a la caza del tesoro

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A la caza del tesoro Dentro de la mente del nuevo consumidor

por Michael Silverstein RESUMEN EJECUTIVO Hasta no hace sino unas dcadas, los indicadores demo-grficos permitan determinar los patrones de compra de las diversas clases sociales. Los ricos compraban productos caros y de alta calidad, y los consumidores menos pudientes com-praban productos ms baratos y de baja calidad.

Esto est cambiando rpidamente, con los consecuentes pro-blemas para los expertos en marketing.

Gracias a las nuevas ventajas e instrumentos y a otras tenden-cias propias de la Era de la Informacin, los consumidores estn hoy en da ms informados y conscientes a la hora de hacer compras. Por tanto, son capaces de hacer el clculo de valor necesario para maximizar sus ingresos y comprar ms de lo estrictamente necesario.

En este texto, el autor presenta un recuento pormenorizado de cmo ha ido cambiando el perfil de los consumidores y, por tanto, de los nuevos retos que la nueva distribucin de los mercados significarn para las compaas.

Los fenmenos de la caza del tesoro Hay tantos bienes disponibles, con tantas variaciones y pre-cios, que el consumidor ahora ve el mercado como un inmenso bazar repleto de hallazgos sorprendentes y placeres secretos. As pues, se ha vuelto casi imposible caracterizar a la gente por su nicho demogrfico como se haca antes.

Los patrones de gasto de los consumidores de clase media se estn volviendo cada vez ms diversos. Estos prefieren algunas categoras de productos, rechazan la mayora y evitan ciertos tipos de productos. Los consumidores mezclan libremente pro-ductos de alta y baja categora, para crear estilos de vida particulares que no existen en otros lados.

En trminos generales, los consumidores estn desarrollando ahora un clculo de valores personalizado y siempre cam-biante con el que deciden qu comprarn. Se estn valiendo de los instrumentos de la era de la informacin para volverse expertos compradores. Consideran que comprar y consumir bienes no es slo una actividad de subsistencia sino, adems, una experiencia, una destreza, un pasatiempo y una tarea. Se preocupan, para bien o para mal, de las decisiones que toman como consumidores.

Clase media: la fuerza ms poderosa del mercado Varios factores se han conjugado y entrelazado para hacer de los consumidores de clase media la fuerza ms poderosa del mercado en todo el mundo. Entre estos factores estn:

1. La disponibilidad de la Internet y la disposicin a comprar en lnea

Los consumidores de la clase media de hoy estn excepcional-mente bien equipados para comprar desde la comodidad de sus hogares. Comprar inteligentemente y consumir bien se han vuelto actividades muy preciadas, y muchos consumidores es-tn comprando muy conscientemente. En vez de aceptar lo que est disponible en la localidad, los consumidores estn aprove-chando la economa global para obtener el mejor precio.

2. Las mujeres estn empezando a ganar ms y a tener ms control del presupuesto familiar

A medida que ms mujeres entran en la fuerza laboral, estas han ido impulsado el crecimiento de los ingresos familiares que se ha venido dando en los ltimos 30 aos. Los ingresos de las mujeres estn aumentando ms rpidamente que los de los hombres y en ms de 25% de los hogares las mujeres ganan ms que sus esposos.

Las mujeres suelen estar mejor preparadas para comprar lo que ms les conviene y tienen un mejor sentido del valor que los hombres. Adems, las mujeres tienen un mejor sentido de sus preferencias individuales y tratan de expresarlas con las com-pras que hacen. Asimismo, las mujeres se sienten muy cmo-das al combinar tres diferentes papeles:

1. Actan como agentes industriales de compra: revisan cui-dadosamente el precio y el valor de los diferentes artculos y compran atendiendo rigurosamente a los detalles. 2. A veces actan como mrtires: economizando y ahorrando es sus propios artculos para poder ocuparse primero de los dems miembros de la familia. 3. A veces son consumidores hedonistas: derrochan en peque-as comodidades y otros artculos para premiarse por todos los esfuerzos hechos para economizar.

3. Los consumidores estn cada vez ms dispuestos a escoger productos ms baratos

Anteriormente, los consumidores de clase media trataban de

A la caza del tesoro 2

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consumir sin secreto alguno lo mismo que el vecino. Pero esta tendencia ha terminado. En su lugar, los consumidores de clase media estn ms dispuestos a ahorrar dinero cuando esto es posible. Los consumidores prefieren productos ms baratos por cuatro razones:

1. Les gusta sentirse compradores inteligentes: aprovechan-do cada recurso a su disposicin, como ventas, cupones, promociones, descuentos, la Red. 2. Por lo general, no ven gran diferencia entre productos pare-cidos con diferentes precios: porque la calidad de los produc-tos de baja categora ha aumentado considerablemente. Ven con un genuino escepticismo que un artculo un poco ms caro sea mejor que la alternativa ms barata. Y, por tanto, los consumidores esperan naturalmente obtener alta calidad por bajos precios. 3. Consideran que la frugalidad es un ardid que les ensearon a valorar mucho mientras crecan: y as, mientras compran, muchos clientes sienten que estn volviendo a los viejos valo-res que les ensearon sus padres. De hecho, muchos consumi-dores de clase media le piden consejo a sus padres antes de comprar un automvil o un electrodomstico. 4. Estn cada vez ms dispuestos de renunciar a ciertos pro-ductos con el fin de poder ahorrar dinero: consideran que este es un comportamiento no embarazoso, sino ejemplar. En Estados Unidos, la opulencia est en descenso. La gente est jerarquizando sus necesidades con el fin de gastar slo en algunos productos que satisfagan sus gustos y preferencias.

4. A algunas grandes compaas les ha ido muy bien concentrndose en los segmentos del mercado que gastan ms o que gastan menos

Varias compaas ya han logrado crecer siguiendo una estra-tegia de segmentos que gastan ms o de segmentos que gastan menos. Algunos ejemplos:

1. Georgia-Pacific: el principal fabricante mundial de papel higinico, cre dos nuevas marcas: Angel Soft y Sparkle. Estas dos marcas le han permitido a Georgia-Pacific aumen-tar sus ingresos considerablemente a expensas de Procter & Gamble. Angel Soft es la marca de papel higinico que est creciendo ms rpido en Estados Unidos. 2. Wrigley: es el mayor fabricante de goma de mascar del mundo. La compaa se desarroll ofrecindoles a los consu-midores cinco tiras de goma por US$ 0,25. A Wrigley le llev noventa y nueve aos obtener US$ 1 mil millones en ventas anuales. Luego, la compaa empez a segmentar sus productos: cinco tiras de goma por US$ 0,30; Altoids por US$ 1,99; y Eclipse (paquete de diez) por US$ 0,99. Gracias a esta segmentacin, Wrigley obtuvo US$ 2 mil millones en ventas anuales en nueve aos y US$ 3 mil millones slo cuatro aos despus. 3. McDonalds: cuando su crecimiento se estanc, a la gerencia de la compaa se le ocurri un plan con tres inicia-tivas principales: la experiencia de comer en McDonalds no

poda presentar fallas; ofrecer un men ms variado; y seguir el lema: Cuando y donde quieras. La compaa tambin reestructur sus establecimientos insignia para que comer fuera adems entretenido. En cuestin de un ao, las ventas de McDonalds despegaron.

5. Olvdese de los indicadores demogrficos tradicionales. Piense en cmo gastarn los consumidores de acuerdo con la etapa que estn viviendo

La polarizacin entre los segmentos que ms gastan y los seg-mentos que menos gastan incluye gente pasando por diversas etapas de su vida. Hay seis etapas vitales que inciden en el patrn de consumo de la clase media:

1. Jvenes solteros: no tienen mayores obligaciones financie-ras y, por tanto, les gusta probar todo tipo de productos y servicios. Suelen estar cortos de dinero y cuentan con ingre-sos poco confiables, as que muchos de ellos gastan poco en muchas categoras y gastan libremente en una o dos reas. 2. Parejas sin hijos: siempre estn gastando para fortalecer la relacin y para establecer sus carreras. Gastan poco sin pena y tratan de limitar sus gastos a marcas con valores familiares. Dado que los dos miembros de la pareja trabajan, hay ciertos ingresos que pueden ser gastados en productos de alta catego-ra. Este grupo suele comprar productos cmodos, toma vaca-ciones de aventura, come fuera con regularidad y es experto en productos electrnicos, comida o vinos. 3. Padres jvenes: una poca en la que los patrones de gasto cambian drsticamente. Los padres jvenes suelen gastar po-co en casi todas las categoras excepto cuando se trata de comprar productos para el nuevo beb. 4. Familias en apuros: que tratan de balancear el gasto en educacin, alquiler, transporte, inversiones, etc. por no men-cionar el retiro y la herencia. Para estas familias, gastar poco es una forma de vida. Los padres que tal vez gastaron mucho en su juventud suelen conformarse con lo que tienen durante esta fase de sus vidas. 5. Nidos vacos: son solteros o parejas mayores cuyos hijos ya no viven con ellos, y tienen pocas obligaciones financie-ras. Esta gente suele gastar de acuerdo con sus valores, no con marcas. Suelen ser frugales y rechazan cualquier derro-che o gasto frvolo. Comprar es ms un pasatiempo y una experiencia entretenida que algo necesario. Es comn que gaste poco cuando le compran algo a un pariente. 6. Malos momentos: como ruptura de relaciones, prdida de empleo, enfermedad, muerte de seres queridos, accidentes, fracasos o depresiones. Cuando esto ocurre, no es raro que la gente trate de cambiar sus patrones de gasto. Algunas per-sonas tratan de ahorrar ms mientras que otras gastan a voluntad.

Clculo del valor Cmo deciden los consumidores si gastarn ms o menos en una compra especfica? Hacen un clculo de valor que supo-




ne una variedad de factores financieros, prcticos y emociona-les. No se trata simplemente de buscar el menor precio (cuan-do se quiere gastar poco) o de buscar la mayor calidad (cuando se quiere gastar mucho), sino de hallar el producto ms adecuado al mejor precio, momento y lugar.

Los seis componentes de este clculo de valor son:

1. El precio de la alternativa ms barata: y cul es la razn de pagar un poco ms. Para que la gente pague ms, debe entender cules son los beneficios que no obtendrn con la alternativa ms barata. Los consumidores siempre buscan la mejor relacin entre precio y calidad. Tambin toman en cuenta si el artculo encaja en el presupuesto general. Una vez que la opcin que ofrece la mejor relacin entre precio y calidad ha sido identificada, buena parte de los consumidores continuarn comprndola casi sin pensarlo. 2. Valor tcnico: calcular el costo de las materias primas utili-zadas para fabricar el producto o servicio. En este momento tambin se toman en cuenta otros costos como: diseo, empaque, etc. 3. Valor funcional: lo que valen las caractersticas del pro-ducto o servicio para el consumidor. Si hay la expectativa de que el producto ser duradero y confiable, su valor funcional aumenta. Si hay alguien disponible para resolver cualquier problema que surja, tambin aumentar el valor funcional. 4. Emocin al comprar: el proceso de compra puede ser divertido o fastidioso e inconveniente. Los productos diver-tidos y entretenidos de comprar tienen mayor puntuacin. 5. Integracin: es decir, si existe toda una lnea de productos disponibles para ser llevados a casa inmediatamente despus de la compra. Aqu tambin se toma en cuenta el servicio de mantenimiento disponible. 6. Valor emocional: los pensamientos, sentimientos y actitu-des que el producto genera en el cliente. La gente quiere sen-tirse bien con lo que compra, tanto cuando lo compra como cuando lo usa. Los clientes tambin valoran relacionarse con amigos que han comprado lo mismo. 7. Decisin de compra.

Algunos elementos que hay que mantener en mente sobre el clculo de valor son:

1. Los clculos de valor que hacen los consumidores hoy en da son menos predecibles que hace una dcada: estos clcu-los ya no encajan a la perfeccin con los ingresos o el nicho demogrfico del cliente. Por ejemplo, en el pasado, uno se esperaba encontrar consu-midores de bajos ingresos comprando productos baratos; consumidores de ingresos medios comprando en tiendas por departamento; y, consumidores de altos ingresos comprando en tiendas especializadas o boutiques. Pero esto ya no es as. Hoy en da, es tan probable ver a un millonario en una tienda de baja categora como a unos adolescentes que frecuentan una tienda de alta categora. Los

estereotipos que los expertos en marketing han utilizado durante dcadas ya no funcionan. 2. Los consumidores de hoy en da saben mejor cmo comprar: todo lo que importa hoy en da es el valor. Hay un sinfn de instrumentos que los consumidores pueden usar para saber cul ha sido la decisin de otros consumidores a la hora de comprar productos similares. 3. La mayora de las compaas les estn prestando ms atencin a sus clientes: ignorar el clculo de valor de estos es un error. No entienden qu es lo que motiva a los clientes a la hora de comprar y, por tanto, no pueden predecir cmo est cambiando el mercado. En buena medida, esto es como tratar de caminar sin conocer la fuerza de gravedad. 4. Las emociones son el elemento menos comprendido: la mayora de los consumidores estn cargados emocional-mente. Para entender estas emociones, las compaas deben hablar con sus clientes reales y dejar de lado las estadsticas. 5. Todos clientes de clase media tiene una lista personalizada de intereses: productos que les gustara comprar ms all de sus necesidades bsicas. Cada da, los consumidores le aaden o quitan productos a la lista. Si pudiramos conocer la lista de nuestros clientes, descubriramos que no slo estamos compitiendo con nuestros rivales inmediatos sino con catego-ras completamente diferentes en las que los clientes podran gastar el dinero que les sobra.

Cmo aprovechar la caza del tesoro De los US$ 3,7 billones anuales que gastan los consumidores en Estados Unidos, el segmento que gasta ms genera unos US$ 535 miles de millones, y ha continuado creciendo a ms de 15% anual durante los ltimos tres aos. El segmento que gasta menos es sustancialmente ms grande. Est llegando a US$ 1 billn y llegar a ms de US$ 1,5 billones en 2010. Es un fenmeno global en Europa Occidental, Japn, etc. Ambos extremos estn creciendo y el centro est disminuyendo.

Para aprovechar la tendencia del fenmeno de caza del tesoro, las compaas necesitan entrar en accin. Hacer ms de lo mismo que funcion en el pasado no funciona porque han ocu-rrido demasiados cambios en la forma de pensar y actuar de los consumidores. En pocas palabras, o las compaas apren-den a aprovechar los fenmenos de la caza del tesoro o se quedarn atrs. Por tanto, las compaas deben:

A. Tratar de mantenerse al frente de la tendencia y no esperar a tener que actuar a la fuerza: dada la gran polariza-cin de los mercados, hay cuatro estrategias fundamentales que las compaas pueden adoptar para tener xito:

1. Concentrarse en el segmento que gasta menos: lo que cons-tituye un verdadero reto. No basta con cambiar la cadena de suministros para bajar los costos porque los consumidores no slo quieren productos ms baratos sino mejores. Este merca-do se volver extremadamente competitivo a medida que ms compaas se sientan atradas por su tamao.




2. Concentrarse en el segmento que gasta ms: que tambin se volver cada vez ms difcil de alcanzar. Para tener xito en el mismo, ser necesario ofrecer las diferencias tcnicas, funcionales y emocionales por las que los consumidores estn dispuestos a pagar un poco ms una y otra vez. Casi todas las categoras estn congestionadas porque las compaas estn tratando de ofrecer productos de alta categora. Ofrecer algo realmente superior ser un reto. 3. Tratar de expandir los polos: o tener xito en los dos extremos del mercado. Toyota hace esto muy bien, presentn-dose como una marca de bajo costo y, a la vez, ofreciendo automviles de lujo. Pero implementar una estrategia como esta es muy difcil. 4. Mantener el medio: es decir, desarrollar productos y servi-cios que ofrezcan la funcionalidad de los productos de bajo costo con la emocin que generan los productos ms caros. El medio del mercado siguen siendo la parte ms grande del mismo, pero ah los productos estn en apuros.

Las compaas ms exitosas no esperan a verse forzadas a escoger una de estas estrategias. Por el contrario, aplican un conjunto de prcticas similares:

1. Escapar del medio: la mayora de las compaas estn tra-tando ahora de moverse hacia arriba, hacia abajo o hacia am-bos extremos del mercado. La mayora reconoce hoy en da que no tiene sentido ser mediocre. 2. Buscar constantemente la manera de bajar costos y mejorar la calidad: porque los consumidores no pararn nunca de buscar ms valor. Esto tiene que ser un constante esfuerzo. 3. Ver siempre el mercado desde afuera: y olvdese del tpico cliente. Haga borrn y cuenta nueva y busque la ma-nera de ofrecerles a los clientes la mejor calidad y, a la vez, el mejor precio. Si uno no lo hace, con seguridad lo har otro. 4. Escuchar obsesivamente a su cliente: y modifique su siste-ma de acuerdo con las quejas del mismo. Pdales a sus clien-tes que se quejen y busque la raz de dichas quejas. Ofrezca nuevas soluciones a los problemas. 5. Concentrarse en los mejores clientes: y determine exacta-mente qu los deslumbra. Sgalos cuando se topan con su producto. Determine con detalle qu les gusta y qu no les gusta. Pdales a sus mejores clientes que le enseen cmo llegar a clientes con gustos y preferencias diferentes.

B. Hacer lo posible por evitar las insatisfacciones: no ofrez-ca ms de lo mismo. Para conservar los clientes y conseguir clientes nuevos, es necesario mejorar los productos. Se pueden hacer varias cosas para mantener satisfechos a los clientes:

1. Trate de comprar junto a sus actuales clientes: de modo que pueda tener un visin de todo el proceso de compra: desde el momento en que deciden comprar hasta el momento en que deciden o no comprar de nuevo. Hable con los clientes y determine qu los hace cambiar de parecer. 2. Trate de entender mejor los clientes de la competencia: y

cul es el clculo de valor de los mismos. Trate de determinar por qu decidieron comprar algo. 3. Conozca y entienda cules son los productos de la compe-tencia que ms se venden: y adopte cualquier idea que pueda adaptar. Si la competencia hace algn cambio con xito, tome nota de esto. Tenga en cuenta lo que est pasando en los extremos del mercado.

Como siempre, el consumidor es la clave para determinar qu debe ser cambiado o mejorado en nuestra oferta. Wal-Mart posee un lema corporativo que le ensea a todos sus emplea-dos: La verdad est en las tiendas. Mire cmo los clientes se acercan al producto y facilteles cada vez ms esto. Hgale cambios a su producto o servicio de modo que no haya que pensar para comprarlo: este satisface las verdaderas necesi-dades del cliente.

C. Tener en cuenta tanto el segmento que ms gasta como el que menos gasta: todos los mercados de consumo estn actualmente pasando de ser un gran mercado a tres mercados diferentes: el de alta calidad, el de bajos precios y el del medio.

Dado que tanto el segmento que ms gasta como el que menos gasta estn experimentando un gran crecimiento, tiene sentido analizar ahora cmo insertar nuestro producto o servicio en los mismos. Hay varias compaas tratando de tener xito en los dos extremos del mercado. Por ejemplo:

1. LG: que empez en el negocio como Lucky Chemical Industrial Corporation en 1947, antes de llamarse Lucky Goldstar. La compaa comenz a fabricar electrodomsticos en 1958 y rpidamente entr en los mercados de radio, refrigeradores, televisin, lavadoras y aires acondicionados. Goldstar se convirti inmediatamente en la marca favorita de los consumidores debido a sus bajos precios. En 1995, LG decidi desarrollar productos de alta categora, que pudieran competir con los de las marcas de lujo. Hoy, la compaa compite en un amplio espectro de categoras y ofrece produc-tos con las mejores caractersticas disponibles a precios bajos. 2. Marriott: tambin ha tenido mucho xito aplicando la estrategia de ampliar los polos. Marriott compr 49% de las acciones del grupo hotelero Ritz-Carlton en 1995 y adquiri el resto de la compaa en 1998. Al mismo tiempo, la compa-a ha expandido su oferta de baja categora con los hoteles Courtyard, para viajeros de negocios, y con los Fairfield Inn, para turistas. Marriott est hoy en da bien establecida como proveedora de alojamiento para todas las categoras.

No importa si su compaa no es capaz de tener xito a la vez en ambos extremos del mercado. Lo importante es no quedarse dormido en el medio del mismo, que est disminuyendo cada vez ms. Decida qu extremo del mercado quiere atacar y utilice todos sus recursos para prosperar en el mismo. nase con entusiasmo a la caza del tesoro de los clientes. Aproveche la polarizacin del mercado para generar mayores ganancias.




D. Buscar continuamente ms valor, mejor y ms barato: eBay es el mayor juego de caza del tesoro del mundo. Tam-bin es un brillante modelo de negocios porque apela directa-mente al clculo de valor del consumidor. Los compradores pueden buscar ofertas da y noche a cualquier precio que elijan. eBay es tan fcil de usar que en 2005 ms de 724 mil estadounidenses indicaron que se trataba de su fuente de ingre-sos principal o secundaria. Adems, las transacciones en eBay constituyen ya 24% de todos los ingresos por concepto de comercio electrnico.

Pero algunas tiendas ms convencionales tambin estn en-trando en la caza del tesoro. Kmart es famosa por sus descuen-tos Blue Light. Wal-Mart tiene un recipiente de DVD, que est siempre lleno con cientos de pelculas de todo tipo a precios muy inferiores de lo normal. Dollar General ofrecen compras especiales y productos escondidos para incrementar la sorpresa de encontrarlos. Tchibo, minorista europeo, vende principal-mente caf, pero cada semana vende artculos no comestibles de cierto tipo a bajos precios.

Haga lo posible para que hacer negocio con usted se vuelva una caza del tesoro, que impulse el clculo de valor del cliente.

E. Atacar su categora desde afuera: fundada en 1990, Bath & Body Works (BBW) se posicion a s misma para vender productos de belleza y salud a precios moderados. Sus precios eran ms altos que los de las farmacias comunes, pero ms bajos que los de las grandes marcas. En slo diez aos, BBW contaba con casi US$ 2 mil millones en ingresos anuales. Alrededor del 2000, sin embargo, el crecimiento de BBW comenz a detenerse porque el clculo de valor de los clientes haba cambiado. Entraron nuevas tiendas en el mercado, que no slo ofrecan cosmticos sino estilo.

Para responder a este reto, BBW busc un nuevo director general en 2003. Este analiz la compaa y decidi trans-formar la marca BBW. Mientras que antes se centraba en la diversin y fragancias, ahora se dedicara a la belleza inte-rior y exterior, bajo la premisa de que la mujer que se ocupa de su interior envejece ms bella. Se contrat un equipo externo de diseadores que trajeron nuevas ideas. El equipo sugiri que BBW deba desarrollar y mercadear la Mejor Vela del Mundo. Esta vela con esencia de higo vala US$ 25 y representaba fsicamente el nuevo mantra de BBW.

La vela fue lanzada selectivamente y fue todo un xito. BBW comenz entonces a buscar otros conceptos y socios para crear nuevos productos. As pues, se asoci con LOccitane, Goldie, American Girl y Canyon Ranch para desarrollar un amplio espectro de productos. Aparte de maquillaje, productos para el cuidado del rostro y del cuerpo y fragancias, BBW comenz a ofrecer servicios como tratamientos, yoga y ejercicios. Al ata-car su categora desde el exterior, BBW consigui reactivar de nuevo su crecimiento.

F. Poner mucha energa en todo lo que se hace: este es el momento para responder a la continua caza del tesoro de los

clientes. Independientemente de hacia dnde vaya el mercado en el futuro, es obvio que si una compaa se queda estancada en el medio, sufrir una disminucin de sus ingresos en los prximos aos. Si usted tiene productos y servicios que toda-va estn en el medio del mercado, haga al menos lo siguiente:

1. No tenga el medio del mercado como su nico segmento: invierta energa y recursos en uno o ambos extremos del mer-cado. Comience a desarrollar productos y servicios que le permitan entrar en dichos mercados. 2. Trate de crear constantemente un balance entre la funcio-nalidad de bajo costo y la emocionalidad de alta categora: no le ofrezca al mercado un producto comn, desarrollado alre-dedor de un mensaje vaco. Haga ruido. 3. No se duerma sobre los laureles: contine buscando la manera de bajar los precios y mejorar la calidad. Es el momento de ser osados, no de complacer. 4. Busque las oportunidades que hay a su alrededor: esto supondr que desarrolle un nuevo modelo de negocios o que invente un nuevo modo de acercarse al mercado o que tome otro tipo de decisiones importantes. Su futuro depender por entero de su capacidad de ofrecer:

4.1. Bienes bsicos y de baja categora a precios imbatibles. 4.2. Productos de alta categora que cuesten un poco ms.

5. Apoye al mximo cualquier estrategia que est implemen-tando: compromtase por completo con la nueva direccin en vez de volver siempre a lo que funcion en el pasado. Tenga la fortaleza de mantener la direccin.

Un buen modo de entrar a los extremos del mercado es anali-zar la informacin que su compaa ya est procesando. Trate de analizar dicha informacin de otro modo. Intente:

1. Identificar las amenazas que est enfrentando por parte de la competencia en el segmento de baja categora del mercado. 2. Determinar si los extremos del mercado estn creciendo rpidamente. 3. Determinar dnde estn los clientes que estn utilizando actualmente una alternativa a su producto.

Una vez que haya analizado la informacin, estar listo para innovar. As pues, podr empezar el ciclo de innovacin:

1. Renase con su equipo de Investigacin y Desarrollo y cree planes detallados para producir innovaciones tcnicas o funcionales. 2. Desarrolle y pruebe versiones mejoradas de su producto o servicio, destinadas a los extremos del mercado. 3. Contine aguzando su entendimiento sobre las necesidades de los consumidores. Cree mensajes especficos. 4. Halle el modo de cumplir siempre con lo prometido. 5. Tras desarrollar un nuevo producto, introdzcalo al merca-do ms temprano que tarde. 6. Repita el ciclo una y otra vez: siempre hay alguien que




lanzar un mejor producto. Este tambin debe ser su propio objetivo.

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