#97 / año 35 - inicio - instituto politécnico nacional · 2013-08-12 · universidad michoacana...

#97 / Año 35

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Instituto Politécnico Nacional

Revista Investigación Administrativa

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“La Técnica al Servicio de la Patria”

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Enero - Junio 2006

Editor

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CONSEJO DE ÁRBITROS

#97 / Año 35

Revista semestral publicada y distribuida

por la Sección de Estudios de Posgrado

e Investigación de la Escuela Superior de

Comercio y Administración Unidad Sto. Tomás,

del Instituto Politécnico Nacional.

Número 97, Año 35.

CORRESPONDENCIA:


Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Sto. Tomás.

Sección de Estudios de Posgrado e Investigación.

Prolongación de Carpio No. 471

Edi? cio H, Primer Piso, Cub. 2 y 8

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Tel. 5629-6300, ext 61824 y 61818

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Esta publicación tiene un tiraje de 1,000

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Reservados todos los derechos por la la Sección

de Estudios de Posgrado e Investigación de la


Unidad Sto. Tomás, del Instituto Politécnico

Nacional.

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(Sistema Regional de Información en Línea para

Revistas Cientí? cas de América Latina, el Caribe,

España y Portugal). Para consultas http://www.

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Año 34 #96

Recopil@ción @Digitalizada Impreso por: Moro Impresores y Promocionales,S.A. de C.V. Tel / Fax: 5112 5422 y 2635 6566

ISSN: 1870-6614

#97 / Año 35

#97 / Año 35

Contenido

ANTECEDENTES DE LA ROTACIÓN VOLUNTARIA DE PERSONAL

Herman Frank Littlewood Zimmerman………………………………………………………………… 7

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN PRIMARIA EN EL DISTRITO FEDERAL

CON BASE EN LOS ESTÁNDARES DE EFICACIA Y EFICIENCIA DE

MATEMÁTICAS Y EDUCACIÓN FISICA, EN ESCUELAS DE

TIEMPO COMPLETO Y ESCUELAS DE TIEMPO OFICIAL DURANTE 1995-2000

José Luis Ávila Blanco

27 ..……………………………………………..…………………………….Zacarías Torres Hernández

ORGANISATIONAL FACTORS AND APPROACH OF ORGANISATIONAL LEARNING,

RELEVANT IN THE COMMITTEES OF HOSPITAL INFECTIONS OF THE STATE

SOCIAL ENTERPRISES ASSIGNED TO THE SECRETARY OF HEALTH OF BOGOTA D.C.

Manuel Alfonso Garzón Castrillón

Emily Maria Vargas Riaño……………………………………………………………………………… 39

INFLUENCIA DEL CURRÍCULO FORMATIVO EN LA ADQUISICIÓN DE

LOS VALORES DE RESPETO Y RESPONSABILIDAD

EN LOS ALUMNOS DE EDUCACIÓN BÁSICA

CASO: ESCUELA SIMÓN BOLIVAR

J. Margarita Gómez Martínez

51 ….…………………………………………………………………………..Rosa Amalia Gómez Ortiz

MODELO DE INFUSIÓN-DIFUSIÓN DE

INNOVACIONES TECNOLÓGICAS ESTRATÉGICAS Y

LA EFECTIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE BIENES Y SERVICIOS

Daniel Pineda Domínguez

Clara Torres Márquez

Edmundo Resenos Díaz.............................................................................................................. 58

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA LOS

PRODUCTORES CAFETALEROS DE LA REGIÓN DE

CÓRDOBA, VERACRUZ, FRENTE AL MERCADO MUNDIAL

Joaquín Perea Quezada

70 .………………………………………………………………………………..Luis Arturo Rivas Tovar

CRITERIOS EDITORIALES…………………………………………………………………………….. 95

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ABSTRACT

In order to test a personnel voluntary turnover model applicable to similar mexican organizations, the study administered a survey to 142 employees of five branches (Cuernavaca, Mor., Toluca, Mex., Pachuca, Hgo., San Juan del Río, Qro. and Tlaxcala, Tlax. ) of a mexican financial organization. Results support the stated hypotheses: job search is significantly and negatively related to intention to stay (r = -.65 and p < .01); affective organizational commitment is significantly and negatively related to job search (r = -.54 and p < .01); and perceived organizational support is significantly and positively related to affective organizational commitment (r = .62 and p < .01). In agreement with the proposed model and by means of structural equations modeling, it was found that voluntary turnover is sequentially preceded by perceived organizational support, affective organizational commitment, job search and intention to stay (Chi square = 40.43, df = 31 and p < 0.12; GFI = .96; RMSEA = .049; NFI = .96

2and R = .64).

RESUMEN

A fin de comprobar un modelo de rotación de personal aplicable a empresas mexicanas similares, la investigación consistió en la aplicación de un cuestionario a 142 empleados de cinco sucursales (Cuernavaca, Mor., Toluca, Mex., Pachuca, Hgo., San Juan del Río, Qro. y Tlaxcala, Tlax. ) de una institución financiera mexicana. Los resultados obtenidos apoyan las hipótesis planteadas, ya que la búsqueda de empleo se relaciona significativa y negativamente con la intención por permanecer (r = -.65 y p < .01); el compromiso organizacional afectivo se relaciona significativa y negativamente con la búsqueda de empleo (r = -.54 y p < .01) y el apoyo organizacional percibido se relaciona significativa y positivamente con el compromiso organizacional afectivo (r = .62 y p < . 01). De acuerdo al modelo originalmente propuesto y mediante un modelamiento de ecuaciones estructurales se encontró que la rotación voluntaria de personal es antecedida secuencialmente por el apoyo organizacional percibido, compromiso organizacional Afectivo, búsqueda de empleo e Intención por permanecer (Ji cuadrada =

240.43, gl = 31 y p < 0.12; GFI = .96; RMSEA = .049; NFI = .96 y R = .64).

KEY WORDS: Turnover, Intention to Stay, Job Search, Organizational Commitment and Perceived Organizational Support .

PALABRAS CLAVE: Rotación, Intención de Permanencia, Búsqueda de Empleo, Compromiso Organizacional y Apoyo Organizacional Percibido.

Herman Frank Littlewood Zimmerman

IPN, ESCA, STO. TOMAS

ANTECEDENTES DE LA ROTACIÓN VOLUNTARIA DE PERSONAL

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad el capital humano es uno de los factores determinantes que contribuye a la competitividad de las organizaciones, puesto que las competencias, los conocimientos, la creatividad, la capacidad para resolver problemas, el liderazgo y la identificación del personal son algunos activos requeridos para enfrentar las demandas de un entorno turbulento y alcanzar la misión organizacional.

Pese a la importancia que el capital humano representa para las organizaciones, son pocas las investigaciones que en México se han efectuado respecto al origen multivariado de la Rotación voluntaria de personal. Algunas excepciones son las investigaciones sobre comportamiento humano en las organizaciones que incluyen la Intención por permanecer (Arias, 1998; Arias, Belausteguigoitia y Mercado, 1998; Arias y Mercado, 2001; Arias, Mercado y Belausteguigoitia, 2000, p. 4; Belausteguigoitia, 2000, p. 153; Mercado, 2002, p. 70) y la rotación de personal (Bernal, 2002, p. 50). Las teorías desarrolladas para explicar la rotación provienen de otras culturas y es necesario evaluar su aplicación al contexto mexicano o construir una nueva teoría.

De aquí que la presente investigación tenga como finalidad entender y examinar la influencia de otras variables como el apoyo organizacional percibido, el compromiso organizacional, la búsqueda de empleo y la intención de permanencia como antecedentes relevantes de la rotación de personal.

La justificación del presente estudio se sustenta en que, a diferencia de otros comportamientos que ocurren en el entorno laboral, la Rotación voluntaria de personal se manifiesta como una ruptura definitiva de la relación laboral entre individuos y organizaciones. Por dicha razón, es fundamental señalar que la separación incurre en costos de oportunidad, costos de reclutamiento, selección y capacitación, así como en una baja de moral de los empleados que permanecen. Estos costos son aún más serios cuando la organización pierde empleados valiosos; sin embargo, cabe aclarar que no en todos los casos la rotación es indeseable, aunque en algunas organizaciones puede llegar a niveles disfuncionales. Esto es, algún nivel de rotación resulta ser necesario, como es el caso de la separación de trabajadores de bajo rendimiento (Dalton, Todor, & Krackhardt, 1982, p.117). De aquí que Staw

(1980, p. 253) se refiera a la rotación de empleados como un índice de efectividad organizacional. Por lo tanto, un factor que influye en la efectividad de la función del área de Recursos Humanos es el control de la rotación indeseable o excesiva. En resumen, no solo debe verse como un indicador de Recursos Humanos, sino como un indicador gerencial, debido a que son los jefes quienes tienen trato directo con el personal.

Así, la presente investigación plantea como objetivo determinar cuáles son las variables que predicen la rotación voluntaria de personal, así como el proceso seguido por el personal que ha renunciado a su organización, a fin de comprobar un modelo de rotación de personal aplicable a empresas mexicanas similares a la institución financiera objeto de estudio.

Rotación de personal: Modelos.

El concepto de rotación de personal ha llamado la atención desde hace más de tres décadas y son varias las investigaciones que han desarrollado modelos sobre el proceso de la rotación.

Uno de los primeros esfuerzos por modelar el concepto de rotación fue llevado a cabo por Mobley (1977, p. 237). Su modelo se enfocó en dos facetas: la primero hace referencia a las variables que asocian a las actitudes de trabajo con la rotación; esto es, las actitudes de trabajo tienen relación con la intención de renuncia y, de manera indirecta, con la renuncia en sí, proponiendo específicamente que los pasos intermedios son parte de una secuencia causal que va de la satisfacción en el trabajo hasta la renuncia. Además, las intenciones de búsqueda de trabajo y renuncia son la consecuencia de la evaluación comparativa que hace el individuo sobre su trabajo y otra alternativa de empleo

Un segundo modelo propuesto por Mobley, Griffeth, Hand, y Meglino (1979, p. 493) identifica otras variables que contribuyen a la rotación. A diferencia del primer modelo, éste toma en cuenta variables relacionadas con el trabajo y variables no relacionadas con el trabajo que pueden contribuir a la decisión de renuncia. En otras palabras, considera un rango más amplio de factores. Por ejemplo, la intención de búsqueda de empleo y la renuncia están influidas por la satisfacción con los beneficios obtenidos del puesto actual, las expectativas en cuanto al desarrol lo profesional y consideraciones familiares.

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acerca de la naturaleza del puesto, recompensas por rendimiento satisfactorio, y el tipo de relaciones interpersonales.

Dependiendo del cumplimiento de las expectativas, las características y experiencias organizacionales (5) y el nivel de desempeño (6), el individuo genera respuestas afectivas hacia el trabajo (7). Por ejemplo, el individuo experimentará insatisfacción si las expectativas no son cumplidas y satisfacción si son cumplidas. Resulta necesario aclarar que las características y experiencias organizacionales se refieren a la política de sueldos y promociones, las responsabilidades del puesto, las relaciones con compañeros de trabajo, el tamaño del grupo, el estilo de supervisión, la estructura organizacional, la oportunidad de participar en la toma de decisiones, la ubicación geográfica, así como las metas y valores organizacionales.

Por otro lado, un bajo nivel de desempeño genera actitudes negativas, ansiedad y frustración; mientras que un alto nivel de desempeño se manifiesta en satisfacción en el trabajo.

La siguiente parte del modelo explica la relación entre las actitudes hacia el trabajo (respuestas afectivas) y la intención por permanecer o renunciar (8). En otras palabras, establece que la intención de permanencia depende de la respuesta afectiva hacia el trabajo e influencias no laborables (9). Por lo tanto, el modelo predice que un bajo nivel de satisfacción en el trabajo conlleva a la intención de permanencia, de la misma manera que lo hacen factores no laborales tales como las demandas familiares. Sin embargo, una actitud negativa no siempre termina en la intención de permanencia o en la renuncia

Apoyo organizacional percibido, compromiso organizacional, búsqueda de empleo, intención de permanencia y rotación voluntaria de personal.

Teniendo en cuenta los modelos anteriores y resultados de investigaciones que más adelante se presentan, esta investigación examina cuatro antecedentes de la rotación voluntaria de personal, denominados apoyo organizacional percibido, compromiso organizacional, búsqueda de empleo e intención de permanencia.

Apoyo organizacional percibido. El apoyo organizacional percibido es la interpretación general de los empleados sobre el grado en que la organización valora las contribuciones del personal y se preocupa por su bienestar (Eisenberger, Huntington, Hutchison y Sowa, 1986, p. 500).

Un tercer modelo analizado en el presente trabajo es el propuesto por Price y Mueller (1981, p. 543), quienes consideran a la rotación como un proceso que se fundamenta en cinco antecedentes de la satisfacción en el trabajo (paga, integración, comunicación instrumental , comunicación formal y centralización) y que resulta del balance entre la satisfacción e insatisfacción con dichos antecedentes. Esta conceptualización es consistente con las revisiones de Mobley y el trabajo de March y Simon (1958, p, 1). Al igual que March y Simon, Price y Mueller consideran la interacción entre el nivel de satisfacción y la disponibilidad de empleos en otras organizaciones. La proporción de renuncias voluntarias es mayor en el caso de empleados insat isfechos con buenas oportunidades de empleo. De acuerdo al modelo, es menor la probabilidad de renuncia en el caso de pocas oportunidades de empleo, independientemente del nivel de satisfacción. La etapa final del modelo es la decisión de permanecer en o renunciar a la organización.

Un cuarto modelo abordado en este estudio para el análisis de la rotación fue desarrollado por Mowday, Porter y Steers (1982, p. 1). Los autores fueron influidos por March y Simon , Vroom (1964, p.1), Porter y Steers (1973, p. 151) y Mowday et al. Presentan un modelo de rotación de personal dividido en 13 pasos:

El modelo inicia con las características individuales (1), como lo son ocupación, e d u c a c i ó n , e d a d , a n t i g ü e d a d , responsabilidades familiares, nivel de ingresos familiares, ética de trabajo, experiencia laboral y personalidad, que determinan en parte las expectativas del individuo sobre el trabajo (2) y las alternativas de trabajo (3) a las que puede acceder el individuo. Por ejemplo, la educación y experiencia del individuo pueden generar expectativas sobre qué puesto y sueldo debe recibir al contratarse. Por otro lado, entre más alternat ivas tenga el empleado, más demandante y crítico será al evaluar su puesto actual y las oportunidades de empleo.

Las expectativas también son influidas por la información disponible (4) sobre la organización y el puesto al momento de la contratación y tiempo después. La entrevista de trabajo permite al individuo tomar decisiones y establecer expectativas. Las expectativas que tiene el empleado al inicio de una nueva relación labora l pueden invo lucrar c reenc ias

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el futuro. Si el nuevo compañero de trabajo devuelve el favor, él habrá demostrado ser digno de confianza y se ha ganado el derecho a ser auxiliado nuevamente. Esto es, el trabajador novato habrá demostrado conformidad con la norma de reciprocidad (Gouldner, 1960, p. 161), y ésta conducirá a relaciones de mayor confianza.

Wayne y colaboradores han notado que el concepto de apoyo organizacional percibido es afín a la teoría del intercambio social y que el constructo está ganando atención de los investigadores. Tomando en cuenta al constructo de apoyo organizacional percibido como un antecedente, Eisenberger et al. sugieren que el compromiso organizacional es una consecuencia congruente con la teoría del intercambio social. Un empleado que percibe apoyo por parte de la organización, incrementa su nivel de compromiso con ella. Un estudio que apoya esta aseveración es el efectuado por Wayne y colaboradores. Los autores concluyen que los empleados, a cambio del apoyo organizacional, se comprometen afectivamente con su organización y tienden a no renunciar.

Compromiso organizacional. El compromiso organizacional ha sido una actitud investigada en las últimas dos décadas debido a sus poderosas implicaciones en la organización y sus miembros (Becker, 1992, p. 232 y Mowday,Porter y Steers, 1982). El compromiso tradicionalmente ha sido estudiado y considerado como una actitud que puede ser influida. Este constructo constantemente ha sido identificado como una variable que contribuye al comportamiento laboral. No obstante, no ha generado la misma atención que la satisfacción en el trabajo o la motivación, pero ha captado la atención de investigadores que desean entender y modificar el compromiso.

La importancia del compromiso está dada por su potencial para reducir la rotación y el ausentismo, y mejorar el desempeño organizacional. Sin embargo, Mathieu y Zajac (1990, p. 171) en su estudio meta analítico del compromiso afirman que aunque un nivel alto de compromiso puede relacionarse con el comportamiento, los hallazgos sugieren que el compromiso tiene poca influencia directa en la mayoría de los casos. Randall (1990, p. 361) en otro estudio meta analítico indica que se requieren más investigaciones para explorar diferentes modelos teóricos que expliquen la relación compromiso-consecuencia.

Un modelo rec iente de compromiso organizacional es de Meyer y Allen (1991,

Esta variable puede ser categorizada como un constructo multifactorial, de acuerdo a la teoría del intercambio social, que propone que los individuos se ven obligados a responder positivamente a un trato favorable proveniente de otra persona o de la organización. Los hallazgos generales de la literatura indican que las acciones benéficas realizadas por la organización a favor de sus empleados contribuyen a relaciones positivas de intercambio y generan la obligación por responder de la misma manera a favor de la organización. Por ejemplo, un alto nivel de apoyo organizacional percibido puede satisfacer la necesidad de un individuo por estima o pertenencia, y generar la expectativa de que un aumento en el esfuerzo a favor de la organ izac ión puede ser ob je to de reconocimiento y recompensa. Por lo tanto, desde el fundamento teórico de la reciprocidad, los investigadores argumentan que el apoyo organizacional percibido puede reforzar el compromiso afectivo y aumentar el esfuerzo (Eisenberger et al. y Eisenberger, Cummings, Armeki y Lynch , 1997, p. 812).Esta teoría ayuda a entender la compleja naturaleza de las interacciones que se dan entre la organización y los individuos. Eisenberger y colaboradores af i rman que cualquier intercambio puede explicarse en términos sociales o económicos. La teoría del intercambio social ha sido utilizada para describir la formación de la lealtad de los individuos a la organización. Los beneficios específicos que resultan del intercambio pueden ser valiosos porque son símbolos de una relación profunda e importante; no obstante, Settoon (1996, p. 219) enfatizó que es el intercambio de apoyo mutuo lo que preocupa a los individuos.

Esto es, las investigaciones han mostrado que los intercambios sociales inician tan pronto un empleado es recién contratado y estos intercambios incentivan nuevas interacciones sociales y el desarrollo de una estructura organizacional (Eisenberger et al.,1986 y Wayne, Shore y Liden, 1997, p. 82).

Según Eisenberger y colaboradores., los intercambios inician lentamente, típicamente empiezan con pequeñas ocurrencias que requieren de poca confianza. Por ejemplo, un trabajador experimentado puede ayudar a un trabajador novato en alguna responsabilidad. Si el trabajador novato no devuelve el favor, no ocurre una gran pérdida y el trabajador experimentado puede no ayudar más en

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recibido mucha atención. Por ejemplo, Bretz, Broudreau, y Judge (1994, p. 275) aseveran que las conductas de búsqueda de empleo explican más la varianza de rotación que otras mediciones actitudinales, perceptuales y afectivas.

Sin embargo, otras investigaciones han mostrado que la búsqueda de empleo no es un antecedente directo de la rotación (Kopelman, Rovenpor y Millsap, 1992, p. 269 y Bretz et al., 1994). De hecho, se han encontrado relaciones negativas (inversas) entre la búsqueda de empleo y la rotación (Hom y Griffeth, 1991, p. 350).

Tal como lo señalan Bretz y colaboradores., la gente incurre en la búsqueda de empleo debido a diferentes razones. Para poder explicar las fuerzas motivacionales que influyen la búsqueda de empleo, estos mismos investigadores encontraron que la insatisfacción con diferentes aspectos de la organización y el puesto (por ejemplo, compensaciones) se relacionan con la búsqueda de empleo. Este hallazgo da evidencia de que algunas situaciones laborales pueden causar Insatisfacción y la evaluación de a l t e r n a t i v a s d e t r a b a j o e n o t r a ( s ) organización(es) (Lee & Mitchell, 1994, p. 51).

Intención de permanencia. El constructo de intención de permanencia es definido por Tett y Meyer (1993, p. 259) como la voluntad concebida y conciente por seguir en la organización y ha sido identificado como el precursor más importante e inmediato de la rotación (Griffeth; Jaros, 1995, p. 317 y Hom y Griffeth, 1991), de acuerdo al postulado de que el mejor predictor del comportamiento es la intención por ejecutar dicho comportamiento, según propone la teoría de la acción razonada de Fishbein y Ajzen (1975, p. 1 ).

Aquí, la intención de permanencia se refiere a la probabilidad, calculada y expresada por el mismo individuo, de dejar en un futuro próximo a la organización (Mowday y Vandenberg y Scarpello, 1990, p. 60).

La intención del empleado por terminar con la relación laboral que lo une con la organización refleja una estable orientación cognitiva hacia la separación de la organización y esta orientación determina la decisión final por permanecer o renunciar. En otras palabras, el individuo que ha renunciado, lo ha hecho porque tuvo la intención de separase, así lo decidió y voluntariamente realizó lo conducente para terminar su relación laboral.

Los modelos conceptuales y empíricos de rotación ofrecen apoyo a la propuesta de que las intenciones conductuales constituyen el

p. 61). Su modelo postula que el individuo puede experimentar de manera simultanea varios tipos de compromiso hacia la organización, fundamentándose en el apego emocional (compromiso afectivo), la obligación sentida hacia la organización (compromiso normativo) y la percepción de que los costos económicos y sociales por dejar a una organización son demasiado altos (compromiso de continuación). Meyer y Allen sugieren que los investigadores pueden entender mejor la relación de los individuos con la organización mediante el análisis de las t r e s d i m e n s i o n e s d e l c o m p r o m i s o organizacional. El modelo implica una significativa, negativa e independiente relación entre cada tipo de compromiso y la rotación, a través de la búsqueda de empleo y la intención de permanencia.

Búsqueda de empleo. La búsqueda de empleo se define como la averiguación consciente y activa de otro(s) empleo(s) en otra(s) organización(es), con la finalidad de hacer comparaciones y cambiar de empleo. La consideración y la búsqueda activa de otras posibilidades de trabajo son útiles para aquellos empleados que consideran crítico tener una opción de empleo al renunciar.

Mobley incluye en su modelo de rotación de personal la búsqueda de empleo como un antecedente de la intención de permanencia, y explica que los empleados insatisfechos en su trabajo son más sensibles a ofertas de trabajo y que dichos empleados desean resolver la insatisfacción mediante el cambio de trabajo.

Griffeth, Hom y Gaertner (2000, p. 463) descubren que la búsqueda de empleo y los métodos usados para buscar trabajo explican una parte significativa de la varianza de la intención de permanencia. Por lo tanto, la búsqueda de empleo puede ser un predictor importante de la intención de permanencia, o bien que la intención de permanencia prediga la búsqueda.

Cabe mencionar que hay empleados que renuncian sin haber considerado el mercado de trabajo, debido a que no planean continuar trabajando en el corto o largo plazo, necesitan tiempo para buscar otro trabajo, desean atender asuntos familiares, etc. Por tal motivo, una variable moderadora a considerar es la importancia de la disponibilidad de otro empleo al renunciar.

Como puede verse, entre los antecedentes de la rotación, la búsqueda de empleo también ha

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que no pueden hacerlo por insuficientes alternativas de trabajo (Steers y Mowday, 1981, p. 235). Esto significa que en aquellos individuos que manifiestan la intención de permanencia, la relación intención-rotación será fuerte si perciben alternativas de empleo. Sin embargo, esta explicación es simplista al menos por tres razones: primero, hay evidencia empírica de que la gente no manifiesta la intención por tomar una decisión a menos que existan las condiciones mínimas para ello (Ajzen, 1988, p.1). Hacer lo contrario resultaría en una disonancia cognoscitiva (manifestar la la intención de permanencia sería inconsistente si no se tienen oportunidades de empleo), y es un estado incómodo que a la gente le gustaría evitar. Segundo, las diferencias entre individuos no pueden ser explicadas solo con “alternativas de empleo”, aún cuando existan atractivas oportunidades de empleo, ya que hay que considerar otras variables como competencias y técnicas de búsqueda de empleo. Finalmente, hay investigaciones que ponen en duda la noción de que las oportunidades de empleo por sí solas jueguen un papel importante en el proceso de rotación (Steel y Griffeth, 1989, p. 846).

Y ahora bien, ¿qué hay atrás de la intención de permanencia? Otro enfoque que pudiera identificar fuentes adicionales que expliquen la varianza de la relación intención-rotación, consiste en identificar la motivación subyacente del individuo. Por ejemplo, Meyer, Bobocel, y Allen (1991, p. 717) encontraron que el compromiso organizacional de tipo Afectivo tiene una relación diferente con la intención de permanencia a la que tiene el compromiso de continuación.

En este sentido, Mowday et al. (1982) critican las investigaciones de rotación por asumir que una vez que el individuo manifiesta una baja intención de permanencia, inicia el proceso de separación. Esta suposición ignora la posibilidad de que el individuo pueda cambiar el entorno laboral (por ejemplo, mediante negociaciones con el jefe o amenazas de renuncia). Por lo tanto, no debe suponerse que la intención de permanencia automáticamente resultará en renuncia.

Rotación voluntaria de personal. Se define como la separación que un empleado inicia y lleva a cabo por cuenta propia a fin de concluir la relación laboral, ya sea vía la renuncia o el abandono de trabajo. Por tal razón, se identifican a dos tipos de empleados, aquellos que se separan y aquellos que permanecen por un tiempo “razonable” en la organización.

determinante inmediato del comportamiento (Bluedorn, 1982, p. 135; y Cotton y Tuttle, 1986, p. 55; Fishbein y Ajzen, 1975, y Hom y Griffeth, 1991) y una revisión de la literatura (Mobley, Griffeth, Hand, y Meglino, 1979) revela que hay una relación consistente (correlación promedio de .35) entre la intención de permanencia y la rotación de personal. Prueba de ello es el estudio meta analítico de Steel y Ovalle (1984, p. 673), que no solamente identificó una relación positiva entre la Intención de permanencia y la rotación (correlación promedio ponderada de .50), sino que encontró que la intención es un mejor predictor de la rotación que otras variables tales como la satisfacción en el trabajo y el compromiso organizacional.

En línea con el párrafo anterior, estudios más recientes han demostrado empíricamente que la variable que mejor predice la rotación es la intención de permanencia (Kopelman, Rovenpor y Millsap,1992; y Vandenberg, Self, y Seo, 1994, p. 123).

Es de llamar la atención que Bluedorn y por separado Price y Mueller llegan al grado de recomendar el uso de la variable intención de permanencia en vez de la misma rotación, tal vez porque ésta es más difícil de predecir y porque hay varios factores externos que la afectan. No es difícil intuir que es más fácil y cómodo trabajar con Intención de permanencia que con la misma rotación, ya que es suficiente preguntar por la intención y no es necesario esperar a que ocurra la separación. Unas posibles razones son la dificultad que anteponen las organizaciones a los investigadores para la obtención de registros y la deficiente organización y archivo de expedientes.

No obstante, a la propuesta de Bluedorn y la de Price y Mueller, la Intención de permanencia es diferente a la renuncia, porque aquella no necesariamente conduce a ésta (Meyer, Allen, y Gellatly, 1990, p. 710).

Aunque la intención de permanencia es el predictor más importante de la rotación frente a otro tipo de variables afectivas y cognitivas, la fuerza de la relación varía. Ejemplo de ello es que la varianza explicada está entre 28% y el 75% (Steel, Shane, y Griffeth, 1990, p.179), o bien que la intención de permanencia sólo explica el 6% de la varianza de la rotación (Lee y Mowday, 1987, p. 721).

Una explicación de la variabilidad de la relación intención de permanencia y rotación es que no todos los individuos renuncian, tal vez debido a

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H2:El compromiso organizacional (afectivo, normativo y de continuación) se relaciona significativa y negativamente con la búsqueda de empleo.

H3:El apoyo organizacional percibido se relaciona significativa y positivamente con el compromiso organizacional (afectivo, normativo y de continuación).

H4: El modelo de rotación de personal reproduce significativamente las correlaciones entre apoyo o rgan i zac iona l pe rc ib ido , compromiso organizacional (afectivo, normativo y de continuación), búsqueda de empleo, intención de permanencia y la rotación voluntaria de personal. La trayectoria secuencial propuesta es: a p o y o o rg a n i z a c i o n a l p e rc i b i d o compromiso organizacional búsqueda de empleo intención de permanencia rotación (Separación).

Variables.

En la tabla 1 se presentan y definen las variables consideradas por la investigación.

MÉTODO Y MATERIALES

Objetivos y preguntas.

Determinar cuáles son las variables que predicen la rotación voluntaria de personal y el proceso seguido por el personal que ha renunciado a su organización, a fin de construir una teoría de rotación de personal aplicable a empresas mexicanas similares a la institución financiera objeto de la investigación.

a.¿Existe relación significativa entre las variables (apoyo organizacional percibido, compromiso organizacional, búsqueda de empleo e Intención por permanecer) y la rotación voluntaria de personal en una institución financiera mexicana?

b. En caso afirmativo ¿Cuál es la fuerza y naturaleza de la relación de las variables afectivas y cognitivas con la rotación voluntaria de personal?.

Hipótesis.

H1:La búsqueda de empleo se relaciona significativa y negativamente con la intención de permanencia.

Tabla 1.

Definiciones de las variables de la investigación.

Eisenberger, et al. 1986

Respuesta a 13reactivos

Percepción acerca del valor que tiene el personal para la organización

Apoyo organizacional percibido

Meyer y Allen(1991)


Obligación sentida por permanecer en la organización

Compromiso normativo

Meyer y Allen(1991)


Costos que se incurren por dejar la organización

Compromiso de continuación

Meyer y Allen(1991)


Apego emocional, identificación einvolucramiento con la organización.

Compromiso afectivo

Compromiso organizacional

Ko, Price y Mueller (1997)


Consiste en la intenci ón por buscar trabajo y/o la conducta de solicitud o búsqueda de empleo, ya sea mediante la presentaci ón de una solicitud de empleo o currículum vitae, laaveriguación de oportunidades deempleo (ya sea presencial o por v ía telefónica o electr ónica), y/o la lectura no accidental de ofertas de empleo en periódicos, revistas y otros medios, en otra(s) organización(es) diferente(s) a la que esta empleado.

Búsqueda de Trabajo

Mobley, Horner y Hollingsworth (1978)


Voluntad consciente y deliberada por terminar la relación laboral

Intención por permanecer

Terminación laboral que ocurre porrenuncia oabandono detrabajo. Un valor de 1 se asigna alpersonal querenunció y 0 al personal que no Renunció

Terminación laboral provocadavoluntariamente por el empleado.Se expresa como el n úmero de bajas del personal investigado a los seis meses de la aplicaci ón del cuestionario de la investigación

Rotación depersonal

ReferenciaDefinición Operacional

Definición ConceptualDimensión(es)

Variable

Eisenberger, et al. 1986


Percepción acerca del valor que tiene el personal para la organización

Apoyo organizacional percibido

Meyer y Allen(1991)


Obligación sentida por permanecer en la organización

Compromiso normativo

Meyer y Allen(1991)


Costos que se incurren por dejar la organización

Compromiso de continuación

Meyer y Allen(1991)


Apego emocional, identificación einvolucramiento con la organización.

Compromiso afectivo

Compromiso organizacional

Ko, Price y Mueller (1997)


Consiste en la intenci ón por buscar trabajo y/o la conducta de solicitud o búsqueda de empleo, ya sea mediante la presentaci ón de una solicitud de empleo o currículum vitae, laaveriguación de oportunidades deempleo (ya sea presencial o por v ía telefónica o electr ónica), y/o la lectura no accidental de ofertas de empleo en periódicos, revistas y otros medios, en otra(s) organización(es) diferente(s) a la que esta empleado.

Búsqueda de Trabajo

Mobley, Horner y Hollingsworth (1978)


Voluntad consciente y deliberada por terminar la relación laboral

Intención por permanecer

Terminación laboral que ocurre porrenuncia oabandono detrabajo. Un valor de 1 se asigna alpersonal querenunció y 0 al personal que no Renunció

Terminación laboral provocadavoluntariamente por el empleado.Se expresa como el n úmero de bajas del personal investigado a los seis meses de la aplicaci ón del cuestionario de la investigación

Rotación depersonal

ReferenciaDefinición Operacional

Definición ConceptualDimensión(es)

Variable

Fuente: diferentes documentos según bibliografía referida.

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Enero - Junio 2006

Población y muestra.

En junio del 2003 Se aplicaron cuestionarios a 142 empleados de cinco sucursales (Cuernavaca, Mor.; Toluca, Mex.; Pachuca, Hgo.; San Juan del Río, Qro.; y Tlaxcala, Tlax.) de una institución financiera mexicana. Los puestos tipo ocupados en cada sucursal son: gerente de sucursal (1), gerente administrativo (1), gerente de cobranza (1), gerente de ventas (1), auxiliares (alrededor

vendedores alrededor de 10) y(alrededor de 6). Dependiendo del volumen del negocio, la cantidad de personal varía de sucursal a sucursal.

No se trató de una muestra representativa, ya que se aplicó el cuestionario a todo el personal que se presentó a laboral el día de la encuesta. Cabe mencionar que los sujetos participaron de manera voluntaria. El perfil demográfico es presentado en la tabla 2.

cobradores

Tabla 2.Características demográficas de los participantes.

Fuente: Elaboración propia con resultados del trabajo de campo

Característica Frecuencia Porcentaje (%) Sexo Masculino 52.8 Femenino 62 43.7 No especificó 5 3.5 Total 142 100.0 Edad (años) 21 a 30 70 49.3 31 a 40 47 33.1 41 o más 18 12.7 No especificó 7 4.9 Total 142 100.0 Estudios Secundaria o menos 26 18.3 Preparatoria 57 40.1 3 años universidad 24 16.9 Profesional o más 35 24.6 Total 142 100.0 Puesto Gerente 14 9.9 Vendedor 46 32.4 Otro 76 53.5 No especificó 6 4.2 Total 142 100.0 Antigüedad en la organización Menos de 1 mes 35 24.6 1 a 3 meses 21 14.8 3 a 6 meses 15 10.6 6 a 12 meses 13 9.2 1 a 2 años 30 21.1 Más de 2 años 28 19.7 Total 142 100.0 Sucursal Toluca 31 21.8 San Juan 21 14.8 Cuernavaca 33 23.2 Pachuca 34 23.9 Tlaxcala 23 16.2 Total 142 100.0

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#97 / Año 35

normativo), búsqueda de empleo e intención de permanencia y registra los datos demográficos de los sujetos (sexo, edad, estudios, área de estudios, puesto ocupado y antigüedad en la organización).

Cabe mencionar que todos los reactivos, a excepción de los que miden los datos demográficos, han sido mezclados y redactados mediante afirmaciones presentadas en una escala de escala tipo Likert de siete puntos, con las siguientes ponderaciones: 1 Totalmente en Desacuerdo, 2 En desacuerdo, 3 Casi en desacuerdo, 4 Indeciso, 5 Casi de acuerdo, 6 De acuerdo y 7 Totalmente de acuerdo.

A mayor puntuación, mayor la percepción del reactivo. No obstante, algunos reactivos están expresados en forma inversa, por lo cual fueron recodificados antes de su calificación.

Cuestionario de Intención por permanecer. La Intención de permanencia se midió con 5 reactivos utilizados por Ko, Price y Mueller (1997, p. ) y traducidos por al español (Belausteguigoitia, 2000) que evalúan la intención del individuo por permanecer o dejar la organización. La confiabilidad (alpha de Cronbach) del instrumento es .85, de acuerdo a la investigación de Ko et al. (1997) hecha en Corea con personal empleado en un instituto de investigación y en una compañía de aviación, y .50 de acuerdo a la investigación efectuada por Mercado (2002) con empleados de tres hospitales diferentes localizados en el Estado de México.

Cuestionario de búsqueda de empleo. La Búsqueda de empleo se midió mediante 4 reactivos también utilizados por Ko, Price y Mueller (1997, p. 961) y traducidos al español (Belausteguigoitia, 2000) que investigan la intención y conducta del individuo por encontrar alternativas de empleo en otra(s) organización (es). Su confiabilidad (alpha de Cronbach) es .76 según Ko et al. y .38 de acuerdo a Mercado (2002).

Cuestionario de compromiso organizacional. Se aplicó el cuestionario de compromiso organizacional desarrollado por Allen y Meyer (1990, p. 1), que ha sido traducido delinglés al español, y retraducido del español al inglés para asegurar una traducción fiel del contenido de los 18 reactivos del instrumento.

La escala de compromiso afectivo consta de 6 reactivos y evalúa como se siente el individuo en cuanto a apego emocional y a permanecer en la institución, la escala de compromiso normativo consta de 6 reactivos que miden el nivel

La institución financiera.

La empresa donde se realizó la investigación nace en México a principios de los años 90 como una sociedad de objeto limitado (SOFOL) y en el 2003 tenía 58 sucursales ubicadas en las principales ciudades de la República.

La institución otorga créditos que oscilan entre los $1,500 y $8,000 pesos, a la fecha (2003) ha otorgado más de 420,000 créditos y tiene una cartera vencida del 16%. Los micro créditos (promedio de $5,000 pesos) se otorgan a personas físicas de bajos ingresos (cuatro salarios mínimos como máximo), que tienen un empleo formal y lo han mantenido por lo menos un año. El plazo máximo de los créditos es de 48 meses y tienen una tasa de interés promedio del 4% mensual.

En el 2003, ésta organización de cobertura nacional operó aproximadamente con 1,200 empleados y 33 sucursales agrupadas en 5 regiones que funcionan bajo un similar esquema de trabajo. Cada sucursal trabaja de manera independiente, pero regulada por la oficina regional y oficinas centrales (D.F.). Cabe destacar que en este mismo año tuvo una rotación de personal superior al 120% al considerar a todos los puestos y que este índice ha sido superior al 100% anual desde que la empresa inició operaciones.

La institución tiene dos maneras para contactar a los clientes y vender créditos. La primera manera es el cambaceo, que consiste en la visita de oficinas y hogares en colonias de bajos ingresos, mediante vendedores que perciben un salario mínimo más comisiones por ventas. La segunda manera consiste en la atención de clientes que visitan la sucursal.

Cabe mencionar que la institución ha crecido y sorteado exitosamente las circunstancias que han llevado a la reducción o cierre de otras instituciones financieras en años recientes, como lo son arrendadoras, cajas de ahorro, uniones de crédito, factorajes, y que planea crecer a 100 sucursales en los próximos años.

Tipo de estudio y diseño.

La investigación analizó los datos recabados mediante un cuestionario. Por lo tanto se trata de una técnica cuantitativa y la investigación es un estudio de tipo correlacional.

Instrumentos.

Se aplicó un cuestionario que mide los niveles de apoyo organizacional percibido, compromiso organizacional (afectivo, de continuación y

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desarrollado por Eisenberger et al. (1986) y traducido y retraducido al español.

Este cuestionario, al igual que los anteriores, contiene reactivos presentados en forma de escala tipo Likert de 7 puntos. Eisenberger et al. (1986) condujeron un análisis de confiabilidad y obtuvieron un coeficiente alpha de .97, la cual se considera muy satisfactoria. En otro estudio, Eisenberger, Fasolo y Davis-LaMastro (1990, p. 51) obtuvieron confiabilidades (alpha de Cronbach) que varían entre .74 y .95 en 6 muestras diferentes de individuos. La versión en español fue investigada por Mercado (2002) y logró una confiabilidad (alpha de Cronbach) de .71.

Procedimiento.

El contacto inicial se realizó con la dirección de Recursos Humanos de la institución financiera y en una reunión se explicó el propósito y los beneficios de la investigación.

Se acordó realizar la investigación con todo el personal que labora en las sucursales de Cuernavaca, Mor.; Toluca, Mex.; Pachuca, Hgo.; San Juan del Río, Qro. y Tlaxcala, Tlax.

Se aplicó el cuestionario a casi todo el personal (96% de tasa de aplicación) de las cinco sucursales en su lugar de trabajo, excepto al personal ausente en el día de la aplicación. El investigador, con la anuencia de la dirección de Recursos Humanos y el gerente de cada sucursal, citó al personal a una reunión que se llevó a cabo al inicio de las labores (8 AM.), Explicó el propósito del cuestionario y que su llenado era anónimo y voluntario; repartió los cuestionarios. La respuesta al cuestionario tuvo una duración aproximada de 30 minutos.

El llenado del cuestionario fue voluntario, y debido a que se planeó determinar su poder predictivo de la rotación de personal, se pidió a los voluntarios que escribieran su nombre y apellido después de haber contestado el cuestionario.

En enero del 2004, se consultaron los expedientes del personal a fin de identificar a aquellos empleados que abandonaron o renunciaron entre junio y diciembre del 2003, y clasificarles dentro del grupo que se separó voluntariamente.

Análisis de datos.

Las variables (apoyo organizacional percibido, compromiso organizacional, búsqueda de empleo e intención de permanencia) son las variables independientes y la rotación voluntaria

de obligación que el individuo siente hacia su organización y por continuar trabajando en la organización, y la escala de compromiso de continuación también tiene 6 reactivos y pondera los costos asociados con la separación laboral y la disponibilidad de alternativas atractivas de trabajo en otras organizaciones.

En cuanto a la confiabilidad (alpha de Cronbach) de las tres dimensiones del instrumento traducido, se han obtenido los siguientes coeficientes en investigaciones realizadas en organizaciones mexicanas: .71 a .81 para el compromiso afectivo, .63 a .82 para el compromiso normativo, y .47 a .48 para el compromiso de continuación en una muestra de personal académico y gubernamental (Arias Galicia, Mercado y Beláusteguigoitia, 1998). Uribe, Moreno y Martínez (2001) obtuvieron coeficientes de .81, .48 y .82 (compromisos afectivo, de continuación y normativo) en ejecutivos mexicanos. Arias Galicia y Mercado (2001) encontraron coeficientes que van de .51 a .60 en el caso de compromiso afectivo, .53 a .64 en el caso de compromiso de continuación y .51 a .58 en el caso de compromiso normativo, en tres hospitales del Estado de México.

Con relación a validez, Meyer y Allen (1990, p. 1) realizaron un análisis factorial exploratorio y encontraron que las tres dimensiones tienen una validez convergente y discriminante aceptable, lo que demuestra que los tres tipos de compromiso son conceptual y empíricamente diferentes. Hay otras investigaciones que apoyan los resultados de Meyer y Allen (Allen y Meyer, 1996, p. 252 y Hackett, Bycio y Hausdorf, 1994, p. 1) y otras que la cuestionan o sugieren modificaciones (Ko et al., 1997).

Entre los estudios que apoyan la validez del modelo compromiso organizacional (afectivo, de continuación y normativo), está el análisis factorial llevado a cabo por Allen y Meyer (1996) y la investigación de Hackett, Bycio y Hausdorf (1994) que apoyan la validez de las tres dimensiones, por lo que se duda del punto de vista unidimensional del compromiso. A raíz de los resultados de estos estudios, Benkhoff (1997, p. 701) recomienda se abandone el modelo propuesto por el OCQ (Organizational Commitment Questionnaire) desarrollado por Porter, Steers, Mowday y Boulian .

Cuestionario de apoyo organizacional percibido. El cuest ionar io de apoyo organizacional percibido (AOP) se integra de una sola dimensión, emplea 13 reactivos, y fue

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utilizar en el resto de los análisis los reactivos válidos, se llevo a cabo un análisis factorial.

Un total de 18 reactivos fueron analizados mediante el método de análisis factorial denominado “Unweighted Least Squares”. Se seleccionó este método debido a que permite que la varianza sea el resultado de la combinación de la comunalidad y la varianza única del reactivo, y porque minimiza las diferencias cuadradas de la matriz observada y la matriz reproducida. “Scree test” y la interpretabilidad de la solución de factores.

La gráfica Scree (Figura 1) confirma la existencia de tres factores con valores eigen mayores a 1.00. Este análisis inicial apoya la existencia de tres factores. Consecuentemente, los tres factores fueron rotados mediante el procedimiento varimax y la solución es presentada en la tabla 3. varimax es recomendado por Nunally (1978) debido a que produce rotaciones ortogonales, matemáticamente es más sencillo que las rotaciones oblicuas, y las rotaciones oblicuas pueden dar a lugar a resultados erróneos.

La solución rotada arroja tres factores y una parte importante de los reactivos propuestos por Meyer y Allen (1991) tienen cargas factoriales en las dimensiones respectivas. Sin embargo, hay 8 de 18 reactivos que tienen una carga factorial en alguna dimensión que no le corresponde.

El total de la varianza explicada por los tres factores es del 42.4%. La varianza atribuible al primer factor (compromiso afectivo) es del 26.1%, al segundo factor ( compromiso normativo) es del 9.2% y al tercer factor (compromiso de continuidad) es del 7.1%.

de personal es la variable dependiente de la investigación. Debido a que el compromiso organizacional, la búsqueda de empleo y la intención de permanencia son variables mediadoras (tienen antecedentes), también se consideran como variables dependientes. Se computaron coeficientes de correlación de Pearson para determinar la relación entre ellas.

Se utilizó el paquete Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) a fin de obtener frecuencias, estadísticos descriptivos, la confiabilidad (alpha de Cronbach) de cada una de las variables, y la matriz de correlaciones entre variables.

Así mismo se realizó un análisis factorial del instrumento de compromiso organizacional (tres dimensiones) mediante el método de Unweighted Least Squares que extrae factores y minimiza la suma de diferencias cuadradas entre las matrices de correlaciones observadas y reproducidas, y la solución de rotación Varimax, con la finalidad de validar el instrumento (Nunnally, 1978, p. 1), identificar los reactivos que cargan en sus dimensiones correspondientes y eliminar aquellos que no cargan en sus dimensiones.

También se utilizó el paquete LISREL versión 8.54 para realizar el análisis factorial confirmatorio de los constructos investigados y para probar la hipótesis sobre la reproducción significativa de las correlaciones entre las variables investigadas (trayectorias) y la rotación de personal.

ANÁLISIS Y RESULTADOS

Análisis factorial del compromiso organizacional.

Con la finalidad de determinar la validez de las tres dimensiones de compromiso organizacional (afectivo, normativo y de continuación) y solo

Figura 1: Gráfica Scree del análisis factorial del Compromiso organizacional.

Scree Plot

Factor Number

181716151413121110987654321

Eig

enva

lue

5

4

3

2

1

0

Fuente: Elaboración propia con resultados del trabajo de campo.

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Enero - Junio 2006

Tabla 3.

Cargas factoriales de los reactivos latentes del modelo de tres dimensiones del Compromiso organizacional.

R e a c t iv o A fe c t iv o N o rm a t iv o C o n t in u a c ió n

N o a b a n d o n a r ía e s ta o rg a n iz a c ió n e n e s to s m o m e n to s (C N ) .6 6 * - - - - .1 3

S e r ía m u y d if íc il p a ra m í d e ja r é s ta o rg a n iz a c ió n (C C ) .6 1 * .2 0 - - - -

E s ta r ía fe liz s i p a s a ra e l re s to d e m i v id a e n é s ta o rg a n iz a c ió n (C A ) .5 2 .4 4 .2 7

N o e x p e r im e n to u n fu e rte s e n t im ie n to d e p e rte n e n c ia (C A ) .4 8 .2 9 .2 6

R e a lm e n te s ie n to m ío s lo s p ro b le m a s (C A ) .4 6 .2 4 - - - -

E s ta o rg a n iz a c ió n m e re c e m i le a lta d (C N ) .4 6 * - - - - - - - -

E s ta o rg a n iz a c ió n s ig n if ic a p e rs o n a lm e n te m u c h o p a ra m í (C A ) .4 0 .3 5 .3 8

A ú n s i fu e ra p o r m i b e n e f ic io , n o e s ta r ía b ie n re n u n c ia r (C N ) .3 5 * .3 1 - .1 7

M e s e n tir ía c u lp a b le s i d e ja ra e s ta o rg a n iz a c ió n a h o ra (C N ) .2 9 .7 6 - - - -

M o ra lm e n te le d e b o m u c h o a é s ta o rg a n iz a c ió n (C N ) .2 5 .6 0 .1 6

G ra n p a rte d e m i v id a s e a fe c ta r ía s i d e c id ie ra s a lir (C C ) .1 9 .5 5 * - - - -

N o m e s ie n to lig a d o e m o c io n a lm e n te a é s ta o rg a n iz a c ió n (A C ) - - - - .4 3 * .2 5

N o s ie n to o b lig a c ió n a lg u n a p o r q u e d a rm e e n la o rg a n iz a c ió n (C N ) .3 5 .2 3 .4 4 *

S ie n to q u e te n g o p o c a s o p c io n e s d e t ra b a jo (C C ) - - - - - - - - - .4 0

H o y , p e rm a n e c e r e s é s ta o rg a n iz a c ió n e s n e c e s a r io (C C ) - - - - - - - - - .3 3

S i n o h u b ie ra p u e s to ta n to d e m í, p o d r ía t ra b a ja r e n o tra o rg . (C C ) - - - - - - - - - .3 3

U n a d e la s c o n s e c u e n c ia s n e g a t iv a s d e d e ja r e s ta o rg . e s la e s c a s e z d e o tra s o p o rtu n id a d e s d is p o n ib le s (C C )

- - - - - - - - - .2 6

N o m e s ie n to in te g ra d o p le n a m e n te c o n la s p e rs o n a s (A C ) - - - - .1 3 .2 2 *

Fuente: Elaboración propia con resultados del trabajo de campo.Notas: El factor I corresponde al compromiso afectivo (CA), el factor II al compromiso normativo (CN) y el factor III al compromiso de continuidad (CC). Se obtuvieron con rotación varimax.* Reactivo que tiene una carga factorial en una dimensión que no le corresponde.* No se reportan valores de .10 o menores.

Debido a las cargas factoriales obtenidas, el cuestionario de compromiso afectivo queda integrado por 4 reactivos que sí cargan con esta dimensión, el cuestionario de compromiso normativo queda con 2 reactivos y el compromiso de continuación queda con 4 reactivos.

Descriptivos de las variables afectivas y cognitivas.

En la tabla 4 se presentan las medias y desviaciones estándar de cada una de las variables . Los puntajes presentados fueron obtenidos al sumar los puntos

Tabla 4.Medias (M) y desviaciones estándar (DE) de las variable (N=142).

51.064.32Intención por permanecer

41.564.05Búsqueda de empleo

21.724.07Compromiso normativo

41.193.64Compromiso de continuación

41.304.97Compromiso afectivo

131.194.35Apoyo organizacional percibido

Número de ReactivosDEMVariable

51.064.32Intención por permanecer

41.564.05Búsqueda de empleo

21.724.07Compromiso normativo

41.193.64Compromiso de continuación

41.304.97Compromiso afectivo

131.194.35Apoyo organizacional percibido

Número de ReactivosDEMVariable

dados a cada analizada. A mayor valor en la escala, más intensa es la variable. Cabe mencionar que el instrumento de compromiso organizacional se redujo de 18 a 10 reactivos después del análisis factorial.

reactivo de la variable

Fuente: Elaboración propia con resultados del trabajo de campo.Nota: Las escalas varían entre 1 y 7, donde 1 es la puntuación más baja, 4 es la media y 7 es la puntuación más alta.

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Confiabilidades de consistencia interna.

Los datos capturados por el cuestionario fueron analizados para determinar la confiabilidad

de cognitivas. Los resultados se presentan en la tabla 4.

cada una de las variables afectiva y

Tabla 5.Coeficientes de confiabilidad (alpha de Cronbach) de cada una

de los cuestionarios investigados.

.85Apoyo organizacional percibido

.69Compromiso Normativo

.33Compromiso de Continuación

.70Compromiso Afectivo

.74Búsqueda de empleo

.73Intención por permanecer

Alpha de CronbachCuestionario

.85Apoyo organizacional percibido

.69Compromiso Normativo

.33Compromiso de Continuación

.70Compromiso Afectivo

.74Búsqueda de empleo

.73Intención por permanecer

Alpha de CronbachCuestionario


El único coeficiente de confiabilidad por debajo de .60 es de Compromiso de Continuación (.33), y los que reportan los mejores coeficientes son Apoyo organizacional percibido (.85) y Satisfacción en el Trabajo (.82).

Pruebas de hipótesis.

Hipótesis 1. La hipótesis propone que la búsqueda de empleo se relaciona significativa y negativamente con la intención por permanecer La correlación entre ambas variables resultó ser significativa y negativa (r = -.65, p <.01) y se sugiere que un aumento en el nivel de búsqueda de empleo esta acompañado de una disminución de intención por permanecer. consecuentemente la hipótesis nula es rechazada.

l Hipótesis 2. La hipótesis sugiere que las tres dimensiones del compromiso organizacional se relacionan significativa y negativamente con la búsqueda de empleo. Debido a que solo el compromiso afectivo y el compromiso normativo superaron el nivel de confiabilidad mínimo de .60, ambos se correlacionaron. Las correlaciones producto momento obtenidas entre búsqueda de empleo y compromiso afectivo y compromiso normativo son -.54 (p<.01), y -.52 (p<.01). Por lo tanto se infiere que el aumento de los dos tipos de compromiso (afectivo y normativo) se asocian con una disminución en la búsqueda de empleo. Por lo tanto, la hipótesis nula es rechazada.

Hipótesis 3. La hipótesis propone que el apoyo organizacional percibido se relaciona significativa y positivamente con el compromiso organizacional. Las correlaciones producto momento de Pearson de apoyo organizacional percibido con el compromiso afectivo es .62 ( p < .01) y con compromiso normativo es .60 ( p <.01). Por lo tanto, un alto nivel de apoyo organizacional percibido se asocia con altos niveles de compromiso afectivo y normativo. La hipótesis nula es rechazada.

Hipótesis 4. La hipótesis establece que el modelo de rotación de personal reproduce significativamente las correlaciones entre apoyo organizacional percibido, compromiso organizacional, búsqueda de empleo, intención de permanencia y la rotación voluntaria de personal.

De acuerdo a Stapleton (1997), el estadístico de Ji-cuadrada prueba la consistencia del modelo con el patrón de covarianza entre las variables observadas. Una Ji-cuadrada baja (un valor no significativo) indica un buen ajuste. No obstante, este estadístico es muy sensible y por tal motivo el resultado obtenido puede deberse al tamaño de la muestra. Por lo tanto, es necesario usar otros estadísticos para evaluar la bondad de ajuste (Stapleton, 1997).

Uno de los estadísticos usados son el índice de bondad de ajuste (GFI). El GFI es una medida de cantidad de varianza y covarianza explicada por

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Con la finalidad de probar la hipótesis, primero se corrió el paquete LISREL (Jöreskog & Sörbom, 1984, p. 1) para realizar un análisis factorial confirmatorio y evaluar el modelo de medición. Para tal efecto, se consideró la dimensión que más varianza explica de cada uno de los constructos identificados por el modelo (apoyo organizacional percibido, compromiso organizacional, búsqueda de empleo e intención por permanecer). La razón de esta decisión es mantener simple el modelo y su respectivo análisis, por lo tanto se incluyó el principal factor (dimensión) de cada constructo: apoyo organizacional percibido, compromiso afect ivo (compromiso organizacional) , búsqueda de empleo e intención por permanecer. Solo el compromiso afectivo se seleccionó ya que el compromiso de continuación no alcanzó un nivel satisfactorio deconfiabilidad, y el compromiso normativo no tiene el significado original asociado con el constructo de Compromiso. En otras palabras, parece ser más trascendente que las organizaciones cuenten con personas emocionalmente apegadas a su organización que personas apegadas por motivos de obligación moral o de reciprocidad.

En todos los casos, se consideraron solamente los tres mejores reactivos. Los resultados son presentados en la tabla 5 y en la figura 2. Los cuatro constructos fueron confirmados. Tanto la Ji cuadrada (55.22, gl = 46, y p < .17) y los índices de ajuste (el RMSEA = .03, GFI = .94, TLI = .90 y NFI = .96) son aceptables.

el modelo; puede pensarse que es análogo al coeficiente de determinación (R cuadrada) que arroja la regresión múltiple. Un modelo tiene un buen ajuste si tiene una proporción baja que resulta de la división del “parámetro de no centralidad” entre “los grados de libertad”. Entre más se acerque el GFI a 1.00, mejor se ajusta el modelo a los datos. Cambios de .01 o menos indican que la hipótesis de invarianza no debe rechazarse.

Otros estadísticos son el TLI, el RNI, RMSEA y el NFI (Vandenberg y Lance, 2000, p. 4). El TLI es el índice de bondad de ajuste de Tucker y Lewis, el RNI es el índice de no centralidad de McDonald y Marsh (RNI), y ambos comparan el modelo contra la contraparte nula que asume que todas las trayectorias son iguales a cero. Ambos índices permiten comparaciones directas entre modelos e indican cual se ajusta mejor. El TLI difiere del RNI en dos maneras. Primero, el TLI no está normalizado dentro de una muestra y puede exceder el valor de 1.00. La segunda diferencia es que penaliza la bondad de ajuste en la medida en que se aumenta el número de indicadores. Se considera que hay un buen ajuste si TLI y RNI son mayores a .90

El Root Mean Square Error Approximation (RMSEA) no requiere de la hipótesis nula. Determina qué tan bien el modelo podría lograr el ajuste sin parámetros conocidos. Se considera que hay un buen ajuste si RMSEA no rebasa .08.

El Normed Fit Index (NFI) representa la proporción total de covarianza entre las variables explicadas por el modelo al usar la hipótesis nula como línea base. Indices superiores a .90 se consideran aceptables.

Tabla 6. Análisis Factorial Confirmatorio de cuatro constructos

.90TLI

.96NFI

.03RMSEA

.94GFI

0.17Nivel de significación

46Grados de Libertad

55.22Ji cuadrada

.90TLI

.96NFI

.03RMSEA

.94GFI

0.17Nivel de significación

46Grados de Libertad

55.22Ji cuadrada


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Figura 2:Análisis Factorial Confirmatorio de cuatro constructos.

Fuente: Elaboración propia con resultados del trabajo de campo.Notas: Los constructos están dentro de las elipses y los reactivos dentro de los rect ángulos. AOP es Apoyo organizacional percibido; CA es Compromiso Afectivo; BE e s B úsqueda de empleo; e IP es Intención por permanecer. Las cifras que aparecen en las l íneas que terminan en punto de flecha son coeficientes beta, las que aparecen junto a la l íneas curvas son correlaciones y las dem ás cifras son errores de estimación.

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DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES

Los resultados obtenidos por la investigación confirman las hipótesis propuestas y ayudan a explicar parte del proceso secuencial seguido por empleados en la separación voluntaria de su empleo y organización. La varianza explicada es alta ya que el modelo logró explicar el 64%.

Aquellos empleados que perciben un bajo apoyo por parte de su organización tal parece que desarrollan bajos niveles de compromiso afectivo, eso es, en la medida que notan que su organización les concede poco valor y atenciones, en consecuencia, y consistentemente con la teoría del intercambio o reciprocidad, desarrollan un bajo apego emocional hacia su organización. El apoyo organizacional percibido aparentemente es un antecedente crítico para la generación del compromiso organizacional de tipo afectivo.

Por otro lado, los empleados que manifiestan un bajo nivel de compromiso afectivo, en consecuencia no logran generar un nivel suficiente sentimiento de pertenencia y apego por su organización, y por tal motivo son sensibles a otras oportunidades de empleo en otras organizaciones; esto es, son propensos a buscar trabajo fuera de la organización a fin de satisfacer su necesidad de apoyo y por su bajo compromiso. Los resultados sugieren que los empleados con bajo compromiso afectivo buscan activamente otras alternativas de trabajo a fin de compararlas con su trabajo actual y tener alternativas de empleo que brinden mejores condiciones de apoyo.

Posteriormente, los individuos que perciben un bajo apoyo organizacional, que reportan un bajo compromiso afectivo y que han encontrado un empleo atractivo, desarrollan la intención por terminar la relación laboral con su organización.

Finalmente, de acuerdo con el postulado de que el mejor predictor del comportamiento es la intención de ejecutarlo, los empleados que han d e c i d i d o s e p a r a r s e d e s u e m p l e o , eventualmente terminan separándose, de manera voluntaria, de su empleo y organización.

En caso contrario, los empleados que perciben un alto nivel de apoyo organizacional, ya que reportan que la organización los valora, generan en correspondencia un alto nivel de compromiso afectivo, no buscan activamente un empleo en alguna otra organización, tienen la intención por permanecer en su empleo y permanecen significativamente más tiempo en su trabajo.

No obstante a que las hipótesis de la investigación han sido apoyadas, es necesario replicar la investigación en otras organizaciones, en otros contextos y con otros tipos de empleados, y también es necesario considerar otras variables, como lo son satisfacción, justicia organizacional, comportamiento ciudadano, liderazgo, la economía, por ejemplo; otras reacciones paralelas a la rotación voluntaria (separación) como lo son el ausentismo, la productividad, los conflictos y calidad de vida en el trabajo ; otras trayectorias secuenciales, diseños de investigación y modelos teóricos aplicables al fenómeno de la rotación.

El capital humano es un factor crítico para que las organizaciones logren sus objetivos y es por esta razón que es necesario que las organizaciones implementen estrategias y acciones encaminadas a monitorear, preservar y acrecentar este capital. En el caso de algunas organizaciones, como la institución investigada, los niveles de rotación alcanzan niveles indeseables y el capital humano se ve seriamente afectado. Partiendo de los resultados de esta y otras investigaciones, es

Tabla 7.Resultados del análisis de ecuaciones estructurales

aplicado al modelo de Rotación de personal modificado.

RotaciónVariable dependiente.64Varianza explicada.96NFI

.049RMSEA.96GFI

0.12Nivel de significación31Grados de Libertad

40.43Ji cuadrada

RotaciónVariable dependiente.64Varianza explicada.96NFI

.049RMSEA.96GFI

0.12Nivel de significación31Grados de Libertad

40.43Ji cuadrada


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posible que puedan diseñarse estrategias encaminadas a retener empleados valiosos, tales como la implementación de prácticas gerenciales y de recursos humanos que apoyen al personal y mejoren el clima organizacional, y que fomenten el apego emocional del personal.

Las investigaciones que se derivan de este estudio, son la investigación de: prácticas organizacionales percibidas como apoyadoras por tipos de ocupación; otros antecedentes del compromiso organizacional; y otras consecuencias y conductas asociadas con el apoyo organizacional perc ib ido y e l compromiso organizacional, como lo son el ausentismo, el desempeño, la evitación del trabajo y la productividad.

Las limitaciones de la investigación son tres: La dimensión de compromiso organizacional de continuación requiere revisarse debido a que no alcanzó un nivel de confiabilidad aceptable, la muestra seleccionada no es representativa y los resultados no son generalizables a otras sucursales, organizaciones y tipos de ocupaciones. Otra limitación consiste en la traducción y retraducción de instrumentos, por lo que los reactivos traducidos pueden tener significado diferente en nuestra cultura y también el no considerar constructos propios de nuestra cultura.

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Recibido: 30 de Octubre de 2005

Aceptado: 28 de Abril de 200625

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ABSTRACT

This paper reports the results of research evaluation realized between two models of elementary education has been working from 1995 ago, the educative models are the Time Complete School and the Time Official School; the Time Complete School was create with the objective of increase the quality level of elementary education, but both model don't assessment from that time. Then the construction standards quality of elementary education, as outcome of education research, reflects input and influence from many different sources. The indicators' of quality education, as the efficacy and efficiency, serves to do emphasize in the content and processes of elementary education, also to reflect society's needs of mathematical and physical education.

The quality education get in the scholars institutions, specifically in the elementary level, haven't a goal itself; because the quality education is a very important input to get the economic and social reproduction with better conditions and productive future. Here is presented a vision of control management of increase standards of quality on elementary education level, in the Federal District, from 1995 to 2000 period; although of comparative study between those two elementary models..

RESUMEN

Este trabajo informa los resultados de la investigación realizada a partir de la evaluación realizada entre los dos modelos de la enseñanza primaria que han estado trabajando desde 1995; los modelos educativos son el modelo de Escuela de Tiempo Completo y el de Escuela de Tiempo Oficial; el la Escuela Tiempo Completo se creo con el con el objetivo de aumentar el nivel de la calidad en la enseñanza primaria, sin embargo hasta este momento no se ha realizado una evaluación de ambas. Entonces la construcción de estándares de calidad de la enseñanza primaria, como resultado de investigación de la educación, refleja la entrada y la influencia de muchas fuentes diferentes. Los indicadores de la educación de calidad, como la eficacia y la eficiencia, sirven para hacer énfasis en el contenido y procesos de la enseñanza primaria, para así reflejar también las necesidades de la sociedad de educación matemática y física.

La calidad de la educación adquirida en las instituciones, específicamente en el nivel elemental, no ha sido una meta en si misma; porque la calidad de la educación es una entrada muy importante para obtener la reproducción económica y social con mejores condiciones y un futuro productivo. Aquí es presentada una visión de la administración del control de estándares de aumento de la calidad en el nivel de la enseñanza primaria, en el Distrito Federal, de 1995 a 2000 período; aunque del estudio relativo entre esos dos modelos elementales.

KEY WORDS: Standard, education, efficacy, efficiency

PALABRAS CLAVE: Educación, estándares, eficacia, eficiencia

Doctor en Ciencias con especialidad en Ciencias Administrativas, por el IPN. Correo electrónico .

Doctor en Ciencias con especialidad en Ciencias Administrativas, por el IPN; catedrático investigador de la SEPI ESCA Sto. Tomás.

[email protected]

José Luis Ávila Blanco Zacarías Torres Hernández

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN PRIMARIA EN EL DISTRITO FEDERAL CON BASE EN LOS ESTÁNDARES DE EFICACIA Y EFICIENCIA DE MATEMÁTICAS Y EDUCACIÓN FÍSICA, EN ESCUELAS DE TIEMPO COMPLETO Y ESCUELAS DE TIEMPO OFICIAL DURANTE 1995 – 2000.

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mailto:[email protected]

Introducción.

Desde los primeros años de la década de los años noventa del siglo XX, el Consejo Nacional Técnico de la Educación ya había denunciado el problema de baja calidad en la educación primaria señalando la existencia de pobres índices de eficiencia terminal, bajo promedio de escolaridad nacional, y una alta tasa de reprobación de los niños y jóvenes (CONALTE, 1991, p. 23).

Asimismo el grupo del Observatorio Ciudadano de la Educación integrado por investigadores como Pablo Latapí, María de Ibarrola, Carlos Muñoz Izquierdo, entre otros, hacen referencia, en su comunicado fechado en marzo de 1999, a la necesidad que existe en el país de llevar a cabo los ajustes pertinentes para ofrecer a los niños y jóvenes educación de calidad, pues consideran que es necesario volver a examinar los programas que mejoren la oferta educativa, para poder garantizar que existan servicios educativos eficaces, diseñados para llevar una educación básica de calidad a todos los niños y jóvenes del país (Latapí, 1999).

Dichos problemas reclaman alternativas de solución congruentes con la necesidad de superarlos, y eficientes para lograr resultados óptimos a bajos costos, con lo cual se pueda constituir de la educación nuevamente una vía de movilidad social, que sirva de base para impulsar el desarrollo del país.

En tal sentido, en la conferencia internacional de “Educación para Todos” de la Comisión de Educación de las Naciones Unidas (UNESCO), celebrada en la ciudad de Jomtiem, Tailandia, en 1990, dentro de la vertiente de Educación Significativa y Educación de Calidad, se hace referencia a los cuatro elementos que la describen y determinan: la eficacia, la eficiencia, la relevancia y la equidad. Los cuales son retomados posteriormente en sus trabajos de investigación sobre educación de calidad por Sylvia Schmelkes, quien también señala que los determinantes de la calidad de la educación son la eficacia, la equidad, la relevancia y la eficiencia (Schmelkes, 1996 p. 5, 6).

Es necesario tener certeza de la ruta de mejoramiento continuo de la calidad en la educación primaria, ya que de manera prorrogada o retardada incide en el nivel de calidad de operación y funcionamiento de las empresas mexicanas, y en contraparte en el nivel de calidad de vida de la sociedad, ya sea

por la calidad de bienes y servicios producidos, para el mercado interior o el mundial. Pues el nivel de calidad de los productos de las empresas mexicanas definen el nivel de ventas, tanto al interior como al exterior de la economía; lo cual enunciado por W. E. Deming se expresaría diciendo que al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina malgastadas en la fabricación de producto bueno o a dar un servicio mejor. El resultado es una reacción en cadena -se reducen los costos, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo y más trabajo (Deming, 1989, p. 2).

La alternativa propuesta por las autoridades del sector educativo fue el establecimiento de sistemas de control y rendición de cuentas, basados en indicadores confiables del desempeño de los alumnos, por lo que a partir de 2002, se debieron construir y poner en marcha indicadores para rendir cuentas a la sociedad sobre el desempeño de la educación básica y el logro educativo de los alumnos (Programa Nacional de Educación, 2001 – 2006, p. 157).

Dichos indicadores serían los estándares de eficacia y eficiencia, para cumplir con el objetivo señalado en el Programa Nacional de Educación 2001 - 2006.

Además se establece una necesidad insoslayable en el contexto internacional actual, ya que el tiempo de permanencia en la escuela se está constituyendo en una asimetría muy contrastante con los socios comerciales de nuestro país, los Estados Unidos y Canadá; pues en la capital de México, en el mejor de los casos, es decir sin descontar los tiempos muertos empleados para realizar actividades extraclase, los niños del Distrito Federal cubren en el año escolar 800 horas de clase, mientras que en Japón se cubren 1600; en Inglaterra 1720; en Cuba 1760; En estados Unidos y Canadá 1500; en Guatemala 1320 (Ornelas, 1994, p. 335).

Con la intención de superar estas circunstancias se está buscando una senda de desarrollo de la educación primaria en el país, para lo cual se ha venido efectuando un experimento social mediante la creación de las Escuelas de Tiempo Completo (ETC) en el Distrito Federal, en las que, a diferencia de las escuelas pertenecientes al modelo que se sigue utilizando de 8:00 a 12:30 hrs., los alumnos que asisten a las ETC, tienen una ampliación de tiempo de clase de 3 horas por medio de talleres, donde se les ayuda a realizar su tarea, se les da servicio psicopedagógico

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y actividades de educación física, es decir, las escuelas de tiempo completo funcionan de las 8:00 a las 16:00 horas y buscan compensar diferencias educativas derivadas de contextos sociales y económicos desfavorables en el nivel de educación primaria.

La práctica escolar de estas instituciones se basa en el reconocimiento de todos los actores que participan e interactúan en la institución —directivos, planta docente, alumnos, padres de familia— y se favorece, como parte de la gestión escolar, la participación activa de los educandos en sus procesos de aprendizaje.

La gestión del nuevo modelo representa un elemento estratégico y fundamental del éxito o fracaso del mismo, ya que una buena parte del éxito de toda estrategia depende de la gestión que se haga para llevarla a cabo. Una buena gestión identifica los facil itadores y obstaculizadores que hay en el camino. La estrategia exitosa fortalece a los facilitadores y elimina o neutraliza a los obstaculizadores y optimiza el uso de los recursos.

El fracaso de la administración educativa en el nuevo modelo, especificado por la falta de eficacia para planear el futuro del subsistema referido traerá, como consecuencia, despilfarro de recursos, lo cual significa un incremento del costo que deben pagar los consumidores que asisten regularmente a recibir los servicios educativos que se les ofertan en las escuelas públicas de esta entidad federativa.

Puesto que, de acuerdo con Deming, los ensayos organizacionales en fases tempranas pueden dar resultados negativos (Deming, 1989, 371); esnecesario realizar las evaluaciones recurrentes después de cada ciclo escolar, para poder identificar las debilidades que la operación organizacional presenta en lo concerniente a la eficacia y eficiencia de la misma.

Asimismo dado que en el sector público de la educación primaria no se cuenta con los mecanismos de mercado que estimulen el mejoramiento continuo de la misma, la propuesta de reestructuración que se estuvo implementando, durante el periodo 1995 – 2000, requería ser analizada en los diferentes aspectos que la integraban como el administrativo, el pedagógico, el psicológico, el sociológico, el económico y el político.Para identificar los factores o elementos que facilitan el desarrollo e impulso del nuevo modelo, así como las fuerzas que lo caracterizaron y su antítesis los obstáculos y debilidades que impidieron el desarrollo del mismo.

En tal sentido, el presente estudio centró su interés en el análisis de la eficacia y la eficiencia de los modelos de Escuelas de Tiempo Completo (ETC) y Escuelas de Tiempo Oficial (ETO), referidos a los aspectos administrativo y pedagógico; con base en los cuales se pudieran construir los estándares de eficacia y eficiencia, en los grupos testigo (ETO) y el grupo experimental (ETC).

El uso de los estándares en la organización para llevar a cabo el proceso productivo puede observarse en el siguiente esquema:

Aunque a la fecha de realización del presente artículo, ya están operando escuelas de Tiempo Completo en los niveles de educación preescolar y secundaria de la educación básica en el Distrito Federal.

Esquema 1. Función del estándar o norma en el proceso productivo

ESTÁNDAR

IMPLEMENTACIÓNIMPLEMENTACIÓN VERIFICACIÓNVERIFICACIÓN CONFORME

AJUSTESAJUSTES

SI

NO

Fuente: elaboración propia

Esquema 1. Función del estándar o norma en el proceso productivo

ESTÁNDAR

IMPLEMENTACIÓNIMPLEMENTACIÓN VERIFICACIÓNVERIFICACIÓN CONFORME

AJUSTESAJUSTES

SI

NO

Fuente: elaboración propia

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Asimismo buscó identificar, por medio de un muestreo representativo, cuáles habían sido los avances logrados en la eficacia obtenida en las asignaturas de Matemáticas y Educación Física; después de cinco años de estar en funcionamiento este modelo en el Distrito Federal, para poder detectar cuáles habían sido las bondades obtenidas.

El análisis de ambos modelos puede proporcionar información a las autoridades correspondientes, pero sobre todo relacionada con las escuelas de jornada completa; lo que cobra mayor relevancia cuando se ha diseñado, en el objetivo No. 2 de la política educativa nacional, la transformación de la gestión escolar, donde se plantea que en el futuro se incrementará la cantidad de escuelas que deberán estar operando bajo este modelo en el país, ya que para el año 2005 se deberá lograr la participación de al menos 10% de las escuelas de educación básica en proyectos de jornada completa (Programa Nacional de Educación 200– 2006, 2001: p. 140).

Los alumnos que estuvieron bajo estudio fueron los alumnos que en el periodo escolar 1999–2000 terminaron el quinto grado, y que para el periodo escolar 2000–2001 se encontraron cursando el sexto grado de la educación primaria.

Mejorar la calidad de educación de este nivel educativo constituye una prioridad para incidir en los estándares de calidad de los siguientes niveles educativos como la educación secundaria, media superior y superior.

Por tal motivo, el objetivo general de este estudio fue identificar los niveles de eficacia y eficiencia en cada uno de los modelos señalados (ETC y ETO). No obstante, para efectuar la ponderación y operacionalización de ambas variables, eficacia y eficiencia en las modalidades referidas, se utilizaron dos indicadores integrantes del currículo del propio nivel educativo, las Matemáticas y la Educación Física.

El estudio, como toda investigación, enfrentó dificultades para encontrar vías de desarrollo, en principio por la oposición de algunos funcionarios del nivel educativo, para aceptar que se analizara, de manera independiente e imparcial, el desempeño de la gestión escolar en ambos modelos, en lo concerniente a la identificación objetiva de los mismos mediante la determinación de estándares de eficacia y eficiencia. Asimismo en lo referente a la diversidad de situaciones que presentan las diferentes circunstancias en que se desenvuelve el hecho educativo en las distintas delegaciones políticas de esta entidad, donde se ubican las escuelas bajo estudio.

Método utilizado.

Siendo las escuelas primarias, consideradas en el presente estudio, organizaciones formales que tienen objetivos productivos precisos con relación a la formación de los escolares que asisten a las mismas; el desempeño que éstas lograron, es muy específico y particular, dependiendo de la dotación de recursos que utilizaron, en cada uno de los ciclos escolares que integran el periodo en estudio.

El elemento que completa los requisitos necesarios y suficientes para optimizar el uso de los recursos de que dispusieron los centros escolares, es la administración de los mismos, la cual efectuada mediante el liderazgo del director del centro, favoreció u obstaculizó la maximización del uso de los recursos, lo que repercutió en el nivel de desempeño alcanzado por cada una de las niñas y los niños que formaron parte de los grupos de las escuelas que se integraron en los grupos de los modelos educativos en estudio.

La investigación que se efectuó en el presente estudio, fue de tipo explicativo, considerando la taxonomía citada por R. Hernández Sampieri (Sampieri et. al., 1998, p. 57, 71), en la que se buscaron identificar los niveles de eficacia y eficiencia alcanzados en las Escuelas pertenecientes a los modelos de Tiempo Completo (ETC), con relación a los mismos parámetros logrados en el modelo de Escuelas de Tiempo Oficial (ETO); conceptualizados como parámetros explicativos de los niveles de desempeño de calidad del servicio educativo que se ofreció en las escuelas primarias de la educación básica del Distrito Federal, durante el periodo 1995 – 2000.

El diseño del estudio fue cuasiexperiemental con administración de preprueba y grupo de control, en el cual el grupo experimental ya está recibiendo el tratamiento experimental desde 1995 (ETC), el otro se formó a partir del inicio del presente estudio, en la fase en que era necesario arribar al trabajo de campo del presente proyecto, como ya se mencionó. Para analizar cuál ha sido el efecto que el experimento educativo ha tenido sobre la calidad de la educación primaria del Distrito Federal en el periodo señalado.

La validez interna del estudio presentaría debilidad si el diseño de la investigación hubiera sido considerado como experimental puro, ya que por las condiciones en que se está efectuando el experimento educativo en

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el Distrito Federal no era posible integrar los grupos de manera aleatoria, y tomar en cuenta esta característica del estudio que garantizará la validez interna de dicho experimento.

La construcción de dichos indicadores proveen de la información necesaria a los directores de los centros escolares, para poder hacer los ajustes necesarios al desempeño escolar en cada una de las asignaturas consideradas. Así como a los tomadores de decisiones en las zonas, inspecciones y la entidad federativa le serían de utilidad para poder llevar a cabo las acciones que involucren a los docentes y directivos de distintos centros escolares del propio nivel educativo, como podría ser la actualización docente o administrativa para los directores escolares.

La construcción de los indicadores de eficacia y eficiencia en ambas asignaturas no fueron productos de la imaginación del investigador, sino resultado de los hallazgos obtenidos después de asistir a la realidad educativa de los centros escolares, hacer las mediciones y procesamiento de la información correspondientes.

La importancia de construir los indicadores de las variables independientes explicatorias de la calidad con que los niños, los grupos y las escuelas, durante el periodo en estudio, se desempeñan, radica en la posibilidad de identificar en qué medida repercuten una serie de factores que influyen sobre los mismos, favoreciendo u obstruyendo la optimización del desempeño del hecho educativo.

En el presente estudio, primero se obtuvieron los datos de la realidad que nos arrojaron los exámenes de matemáticas y Educación Física, después se procedió a la obtención de los estadígrafos de tendencia central como son la media, la desviación estándar, la moda y la mediana.

Se procedió de está manera para tener congruencia con la posición epistemológica crítica, que en el estudio se asumió, fundamentalmente en lo concerniente a la revisión y análisis de las propuestas que han surgido con relación a los determinantes de la calidad, en específico eficacia y eficiencia, así como para el control de la calidad.

En este sentido, a diferencia de las propuestas y realizaciones de las evaluaciones de PISA (PISA, 2000, p. 18) y la Dirección General de Evaluación Educativa de la SEP de México, en este estudio se consideran relevantes no sólo los indicadores de eficacia, sino también los de eficiencia; ya que de acuerdo con Juran, Deming e Ishikawa,

la calidad lograda con altos costos podría quedar en entredicho, lo cual si se observa en los resultados de PISA 2000, donde la correlación positiva de .58 entre niveles de eficacia obtenida en matemáticas y gasto anual por alumno, de los países que formaron parte de la evaluación, muestra que al considerar la eficiencia de los propios países, aquéllos que tienen niveles altos de gasto por alumno, resultan ser los menos eficientes.

El diseño del estudio que se efectuó fue cuasiexperimental, pues se desarrolló en un contexto en el que el investigador no tuvo la posibilidad de asignar al azar a los sujetos de ambos grupos. Se contó con dos grupos, uno experimental, que ya estaba constituido, y el grupo testigo, el cual se integró al iniciar el estudio de campo del presente proyecto.

Se definieron dos variables independientes, la eficacia de la educación primaria, especificada como el nivel o porcentaje con que son logrados los objetivos o propósitos educativos planteados en las asignaturas de Matemáticas y Educación Física; la segunda variable independiente fue la eficiencia de la misma educación, la que se entiende como la relación entre la eficacia alcanzada respecto a los costos incurridos para el logro de la misma.

Con la determinación de los indicadores correspondientes para sendas variables, se lograron identificar los niveles de desempeño de cada uno de los alumnos, sus grupos escolares correspondientes, las escuelas y de manera agregada cada uno de los grupos de ETC y ETO en estudio. La consideración de ambos indicadores permite definir la evolución de los niveles de calidad de la educación primaria, la cual fue considerada como la variable dependiente.

Lo que de manera formal se podría observar de la siguiente manera:

Siendo:

E = EficaciaC = CostosE/C = EficaciaCal = Calidad

Entonces:

Cal = f (E)Cal = f (C)Cal = f (E/C)

31

#97 / Año 35

Puesto que los costos están implícitos en la determinación de la eficiencia, la relación se podría escribir de la siguiente manera:

Cal = f (E, E/C)

Esta relación nos indica que, para este estudio, dependiendo de los valores que tomen tanto E, como E/C, éstos determinarán un valor tanto de manera individual y agregada para los a lumnos, grupos escolares, escuelas y grupos de escuelas de cada uno de los modelos escolares en estudio, y dependiendo de los estadígrafos de tendencia central (con base en los cuales se determinan los recorridos de los intervalos) dicho valor asumirá un nivel de calidad; el nivel calidad encontrado no será un nivel de calidad deseado, sino logrado; bajo el entendido que todo proceso productivo se efectúa con un determinado nivel de calidad (eficacia y eficiencia), el problema para las organizaciones productivas es determinarlo, para que con base en éste se pueda plantear una senda de mejoramiento continuo.

Respecto a la validez externa del estudio, si se considera que el universo está constituido por las treinta escuelas que iniciaron en 1995, a operar con el modelo de Escuelas de Tiempo Completo, y que en promedio cada una de ellas tuvo dos grupos de cuarenta alumnos cada uno, que en el año de estudio concluyeron el quinto grado e iniciaron el sexto; se tendrían un total de 2400 alumnos, por lo que el tamaño de la muestra se determinó de la siguiente manera:

Considerando que la muestra es un subgrupo de la población.-

N, es el tamaño de la población, 2400 alumnos

n, es el tamaño de la muestra

n', es el tamaño de la muestra sin ajustar

2S , es la varianza de la muestra, que se expresa como la probabilidad de ocurrencia de una variable, p (1 – p)

2S , es la varianza de la muestra, que se expresa como la probabilidad de ocurrencia de una variable, p (1 – p)

Se, es el error estándar, determinado por el investigador

2V , es la varianza de la población, cuadrado del error estándar

Si definimos valores, para p = 90%; Se = 1.5%, entonces:

Como el tamaño de la muestra para cada grupo es de 672 observaciones, es posible afirmar que con un error estándar de 1%, en ambas muestras se asegura la validez externa del estudio.

Integración de los grupos de escuelas en estudio

El grupo de Escuelas de Tiempo Completo (ETC) quedó conformado como se indica en el cuadro I; en el que se hace referencia a las Delegaciones Políticas incluidas, así como las escuelas de cada una de éstas, asimismo a las cantidades de alumnos p e r t e n e c i e n t e s a l a s i n s t i t u c i o n e s educativas consideradas; del total de alumnos de este grupo 315 eran niñas y 357 niños.

El grupo de Escuelas de Tiempo Oficial (ETO) quedó integrado como se indica en Cuadro II; en él que se hace referencia a las Delegaciones Políticas incluidas, así como las escuelas de cada una de estas d e m a r c a c i o n e s , t a m b i é n s e h a c e referencia a las cantidades de alumnos pe r tenec ien tes a cada una de l as instituciones educativas.

( )400

V0.910.9

VS

n' 22

2

=−==

342400/24001

400/Nn'1

n'n =

+=

+=

32

Enero - Junio 2006

Cuadro IESCUELAS DE TIEMPO COMPLETO

672TOTAL

40SUBTOTAL

4015. MARGARITA DE GORTARI S. L.VENUSTIANO CARRANZA

44

4414. JOSÉ AZUETA TLALPAN

71SUBTOTAL

7113. TOMÁS FREGOSOTLÁHUAC

37SUBTOTAL

3712. CENTRO ESCOLAR MÉXICOMIGUEL HIDALGO

83SUBTOTAL

3111. ROSA NAVARRO

2610. JESÚS MASTACHE ROMÁN

269. BENITO FENTANÉS

IZTACALCO

269SUBTOTAL

508. KUKULKAN

507. MANUEL ÁVILA CAMACHO

476. JUSTINA GONZÁLEZ MARTÍNEZ

455. JOSÉ MARÍA BONILLA

774. JESÚS ROMERO FLORES

GUSTAVO A. MADERO

47SUBTOTAL

473. RUBEN VIZCARRA Y CAMPOSCOYOACÁN

16SUBTOTAL

162. LEOPOLDO KIELAZCAPOTZALCO

65SUBTOTAL

651. MATILDE ACOSTAALVARO OBREGÓN

No. DE ALUMNOSESCUELASSECTOR

672TOTAL

40SUBTOTAL

4015. MARGARITA DE GORTARI S. L.VENUSTIANO CARRANZA

44

4414. JOSÉ AZUETA TLALPAN

71SUBTOTAL

7113. TOMÁS FREGOSOTLÁHUAC

37SUBTOTAL

3712. CENTRO ESCOLAR MÉXICOMIGUEL HIDALGO

83SUBTOTAL

3111. ROSA NAVARRO

2610. JESÚS MASTACHE ROMÁN

269. BENITO FENTANÉS

IZTACALCO

269SUBTOTAL

508. KUKULKAN

507. MANUEL ÁVILA CAMACHO

476. JUSTINA GONZÁLEZ MARTÍNEZ

455. JOSÉ MARÍA BONILLA

774. JESÚS ROMERO FLORES

GUSTAVO A. MADERO

47SUBTOTAL

473. RUBEN VIZCARRA Y CAMPOSCOYOACÁN

16SUBTOTAL

162. LEOPOLDO KIELAZCAPOTZALCO

65SUBTOTAL

651. MATILDE ACOSTAALVARO OBREGÓN


Fuente: elaboración personal con fundamento en la base de datos

33

#97 / Año 35

Cuadro IIESCUELAS DE TIEMPO OFICIAL

672TOTAL

40SUBTOTAL

4015. VOCEADORES DE MÉXICOVENUSTIANO CARRANZA

44

4414. 1° DE MAYOTLALPAN

71SUBTOTAL

7113. JULIA NAVATLÁHUAC

37SUBTOTAL

3712. JOAQUÍN BARANDAMIGUEL HIDALGO

83SUBTOTAL

3111. JOSÉ LÓPEZ PORTILLO Y ROJAS

2610. JOSÉ GUADALUPE AGUILERA

269. ARNULFO PÉREZ HERNÁNDEZIZTACALCO

269SUBTOTAL

508. AURELIO MALDONADO CEDILLO

507. REPÚBLICA DE PAKISTÁN

476. REPÚBLICA DE URUGUAY

455. ANASTASIO GAONA DURÁN

774. MÉXICOGUSTAVO A. MADERO

47SUBTOTAL

473. DIEGO RIVERACOYOACÁN

16SUBTOTAL

162. JESÚS SOTELO INCLÁNAZCAPOTZALCO

65SUBTOTAL

651. CENOBIA GARCÍAALVARO OBREGÓN


672TOTAL

40SUBTOTAL

4015. VOCEADORES DE MÉXICOVENUSTIANO CARRANZA

44

4414. 1° DE MAYOTLALPAN

71SUBTOTAL

7113. JULIA NAVATLÁHUAC

37SUBTOTAL

3712. JOAQUÍN BARANDAMIGUEL HIDALGO

83SUBTOTAL

3111. JOSÉ LÓPEZ PORTILLO Y ROJAS

2610. JOSÉ GUADALUPE AGUILERA

269. ARNULFO PÉREZ HERNÁNDEZIZTACALCO

269SUBTOTAL

508. AURELIO MALDONADO CEDILLO

507. REPÚBLICA DE PAKISTÁN

476. REPÚBLICA DE URUGUAY

455. ANASTASIO GAONA DURÁN

774. MÉXICOGUSTAVO A. MADERO

47SUBTOTAL

473. DIEGO RIVERACOYOACÁN

16SUBTOTAL

162. JESÚS SOTELO INCLÁNAZCAPOTZALCO

65SUBTOTAL

651. CENOBIA GARCÍAALVARO OBREGÓN


Fuente: elaboración personal con fundamento en la base de datos

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Enero - Junio 2006

Para contar con mayor información, respecto a los alumnos en estudio, se evaluaron también una serie de variables descriptivas y de formación de hábitos entre las que estuvieron el sexo, la edad, el peso, la estatura, los alimentos consumidos regularmente, las preferencias de bebidas y comidas, el uso del tiempo libre, la clase que más les gusta, la aportación de cada integrante al ingreso familiar, así como el monto del ingreso familiar.

Determinación de estándares de eficacia.El establecimiento de estándares para la generación o elaboración de servicios, es una función importante de la toma de decisiones gubernamentales y empresariales, las que conceptualizadas en un sentido amplio, desde la perspectiva política, se podrían considerar como las decisiones Estatales. La generación y desarrollo de este tipo de mentalidad en la sociedad de la entidad federativa en estudio, constituye un requisito necesario para que al acceder los tomadores de decisiones del ámbito educativo, a este enfoque del desarrollo de la calidad total, sirva para impulsar la mejora continua en el subsector de la educación primaria en el Distrito Federal, sin embargo, una vez que los directivos se deciden a implantar el enfoque de la calidad total, para que éste se haga realidad en la operación cotidiana, transcurre un mediano tiempo, de tal manera pueden transcurrir de tres a cinco años, desde que los altos ejecutivos de una organización grande comprenden el control total de la calidad,

formulan políticas y asumenel liderazgo, hasta el momento en que dichas políticas penetran hasta los trabajadores de línea (Ishikawa, 1994, p. 119).

Uno de los secretos del éxito empresarial en el mundo radica en poseer altos estándares de calidad en la generación de servicios y productos, que se sustenta en una amplia y consistente capacitación de los empleados. Instaurar los estándares de calidad en el nivel de educación primaria como un beneficio externo, favorece e impulsa el desarrollo de los niveles de bienestar físico y mental; asimismo el incremento de los niveles técnicos, el aumento de los niveles culturales, la ampliación de la conciencia histórica y ecológica de la población que forma parte de la escuela, la colonia, la delegación política y en general de la entidad correspondiente.

Los estándares así entendidos, son de utilidad para contrastar los resultados en la asimilación de los contenidos curriculares de cada uno de los alumnos de los diferentes grupos de las escuelas del sistema educativo del Distrito Federal; entonces también sirven para hacer las distinciones entre las respectivas escuelas primarias de la entidad, las zonas escolares y los sectores educativos, referente a los avances o retrocesos en el aprendizaje de los alumnos.

La ubicación por escuela en cada uno de los rasgos evaluados de cada asignatura, en lo referente a eficacia, son los que se muestran en los cuadros 3 y 4 siguientes:

Cuadro 3ESTÁNDARES AGRUPADOS DE EFICACIA EN ESCUELAS DE TIEMPO OFICIAL

Grupos mixtos (Con base en los estándares del Distrito Federal y valores asignados)

69.370.9Promedio del Gpo.

6072

Voceadores de Méx.

6044

1° de Mayo

6068

Julia Nava

6076

Joaquín Baranda

8080

José LópezPortillo

10080

José Gpe. Aguilera

8076

Arnulfo Pérez Hdez.

6072

Aurelio Maldonado

10072

Rep. de Pakistán

8064

Rep. de Uruguay

6072

Anastasio Gaona

6076

México

6080

Diego Rivera

6060

Jesús Sotelo Inclán

6072

Cenobia García

MatemáticasEducación FísicaEscuela Asignatura


6072

Voceadores de Méx.

6044

1° de Mayo

6068

Julia Nava

6076

Joaquín Baranda

8080

José LópezPortillo

10080

José Gpe. Aguilera

8076

Arnulfo Pérez Hdez.

6072

Aurelio Maldonado

10072

Rep. de Pakistán

8064

Rep. de Uruguay

6072

Anastasio Gaona

6076

México

6080

Diego Rivera

6060

Jesús Sotelo Inclán

6072

Cenobia García


Fuente: elaboración personal con base en los estándares de eficacia determinados con anterioridad.

35

#97 / Año 35

Cuadro 4ESTÁNDARES AGRUPADOS DE EFICACIA EN ESCUELAS DE TIEMPO COMPLETOGrupos mixtos (Con base en los estándares del Distrito Federal y valores asignados)


8068Margarita de Gortari

8072José Azueta

8064Tomás Fregoso

6080C. escolar México

8072Rosa Navarro

6080Jesús Mastache R.

8080Benito Fentanés

6080Kukulkán

8060Manuel Ávila C.

6064Justina González M.

6076Jesús Ma. Bonilla

8072Jesús Romero F.

6068Rubén Vizcarra y C.

6060Leopoldo Kiel

6072Matilde Acosta



8068Margarita de Gortari

8072José Azueta

8064Tomás Fregoso

6080C. escolar México

8072Rosa Navarro

6080Jesús Mastache R.

8080Benito Fentanés

6080Kukulkán

8060Manuel Ávila C.

6064Justina González M.

6076Jesús Ma. Bonilla

8072Jesús Romero F.

6068Rubén Vizcarra y C.

6060Leopoldo Kiel

6072Matilde Acosta


Fuente: elaboración personal con base en los estándares de eficacia determinados con anterioridad.

Con base en los resultados obtenidos y mostrados en los cuadros 3 y 4 anteriores, se puede ver que las escuelas pertenecientes al grupo de ETC son las más eficaces de ambos grupos; en segundo lugar y por un poco margen se sitúa la asignatura de Educación Física, dentro del grupo de ETO, en tercer lugar se ubica la asignatura de Matemáticas con un nivel similar en ambos grupos, como se puede observar a continuación:

1. Educación Física del grupo ETC: 71.2

2. Educación Física del grupo ETO: 70.9

3. Matemática del grupo de ETC: 69.3

4. Matemática del grupo de ETO: 69.3

Estos son los estándares de eficacia que presentaron en promedio las escuelas pertenecientes a los modelos de ETO y ETC en las asignaturas señaladas. Tales resultados se pod r í an ex t rapo la r a l os un i ve rsos correspondientes con base en el tamaño de la muestra y su validez interna y externa.

Con relación a la eficiencia obtenida:

i.Educación Física del grupo ETO: 96.43

ii.Educación Física del grupo ETC: 38.72

iii.Matemática del grupo de ETO: 37.70

iv.Matemática del grupo de ETC: 36.98

Se debe destacar que estos son los estándares de desempeño ex post a la aplicación de los programas correspondientes en cada materia del estudio, y no los estándares a los que se debería aspirar, porque esta actividad corresponde a los tomadores de decisión en este nivel educativo de la entidad.

En tal sentido, para la toma de decisiones, los funcionarios correspondientes deberán indagar acerca de los apoyos didácticos con que contaron las escuelas de cada uno de los modelos, así como los apoyos alimenticios, los apoyos familiares, las condiciones de salud de los propios alumnos, la metodología de enseñanza aprendizaje utilizada, la actuación como facilitadores de los profesores que

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Enero - Junio 2006

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#97 / Año 35

impartieron clase a los alumnos; averiguar si la capacitación recibida en los cursos a los que asistieron, está siendo eficaz, y finalmente en el mediano y largo plazo evaluar si el diseño curricular ha resultado eficaz para los fines o propósitos perseguidos por la educación de este nivel.

Algunos resultados

Dada la importancia de la educación para el desarrollo económico de la sociedad, tanto la OCDE como la UNESCO han invertido en los últimos años grandes esfuerzos en la definición de sistemas de indicadores de la calidad educativa, con aplicación internacional de los distintos sistemas educativos, con el convencimiento de que con estas acciones están contribuyendo a mejorar el conocimiento que los políticos y administradores de la educación tengan de sus propios sistemas con respecto a otros que pueden tomar como comparables y, por consiguiente, como referentes.

En este sentido, el mismo organismo hace referencia a la importancia que ha cobrado la inversión de la sociedad en este bien intangible, sin embargo como resultado de los análisis situacionales de las escuelas consideradas en los dos modelos educativos que fueron objeto de este estudio, por los niveles de eficacia y eficiencia encontrados en el mismo, se puede inferir que no es suficiente con sólo incrementar los niveles de inversión, sino que es necesario detectar los niveles de eficacia y eficiencia en que se encuentran las asignaturas que conforman lo curricula de las escuelas pertenecientes a los distintos niveles y modalidades de la educación básica del sistema educativo nacional y en particular del sistema educativo del Distrito Federal; a lo que se le llama el “Know what”, saber qué, referido al conocimiento acerca de los hechos fundamentales del proceso educativo.

Ya que estos parámetros de ubicación situacional servirán de indicadores confiables respecto a los niveles de calidad en que se ubica la educación de esta entidad federativa; para que con una visión de mediano y largo plazo de mejoramiento continuo, sea factible evaluar los planes y programas propuestos para cada nivel educativo; así como las técnicas y métodos de aprendizaje que se han venido empleando para alcanzar dichos niveles. Esto a su vez se aprovechará para generar paulatinamente una cultura de la evaluación cualitativa y cuantitativa en el sector educativo, que se use como base para realizar análisis de largo plazo en este sector prestador de servicios. A estoes a lo que se refiere el Know Why, saber el porqué de las decisiones administrativas y pedagógicaen el sector educativo, sustentadas en conocimientos científicos sobre este ámbito laboral.

La determinación de estándares de eficacia y eficiencia, constituyen los parámetros de referencia con base en los cuales, la sociedad (representada por las autoridades educativas correspondientes) tienen la posibilidad de corroborar en que medida la psicología social se está internalizando en cada uno de las alumnas y alumnas que asisten a recibir su educación primaria en las instituciones correspondientes del Distrito Federal, y en que medida los docentes cuentan con los referentes necesarios para poder identificar la Zona de Desarrollo Próximo (ZDP) planteada por Vygotsky, lo que les permita plantear las actividades de aprendizaje a los alumnos de manera más eficaz.

Referencias bibliográficas:

•CONALTE (1989), Hacia un nuevo modelo educativo 1989-1994, SEP, México.

•Deming, W. Edwards (1989, Calidad, Productividad y Competitividad, Díaz de Santos S.A., Madrid.

•Horovitz, Jaques (1998), La calidad del servicio, Mc GrawHill, Madrid.

•Ishikawa, Kaoru (1994), Qué es el Control Total de la Calidad, Norma, 11ª reimpresión, Colombia.

•Juran, J. M. et. al. (1974), Quality Control Handbook, McGraw-Hill, New York.

•Landsheere, Gilbert de (1996), La investigación educativa en el mundo, FCE, México.

•Latapí, Pablo (1994), La investigación educativa en México, FCE, México.

•Latapí, Pablo (1999), El observatorio ciudadano de la Educación, México.

•Ornelas, Carlos (1994), El sistema educativo mexicano: la transición de fin de siglo, CIDE-FCE-NF.

•Sampieri, R. et. al. (1998), Metodología de la investigación, Mc Graw Hill, México.

•Schmelkes, Sylvia (1996), Ensayos sobre educación básica, Documento DIE 50, Centro de investigación y estudios avanzados del IPN, México.

• SEP (2001), Programa Nacional de Educación

Recibido: 04 de noviembre de 2004

Aceptado: 04 de abril de 2006

ABSTRACT

This presentation paper presents a descriptive study that seeks to determine the effect of the organisational learning in the committees of hospital infections of 22 Social Enterprises of the State assigned to the Secretariat of Health of Bogotá DC.

KEY WORDS: Organisational Learning, management of the knowledge, and managerial sustainability.

*Manuel Alfonso Garzón CastrillonEmily Maria Vargas Riaño

ORGANISATIONAL FACTORS AND APPROACH OF ORGANISATIONAL LEARNING, RELEVANT IN THE COMMITTEES OF HOSPITAL INFECTIONS OF THE STATE SOCIAL ENTERPRISES ASSIGNED TO THE

*SECRETARY OF HEALTH OF BOGOTA D.C.

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#97 / Año 35

Doctor of Science Specialist in Administration Science in National Polytechnic Institute (IPN) México DF, Director of the Research Group: “Managerial Sustainability”. Director of the Research Line in Knowledge Management, Faculty of Administration, Rosario University.

Nurse from National University of Colombia, Specialist in Public Health Management, Faculty of Administration, Rosario University.

1 Statistical Package for the Social Science.

Aims

General Objective

To identify the factors that prevent the creation and impulse of the organisational learning for the control, managing and alertness of the hospital infections in the committees of the social Enterprises of the State, assigned to the Secretariat of Health of Bogotá D.C.

Specific aims

•To identify the type of approach of organisational learning that prevails in the committees of Alertness of Hospital Infections and its consequence in the creation and impulse of the organisational learning.

•To identify the organisational factors of the committees of alertness of intra-hospitable infections that prevents the creation and impulse of the organisational learning.

They were obtained 119 surveys of which four were eliminated in the process of purification for having less than 80 % of the totality of answered articles, 3 of these were corresponding to the

same Entity, for previous the analysis process is based on 115 surveys of 14 organizations and the Institution of services Carlos Lleras Camargo

The measurement scale is a type Likert, it took as a reference to ratify with the mode of the distributions of frequency, in order to determine, this way, the direction or trend of the answers in the articles and the correlation was established among the mentioned scores. This correlation allows showing the relevancy of the dimension as analysis variable in the context of the organisational learning. It was used the procedure of Analysis of Variance - ANOVA – to a route, where the dimension score was taken as a dependent variable and as factor, the hospitals.

The statistical procedures were carried out using the statistical package SPSS. 1

INTRODUCTION This presentation paper makes a part of the work of investigation that is developed inside the line of investigation in management of the knowledge, in the project Organisational Learning. The change which the health sector has faced in the last 11 years in Colombia have

sought to solve a situation of inefficiency, inequity, low coverage and bad quality in the service prestation, as well as an adoption of measurements that were answering to the new needs of the surroundings; conditions that have brought themselves the closing, merger or restructuring of health service prestation entities that have not demonstrated advances towards the consolidation of an auto-sustainable, efficient enterprise.

The theory of knowledge management determines that the hospitals are companies based on the knowledge, since their processes are determined in basic aims and specific actions, as well as in a structure in which each one is responsible in the achievement of an aim, and they establish the one who depends of whom as for a specific information, composed in mostly for specialists who must mark the course and organized feedback proceeding from their colleagues, clients and head offices. (Drucker, 2000: 2,3).

Description of the Problem

The intra-hospitable infections are a negative event of Public Health, with a high degree of externality, whose control process, managing and alertness is implicit to the quality guarantee of the services offered by the health service Institutions, either public or private.

This process, for being clearly institutional, must be anticipated, controlled, handled and monitored, as it is faced to a great number of organisational barriers, one of these, is the absence of learning. This organisational learning is not simply the interpretation of information or the systematical summary of these, but in the applicability for all the specialists based on clear, common and simple aims, which result in concrete actions.

In spite of the fact that the literature refers to the hospitals as companies of learning, even in the area of the intra-hospitable infections there is much for exploring, learning, understanding and to answer; therefore this work seeks to give response to the following question problem: what organisational factors of the committees of hospital Infections of the Social Enterprises of the State assigned to the Secretariat of Health of Bogotá affect in the creation and impulse of the organisational learning for the control, managing and alertness of the Intra-hospitable Infections?

CONCEPTUAL FRAME

SustainabilityFor the group of managerial sustainability of the University of El Rosario, a lasting company is that one which through the time presents financial

top results adapts its managing to the intensity of the market forces, focuses in not exploited spaces and does a detailed study of its competitors, designing and executing productively the value chain.

It is also the one that obtains performances conductive to morbile conditions that impede its profitable growth and that can come to tatanic conditions.

Organisational Knowledge

We understand the knowledge in the company as the intellectual product of the persons, generated by the association that is done among the data and information provided by the facts, inside the specific context of a certain stage; which are used as current facts that being combined with similar elements before stored in their mind and in the means of information of the company, allows them to take the necessary actions to face the problem that they must solve (Quintero: 2003).

Management of the knowledge The ideal functioning of the learning system is determined to the form in which the interaction is managed among the learning levels and the knowledge flows, in order to guarantee that it turns into a value source; it refers to the mechanisms that guide and facilitate the excellence of the conformation and maintenance of the learning system.

Organisational Learning

Organisational Learning is the capacity that the organisations have to create, to organise and try information, in order to generate new knowledge, which allows them to develop new capacities, to design new products and services, to increase the existing offer and to improve the processes; it is given through the renovation of the structures and mental schemes and the incorporation and .and the incorporation and production of new learning and knowledge in the different levels. ((Argyris, (1999) Choo (2003 - 1-29); Etkin, (1999, 27 - 31).).

For Peluffo M, mentioning to Yoguei the learning has a meaning dependent on the learning level, in this way he determines that the learning:

Model of organisational learning in the sector health

It is considered the organisation as a system where the learning processes are given among its different levels: individual, team and the organization itself, each of which possess a stock of knowledge.

40

Enero - Junio 2006

The type of knowledge that is transferred among the levels is dependent on the direction of its destiny, this way the knowledge that is transferred from the organisation to the team and/or individual, is an already existing knowledge inside the organization, result of past experiences.

Inversely the knowledge is of exploratory type, solutions search to emergent problems or compartment of knowledge that each of the members possesses.

It is joined the model of common knowledge, described by Dixon, which, allows to disintegrate the transformation of the experience in knowledge, given in each of the levels of the organization. So Dixon (2001-20) disintegrates in the model of common knowledge, the transformation of the experience in knowledge, given in each of the organisation levels (individual, group, and organisation) in the following steps:

Picture N º 1 Model proposal of Organisational learning in the sector health.

Components of the model:

Supplier Star of Value: It is in the entrance, the company acts as client of the supplier, and his aptitude to generate knowledge contributes of significant form to the capacity of value creation of the company.Star of value of the client: It is in the exit. The contact with the clients produces new ideas and stimuli for the generative processes.

Sources of the organisational learning

According to Garzon (2004:16) ten sources of organisational learning have been identified, they are: History of learning; shared

Suppositions, Experience, Experimentation, The clients, The suppliers, The technology, The practitioners, The crises, The observation and reflection, The systems of information.

Learning levels

It refers to levels, the hierarchic subgroups of learning that include the organisation, are like this : the individual, the work teams, the organisation (ESEs) and the inter-organization (SDS).

Flow of knowledge

The flow of knowledge is endowed with a double committed: 1. To propitiate the amplification and variation of the knowledge and 2. To discover the knowledge that exists in the organization and feed it back, opening the door to the search of the flexibility by means of the generation and assimilation of new knowledges (exploration) and at the same time to the search of the efficiency by means of the distribution and utilization of available knowledge inside the organization (exploitation).

Organizational Factors that Influence in the Creation of Organizational Learning

The tangible and intangible factors form a dynamic tension, which in general is not identified and is not understood exactly. The production and services systems are forced to be centered in objective or tangible measures and, in agreement with this, the systems of stimulus of the organizations depend in great part on measurable results, although the people are vital part of any system, specially

41

#97 / Año 35

work systems by team, they are the intangible ones, those that promote the effective performance of the workers. Cutcher - Gershenfeld et al (2000:73).

Tangible factors♦The structure

The behavior of the man in his work is projected in the structure to which he belongs. According to Méndez (2003) it performs basic tasks such as to rationalize the organization so that the objectives are fulfilled. It identifies the dynamics on which the organization operates in terms of the power and the decision making from the hierarchical structuring, authority, centralization and coordination.

The systems and technologies of the information

This is the technology or tools that facilitate the discovery, the retention, the distribution or the transformation of the information and the knowledge, in a useful language and with an access and fast interchange (Prieto).

The strategy

The strategy is the definition of what a particular organizational system hopes to do in the future, defined in processes oriented to conceive and to adopt a shared vision, so that all the members of the organization reach a common interest on what they want to obtain and on the form in which they can obtain it.

Intangible factors

The intangible elements are an integral part for the system operation; it is very difficult to develop the team spirit, whose members can develop interdependence, confidence and shared knowledge, but their experience is unique with respect to a work center, context and specific group of people. (Cutcher - Gershenfeld and company 2000 -81) Some intangible elements, described by these authors are: participation in the design of the work organization, property, confidence, pride, knowledge creation, information flow, interdependence.

The symbiosis refers to the commitment with an idea, an experience, a concept or a human being, In the development of shared tacit knowledge, the challenge for the individuals that integrate a microcommunity is to come to the symbiosis with the experience, the perspective and the concepts of the others. Krogh et al (2001 - 93).

Some important intangible factors for the generation of interest in the knowledge creation:

· Generation of confidence

· Increase of the active empathy

MANAGEMENT OF THE KNOWLEDGE

The optimal operation of the learning system is conditional to the form in which the interaction between the learning levels and the flows of knowledge is managed, with the purpose of guaranteeing that it becomes a value source; this refers to the mechanisms that guide and facilitate the excellence of the conformation and maintenance of the learning system.

Prieto and Rivera (2004:5), reveal that the numerous initiatives that appear in management of the knowledge, can be put together in two great expositions:

1. Technical - Structural Approach:

The vision of the learning predominates and its management as something objective and centered in the manipulation of the information. Thus the management of the knowledge is synonymous of design and structured implementation of technologies and other enterprise processes, oriented to the processing and the efficient administration of the information within the organization, by means of the design and the disposition of systems or tangible elements of communication.

2. Approach of the Behavior:

In this approach, the linking with the social and human behavior is important, so that the human being is the central axis.

Factors such as the transformation of a process, a group composition, the source of intelligence or a variation in the organizational confidence levels, can alter the process of knowledge creation. The individual contributions of the people in a group have an effect on the collective product, and if one of these people is absent or if a new member joins the group, it changes the nature of the virtual knowledge, as well as the knowledge that is derived from this. Cutcher - Gershenfeld and company (2000: 67 - 68)

1.METHOD'S AND MATERIAL'S

1.1. Descriptive Study

The descriptive study delimits the facts that shape the investigation problem, and identifies characteristics of the universe.

1.2. Stages of the descriptive investigation, Suárez de la Cruz (2003).

è To determine with clarity the characteristics that is wanted to describe.

è To define procedures to realize the observation (sample selection)

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è Compilation of the information.

è Information of the results.

1.3. Information Sources

Primary Source

The technique used in this work is the survey.

Secondary Source

Compilation of information obtained from the reading of documents, books, thesis realized on the object of investigation.

1.4. Population object of study

The universe of the studied population is 22 State social Enterprises assigned to the Secretariat of Health of Bogota D.C. The population objects of study are the committees of intra-hospitable Infections of 22 ESEs (State Social Enterprises) assigned to the SDS (Secretariat of Health of Bogota), which includes a whole of 220 persons.

1.5. Variables definition

The definition of the variables was realized under the model of organisational learning elaborated by the investigators and they are: organisational learning sources; organisational learning levels; organisational factors that influence the learning; approach of the knowledge management in the ESEs; knowledge conversion.

1.6. Investigation Instrument

It was used the survey, developed under the methodology of a scale construction type Likert. This one is a type of adding scale that corresponds, according to Padua (1987:163) mentioned in Garzon (2000:188), to an ordinal measurement level.

1.7. Instrument pilot test

A pilot test was carried out to the instrument in two Health entities that didn't fit with the criteria of incorporation, in whole it was answered by 17 members of the committee of infections of these institutions.

1.8. Result of the pilot test

Items selection for the survey form

It was designed an instrument consisted of 114 articles in a Likert scale with the aim of measuring the creation and impulse of the organisational factor. A detailed analysis of this article allowed determining the above mentioned factors. Plazas (3 ) (2005).

With this first step, it is set from a pilot survey to evaluate the relevancy of the items that involve the test, looking first of all that they are determinants of the factors and therefore important in the evaluation of the aims.

The items were constructed following the conceptual frame, the relevancy of every item in the test, whichdepend largely in its formulation and of the investigator knowledge and experience.

Some articles of those, which presented correlation below 0.5, were included in the instrument since it was believed that their importance was more relevant than the statistical result.

1. RESULTS OF ANALYSIS

2.1. Process information compilation

For the compilation of the information it was carried out a meeting with members of the committees of intrahospitable infections of 22 ESEs assigned to the SDS, meeting in which 11 correspondents took part, to whom the project was shown and they agreed in the accomplishment of the surveys in each of their entities.

The surveys were realized personally to each of the members of the committee of intrahospitable infections. At the end of the information compilation there were obtained 119 surveys of 14 State Social Enterprises and the Health Institution Carlos Lleras Camargo, all assigned to the Distrital Secretariat of Health.

Of 119 tabulated surveys, 4 were eliminated in the process of purification for having less than 80 % of the totality of answered items, 3 of these corresponded to the same entity. The analysis process is based on 115 surveys of 15 Public Health entities assigned to the Distrital Secretariat of Health. The calculations of the population sample corresponded to 135 surveys, goal that was fulfilled in 85 % in a period of two months.

2.2. Statistical analysis

For the results analysis effects it was followed the following plan of statistical analysis:

The first part of the analysis was realized considering the dimensions of each one of the evaluation areas related to the organisational learning.

In order to assure the contribution of the average score of the dimension with regard to the whole, the correlation was established among) those scores. This correlation allows showing the

(3) Carlos Plazas. Mathematician and statesman, Universidad Nacional de Colombia. Master in Statistics and Ph.D In Statistics, The Ohio State University.

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hospitals. Because of this, it was in use the procedure of Variance Analysis - ANOVA - to a route, where the score of the dimension took as a dependent variable and as factor the hospitals.

For effects of evaluating which hospitals differ among them it was used the method of Dunet's (4) multiple comparisons in which the Hospital Carlos Lleras Camargo was taken as a reference. The significance level to decide if the equality between two hospitals is true took below 5 %.

The measurement scale used for the evaluation of the organisational learning is a scale Likert, and that is an ordinal scale. The analysis bases on the score average and that these averages are influenced by the extreme values, (1 and 5 in the ordinal scale), it took as a reference to ratify with the mode of the frequency distributions this way to determine the direction or trend of the answers in the items.

The previous statistical procedures were realized using the statistical package SPSS. (5)

2.3. Characterization of the sample

The public network in health is distributed by sectors of the following way:

1). Red del Norte, Hospital Simón Bolívar, Engativá, Usaquén, Chapinero y Suba; 2). Red de Sur Occidente, Hospitales Pablo VI Bosa, Sur, Bosa, Fontibón y Kennedy; 3). Red Centro Oriente, ESE San Cristóbal, Centro Oriente, San Blas, La Victoria y Santa Clara y 4). Red del Sur, Hospitales de Úsme, Tunjuelito, Rafael Uribe, Vista Hermosa, Nazareth, Meissen y El Tunal.

Distributed by attention levels, thus: five of the third level, seven of second and ten of first level, these last ones composed by Centros de Atención Médica Inmediata (CAMIS), Unidades Primarias de Atención (UPAS) and Unidades Básicas de Atención (UBAS), with a total of 144 points of attention in health in all the levels of attention. (SDS 2003)

The population sample conformed for 115 persons members of the committee of hospital infections of 14 State Social Enterprises and of the Health Institution Carlos Lleras Camargo, with a distribution for company and professional group described in the chart number 1.

2.4. RESULTS PER VARIABLES

2.4.1 Organizational Factors The study area Organizational Factors is subdivided in two essential dimensions: the

relevancy of the dimension as analysis variable in the context of the organisational learning.

In every dimension it was realized a test of average equality in order to prove if the organisational learning differs among the tangible and intangible factors, which were evaluated by items 6 and 4 respectively.

Analysis of Correlation

Pearson's test of correlation gives us a significant contribution between the dimensions average scores and the total average score, result that allows us to validate the items construction and their pertinence with the organizational Learning.

Analysis of Variance

The variance analysis between the dimensions and the hospitals shows us homogeneity answer tendency.

♦Tangible Factors:

The mean of the tangible dimension keeps a relative homogeneity with the total average mean, nevertheless it is observed a wide negative deviation in Bosa hospital (13), which presents a mean of 2,77, unlike Carlos Lleras hospital (15), which presents a mean of 3.86.

♦Intangible Factors:

The mean oscillates between 3,5 and 4,0, rank that expresses tendency homogeneity; nevertheless, the Bosa hospital (15), presents a significant deviation again, towards the negative, with a mean of 2,99, equal to its total average median. Kennedy hospital (5), unlike its tendency in the other dimensions, presents a positive deviation faced to the other hospitals and its total average mean, with a median of 4.0.

Comparisons of Dunnett

Continuing with the difference of hospitals faced to the pattern hospital (Carlos Lleras Camargo), in relation to the organizational factors that most affect the creation and impulse of the organizational learning in the committees of hospital infections, we found that:

The hospital with greater difference faced to the pattern hospital is Bosa hospital (13), with a significance of 0,000. This value is very similar to its significance in each dimension: tangible 0,003 and Intangible 0.008. The hospitals that bear greater

(4) Dunnett, C. W. 1955. A Multiple Comparisons Procedure for Comparing Several Treatments with a Control. Journal of the American Statistical Association, 50: 1096-1121. (5) Statistical Package for the Social Science.

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relation to the pattern one are Meissen hospital (4) and Tunal hospital (11), with a significance of 1.0.

Tendency or direction of the answers of items corresponding to the study area of the organizational learning.

Organizational Factors: In the tangible dimension the 28,9% of the people

who answered the survey consider that the hierarchic levels influence in the decision making of the committee. In the same way, with a very positive tendency (37.4%), the persons declare that the structure of the committee assigns clear responsibilities and determines labor behavior parameters.

* Specialist Doctor ** Chief Nurse *** Genera l Doctor **** Professional with specialization in epidemiology ***** Others

30.43%6,09%25,22%20,87%17.39%PERCENTAJE

40473Carlos Lleras15

70214The Victoria 14

10311Bosa13

60300St. Cristóbal12

20403Tunal 11

10111Centro Oriente 10

21330Vista Hermosa 9

20211St. Clara8

30222St. Blas 7

31201Rafael Uribe 6

10001West Kennedy 5

21011Meissen4

03010Chapinero 3

01150Nazareth2

10212Tunjuelito1

5*****4****3***2**1*

PROFESSIONAL GROUP EntityNº

Chart N° 1 Population Distribution for company and professional group

* Specialist Doctor ** Chief Nurse *** Genera l Doctor **** Professional with specialization in epidemiology ***** Others

30.43%6,09%25,22%20,87%17.39%PERCENTAJE

40473Carlos Lleras15

70214The Victoria 14

10311Bosa13

60300St. Cristóbal12

20403Tunal 11

10111Centro Oriente 10

21330Vista Hermosa 9

20211St. Clara8

30222St. Blas 7

31201Rafael Uribe 6

10001West Kennedy 5

21011Meissen4

03010Chapinero 3

01150Nazareth2

10212Tunjuelito1

5*****4****3***2**1*

PROFESSIONAL GROUP EntityNº

Chart N° 1 Population Distribution for company and professional group

Source: Instrument of the investigation.

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When affirming about the information systems and their utility, the 38,3% of the answers determine that these usually are offered in useful language and with access and fast interchange of information. Affirmation that is contrasted with the question that refers to the efficiency of the exchange of information which concentrates the frequency average of the 36,5 %.

It is considered that the institution structure is disadvantageous to the organizational. learning inside the committee of intrahospitable infections with a percentage of 58.1%. This datum differs with a 40% of the interviewed people, who affirm that the strategies of the intrahospitable infections committee are pointed to the organizational learning.

In relation to the answering frequency faced to the intangible dimension it is possible to observe that:

The committee members consider in a frequency of the 42,9% that the strategy that most frequently is used for the decision making in the committee is the convincing-participant one; With a weakly positive tendency the interviewed people think that there is sense of mutual quarrel within the committee, nevertheless in average the 31,6% think that never or that only some times it is possible.

With a noticeable positive tendency (44.3%), the interviewed people think that the expression of emotions and ideas is allowed within the committee of intrahospitable infections, Also the 45,2% of the interviewed people have always felt motivated to experience and to discover new knowledge within the committee

2.4.2 APPROACHES OF MANAGEMENT OF THE KNOWLEDGE

Two dimensions represent the study area of the organizational learning: the technical-structural one and the behavior one, represented in the survey by items 6 and 4 respectively.

Analysis of Correlation:The technical structural dimension of 0,741 and the behavior dimension of 0,714 give the contribution of the average score,, with a significance of 0,000 each one. With this correspondence we can demonstrate the pertinence of the dimensions as analysis variable in the context of the organizational learning.Technical Structural In the variance analysis - ANOVA- among hospitals it is reflected for the technical structural dimension a relative tendency towards the positive that the mean of the total average, the

hospitals (13) and (1) also present a mean of 3,05 being lowest among all the hospitals. The hospital that stands out in the mean 4,11 is number (2), followed by the hospital (11) with a mean of 4.01.

Behavior

The variance among hospitals is in a rank that assigns homogeneity with relation to the development of the behavior management within the committee of intrahospitable infections. The hospital (13), with a mean of 3,04, stands out towards the negative tendency, followed by the hospital (3) with a mean of 3.25. The Hospitals (15) and (4) with a mean of 3,95 are those of greater positive tendency.

Dunnet's Comparisons:

Dunnet's T in Approach of management shows to us an ample difference, like the other variables, between the hospital (13) and the pattern hospital, difference that according to the observed thing in the variance analyses is a difference that is marked by the negative tendency of the hospital (13). The median difference between the hospitals (8) and (5) is emphasized which presents a significance of 0.314. On the contrary the hospitals with significance equal to 1,000 are the (4) and (11) ones.

Tendency or answers direction of the items corresponding to Approaches of management of the knowledge.

In relation to the items pointed to determine the approach of predominant management in the committees of intrahospitable infections, we can say:

The answer tendency in the technical structural dimension is very positive; in this way, the 35,7% of the interviewed people tend to think that the flow of information with other ESEs or IPS is constant. With homogeneity 30% of the interviewed people always count with technologies like the Intranet.

When they refer to the existence of systems of quality management, 62,8% of the people affirm to have one. In a very clear and defined way, the interviewed people know that when it is required to solve a problem, the most pertinent information is the one that surroundings offer to us. In the same way, with a very positive answering frequency, around 60% of the members of the committee of intrahospitable infections have good practices guides in their institutions.

Finally, when the interviewed people are asked if the clinic practice guides facilitate the development of good practices, the 60% of them say: “always”.

In relation to the answer tendency faced to the items which make reference to the importance that is given to the behavior management, it shows that a great part of the interviewed people (42.6%) think that within the committee of intrahospitable infections corporate values of the institution are recognized and adapted.

With an answering frequency of the 45,2%, the interviewed people say that usually the knowledge level stays when a member of the committee leaves it; in the same way, with a very positive tendency the members of committee of intrahospitable infections consider inopportune to take reasonable and calculated risks.

Finally, with a trimodal frequency allocation, the interviewed people do not demarcate a tendency towards the permissibility that occurs in the committee in relation to novel practices.

3. DISCUSSIONS AND CONCLUSIONS

MANAGEMENT APPROACH

In which it was tried to identify the type of management approach of the organizational knowledge that prevails in the committees of Monitoring of Intrahospitable Infections and their consequence in the creation and impulse of the organizational learning. A tendency to the technical- structural management stands out due to the advances that have occurred in the last 11 years, in the promotion of the quality culture and to the management by processes within the Colombian health system, nevertheless, the intraenterprising initiative is being forgotten, there is no security in the team knowledge that is possessed and in the possibility of facing reasonable and calculated risks.

Nevertheless, a very low importance is given to the information of the surroundings. To do it, generates two types of knowledge, like: "learned injuries" that gather the difficulties in the application of a certain subject, and the other in the "better practices" with those successful aspects, contributions that increase dynamics to give answer adapted to the context with fewer errors in the procedures. Pelluffo and Catalan (2002).

It is also evident by the tendency of the answer in items related to the technical - structural dimensions, that the ESEs are weak in the processing, collecting and analysis of the information, when not counting on efficient systems of collecting and sharing of information, leaving it in the rear compared to those institutions that have them.

With a positive tendency, but not so significant as the technical - structural one, the ESEs reflect a tendency to the passive management, developed by those organizations that show low interest on the knowledge management; their management elements are oriented to the development of the economic activities, but they are not used with the purpose of managing knowledge. Prieto and Rivella (2004). This way, although it is counted with processes of quality management, they are only used as strategies for fulfilling and controlling and not as learning tools.

This model in the organization could have been acceptable, if it had remained at the time of stability, with traditional organizations and ample constancy. But the new worldwide and state tendencies are directing to the health sector to changing and unstable surroundings in which the model of passive management is insufficient to generate learning.

There is a low recognition of the corporate values, reflection of the low pertinence that the employees have of their organization. The ESEs have forgotten that the intellectual capital that they have is hardly separable of the people, teams or organizations that generate it and that it only can be shared and understood through personal communications, that are directed to determine the proportions of the organization, its mission, corporate vision and values.

ORGANIZATIONAL FACTORS

The homogeneity in the tendency of the answer allows us to think that the tangible and intangible organizational factors that the ESEs present are similar, according to their nature, their aims and their standards. The contrasted negative tendency of the tangible factors shows the absence of structural, technological and strategy tools for the promotion of the learning in the organizations.

It is settled within the structure of the committee of Hospital infections, clear tasks, but influenced by the hierarchic power, preventing that the individual projects its behavior in the institution to which he belongs. Mendez (2003). In the technological and information aspects the lack in more than the half of the institutions, of information platforms as the Intranet and the Internet, leaves the institution in the rear compared to the hospitals that count on these

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technological supports to respond to the changes of the surroundings, although the health sector moves in predictable scenarios; the new challenge of the competitive companies is to develop economies based on the information technology. Quintero (2003).

The organizational culture as a tangible area in the organizational learning must not be forgotten; an important factor like this, is due to characterize, by happy members, with faith in the future, in an organization with internal and rational consistency within a minimum balance, acceptable compared to its contraries; processes that within the ESEs are difficult to conceive due, among many other reasons, to their management dynamics, which generates cultural and climatic collapses every 4 years, making instability constant.

With a very different tendency from what was found in the tangible ones, the intangible aspects have a positive answering frequency, but the already recognized organizational climate of the hospitals described by Quintero (2003), allows us to think that incapacity to share ideas and to depend on the other is explained by the overdimension of the I in the professionals of the health, even more when there are super specialties.

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Recibido: 09 de Noviembre de 2005 Aceptado: 21 de Febrero de 2006

INFLUENCIA DEL CURRÍCULO FORMATIVO EN LA ADQUISICIÓN DE LOS VALORES DE RESPETO Y RESPONSABILIDAD EN LOS

ALUMNOS DE EDUCACIÓN BÁSICA.

Caso: Escuela Simón Bolívar J. MARGARITA GÓMEZ MARTÍNEZ•


Unidad Santo Tomás, Sección de Estudios de Posgrado e Investigación

ROSA AMALIA GÓMEZ ORTÍZ••


ABSTRACT

The purpose of the study was to determine if the formative curriculum influenced in the acquisition of the values of respect and responsability of the fourth grade students in Simón Bolivar Elementary School. It was based on a case study with the following characteristic: a) deterministic show: 26 students; sampling for selection models in experts opinion: 6 cases; c) instruments: field observation and questionnaires; d) statistical elements: coefficient of Pearson's correlation. The conclusions of the results included the presence of the teacher's hidden curriculum expresed by indifference and unrespect toward the students in the classroom; displacement of the hidden curriculum acquired by the children in the family context toward the educational environment; simulation behavior and complicity between the parents and the students when they assuring that the behavior of the children stuck to the school's values; permisivity and lack of the parents' authority in children's education.

RESUMEN

El propósito del estudio fue determinar si el currículo formativo influía en la adquisición de los valores de respeto y responsabilidad de los alumnos de 4º de primaria de la Escuela Simón Bolívar. Éste se basó en un estudio de caso con las siguientes características: a) muestra determinísitca: 26 alumnos; muestreo por modelos a selección a juicio de expertos: 6 casos; c) instrumentos de medición: observación de campo y cuestionarios; d) elementos estadísticos utilizados: coeficiente de correlación de Pearson. Las conclusiones derivadas de los resultados manifiestan la presencia del currículo oculto de la docente a través de indiferencia y falta de respeto hacia los estudiantes en el aula; desplazamiento del currículo oculto adquirido por los niños en el contexto familiar hacia el ámbito educativo; conducta de simulación y complicidad entre los padres y los alumnos al asegurar que la conducta de los niños se apegaba a las normas valorales escolares; permisividad y falta de autoridad de los padres en la educación de los hijos.

• Lic. En Psicología Social de la UAM –I; Instructora y Diseñadora de Cursos de Capacitación del Instituto Valle del Sur; Línea de Investigación; Gestión, Liderazgo y Calidad de la Educación. Correo electrónico: [email protected]

•• Doctora en Ciencias Administrativas. Rosa Amalia Gómez; Docente investigador. Línea de Investigación: Gestión, Liderazgo y Calidad de la Educación. Correo electrónico: [email protected].

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KEY WORDS:

* Formative Curriculum

* Values of respect and responsability

* Hidden Curriculum

PALABRAS CLAVE:

* Currículo Formativo

* Valores de respeto y responsabilidad

* Currículo Oculto.

INTRODUCCIÓN

Se ha hablado en los últimos tiempos de una crisis de valores en nuestro país, según lo señalan algunos expertos en la materia, ya que mientras algunos valores se derrumban otros emergen con mayor fuerza marcando así el camino sobre el cual la sociedad debe caminar. La problemática sobre la educación de los valores en nuestro país ha alcanzado al contexto privado y social de los niños y los jóvenes, hecho que se ve reflejado en la convivencia social de éstos en el ámbito educativo, así como en el desarrollo de los procesos de aprendizaje en el aula. La familia junto con la escuela han sido desde hace muchos años los medios más eficaces para transmitir los valores fundamentales a los niños, desafortunadamente esto se ha modificado debido a las actividadeslaborales que realizan los padres, condición que ha propiciado la delegación de esta tarea en las instituciones educativas.

Debido a lo anterior se realizó este estudio pues se consideró que existía relación entre el currículo formativo y la adquisición de los valores de respeto y responsabilidad de los alumnos. Para comprender mejor estos conceptos, a continuación sepresentan sus definiciones. De acuerdo a la Real Academia Española: respeto tiene origen en el termino RESPECTUS, lo cual denota consideración, veneración/acatamiento que se hace a alguien/ hacer manifestaciones de acatamiento porcortesía/ cuidar de los intereses, derechos, espacios y tiempo que son del otro, así como los propios. De acuerdo a de acuerdo al Larousse Ilustradoresponsabilidad: es la imputabilidad de un acto moralmente bueno o malo

considerado como causa libre de haberlo querido y realizado.

MÉTODO

El estudio realizado fue descriptivocorrelacional, no experimental y transversal. Se trabajó con alumnos (as) pertenecientes al grupo de cuarto grado “II” de primaria de la Escuela Simón Bolívar, durante el ciclo escolar 2004 – 2005, cuyas edadesfluctuaban entre 9 y 10 años de edad. De los 81 alumnos cuarto grado clasificados en 4º I, 4º II y 4º III, se seleccionó una muestra determinística de 26 alumnos del grupo de 4º II, efectuando un muestreo por modelos de selección a juicio de expertos con 6 casos específicos. Los instrumentos de medición consideraron la observación de campo con dos guías una para el docente y otra para los alumnos, así como dos cuestionarios, uno para alumnos y otro para padres de familia. El proceso de aplicación de instrumentos de medición se realizó en varias fases: la primer fase consistió en observar a los 26 alumnos del grupo en cuestión pues de estos se debían determinar los casos específicos de estudio.

Se seleccionaron seis alumnos debido a que presentaron conductas verbales ofensivas (gritos y groserías), así como conductas no verbales provocadoras (golpes y amenazas). En la segunda fase se llevó a cabo la aplicación del cuestionario para alumnos al total del grupo, esta determinación se tomó debido a que podrían surgir diversas percepciones en los alumnos como es el sentimiento de exclusión al requerir solo la participación de los casos específicos, o por el contrario la sensación de presión en los niños de la muestra, hecho que constituiría un sesgo para la investigación. Durante esta misma fase se implementó la guía de observación para el docente y para los alumnos, a fin de reconocer la presencia del currículo formativo y del currículo oculto en las actividades académicas. La última fase del proceso fue la aplicación delcuestionario a los padres de familia, esta acción fue realizada por la profesora de grupo durante la junta contemplada para firma de boletas, situación convenida con anticipación por tratarse del día en que se recibe mayor asistencia de los progenitores.

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Currículo Formativo (respeto)

10 10 0 0 0

Guía obs/docente (respeto)

10 10 0 0 10

C mobil. C pert. Gritos Agres. Indifer

ANÁLISIS Y RESULTADOS Los resultados obtenidos se analizaron a través de comparaciones y del coeficiente de correlación de Pearson (r) referido en Hernández, R. et al. (2003), debido a que esta prueba estadística fue consideradaconveniente para indagar la probable relación entre variables. A continuación se muestran algunos de los resultados obtenidos en la comparación entre el currículo formativo y las guías de observación docente y de alumnos.

Tabla no. 1: Comparación (1) Currículo Formativo (respeto) y Guía obs. /

docente (respeto)

Fuente: Aplicación de la guía de observación docente.

De los datos mostrados en la tabla no. 1 se pudo deducir que existió una diferencia del 20% en la comparación realizada entre los elementos del currículo formativo y lo registrado en la guía de observación de la docente. Este resultado radicó en el comportamiento de indiferencia que la profesora mostró ante varias situaciones que se desarrollaron en el aula al momento de la observación, como fue ignorar la conducta agresiva de dos alumnos que se pateaban mutuamente justo a unos pasos de donde seencontraba ella, además de la poca atención prestada a las peticiones de participación de algunos alumnos para los cuales no hubo una respuesta afirmativa.

Tabla no. 2 Comparación (2)

Currículo Formativo (respons) y Guía obs/docente (respons)

Fuente: Aplicación de la guía de observación docente.

La tabla no. 2 representa la igualdad en la comparación efectuada entre el contenido curricular y los aspectos concernientes a la responsabilidad de la profesora del grupo de cuarto grado II verificados a través de la guía diseñada para tal efecto. Estos datos indican que existió gran responsabilidad por parte de ella respecto a los compromisos laborales contraídos ya que obtuvo el 100% de cumplimiento en la realización de las tareas docentes, entre las que se encuentran la elaboración del avance programático el cual fue entregado en tiempo y forma; el desarrollo del trabajo planeado acorde a laprogramación establecida semanalmente y la supervisión de las actividades estudiantiles en

el aula, consistentes en la lectura de comprensión, la realización de ejercicios y el trabajo grupal. También se constató laasistencia y puntualidadcotidiana con que la maestra se

presentó a la institución.

Gráfica no. I Comparación (3) Currículo Formativo (respeto) y Guía obs /

alumnos (respeto) Fuente: Aplicación de la guía de observación

de alumnos. En la g rá f ica no . 1 se p rese nta n los resul tados de la c ompara c ió n e n tre

el currículo formativo y la guía de observación de los alumnos específicamenteen la conducta de respeto donde se encontród i f e r e n c i a e n l a

m a y o r í a d e l o s d a t o s c o m p a r a d o s , s o l o e n u n a s p e c t o s e p r e s e n t ó

Currículo Formativo (respons)

10 10 10 10 10

Guía obs/docente (respons)

10 10 10 10 10

Avance Super. Motiv. Asis. Tareas

53

#97 / Año 35

coincidencia el cual se refiere al cuidado del mobiliario y de las pertenencias ajenas. No obstante, los demás rubros expresaron una escasa presencia del valor del respeto (84%) ya que durante la sesión de observación los alumnos mostraron conductas verbales y no verbales ofensivas que corroboraron la afirmación anterior, tal es el caso de los alumnos objeto de estudio que tuvieron grandes dificultades para obedecer las instrucciones de la profesora pues no pudieron permanecer sentados en su lugar por mucho tiempo y cuando por fin lo hacían, volteaban a propinar golpes, ofensas y amenazas a los compañeros que seencontraban junto a ellos. En seguida se presentan algunos de los resultados de las correlaciones entre las guías de observación (docente y los alumnos) y los cuestionarios (alumnos y padres de familia).

Diagrama de dispersión no. 1 Correlación (1)

Guía de obs / alumnos (respeto y Cuestionario alumnos (respeto)

10

8

5

7

3

0

2

4

6

8

10

12

1 2 3 4 5 6

C. ALUMNOS

G

U

Í

A

A

L

U

M

N

O

S

Fuente: Aplicación de la guía de observación y cuestionario de alumnos

Del proceso de correlación realizado entre la guía de observación de la conducta de respeto de los alumnos y las respuestas expresadas por estos en el cuestionario destinado para tal efecto, se desprendió el resultado de -0.05 el cual mostró que no hay

correlación entre dichos componentes. Esto demostró que a mayor autopercepción de respeto en los estudiantes, menor presencia de esa conducta valoral durante el proceso de observación en el aula. Los alumnos manifestaron obedecer las instrucciones de la maestra, mientras la observación denotó lo contrario; algunos aseguraron maltratar el mobiliario y las pertenencias ajenas, sin embargo, no hubo evidencia de ello. El 50% de los niños contestó que se comunicaban con gritos y groserías, aunque la observación reportó que el 70% de ellos lo hacía. De forma contraria reconocieron que el 70% de los estudiantes seleccionados seexpresaba con golpes, mientras que el registro marcó al 50% de ellos. Y por último, hubo un acercamiento de los datos relativos a la indiferencia presentada hacia los demás, lo que significó que la percepción de ambas partes sobre la actitud manifiesta fue coincidente.


Guía obs / alumnos (respeto) y Cuestionario padres (respeto)

0

10

7

5

2

10

8

5

3 3

0

2

4

6

8

10

12

1 2 3 4 5 6

C. PADRES

G

U

Í

A

A

L

U

M

N

O

S

Fuente: Aplicación guía observación alumnos

y cuestionario de padres En el diagrama de dispersión no. 2 se correlacionaron los datos de la conducta estudiantil a través de la guía de observación y la apreciación de los padres de familia con relación al respeto manifiesto por sus hijos en la institución educativa a través delcuestionario destinado para ello. Los resultados revelaron que no existiócorrelación entre los componentes implicados

(r) de Pearson =

-0.06

(r) de Pearson =

-0.05

54

Enero - Junio 2006

-0.06 ya que la conducta de los niños en la escuela no resultó ser la misma que presentaron en el ámbito familiar. Lo que demuestra que a mayor percepción de respeto en los padres de familia con relación a la conducta de sus hijos, menor respeto estudiantil manifiesto en el aula. El análisis estadístico mostró que no hay puntos concordantes, ejemplo de esto fue que los padres consideraron obedientes a sus hijos, mientras los datos indicaron lo contrario. En tanto al uso de palabras altisonantes, la expresión de golpes y la conducta de indiferencia en los niños, los padresrespondieron que tenían conocimiento de ello, sin embargo, al parecer la falta de autoridad, la permisividad y la pocaconciencia valoral reinan en el núcleo familiar.


Cuestionario de alumnos (respeto) y Cuestionario de padres (respeto)

10

8

5

7

3

10

8

5

3 3

0

2

4

6

8

10

12

1 2 3 4 5 6

C. PADRES

C.

AL

UM

NO

S

Fuente: Aplicación de los cuestionarios de alumnos y padres.

El resultado del análisis de la correlación entre el cuestionario de los alumnos con el de los padres de familia en tanto al respeto palpable en el salón de clase fue de 0.81, expresándose así la existencia de una correlación positiva considerable entre sus elementos. Lo que significó que en tanto más apreciaron los padres la conducta de respeto de los hijos, mayor fue el convencimiento que tuvieron éstos sobre ese comportamiento, situación que permitió distinguir la presencia de un currículo oculto compartido por ambas

partes. De los resultados se infirió que la opinión particular que tuvieron los padres de familia con respecto a la conducta de sus hijos fue semejante a la manera como ellos percibieron su propio comportamiento, aun y cuando no la manifestaron de ese modo en el aula. También se dedujo la posible ausencia de una formación valoral sólida en la familia, idea fundamentada en las muestras de falta de respeto expresadas por los alumnos en el aula.


Cuestionario alumnos (respons.) y Cuestionario de padres (respons.)

8 8

10 10 10

5 5

10 10 10

0

2

4

6

8

10

12

1 2 3 4 5 6

C. PADRES

C.

AL

UM

NO

S

Fuente: Aplicación de los cuestionarios de

alumnos y de padres. El último diagrama analizado corresponde al no. 4, el cual incluyó la correlación entre el cuestionario de los alumnos y el de los padres de familia en tanto a la responsabilidad expresada en el aula por los primeros. Los resultados mostraron una correlación positiva perfecta de 1, esto reveló que tanto más percibieron los padres de familia a los hijos como responsables, más creyeron éstos que su conducta se manifestaba de esa forma. Los resultados del análisis ofrecieron la información precisa para distinguir que existió un panorama de intencionalidad responsable en los padres de familia, pero sin duda ésta distó mucho de conseguir los efectos deseados. Así pues, se reafirma con estos datos lo expresado en el diagrama anterior, al asumirse que la presencia del currículo oculto de los alumnos incidió en la generalización que éstos hicieron respecto a la cuestión

(r) de Pearson =

0.81

(r) de Pearson =

1

55

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valoral desplazando lo aprendido en el ámbito familiar hacia el ámbito educativo.

CONCLUSIONES

La hipótesis de investigación fue rechazada mientras que la nula fue aceptada al comprobarse que el currículo formativo no influyó de manera sustancial en la adquisición de los valores de respeto y responsabilidad de los estudiantes, aún y cuando la profesora se desempeñó con apego al plan de trabajo preestablecido. Al concluir la investigación se verificó el logro del objetivo generaloriginalmente planteado, así como de los objetivos específicos, además se le dio respuesta a la pregunta de trabajo y a las de investigación formuladas inicialmente. Se infirió a través del análisis de resultados que los alumnos desplazaron gran parte de lo aprendido en el contexto familiar hacia el ámbito educativo, creando con esto una generalización de los valores adquiridos, a pesar de existir la presencia latente del currículo oculto de la profesora del grupo evidenciado en la conducta de indiferencia de ésta hacia los alumnos en el salón de clase.

También quedó de manifiesto la existencia de permisividad y falta de autoridad de los padres en la educación de los hijos, probable resultado del sentimiento de culpa creado por la escasa atención que se brindada a estos en el hogar, situación que pudo constatarse a través del comportamiento irrespetuoso e irresponsable de los niños demostrado durante la observación en el aula. Otro de los aspectos resultantes fue la identificación de la conducta de simulación y complicidad entre los padres y los alumnos, ambosconsideraron que el comportamiento valoral de los niños se ajustaba a las normas de respeto y responsabilidad establecidas por la escuela, situación que distó mucho de los resultados obtenidos en este documento.

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Recibido: 05 de Diciembre de 2005

Aceptado: 31 de Marzo de 2006

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Unidad Sto. Tomás.

Sección de Estudios de Posgrado e Investigación.

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MODELO DE INFUSIÓN-DIFUSIÓN DEINNOVACIONES TECNOLÓGICAS ESTRATÉGICAS Y LA EFECTIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE BIENES Y SERVICIOS

DANIEL PINEDA DOMÍNGUEZ1•


Sección de Doctorado e Investigación.

CLARA TORRES MÁRQUEZ2••

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas

Academia de Administración de la UPIICSA-IPN

EDMUNDO RESENOS DÍAZ3•••


Sección de Doctorado e Investigación.

ABSTRACT

In this paper we present one model that shows the activities of diffusion and infusion processes which most time are delated on the development of strategic Technologies Innovations (TI´s) in relationn with the most important porposes enterprises, that is, its competitiveness. TI´s and competitiveness are the final outputs from several internal processes needed to mantain or give competitive advantage to the organization. At first, it is the knowledge development through utile information for the organization, and secondly, there are the competition effectiveness factors enterprises (cost, quality, time respons, and so on). The model was obtained analyzing the diffusión and infusión processes of information that is internaliced in the people and in the organization where at time is transformed in knowledge and finaly in technologycal competences of the firms or their effectiveness factors of competition. The indicators factors of the variables and their dimensions was utilzed in one questionary to collect information in 22 mexican manufacturing and services enterprises wherefrom resulted a 0.65 correlation factor 0.01 confiability in this phenomenon.

RESUMEN

En este trabajo presentamos un modelo que relaciona las actividades de difusión e infusión, que muchas veces pasan desapercibidas en el desarrollo de innovaciones tecnológicas estratégicas (IT), y el propósito general de las empresas, es decir, su competitividad. La IT y la competitividad son resultados últimos de varios procesos internos necesarios para mantener o dar ventaja competitiva a la empresa. En el primer caso está el desarrollo de conocimiento a través de la transformación de la información útil para la empresa y, en el segundo caso, se encuentran los factores de efectividad con los que compiten ellas (la calidad, el costo, el tiempo de entrega, etc.). El modelo propuesto se obtuvo del análisis de los procesos de difusión e infusión de la información que se internaliza en los individuos y en la organización que, a su vez, se transforma en conocimiento y capacidades tecnológicas propias de la misma, en relación con los factores de efectividad distintivas de cada empresa. De los indicadores de las dimensiones de las variables indicadas, se aplicó un instrumento de investigación a empresas mexicanas manufactureras y de servicio, de donde resultó un valor de correlación de más del 0.65 con una confiabilidad de 0.01.

Key words: strategic Technologies, innovation, difusión, infusión, effectiveness Palabras clave: tecnologías estratégicas, innovación, difusión, infusión, efectividad

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INTRODUCCIÓN

La administración de tecnología (ADT) como una rama de la administración estratégica general toma como objeto estratégico a la tecnología como una arma determinante para la competitividad y el éxito de empresas u organizaciones de todo tipo. En su manejo o mejora (la innovación) existen herramientas yparámetros de evaluación de lasacciones que establece el cuerpodirectivo de la empresa para lograr los objetivos estratégicos.

Las ideas de mejora o cambios en la tecnología pueden venir de cualquier parte interna o externa a la organización y durante cualquier etapa del desarrollo o introducción de una tecnología nueva. Estas ideas, en forma de información escrita o hablada, pasan por una serie de procesos que no se han identificado claramente en todas las empresas y que se pueden convertir en sus capacidades tecnológicas propias yfortalezas estratégicas mediante un sistema de difusión e infusión pertinente.

El sistema considera a la tecnología y a la innovación como procesos de aprendizaje (Bierly y Chakrabati, 1996; Lefrebvreet.al.,1996) que se dan por el manejo de la información útil que se transforma en conocimiento y este en capacidadestecnológicas para la ventaja competitiva de las empresas, a través de proyectos de I&D que requiere involucrar a toda la organización y que se debe manejar de manera pertinente para internalizarla en los individuos y en la organización como fuente y base de su conocimiento que la distinguirá ante sus clientes y competidores en el mercado, no solo regional sino internacionalmente(Kerssens et.al., 1996, Bessant et.al., 1996)

A partir del análisis anterior, en este trabajo, se derivan los componentes de los procesos de difusión e infusión y sus dimensiones más importantes pararelacionarlas con los factores deefectividad con la que compiten las empresas de clase mundial entre los cuales están el costo, la calidad y el tiempo de respuesta, entre otros. Con esto presentamos el modelo propuesto en una forma gráfica que permitevisualizar la manera en que debe estar

internalizada la información como conocimiento de las personas y de la organización y que se ve reflejado en el frente o pared de presentación de los bienes y servicios con los que alcanzan un cierta competitividad en susmercados. Esto apoyado con resultados de una investigación en empresas de la ciudad de México.

Tecnología e innovación tecnológica

La tecnología se conceptualiza como el saber hacer (o Know How anglosajón) y las habilidades de las firmas, una herramienta importante para reducir los costos, crear productos y servicios nuevos, penetrar mercados y posicionar a la empresa en la mente de los consumidores (Oakes y Lee, 1996). Las tecnologías que más resaltan son las de producto y la de proceso; sin embargo, existe en la empresa todo un espectro de tecnologías o plataforma tecnológica con las que se opera diariamente (Pineda, 2002) y donde se puede innovar.

En la operación diaria de la empresa (saber hacer diario), es necesario separar el proceso (de uso) de la tecnología, del proceso de innovación, es decir, los cambios que se realizan en aquella. El cambio total o modificaciones a una tecnología dada (del saber diario), permanente y diferente, se entiende como Innovación Tecnológica (IT), una vez que se lleva a la práctica y se conoce en el mercado. La IT produce cambios no solo en el producto o proceso productivo, sino también en la estructura organizacional de la empresa, y en particular en los individuos o grupos de trabajo. Esto puede repercutir en el nivel de estructura de la industria o sector industrial en el que opera la empresa; es decir, tiene un efecto holístico.

La IT es un proceso de etapas relacionadas para lograr su desarrollo y el objetivo deseado. Por otro lado, el proceso de cambio se da por una necesidad interna o por efecto de fuerzas externas o de mercado. Cuando se percibe unanecesidad de cambio en la organización, este puede tener un alcance limitado o muy amplio, o bien, un alcance total. La innovación puede estar focalizada en una pequeña parte o una sola etapa del proceso de producción y entrega del o los productos, o bien, abarcar todas las

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operaciones en su conjunto; entonces, una innovación puede ser parcial o total para la organización. En ello se pueden producir cambios incrementales o radicales, todo esto impulsado por la necesidad técnica(technology push) o bien por las necesidades del mercado o los clientes (market pull).

El proceso se puede representar como lo establece Cadena (1986), en 6 etapas. En la primera etapa se descubre una oportunidad en el mercado, esta se evalua para determinar su factibilidad técnica con base en una demanda potencial; después se formula una idea que se traduce en un concepto de diseño y una segunda evaluación más acabada desde el punto de vista técnico; como tercera etapa, se profundiza en la investigación de mercado y se resuelven problemas técnicos que hayan surgido del diseño, con más información y experimentación para elaborar un prototipo que dé luz sobre aspectos económicos y de factibilidad industrial, haciendo adaptaciones a la tecnología existentes, con pruebas y respuestas cercanas a la escala de producción. Corregidos los errores y escalado el prototipo o “invento”, se puede lanza al mercado para que inicie su desarrollo comercial. El nuevo producto tecnológico resultante se transfiere al área de manufactura donde da inicio su crecimiento y madurez (ciclo de vida de esa tecnología) cuyo uso y “difusión” dependerá de las acciones que se lleven a cabo en toda la organización para que ese ciclo se alargue lo más posible (Cadena, en Pineda, 2002) antes que un competidor presente una mejor opción o la misma empresa la vuelva obsoleta.

Otro modelo del desarrollo de tecnología indica que existen dos etapas principales, la de creación y aplicación de tecnología donde se pueden dan innovaciones y el desarrollo a través del diseño o manejo orientado a ese fin. En estas dos etapas, es necesario una adecuadaadministración de las actividades para obtener resultados afines a lasexpectativas en todo el DT o en algunas de sus partes. Las dos etapas principales contienen diferentes fases por las que atraviesa todo el proceso de generación de tecnología que van desde la I&D hasta la manufactura de los productos y el servicio al cliente, todo lo cual llega a ser parte de la Administración de Tecnología (Steel, 1989).

La IT como proceso de aprendizaje y conocimiento.

La innovación tecnológica se reconoce como un proceso de aprendizaje a través del cual las firmas adquieren o desarrollan “competencias tecnológicas” o capacidades distintivas(Bessant, et.al., 1996) que permiten tener o sostener un status exitoso en su mercado de acción. El manejo del proceso de IT involucra un desarrollo de la capacidad administrativa en los ejecutivos, especialmente los que están conscientes de la importancia de la tecnología en su uso y proceso de cambio, aunque ellos no sean o tengan una profesión específica de administración de tecnología.

El proceso de aprendizaje, tanto de los que manejan y desarrollan la tecnología como de quienes la administran deliberadamente,constituye el aprendizaje de las organizaciones o la organización que aprende, y más objetivamente, las personas que aprenden en la organización. La necesidad y formas de aprendizaje son distintas en cada organización por las diferencias en tamaño, estructura y dinámica del sector donde se encuentra; es decir, “el imperativo de aprendizaje” varía para cada empresa. La fuerza competitiva es altamente dependiente y se incrementa con el paso de los años por la variedad de cosas que la empresa va “conociendo” y que le confiere una forma de ventaja distintiva.

Algunas empresas de clase mundial tienen ciertos nichos particulares que las identifican claramente. Por ejemplo, 3M en recubrimientos adhesivos y NEC con sus aplicaciones de comunicación, Cannon en tecnología electro-óptica e información, y Sony en laminiaturización. Por igual sucede conempresas no tan conocidas o de tamaño pequeño y en diversas ramas industriales. Sin embargo, el problema es saber cómo desarrollar y desplegar la “competencia tecnológica”, el proceso seguido para llevar el conocimiento actual o presente dentro de una competencia tecnológica particular y futura.

Los procesos de difusión e infusión de conocimiento e innovaciones tecnológicas

El conocimiento es el centro y partida para el manejo y desarrollo de tecnologías a través de su difusión e infusión dentro de la empresa, como la base de las competencias clave de la organización. Por “conocimiento”

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entenderemos “la información internalizada por medio de la investigación, el estudio y la experiencia, que tiene valor para laorganización” (Kerssens et.al., 1996-214); este conocimiento puede no ser nuevo en otros ámbitos pero lo es para la empresa y lo cual puede transformarla.

El proceso de transformación incluye información sobre las órdenes de los clientes, la demanda de mercado y los avances tecnológicos en el diseño de productos y procesos de fabricación que puede permitir a la empresa mejorar su operación para ofrecer productos más valiosos al mercado. Esto mediante la información que esté disponible dentro de la empresa, almacenada en la mente de la gente, en archivos, procedimientos, equipo, etc., que será “la base de conocimiento de la organización” muy difícil de diseminarla en ella, por lo que se considera un conocimiento potencial que puede usarse en un futuro, ligado a la estrategia de la empresa (ibid).

El modelo de Kerssens et.al. (1996) relaciona el conocimiento y su difusión dentro de la organización con una estrategia en I&D formal. Aquí se establece que losadministradores de las organizaciones e investigadores no siempre saben que las características de una estrategia en I&D seleccionada obstaculiza o beneficia la construcción de conocimiento y suintercambio. Las decisiones que se toman en esa estrategia de investigación y desarrollo fijan los procesos operacionales, deadministración y soporte; las tecnologías (incorporadas en la gente, las herramientas y los equipos) necesarias para desarrollar esos procesos, y los arreglos organizacionales (estructura y cultura) que dividen y coordinan los procesos.

La base de conocimiento se agrupa en cuatro categorías: (1) mental (brainware), que se encuentra en la gente como experiencia y bagaje de las personas; (2) tangible(hardware), incorporado en cosastecnológicas tangibles (prototipos, productos, equipo, etc.); (3) grupal (groupware), el compartido por la gente en reglas de dedo, procedimientos, etc.; y documental(documentware), en papel o sistemas de

información o base de datos, tales como CAD/CAM, patentes, reportes, manuales, etc.

Estas constituyen la base de conocimiento de la organización que se alimentada durante el flujo de información y su transformación en el área de Investigación y Desarrollo al igual que en las demás áreas. La información interna o externa se introduce a un túnel que mediante la investigación, la evaluación y aplicación de ese conocimiento produce una primera salida como información internalizada que después, en una segunda salida como conocimiento adaptado, conformará el conocimiento(potencial) transformado, almacenado,disponible y transmitido o transferido bajo diferentes criterios, regresa al túnel como conocimiento de la organización yatransformado (fig.1).

En la figura 1, el proyecto de Investigación y Desarrollo puede dar origen a una tecnología nueva mediante las actividades que se llevan a cabo en diferentes etapas con una reducción gradual de incertidumbre, por medio de información nueva adquirida desde fuera de la compañía y conocimiento propio de “la base de conocimiento” de la organización, que después de la investigación para, y la adquisición de, información y conocimiento nuevo, se lleva a cabo un trabajo creativo de aprendizaje ytransformación de esos insumos paraproducir nuevos productos o saberessignificativos, incluyendo una evaluación y aplicación de la información y delconocimientos nuevos.

La “información internalizada” transferible puede ser un documento que describa una tecnología nueva y sus áreas relevantes de aplicación, el diseño probado de proceso o producto, un prototipo de trabajo con un plan escrito de introducción, un documento de actividades de soporte, o un mensaje oral que dé respuesta a un problema específico. Esto, en una segunda salida, podrá incorporar características de materiales y componentes, técnicas que hayan fallado, o que hayan tenido éxito, etc., hasta información acerca de cómo comunicar o no esa información al área de manufactura la utilización de herramientas de planeación o información que sea apreciada por un cliente X que participe en pruebas futuras.

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Fig. 1. Acumulación de conocimiento y diseminación en el proceso de

I&D.

Producción primaria: Información internalizada

Nueva información

Conocimiento Producción secundaria

Información interna y

Conocimiento adaptado

Fuente: Kerss ens, Inge C -Van Drongelen et.al. p.221

Conocimiento transferible

Conocimiento (potencial) disponible

Conocimiento (potencial) almacenado

Conocimiento (potencial) filtrado

Zmud y Apple, (1992) establecen que mientras mayor sea el alcance o extensión del trabajo y los ajustes del sistema social, mayor será el alcance o extensión en la cual una innovación ha sido infusionada o inculcada. El concepto de “infusión” tecnológica se relaciona con el de “trayectoria” en cuanto que en este se dice que el reforzamiento o incremento de una tecnología tiene una trayectoria reflexiva de una secuenciaprimaria de una configuración social y técnica, y después de secuencias de otras futuras configuraciones. Por ello, para un proceso efectivo de incorporación de una innovación, es necesario examinar lanaturaleza y alcance o extensión de la rutina de implantación y de infusión de la innovación, la estructura del sistema de manejo y flujo de información y los actores que intervienen en todo el proceso.

Entonces, para medir la infusión de una innovación tecnológica, primero, seidentifican las diferentes configuraciones de las nuevas realidades de trabajo; después, se determina cómo cada configuración sucesiva incrementa la construcción de la

funcionalidad alcanzada a partir de la anterior, y finalmente, cómo la interconexión del flujo de trabajo organizacional se incrementa con cada una de las configuraciones tecnológicas sucesivas. También, se debe medir el tiempo que pasa entre la introducción de una innovación hasta que fue adoptada por primera vez por una de las unidades de trabajo de la organización, así como el alcance en el cual la innovación fue difundida dentro, es decir, s i la innovación ha sido o no adoptada por todas las unidades de trabajo.

En la tecnología sujeta a manejo o cambio, disgregada en los aspectos de conocimiento, habilidades y artefactos (Metcalfe y Boden, en Coombs, 1996), se requiere reconocer la parte abstracta de la tecnología codificado de alguna forma, el segundo como lascapacidades específicas del recurso humano para emplear el conocimiento explícito e implícito y el tercer aspecto, el objeto físico reconocido en la tecnología.

El proceso de I&D y el de innovación, finalmente desarrollan “capacidadestecnológicas” consistentes en un cuerpo de

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experiencia tecnológica (tanto de producto como de proceso) y de capacidadorganizacional para desplegar efectivamente esa experiencia, que no solo da acceso a los mercados y confiere ventajas específicas hacia los clientes a través de productos clave con requisitos de funcionalidad específicas sino que, también, son difíciles de ser imitadas por otros. Con ello se tiene un perfil de funcionalidad del producto que puede ser expresado en términos del rango de servicio que éste suministra y del nivel de desempeño que es capaz de lograr (Coombs, 1996)

El marco de la competitividad

En los diferentes niveles de competitividad que enfrentan las empresas mexicanas, presentan diversos problemas. En lo interno, carecen de estructuras adecuadas para mejorar sus beneficios financieros, humanos y materiales en sus áreas de manufactura; en lo externo, aprovechan poco el proceso de globalización debido a la inestabilidad económica que depende de factoresexternos y, al bajo nivel de innovación en las distintas industrias en las que operan. Cuando la empresa alcanza un nivel en la competitividad externa, debe mantenerse en el largo plazo mediante nuevas ideas, nuevos productos y tecnología moderna, para aprovechar las oportunidades del mercado. Esto mediante métodos que se basen en la planeación estratégica,coordinando todos los factores quecontribuyan a que se logre la competitividad.

La tecnología adquiere un creciente valor estratégico para alcanzar ventajascompetitivas a través de economías de escala, o bien, mediante la flexibilidad de productos y servicios, lo cual solo es posible mediante la innovación en ella. Se debe tomar en cuenta las características particulares de cada empresa en su logística, sus procesos y sus tecnologías, por lo que no se puede generalizar una solución, ni para empresas de un mismo sector, ya que cada una requiere cubrir necesidades especificas. Una empresa, entonces, para ser competitiva en el ámbito global necesita alcanzar un equilibrio entre la uniformidad y la diversidad (Pineda, 2003)

Los factores de efectividad más comunes son: el precio y la calidad de los productos, la flexibilidad y tiempo de entrega de los mismos, así como el servicio y la retención de

la lealtad de los clientes (Pineda, 2003a). Esos factores de efectividad, para lograrlos, van pasando, también, por distintas etapas que van de acuerdo con la evolución de las mismas empresas; de tal manera que cuando una empresa inicia operaciones,generalmente, requiere antes que nada sobre vivir en el mercado para pasar después a ofrecer productos o servicios de mejor calidad y, posteriormente, realizar acciones que permitan tener una actividad más innovadora para ofrecer diversos productos o servicios (Rivera y Resenos, 1996).

En este estudio solo se consideraron cuatro factores que son los más comúnmente practicados por las empresas mexicanas (Pineda, 2003): El precio como una función del costo por unidad de producto; la calidad que mediante características suplementarias de funcionamiento y confiabilidad mejoran el diseño y tiempo de vida del producto para mejorar el desempeño, estética y durabilidad del mismo; la flexibilidad como una habilidad para responder o confrontar nuevassituaciones y que se agrupa en tres categorías: flexibilidad del producto, del proceso y de la infraestructura uorganización; y, por último, el tiempo de respuesta al considerar que los clientes requieren una fecha de entrega del producto y quieren que estos productos seanentregados rápidamente.

En la práctica, es muy difícil competir con una mezcla de los cuatro y demás factores de efectividad mencionados, solo empresas con una práctica tecnológica y administrativa eficiente puede lograrlo, con lo cual enfrenta con mejores armas el fenómeno de globalización ycompetitividad que prevalece en la actualidad.

La investigación de campo

A partir del instrumento de investigación y los datos generales que se encuentran contenidos en la tabla 1, considerando las variables y dimensiones resultantes del marco de referencia anterior, se hizo contacto con distintas empresas manufactureras y de servicios ubicadas en diversas zonas de la ciudad de México. El número de empresas encuestadas fue de 22, 10 de las cuales son de servicio, 11 manufactureras y una de transformación; 6 son empresas grandes, 7 medianas, 6 pequeñas y 3 micro. La competitividad que enfrentan estas empresas va desde un grado medio a uno de alta

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Enero - Junio 2006

competitividad y solo dos empresas no tienen competencia.

Después del análisis correspondiente se presentan los resultados finales en donde se formula un modelo (fig. 2) que resume la relación entre el proceso de difusión infusión y la competitividad de las empresas, en este caso mexicanas, y sus distintas dimensiones e indicadores, y donde se observa que las actividades de I&D deben estar encomunicación estrecha con las diversas áreas de la empresa.

Presentación de los resultados

La tabla 1 resume los datos de la encuesta en el conjunto de las empresas de estudio; muestra las variables (Difusión, Infusión, y la Efectividad), así como las preguntas que corresponden a cada variable y a cada una de las dimensiones. Por otro lado, en las columnas siguientes se dan los valores de cada referencia y el valor obtenido por el total de empresas; también, se hace el cálculo del porcentaje y promedio en esas mismas variables y dimensiones. En cuanto a los resultados, para cada variable se muestra el subtotal en las filas correspondientes; así, el subtotal 1 y 2 corresponden a las variables Difusión e Infusión; el subtotal 3 es la suma de las anteriores; el subtotal 4 corresponde a la

variable Competitividad, y se hace un Gran total en la última fila.

La relación entre los procesos de Difusión-Infusión en las empresas mexicanas muestra un porcentaje ligeramente mayor al 50% (53.08, subtotal 3), mientras que sucompetitividad corresponde casi a ese mismo fenómeno en porcentaje (subtotal 4 de 56.43%). Lo mismo ocurre de manera particular en los subprocesos de Difusión e Infusión por separado, 55.16 (subtotal 1) y 50.80 (subtotal 2) respectivamente.

En cuanto a las dimensiones de cada variable, en el lado de la Difusión, lo que se refiere al establecimiento de actoresformales, es el más bajo de esta dimensión, menor al 50% (45.27), mientras que, en cuanto al Reconocimiento de la innovación introducida y de los actores que la manejan está muy ligeramente arriba del 50% (56).

Para la dimensiones de la Infusión, existen grandes diferencias relativas que van de un 63% para reconocer las características de la innovación (Caractinn) hasta casi un 41% para el tiempo de implantación y apropiación (TiempApr), desde la primera etapa hasta etapas subsecuentes. Aquí se ve lo difícil que es tratar de que sea aceptada una innovación y la resistencia al cambio en los individuos y en la organización.

50.80 (5.08)111.7722012 A 20 y 15ªSubtotal-2

40.73 (0.81)17.924419 y 20Tiempo para la implantación (primera etapa y subsecuentes) (TiempApr)

56.98 (1.14)25.074417 y 18Capacidad para mejorar la innovación (CapMej)

54.63 (1.09)24.074415a y 16Capacidad para la operación la innovación (CapOper)

49.88 (0.99)21.954414 y 15Implicaciones técnicas y administrativas (ImpITA)

63.09 (1.26)22.764412 y 13Características de la Innovación (Caractinn)

Infusión (INF)

55.16 (6.06)133.482421 A 11Subtotal-1

45.27 (0.45)9.962211Actores formales de búsqueda de información (ActForm)

56.18 (2.24)49.44887, 8, 9 y 10Medios de almacenamiento y comunicación de la empresa (AlmCom)

56.23 (1.69)37.11664, 5, y 6Reconocimiento de los actores (RecAct)

56.01 (1.68)36.97661, 2 y 3Reconocimiento de la innovación (RecInnov)

Difusión (DIF)

% (2) / (1)(Prom)

Valor obtenido por total de empresas (2)

Valor total o referencia dela variable (1)

Preguntas No.

Variables

Tabla 1. Resumen de datos por variable/ dimensión en las empresas de estudio

65

#97 / Año 35

54.53(20.18)443.908141 A 36 y 15ªGRAN TOTAL

56.43 (9.03)198.6535221 A 36Subtotal-4

60.38 (1.21)26.574435 Y 36Factor Tiempo de respuesta en el proceso (FTFE)

51.64 (2.06)45.448831, 32, 33 y 34

Factor Flexible en la produc. y organización (FFLXPO)

57.41 (1.15)25.264429 Y 30Fact. Calidad (FCAL)

54.45 (1.09)23.964427 y 28Factor Costo (FCOST)

Desglosede Enfoque factor

55.10 (5.51)121.2322027 a 36Enfoque Factores de competitividad(Efact)

63.36 (1.27)27.884425 y 26Enfoque hacia la producción (Eprod)

56.29 (2.25)49.548821, 22, 23 y

24Medio ambiente (MedAmb)

Efectividad (EFF)

53.08(11.15)245.254621 A 20Subtotal-3

% (2) / (1)(Prom)

Valor obtenido por total de empresas (2)

Valor total o referencia dela variable (1)

Preguntas No.

Variables

En e l caso de la Efectiv idad (EFF), se cons ideraron tres d imens iones: e l med io ambiente (MedAmb) en el que sedesarro lla la empresa, su enfoque hac ia e l p roceso productivo (Eprod ) y su enfoque hacia los factores de lacompetitiv idad (Efact) . La mayor parte tiene un enfoque hac ia e l p roceso (63%); le s igue en importanc ia la cons iderac ión de l med io ambiente (56.29%) y en menor proporc ión la orientac ión hacia losfactores de competitiv idad (55.10%); todas rebasan e l promedio de 50%. En cuanto a los factores , los que rec iben mayor atenc ión son la ca lidad (57.41%) y e l tiempo de respuesta hac ia los c lientes (60.38%) lo que es un buen princ ip io en la competitiv idad de las empresas, pero no se puede sos layar e l costo y la f lexib ilidad para entregar productos o serv ic ios.

Por último, en la tab la 2 se hace un condensado de las corre lac iones yestad ís ticos de las variab les y sus d imens iones, donde se muestra la correspond iente a las variab les IN-DIF y la EFF que arro ja un va lor de 0.830 con una s ignif icanc ia de 0.01 (99%), que es bastante a lto y de una confiab ilidad mucho muy aceptab le .. En e lla se puede observar la cons is tenc ia de lad imens iones con la Difus ión, excepto la que se re f iere a l reconocimiento de los actores (columna 1) , m ientras que para la Infus ión todas sus d imens iones son

congruentes con e lla (columna 6). Para la variab le Efectiv idad, también, susd imens iones están bastante integradas con va lores de corre lac ión pos itiva y muy a lta (de 0.62 a más de 0.9) . Se observa, por otro lado, que hay va lores con una confiab ilidad de l 99% (**) , pero también otros de confiab ilidad de l 95% (*) , además de valores negativos decorre lac ión como en e l caso de la d imens ión de tiempo de aprop iac ión (TpoApro-f ila 11) de la subvariab leInfus ión, lo cua l es lógico ya que a menores activ idades de infus ión mayor será e l tiempo para que los ind iv iduos y la organizac ión se aprop ie de lainnovación introducida en e lla .

El modelo y conclusiones

En esta investigac ión hemos encontrado la re lac ión estrecha entre e l p roceso de d ifus ión y e l de infus ión de lasinnovaciones tecnológicas con laefectiv idad que logran las empresas de todo tipo. Como los casos estud iados son empresas mexicanas tanto pequeñas como medianas y grandes, de d iversos sectores industria les y de serv ic ios , puede ser representativo para muchas más empresas que buscan los factores que impiden o pueden mejorar sucompetitividad, puesto que la correlación encontrada es bastante grande y positiva de 0.83 (tabla 2) y con alto grado de confiabilidad (0.01).

Fuente: Elaboración propia

66

Enero - Junio 2006

----------

.690**

-.280

.795**

.872**

.24408

.45321.0000ACTFORM

5

-----------

-.305

.606**

.877**

.72490

2.24774.0000ALMC

OM4

------------

-.511*

-.166.42042

1.68683.0000RECA

CT3

-------------.824*

*.69555

1.68143.0000RECINNOV

2

--------------1.35202

6.069111.000

0DIF1

EFACT

EPROD

MEDAMB

EFF

TIEM

PAPR

CAPMEJ

CAPOPE

R

IMPLTA

CARACINN

INF

ACTFORM

AMLCOM

REC-ACT

REC-INNOV

DIFStd

DesvMediaRef.

Variables

151413121110987654321Estadísticos

Tabla 2. Correlación y estadísticos entre las variables de estudio y sus dimensiones

------.734*

*.713*

*.847*

*

.658**

.470*

-.524*

.800**

.619**

.39419

1.10682.0000CAPOPER

9

-------.612*

*.860*

*

.673**

.498*

-.556**

.738**

.596**

.48064

.99362.0000IMPLT

A8

-------.807*

*

.738**

.633**

-.445*

.655**

.671**

.43953

1.03552.0000CARACTINN

7

---------

.822**

.530*

-.504*

.804**

.689**

1.44922

5.090010.000

0INF6

EFACT

EPROD

MEDAMB

EFFTIEMPAP

R

CAPMEJ

CAPOPE

R

IMPLTA

CARACINN

INF

ACTFORM

AMLCOM

REC-ACT

REC-INNOV

DIFStd

DesvMediaRef.

Variables

151413121110987654321Estadísticos

67

#97 / Año 35

--.836*

*-.004

.776**

.597**

.522*.297.643*

*

.560**

.229

-.105

.582**

.490*.81946

2.25274.0000

MEDAMB

13

----.009.744*

*.794*

*.737*

*.568*

*.839*

*

.764**

.466*

-.362

.787**

.680**

2.76163

9.030516.000

0EFF12

-----.015-.258-.095-.141.077

-.036

-.417

.017

-.091

-.272.32738

.84152.0000TIEMPAPR

11

-----.620*

*.587*

*.493*

.790**

.728**

.495*

-.163

.582**

.646**

.40706

1.13952.0000CAPM

EJ10

EFAC

T

EPRO

D

MEDAMB

EFF

TIEM

PAPR

CAPMEJ

CAPOPE

R

IMPLTA

CARACINN

INF

ACTFORM

AMLCOM

REC-ACT

REC-INNOV

DIFStd

DesvMediaRef.

Variables

151413121110987654321Estadísticos

* p = 0.05

** p = 0.01

.434*.661*

*.951*

*-.069

.651**

.827**

.765**

.645**

.841**

.771**

.507*

-.409

.798**

.694**

1.88389

5.510510.000

0EFAC

T15

-.528*.620*

*.238.420.313.359.237.448

.431*

.314

-.310

.417

.364.46087

1.26732.0000EPRO

D14

EFAC

T

EPRO

D

MEDAMB

EFF

TIEM

PAPR

CAPMEJ

CAPOPE

R

IMPLTA

CARACINN

INF

ACTFORM

AMLCOM

REC-ACT

REC-INNOV

DIFStd

DesvMediaRef.

Variables

151413121110987654321Estadísticos

Fuente: Elaboración propia

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Enero - Junio 2006

En la figura 2 se pretende mostrar que el conocimiento definido como lainternalización de la información contenida en una tecnología se obtiene con la investigación, el estudio y la experiencia y con lo cual se logra dar valor a la organización, es reconocido por sus clientes y usuarios, a través de la competitividad demostrada por las capacidades de sus miembros que atienden pertinentemente las necesidades de la sociedad.

La internalización de la información requiere, por un lado, el reconocimiento de las innovaciones mismas como tal (RecInn), el reconocimiento de los actores involucrados en su introducción y el buen manejo de la misma (RecAct), la infraestructura que se requiere para almacenar y comunicar todo sobre la información interna y externa a la organización que tiene que ver con esa tecnología nueva (AlmCom) y elestablecimiento de actores formales(ActForm) que se encarguen de llevar a cabo ese proceso de difusión y que puede ser un solo individuo para el caso de empresas pequeñas o bien todo un departamento en una gran organización (inteligenciatecnológica). Estas son las dimensiones del proceso de difusión que requieren una adecuada administración.

En el proceso de introducción eimplantación de una tecnología nueva se requiere el proceso de infusión en donde se requiere que los individuos con suconocimiento profesional o su experiencia reconozcan las características específicas (ya sea técnicas o administrativas) de la innovación (Caractinn), esto para reconocer las implicaciones técnico administrativas que va a tener la introducción de una tecnología nueva (ImplTA), las capacidades requeridas para operarla y dominarla (CapOper) así como las capacidades para mejorar las deficiencias que se perciban por la experiencia y conocimientoprofesional de la disciplina de losinvolucrados (CapMej); esto permitirárelacionar el tiempo que se llevará el éxito de la introducción de la tecnología nueva desde la etapa de adquisición hasta el dominio pleno de la tecnología nueva durante su operación (TiempApr) en donde se puede iniciar otro ciclo de la innovación tecnológica.

Finalmente, se pretende que con el manejo pertinente del proceso difusión-infusión se logre una mejor efectividad de lasactividades de la empresa reflejadas en: un mejor costo (Fcost), una mejor calidad de los productos y servicios (Fcal) y que haya una mayor flexibilidad tanto en la producción como en la organización para entregar los bienes o servicios (FFlxpo) y mejorar el tiempo de respuesta tanto de los procesos productivos como en las demás operaciones de la empresa (FTfe). Esto, también,considerando el medio ambiente (MedAmb) en el que se desarrolla la organización o incluso cuando la empresa se enfoca principalmente a los problemas deproducción (Epod) o a ambos. Todo ello como parte de la competitividad que pretende lograr.

Los elementos del proceso de difusión-infusión y la competitividad general de la organización deben estar contenidos en la mente de las personas que la conforman y que tienen que ver con el proceso de aprendizaje de los individuos y de las organizaciones dentro de lo que se ha dado en llamar la administración del conocimiento, las organizaciones que aprenden, etc.

Este modelo, desde luego, reconoce la importancia de la comunicación delconocimiento adquirido y desarrollado en todo este proceso donde cada una de las partes mostradas encuentran barrerasrepresentadas por las líneas divisorias que deben ser lo mas tenue y transparentes que se pueda para lograr una gran integración del sistema propuesto, lo que se hará en función del clima organizacional en general, del clima funcional y de las relaciones individuales de los miembros de la organización.

Limitaciones de la investigación

El modelo desarrollado es reflejo de la experiencia y la realidad de las empresas mexicanas; es ineludible que el entorno de cada empresa es diferente por lo que queda como área de oportunidad la aplicación de éste modelo en empresas de paísesdesarrollados. Sin embargo, como nos preocupan el desempeño de las empresas manufactureras y de servicio mexicanas, los casos estudiados deberán extenderse a diversos sectores en una mayor cantidad de empresas del ramo.

69

#97 / Año 35

F ig . 2 . E l s is te m a d if u s ió n - in fu s ió n d e la s in n o v a c io n e s te c n o ló g ic a s y la c o m p e t it iv id a d d e la s o r g a n iz a c io n e s .

Por otro lado, el estudio se debe realizar con mayor profundidad respecto a cadadimensión de las variables de difusión e infusión y de ser posible en una investigación longitudinal para observar el desempeño de largo plazo, lo cual implica que las empresas cooperen para este tipo de investigaciones.

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Recibido: 24 de Abril de 2006

Aceptado: 10 de Agosto de 2006

70

Enero - Junio 2006

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA LOS PRODUCTORES CAFETALEROS DE LAREGIÓN DE CÓRDOBA, VERACRUZ, FRENTE AL MERCADO MUNDIAL

JOAQUIN PEREA QUEZADA1•

LUIS ARTURO RIVAS TOVAR2••

IPN ESCA STO. TOMAS

ABSTRACT

The present work describes the form in which the coffee producers of the Region of Cordoba produce and they market the grain conditioned to the prices of the world market and as the external politics affect their routine activities that are translated in thecarelessness of their farming for the lack of liquidity and of financial supports.

RESUMEN

El presente trabajo describe la forma mediante la cual los productores de café de la Región de Córdoba producen ycomercializan el grano, condicionado a los precios del mercado mundial y como las políticas externas afectan sus actividades diarias, lo cual se traduce en la falta de cuidado del cultivo por la carencia de liquidez y fuentes de financiamiento.

KEY WORDS

Coffe Agriculture, Innovation, DiferencialStrategies, Markets control.

PALABRAS CLAVE

Agricultura Cafetalera, Innovación, Estrategias de diferenciación, control de mercados.

1 • Maestro en Ciencias en Planeación y sistemas ULSA. Dr© en Ciencias Administrativas del IPN-SEPI-ESCA. Catedrático De la Universidad Paccioli de Córdoba. Línea de Investigación: Administración Estratégica Agraria. [email protected] 2 •• Doctor en Ciencias Administrativas por el IPN de México y doctor en Estudios Europeos por el Instituto Ortega y Gasset de España. Profesor de la ESCA-IPN y profesor invitado de la Universidad Politécnica de Madrid. Miembro del Sistema Nacional de Investigación. Correo: [email protected]

INTRODUCCIÓN

El café es una planta que posee el alcaloide de la cafeína, descubierto en 1895 por Fischer, y el efecto estimulante en el sistema nervioso fue descubierto hasta 1982. Esta planta se conoce por primera vez en Etiopía alrededor del siglo IX de nuestra era, sin embargo, es hasta el siglo XV cuando la semilla es plantada al sur de la península arábiga y se empieza a utilizar en infusiones de consumo popular. En el siglo XVII es llevada por holandeses a Europa y los franceses se encargan de transportarla a las Antillas, de donde finalmente llega en el año de 1790 a México (Uruchurtu, Agosto 2006 p. 19), propiamente a la Región de Córdoba Veracruz y para 1847 ya se sembraba en los Estados de Michoacán y Chiapas.

Su producción agrícola es fuente de trabajo, de ingresos, de divisas para el país, elemento de conservación de suelos y biodiversidad en los sistemas menos tecnificados, y a la vez, fuente de conflictos, explotación, ycontaminación de ríos con la participación de diversos grupos étnicos y clases sociales forzados por las políticas neoliberales a competir en el mercado mundial.

El descenso sostenido de los precios del café en el mercado mundial ha afectado el interés de los productores por conservar sus cultivos observándose una tendencia descendente de la producción para la cosecha 2003 / 2004 inferior en 1.2% respecto a la de 1998/1999. El interés por controlar mercados con sobreproducción por países como Vietnam en la cosecha 2000/2001 o Brasil en la cosecha 2002/2003 en un mercado saturado empujo los precios a la baja con enormes pérdidas que los obligó a contraer su producción en 35% para brasil y 30% para Vietnam para la cosecha 2003/2004.

México sufre una situación similar al alcanzar su producción más alta en la cosecha

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#97 / Año 35

1999/2000 y contraerse en 25% para la cosecha 2003/2004 (Horticultural and Tropical Products Division, FAS/USDA).

México exporta el 80% de su producción a los siguientes países: Estados Unidos 76.8%, Suiza 8.2%, Alemania 3%, Francia 2%, Holanda el 2% y a otros países el 8%.

La demanda en México crece a una tasa media anual del 2.6% atendida con producción nacional y solubles importados de Estados Unidos y Canadá.

El 88% de la producción nacional se concentra en 4 estados: Chiapas (35%). Veracruz (25%), Puebla (15%), y Oaxaca (13%) con los rendimientos más altos por hectárea en los primeros 3 estados,(COVERCAFÉ Estadísticas 2001).

Del total de cultivos de café en el Estado de Veracruz, el 72% se localiza en zonas con una altura superior a 600 m.s.n.m. donde se siembra café prima lavado, altura y estrictamente altura que goza en el mercado internacional de un sobre precio por su calidad en cuerpo, sabor y aroma (COVERCAFÈ Estadísticas 2001).

De los 82 municipios del Estado de Veracruz que cultivan café 31 concentran el 82% de la producción estatal, con un promedio de 2.26 hectáreas por cada uno de los67579 productores.

La región de Córdoba cuenta con 135 comunidades cafetaleras establecidas en 15 municipios con 12460 productores que cultivan 28514 hectáreas (Estadísticas del COVERCAFÉ 2001). El 83.3% de laproducción regional se concentra en 6 municipios donde se produce café prima lavado (34%), altura y estrictamente altura (47.6%).

La situación problemática que enfrentan los productores cafetaleros en el cultivo por los bajos precios del mercado es el descuido de sus plantaciones en la poda, control de malezas, fertilización, densidad de plantas y control de plagas que reducen su productividad por hectárea.

La falta de capacitación de productores y jornaleros en el manejo del café cereza, pergamino, verde, tostado y molido dificulta su mayor participación en las cadenas de valor al desconocer el proceso que les permita

conservar las propiedades del café y diferenciar su producto.

El incumplimiento de las condiciones de certificación del café de especialidad mantiene a los productores al margen de su posible participación en los mercados mundiales de productos sustentables con la naturaleza.

La falta de organización de productores dificulta el logro de apoyos financieros, apoyos en la comercialización y apoyos gubernamentales.

Los problemas cafetaleros más importantes obtenidos de fuentes secundarias se pueden resumir de la siguiente forma:

v La producción cafetalera nacional ha descendido de 6.2 millones de sacos de 60 Kg. en la cosecha 1999-2000 a 4.3 millones para la cosecha 2004-2005

v Se vende café verde con escaso valor agregado en lugar del tostado,molido, soluble y descafeinado con superiores precios.

v La demanda promedio por habitante en el país es ligeramente superior al medio kilo a diferencia del consumo de Brasil con 4.5 Kg., o Finlandia con 11.2 Kg.

v Estados Unidos, Alemania, Japón,Francia, Italia, España, Bélgica y Canadá controlan en conjunto el 54.8% de la producción mundial.

v El mercado nacional es atendido con el 75% de producción interna y el 25% con importaciones principalmente de Brasil.

v Los precios internacionales han caído de 145.95 dólares el quintal en 1995 a 50.82 dólares en 2003.

v El descenso de los preciosinternacionales ha provocado eldescuido de las plantaciones por los productores mexicanos

v Las cosechas no se clasifican por calidad del grano ni se industrializan para alcanzar mejores precios.

v Los productores venden su cosecha en el mercado local principalmente en cereza.

v Hay desconfianza en la creación de sociedades de productores.

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Enero - Junio 2006

CUADRO NO. 1 IMPLICACIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

Habilidades y recursos necesarios Requisitos organizacionales comunes Fuerte habilidad en comercialización. Ingeniería del producto. Instinto creativo. Fuerte capacidad en la investigación básica. Reputación empresarial de liderazgotecnológico y de calidad. Larga tradición en el sector industrial o una combinación de habilidades únicasderivadas de otros negocios. Fuerte cooperación de los canales de distr ibución.

Fuerte coordinación entre las funciones de I&D, desarrollo del producto ycomercialización. Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas. Fuerte motivación para llegarsetrabajadores altamente capaces, científicos o gente creativa.

Fuente: M. Porter. Estrategia competitiva. Técnica para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. Editorial CECSA. México 1982, 1ª. Edición. P. 61-62.

Las estrategias de diferenciación más propias para los productores cafetaleros quecosechan una vez al año, con, a lo más, 2 hectáreas sembradas y una producción de 8 quintales de café cereza en promedio por hectárea, pueden adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, atributos de producto, servicios alconsumidor, red de ventas, que permitan atraer la atención del consumidor por sus ventajas diferenciales sobre la competencia.

FIGURA NO. 1

FIGURA NO. 2

Las estrategias de liderazgo en costos y diferenciación que se aplican para todo el mercado también se pueden aplicar para un segmento de la población o nicho de mercado con las mismas consecuencias señaladas en la U de Porter (1982 p.64) si se decide aplicar ambas estrategias en una misma empresa.

La actividad cafetalera para los productores del país se desarrolla actualmente en un mercado no diferenciado. La mayor parte de su producto se vende en cereza sin clasificar y compite con los cafés de sol y de alta productividad con baja calidad. Los cafés de sombra poseen mayor calidad con un bajo

MasivoSelectivo

Enfocado en elmedio

Participación en el mercado

Ren

tabi

lidad

Curva “U” de Porter

Porter, 1982 p.64

MasivoSelectivo

Enfocado en elmedio

Participación en el mercado

Ren

tabi

lidad

Curva “U” de Porter

Porter, 1982 p.64

Líder en costos

Liderazgo total en costos

Liderazgo total en diferenciación

Liderazgo enfocadoEn costos

Liderazgo enfocadoen diferenciación

Para

todo

Elm

erca

doPa

raun

nich

oo

segm

ento

Estrategias genéricas

Fuente: M-Porter.(1982, p.60)

Líder en diferenciaciónLíder en costos

Liderazgo total en costos

Liderazgo total en diferenciación

Liderazgo enfocadoEn costos

Liderazgo enfocadoen diferenciación

Para

todo

Elm

erca

doPa

raun

nich

oo

segm

ento

Estrategias genéricas

Fuente: M-Porter.(1982, p.60)

Líder en diferenciación

73

#97 / Año 35

rendimiento por hectárea pero al venderse revuelto pierde sus ventajas competitivas.

El conjunto de atributos funcionalesmínimos que satisfacen determinadanecesidad pero sin identidad propia para participar en un mercado en general son las características de un producto genérico a partir del cual se puede iniciar un proceso o estrategia de diferenciación (Levitt Revie enero - febrero 1980).

Una estrategia de diferenciación se puede lograr a través de tres formas: calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente (Hil y Jones, 1996, p. 176). La innovación es muy importante paraproductos tecnológicamente complejos, en los que las nuevas característicasconstituyen la fuente de diferenciación. Cuando la diferenciación se fundamenta en la capacidad de satisfacer al cliente, una compañía ofrece un amplio servicioposventa y mantenimiento del producto.

El atractivo de un producto frente a los deseos psicológicos del cliente puede convertirse en una fuente dediferenciación. La diferenciación también se puede ajustar a grupos de edades y grupos socioeconómicos.

La diferenciación fundamentada en lainnovación y habilidad tecnológica depende de la función de Investigación y Desarrollo. Los esfuerzos para mejorar el servicio al cliente dependen de la calidad del área de ventas. Un diferenciador trata de mantener costos bajos aún muy cerca del líder para que los precios de un diferenciador no excedan lo que los clientes están dispuestos a pagar.

La exclusividad puede conseguirse a través de la innovación de productos, una calidad superior, mejores servicios, publicidadcreativa, mejores relaciones con losproveedores entre otras formas, sinembargo es necesario que los clientes estén dispuestos a pagar por un producto más de lo que se gastó en crearlo.

Cuando la diferenciación se ajusta a atender un grupo o segmento limitado del mercado se puede clasificar por su ubicación geográfica, por tipo de cliente, línea de productos, región o localidad. El segmento

de mercado se seleccionará sin enfrentar directamente al diferenciador en todos sus productos pero buscando una participación creciente en el mercado. ”La ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente) y se protege de los rivales hasta el punto en que puede proporcionar un producto o servicio que ellos no pueden suministrar. Entre las desventajas de las estrategias deconcentración es la dificultad de movilidad ante cambios en los gustos de los consumidores (Hill y Jones, 1996, p. 182).”

El objetivo de una estrategia genérica de diferenciación consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un bien o servicio que sea percibido por los clientes comoexclusivo de una manera importante. Sin embargo, los clientes pagan un precio superior porque consideran que lascualidades diferenciales del producto valen la pena y porque el producto recibe un precio que se ha determinado en el mercado. (Hofer,W. Ch., Schendel, D.(1978).

Mintzberg, en su trabajo Generis Strategies (1988, p.1-67) Toward a Comprehensive Framework Advances in Strategic Management, Vo. 5 JAI press, Greenwich, CT, afirma que las estrategias dediferenciación se explican por el diseño (perfeccionar las características delproducto y el diseño a través de I+D, así como el desarrollo del producto), la calidad (requiere una mayor fiabilidad duración y funcionamiento del producto en relación con el precio – comparar precios equivalentes).el suministro (la empresa puedeconscientemente promover un conjunto de productos alrededor de sus productos básicos completando totalmente lasnecesidades de los consumidores dentro de un segmento) y la no diferenciación del producto (puede no tener ninguna base para diferenciar, o deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente).

Para. Dickson P. & Ginter J: (Abril 1987 p. 1-10) la diferenciación esta referida a la posición de la firma dentro del mercado o segmento del mercado en relación a su producto, servicio, imagen, características que inf luyen en el consumidor para su

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Enero - Junio 2006

selección. La diferenciación puede ser tangible e intangible (Véase figura No. 3).

FIGURA NO. 3

La diferenciación tangible se refiere a características observables de un producto o servicio que es relevante en el proceso de selección de los consumidores como tamaño, forma color, peso diseño, material tecnología y por su desempeño, o servicio en términos de confianza, consistencia, sabor, seguridad y velocidad. Ladiferenciación intangible se refiere al valor que los consumidores perciben en un producto o servicio y que no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la oferta. Hay pocos productos donde la selección del consumidor es únicamente

por las características propias delproducto, los aspectos sociales,emocionales, psíquicos y estéticos están presentes en la selección de todos los productos y servicios como el deseo de status, exclusividad, individualidad,seguridad y fuerzas de poder motivacional están presentes en la mayoría de los consumidores para hacer su selección.

Los consumidores no pueden definir claramente las razones y emociones que los llevan a decidirse. La tarea de observar le corresponde a las empresas para saber como usan los consumidores sus productos en cada una de sus actividades cotidianas.

Johansson y Nonaka (1996) muestran como las compañías japonesas enfatizan e intuyen las relaciones producto-consumidor. La satisfacción de losconsumidores no se refiere a un paquete que favorece atributos, sino que va más allá de la funcionalidad y proveeemociones y satisfacciones estéticas.

En los mercados maduros las dos partes hardware y software tienden a unirse como complementarios y se venderán como uno solo (Shiv M., 1997 p. 102-9). Sin embargo, los consumidores prefieren cada vez mayor complejidad en los productos obligando a las compañías a buscar nuevasoportunidades y ventajas de diferenciación no obstante que los productos-servicio de los mercados maduros que tienden a venderse juntos son más baratos. (Hagel, J. y Singer M. No. 3: 2000) (véase cuadro No. 2).

Las características y la calidad de los productos diferenciados no siempre están al alcance de los consumidores potenciales.

CUADRO NO. 2 DIFERENCIACIÓN ENTRE HARDWARE Y SOFTWARE DE LOS PRODUCTOS

SOPORTE SOFTWARE Diferenciación Indiferenciación

Diferenciado Sistema Producto (volumen)

SATISFACTOR (HARDWARE)

No diferenciado

Servicio Satisfacción alcliente (satisfactor)

Fuente: Shiv Mathur and Alfred Kenyon, Creating Value (Oxford: Butterworth- Heinemann 1997).

Diferenciación potencial de la demanda

Producto Necesidades a satisfacer

Atributos del producto?

Patrones de

consumoPreferencias sobre atributos del producto

Precios, premios y atributos de autoridad del

producto

Demográficas, sociológicas, psicológicas, correlacionadas con la conducta de los consumidores

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN:

• Selección de productos en relación a sus atributos.

• Selección por tendencia de grupos de consumidores.

• Seguridad del consumidor/productos compatibles

• Evaluación de costos y beneficios de diferenciación

Consumidor

Criterio de selección?

Motivaciones que tienen

Elaboración con información de DicksonJ y GinterJ.

Diferenciación potencial de la demanda

Producto Necesidades a satisfacer

Atributos del producto?

Patrones de

consumoPreferencias sobre atributos del producto

Precios, premios y atributos de autoridad del

producto

Demográficas, sociológicas, psicológicas, correlacionadas con la conducta de los consumidores

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN:

• Selección de productos en relación a sus atributos.

• Selección por tendencia de grupos de consumidores.

• Seguridad del consumidor/productos compatibles

• Evaluación de costos y beneficios de diferenciación

Consumidor

Criterio de selección?

Motivaciones que tienen

Elaboración con información de DicksonJ y GinterJ.

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#97 / Año 35

Infraestructura de la firma

Administración de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Logística de

entrada

Operaciones Logística

externa

mercadotecn

ia y ventasServicios

Calidad de

componentes y materiales

Productos

libres de defectos

amplia variedad

Rápida entrega

eficiencia en el procesamiento

de órdenes.

Construcció

n de marca y

reputación

Soporte técnico al

consumidor créditos

posibilidad de reparación.

MIS con amplia capacidad de respuesta

Habilidades para soportar

servicio de excelencia al consumidor

Características de productos óptimos y rapidez en el desarrollo de nuevos

productos

Cadena de valor identificando potencial de diferenciación

Elaboración en base al modelo de cadenas de valor de Porte M. 1987 ( l6)

Infraestructura de la firma

Administración de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Logística de

entrada

Operaciones Logística

externa

mercadotecn

ia y ventasServicios

Calidad de

componentes y materiales

Productos

libres de defectos

amplia variedad

Rápida entrega

eficiencia en el procesamiento

de órdenes.

Construcció

n de marca y

reputación

Soporte técnico al

consumidor créditos

posibilidad de reparación.

MIS con amplia capacidad de respuesta

Habilidades para soportar

servicio de excelencia al consumidor

Características de productos óptimos y rapidez en el desarrollo de nuevos

productos

Cadena de valor identificando potencial de diferenciación

Elaboración en base al modelo de cadenas de valor de Porte M. 1987 ( l6)

Se pueden distinguir dos tipos de formas para conocer la calidad de los productos (Search goods) que consiste en verificar los bienes cuando se realiza cierta inspección y (experience goods) cuando lascaracterísticas y la calidad de los productos son reconocidas después del consumo. La propuesta para resolver este dilema ante los consumidores es el ofrecimiento de una amplia garantía que debe estar en función de la calidad para atraer la atención del

cliente y compartir el riesgo en laexperimentación con productos diferenciados. (véase cuadro No. 3)

El uso de las cadenas de valor para identificar oportunidades de diferenciación ofrece 4 alternativas:

1. Construir cadenas de valor para la firma y los consumidores. Pensar en la partic ipación de ambos en los benef icios.

CUADRO NO. 3

CALIDAD EN LOS PRODUCTOS Estrategias de los productores Alta calidad Baja calidad

Precio alto Gana elproductor/gana elconsumidor

Gana el productor/pierde el consumidor

Estrategias de los consumidores

Precio bajo Pierde elproductor/gana elconsumidor

Pierde el productor/pierde el consumidor

Fuente: Shiv Mathur and Alfred Kenyon, Creating Value (Oxford: Butterworth- Heinemann 1997)

2. Identificar los controladores únicos en

cada actividad. Examinar el potencial de la firma para diferenciar productos en cada actividad capaz de generar valor en la cadena, identificando variables y acciones a través de las cuales la firma puede alcanzar ventaja en relación a sus competidores.

3. Seleccionar la mejor promesa en variables de diferenciación para la firma. Identificar cual debería ser el indicado capaz de generar estrategias de diferenciación.

v Donde cuenta con mayor potencial de diferenciación y menor costo que sus rivales(análisis de fuerzas y debilidades)

v Identificar los aspectos prometedores de diferenciación identificados entre las actividades de la cadena como parte de distintas actividades que motiven la producción de lostrabajadores y el control de calidad del producto.

v Identificar tipos de diferenciación única que puedan ser sostenibles. Los procesos complejos son difíciles de

imitar. El manejo de altos niveles de exigencia y precisión en losprocesos representan fuentes de diferenciación sostenibles.

4. Identificar en la cadena oportunidades generadoras de valor para beneficio de la firma y los consumidores. Valor que se puede generar, por ejemplo, mediante la reducción de costos en la distribución de los productos o reduciendo inventarios. (véase figura No. 4).

FIGURA NO. 4

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Enero - Junio 2006

La actividad cafetalera en la diferenciación por innovación ha evolucionado lentamente tanto en cultivo como en industrialización por las limitantes culturales y técnicas de los productores. La diferenciación en calidad del producto se puede realizar de acuerdo a su altura sobre el nivel del mar en: café estrictamente altura, altura, prima lavado y buen lavado y por la selección del grano en cafés maduros y con defectos como verdes, agrios, vanos, etc. Pocos son los productores que realizan esta tarea ya que al vender su café en cereza a las compras locales no reciben un pago marginal por este trabajo.

Referente a diferenciación por suministro, los productores venden básicamente café cereza y muy pocos café pergamino y oro a los beneficios locales, al recibir un precio marginal de compra en cualquierpresentación insuficiente para recuperar la inversión realizada. La venta de café tostado y molido directamente alconsumidor es poco significativa, con limitada posibilidad de diversificación al carecer la mayoría de los productores de los conocimientos y el equipo adecuado para su industrialización. La mayoría de los productores conservan sus cultivos y tratan de avanzar en el proceso con pocas posibilidades de éxito por el descenso de los precios internacionales y sus problemas de desorganización.

Con información de autores como Gaither y Frazier, (2000, p.230 y 630), en capacidad de producción y Calidad, Schroeder, (1992, p. 97-99), en Innovación, Harrison J. y St. John H.C., (2002 p. 116) en Mercadotecnia, Stanton Etzel y Walker, (1996, p.7, 98, 467), en Participación en el Mercado, Diez de Castro, et al. (2001, p. 67, 225,349-351). en Logística externa, Hill, C.W.L. y Jones, G.R., (1996: p. 160-164, 176-182) Lealtad a la Marca, Kotter, Schlesinger (1979, p.57) y Hodge, Anthony, Gales, (1998, p.11) en Organización., A. Mendoza N. (1998, p. 61-81) en Capacitación de la Mano de obra, Gitman. (1986, p.19), en Recursosfinancieros, y Sallenave; (1994, p.86-101), en Rentabilidad, quedaron definidas las variables independientes que explican las estrategias de diferenciación Porter (1982 p. 58), y de donde se determinaron sus

dimensiones que aparecen en la Figura No. 5. (Perea, Q. J., julio-diciembre 2003, p.35)

II. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL:

Con los antecedentes cafetaleros y el marco teórico descrito se propone en la presente investigación Identificar los factores que permitan a losproductores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz, lograrestrategias de diferenciación frente a los productores internacionales.

JUSTIFICACIÓN

El presente trabajo, a través de la investigación de las variables: capacidad de producción, innovación, calidad,mercadotecnia, participación en elmercado, logística externa, lealtad a la marca, organización, capacitación de la mano de obra, recursos financieros y rentabilidad, propone a los productores cafetaleros de la región de Córdoba, Veracruz estrategias de diferenciación que les ofrezcan rentabilidad e interés por la conservación de sus cultivos.

Aporta información sobre la actividad cafetalera que contribuya a sensibilizar la conciencia pública y privada sobre la importancia de la actividad agraria y la necesidad de conservarla prospera para el bien común.

La investigación cafetalera es socialmente relevante con importancia metodológica y práctica por su valor teórico al no haberse trabajado antes en el tema con un enfoque administrativo.

Propone estrategias de cambio en la conducta de los productores cafetaleros de la Región de Córdoba para que acepten asociarse y adaptarse a los cambios que implica la globalización y libre mercado.

Despierta el interés en la realización de nuevas investigaciones en las distintas regiones del país que sustenten lametodología utilizada en la presenteinvestigación y generen aportaciones nuevas en un sector de importancia vital y sustentable para la nación como es el sector agropecuario.

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#97 / Año 35

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.

Se desconoce si las variables definidas en el marco teórico: Capacidad de producción Innovación, Calidad, Mercadotecnia,Participación en el mercado, Logísticaexterna, Lealtad a la marca, Organización, Capacitación de la mano de obra, Recursos financieros, Rentabilidad son determinantes para que los productores cafetaleros cuenten con estrategias de diferenciación, y si al manipularse cada una de ellas resuelvan el problema de dependencia de los precios externos, sin embargo se han definido como propuesta y se espera probarlo a través del proceso de investigación.

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

1. ¿La Capacidad de producción de los cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz. contribuye a la creación de estrategias de diferenciación?.

2. ¿La Innovación en los procesos que realizan los productores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz. es determinante de las estrategias de diferenciación?.

3. ¿El descuido en la Calidad de los procesos realizados por losproductores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz. es causal de las estrategias de diferenciación?.

4. ¿La falta de atención a las actividades de Mercadotecnia por los productores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz. genera ausencia de estrategias de diferenciación?.

5. ¿Si los productores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz mejorarán su Participación en el mercado crearán estrategias de diferenciación?.

6. Si se cambia la Logística externa que manejan actualmente los productores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz. crearán estrategias dediferenciación frente a la competencia?.

7. ¿La Lealtad a la marca de los consumidores es causal de las estrategias de diferenciación establecidas por los productores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz?.

8. ¿La falta de Organización de los productores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz dificulta la presencia de estrategias de diferenciación que les permita defender sus intereses?

9. La Capacitación de la mano de obra cafetalera de la Región de Córdoba, Veracruz. generaríaestrategias de diferenciación?

10. Si los productores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz cuentan con Recursos financieros podrán crear estrategias de diferenciación que les permitan sobrevivir con sus cultivos?

11. ¿Si los productores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz.realizan actividades que generenRentabilidad en sus cultivoscontribuirán a la creación deestrategias de diferenciación?

Para la presente investigación, yconsiderando que ya se han realizado investigaciones correlacionales previas como las propuestas por Bonales :(2001) y Chauca. (2000), donde se ha probado la validez y confiabilidad de las variables seleccionadas, se intentará establecer el método de análisis causal multivariado entre las variablesindependientes definidas en el marco teórico (figura No. 5) Capacidad de producción, Innovación, Calidad, Mercadotecnia,Participación en el mercado, Logísticaexterna, Lealtad a la marca, Organización, Capacitación de la mano de obra, Recursos financieros y Rentabilidad y las estrategias de diferenciación cafetaleras.

FIGURA NO. 5

Estrategiasde

diferenciacion

Calidad

Capacidad deproducción

Capacitacion de

mano de obra

Marketing

Innovacion

Lealtad ala marca

Logistica externa

Participacion en el mercado

Organizacion

Recursosfinancieros

Rentabilidad

Desempeño, características, confiabilidad,

durabilidad, reparación apariencia, servicio al

cliente y seguridad

Variaciones de produccion ,ausentismo, retrasos de entrega Mezcla de productos, capacidad practica fallas de equipo

Necesidades manifiestas y necesidades

encubiertas

Clientes potenciales, producto, publicidad,

canales de distribucion,

precios posicionamiento, atributos

Generacion de la Idea y seleccion. Del Producto, diseno preliminar construccion pruebas y diseno definitivo del prototipo

Liderazgo, actitud

del trabajador, formas para atraer al cliente,

personalizacion del servicio, respuesta

Recepcion del producto,

almacenamiento y distribucion

Ventas de la

industria ventas de la empresa

Riesgo, rendimiento y apalancamientoValor del dinero

en el tiempo

Rentabilidad actual, rentabilidad futura

Formacion y compromiso,

participacion, implicacion, apoyo,

negociacion y acuerdos

Elaboracion propia

CORRELACION DE VARIABLES CAUSALES

Dimensiones:imagen, marca,

tecnología y servicios

Estrategiasde

diferenciacion

Calidad

Capacidad deproducción

Capacitacion de

mano de obra

Marketing

Innovacion

Lealtad ala marca

Logistica externa

Participacion en el mercado

Organizacion

Recursosfinancieros

Rentabilidad

Desempeño, características, confiabilidad,

durabilidad, reparación apariencia, servicio al

cliente y seguridad

Variaciones de produccion ,ausentismo, retrasos de entrega Mezcla de productos, capacidad practica fallas de equipo

Necesidades manifiestas y necesidades

encubiertas

Clientes potenciales, producto, publicidad,

canales de distribucion,

precios posicionamiento, atributos

Generacion de la Idea y seleccion. Del Producto, diseno preliminar construccion pruebas y diseno definitivo del prototipo

Liderazgo, actitud

del trabajador, formas para atraer al cliente,

personalizacion del servicio, respuesta

Recepcion del producto,

almacenamiento y distribucion

Ventas de la

industria ventas de la empresa

Riesgo, rendimiento y apalancamientoValor del dinero

en el tiempo

Rentabilidad actual, rentabilidad futura

Formacion y compromiso,

participacion, implicacion, apoyo,

negociacion y acuerdos

Elaboracion propia

CORRELACION DE VARIABLES CAUSALES

Dimensiones:imagen, marca,

tecnología y servicios

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Enero - Junio 2006

Cada una de las variables se relacionan con la actividad cafetalera de diferentes formas: La capacidad de producción cafetalera en cuanto a la disponibilidad de recursos naturales y humanos para ser competitivos. La innovación en un intento de evolucionar en un mercado donde el consumidor exige productos de calidad y acordes a sus necesidades. En mercadotecnia paracolocar productos al alcance delconsumidor con entregas oportunas y a precios accesibles que sean capaces de lograr posicionarse en el mercado.

La organización de productores como alternativa fundamental para lograr ventajas sobre la competencia y principio para formar una cultura de apoyo a través de un proceso de capacitación de productores dispuestos a organizarse con objeto de lograr un mayor acercamiento con el cliente. Por último, la organizaciónpermitirá tener acceso a recursosfinancieros y si logra ser rentable, contará con financiamiento bancario.

HIPÓTESIS GENERAL

La hipótesis que se describe a continuación surge como resultado del análisis del marco teórico y del análisis documental cafetalero con un sentido de entendimiento causa efecto, para tratar de dar respuesta a los problemas que enfrentan los productores y establecer las estrategias a seguir para mantenerse en el mercado.

Las estrategias de diferenciación en la producción cafetalera de la región de Córdoba, Veracruz se explican por la capacidad de producción, innovación, calidad, mercadotecnia, participación en el mercado, logística externa, lealtad a la marca, organización, capacitación de la mano de obra, recursos financieros y rentabilidad. (Véase figura No. 5)

HORIZONTE TEMPORAL Y ESPACIAL

El trabajo de investigación se realizo con información obtenida de los productores cafetaleros de los Municipios de Córdoba, Fortín, Ixtaczoquitlán, Chocamán, Amatlán de los Reyes, Ixhuatlán del Café, Tepatlaxco, Naranjal y Atoyacpertenecientes a la Región de Córdoba, durante la cosecha 2003-2004.

UNIVERSO

De los 15 municipios que integran la Región de Córdoba en nueve se produce el 96.7% de la cosecha cafetalera con un total con 10996 productores. Por el tamaño del predio 53.6% de los cafetaleros no poseen más de 3 hectáreas, el 28.5% poseen mas de 3 y hasta 7, el 12.8% poseen mas de 7 y hasta 20 y el 5.1% posee más de 20 y hasta 250 hectáreas. Por el tipo de café que se produce de acuerdo a la altura sobre el nivel del mar, los productores obtienen 27.9% de café estrictamente altura, 24.5% café de altura, 31.4% café prima lavado y el 16.2 café buen lavado. La muestra a seleccionar debe ser representativa de todos los municipios, de todos los productores y de todos los niveles de cultivo, según su altura sobre el nivel del mar (véase cuadro No. 4).

Para determinar el tamaño de la muestra se debe considerar el número de municipios, su altura sobre el nivel del mar, el tamaño de los predios y los productores que cultivan café.

TAMAÑO DE LA MUESTRA

El método utilizado para calcular el tamaño de la muestra se describe a continuación (Hernández et al. 2003. pp. 309-310).

n´ = ( S2 / V2) S2 = p (1 - p)

Donde: p = margen de error aceptado n = n´/ (1 + (n´/ N)) N = tamaño de la población V = error estándar de la población S = Desviación estándar de la muestra

expresada como probabilidad deocurrencia de y

y = Valor promedio de la variable = 1 S2 = varianza de la muestra expresada como

la probabilidad de ocurrencia de “y” Si se calcula la muestra con lossiguientes datos: N = 10 996 productores cafetaleros p = margen de error .103 V = .025 S2 = (.103 (1 -.103) )= .092 V2 = (.025)2= .000625 n´ =. (.092 / .000625) = 147 n = 147 / (1 + (144/ 10996)) = 145 E l t a m a ñ o d e l a m ue s t r a e s d e 1 4 5 p r o d uc t o r e s .

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#97 / Año 35

SUJETOS DE INVESTIGACIÓN

La población o universo integrado por 10996 productores, después de la conversión de los datos originales en su estructura porcentual y convertida a números absolutos generó los resultados que aparecen en el cuadro No. 4.

Referente al tamaño del predio, 58productores corresponden a los que tienen a lo más una hectárea, 65 cuentan con más de una hectárea y no más de tres, 14 poseen más de tres hectáreas y al menos cinco. También se incluyen en la muestra 8 productores que poseen predios con más de 5 y al menos 20 hectáreas de los siguientes municipios: cuatro del municipio deIxhuatlán del Café, uno de Ixtaczoquitlán, uno de Amatlán de los Reyes, uno de Córdoba y uno de Naranjal.

Por su altura sobre el nivel del mar, forman parte de la muestra 42 productores que producen café estrictamente altura, 40 café de altura, 51 prima lavado y 12 café buen lavado.

INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

Definido el universo de 10996 productores; el horizonte espacial que comprende la región de Córdoba; y el horizonte temporal para la aplicación de cuestionarios durante la cosecha 2003-2004 fue posible definir la muestra y los sujetos a entrevistar.

En base a la estratificación de productores por municipio se calculó la muestra para entrevistar a un total de 145 productores cafetaleros a quienes se les aplicópersonalmente en susdomicilios uncuestionario de tipo cuantitativo definido originalmente con 101 ítems en una solo exhibición. (véase cuadro No. 4). De acuerdo a la información que se espera obtener de cada ítem se utilizaron escalas de medición nominal, ordinal, por intervalos y de razón.

El método de escalamiento tipo Likert (Likert, 1976, cita en. Summers p. 182- 193).consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales los sujetos eligen uno de los cinco puntos de la escala. A cada punto se le asigna un valor numérico. Así, el sujeto obtiene una puntuación total

sumando las puntuaciones obtenidas en relación con todas las afirmaciones A cada respuesta se le asigna un valor numérico y sólo puede marcarse una opción. Las puntuaciones de las escalas Likert se obtienen sumando los valores obtenidos respecto a cada frase. Por ello se denomina escala aditiva. (Véase cuadro No. 5)

La puntuación mínima para los ítems es de 1* (número de ítems) y la puntuación máxima es 5* (el número de ítems). Cuando los respondientes potenciales pueden tener una capacidad muy limitada de discriminación pueden incluirse únicamente dos o tres categorías. Si son personas con elevada capacidad de discriminación, puedenincluirse hasta siete categorías.

Para la recolección de datos se deben realizar las siguientes actividades:seleccionar un instrumento o método de recolección, aplicar el instrumentoseleccionado y preparar observaciones, registros y medición de los resultados obtenidos (Hernández et al. 2003 p. 344). La medición definida por Stevens (2001),significa asignar números a objetos y eventos de acuerdo a reglas, y más propiamente cuando se evalúancomportamientos sociales se deben“vincular conceptos abstractos conindicadores empíricos” (Cita en Hernández et al. 2003, p. 345).

MEDICIÓN DE LA VALIDEZ

Un instrumento de medición debe cumplir con dos requisitos: validez y confiabilidad. La validez se refiere al grado en que un instrumento mide realmente lo que se pretende medir y las “evidencias que se presenten pueden estar relacionadas con el contenido, es decir, la mediciónefectivamente representa el conceptomedido; con el criterio, cuando se compara con un criterio externo estándar bajo el cual se juzga; y con el constructo” Wiersma (1999) (cita Hernández et al. 2003, p.347).

La validez del constructo establece y especifica la relación entre el marco teórico y la variable definida. Correlaciona y analiza cuidadosamente su relación e interpreta la evidencia empírica de acuerdo con el nivel en el que clarifica la validez de su medición. (Carmines y Zeller, 1988, Series

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Enero - Junio 2006

Quantitative Applications in the social Sciences Vol. 17).

La validez de constructo se realizó con el procesamiento y análisis de datos de los ítems que integran cada variable del modelo, mediante el análisis de factor con el apoyo del paquete estadístico SPSS versión 12 para las ciencias sociales.

MEDICIÓN DE LA CONFIABLIDAD

La confiabilidad se puede medir al aplicar un instrumento de medición dos o más veces a un mismo grupo de personas (medida de estabilidad). Aplicar dos o más instrumentos de medición a un mismo

grupo en diferentes momentos (métodos de formas alternativas o paralelas). El método de mitades partidas que requiere sólo una aplicación de la medición y compara puntuaciones de ambas partes que deben estar muy correlacionadas. El coeficiente Alfa de Cronbach que requiere solo una administración del instrumento demedición a toda la población sin necesidad de dividirla.

El método utilizado, por las características de la investigación fue el Coeficiente Alfa de Cronbach que requiere solo unaadministración del instrumento de medición a toda la población cafetalera.

CUADRO NO. 4

MUESTRA POBLACIONAL POR TAMAÑO DE PREDIO EN HECTÁREAS POR PRODUCTOR

Municipios Total 0<X?1 1<X?3 3<X?5 5<X?7

7<X?10

10<X?15

15<X

Estrictamente altura

Chocamán 10 6 4 0 0 0 0 0 Ixhuatlán del Café 31 10 13 4 1 1 1 1

altura Fortín 11 5 5 1 0 0 0 0

Ixtaczoquitlán

29 14 12 2 1 0 0 0

prima lavado

Amatlán de los Reyes 13 4 6 2 1 0 0 0

Córdoba 23 9 11 2 0 0 0 1 Naranjal 5 2 2 0 0 0 0 1

Tepatlaxco 10 3 6 1 0 0 0 0 buen

lavado

Atoyac 12 4 6 2 0 0 0 0 TOTAL 144 57 65 14 3 1 1 3

Fuente: Estadísticas de COVERCAFÉ 2001 con información del INMECAFÉ. 1992. México.

CUADRO NO. 5 EJEMPLO DE RESPUESTAS DE ÍTEMS

Puntaje 5 4 3 2 1

Respuesta Muy de acuerdo De acuerdo

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

En desacuerdo

Muy en desacuerd

o Fuente: Likert, 1976, cita en. Summers p. 182- 193

81

#97 / Año 35

Córdoba

Chocamán

Atoyac

Fortín

Ixhuatlándel Café Tepatlaxco

Ixtaczoquitlán

Paso del Macho

Yanga

Omealca

Amatlánde los Reyes

MUNICIPIOS CAFETALEROS DE LA REGIÓN DE CÓRDOBA

MAPA NO. 2

Fuente: INEGI

Córdoba

Chocamán

Atoyac

Fortín

Ixhuatlándel Café Tepatlaxco

Ixtaczoquitlán

Paso del Macho

Yanga

Omealca

Amatlánde los Reyes

MUNICIPIOS CAFETALEROS DE LA REGIÓN DE CÓRDOBA

MAPA NO. 2

Fuente: INEGI

REGIONES CAFETALERAS DEL ESTADO DE VERACRUZ (% HECTÁREAS)

Acayucan (3.6)

Atzalán (10.3)

Chicontepec (0.3)

Coatepec (21.5)

Córdoba (18.6)

Huatusco (16.8)

Misantla (11.5)

Papantla (3.4)

Tezonapa (7.1)

Zongolica (6.8)

Fuente: COVERCAFÉ con información de INMECAFÉ 2001

MAPA NO. 1


Acayucan (3.6)

Atzalán (10.3)

Chicontepec (0.3)

Coatepec (21.5)

Córdoba (18.6)

Huatusco (16.8)

Misantla (11.5)

Papantla (3.4)

Tezonapa (7.1)

Zongolica (6.8)



Acayucan (3.6)

Atzalán (10.3)

Chicontepec (0.3)

Coatepec (21.5)

Córdoba (18.6)

Huatusco (16.8)

Misantla (11.5)

Papantla (3.4)

Tezonapa (7.1)

Zongolica (6.8)


MAPA NO. 1

CUESTIONARIO

De acuerdo a la técnica de escalamiento propuesta por Likert, el cuestionario definido se aplicó a 145 productores cafetaleros de la Región de Córdoba que se localiza en la parte central del Estado de Veracruz como se observa en los mapas 1 y 2.

Se hizo una prueba piloto con 15cuestionarios y posteriormente otra de 10 que permitió probar la claridad de los ítems a los encuestados y la validez yconfiabilidad de sus respuestas para probar las hipótesis planteadas.

Considerando la variedad de las preguntas por la diversidad de productos que pueden estar produciendo los cafetaleros incluido el proceso de industrialización y a la cantidad de variables a probar, se elaboró un cuestionario con 101 ítems que pronto demostró sus limitaciones por el tiempo requerido para aplicarlo y la repetición de respuestas obtenidas de los encuestados al carecer del conocimiento y los elementos necesarios para establecer la diferencia entre unas preguntas y otras.

Se eliminaron 20 preguntas buscando captar las ideas básicas del productor sin embargo, al tratar de cuantificar y validar las respuestas algunas se repetían o eran irrelevantes. Finalmente se limitó el cuestionario a 44 ítems que cumplen con lo necesario para medir las

variables e hipótesis propuestas, con

preguntas accesibles e interesantes para el productor.

A los ítems elaborados se les asignaron 7 probables respuestas de las cuales el productor sólo podía contestar una. En los casos en que había más de una respuesta se optó por la de mayor porcentaje. A cada respuesta se le asigno un valor numérico máximo de (7) si la respuesta representaba fuerte impacto en las estrategias dediferenciación y un valor numérico mínimo de (1) si su impacto era mínimo o nulo.

Fue necesario invertir la escala de algunas preguntas ya que la aparente calificación más alta no representaba una ventaja sino una desventaja, por ejemplo la edad de las plantaciones. A mayor edad de una planta menor productividad. A mayores dificultades para organizarse, menor calificación, etc. Véase cuadro No. 6

El desconocimiento de zonas cafetaleras y los domicilios de los productores hizo necesario visitar a los representantes de los organismos gubernamentales como COVERCAFE,ACERCA, SAGARPA, COVECA, para obtener la información requerida. La relación con el representante del Consejo Regional del Café del Café de Córdoba y los Presidentes Municipales de los municipios visitados, hicieron posible las relaciones con los secretarios de las organizaciones campesinas y cafetaleras de los municipios incluidos en la muestra, quienes con su apoyo facilitaron las entrevistas a los productores.

82

Enero - Junio 2006

Las entrevistas fueron satisfactorias al tratar temas de interés de los cafetaleros y que al haber una relación directa con las autoridades y

sus líderes por los apoyos que reciben del gobierno, proporcionaron todas las facilidades para realizar el trabajo de investigación.

CUADRO NO. 6 EJEMPLO DE ÍTEM IRREGULAR Y SU ESCALA DE EVALUACIÓN

1 2 3 4 5 6 7 2 años o menos

2 a 4 años

21 a 40 años

16 a 20 años

11 a 15 años

Más de 8 y hasta 10

Más de 4 y hasta 8

1. (edad). Edad de sus plantaciones? Elaboración propia de acuerdo a los problemas cafetaleros

Como parte de las dificultades en la aplicación de los cuestionarios fueron las distancias para llegar a las zonascafetaleras, encontrar a los productores en sus domicilios, la disponibilidad de su tiempo para responder a las preguntas en el momento de la visita y el manejo de la terminología propia de la gente de campo en la atención de sus cultivos y la teórica que se maneja en el desarrollo conceptual, requiriéndose redefinir dos veces elcuestionario para adaptarlo a su lenguaje.

Los productores cuentan con muchas limitantes en el manejo de sus cultivos como empresas, conservan el café por amor a la tierra y con la esperanza de que las políticas del gobierno y del mercado cambien para hacerlos rentables, sinembargo, el contenido del presente trabajo es un intento de describir fielmente y con un enfoque administrativo sus fortalezas y debilidades así como las oportunidades que por falta de liquidez no están enposibilidades de aprovechar.

III. RESULTADOS

La puntuación máxima por pregunta (7) multiplicada por el número de ítems (44) por el número de productoresencuestados (145) puede dar un total máximo de 44660 puntos (145) (7) (44) = 44660. Que de lograrse por losproductores se podría afirmar que poseen estrategias de diferenciación y pueden situarse a la altura de la competencia local y mundial al ser competitivos.

Puntaje esperado = 145 x 7 x 44 = 44660

La puntuación alcanzada por losproductores cafetaleros de la región de Córdoba presenta los siguientes resultados: La relación entre el puntaje alcanzado

respecto al puntaje esperado presenta una capacidad competitiva al 58%.

Puntaje alcanzado: 145 x 4.067 x 44 = 25947 Capacidad competitiva = (Puntaje alcanzado/ puntaje esperado) = .58

RESULTADOS POR MUNICIPIO DE LA APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS.

En el cuadro No. 7 se describen los porcentajes de competitividad de cada uno de los municipios destacándose:

Chocamán con el índice más alto al identificarse sus productores con unconsiderable avance en la producción e industrialización de café orgánico. Ocupa el segundo lugar el municipio de Córdoba donde algunas sociedades de productores están industrializando su café y lo venden tostado y molido con interés de sacar una marca al mercado.

En tercero y cuarto lugar están Atoyac e Ixhuatlán del Café que industrializan su café en pergamino, oro y tostado y molido. Hay grandes productores que, ante el repunte del precio en la presente cosecha, después de analizar los costos del proceso han optado por venderlo en cereza.

Los resultados por variable presentan a la calidad con el lugar más alto al afirmar los productores que no tienen reclamaciones en su producto y que tradicionalmente es bien aceptado por el comprador al cumplir con las expectativas del mercado.

Es conveniente señalar que el 65% los productores encuestados venden su café en cereza en las compras al momento de la cosecha donde no se exige diferenciación, a todos se les paga el precio mínimo y cuyo objetivo es acaparar la mayor cantidad de grano posible.

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#97 / Año 35

CUADRO NO. 7 CAPACIDAD COMPETITIVA MUNICIPAL

Municipio Puntaje alcanzado

Puntaje esperado

Índice de competitividad

Amatlán Atoyac

Chocamán Córdoba

Fortín Ixhuatlán

Ixtaczoquitlán Naranjal

Tepatlaxco Otros Total

1998 961 1408 5108 2208 3945 5393 1247 2416 1263 25947

4004 1540 2156 8008 4004 6468 9856 2156 4312 2156

44660

.499

.624

.653

.638

.551

.610

.547

.578

.560

.586

.581 Fuente: Elaboración propia con datos del trabajo de campo.

El segundo orden lo ocupa la variable rentabilidad donde el 79% de los productores afirma que el café es una fuente de recursos, avalado por el repunte del precio, y el 91 por ciento no están dispuestos a abandonar sus cultivos esperando que la actitud de las autoridades y el mercado cambien en cualquier momento como ha ocurrido en otras épocas.

El tercer lugar lo ocupa la variabledependiente Estrategias de Diferenciación, influenciada por la tendencia de respuestas a

algunos ítems que presentan optimismo dentro de la desorganización y el atraso en la integración de cadenas de valor.

Los datos obtenidos en el trabajo de campo se procesaron utilizando los programas: SPSS 12.0 para Windows, Microsoft Word y Excel en la siguiente hipótesis para probar el grado de dependencia entre las variables independientes y la variable dependiente

Ed. = b1 + b2 (Cp) + b3 (Mk ) + b4 (Inv ) + b5 (Org) + b6 (C mo) + b7 (Cal.) + b8 (Rnt) +E

CUADRO NO. 8 CAPACIDAD COMPETITIVA POR VARIABLES

Variables

Puntaje alcanzado

Puntaje esperado

Índice de competitividad

Capacidad de Producción Innovación Calidad Mercadotecnia1 Organización Capacitación mano obra Rentabilidad2 Estrat. de diferenciación Total

5396 2340 2493 4734 2389 2378 3085 3132

25947

9135 5075 3045 9135 4060 5075 4060 5075

44660

.591

.461

.818

.518

.588

.469

.760

.617

.581 1 Incluye los ítems de las variables lealtad a la marca, logística de salida, mercadotecnia y

participación en el mercado 2 Incluye los ítems de la variable Recursos Financieros y rentabilidad. Fuente: Elaboración propia con datos del trabajo de campo

Cada una de las variables se define como sigue:

Dependiente: Ed = Estrategias de diferenciación Independientes: v b0 = Parámetro que mide a la variable

dependiente cuando las variables

independientes carecen de cambios o su cambio es de cero (0)

v b i = Coeficiente que mide el impacto en la variable dependiente cuando la variable independiente cambia en una unidad.

84

Enero - Junio 2006

v Cp = Capacidad de producción.

v Mk = Marketing

v Inv = Innovación

v Org = Organización de productores.

v Cmo= Capacitación de la mano de obra

v Cal = Calidad

v Rnt = Rentabilidad

v E = error en los datos, no explicado por la ecuación

Los resultados fueron como sigue:

Ed. = - 5.911 -.104 (Cp) +.276(Mk) + .193(Inv) +.164(Org) + .07639 ( Cmo) +.581(Cal) + .251(Rnt)

R = .858

R2 =.735

F = 54.4

La correlación entre las variablesindependientes y la variable dependiente con un índice R=.858 se consideramarcada alta.

Los coeficientes de cada variableindependiente indican la magnitud del impacto que tiene cada una de ellas en la

variable dependiente. Incrementar unaunidad en la variable calidad, constituye un incremento en la variable estrategias de diferenciación de .591. De la misma forma el incremento en una unidad en la variable marketing tendrá un impacto de .276 en las estrategias de diferenciación.

Las hipótesis de estudio no presentan los mismos niveles de asociación cuando se correlacionan las variables aisladas, sin embargo cada una de ellas contribuye en la definición del modelo integral aumentando el coeficiente de correlación R yminimizando la proporción no explicada de los errores (1-R).

Los resultados observados se presentan en el cuadro No. 9 La asociación individual entre la variable dependiente y cada una de las variables independientes generaroncoeficientes de correlación con unacalificación moderada sustancial conexcepción de la variable capacidad de producción que presenta en el cuadro No.10 una R de .296 definida pero baja.

Las hipótesis con la información obtenida por municipio permitieron construir las ecuaciones que aparecen en el cuadro No. 11 donde cada una de las variables es similar a las definidas para los encuestados en su conjunto, pero aplicable estrictamente al municipio que se indica.

CUADRO NO.9. COEFICIENTES DE CORRELACIÓN DE PEARSON

capaci

dad innov

a cali Marqu* organo capaci

t Renta** difere sumas capacida 1 .363 .245 .599 .140 .417 .219 .296 .617 innova 1 .331 .390 .521 .628 .400 .659 .816 cali 1 .464 .219 .288 .374 .623 .553 marqu 1 .175 .332 .267 .527 .644 organo 1 .315 .450 .562 .640 capacit 1 .270 .509 .748 renta 1 .573 .597 difere . 1 .832 sumars 1

*Incluye variables: Lealtad a la marca, logística de salida, Mercadotecnia, participación de mercado.

** Incluye variables: Recursos financieros y Rentabilidad. Fuente: Elaboración propia.

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#97 / Año 35

CUADRO NO. 10 COEFICIENTES DE CORRELACIÓN E IMPACTO DE CADA VARIABLE INDEPENDIENTE EN LA

VARIABLE DEPENDIENTE Coeficientes de

correlac. Variable independiente Variable independiente

R R2 Const B1j

b2j variable

Capacidad de producción .296 .088 13.074 .229 Cp Calidad .623 .388 1.436 1.173 Cal Capafcitación Mano de obra .509 ..259 16.350 .320 Cmo Innovación .659 .435 13.262 .517 Inv rentabilidad .573 .328 5.790 .743 Rnt Organización .562 .316 14.656 .421 Org Marketing .527 .277 1.719 .609 Mk Fuente: Elaboración propia con datos del trabajo de campo

CUADRO NO. 11 HIPOTESÍS POR MUNICIPIO

El impacto de las variables independientes en la variable dependiente definida en conjunto para todos los productores encuestados generó una ecuación como la siguiente:

Ed. = b1 + b2 (Cp) + b3 (Mk ) + b4 (Inv ) + b5 (Org) + b6 ( C mo) + b7 (Cal.) + b8 (Rnt) +E

Las variables se definen como sigue:

Dependiente:

v E.Dj. = Estrategias de diferenciación

Independientes:

v Cpij = Capacidad de producción.

v Mkij = Mercadotecnia

v Invij = Innovación

v Orgij = Organización de productores.

v Cmoij= Capacitación de la mano de obra

v Calij = Calidad

v Rntij = Rentabilidad

v Ej = error en los datos, no explicado por la ecuación

v bij = magnitud del impacto en la variable dependiente cuando de la variable independiente se mueve en una unidad y las variables restantes permanecen constantes

v i = Número de variable 1,2,3,4, n

j = Municipio : 1,2,3,4, m

Fuente: Elaboración propia.

E.D.=Eb8b7b6b5b4b3b2b1Acumulado

E.D.7=E7b87b77b67b57b47b37b27b17Atoy-Choc-Nar

E.D. 6=E6b86b76b66b56b46b36b26b16Tepatlaxco

E.D5=E5b85b75b65b55b45b35b25b15Ixtaczoquit.

E.D. 4=E4b84b74b64b54b44b34b24b14Ixhuatlán

E.D. 3=E3b83b73b63b53b43b33b23b13Fortín

E.D2=E2b82b72b62b52.b42b32b22b12Córdoba

E.D 1=E1b81b71b61b51b41b31b21b11Amatlán

E.D=E1

+B8j (Rnt)+B7j (Cal)+B6j (Cmo)+ B5j (Org)+ B4j (Inv)+B3j (Mk)+B2j (Cp)+b1j (Cnst)+

V.D..Variables independientesMunicipio

Fuente: Elaboración propia.

E.D.=Eb8b7b6b5b4b3b2b1Acumulado

E.D.7=E7b87b77b67b57b47b37b27b17Atoy-Choc-Nar

E.D. 6=E6b86b76b66b56b46b36b26b16Tepatlaxco

E.D5=E5b85b75b65b55b45b35b25b15Ixtaczoquit.

E.D. 4=E4b84b74b64b54b44b34b24b14Ixhuatlán

E.D. 3=E3b83b73b63b53b43b33b23b13Fortín

E.D2=E2b82b72b62b52.b42b32b22b12Córdoba

E.D 1=E1b81b71b61b51b41b31b21b11Amatlán

E.D=E1

+B8j (Rnt)+B7j (Cal)+B6j (Cmo)+ B5j (Org)+ B4j (Inv)+B3j (Mk)+B2j (Cp)+b1j (Cnst)+

V.D..Variables independientesMunicipio

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Enero - Junio 2006

CUADRO NO. 12 IMPACTO MUNICIPAL DE LAS VARIABLES INDEPENDIENTES EN LA VARIABLE DEPENDIENTE

Los coeficientes de correlación presentan índices con calificación marcada alta, sin embargo, el análisis de varianza Fdependiendo del número de cuestionarios aplicados por municipio dificultan aplicar con éxito esta prueba. Como se observa en la columna 4 del cuadro No. 4

IV. ANÁLISIS.

Las variables seleccionadas explican las estrategias de diferenciación adoptadas por los productores cafetaleros de la Región de Córdoba en un 85.8%. En la situación actual y de acuerdo a las respuestas obtenidas, un incremento en la capacidad de producción cafetalera tendrá unimpacto de - 104 en las estrategias de diferenciación. Reducir la capacidadproductiva aumenta la ventaja competitiva de los productores cafetaleros. Si los predios son pequeños son más productivos. A menor extensión del predio, mayor producción por hectárea. El impacto más fuerte en las estrategias de diferenciación es en mercadotecnia. Una unidad gastada en mercadeo tendrá un impacto positivo de .276 en las estrategias de diferenciación. El interés del productor de servir al cliente en el manejo calidad y destino de su producto contribuye de manera importante en el logro de ventajas competitivas.

La innovación tecnológica y de producto contribuye a las estrategias de diferenciación en .193 unidades cuando se incrementa en una unidad el interés de los productores de

mejorar su producto o proceso de producción para beneficio de sus clientes.

La capacitación de mano de obra es la variable positiva con menor impacto en las estrategias de diferenciación con .0763 por cada unidad incorporada, al vender el 67.6% de productores su café en cereza y la calificación necesaria es mínima, ya que producen café tradicional y sólo requieren capacitación en el cultivo y la cosecha.

La organización de productores afecta positivamente a las estrategias dediferenciación con .164 unidades por cada una que ésta se incrementa. El 56.6% de los productores encuestados carecen de organización de productores. El 51% encuentra problemas paraorganizarse y el 56% carece decapacitación para organizarse.

Por cada unidad que se mueve laRentabilidad de los productores, las ventajas competitivas se afectan positivamente con .251 unidades. El repunte en los precios hace atractivo el cultivo cafetalero y despierta el interés de los productores de atender sus plantaciones. El café cereza fue vendido por el 38.6% de los productores entre uno y dos pesos y el 42.1% entre dos y tres pesos.

El 27.6% de productores supone que con un precio de venta de 4 pesos del café cereza sería suficiente para atender sus cultivos. El 37.5% cree que harían falta al menos 5 pesos y el 24% entre 3 pesos y 3.50.

*Incluye variables: Lealtad a la marca, logística de salida, Mercadotecnia, participación de mercado.** Incluye variables: Recursos financieros y RentabilidadFuente :Elaboración propia con los resultados del trabajo de campo

ED8.251.581.076.164.193.276-.104- 5.9154.4.735.858Acumulado

E.D.7.528.270-.021.156.234.275-.134-4.208.4.843.918Atoy_Choc-Nar

E.D. 6.1802.248.013.308-.001-.174-.111-15.944.1.829.915Tepatlaxco

E.D5.113.980.133-.037.130.231.042-11.4812.3.783.885Ixtaczoquitlán

E.D. 4.008.855.076.088.337.457-.022-16.5817.4.904.951Ixhuatlán

E.D.34-.355.522-.036-.200.434-.322-.04729.4324.2.855.925Fortín

E.D2.057.303.312.484.050-.206.0844.20710.3.801.891Córdoba

E.D 1-.435.654-.309-.405-.020.133.3937.7192.8.798.893Amatlán

E.DifE.Dj.

(Rnt)** b6j

(Cal)b6j

(Cmo) b6j

(Org) b5j(Inv) b4j(Mk)* b3j(Cp) b2jConstB1j

FR2R

V.D..Variables independientesCoeficientesMunicipio

*Incluye variables: Lealtad a la marca, logística de salida, Mercadotecnia, participación de mercado.** Incluye variables: Recursos financieros y RentabilidadFuente :Elaboración propia con los resultados del trabajo de campo

ED8.251.581.076.164.193.276-.104- 5.9154.4.735.858Acumulado

E.D.7.528.270-.021.156.234.275-.134-4.208.4.843.918Atoy_Choc-Nar

E.D. 6.1802.248.013.308-.001-.174-.111-15.944.1.829.915Tepatlaxco

E.D5.113.980.133-.037.130.231.042-11.4812.3.783.885Ixtaczoquitlán

E.D. 4.008.855.076.088.337.457-.022-16.5817.4.904.951Ixhuatlán

E.D.34-.355.522-.036-.200.434-.322-.04729.4324.2.855.925Fortín

E.D2.057.303.312.484.050-.206.0844.20710.3.801.891Córdoba

E.D 1-.435.654-.309-.405-.020.133.3937.7192.8.798.893Amatlán

E.DifE.Dj.

(Rnt)** b6j

(Cal)b6j

(Cmo) b6j

(Org) b5j(Inv) b4j(Mk)* b3j(Cp) b2jConstB1j

FR2R

V.D..Variables independientesCoeficientesMunicipio

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#97 / Año 35

COEFICIENTES DE CORRELACIÓN

La correlación entre las variables definidas presenta los resultados que aparecen en el cuadro No. 9 . Existe correlación entre dos variables cuando sus valores varían de +1 correlación positiva perfecta a través del 0 que quiere decir independencia completa o ausencia de correlación, hasta -1 que significa correlación negativa perfecta donde el signo significa la dirección de la covariación y la cifra la intensidad de la misma. Guilford J.P (1954) en su obra. Psychometric Methods, como orientación general, la interpretación descriptiva decoeficientes de correlación producto-momento de pearson las siguientes escalas (Citado por Padua, 1996, 286- 287).

La correlación entre el acumulado de variables con la variable dependienteEstrategias de Diferenciación es marcada alta de .832. El resto de variablesindependientes con el acumulado estan correlacionadas dentro de la categoría moderada sustancial, excepto innovación con .816.

0 < r < .20 20 < r < .40 40 < r < . 70 70 < r < . 90 90 < r < 1.00

Correlación leve, casiinsignificante Baja correlación., definida pero baja Correlación moderada,sustancial Correlación marcada, alta Correoación altísima, muy significativa

El análisis de varianzas con la prueba F se define en tablas de la siguiente forma:

v (K – 1)gl y (N – K)gl. v K variables = 8 : ( 7 independientes y

una dependiente). v K-1 = 7 v N = ítems v N-K = 145 – 8 = 137 v F de tablas = 2.21 al 5% y 3.04 al 1%

La varianza de la regresión respecto a la varianza residual de errores debe generar una F superior a la F de tablas: _

v F = 54.4 superior a la F de tablas.

A menor importancia de la proporción no explicada por la regresión, mayor será el valor de F. Si el valor F alcanzado por la

investigación es mayor que el valor en tablas la hipótesis de la investigación se acepta.

COEFICIENTE DE CONFIABILIDAD ALFA DE CRONBACH

Uno de los procedimientos definidos por Carmines y Zeller (1988 pp.44 y 45) para calcular el coeficiente es como sigue:

v ? = [NP] / [1+ (P(N – 1)] v ?=Coeficiente de Confiabilidad Alfa

de Cronbach v N = Número de ítems v P = Promedio de las correlaciones

entre ítems

El coeficiente de Alfa Crombach para 44 ítems que comprenden las variables independientes, y dependiente más el acumulado es como sigue:

v ? = [NP] / [1+ (P(N – 1)] = 44(.46119)/ [1 + .46119 ( 44-1) ] = .9643

El coeficiente de Alfa Crombach para 44 ítems que comprenden las variables independientes, y dependiente sin el acumulado es como sigue:

v ? = [NP] / [1+ (P(N – 1)] = 44(.39842857)/ [1 + .39842857 (44-1)] = .9668

V. DISCUSIÓN.

SOBRE EL MARCO TEÓRICO:

v El estudio prueba que la agricultura sigue siendo un factor determinante de la riqueza para las empresas más grandes del mundo.

v En un mercado de libre competencia se debe comprar en el mercado lo que se fabrica más caro en casa (A. Smith Tomo II, 1981 p.32). La presencia de mercados controlados como elcafetalero, obliga a las naciones a omitir la importancia de esta teoría por la falta de lealtad en los mercados.

v El control del tipo de cambio mantiene en desventaja a los productorescafetaleros nacionales frente a los productores internacionales que pueden vender sus productos en el país a precios más bajos.

Los productores cafetaleros disponen de al menos 2 hectáreas de tierra cada uno,

88

Enero - Junio 2006

v sin embargo, la mayoría carece de actitud empresarial. Los subsidios de gobierno son una alternativa para conservar sus cultivos, en lamayoría, más o menos descuidados.

v Se carece de una demanda exigente. El consumo per cápita de café tostado y molido es inferior a ¾ de kilo al año al adquirirseprincipalmente sucedáneos delmismo como cafés solubles. No existe competencia entretorrefactores y se carece de una organización de productores capaces de integrar cadenas de valor.

v Los productores sobreviven en un mercado dominado por monopolios que controlan la demanda, carecen de poder de negociación para vender su producto y al no estar organizados se les dificulta negociar sus insumos con sus proveedores. No sufren la amenaza de productos sustitutos, sin embargo, cuentan con la presencia permanente de competidorescafetaleros de cualquier parte del mundo por el poder de negociación de los compradores.

v Entre sus fortalezas, los productores tienen la libertad de vender el grano a quien deseen ya que no trabajan con créditos. Pueden industrializarlo si lo prefieren. Pueden venderlo directamente al consumidor.Disponen de apoyos de gobierno para el cultivo y la comercialización del grano.

v Entre sus debilidades y amenazas se encuentra la falta de liquidez que los obliga a vender el grano en cereza al momento del corte. No tienen poder de negociación del precio frente al comprador. No seleccionan su café al momento del corte. Carecen de liquidez y equipo paraindustrializarlo. Los grandestorrefactores pueden adquirirlo en cualquier parte del mundo si los productores locales tratan de influir en el precio.

v Los produc tores no son su je tos de c réd ito .

v La operación que se realiza en la etapa del cultivo a través de la siembra, poda, resiembra,fertilización, control de malezas, control de plagas, control de sombra, fundamentales para obtener cafécereza es la etapa donde llegan la mayoría de productores En eldespulpado que consiste en retirar la pulpa y el mucílago del grano para obtener café pergamino muy pocos productores lo hacen por falta de liquidez o ignorancia en el proceso. Un limitado número de productores llegan a la etapa del descascarillado, que consiste en retirar la pajilla para obtener café verde (oro), y el tostado y molido para obtener producto terminado son procesos que deben hacerse bien para que el caféconserve sus propiedades naturales.

SOBRE EL CAFÉ EN MÉXICO

v Se exporta el 20% de la producción nacional en café oro.

v El consumo promedio por habitante ha descendido de .9120 Kgpromedio por habitante al año en el país a .688 Kg. Al año 2004.

v Con excepción del ciclo 1999-2000 la oferta cafetalera desciende en el país a una tasa promedio anual del 2.1% del ciclo 1995-1996 al 2003-2004 por el descenso de laproductividad de los cultivos ante la baja de los precios internacionales.

v La demanda doméstica del año 2003 se atendió con 950 mil sacos de producción nacional y 233 mil 367 sacos procedentes de Brasil.

v Algunos p roduc tores ca fe ta leros inte resados en ce r t if ica rse han in ic iado e l proceso deconvers ión de sus cu l t ivos de convenc iona l a o rgánicos .

v Los instrumentos de trabajoutilizados en el cultivo del café no han evolucionado, algunos ya se utilizaban en la época de la colonia.

En tre l os OGM (Orga n ismosGené t icame n te Mod i f icados ) a u n no

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v se contempla el café, pero su inclusión generará una variedad con mayores niveles de productividad y resistencia a las plagas y puede estar en el mercado en un período de 3 a 5 años.

SOBRE EL TRABAJO DE CAMPO

v La capacidad competitiva de losproductores cafetaleros fue del 58% impulsada a la baja principalmente por la ausencia de abonos en sus cultivos.

v Los ítems que presentan los índices de competitividad mas bajos respecto al 100% son los siguientes: aplicación de abonos (34.5%), aplicación deplaguicidas (20.5%), clasifican su café al cosecharlo (22.5%), cuentan concapacitación en técnicas decomercialización ( 32.4%),venden su producción en el mercado nacional (22.2%), venden su producto en el mercado extranjero(14.3%), realizanpromoción o publicidad de su producto (17%), competitividad de la venta de su producto en la cadena de valor (30.1%)

v Los municipios con los mas bajos índices de competitividad son Amatlán de los Reyes con 49.9%, Ixtaczoquitlán 54.7%, Fortín 55.1% y Tepatlaxco 56%.

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

Las limitantes al evaluar los cultivoscafetaleros como empresas evidencian la ausencia de actividades que sonfundamentales para alcanzar estrategias de diferenciación y que no se están realizando. Tal es el caso de variables como:

Lealtad a la marca, Los productores venden su café en cereza al momento de la cosecha, carecen de marca y en su mayoría no industrializan el café.

Logística externa. La complejidad en la industrialización del café desde el mismo proceso de fermentación limita a losproductores a ocuparse de esta tarea, razón por la que venden su café en cereza al precio de mercado sin molestarse en agregarle valor.

Participación en el mercado La cosecha de cada productor en la oferta nacional es insignificante, hay escasez de oferta y su

participación ofrece limitada o nulainfluencia en el precio que se cotiza en el mercado mundial.

Recursos financieros. La variable recursos financieros está relacionada con la capacidad de endeudamiento de los productorescafetaleros. La ausencia de ganancias en la actividad cafetalera aleja a los bancos privados y públicos de ofrecer financiamiento a entidades no rentables.

La validez del modelo se genera a partir de la congruencia entre el problema deinvestigación, el objetivo, las preguntas de investigación, las hipótesis, la definición operacional de cada variable y laconstrucción de ítems que dan respuesta a las preguntas de investigación.

v La correlación entre variables se prueba a través de los coeficientes de correlación calculados entre las variables independientes y lavariable dependiente.

RESPUESTA A LAS PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN:

1. ¿La Capacidad de producción de los cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz. contribuye a la creación de estrategias de diferenciación? Lasestrategias de diferenciación delproducto se perciben según Porter creando algo que sea percibido en el mercado como único: diseño, imagen,, marca, tecnología, servicio al cliente, cadenas de distribución. Es necesario que el productor mejore sus cultivos, el 73.1% no los abona, el 92.5% no los protege contra las plagas y el 42.8% cuenta con plantíos con más de 16 y hasta 40 años de edad.

¿la Innovación en los procesos que realizan los productores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz. esdeterminante de las estrategias dediferenciación? El proceso de innovación en los cultivos cafetaleros no requieren grandes descubrimientos, pero losindispensables no se hacen: el 82.6% vende su café cereza sin clasificarlo, revuelto y defectuoso, el 68.2% no dispone del equipo adecuado para mejorar el proceso de su café. Y el 50.4% afirma no

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1. Poder conseguirlo fácilmente por falta de dinero.

2. ¿El descuido en la Calidad de los procesos realizados por los productores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz. es causal de las estrategias de diferenciación?. El 87.6% afirma que produce pensando en el cliente y el 98% señaló no tener devoluciones de los compradores. Sin embargo, el 65% de los productores vende su café en cereza y el 57.9% vende su café a las compras en el campo, que por falta de valor agregado generalmente no tienereclamaciones o devoluciones.

3. ¿La falta de atención a las actividades de Mercadotecnia por los productores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz. genera ausencia de estrategias de diferenciación? 96% no promociona su producto y sólo el 13.8% ha logrado incrementar su producción y ventas.

4. ¿Si los productores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz mejorarán su Participación en el mercado crearán estrategias de diferenciación? El 57.9% vende su café a las compras en el campo El 27.6% de losproductores vende su producto en el mercado local, el 5.5% en el mercado nacional y nadie vende su producto en el mercado extranjero.

5. Si se cambia la Logística externa que manejan actualmente los productores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz. crearán estrategias dediferenciación frente a la competencia?. El 32.4% afirma que tal vez sí maneje adecuadamente el producto, el 44.1% que muy probablemente sí y el 20.0% definitivamente sí, sin embargo, sólo el 17.4% industrializa su café y el 65% lo vende en cereza.

6. ¿La Lealtad a la marca de los consumidores es causal de lasestrategias de diferenciaciónestablecidas por los productorescafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz? el 21.4% de productores de todos los municipios afirma que tal vez sí se identifica el comprador con su producto, el 50.3% cree que muy

probablemente sí, y el 20.7% que definitivamente sí. Si el 65% vende su café en cereza al momento de cosecha. El producto carece de valor agregado y al comprador no le importa la calidad ni quien es el vendedor.

7. ¿La falta de Organización de los productores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz dificulta la presencia de estrategias de diferenciación que les permita defender sus intereses?, el 58% afirmó no pertenecer aorganización alguna, el 60.7% carece de capacitación para integrarse a alguna, el 54.4% encuentra dificultades para trabajar en equipo, no obstante que el 86.9% supone que elorganizarse le atraerá beneficios.

8. La Capacitación de la mano de obra cafetalera de la Región de Córdoba, Veracruz. generaría estrategias dediferenciación?. El 62.1% desconoce las normas para producir buen café, el 62.8% desconoce los estándares que debe cumplir su producto cuando lo vende. El 51.3% carece decapacitación en técnicas de cultivo, el 68.2 desconoce las técnicas deproceso y el 88.3% desconoce las técnicas de comercialización.

9. Si los productores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz cuentan con Recursos financieros podrán crear estrategias de diferenciación que les permitan sobrevivir con sus cultivos?. Los productores cafetaleros cuentan con cultivos no rentables y por lo tanto no son sujetos de crédito de ningún banco. Público o privado. 85.5% de los productores afirman recibir apoyos de gobierno y sólo el 13.8% carece de él.

¿Si los productores cafetaleros de la Región de Córdoba, Veracruz. realizan actividades que generen Rentabilidad en sus cultivos contribuirán a la creación de estrategias de diferenciación? El 40.7% recibe a lo más dos pesos por kilo de café cereza y el 82.8% no recibe más de tres pesos por kilo aun si lo entrega procesado. El 27.6% deproductores supone que con un precio de venta de 4 pesos sería suficiente para atender sus cultivos el 37.5% cree que serían suficientes 5 pesos, y el 24% afirma que

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1. el precio del café cereza debe estar entre 3 y 3.5 pesos. El 79.4% afirma que sus cultivos son rentables y por lo tanto el 97.9% de los productores están dispuestos a conservar sus cultivos.

VI. PROPUESTAS

Se prueba que las estrategias por parte de los productores para mantener competitivos sus cultivos no existen, que es necesario hacer tareas desde el cultivo que no se están realizando y que el apoyo del gobierno es determinante, a condición de que vincule los apoyos a la creación de valor en el café y no como un regalo a cambio del voto.

EN RELACIÓN CON EL EXTERIOR:

1. Vincular la actividad industrial y de servicios con la actividad agrícola y sobre todo con la actividad cafetalera para beneficio de los participantes.

2. Evitar el subsidio que tiene más carácter político partidista que auténtica ayuda, al apoyar a productores que han dejado de cultivar café o premiar a los que conservan cultivos de café malatendidos o abandonados.

3. Impulsar la producción nacional para cumplir con el mercado interno y marginalmente con el mercadoexterior ya que la escasez estimula las importaciones.

4. Atender el mercado interno con la producción nacional, impulsando la formación de cadenas de valor entre los participantes hacia el cliente.

5. Evitar en lo posible la venta de café verde en el mercado mundial controlado por los torrefactores extranjeros, al ser el más barato y con tendencia a la baja.

6. Aumentar la venta de tostados y solubles con mayor valor agregado, en el mercado mundial que cuenta con márgenes más amplios de ganancias.

7. Integrar con productores cadenas de valor que fomenten la venta directa al consumidor de café tostado y molido, soluble o descafeinado.

8. Estimular con apoyos de gobierno la atención de los cultivos por los

productores cuando alcancen unaproductividad superior a 3 toneladas de café cereza por hectárea. No apoyar tierras que se asume son cafetaleras, ya que algunos productores reciben el apoyo y ya no son cafetaleros.

9. Los apoyos de gobierno deben ser orientados a la productividad y no a la posesión de tierras cafetaleras o al volumen de ventas de café cereza. Deben apoyar en los productores agrupados en la industrialización y comercialización de café convencional y orgánico que estimule la formación de cadenas de valor.

10. Integrar sociedades de productores que fomenten la formación de cadenas de valor desde el cultivo, proceso y comercialización del producto terminado con destino al consumidor, con un reparto equitativo de los beneficios en todas las etapas.

11. Es necesario Impulsar la diversificación de productos hacia el consumidor con mayor margen de ganancia, suficiente para hacer atractivos los cultivos y la conservación de las plantaciones.

12. Se debe conservar una disciplina en la producción que evite escasez o sobre oferta que únicamente favorece a las empresas torrefactoras que controlan el mercado.

EN REL A CIÓ N CO N EL TRA BA JO DE CA MPO

1. Es necesario que el productor mejore sus cultivos, el 73.1% no los abona, el 92.5% no los protege contra las plagas y el 42.8% cuenta con plantíos entre 16 y 40 años de edad.

2. Se debe organizar a los productores para el tratamiento de su café. El proceso de innovación en los cultivos cafetaleros no requieren grandesdescubrimientos, pero losindispensables no se hacen: el 82.6% vende su café cereza sin clasificarlo, revuelto y defectuoso, el 68.2% no dispone del equipo adecuado para mejorar el proceso de su café. El 50.4% afirma no poder conseguirlo fácilmente por falta de dinero.

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2. No existe lealtad del cliente alproductor. No obstante que el 87.6% afirma que produce pensando en el cliente y el 98% señaló no tener devoluciones de los compradores, el 65% de los productores vende su café en cereza y el 57.9% vende su café a las compras en el campo, que por falta de valor agregado generalmente no tiene reclamaciones o devoluciones.

3. Al no industrializarse el producto el 96% no promociona su producto y sólo el 13.8% ha logrado incrementar suproducción y ventas.

4. Promover la venta del café en el mercado extranjero industrializado en descafeinados, solubles, tostados y molidos en lugar de pergaminos. El 65% vende su café en cereza en el campo, el 27.6% lo vende en el mercado local, el 5.5% en el mercado nacional y ningún productor de los entrevistados vende su producto en el mercado extranjero.

5. Proponer procesos para el café en los que participe el productor, ya que el 32.4% afirma que tal vez sí manejeadecuadamente el producto, el 44.1% que muy probablemente sí y el 20.0% definitivamente sí, sin embargo, sólo el 17.4% que industrializa su café se compromete con el manejo del café después del corte. El 65% que lo vende en cereza no asume ningún compromiso.

6. Impulsar la diferenciación del producto ya que el 21.4% de productores de todos los municipios afirma que tal vez sí se identifica el comprador con su producto, el 50.3% cree que muy probablemente sí, y el 20.7% que definitivamente sí. Sinembargo, si el 65% vende su café en cereza al momento de cosecha. El producto carece de valor agregado y al comprador no le importa la calidad ni quien es el vendedor.

7. Capacitar a los productores para que se organicen, ya que el 58% afirmó no pertenecer a organización alguna, el 60.7% carece de capacitación para integrarse a alguna, el 54.4% encuentra dificultades para trabajar en equipo, no obstante que el 86.9% supone que el organizarse le atraerá beneficios.

8. Capacitar a los productores, ya que el 62.1% desconoce las normas paraproducir buen café, el 62.8% desconoce los estándares que debe cumplir su producto cuando lo vende. El 51.3% carece de capacitación en técnicas de cultivo, el 68.2 desconoce las técnicas de proceso y el 88.3% desconoce las técnicas de comercialización.

9. Impulsar con apoyos de gobierno los cultivos que prometan ser rentables. Es necesario que los productorescafetaleros que reciben apoyos de gobierno (85.5% de los encuestados) realmente los utilicen productivamente para que sean rentables y sujetos de crédito bancario público o privado.

10. Mantener vivo el interés de losproductores de conservar sus cultivos ya que el 40.7% recibe a lo más dos pesos por kilo de café cereza y el 82.8% no recibe más de tres pesos por kilo aun si lo entrega procesado. El 27.6% de productores supone que con un precio de venta de 4 pesos sería suficiente para atender sus cultivos el 37.5% cree que serían suficientes 5 pesos, y el 24% afirma que el precio del café cereza debe estar entre 3 y 3.5 pesos. El 79.4% afirma que sus cultivos son rentables y por lo tanto el 97.9% de los productores están dispuestos a conservar sus cultivos

11. Cumplir desde el cultivo con tareas que no se están realizando y que el apoyo del gobierno se otorgue, a condición de que se vinculen los apoyos a la creación de cadenas de valor hacia el cliente

12. Promover la conversión de cultivos de café convencional a café orgánico conbeneficios marginales en el precio y en el cuidado del medio ambiente.

13. Proponer la integración de organizaciones en las que participen empresas de beneficio húmedo, beneficio seco y productores en colaboración mutua en un proceso de mejora continua de la calidad, con el compromiso de cumplir con metas de atención directa a los consumidores.

Colaborar con los intermediarios locales de beneficio húmedo y seco que deberán

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2. integrarse a la cadena de valorcompartiendo el proceso de camino al cliente frente a los torrefactoresinternacionales que operan en el país.

Realizar el proceso de integración vertical logrando alianzas con los siguientes niveles de la cadena, donde cada quien haga la parte que le toca con calidad. Una desventaja para que los productores participen en todas las etapas del proceso es que cuentan con 2 hectáreas de tierra cada uno en promedio y carecen del equipo adecuado y la experiencia necesaria para realizarlas.

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Recibido: 24 de abril de 2006

Aceptado: 10 de agosto de 2006

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CRITERIOS EDITORIALES Áreas temáticas de la revista

• Administración de la Calidad.

• Administración de la Educación.

• Administración Estratégica.

• Administración Multicultural

• Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad.

• Administración Pública.

• Asuntos Sociales en la Administración.

• Finanzas y Economía

• Gestión del Conocimiento.

• Innovación Tecnológica.

• Ingeniería y Gestión de Sistemas.

• Liderazgo, Gestión ambiental

• Administración en organizaciones no gubernamentales

• Métodos de investigación

• (Cuestión social en la organización) Gestión del conflicto

• Capital Humano y Comportamiento Organizacional.

• Marketing

• Metodología de la Investigación

• Pequeñas y Medianas Empresas.

• Procesos de Cambio y Desarrollo Organizacional

• Teorías de la Organización

• Género de las Publicaciones

Solo se admiten dos tipos de trabajos:

1) Investigaciones con resultadosoriginales producto de tesis de maestría y doctorado y trabajos de investigación individuales o colectivos máximo 6 autores.

2) Revisiones analíticas sobre el estado del arte de un campo

• Formato del Artículo

*Fuente: letra Arial Narrow No. 11, subtítulos en negritas y con mayúsculas

*Márgenes: derecho, izquierdo e inferior 2, superior 2.5

*Texto con interlineado sencillo

A dos columnas

• Estructura de los artículos

*Título del artículo

*Nombre del autor o coautores

*Resumen en español e ingles

De tipo Informativo (50 -200 palabras). Mencionar: • Objetivos y campo de investigación. • Métodos empleados, resultados principales. • Relevancia de resultados y conclusiones.

*Palabras claves eningles y español:

• 4 ó 5 palabras que resuman claramente el contenido del artículo.

Introducción

• ¿Porque el tema es de interés? • ¿Cuales son los antecedentes de soluciones

previas? • ¿Cuales son los antecedentes de soluciones

potenciales? • Revisar el estado del Arte • ¿Qué es lo que pretende este trabajo de

investigación? • ¿Qué vacío de conocimiento llena y cual es su

originalidad?

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*Método y materiales

• En este apartado se suele citar el objetivo de la investigación, las preguntas de investigación y las hipótesis, el diagrama de variables ex ante, y su asociación teórica que previamente han sido validados empíricamente, el detalle sobre el universo muestra y método de levantamiento de información, datos sobre la validez, laconfiabilidad y el horizonte espacial y temporal de la investigación y materiales.

*Análisis y resultados • Análisis e interpretación de las figuras y tablas. • Presentación de los hallazgos mas importantes • Comentar resultados: generalizaciones posibles,

*Discusión

• Se relatan experimentos cálculos y pruebas • Se relacionan con hallazgos previos se discuten

la significación y limitación de las conclusiones • Demarcar claramente el trabajo de otros previos y

ser escrupulosos para incluir evidencias contradictorias

• Explicar las razones posibles mencionar las razones en su caso de que las hipótesis no han sido validadas

• En caso de usar la especulación esta debe seguir un orden riguroso:

• 1) Se identifique plenamente como tal, 2) estar estrechamente relacionado con la evidencia o teoremas probados, 3) Expresada en forma concisa, 4) Estar sujeta a examen de futuras investigaciones.

*Conclusiones

• Mencionar muy sucintamente las principales ideas a forma de recordatoria

• Incluir algunas sugerencias para futuras investigaciones y si es el caso, incluir un apartado indicando las limitaciones que tuvo la investigación para no conseguir los objetivos inicialmente propuestos

*Referencias • Usar el estilo del al American Psicology Asocciation (APA).

Referencias

Debe ser confeccionada en estricto orden alfabético, según el apellido de los autores. Si hay más de un texto de un mismo autor, se pone en orden cronológico, desde el más antiguo al más nuevo. Si aparece una obra de un autor y otra del mismo autor pero con otras personas, primero se pone el del autor solo y luego el otro. Ejemplo: Primero Pérez, A. (2000) y luego Pérez, A. & Louton, F. (1999).

Libro completo

Jiménez, G. F. (1990). Introducción al Psicodiagnóstico de Rorschach y láminas proyectivas. Salamanca: Amarú Ediciones.

Artículo en Revista

Sbayby, J. (1988). Knowledge management: An appraisal. Journal of Management, 50, 875-890.

Ambrosini, P. J., Metz, C., Bianchi, M. D., Rabinovich, H. & Undie, A. (1991). Concurrent validity and psychometric properties of the Beck Depression Inventory in outpatients

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#97 / Año 35

adolescents. Journal of the American Academy of Child and Adolescent Psychiatry, 30, 51-57.

Resumen (Abstract) de Artículos

Chávez A., et al. (2000). Gestión del conocimiento y organizaciones mexicanas [Abstract]. The Journal of Knowdlege 128, 2512-2519.

Artículo en el periódico o revista de circulación masiva

Altam, J. (2003, Abril 19). Violencia de género. La jornada, p. C1.

Si el artículo no tiene autor, el título reemplaza al autor.

La contaminación en DF. (2004, Enero 19). Crónica, p. 7.

Si las páginas fueran discontinuadas, se separan con una coma. Ej.: pp. 14, 25.

Informes o Estudios seriados

CENEVAL (1999). Criterios de evaluación (LC/DEM/R. 165, Serie A. Nº 259). Guadalajara: Autor.

Ponencias o conferencias en simposio, congreso, reuniones, etc.

Ramos G. (1991). Mexican megalopolis. En Harper (Ed.), & the Workshop in quality air: Vol. (pp. 237-288). Boston: University of London Press.

Tesis de grado o post-grado

Ramos, F. (1990). Los negocios de los videojuegos. Memoria Tesis para optar al grado de maestro en ciencias por la Escuela Superior de Comercio Monterrey, México.

Medios electrónicos en Internet

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LA CITA EN EL TEXTO

v Si un autor es citado en el texto. Se pone: “Un estudio realizado por Gutiérrez (1992) “. Si se hacen otra referencia al mismo estudio del autor no se pone la fecha. Ejemplo: ..” una de las contribuciones mas importantes del estudio de Gutiérrez.” …

v Las fuentes con varios autores o referidas a un autor corporativo se citan utilizando el nombre del grupo, la fecha de publicación y los números de página. (American Psychiatric Association, 1994, p. 544- 545).

Para mayor información consultar la página

http://www.apastyle.org/elecref.html

• Otros requisitos de forma

Se deberá entregar vía electrónica y/o en disco compacto: tablas y gráficos en formato de Power Point, trabajo en procesador de textos Word, omitiendo el nombre del autor o autores en el cuerpo de los artículos para preservar su anonimato durante el proceso de dictaminación. Es necesario incluir: los siguientes datos en un archivo diferente del que contiene el trabajo:

• Titulo del trabajo

• Nombre completo y grado académico del autor o autores

Título de la función académica principal que desempeña el autor en su institución,

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• por ejemplo, profesor, investigador, profesor-investigador, etc., y nombre completo de la institución. Estos datos serán los que aparecerán enseguida del nombre del autor al publicarse su trabajo.

• Direcciones electrónica y física, teléfonos y fax, de cada autor.

• Las tablas y gráficos deben ir numerados en forma consecutiva y con cita a fuente al pie de página. Si es producto del propio autor (s) se pone. Fuente: Elaboración propia. Se deberán enviar en forma electrónica y/o en disco compacto.

• La lista de referencias debe ir en orden alfabético

• El lenguaje debe ser accesible y dirigido a un nivel escolar mínimo de educación superior, procurando evitar el uso de tecnicismos.

• Todos los artículos recibidos serán evaluados por al menos dos Miembros de la Cartera de Árbitros para garantizar la formalidad de la Revista, y su inclusión en Índices de Revistas Mexicanas y Extranjeras.

Los artículos deberán ser enviados por correo electrónico o por correo convencional a la dirección marcada al calce.

Los artículos que no cumplan con los requisitos de forma y fondo descritos no serán aceptados.

En un plazo máximo de tres meses se darán a conocer por oficio los resultados del arbitraje.

ATENTAMENTE

DR. LUIS ARTURO RIVAS TOVAR

EDITOR

E.S.C.A. Unidad Santo Tomás

Sección de Estudios de Posgrado e Investigación

Centro de Investigación en Ciencias Administrativas

Pról. De Carpio No. 471, Col. Plutarco Elías Calles, C.P. 11340, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.

Edificio “H” primer piso, de 8:00 a 14:00 hrs. Tel. 57-29-60-00 Ext. 61642, 61818

e-mail: [email protected], [email protected]

#97 / año 35 - inicio - instituto politécnico nacional · 2013-08-12 · universidad michoacana...

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