejorar los parámetros de gestión y
productividad alcanzando excelentes resultados económicos, así como una
mejoría sustancial en la calidad del servicio brindado.
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INTRODUCCIÓN El Químico-Farmacéutico recién graduado en Chile tiene como destino laboral
mayoritario las farmacias comunitarias. Esta situación se hizo más profunda
con el auge de las cadenas de farmacias privadas desde la década del 80 y se
ha mantenido en el tiempo amparada fundamentalmente en una legislación que
señala la necesidad de la presencia de un profesional químico -farmacéutico o
farmacéutico ejerciendo la Dirección Técnica al menos ocho horas diarias en
cada farmacia en funciones (2).
El mercado farmacéutico nacional, por otra parte, se distribuye
fundamentalmente entre tres de estas cadenas de farmacias y a pesar de los
buenos índices económicos que muestra el país existen claras evidencias de
saturación que se hacen más palpables en determinadas zonas geográficas
con alta densidad de locales de farmacia. Esto trae como consecuencia una
elevada competencia, sostenida en el tiempo y con efecto marcado en precios
y servicios, la que si bien en un primer momento beneficia a los consumidores,
a largo plazo implica una baja en márgenes y aporte que comienzan a frenar
tanto los planes de expansión de las empresas involucradas como la entrada al
mercado de nuevos productos farmacéuticos.
El propio mercado laboral se ve también afectado con estas nuevas
condiciones que disminuyen las tasas de contratación de profesionales
farmacéuticos. Esta disminución se hace extensiva también a otros
profesionales o técnicos no farmacéuticos que desarrollan habitualmente en los
locales de farmacia labores de gestión y administración y que son traspasadas
al químico-farmacéutico.
Las nuevas condiciones implican, por tanto, nuevos desafíos para los
profesionales farmacéuticos que trabajan en locales de farmacias
pertenecientes a grandes empresas y que se ven abocados a ejercer
responsabilidades de gestión y administración de sus locales con formatos de
venta que van desde la farmacia clásica, con todos los productos detrás del
mesón de farmacia, a los grandes drugstores o minisupermercados donde el
número de unidades puede llegar a estar alrededor de las 12.000 y el número
de personas bajo su cargo sobrepasar las dos decenas.
Ejercer este tipo de tareas , hecho que de por sí ha estado presente
históricamente a diferentes escalas desde el inicio mismo de nuestra profesión,
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va a depender de la vocación, la formación y las aptitudes del profesional . Es
bueno considerar, sin embargo, que en un mundo cada vez más globalizado y
por tanto con más variables de cambio en la vida práctica, estar preparados
para desarrollarnos en cualquier medio o condición es una ventaja en el camino
del éxito profesional.
En agosto del 2003 , aun siendo estudiante de esta Facultad, se me
encomendó la tarea de administrar uno de los locales de farmacia de una
prestigiosa cadena farmacéutica. La encomienda era difícil, El local por una
parte se encontraba entre los primeros en ventas dentro de la cadena con una
gran afluencia de público y por otro lado tenía un historial de baja rentabilidad,
problemas de recursos humanos y recién había clasificado como el segundo en
mermas para la cadena farmacéutica a nivel nacional con una pérdida de más
de $ 14 millones en tres meses.
Mi primera visita fue impactante. Aunque tenía alguna experiencia en locales
de farmacia de venta similar nunca me había tocado enfrentarme a un local tan
grande, con tantas variables a controlar las 24 horas. Estaba convencido, sin
embargo, de que si conformaba un buen equipo e impulsábamos sanos y
novedosos métodos de trabajo podíamos lograr el éxito esperado y cumplir con
la responsabilidad encomendada.
Este trabajo pretende mostrar nuestra experiencia en la gestión de un local de
farmacia perteneciente a una cadena de farmacias y con ello contribuir a formar
una visión de métodos de trabajo, gestión de recursos humanos y orientación
a resultados que aumenten paralelamente la calidad del servicio brindado a la
comunidad de clientes y la seguridad en la dispensación adecuada de
medicamentos.
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Objetivos: General: Gestionar eficientemente un local de Farmacia. Específicos:
1. Formar un equipo de trabajo.
2. Identificar los problemas más importantes y sus causas.
3. Proponer y discutir soluciones.
4. Crear métodos de trabajo innovadores que funcionen en el local y sean
aplicables al resto de la organización.
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MATERIALES Y MÉTODOS:
El local de Farmacia escogido para realizar esta práctica se ubica en una
comuna periférica de la ciudad de Santiago de Chile y pertenece a la empresa
Farmacias Ahumada S.A. En pos de mantener la confidencialidad de los
datos mostrados no se detalla la dirección del establecimiento.
I- Características del local: • Local con formato de ventas tipo Drugstore.
• Horario continuado (URGENCIA).
• Presta servicio de Despacho a Domicilio.
• Recibe mercaderías del Centro de Distribución de lunes a sábado.
• Área total Sala y Farmacia : 383,1 m2 . Existencia física en segundo piso
de un espacio para colación y otro para bodega.
• No existe bodega de medicamentos, sólo de productos no
farmacéuticos.
• Acceso peatonal y vehicular
• Un espacio en Farmacia destinado a GNC.( Store win Store).
• 5 cajas cobradoras en Sector Farmacia y 2 cajas en Sector Sala.
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II- Recursos humanos del local: • 22 trabajadores dependientes distribuidos según el siguiente
organigrama:
• Personal no dependiente de la empresa anexo al local:
1 Administrador
1 Químico-Farmacéutico Director Técnico
3 Químico-Farmacéuticos Director Técnico Complementario
8 Vendedores Multifunción ( Auxiliares farmacia )
5 Asistentes Multifun-
ción
2 Servicios
Apoyo Logístico
1 Encargado Inventario
SECTOR FARMACIA SECTOR SALA
1 Asesora Cosméticos 3 Guardias de Seguridad
1 Vendedor GNC
3 Estacionadores
vehículos
Promotoras de Marcas.
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III- Determinación de los parámetros de resultados económicos del local.
1. Ventas:
• Existe un sistema de determinación electrónica que permite la
visualización en línea de la venta realizada por cada caja,
desglosada en todas las formas de pago.
• El sistema cuantifica la venta total por día del local y la acumulada
en el mes en curso.
• La venta registrada de esta forma incluye el Impuesto al Valor
Agregado ( IVA ), por lo que es necesario para el análisis de
costos determinar la venta sin este impuesto o “Venta Neta”.
Venta Neta = Venta Bruta /1.19
2. Costos:
• Se refieren al costo primario ( lo que cuesta la compra al
proveedor de cada una de las unidades vendidas).
• Se determina electrónicamente a partir de información provista
por la Gerencia Comercial.
3. Margen inicial:
• Es el margen primario y se determina mediante la diferencia entre
ventas netas y costo.
4. Merma:
• Es la suma de los costos de los productos que formaron parte del
inventario del local y que sin haber sido vendidos ya no se
encuentran físicamente. Su causa mayoritaria es el hurto, pero
también están consideradas las pérdidas por problemas técnicos
que afectan a los productos.
• Se determina de dos formas:
Inventario diario de los productos: Diariamente se inventarían
determinados sectores del local y los resultados de merma se van
acumulando en un informe denominado “Bodega de Merma”.
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Inventario general de productos: Una vez cada tres o seis
meses se inventaría todo el local.
• La merma del período es igual a la suma de ambos resultados.
5. Otros ingresos:
• Se refieren a ingresos relacionados con arriendos a terceros de
sectores del local.
6. Margen Bruto: MB = Ventas Netas – Costos – Merma + Otros ingresos.
Margen/Ingresos = MB/Venta
7. Gastos de Personal:
• Es la suma de la renta bruta de todo el personal dependiente.
8. Arriendo:
• Es el monto del arriendo del terreno o local.
9. Otros gastos generales:
• Incluyen los gastos relacionados con los servicios básicos,
transporte de personal, insumos, etc.
10. Gastos de Administración y Ventas: GAV = Gastos Personal + Arriendo + Otros gastos generales.
11. Ebitda: ( del inglés: Earnings before Interest, Taxes Depreciations and
Amortizations).
• Son los Beneficios antes de impuestos, amortizaciones e
intereses.
Ebitda = Margen bruto - GAV
• Es el aporte monetario del local a la empresa. ( No considera la
depreciación de los activos).
Ebitda/Ingresos = Ebitda/(Ventas+Otros ingresos)
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IV- Determinación de los parámetros de productividad del local.
1. Número de vales:
• Se determina electrónicamente por el número de boletas emitidas
por el local en un día.
2. Vale promedio:
• Se determina dividiendo la venta bruta de un día por el número de
vales del día. La misma acción puede realizarse para cada caja o
para cada vendedor.
3. Unidades Vendidas:
• Se refieren al número de unidades de productos vendidas por el
local. Se pueden separar en unidades Farma ( medicamentos y
accesorios médicos) y unidades No Farma ( consumo masivo).
4. Unidades por vale:
• Número de unidades promedio de cada vale.
U/vale = Total unidades vendidas / número total de vales
5. Vales por Vendedor: = Número de vales diarios / número de vendedores presentes.
6. Unidades repuestas por personal de sala: = Unidades que trae el transporte de abastecimiento/ número de
reponedores. 7. Comisión Diferenciada:
• Comisión sobre la venta bruta que gana un vendedor por la venta
de productos con mayor margen para la empresa.
• Varía fuertemente por laboratorios y productos.
8. Venta de Comisión Diferenciada:
• Parte de la venta total que afecta a los productos que dejan
comisión al vendedor.
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V- Metodología usada para la detección de problemas
Solicitud de una auditoria de la contabilidad del local, con el objeto de
que transparentáramos el manejo de valores y el estado de los documentos
legales.
Inspección visual al local, chequeando en un primer acercamiento el
estado general de los activos fijos, el aseo y el nivel de inventario en sala y
bodega.
Observar el funcionamiento diurno y nocturno, estimando el nivel y
calidad del servicio brindado en horas de baja y alta venta y relacionarlo con
la dotación presente.
Revisar los Libros de Recetas, Control de Psicotrópicos y
Estupefacientes y Libro de Reclamos.
Solicitar informes a Casa Matriz sobre los principales productos
mermados en los inventarios anteriores, de preferencia por categorías para
determinar zonas de mayor merma.
Analizar los principales indicadores de resultados y productividad del
local de enero a julio de 2003.
Establecer reuniones con todo el personal en conjunto y en forma
individual, siempre con ánimo distendido y constructivo para determinar los
puntos de quiebre o críticos en la gestión y el servicio. VI- Metodología usada para la detección y devolución de medicamentos vencidos y asignación de responsabilidades al vendedor.
1. Dividir las peinetas de la zona de medicamentos en cuadrantes y
numerarlos.
2. Asignar cuadrantes a cada vendedor y responsabilizarlos de esa zona
en las labores relacionadas con los vencidos, el aseo, la prevención de
mermas y los quiebres de stock.
3. Publicar un calendario de devoluciones fragmentado en cada peineta
acorde a la ubicación física de los productos de cada laboratorio.
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4. Implementar una zona de “riesgo” separada dentro de la farmacia para
exhibición de productos con vencimiento cercano, siendo esta
responsabilidad del Químico-Farmacéutico.
5. Solicitar a los vendedores trasladar hacia esa zona todos los
medicamentos que tengan fecha de vencimiento dentro de los próximos
tres meses.
6. El Químico-Farmacéutico tiene la responsabilidad de separarlos de
acuerdo al calendario vigente de devoluciones para cada laboratorio o
destruirlos cuando ya no tengan canje.
7. Los medicamentos incluidos en la zona de “riesgo” son vendibles si el
vencimiento aún no se hace efectivo y la venta debe contar con la
autorización del Químico-farmacéutico y el conocimiento del cliente.
8. Al inicio del proceso se realizará una “marcha blanca” con el fin de
sacar todos los medicamentos vencidos sin definir responsables.
9. A partir de entonces cada vendedor se hace responsable del
vencimiento de los medicamentos en el sector a su cargo.
10. El químico-farmacéutico es exclusivo responsable de la vigencia de los
productos farmacéuticos psicotrópicos y estupefacientes, por lo cual
debe tomar todas las medidas que considere pertinentes, obviando el
protocolo anterior.
VII- Metodología usada para dispensación segura de medicamentos con receta.
1. Tomar la receta y leerla completa.
2. Determinar si la prescripción es para niños o adultos. Consultar al cliente
en caso de duda.
3. Si trae varios medicamentos intentar relacionar uno con otro.
4. Si hay dudas de ortografía:
Preguntar al cliente si sabe qué medicamento se le recetó y si
tiene la certeza y parece lógico, dispensar.
Preguntar al Químico-Farmacéutico en caso de duda.
5. Si el cliente desea otro medicamento alternativo más económico
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dispensarle aquél que le resulte más accesible pero con su
consentimiento por escrito en el reverso de la receta.
6. Particularmente en el caso de los antibióticos intentar
dispensar el tratamiento completo.
7. Si el cliente lo desea y siempre que sea posible, colocar una etiqueta
con las indicaciones médicas en la caja y transcribir información médica
de dosificación.
8. Ofrecer siempre medicamentos o accesorios complementarios y las
ofertas del local.
9. Si maneja alguna información que sea de utilidad al cliente para su
terapia, entregarla.
VIII- Metodología usada para la gestión de máximos y mínimos. 1. Se solicitan al área de administración de inventarios de la empresa los
siguientes listados:
a) Productos con inventario en el local por encima del máximo asignado.
b) Productos con máximo cero en el local y con venta en los últimos tres
meses.
c) Productos con máximo cero en el local y con venta en los últimos tres
meses dentro de la cadena.
2. Con la información incluida en la lista a) se solicita una reversa de
inventario, devolviéndose el sobrestock a la Bodega Central.
3. Utilizando las listas c) y d) se solicita a los auxiliares de farmacia marcar
los productos que recuerden les han sido solicitados por algún cliente.
Se realiza un análisis de esta información y para los productos
seleccionados se envía una solicitud de creación de máximos a la Bodega
Central.
IX- Metodología usada para la destrucción de medicamentos vencidos.(3)
1. Si se trata de medicamentos que se dispensan con receta corriente no
retenida se destruyen en el mismo local y se eliminan por el sistema natural
de desague.
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2. Si se trata de medicamentos clasificados como psicotrópicos o
estupefacientes se envía al Servicio de Salud correspondiente una solicitud
para autorizar su destrucción y rebaja en el libro de control.
3. El Servicio de Salud procede entonces a la destrucción de los productos y
envía posteriormente una resolución que autoriza efectuar la rebaja en el
libro de control.
X- Nuevo protocolo de servicio al cliente. 1. Saludo cordial:
Buenos días , buenas tardes o buenas noches.
2. Si el cliente presenta una receta seguir la Metodología VII para la
dispensación segura.
3. Si el cliente viene sin receta:
• Determinar si es posible dispensar el medicamento solicitado de acuerdo a
las regulaciones informadas por el Director Técnico de la Farmacia.
• Si el medicamento no puede ser despachado sin receta ofrecer una
alternativa dispensable y de utilidad para la necesidad del paciente.
Si el paciente no desea ese medicamento, o no existe la alternativa, negar
la venta.
• Si el medicamento puede dispensarse sin receta:
a) Ofrecer la alternativa más conveniente para la farmacia ( productos con
comisión diferenciada).
b) Ofrecer productos complementarios.
c) Informar ofertas vigentes.
• Si el medicamento puede ser dispensado y no existe inventario en el local
contactar al Químico-Farmacéutico, quien determinará si es posible contar
con él dentro del día, al otro día o indicar el local donde encontrarlo. En
último término, simplemente negar la venta.
4. Consultar por la forma de pago. Si en ella viene registrado el nombre del
Cliente, comenzar a llamarle por este.
5. Solicitar siempre una donación para la Fundación Las Rosas realizando la
siguiente pregunta:
¿Desea donar parte de su vuelto a la Fundación las Rosas?
6. Despedida cordial: Gracias. Hasta luego.
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DESARROLLO:
Nuestro primer desafío al asumir la administración de este local de farmacia
tipo drugstore (ver Materiales y Métodos parte I) fue conformar un equipo de
trabajo que fuera capaz de determinar dónde estaban los principales problemas
y proponer y ejecutar acciones para revertir los resultados negativos. Las
inspecciones preliminares realizadas mediante la revisión del Libro de Recetas
permitieron constatar la existencia de un Sumario Sanitario en curso por parte
del Servicio de Salud, ocasionado por irregularidades en el control de los
productos psicotrópicos. La falta de conocimiento sobre esta situación por el
Supervisor de la zona, entre otros agravantes, determinó el cambio de Director
Técnico del establecimiento. Si bien este hecho fue detectado casualmente al
realizar la parte inspectiva de nuestra tarea, por respeto no interferimos en
informarlo al Supervisor, aunque por una cuestión de ética no podía
mantenerse oculto ante la jefatura superior por lo que le sugerimos dar cuenta
del mismo.
Dentro de las modificaciones llevadas a cabo en la parte de sala promovimos
al Encargado de Inventario a Jefe de Sala, aumentando de este modo sus
facultades y su remuneración. Se conformó entonces un equipo directivo
formado por el Administrador , el Director Técnico Químico-Farmacéutico , los
tres Directores Técnicos complementarios Químico-Farmacéuticos y el Jefe de
Sala. El resto del equipo de trabajo está detallado en Materiales y Métodos parte II. Resulta difícil definir las características de un liderazgo a través de los modelos
típicos establecidos en la literatura especializada sobre el tema. Por ello
preferimos definir nosotros las bases sobre las cuales se desarrollaría nuestro
trabajo: honestidad total, comunicación vertical y horizontal fluida, tolerancia y
metas claras, todo unido a un fuerte trabajo en el área de los recursos
humanos. Para ello nos apoyamos en los parámetros de gestión y
productividad de que disponíamos en el local y en aquéllos que nos
proporcionaba mensual o trimestralmente la Casa Matriz (ver Materiales y Métodos partes III y IV).
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Se realizó una primera evaluación de la situación del local separando los
problemas por sectores: Farmacia y Sala. Concentramos nuestros esfuerzos en
los problemas principales y más graves, tratando de determinar sus causas.
Para la determinación de problemas y causas se siguió la metodología descrita
en Materiales y Métodos parte V.
Los principales problemas por sector encontrados y sus causas son mostrados
en los Cuadros I y II del Anexo, así como las principales soluciones propuestas
en cada caso, pero es interesante describir con mayor detalle algunos puntos.
En el sector de Farmacia encontramos 12 grandes problemas que perjudicaban
el nivel de servicio que aspirábamos brindar:
• Presencia de un sumario sanitario en curso por el Servicio de Salud
originado por un descontrol en el registro de psicotrópicos.
• Un stock de estupefacientes vencidos en el local, los que aún cuando no
estaban a la venta la perjudicaban .
• Una gran cantidad de medicamentos vencidos en la zona de venta.
Para ambos tipos de productos farmacéuticos se siguió el procedimiento
descrito en Materiales y Métodos parte VI (que considera el sistema de extracción de vencidos) y el descrito en Materiales y Métodos parte IX ( para
su destrucción).
• Riesgo de descongelamiento e incorrecto estado del refrigerador destinado
a los medicamentos que requieren una cadena de frío. Este ya había sido
encontrado descongelado en una oportunidad.
• Falta de limpieza e higiene en el sector y en el patio aledaño, lo que podía
acarrear plagas y además una mala imagen al local.
• Grave presencia de errores de dispensación de medicamentos. Se habían
producido al menos tres errores graves de dispensación en los últimos
meses por parte de diferentes vendedores y sus causas radicaban
fundamentalmente en pobre capacitación , jornadas de trabajo agobiantes
que disminuían el rendimiento laboral y falta de un método internalizado de
dispensación segura, para lo cual se coordinaron algunas capacitaciones,
se estableció una jornada laboral acorde a la legislación vigente y más
planificada y se estableció un método de dispensación segura de
medicamentos (Materiales y Métodos parte VII).
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• Existía además un ambiente laboral poco colaborativo, sin espíritu de
equipo y con liderazgos negativos, lo que no contribuía a mejorar la
atención sobre el trabajo ni a disminuir el índice de ausentismo laboral.
• En el manejo de inventario no estaba considerada la pérdida de venta de
los productos sin stock, para lo cual se realizó una fuerte gestión de
máximos y mínimos (Materiales y Métodos parte VIII).
• Existía una deficiente calidad de servicio en horarios de mayor venta al
tener un déficit de cajas cobradoras en la zona de farmacia y una planta de
vendedores por turno incongruente con la demanda. Se colocó para ello
una nueva caja en el sector farmacia y se estableció una planta de seis
vendedores de específicos en el horario de mayor venta (18:00-24:00
horas).
• Existía un protocolo de servicio al cliente poco internalizado o asumido por
los vendedores por ser demasiado ajeno y muy difícil de seguir, para lo cual
se estableció un nuevo protocolo de servicio al cliente más dinámico
(Materiales y Métodos parte X).
• La venta de los productos con comisión diferenciada para los vendedores
era baja considerando el potencial de venta del local, lo que los perjudicaba
en sus ganancias.
• La merma de los productos farmacéuticos era alta, siendo las causas más
importantes el vencimiento y el descontrol.
En sala , por su parte, se encontraron siete grandes problemas que afectaban
la imagen, venta y servicio que aspirábamos a dar:
• La alta merma de los productos de conveniencia (no farmacéuticos)
encabezaba esta lista, con aproximadamente un 90% de la registrada en el
trimestre. Sus causas fundamentales estaban dadas por el robo o hurto, el
deficiente equipo de seguridad y un exceso de inventario que no permitía un
control adecuado. Se tomaron algunas medidas para minimizar esta
situación como estudiar la frecuencia y el número de vales que se
realizában después de las 24 horas, decidiéndose que a partir de las 02.00
am se atendería al público por ventanilla en lugar de mantener todas las
puertas abiertas. Con esto además se lograba optimizar el horario de los
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guardias y se mejoraba el control, al reforzarse el equipamiento de
seguridad.
• La baja productividad del personal de sala, acostumbrados a una poca
exigencia y a una falta de claridad de funciones, además de la existencia de
un exceso de personal en el turno nocturno. Nos vimos obligados a
disminuir los turnos nocturnos y dejar claras las funciones en los restantes
con responsabilidades individuales bien delimitadas.
• Unido a lo anterior se presentaba el fenómeno de un reducido nivel de
servicio al cliente y poca proactividad en la venta de sala como producto
de una baja capacitación y de una remuneración no relacionada con la
venta, lo que no fomentaba la motivación de los vendedores.
Planteado el problema a la Gerencia de Recursos Humanos, contactamos a
los proveedores de las 12 categorías principales, con quienes coordinamos un
plan de capacitación para dos locales con formato drugstore de la región
metropolitana.
• Existía además en nuestro local un deterioro de patas de ofertas, flejes,
bandejas y un déficit de mantenimiento general.
• Además de una entrada peatonal no terminada con riesgo de accidentes
para los clientes.
Se destinaron entonces recursos para mejorar los dos puntos anteriores.
• En el área de merchandising se incurría en una deficiente presentación de
precios en patas de oferta y promociones lo que tratamos de resolver con
nuestros medios propios mientras se traspasaba la necesidad a la
subgerencia encargada del tema.
• Por último, tuvimos que intervenir en ciertos aspectos del planograma de
distribución de mercadería en la sala, por poseer muy baja rentabilidad
algunas categorías exhibidas en una gran cantidad de metros y otras de
mayor aporte estar exhibidas en pocos metros, sin considerar
adecuadamente la elasticidad de las tales categorías (1).
A las soluciones propuestas se les fue dando el seguimiento y se ajustaron de
acuerdo a los resultados que iba obteniendo el local. Para su análisis, sin
embargo, se consideró el período completo con seguimiento mes a mes.
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Ha de considerarse aquí que específicamente para los Químico-
Farmacéuticos, durante este período, fue motivo central de su accionar,
además de los temas propios del local, la integración adecuada a la comunidad
en que nos encontrábamos insertos, priorizndose la atención farmacéutica y la
dispensación informada de medicamentos, interviniendo activamente en las
campañas de vacunación contra influenza y hepatitis y cooperando con las
políticas ministeriales en la reducción del hábito de fumar y en campañas de
prevención de la transmisión del VIH.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN: El análisis económico de los resultados se realiza en forma comparativa entre
los años 2003 y 2004 y de manera integral se recoge en las Tablas III y IV del
Anexo. Es preciso acotar que la intervención efectuada en el local desde
agosto de 2003 hasta agosto de 2004 hace que los resultados de julio de 2003
mejoren al considerarse este mes dentro de los resultados de merma del
trimestre julio-agosto-septiembre y asociársele una merma menor a la real.
Las ventas durante los años 2003 y 2004 siguen el patrón típico de todos los
locales de la cadena en la Región Metropolitana (dato no mostrado), con una
disminución en los meses de verano por el período de vacaciones, un aumento
en el segundo trimestre del año y una venta alta estable en los últimos seis
meses. Se observa, sin embargo, que logramos un diferencial de venta positivo
en los meses de enero a julio del año 2004 respecto a igual periodo del año
2003 (Gráfico 1), aún cuando el número de vales sufrió un descenso en
aproximadamente 1.400 vales promedio en el primer cuatrimestre (Gráfico 2). El número de vales decayó, a pesar de nuestros esfuerzos, fundamentalmente
por la constante apertura de locales propios y de la competencia ( farmacias y
supermercados) en nuestra zona, así como por una campaña promocional
centrada en objetivos estratégicos y por lo tanto no demasiado agresiva. El vale
promedio aumentó (Gráfico 3) impulsado fundamentalmente por la estabilidad
del mercado que daba la posibilidad de colocar precios más convenientes y por
un aprovechamiento al máximo de cada boleta, para lo cual el protocolo de
venta, con el ofrecimiento de productos como motor principal, fue definitorio al
aumentarse el número de unidades por vales entre el primer semestre de 2003
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y el 2004, además del valor promedio de esas unidades. La alineación de la
planta de vendedores con la demanda y la mejora en la calidad general del
servicio, junto con la disminución del número de quiebres, contribuyeron a que
no cayera más el número de vales y aumentara el valor del vale promedio. En
los meses de mayo y junio logramos incrementar significativamente el número
de vales y la venta, con un esfuerzo mancomunado del equipo en pos de
aprovechar al máximo el aumento en la demanda de medicamentos que se
produce esos meses.
La merma del local, factor que impacta fuertemente en el Ebitda y en la
confianza del equipo de trabajo, promedia en los primeros tres meses del año
2003 los dos millones trescientos diez mil pesos mensuales, se duplica en el
segundo trimestre alcanzando los cuatro millones setecientos noventa y dos mil
pesos mensuales y, posterior a la intervención, se reduce hasta su nivel más
bajo de un millón setecientos mil pesos mensuales promedio, lo que es
aproximadamente el 1% de la venta promedio y constituye un valor esperable
para la empresa en un local de 383,1 m2 ubicado en la periferia de Santiago y
con un alto nivel de exhibición en sala. (Gráfico 4). Las causas de la alta
merma en el trimestre previo a la intervención no fueron encontradas, pero
consideramos que se generaron mayoritariamente por el exceso de inventario y
el descontrol que éste originaba. Con el trabajo sostenido de ajuste de
máximos y mínimos, además de las reversas de mercadería hacia la bodega
central, logramos establecer un stock promedio en el local de 30 días para todo
nuestro inventario. Esto, unido a las medidas de control tomadas, repercutió en
una disminución paulatina de los valores de merma.
La merma por vencimiento de medicamentos también sufrió una caída a cerca
del 10% de la presentada en junio del 2003, debido a una mayor exigencia y al
Método de extracción de vencidos implantado. Es necesario señalar que el
método de eliminación de medicamentos vencidos seguido por nosotros y
acorde a los procedimientos del Servicio de Salud puede traer afectaciones al
medio ambiente al utilizar el acueducto como vía de eliminación. Por ello se
hace necesario la contratación de empresas que se ocupen de la destrucción
efectiva e inocua de los desechos.
El aumento de la venta en el año 2004, unido a la disminución de la merma,
impulsaron un incremento importante del margen bruto (Gráfico 5).
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Se observa, sin embargo que en los últimos meses de 2004 comienza a
disminuir la relación margen/ingresos que se había mantenido más alta que en
el año 2003. (Gráfico 6). La causa de esta disminución es un aumento de los costos de venta al
reducirse el margen inicial (venta - costo). La caída de precios tiene su origen
en el acrecentamiento de la “guerra de precios” entre las diferentes cadenas
farmacéuticas del mercado.
Otro factor a considerar es el gasto de administración y ventas, el que sufrió
una disminución en el período de enero a julio del año 2004, impulsado
fundamentalmente por una reducción de los gastos de personal y por la
descentralización de algunos servicios de mantención general del local
(Gráfico 7). Con este incremento del margen y la disminución de los gastos generales el
Ebitda aumentó significativamente a partir de nuestra intervención en agosto de
2003 alcanzando en mayo de 2004 casi el doble de lo aportado en el año 2003.
En junio cuadriplica el valor de igual mes del año 2003 (Gráfico 8). La alta eficiencia operacional lograda se observa en el análisis Ebitda/Ingresos,
donde la curva se mantiene permanentemente en valores elevados de la
escala hasta agosto del 2004, cuando comienza a disminuir producto de la
caída del margen motivada por la baja de precios como producto de altos
descuentos al cliente en el marco del incremento de la competencia entre las
grandes cadenas farmacéuticas.
Todos estos resultados positivos tienen su base en las soluciones propuestas a
los principales problemas encontrados en farmacia y sala, que nos permitieron
formar un equipo de trabajo más cohesionado, colaborativo y con metas claras,
lo que se tradujo en ganar los más importantes concursos de venta de la
cadena. Además de esto, aunque no fue medido de forma comparada, las
mejoras en el ámbito de los recursos humanos, fundamentalmentalmente en lo
relacionado con la jornada laboral y la capacitación profesional, lograron elevar
la calidad del servicio brindado, disminuir los errores de dispensación y
aumentar el aseguramiento de la calidad final del producto farmacéutico
dispensado.
Estos resultados , alcanzados por un equipo directivo conformado
principalmente por Químico-Farmacéuticos, avalan nuestra capacidad cognitiva
25
para gestionar nuestros puntos de venta con un enfoque donde se considere al
local como el motor principal del negocio, desde donde se pueda además de
rentabilizar las operaciones de la cadena, ofrecer un servicio seguro,
acrecentar la atención farmacéutica y contribuir a las políticas de salud del
país.
26
CONCLUSIONES: • Se logró gestionar en forma eficiente un local de farmacia durante el
período analizado.
• Se consiguió formar un equipo armónico de trabajo que pudo determinar
dónde se encontraban los principales problemas del local en ese momento
y proponer y ejecutar acciones que los solucionaran.
• Se crearon métodos de trabajo que podrían ser aplicados al resto de la
organización:
1. Metodología usada para la detección y devolución de
medicamentos vencidos y asignación de responsabilidades
al vendedor.
2. Metodología usada para dispensación segura de
medicamentos con receta.
3. Metodología usada para la gestión de máximos y mínimos.
4. Nuevo protocolo de servicio al cliente.
RECOMENDACIONES: • Implementar un método de destrucción de medicamentos vencidos que no
afecte al medio ambiente.
BIBLIOGRAFÍA:
1- Bosh, Máximo. Apuntes. Diplomado en Gestión de Farmacias. Facultad de
Ingeniería. Universidad de Chile. 2004
2- Código Sanitario, Artículo 23, Decreto 466, Título II, Párrafo III. Editorial
Jurídica de Chile. Edición Oficial, 20 de septiembre del 2002.
3- Manual de Procedimientos. Farmacias Ahumada. Intranet.
27
ANEXOS
Sector FarmaciaProblema Causa Solución Propuesta
Presencia de un Sumario Sanitario Descontrol de stock de psicotrópicos Control diario.en curso por el Servicio de Salud.Stock de estupefacientes vencidos Deficiente manejo de inventario. Creación de stock ideal y destrucciónvencidos en el local. del sobrestock vencido.Gran cantidad de medicamentos Falta de un método de extracción Creación de método de extracción devencidos en zona de venta. de vencidos. vencidos.
Errores de reposición. Capacitar a Auxiliares de Farmacia Irresponsabilidad y bajo sentido de en una correcta política de Reposición.pertenencia. Marcha blanca contra los vencidos.
Riesgo de descongelamiento e Abandono de deberes de QF Mantención urgente, con control seguro incorrecto estado del Refrigerador de temperatura dos veces al día. destinado a Medicamentos. Minimizar riesgo de descongelamiento.Falta de limpieza e higiene en el Poca exigencia y desconocimiento de Exigencia y consenso de roles.sector y patio aledaño. roles. Inversión en higiene y sanitización.Grave presencia de errores de Jornada laboral extenuante para los Jornada laboral adecuada.dispensación de medicamentos Auxiliares de Farmacia.
Falta de un método de dispensación Método de dispensación seguro.seguro.Falta de capacitación. Capacitar a Auxiliares de Farmacia
Falta de liderazgo, espíritu de equipo Malas prácticas de dirección. Formar equipo, consensuar diferenciasy ambiente adecuado. y crear ambiente armónico.Impacto negativo en la venta de los Mala gestión de máximos y mínimos. Gestión de máximos y mínimos.productos sin stock Creación de stocks especiales.
Transferencia entre locales.Deficiente calidad del servicio en Bajo número de vendedores Aumento de vendedores.horarios de mayor venta Escasez de cajas. Aumento de cajas.Poca internalización del protocolo Protocolo rígido y ajeno. Creación de nuevo protocolo de de servicio al cliente servicio al cliente.Baja venta de productos con Poco estímulo, desconocimiento de Creación de una zona de ComisiónComisión Diferenciada productos. Diferenciada.Alta merma de productos Farma Descontrol Control diario y análisis.
Sector Sala y ExterioresProblema Causa Solución Propuesta
Merma muy alta Robo, deficiente equipamiento de Creación de horario de atención por seguridad, exceso de inventario, ventanilla en la madrugada.descontrol, baja remuneración. Optimización de horarios de guardias
Mayor equipamiento en seguridadMayor control, mejora en remuneración.
Baja productividad del personal Exceso de personal en turno nocturno Suspensión de turnos nocturnos.de sala Poca exigencia y claridad de funciones Aumentar exigencia y claridad de
por turno. funciones por turnoBajo nivel de servicio al cliente y Remuneración no relacionada con la Propuesta de cambio a Gerencia de proactividad en la venta en sala. venta. Baja motivación y capacitación. Recursos Humanos.Deficiente presentación de precios Problema de subgerencia de Informar la necesidad. Creación dede ofertas de patas y promociones merchandising Nuevos Portaprecios.Deterioro de patas de ofertas, flejes, Mala mantención general Destinar recursos en mantención y bandejas y mantención general. recambio. (pintura)Entrada peatonal no terminada Ahorro costos Entrada acorde al flujo público y con riesgo accidentes clientes estándar de la cadena.Baja rentabilidad de algunas Decisiones centralizadas, criterios Propuestas de cambios.Categorías exhibidas rígidos
CUADROS I Y II
COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS NETAS
0,000
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
Mill
ones
de
peso
s ($
)20032004
Intervención
GRÁFICO 1
enero feb marz abril may junio julio agost sept oct nov dic2003 38254 31184 36886 37316 39699 37037 38910 37354 37017 37898 36773 392032004 36390 29876 35907 35935 43299 37632 37507 35685 36414 37855 34818 38013VAR -1.864 -1.308 -979 -1.381 3.600 595 -1.403 -1.669 -603 -43 -1.955 -1.190
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
Vale
s
20032004
GRÁFICO 2COMPORTAMIENTO DEL NÚMERO DE VALES
enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiemb. octubre2003 4,199 4,055 4,231 4,527 4,549 4,647 4,747 4,725 4,565 4,7142004 4,772 4,714 4,684 4,936 4,925 5,025 4,893 4,979 4,813 4,716VAR 114% 116% 111% 109% 108% 108% 103% 105% 105% 100%
0,000
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mes($)/
20032004
GRÁFICO 3COMPORTAMIENTO DEL VALE PROMEDIO
1 2 3 45
67
89
1011
12
2003
2004
0,000
0,500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
4,000
4,500
5,000
Mes
COMPORTAMIENTO DE LA MERMA
20032004
Intervención
GRÁFICO 4
Millones de pesos ($)
0,000
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
Mill
ones
de
peso
s ($
)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
20032004
Mes
COMPORTAMIENTO DEL MARGEN BRUTO
20032004
GRÁFICO 5
Intervención
RELACIÓN MARGEN/INGRESOS
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
20032004
GRÁFICO 6
GASTO EN PERSONAL ENTRE LOS MESES DE ENERO Y JULIO
GRÁFICO 7
AÑO 2003AÑO 2003
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS DE ENERO A JULIO
AÑO 2004
AÑO 2003
AÑO 2004
Gasto de personal
Gastos Generales
Arriendo
EVOLUCIÓN DEL EBITDA
0,000
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mes
Mill
ones
de
peso
s ($
)
20032004
EBITDA/INGRESOS
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
GRÁFICO 8
Intervención
Mes