ÁREA DE LIBRE COMERCIO DE LAS AMERCIAS (ALCA)

El esfuerzo por unificar las economías del Hemisferio Occidental en un solo acuerdo de libre comercio fue iniciado en la Cumbre de las Américas, llevada a cabo en diciembre de 1994 en la ciudad de Miami. Los mandatarios de las 34 democracias en la región acordaron establecer un "área de libre comercio de las Américas" (ALCA) y concluir las negociaciones para el acuerdo antes del año 2005. Asimismo, los líderes se comprometieron a lograr un avance sustancial hacia el ALCA para el año 2000. Sus decisiones se encuentran en la Declaración de Principios y el Plan de Acción de la Cumbre. El esfuerzo por establecer el ALCA es un proceso dinámico que involucra tres elementos básicos: los Ministros de Comercio del Hemisferio Occidental, que han desarrollado el plan de trabajo completo para el ALCA; los 12 grupos de trabajo del ALCA establecidos por los Ministros de Comercio, que recolectan y recopilan información del estado actual de las relaciones comerciales en el Hemisferio; y los Viceministros de Comercio del Hemisferio Occidental, quienes coordinan los esfuerzos de los grupos de trabajo y asesoran a los Ministros de Comercio.

Desde la Cumbre de Miami, los Ministros de Comercio del hemisferio se han reunido en cuatro ocasiones para formular y ejecutar un plan de trabajo para el ALCA. La primera reunión fue en junio de 1995 en Denver, Estados Unidos, la segunda fue en marzo de 1996 en Cartagena, Colombia, la tercera en mayo de 1997 en Belo Horizonte, Brasil y la cuarta en marzo de 1998 en San José, Costa Rica.

En la reunión Ministerial de Belo Horizonte, se acordó que las negociaciones sobre el ALCA deberían iniciarse en marzo de 1998, durante la Segunda Cumbre de las Américas, en Santiago de Chile.

Los 12 Grupos de Trabajo (siete de los cuales fueron establecidos en Denver, cuatro en Cartagena y uno en Belo Horizonte) se han reunido en varias ocasiones en diversos lugares de América. Cada uno de los grupos, bajo la dirección de los Ministros de Comercio, se ha dedicado a obtener información pertinente referente a las relaciones comerciales en sus respectivas áreas, a fin de determinar posibles vías que conduzcan a las negociaciones.

Asimismo, los Ministros instruyeron a sus Viceministros a recibir las recomendaciones de los Grupos de Trabajo, para poder así "dirigir, evaluar y coordinar" el trabajo del total de los grupos. Estos otrora Grupos de Trabajo, fueron transformados durante la Reunión de San José en nueve "Grupos de Negociación".

La ambiciosa meta de crear un área de libre comercio de las Américas, propuesta por los líderes del continente durante la Cumbre de Miami en 1994, recibió un importante impulso con la Declaración Ministerial de San José, del 19 de marzo de 1998. Este documento, acordado por los Ministros de Comercio de las 34 democracias participantes en el proceso del ALCA, ha servido de base para la puesta en marcha formal de las negociaciones hemisféricas llevadas a cabo por los Jefes de Estado y de Gobierno reunidos en Santiago de Chile, los días 18 y 19 de abril de 1998.

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La Declaración de San José puede compararse con la Declaración de Punta del Este (1986), en la que se establece el inicio de las negociaciones comerciales multilaterales de la Ronda Uruguay. Representa el compromiso de 34 países para la realización del esquema más ambicioso de liberalización comercial desde la época de la Ronda Uruguay. Implica, asimismo, el esfuerzo más importante de integración regional llevado a cabo entre países desarrollados y países en vías de desarrollo, con el objetivo común de lograr el libre comercio y la inversión en bienes y servicios basados en reforzadas y disciplinarias reglas comerciales.

La envergadura de las negociaciones que se pondrán en marcha gracias a la Declaración de San José no tiene precedentes, ni siquiera aun bajo los estándares de la Ronda Uruguay. Éstas negociaciones abarcarán todas las áreas previamente acordadas dentro del ámbito de la Organización Mundial del Comercio (OMC), con la meta sin embargo, en la medida de lo posible, de ir más allá de las medidas de liberalización hemisférica previamente negociadas. Además, cabe destacar que las negociaciones del ALCA incluirán, a la vez, temas tales como: un régimen común de inversiones, compras al sector público y políticas de competencia, que no se encuentran actualmente consideradas bajo el marco de la OMC y que aún no forman parte de los acuerdos existentes entre gran número de países.

De igual manera, durante las negociaciones tendientes al ALCA se examinará la relación que existe entre ciertos temas clave, como agricultura y acceso a mercados, servicios e inversión, políticas de competencia y subsidios, antidumping y derechos compensatorios, entre otros, para tener la certeza de que el resultado de las negociaciones sea lo más eficiente posible y permita una mayor liberalización comercial. Las diferencias en niveles de desarrollo y el tamaño de las economías participantes serán tomados en cuenta durante las negociaciones, para asegurar que los países más pequeños del hemisferio se beneficien de igual manera con la consecuente liberalización comercial.

Durante las negociaciones, representantes de la sociedad civil tendrán la posibilidad de presentar sus opiniones sobre los temas negociados, así como sobre la importante relación entre comercio, medio ambiente y asuntos laborales, que pudiesen tener impacto en el comercio.

Un comité de representantes gubernamentales servirá de enlace para el intercambio de información entre aquellos sectores de la sociedad interesados y los negociadores de los diversos temas. Resumen de los principales puntos de la declaración de san José; las negociaciones para el

ALCA dieron comienzo durante la Segunda Cumbre de las Américas en Santiago de Chile los días 18 y 19 de abril pasado. Deberán ser concluidas a más tardar durante el año 2005 y deberán realizarse avances concretos hacia el logro de este objetivo para el final del siglo.

El Comité de Negociaciones Comerciales y los nueve grupos negociación deberán reunirse a más tardar el 30 de junio de 1998, y el 30 de septiembre de 1998, respectivamente.

Estructura de las negociaciones; las negociaciones del ALCA se llevarán a cabo bajo una estructura acordada hasta el año 2004. Dicha estructura es flexible, ya que asegura una amplia representación geográfica de los países participantes a través de una rotación de la presidencia del proceso, la localidad de las negociaciones y las responsabilidades de los grupos negociadores. La estructura de las negociaciones será la siguiente:

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Presidencia: Será por rotación cada 18 meses, o al concluir cada Reunión Ministerial. Los países que han sido designados para ejercer la Presidencia del proceso ALCA por períodos sucesivos de 18 meses son: Canadá, Argentina, Ecuador y, conjuntamente, Brasil y Estados Unidos.

Comité de Negociaciones Comerciales (CNC): Tendrá la responsabilidad de guiar el trabajo de los grupos de negociación. Este Comité estará compuesto por los Viceministros de Comercio, quienes deberán reunirse al menos cada 18 meses. La presidencia del CNC la tendrá el Presidente del proceso ALCA.

Los Grupos de Negociación establecidos son: 1. Servicios (Nicaragua). 2. Agricultura (Argentina). 3. Inversiones (Costa Rica). 4. Política de competencia (Perú).5. Solución de controversias (Chile). 6. Propiedad intelectual (Venezuela). 7. Acceso a mercados (presidido por Colombia). 8. Compras del sector público (Estados Unidos). 9. Subsidios, antidumping y derechos compensatorios (Brasil).10.

La Presidencia y Vicepresidencia de cada uno de los nueve grupos han sido seleccionadas por un período inicial de 18 meses, y las presidencias subsecuentes serán escogidas al concluir dicho período, con la meta de que exista un equilibrio geográfico durante cada período.

Un Grupo Consultivo sobre Economías más Pequeñas ha sido creado y está abierto a la participación de todos los países del ALCA. Este grupo, presidido por Jamaica, elevará a la consideración del CNC los temas de interés para las economías más pequeñas y su presidencia será rotativa.

La sede de las negociaciones será rotativa. Tres países serán anfitriones de las negociaciones: Estados Unidos (Miami) durante tres años, Panamá (Ciudad de Panamá) durante los siguientes dos años y México (Ciudad de México) durante los últimos dos, o el tiempo que sea necesario para concluir las negociaciones.

Grupo de apoyo administrativo y sustantivo; Durante las negociaciones, se recibirá apoyo administrativo a través de la creación de una Secretaría Administrativa, que se ubicará en el sitio donde se estén desarrollando las negociaciones. Esta Secretaría recibirá fondos de aportaciones locales así como recursos de las instituciones del Comité Tripartito.

Además, las tres instituciones del Comité Tripartito (OEA, BID y CEPAL) otorgarán apoyo técnico y analítico para las negociaciones. Asimismo, ofrecerán asistencia técnica sobre temas relacionados al ALCA, en especial a las Economías más Pequeñas del Hemisferio.

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Participación de la Sociedad Civil en las negociaciones; Los Gobiernos del Hemisferio Occidental están comprometidos con la transparencia en el proceso de negociaciones. Por ello, han acordado crear un Comité de la Sociedad Civil, para así facilitar la participación de la comunidad empresarial, de organizaciones laborales y de medio ambiente, y de grupos académicos, que deseen presentar sus puntos de vista, de manera constructiva, sobre los temas que estén siendo negociados, así como sobre asuntos comerciales en general. En la búsqueda por un Area de Libre Comercio de las Américas, es la primera vez que se incluye un grupo de esta naturaleza en una negociación de tal magnitud. Esta es una característica única en su genero dentro del proceso ALCA. Proporciona asistencia técnica para el proceso el Comité Tripartito, compuesto por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) la Comisión Económica para América Latina y el Caribe de las Naciones Unidas (CEPAL) y la Organización de los Estados Americanos (OEA), Actuando a petición específica de los grupos de trabajo del ALCA, expertos pertenecientes a estas instituciones han estado desarrollando compendios y bases de datos en una variedad de asuntos sobre política comercial.

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BENCHMARKING

Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del benchmarking (comparación referencial) que nació a partir de la necesidad de saber cómo se están desempeñando otras empresas para tener información que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.

Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace más de dos mil 500 años: "Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100 batallas", escribió el general Sun Tzu. El otro se originó en Japón y proviene de la palabra dantotzu que significa "luchar por ser el mejor de los mejores".

Que es el benchmarking; se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de las características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un área en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no sólo el mundo interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prácticas (best practices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del inglés bench mark que significa marca o punto de referencia; es decir, se toma un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás.

Para iniciar un proceso de benchmarking se requiere lo siguiente:1. Conocer su operación; evalúe los puntos débiles y fuertes dentro de su empresa. Recuerde

que la competencia también lo hará para descubrir sus puntos débiles; si usted no los conoce, no estará en condiciones de defenderse.

2. Conocer a los dirigentes de la industria o a los competidores; sólo estará preparado para diferenciar sus posibilidades en el mercado, si conoce la fuerza y la debilidad de la competencia. Más importante aún, se dará cuenta que sólo la comparación y la comprensión de las mejores prácticas de la industria o de los dirigentes funcionales asegurarán la superioridad.

3. Incluir lo mejor; aprenda de las fortalezas de los dirigentes y de la competencia en la industria, descubra por qué lo son y cómo lo lograron. Encuentre esas mejores prácticas en cualquier lugar y no dude en copiarlas, modificarlas o incorporarlas a su propia operación. Imite sus puntos fuertes.

4. Obtener la superioridad; si ha llevado a cabo investigaciones cuidadosas de las mejores prácticas y las ha incorporado a su operación, entonces usted habrá aprovechado los puntos fuertes existentes, habrá llevado los puntos débiles a igualar el mercado y habrá ido más allá, a incluir lo mejor de lo mejor. Eso es una posición de superioridad.

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Según David T. Kerns, director general de Xerox Corporation y principal iniciador de este concepto, el benchmarking es "el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria". De igual forma, Robert C. Camp, autor del libro Benchmarking, define a este concepto como "la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente". Esta puede ser una definición más general, ya que no se enfoca solamente a la competencia, sino a las empresas de mayor éxito (sin importar su giro o sector) y que pueden representar una valiosa aportación en cuanto a sus procesos para aplicar dentro de su empresa.

Es importante, ahora, definir también lo que no es el benchmarking, de manera que no confunda el concepto con otras prácticas y evite cometer errores en su aplicación.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requiere buscar los

ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de

administración que requiere una actualización constante. El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje; se deben

observar cuáles son las mejores prácticas y proyectarlas al desempeño del futuro.

Obliga a utilizar un punto de referencia que asegure la corrección de la fijación de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Según los expertos, un proceso de benchmarking consta de cinco fases:1. Planeación

Identificar qué se va a someter a benchmarking. Identificar compañías comparables. Determinar el método para recopilación de datos. Recopilación de datos.

2. Análisis Determinar la brecha de desempeño actual. Proyectar los niveles de desempeño futuros.

3. Integración Comunicar los hallazgos del benchmarking y obtener aceptación. Establecer metas funcionales.

4. Acción Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Recalibrar los benchmarks.

5. Madurez Corregir e innovar cuando se logre una posición de liderazgo. Implementar prácticas completamente integradas a los procesos.

El proceso de benchmarking, que se inició como una práctica exclusiva de las multinacionales, contagia cada vez más a empresas pequeñas que necesitan mantenerse actualizadas en las prácticas modernas de un negocio. Si el suyo tiene como objetivo entrar a competir en las grandes ligas, le recomendamos no perder de vista estrategias como ésta que le ayudarán a ser mejor.

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CIRCULOS DE CALIDAD

Es un pequeño número de empleados de la misma área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntariamente para estudiar técnicas para mejorar el control de calidad y la productividad relacionados directamente con su trabajo.

Aspectos importantes de los círculos de calidad: El supervisor puede ser el jefe del círculo. Los círculos son pequeños. Puede ser de cuatro a quince, ocho es un número perfecto. Deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Y bajo las ordenes de un solo

supervisor. La existencia de los círculos de calidad depende de la voluntad de los miembros a reunirse,

como postergar sus reuniones y volverlas a reanudarse. La participación es voluntaria. La reunión puede ser por lo general una vez a la semana. Y

se reúne en salas especiales alejados de sus labores diarias. Deberán tener el apoyo técnico de las distintas ramas o gerencias de la empresa tal como

informaciones para darle solución a los problemas que están resolviendo. Recibirán instrucciones sobre las actividades y como participar en ella. Para elegir el

problema o el proyecto los integrantes del círculo son los que lo eligen y no la gerencia.

Objetivos de los círculos de calidad: 1. Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.2. Son permanentes.3. Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia4. Se dedica al estudio permanente de formas que podrían contribuir a mejorar la calidad y la

productividad.

Que puede salir mal al introducir los círculos de calidad: Capacitación deficiente. Oposición del nivel gerencial medio. Propuestas del círculo que no se pueden llevar a la practica. Que la oficina de los círculos se quieran convertirse en un imperio. Un concepto equivocado de la alta gerencia acerca de lo que es un proceso de círculos de

calidad.

Como contrarrestar los obstáculos: 1. Fomentar todo lo necesario para el apoyo a los círculos.2. Preparar programas de capacitación para toda la empresa.3. Desarrollar una estrategia lógica haciendo que los círculos se conviertan en permanentes y

autosostenidas del proceso administrativo.4. Obtener el apoyo y el compromiso de la gerencia y crear una oficina para los círculos

cumpliendo con el objetivo de cubrir toda la empresa promoviéndolos.

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Conceptos erróneos sobre los círculos de calidad: 1. Para empleados únicamente; muchos gerentes piensan que solo hay cambio en los empleados

pero no en la empresa.2. Solución para un solo problema; los gerentes concluyen que los círculos sólo sirve para una

sola cosa, algo en específico.3. Un esfuerzo limitado; otros creen que deben participar en los círculos los talleres o áreas de

trabajo con problemas y no toda la fuerza laboral (10 y un 15%).4. Simplemente un programa; de todos los conceptos erróneos que se menciona anteriormente

piensan que los círculos son sólo un programa, que tiene principio y tiene un fin, no llegan a ser parte integral de ella.

5. Una solución temporal: muchos consideran que los círculos son proyectos a corto plazo. Piensan que una vez eliminado un mal que puede ser mala calidad o baja productividad, deben suspender sus actividades.

Propósitos de los círculos de calidad; pero ante todo, y en primer lugar “los círculos de calidad promueven el trabajo en equipo y el espíritu de colaboración. Además promueven la cooperación en grupo, las soluciones de grupo y las recompensas de grupo.

“En segundo lugar los círculos logran muchas cosas que los sistemas de sugerencias no pueden lograr. Tienen impacto enorme sobre la empresa en general. Mejoran la productividad de los empleados, reducen los defectos de calidad, la alta rotación de personal, el ausentismo y el tiempo perdido. Disminuyen la tasa de accidentes”.

“ Y lo que es más importante, los círculos de calidad brindan a los trabajadores la oportunidad de tomar parte en las decisiones de la compañía, por lo menos en aquellas que atañe el área donde se desarrolla en su trabajo”.

Cuando hay círculos y cuando hay ausencia de círculos: En ausencia de los círculos de calidad; el empleado común se encuentra en el nivel mas

bajo de la jerarquía no tiene la posibilidad de influir en las decisiones que afectan directamente a su trabajo y a su área de trabajo. Esta indefenso y debe someterse a lo que ordenen los demás. No ejerce control alguno sobre los recursos materiales –el dinero, la maquinaria o los materiales. Y lo que es más grave aún, su inteligencia y sus conocimientos y habilidades, deben permanecer ocultos porque la empresa no le brinda la oportunidad de utilizarlos.

Con los círculos de calidad; con la introducción de los círculos de calidad la gerencia brinda al empleado común la oportunidad de participar directamente en las decisiones que afectan su trabajo y su lugar de trabajo. El cambio se logra mediante una ligera modificación de las reglas del sistema político de la empresa.

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EMPOWERMENT

Empowerment significa empoderar, dar a otros a uno mismo, poder. En su esencia, Empowerment se traduce en tomar las cosas en serio, tomar a las personas y a sus ideas en serio, asumir nuestras ideas, acciones y consecuencias.

Empoderamiento significa tener la capacidad de cambiar esquemas mentales en la medida en que estos cambios son necesarios. Esto, en otras palabras, significa flexibilidad, la capacidad de fluir con el cambio en lugar de resistirse a él, manteniendo en todo momento los valores de su cultura organizacional. Compañías transnacionales como ATT, IBM, NCR, Líneas Aéreas, toman cursos relacionados a Empowerment o Empoderamiento.

En Venezuela, EMPOWERMENT, Experiencias Educativas, ha sido parte de los programas de educación continua de Corpoven, Pepsi-Cola, Banco de Venezuela y Banco Provincial. Así, los Cursos o Experiencias Educativas EMPOWERMENT abarcan temas con Actitud Total (necesaria para la Calidad Total). Neurolingüistica, Resistencia al cambio, Desarrollo y Crecimiento Personal, Técnica de Comunicación Efectivas y otros tópicos relacionados con la Educación. Además de curso, se han dictado charlas y seminarios cortos en otras organizaciones.

Basado en el análisis de esquemas mentales y paradigmas tradicionales EMPOWERMENT "desafía" premisas inoperantes y crea herramientas para abordar los aspectos más importantes en nuestra vida cotidiana y gerencial.

Como resultado de esta experiencia, el participante del taller Empowerment, evidenciará mejoras significativas en cuanto a:

Pensamiento positivo. Equipos en lugar de grupos. Efectividad personal y gerencial. Mayor flexibilidad organizacional. Manejo más humano de sus recursos gerenciales. Mayor aprovechamiento del potencial de su personal. Compromiso tanto consigo mismo, como son su trabajo. Tiempo de respuesta en el manejo de funciones y proyectos. Capacidad para asociar logros de trabajo con satisfacciones personales. Capacidad de comunicación tanto dentro, como fuera de su organización. Mayor efectividad de sus programas de desarrollo de recursos humanos en general. Incrementos importantes en los niveles de responsabilidad y productividad de sus gerentes.

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JUSTO A TIEMPO

Nuestro mundo se encuentra en constante revolución y cambio. Hace apenas algunos años el Fax nos maravillo y hoy la Internet, nos pone a la mano toda la información que deseemos en sólo unos segundos.

Estamos creando toda una cultura basada en la información. Por lo tanto, el liderazgo no será del que tenga más poder en sus tropas y en sus ejércitos, tampoco de los que tenga más capitales y, probablemente, tampoco será del que tenga más conocimientos; si no que será de aquel que posea mayor información y sea más ágil para usarla. El Sistema Administrativo y Contable JUSTO A TIEMPO resuelve este problema de una forma práctica y dinámica.

Es de suma importancia para implementar el sistema JUSTO A TIEMPO realizar en primer lugar un diagnóstico de la empresa para definir sus políticas administrativas, contables, de control interno, sus cargas de trabajo por departamento, así como sus equipos de cómputo y el software con el que cuenta en cada una de sus áreas de operación.

En el JUSTO A TIEMPO contable, gracias al diagnóstico y a la tecnología de lo obvio, podremos determinar las áreas de oportunidad en la empresa, esto nos permitirá utilizar al máximo los recursos invertidos en la empresa, evitando en lo posible realizar costos adicionales.

Una vez obtenida esta información se realizará un plan maestro de trabajo que tiene por objetivo lo siguiente:

Objetivo; lograr obtener información administrativa, contable y financiera de cada uno de los departamentos, sucursales o compañías subsidiarias o filiales JUSTO A TIEMPO para tener una herramienta que permitirá al líder de la empresa tomar decisiones de manera adecuada y oportuna.

Características; algunas de las características más importantes del Sistema Administrativo y Contable JUSTO A TIEMPO son:

1. Se basa en un sistema de organización y de comunicación nuclear.2. Requiere un compromiso del personal para trabajar en equipo y flexibilidad al cambio de la

vértice a la base.3. Funciona de manera manual y con muy pocos recursos o a través de equipos de cómputo y

software en la mayoría de los casos comerciales.4. Su aplicación se basa en la capacitación de todas aquellas personas que intervienen en la

emisión de documentación que tenga que ver con la administración, finanzas o contabilidad de la empresa.

Operación; el proceso de implementacion del Sistema Administrativo y Contable JUSTO A TIEMPO inicia con una plática de concientización y apertura al cambio, en la cual se define la necesidad de la dirección de tener información a tiempo, y la de trabajar en equipo y abrirse al cambio en su forma de trabajar.

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Se estructuran los catálogos de cuentas de manera homogénea en toda la empresa, ya sea sucursales o diferentes negocios de otras ramas o características que sean sujetos a consolidar. De acuerdo al diagnóstico de cargas de trabajo y procedimientos se implementan ciclos de administración que culminen con su registro contable logrando con esto el cierre de todo ciclo y enviando a contabilidad los resúmenes de información ya contabilizados.

Se reestructura el departamento de contabilidad para ser un receptor, revisor y cerrador de la información administrativa y contable.

Mediante los organigramas nucleares, el departamento de contabilidad queda en medio de todos lo que permite que reciba información muy dinámica y JUSTO A TIEMPO de todos ellos, en lugar de estar al final de la cadena de administración, como es costumbre.

Beneficios; destacan los siguientes: 1. Se delimita perfectamente las áreas de responsabilidad.2. La información fluye de inmediato y es JUSTO A TIEMPO.3. Se eliminan las islas de poder, por tenencia de información valiosa.4. Se disminuyen los costos y se vuelven más eficientes cada departamento.5. El sistema pone al directivo y al usuario de la información JUSTO A TIEMPO.6. Se definen clientes internos y externos dentro de un proceso administrativo y contable.7. Mediante los sistemas de cómputo permite al usuario navegar o viajar en toda la empresa.8. Termina con algunos mitos en cuanto a los registros contables al volverlos claros y fácil de

usar.9. Se fomenta fuertemente un espíritu de equipo, lo importante no es llegar primero sino a tiempo

y todos juntos.10. Se cierran los ciclos de administración por área al enviar al departamento de contabilidad su

propio registro contable.11. Obteniendo información JUSTO A TIEMPO para la toma de decisiones sin salir de su oficina y

sin depender de alguien en particular.12. Al tener la información JUSTO A TIEMPO permite planear financieramente, fiscalmente y

estratégicamente el futuro de la compañía.13. El control de calidad de la información es implícita, evitando supervisión que crean tortuguismo

en los procesos de comunicación entre departamentos.14. Se puede obtener si así se desean estados financieros al final del día para, en base a ellos, poder

evaluar en qué situación se encuentra la empresa de acuerdo a lo proyectado.15. Permite tener información muy clara y de fácil uso para los ejecutivos que no son ni contadores

ni administradores de empresas la información que se obtiene es clara y está hecha por el usuario final.

16. En caso requerido, toda la información estará a disposición de los ejecutivos encargados en cualquier lugar del mundo gracias a los modernos sistemas de comunicación con los que se cuenta, esto JUSTO A TIEMPO.

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KAIZEN

Significa el mejoramiento continuo e incremental. Un experto japonés en administración escribe: La estrategia del Kaizen es el concepto más importante de la gerencia japonesa la clave del éxito competitivo japonés.

Kaizen es una de las palabras japonesas más comunes. En los periódicos y la radio y televisión nos inundan diariamente con aseveraciones por funcionarios del gobierno y políticos respecto al Kaizen de nuestra balanza comercial con los Estados Unidos, el Kaizen de las relaciones diplomáticas con equis país, y el Kaizen del sistema de bienestar social. Tanto los patrones como los obreros hablan del Kaizen de las relaciones industriales. En las empresas el concepto del Kaizen está tan profundamente arraigado en las mentes tanto de gerentes como trabajadores que frecuentemente ni siquiera se dan cuenta que están pensando Kaizen.

Mejoramiento continuo por medio del mantenimiento productivo total (MPT); se involucra a toda la organización pero debe comprometerse la alta dirección no sólo con su apoyo sino con su ejemplo permanente.

El mejoramiento continuo (kaizen), cobija varias prácticas orientadas a mejorar los procesos productivos. Una es el Mantenimiento Productivo Total (MPT), que como las prácticas japonesas, involucra a toda la organización y exige que sean sus directivos quienes primero se comprometan para luego irradiar hacia los demás esta nueva dirección de producción. Orientado a mantener en operación los equipos durante el mayor tiempo posible, persigue estos objetivos: Preservar el medio ambiente. Evitar paradas improductivas. Apoyar el proceso productivo. Ofrecer seguridad al proceso productivo y al personal. Tener los equipos disponibles todo el tiempo para la producción. Aumentar la productividad del personal, de los equipos y de la planta.

El mantenimiento, así como la maquinaria y los procesos productivos, ha evolucionado con el paso de los años y se distinguen las siguientes etapas:

1. Mantenimiento reparativo; se efectúa a un equipo cuando la avería ya se ha producido para restablecerla a su estado operativo habitual. Es un mantenimiento que genera crisis pues podría paralizar el proceso productivo del equipo o de la planta por una falla imprevista. En Colombia muchas empresas confían la operación de su planta a este tipo de mantenimiento y sus empleados se convierten en «bomberos» apagando incendios. Sólo se aplica si es económicamente mejor que el preventivo y en equipos no críticos o secundarios. No requiere elevado nivel técnico ni gran infraestructura administrativa o de diagnóstico.

Brinda poca seguridad en la operación del equipo, ambiente de trabajo desfavorable por vibraciones y ruidos, paradas imprevistas con consecuencias imprevistas, riesgo de avería de elementos de difícil adquisición, gran stock de repuestos y mayor cantidad de personal por falta de planificación en las reparaciones.

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2. Mantenimiento Preventivo (MP); es programar intervenciones o cambios de algunos componentes o piezas según intervalos predeterminados (estadísticamente) o según eventos regulares (horas de servicio, número de piezas producidas, kilómetros recorridos, vacaciones colectivas). Su objetivo es reducir la probabilidad de avería o pérdida de rendimiento de una máquina o instalación para planificar intervenciones que se ajusten al máximo a la vida útil del elemento intervenido. Resulta costoso cuando no hay planificación y se hacen pruebas innecesarias con aumento en costos de repuestos, mano de obra, cambio de lubricantes, y pérdidas de energía.

3. Mantenimiento Predictivo; se basa en el conocimiento del estado o condición operativa de una máquina o instalación. La medición de ciertos parámetros (vibración, ruido, temperatura, esfuerzos internos) permite programar la intervención del elemento antes de producirse la falla, eliminando la incertidumbre del MP.

Existen varias técnicas predictivas que dan información sobre la máquina en funcionamiento: análisis de vibraciones, termografía, análisis de aceites, ultrasonido y ensayos no destructivos.

4. Mantenimiento Proactivo; persigue conocer la causa de un problema para eliminar aparición de averías, aplicando acciones de anticipación antes que de reacción. Las prácticas proactivas pueden llevar a la modificación de elementos estructurales y al rediseño operativo del equipo para la eliminación de averías.

5. Mantenimiento basado en confiabilidad; Articula la planificación del mantenimiento (preventivo) y la eliminación de las causas de avería (proactivo) sobre la base del conocimiento del estado operativo de los equipos (predictivo). El objetivo es alcanzar máxima confiabilidad de la planta a través de un proceso que determina lo que debe hacerse para asegurar que un elemento físico continúa desempeñando las funciones deseadas».

Mantenimiento Productivo Total (MPT); incorpora la idea del automantenimiento de los equipos por personal de producción y no exige alta especialización pues se limita (en sus primeras etapas) a intervenciones de primer nivel (limpieza, engrase, sustituciones, reglajes, control del nivel del lubricante). En etapas avanzadas los operarios hacen diagnósticos preliminares sobre las fallas y se les da autonomía en la toma de decisiones.

Seiichi Nakajima dice que una definición completa incluye lo siguiente:1. El MPT maximiza la efectividad global del equipo haciendo rentable el MP.2. Incluye a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los trabajadores de planta.3. Se implementa por varios departamentos (ingeniería, operaciones, mantenimiento,

administración).4. Establece un sistema de MP para la vida del equipo. Incluye prevención del mantenimiento

(diseño libre de mantenimiento) y la mejora de la mantenibilidad.5. Se basa en la promoción del MP a través de la dirección de la motivación: actividades

autónomas de pequeños grupos. Esta es una característica «única» del MPT.

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Para Nakajima la palabra total en MPT tiene tres significados:1. Mejora de la mantenibilidad; hacer cualquier cosa a la máquina para que el mantenimiento sea

fácil y rápido.2. Participación de todos; mantenimiento autónomo de los operarios de los equipos a través de la

actividad de pequeños equipos.3. Sistema de mantenimiento total que incluye prevención del mantenimiento; hacer cualquier

cosa a la máquina para reducir el mantenimiento, disminuir costos y tiempos de mantenimiento. Efectividad total; el MPT busca eficiencia económica y rentabilidad de la planta a través de

eliminación de pérdidas, aprovechamiento del aporte de los empleados y aprendizaje continuo en la organización.

Característica del MPT; hace funcionar la maquinaria con máxima efectividad, ataca en forma agresiva las pérdidas en la planta, hace MP de acuerdo con la vida del equipo, aumenta el tiempo entre fallas (TMEF), involucra a todos (directivos, ingenieros, operarios, mantenimiento, producción, administración, mercadeo), funciona por medio de pequeños grupos autónomos con capacidad de tomar decisiones (lograda con capacitación y educación), busca un mínimo costo del ciclo de vida del equipo, aumenta la productividad de mano de obra y velocidad del proceso, disminuye drásticamente la cantidad de daños en la maquinaria, crea un ambiente de trabajo más limpio y agradable convirtiendo la planta en un «salón de recibo», conduce a competir con conocimientos en toda la organización, eleva la moral de los empleados, la calidad del producto final dependerá de la calidad del equipo, la meta del MPT es cero averías y cero defectos, el MPT es un mantenimiento preventivo (MP) rentable y eleva el conocimiento de toda la organización.

Pilares básicos del MPT; el desarrollo y aplicación exitosa del MPT descansa sobre estos pilares o herramientas fundamentales: Mejoras Enfocadas, Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Planificado, Mantenimiento de Calidad, Mantenimiento Temprano, Mantenimiento de Áreas Administrativas. Cada herramienta merece una amplia explicación, pero sólo haremos una breve reflexión sobre cada una.

Mejoras enfocadas; su meta es maximinizar la efectividad global del equipo, el proceso o la planta. Su aplicación se basa en estos principios:

1. La aplicación de este ciclo debe hacerse en forma continua.2. Trabajo en equipo; con la formación de grupos interfuncionales, de diferentes áreas y niveles

dentro del proceso productivo, de modo que todos aporten en la eliminación de las pérdidas.3. Utilizar herramientas adecuadas; son técnicas para llegar al origen de una falla: método de las

5W, diagrama de causa y efecto, diagrama de Pareto, lluvia de ideas, diagramas de dispersión y de relación y método PM (Physical Method).

4. Planear mejoras; con la aplicación del ciclo Deming consiste en planear las mejoras determinando objetivos, metas y estrategias; llevarlas a la práctica con educación, capacitación, entrenamiento y ejecución del trabajo; establecer controles visuales para verificar los efectos de la implementación; actuar para hacer ajustes o asegurar la mejora.

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5. La idea central de las mejoras enfocadas es eliminar las seis grandes pérdidas de un proceso productivo: Daño de máquinas. Esperas y paradas menores. Velocidad reducida. Pérdidas por defectos. Producción defectuosa, reprocesos, desechos. Alistamientos y ajustes. Pérdidas de velocidad. Arranques. Reducción del rendimiento desde el arranque hasta alcanzar la producción

estable.

La eliminación sistemática de estas pérdidas se reflejará en la «efectividad global del equipo», del proceso o de la planta, producto de tres variables: disponibilidad (depende de pérdidas de tiempo), eficiencia del desempeño (pérdidas de velocidad) y tasa de calidad (pérdidas por defectos).

Las condiciones ideales a buscar son: disponibilidad mayor del 90 por ciento, eficiencia del desempeño mayor del 95 por ciento y tasa de calidad mayor del 99 por ciento para efectividad global ideal superior a 85 por ciento. Cálculos hechos en diferentes equipos,procesos y plantas en Colombia han demostrado efectividades globales entre 37 y 50 por ciento.

Mantenimiento autónomo; transfiere el mantenimiento liviano o de primer nivel a los operarios: limpieza, lubricación, revisión de niveles y ajustes. Herramienta valiosa para este mantenimiento es la aplicación de la estrategia de las 5S para procurar la conservación del lugar de trabajo: SEITON: Orden. SEISOU: Limpieza. SEIRI: Organización. SEIKETSU: Pulcritud. SHITSUKE: Disciplina.

Los cuatro primeros giran alrededor de la disciplina para conservar estrictamente las reglas, lo cual permitirá disminuir errores y negligencias, estricto cumplimiento de acciones programadas y mejorar las relaciones humanas. En el mantenimiento autónomo se busca concientizar a operarios y a la gente de producción para que se involucren en el cuidado del equipo y utilicen el conocimiento que tienen sobre él para prevenir fallas y mejorar o mantener su rendimiento. Estos los pasos para la implementación del mantenimiento autónomo:

Limpieza inicial de la planta. Eliminar fuentes de contaminación identificadas. Establecer estándares de limpieza, lubricación y apriete. Realizar inspección general del equipo e introducir controles visuales. Realizar inspecciones de los procesos (inspección autónoma). Mantenimiento autónomo sistemático (organización, administración y control del lugar de trabajo). Práctica plena del autocontrol (mantenimiento autónomo totalmente implantado).

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La limpieza merece especial mención ya que no consiste en repartir trapo y escoba a cada operario, sino que se aplica con la idea de conocer mejor el equipo, verificar su funcionamiento a través del contacto, interpretar adecuadamente los cambios en los niveles de vibración, ruido y temperatura (indicio de una falla), verificar niveles de lubricante, grado de ajuste de tornillos, tuercas y pasadores y mantener organizado su sitio de trabajo.

Mantenimiento planificado; es un programa para el departamento de mantenimiento que debe desarrollar, independientemente, estándares para el equipo con el fin de compararlos con los estándares fijados por el departamento de operaciones y sus operarios durante la inspección autónoma. Los pasos del proceso de desarrollo del mantenimiento planificado son: Evaluar el equipo y comprender la situación real de partida. Revertir el deterioro y corregir las debilidades. Crear un sistema de gestión de información.

Crear un sistema de mantenimiento periódico. Crear un sistema de mantenimiento predictivo. Evaluar el sistema de mantenimiento planificado.

Mantenimiento de calidad; es una fase avanzada de MPT y consiste en controlar la calidad del producto final a través del control del equipo. El resultado esperado de esta herramienta es: Nivel de fallas muy bajo. Alta fiabilidad del equipo. El TMEF debe ser muy alto.

Mantenimiento temprano; se aplica para hacer que los equipos estén a prueba de mantenimiento, reducir el tiempo entre diseño y operación estable, modificar el diseño para que el equipo no falle, mejorar mantenibilidad y prevenir el mantenimiento; otras acciones a seguir para su aplicación son: actuar en el diseño del equipo, aplicar estudios tribiológicos, controlar períodos de asentamiento del equipo, medir y controlar desgastes, alcanzar la operación apropiada, capacitar y educar a todos los niveles.

Una meta importante del MPT es maximizar la efectividad global del equipo y buscar el costo económico del ciclo de vida del equipo. Es necesario que toda la organización se involucre en este proceso. Los altos ejecutivos deben participar en todo el proceso para facilitar las actividades de involucrarse con un alto grado de compromiso. Su convencimiento de los beneficios del MPT deben constituirse en los pilares que apoyan y estimulan su desarrollo. Es necesario sensibilizar a toda la organización para que participe en el MPT.

Implantación del MPT; los efectos del MPT no son inmediatos y se necesita mínimo tres años para obtener resultados superiores. La dirección general de la empresa debe liderar el cambio a través de un sólido compromiso con el MPT respetando la autonomía de los trabajadores y promoviéndolo sólo cuando se les haya motivado y capacitado, dando tiempo para lograr que la gente cambie de actitud. Se enumeran los doce pasos que propone Nakajima para la implantación del MPT:

1. Anuncio de la decisión de desarrollar el MPT por parte de la dirección superior.2. Lanzamiento de programas de capacitación y promoción.3. Creación de la organización para la promoción.4. Establecer políticas y metas básicas.5. Formulación de un plan maestro para el desarrollo.

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6. Lanzamiento sobre el terreno con clientes, compañías vinculadas subcontratistas y proveedores.

7. Mejorar la efectividad de cada pieza del equipo eliminando las seis grandes pérdidas.8. Desarrollo del programa de mantenimiento autónomo.9. Crear un programa para el departamento de mantenimiento.10. Capacitar y educar al personal de operación y mantenimiento.11. Desarrollar el programa de administración temprana.12. Perfeccionar los niveles del MPT y buscar metas más elevadas.

Conclusiones; en Colombia pocas empresas han optado por la aplicación del MPT ya que la mayoría trabaja en mantenimiento reparativo y preventivo y un número menor opta por el predictivo. De las empresas que lo aplican son escasas las que han pasado a la aplicación de la tercera herramienta (mantenimiento planificado). Algunas causas radican en la idiosincrasia del país, escasa información sobre el tema, falta de compromiso y poca paciencia para esperar resultados a largo plazo.

La universidad y las asociaciones profesionales deben ayudar para que futuras generaciones de ingenieros piensen en aplicar niveles superiores para el mantenimiento y vean la posibilidad de convertirlo en actividad rentable antes que, como sucede hoy, considerarlo como una actividad que sólo genera gastos.

El establecimiento de cátedras que estudien diversas fases del mantenimiento, organización de cursos de educación continuada, actualización y postgrado, darían mayor presencia en la solución de los problemas de la industria para mejorar, en gran proporción, los niveles de productividad y competitividad.

Al destacar el MPT como una práctica del mejoramiento continuo, vale la pena insistir en el papel que juega el ser humano; de su actitud depende el éxito o fracaso del programa; he aquí una gran oportunidad para aprovechar todo ese potencial de talento que hay en cada integrante de la organización.

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NORMAS ISO

Partamos de la base que tanto el comercio como la industria, en todo el mundo, tienden a adoptar normas de producción y comercialización uniformes para todos los países del mundo o gran parte de ellos, es decir, tienden a la llamada "normalización". Esta "normalización" no solo se traduce en las leyes de los países que regulan la producción de bienes o servicios sino que va más allá, ya que tiende a asegurar la economía, ahorrar gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas.

El organismo internacional de "normalización" es la ISO [International Organization for Standardization], creado en 1947 y que cuenta con 110 estados miembros representados respectivamente por sus organismos nacionales de normalización.

ISO 9000: Se entiende por Sistema de Calidad la estructura organizacional, las responsabilidades, los procedimientos, procesos y recursos que se requieren para la Gestión de Calidad. Las Normas contractuales establecen exigencias respecto de la ISO documentación y operatoria del Sistema de Calidad. Es importante comprender que el Sistema es propio de la Empresa y por ende los requisitos a él son definidos, por la necesidad de la Empresa y no en forma arbitraria por la Norma. En éste contexto la definición de la política de Calidad establece la relación entre la estrategia de la Empresa y su visión de la Calidad. Esto debe a su vez corresponder con la estructura organizacional, las responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se definan para el Sistema de Calidad Las Normas no contractuales fueron creadas para ayudar a las Empresas a establecer el Sistema de Calidad. La primera de ellas, la ISO 9000, contiene una introducción a las Normas en sí, mientras que las restantes describen modelos de Sistemas de Calidad, según el giro de la Empresa. Los modelos de los Sistemas de Calidad contienen recomendaciones como se debería diseñar el sistema e incluso aspectos que son recomendables incluir, aun cuando no pueden ser una exigencia contractual. Es así como incluyen aspectos sobre la administración de los costos que es clave para el éxito de la Empresa, pero no incumbe al cliente.

Las normas ISO 9000 de gerenciamiento de la calidad ha tenido más de 70.000 registraciones en todo el mundo, lo cual evidencia que la comunidad de negocios internacional las ha adoptado como un sistema válido, confiable y cumplible.

Para la Norma existen tres tipos de Empresas y por ende establece exigencias distintas según el caso. Empresas que solo producen, deben cumplir la Norma ISO 9002, mientras que aquellas que adicionalmente diseñan o modifican el producto, deben cumplir la ISO 9001. Para aquellas que solo requieren de Control de Calidad pero no diseñan ni producen se ha establecido la ISO 9003. Es importante entender que las Normas contractuales son impuestas por el Cliente y por ende no es una elección de la Empresa la cual debe cumplir. Una empresa manufacturera que pretenda cumplir ISO 9003 en vez de ISO 9002 solo podrá acceder a certificar la inspección de sus productos y no satisfacer al Cliente, que exige el aseguramiento de la Calidad del proceso productivo.

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NORMAS INDICADAS Y SUS TITULOS: ISO 9001 Sistema de Calidad – Modelo de Aseguramiento de la calidad en el diseño/desarrollo,

producción, instalación y servicio. ISO 9002 Sistemas de Calidad - Modelo de aseguramiento de la Calidad en la producción,

instalación y servicio. ISO 9003 Sistemas de Calidad - Modelo de aseguramiento de la Calidad en la instalación y

ensayos finales.

NORMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: ISO 9000-1: Guía para la selección y uso. ISO 9000-2: Guía genérica para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. ISO 9000-3: Guía para la aplicación de ISO 9001 en el desarrollo, suministro y manutención

de software.

GESTIÓN DE CALIDAD Y ELEMENTOS DE CALIDAD: ISO 9004-1: Parte 1: Guía. ISO 9004-2: Parte 2: Guía para los servicios. ISO 9004-3: Parte 3: Guía para materiales procesados.

GESTIÓN DE LA CALIDAD SEGÚN LAS NORMAS ISO 9000:1. INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD:

Evolución en la gestión de la calidad. Nuevo enfoque del concepto de calidad. Elementos de gestión de la calidad. Visión integral.

2. SISTEMA DE LA CALIDAD SEGÚN LAS NORMAS ISO 9000: Decálogo de la ISO 9001. Normas de la serie ISO 9000. Requisitos de la norma ISO 9001.

3. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CALIDAD: Fases de la implantación. Prácticas de realización de documentos según ISO 9000. Documentación de los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad.

4. NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN: Certificación. Normalización. Infraestructura para la calidad y la seguridad industrial.

5. EVALUACIÓN DE LA CALIDAD. AUDITORÍAS: Prácticas de realización de auditorías. Planificación y ejecución de las auditorías. Las auditorías de la calidad: Tipos, normas y aplicaciones.

6. METROLOGÍA, CALIBRACIÓN Y ENSAYOS: Plan de calibración. Procesos de calibración. Cálculo de la incertidumbre. La norma ISO 9000 y la calibración.

7. ESTADÍSTICA APLICADA A LA CALIDAD: Elementos de estadística.

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Control estadístico del proceso.

ISO 14000:En 1993, en Ginebra, la ISO comenzó el proceso de desarrollo de estándares de manejo ambiental para las compañías dedicadas al comercio internacional, es decir, sistemas de protección al medio ambiente que se pudieran aplicar en las empresas con prescindencia de las diferencias de país, de estado, de región o de legislación local. Esto significa que el esfuerzo que deban realizar y pueden exhibir a los consumidores de bienes y servicios las empresas es comparable en cualquier lugar del mundo. La ISO espera implementar las normas 14.000 en el corriente año.

¿Por qué debería una PYME cumplir con las normas ISO 14.000? por que en la economía global actual las iniciativas de los gobiernos de los países industrializados están creando presiones de mercado tanto para las grandes compañías como para las pequeñas para que adopten las normas ISO 14.000, o dejarlas fuera de los mercados principales ("ISO 14000 and the Next Generatión of Environmental Protection Tools", discurso del Sr. James Save, Secretario del Departamento de Protección Ambiental ante el Senado de los Estados Unidos el 20/3/96.). Las normas ISO organizan un sistema que puede ser usado por empresas de todos los tamaños y tipos, en todo el mundo.

Estos estándares pueden ser aplicables a todos los sectores de la empresa por lo que pueden ser implementados en toda la organización o solo en partes específicas de la misma (producción, ventas, administración, depósitos, transporte, desarrollo, etc.). No hay una actividad industrial o de servicios específica para aplicar estas normas.

¿Que cambios deberá hacer mi empresa para adecuarse a las normas ISO 14.000? básicamente la adopción de estas normas obliga a las compañías a afectar al tema ambiental una estructura específica para poder conseguir las mejoras ambientales que se exigirán y para bajar los costos ambientales a través de estrategias como por ejemplo la prevención de la contaminación. Cabe señalar que dicha estructura debe montarse sobre la estructura productiva y no aparte de ella.

¿Cuál es el objetivo final que se vislumbra detrás de las ISO 14000? las normas ISO 14.000 configurarán un sistema que esencialmente privatizará las regulaciones ambientales, ya que las exigencias ambientales del comercio internacional serán una prioridad aun mayor que el cumplimiento de las regulaciones legales locales. Como consecuencia de ello, se potenciará el auto control de los establecimiento industriales en el cuidado del medio ambiente y se valorizará la figura de la Auditoría Ambiental ya sea interna como externa. En otras palabras, puede considerarse a las normas ISO 14.000 como un sustituto de los tradicionales programas de regulación ambiental.

Por ahora, los estándares no reemplazan los objetivos de política ambiental previstos en las regulaciones federales y provinciales.

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Si tengo calificación ISO 9.000, ¿tengo automáticamente calificación ISO 14.000?, No, la ISO 14.000 no reemplaza la ISO 9.000 aunque una compañía con calificación ISO 9000 tiene una buena base para obtener la calificación ISO 14.000.

¿Para que me serviría obtener calificación ISO 14.000 (aparte de poder comerciar mejor e internacionalmente)?

Porque he decidido organizar un sistema de gerenciamiento ambiental. Porque he decidido organizar un sistema de auditoría ambiental interna. Porque tengo una mayor capacidad para adaptarme a las circunstancias cambiantes. Porque puedo acompañar a las fuerzas del mercado cuando exigen producción "verde" o

"ecológica". Por que me ayuda a cumplir con la legislación ambiental, disminuyendo la exposición de la

empresa a litigios ambientales ya sea penales como civiles. Porque puedo acreditar el cumplimiento de la empresa en aquellos negocios donde la

gestión ambiental sea un factor determinante para cerrarlos. Porque necesito un método para demostrar que cumplo con el sistema de gerenciamiento

ambiental sea para un tercero (el estado por ejemplo) o un cliente. Porque me serviría para declarar públicamente que cumplo con todas las legislación

ambiental y obtener como uno de los beneficios la revalorización "verde" o "ecológica" de mis productos y/o marcas.

Porque puedo tener mayor beneficio económico derivado de una mayor eficiencia en el uso de mis recursos (y sino, pensemos en el ahorro que puede significar a cualquier empresa el reuso, el reciclaje y/o la recuperación adecuados).

¿Cuánto tiempo tardo en conseguir la calificación ISO 14.000? la registración para las normas ISO 9.000 requieren generalmente un período de entre 12 a 18 meses de esfuerzo dependiendo de la complejidad de la organización y de los sistemas existentes en la misma. Es probable que conseguir la calificación ISO 14.000 insuma por lo menos la misma cantidad de tiempo (International Standards for Environmental Management Systems: ISO 14.000 , publicado en Canadian Environmental Protection, Agosto de 1995).

PRINCIPALES CARACTRISTICAS DE LAS NORMAS ISO 14.000:Las normas ISO 14.001 lo mismo que las ISO 9.001/2 y 3 tratan mayormente sobre documentación y documentos de control. No incluyen aspectos de la Higiene y Seguridad en el Trabajo (se está estudiando la redacción de normas ISO de Higiene y Seguridad en base a las norma Británica BS 8.800 que comenzó a regir el 15 de mayo del corriente año), compromiso con la comunidad, desarrollo de nuevos productos y transporte entre otros.

¿Cuales son los elementos que debo implementar para calificar ISO 14.001 ?1. Política ambiental.2. Planeamiento.

Aspectos ambientales. Objetivos y propósitos. Aspectos legales y administrativos.

3. Organización de los programas de manejo ambiental.

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Comunicación. Documentos de control. Implementación y operación. Estructura y responsabilidad. Entrenamiento, conocimiento y competencia. Documentación del sistema de gerenciamiento ambiental.

4. Operaciones de control. 5. Preparación para la contingencia y respuesta.6. Acciones de control y correctivas.

Registros. Monitoreo y mediciones. Sistema de auditoría de gerenciamiento ambiental. Revisión continua de las acciones correctivas y preventivas.

7. Exámen del agradecimiento.

¿Cuánto me cuesta obtener la calificación ISO 14.000? en primer lugar, antes que pensar en una calificación de calidad internacional, debo conocer ambientalmente a mi empresa: lo primero que deberé hacer, entonces, es contratar una auditoría ambiental que caracterice adecuadamente mis afluentes y me sitúe frente a las normas ambientales de cumplimiento obligatorio (una auditoría bien hecha debería ser realizada con check list para cada una de la regulaciones vigentes, ya sea nacionales, provinciales y/o municipales).

El costo de esta auditoría varía de actividad en actividad y es mayor cuanto mayor grado de complejidad y peligrosidad tiene el establecimiento industrial (curtiembre versus panificadora industrial). Con los resultados de la auditoría, se puede comenzar a tomar las medidas correctivas para encuadrar al establecimiento dentro de la legislación vigente y solo después de ello, se puede comenzar a trabajar para obtener la calificación desarrollando un buen sistema de gestión ambiental.

Todas las inversiones que se hagan en el sentido señalado casi seguramente que generaran disminución de costos de producción puesto que la política de gestión señalada trae como consecuencia la optimización de la utilización de los recursos (materia prima, insumos, energía, etc.).

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REINGENIERÍA

“Empezar de nuevo”. “Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Lo que significa esto es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente. Rediseñar una compañía significa echar a un lado el sistema viejo y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo.

Lo que quiere decir la reingeniería es pues: Ya no es necesario ni deseable que las empresas organicen su trabajo en torno a la división del trabajo de Adam Smith. Lo que las compañías tienen que hacer es organizarce en torno al proceso. Ya que actualmente, en la mayor parte de las compañías nadie está a cargo de los procesos. En realidad, casi ni se dan cuenta de ellos. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA REINGENIERÍA: Fundamental; es la primera palabra clave ya que realiza la preguntas que se debe plantearse

la organización. Por ejemplo ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa forma? Preguntas como estas obligan a examinar las reglas tácitas y los supuestos en que descansa el manejo de los negocios. Y se descubre que muchas de ellas son anticuadas o inapropiadas. Por lo tanto la reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía; luego, cómo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Radical; es la segunda palabra clave y viene del latín radix que significa raíz. Significa llegar hasta la raíz de las cosas: es decir no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. En otras palabra es descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.

Espectacular; es la tercera palabra clave y quiere decir que la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales sino dar saltos gigantescos en rendimiento. Cuando una empresa de acuerdo con su capacidad sólo puede dar un 10% de más no debiera hacerlo. Se debe apelar a la reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de volar todo. Lo espectacular exige que sea nuevo.

Sólo existen tres clases de compañías que pueden emprender reingeniería:1. Las primeras son compañías que se encuentran en graves dificultades. Estos no tienen más

remedio. Estas compañías de la primera categoría están desesperadas: han chocado contra una muralla y están heridas en el suelo. Entre los síntomas que pueden tener están: Sus costos son superiores a los de la competencia. El servicio a los clientes es muy malo, tanto así que los clientes se quejan abiertamente. El índice del fracaso de los productos es dos, tres cinco veces superior a los de la

competencia.

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2. La segunda categoría están las compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. Además estas compañías siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de los faros permite ver un obstáculo que se les viene encima. ¿Será una muralla? Los resultados financieros parecen ser satisfactorios pero hay nubes en el horizonte que amenazan arramblar con las bases del éxito de la empresa. Entre sus características se menciona los siguientes: Nuevos competidores. Un ambiente reglamentario o económico cambiado. Requisitos o características cambiantes de los clientes.

3. La tercera categoría de compañías que emprenden reingeniería lo constituyen las que están en óptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía. En otras palabras estas compañías salieron a pasear en una tarde clara y despejada, sin ningún obstáculo a la vista. Que buena oportunidad, piensan ellas, para detenerse a levantar una muralla para cerrarles el paso a los demás. De esta manera buscan a levantar más aún la barrera competitiva y hacerle la vida más difícil a los demás. ¿Por qué volver a redactar las reglas cuando uno ya está ganando el partido? Lo hace con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor. Se ha dicho que el sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito.

Procesos; es la más importante de las cuatros palabras claves, y es la que más trabajo le da a los gerentes corporativos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Las compañías sólo pueden lograr sus éxitos basados en los procesos de experiencias de otras empresas se puede tomar en cuenta algunos términos. El uso creativo de la informática. Ambición: se debe lograr una mejora trascendental que rebase a un 80%. Orientación al proceso: Se debe tomar en cuenta todo el proceso, igualmente el que cruza la

frontera de la organización. Infracción de las reglas: se debe dejar atrás los esquemas organizativos que son muy

conservadores y poco ambiciosos.

QUIEN VA A REDISEÑAR:1. Líder: alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe ser una

persona visionaria, de convicciones y entusiasmos. Por ejemplo Moisés fue un líder visionario. Persuadió a los hijos de Israel a encaminarse a la tierra donde fluye leche y miel aunque lo único que miraban en su alrededor era arena del desierto, los hizo cruzar el mar rojo dando el ejemplo cuando le contestaron “Tu primero”. Debe pensar como el lema de Motorola “Celebremos el fracaso noble” ó lo que dijo Voltaire “Lo perfecto es enemigo de lo bueno”. Y aún un poquito más agresivos como el lema de los alemanes eine Flucht nach Vorn, una retirada hacia delante. Que capta la ambición del líder.

2. Dueño del proceso: gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería enfocado en él.

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3. Equipo de reingeniería: grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y su ejecución.

4. Comité directivo: cuerpo formulador de políticas compuestos de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.

5. Zar de reingeniería: individuo responsable de desarrollar técnicas de instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.

LA NUEVA FORMA DE TRABAJO: Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas. Los oficios cambian: de trabajos simples a trabajo multidimensional. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación. Cambian las unidades de trabajo: de departamento funcionales a equipos de proceso. El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.

Proteccionistas: Mañana será lo mismo que hoy: siempre ha sido así. Yo no soy más que un piñón del engranaje: mi mejor estrategia es no levantar la cabeza

y no hacer olas. Mi jefe paga mi sueldo: a pesar de todo lo que digan sobre los clientes, el objetivo real

es tener contento al jefe. Cuando más dependientes directos tengas yo, más importante soy: el que tiene el

departamento más grande es el que gana.

Productivos: Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos. Todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy importante. Presentarse al trabajo no es una realización: a mi me pagan por el valor que creo. La responsabilidad es mía: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos. Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos. Nadie sabe lo que nos reserva el mañana: el aprendizaje constante es parte de mi oficio.

En resumen los cambios ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos de negocios. Cuando se rediseña los procesos de negocio de una compañía, se cambia prácticamente todo en ella, porque todos estos aspectos – personal, oficios, administración y negocios se representa en un diamante de negocios.

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CONCEPTOS ERRONEOS SOBRE LA REINGENIERÍA:Las personas que sólo conocen a oídas la reingeniería y los que apenas se enteran del concepto, reaccionan diciendo que ya lo saben y yerran el concepto con algunas de las aseveraciones siguientes.1. Es descomplicarse. Piensan que es lo mismo que reestructurar o algún remedio comercial del

mes.2. Se refiere automatizarse, y lo confunden con la reingeniería de software (que es reconstruir

sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna). Debe estar siempre presente que reducirse y reestructurarse sólo significa hacer menos con menos, mientras que la reingeniería es hacer más con menos.

3. Tampoco es reorganizarla. Es importante saber que las compañías que se empeñan con acabar con la burocracia están tomando el rábano por las hojas.

4. Otros piensan que es lo mismo que una mejora de calidad, o alguna gestión total de la calidad, u otro movimiento contemporáneo de calidad.

QUE PUEDE SALIR MAL AL HACER REINGENIERÍA:1. No concentrarse en los procesos.2. Prolongar demasiado el esfuerzo. 3. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.4. Concentrarse exclusivamente en el diseño.5. Conformarse con resultados de poca importancia.6. Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.7. Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.8. Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.9. Disipar la energía en un gran número de proyectos.10. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.11. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.12. No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.13. No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos.14. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.

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Procesos de negocios

Procesos de negocios

Procesos de negocios

Sistemas de Administración y Medición

15. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.16. Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería. 17. Tratar de rediseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para jubilarse.18. Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de la reingeniería.

Dejar que las culturas y las actividades corporativas existentes impiden que empiece la ringeniería.

Es importante tomar en cuenta lo que dijo el campeón ruso de ajedrez Sergei Tartakower, señalando un tablero dispuesto para una partida: “Todos los errores están allí, esperando que alguien los cometa”. Los errores enunciados anteriormente son lo que comúnmente hacen que una empresa fracasan en reingeniería. Evítelos usted, y estará casi seguro de acertar.

ÉXITO EN LA REINGENIERÍA:La clave del éxito esta en el conocimiento y en la habilidad, no en la suerte. Si uno conoce las reglas y evita los errores, tiene las probabilidades de triunfar. La reingeniería tiene que romper las fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva, no cómoda. Alguien que insiste que la reingeniería es fácil es insistir en que no es reingeniería.

Tiene que saber que la reingeniería es un viaje de lo familiar a lo desconocido. Fundamentalmente el éxito de la reingeniería se basa en dar marcha atrás a la revolución industrial. La reingeniería rechaza los supuestos inherentes al paradigma industrial de Adam Smith: la división del trabajo, las economías de escala, el control jerárquico y todos los demás instrumentos de una economía en sus primeras etapas de desarrollo. La reingeniería es buscar nuevos modelos de organización. La tradición no cuenta para nada. La reingeniería es un nuevo comienzo.

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TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMÉRICA DEL NORTE (TLC)

PREAMBULO:Los gobiernos de los Estados Unidos Mexicanos (México), de Canadá y de los Estados Unidos de América (Estados Unidos), decididos a: Promover: el desarrollo sostenible.

Reducir: las distorsiones en el comercio.

Preservar: su capacidad para salvaguardar el bienestar público.

Fortalecer: la competitividad de sus empresas en los mercados mundiales.

Reafirmar: los lazos especiales de amistad y cooperación entre sus naciones.

Establecer: reglas claras y de beneficio mutuo para su intercambio comercial.

Reforzar: la elaboración y la aplicación de leyes y reglamentos en materia ambiental.

Proteger: establecer y hacer efectivos los derechos fundamentales de sus trabajadores.

Emprender: todo lo anterior de manera congruente con la protección y la conservación del ambiente.

Crear: un mercado más extenso y seguro para los bienes y los servicios producidos en sus territorios.

Asegurar: un marco comercial previsible para la planeación de las actividades productivas y de la inversión.

Contribuir: al desarrollo armónico, a la expansión del comercio mundial y a ampliar la cooperación internacional.

Crea: nuevas oportunidades de empleo, mejorar las condiciones laborales y los niveles de vida en sus respectivos territorios.

Alentar: la innovación y la creatividad y fomentar el comercio de bienes y servicios que estén protegidos por derechos de propiedad intelectual.

Desarrollar: sus respectivos derechos y obligaciones derivados del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio, así como de otros instrumentos bilaterales y multilaterales de cooperación.

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HAN ACORDADO: PRIMERA PARTE: ASPECTOS GENERALES Capítulo I: Objetivos: establecimiento de la zona de libre comercio Las Partes de este Tratado,

de conformidad con lo dispuesto en el Artículo XXIV del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio, establecen una zona de libre comercio.

Objetivos: los objetivos del presente Tratado, expresados en sus principios y reglas, principalmente los de trato nacional, trato de nación más favorecida y transparencia, son los siguientes: eliminar obstáculos al comercio y facilitar la circulación transfronteriza de bienes y de servicios entre los territorios de las Partes; promover condiciones de competencia leal en la zona de libre comercio; aumentar sustancialmente las oportunidades de inversión en los territorios de las Partes; proteger y hacer valer, de manera adecuada y efectiva, los derechos de propiedad intelectual en territorio de cada una de las Partes; crear procedimientos eficaces para la aplicación y cumplimiento de este Tratado, para su administración conjunta y para la solución de controversias; y establecer lineamientos para la ulterior cooperación trilateral, regional y multilateral encaminada a ampliar y mejorar los beneficios de este Tratado.

Las Partes interpretarán y aplicarán las disposiciones de este Tratado a la luz de los objetivos establecidos en el párrafo 1 y de conformidad con las normas aplicables del derecho internacional.

Relación con otros tratados internacionales Las Partes confirman los derechos y obligaciones existentes entre ellas conforme al Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio y otros acuerdos de los que sean parte.

En caso de incompatibilidad entre tales acuerdos y el presente Tratado, éste prevalecerá en la medida de la incompatibilidad, salvo que en el mismo se disponga otra cosa.

Relación con tratados en materia ambiental y de conservación En caso de incompatibilidad entre este Tratado y las obligaciones específicas en materia comercial contenidas en: la Convención sobre el Comercio Internacional de Especies Amenazadas de Flora y Fauna Silvestres, celebrada en Washington el 3 de marzo de 1973, con sus enmiendas del 22 de junio de 1979; el Protocolo de Montreal Relativo a las Sustancias Agotadoras de la Capa de Ozono, del 16 de septiembre de 1987, con sus enmiendas del 29 de junio de 1990; el Convenio de Basilea sobre el Control de los Movimientos Transfronterizos de los Desechos Peligrosos y su Eliminación, del 22 de marzo de 1989 a su entrada en vigor para México, Canadá y Estados Unidos; o los tratados señalados en el Anexo 104.1, estas obligaciones prevalecerán en la medida de la incompatibilidad siempre que, cuando una Parte tenga la opción entre medios igualmente eficaces y razonablemente a su alcance para cumplir con tales obligaciones, elija la que presente menor grado de incompatibilidad con las demás disposiciones del Tratado.

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Las Partes podrán acordar por escrito la modificación del Anexo 104.1, para incluir en él cualquier enmienda a uno de los acuerdos a que se refiere el párrafo 1, y cualquier otro acuerdo en materia ambiental o de conservación.

Extensión de las obligaciones Las Partes procurarán la adopción de todas las medidas necesarias para dar eficacia a las disposiciones de este Tratado, en particular para su observancia por los gobiernos estatales y provinciales, salvo que en este Tratado se disponga otra cosa.

Tratados bilaterales y otros tratados en materia ambiental y de conservación. El Acuerdo entre el Gobierno de Canadá y el Gobierno de Estados Unidos de América en lo Relativo al Movimiento Transfronterizo de Desechos Peligrosos, firmado en Ottawa el 28 de octubre de 1986.

El Convenio entre los Estados Unidos Mexicanos y los Estados Unidos de América sobre Cooperación para la Protección y Mejoramiento del Ambiente en la Zona Fronteriza, firmado el 14 de agosto de 1983 en La Paz, Baja California Sur.

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Capítulo II: definiciones generales: Definiciones de aplicación general (1) Para los efectos de este Tratado, salvo que se especifique otra cosa: bienes de una Parte significa los productos nacionales como se entienden en el Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio, o aquellos bienes que las Partes convengan e incluye los bienes originarios de esa Parte; Código de Valoración Aduanera significa el Acuerdo relativo a la Aplicación del Artículo VII del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio, incluidas sus notas interpretativas; Comisión significa la Comisión de Libre Comercio establecida de conformidad con el Artículo 2001(1), "La Comisión de Libre Comercio"; días significa días naturales, incluidos el sábado, el domingo y los días festivos; empresa significa cualquier entidad constituida u organizada conforme al derecho aplicable, tenga o no fines de lucro y sea de propiedad privada o gubernamental, incluidas cualesquiera ociedades, fideicomisos, asociaciones ("partnerships"), empresas de propietario único, conversiones u otras asociaciones; empresa de una Parte significa una empresa constituida u organizada conforme a la legislación de una Parte; empresa del Estado significa una empresa propiedad de una Parte o bajo el control de la misma, mediante derechos de dominio; medida incluye cualquier ley, reglamento, procedimiento, requisito o práctica; nacional significa una persona física que es ciudadana o residente permanente de una Parte y cualquier otra persona física a que se refiera el Anexo 201.1; originario significa que cumple con las reglas de origen establecidas en el Capítulo IV, "Reglas de origen"; persona significa tanto persona física o una empresa; persona de una Parte significa un nacional o una empresa de una Parte; principios de contabilidad generalmente aceptados significa las normas generalmente reconocidas o a las que se reconozca obligatoriedad en territorio de una Parte en relación al registro de ingresos, gastos, costos, activos y pasivos, divulgación de información y preparación de estados financieros. Pueden incluir lineamientos amplios de aplicación general, así como criterios, prácticas y procedimientos detallados; Secretariado significa el Secretariado establecido de conformidad con el Artículo 2002(1) "El Secretariado"; Sistema Armonizado (SA) significa el Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías, y sus notas y reglas interpretativas, en la forma en que las Partes lo hayan adoptado y aplicado en sus respectivas leyes de impuestos al comercio exterior; territorio significa, para cada Parte, el territorio de esa parte según se define en el Anexo 201.1; vigente significa en vigor a la fecha de entrada en vigor de este Tratado; Para efectos de este Tratado, toda referencia a estados o provincias incluye a los gobiernos locales de estos estados o provincias, salvo que se especifique otra cosa.

Definiciones específicas por país Salvo que se disponga otra cosa, para efectos de este Tratado: nacional también incluye: respecto a México, a los nacionales o ciudadanos conforme los Artículos 30 y 34 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, respectivamente; y respecto a Estados Unidos, a los "nacionales de Estados Unidos", según se define en las disposiciones vigentes de la Immigration and Nationality Act de Estados Unidos; territorio significa: respecto a México: los estados de la Federación y el Distrito Federal; las islas, incluidos los arrecifes y cayos en los mares adyacentes; las islas de Guadalupe y de Revillagigedo, situadas en el Océano Pacífico; la plataforma continental y los zócalos submarinos de las islas, o cayos y arrecifes mencionados; las aguas de los mares territoriales, en la extensión y términos que fije el derecho internacional, y las aguas marítimas interiores; el espacio situado sobre el territorio nacional, con la extensión y modalidades que establece el propio derecho internacional; y toda zona más allá de los mares territoriales de México dentro de la cual México pueda ejercer derechos sobre el fondo y el subsuelo marinos y sobre los recursos naturales que estos contengan, de conformidad con el derecho internacional, incluida

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la Convención de las Naciones Unidas sobre Derecho del Mar, así como con su legislación interna; respecto a Canadá, el territorio en que se aplique su legislación aduanera, incluida toda zona más allá de los mares territoriales de Canadá dentro de la cual, de conformidad con el derecho internacional y con su legislación interna, Canadá pueda ejercer derechos sobre el fondo y subsuelo marinos y sobre los recursos naturales que éstos contengan; y respecto a Estados Unidos: el territorio aduanero de Estados Unidos, que incluye los cincuenta estados, el Distrito de Columbia y Puerto Rico; las zonas libres ubicadas en Estados Unidos y en Puerto Rico; y toda zona más allá de los mares territoriales de Estados Unidos dentro de la cual, de conformidad con el derecho internacional y con su legislación interna, Estados Unidos pueda ejercer derechos sobre el fondo y subsuelo marinos y sobre los recursos naturales que éstos contengan.

"Definiciones generales - bienes de una Parte": un bien de una Parte puede incluir materiales de otros países.

ESTRUCTURA: Primera parte: DefinicionesI. ObjetivosII. Definiciones

Segunda Parte: Comercio de bienesIII. Comercio de bienesIV. Reglas de origenV. Procedimientos aduanalesVI. EnergíaVII. AgropecuarioVIII. Medidas de emergencia

Tercera parte: Normalización IX. Normalización

Cuarta parte: Compras del Sector PublicoX. Compras del sector Publico

Quinta Parte: Inversión y ServiciosXI. Inversión XII. Comercio transferencia de serviciosXIII. Telecomunicaciones XIV. Servicios FinancierosXV. Competencia, monopolios, empresa del estadoXVI. Entrada temporal de personas

Sexta Parte: Propiedad intelectualXVII. Propiedad Intelectual

Séptima Parte: ControversiasXVIII. Publicación, notificación y administración de leyes

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XIX. AntidumpingXX. Solución de controversias

Octava Parte: Disposiciones finalesXXI. Excepciones XXII. Disposiciones Finales.

De los 22 capítulos que consta el TLC, suman casi 330 artículos en varios miles de cuartillas más los anexos de cada uno de las secciones, que están ordenados en ocho partes. El TLC usa una numeración simple y en forma consecutiva para que sea accesible.

EFECTO DEL TLC SOBRE LAS EMPRESAS:El Tratado modifica de manera importante las restricciones de las empresas: Instituciones, capital y tecnología se verán fuertemente afectados. Por ejemplo el TLC en su capitulo XI como la nueva Ley de Inversión Extranjera otorgan a los inversionistas extranjeros un trato nacional. Esto implica una competencia muy fuerte en la disponibilidad y calidad de capital disponible. Por si fuese poco, el XIV del TLC permite la instalación de compañías extranjeras en los Servicios Financieros. Más capital, más barato, con plazos más largos.

También restringe y tenerle más respeto a la propiedad intelectual (Marcas, Patentes y Procesos). En el siguiente esquema se mencionara algunos de los efectos globales.

Efecto Global del TLC (en especial XVIII—XX)

TLC IV TLC XI

TLC XVII

XIX Efecto Global del TLC

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Instituciones

InsumosTrabajo

Producto Mercado

CapitalTecnologí

a EmpresaEstrategia

¿QUE ES EL GATT?El Acuerdo General de Tarifas y Comercio (GATT, por sus siglas en ingles) es un tratado internacional que tiene un objetivo similar al TLC pero a nivel multilateral. Esto lo limita mucho en algunos renglones, que los grupos de países han considerado útil el tener acuerdo complementarios que le permite comerciar más libremente entre ellos. En el caso de la Unión Europea y Norteamérica. Hablando del GATT, la ronda de Uruguay en 1993 se termino las siete años de negociaciones Aún así, el TLC sigue siendo muy superior al GATT, en muchos rubros.

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