8º CONGRESO IBEROAMERICANO DE INGENIERIA MECANICA Cusco, 23 al 25 de Octubre de 2007

APLICACIÓN DE MÉTODOS DE REINGENIERÍA DE PROCESOS PARA LA MEJORA DE LA ENSEÑANZA – APRENDIZAJE EN LA UNIVERSIDAD

POLITÉCNICA DE MADRID

*Juan Manuel Munoz-Guijosa, Emilio Bautista Paz,

Héctor Lorenzo-Yustos, Andrés Díaz-Lantada, Pilar Leal

*División de Ingeniería de Máquinas – E.T.S.I. Industriales – Universidad Politécnica de Madrid C/ José Gutiérrez Abascal, nº 2. 28006 – Madrid, España.

(+34) 913364216

JMGuijosa@etsii.upm.es

RESUMEN

Este trabajo pretende demostrar la factibilidad de utilización en el ámbito universitario de los métodos sistemáticos de reingeniería de procesos, utilizados de forma generalizada en los sectores industrial y de servicios. Mediante estos métodos, es posible analizar en profundidad los procesos utilizados, comparar sus resultados con los que requiere el cumplimiento de la misión de la organización en la que se ejecutan y, en función de dicha comparación, establecer una serie de propuestas de mejora, de modo que se eliminan actividades no conducentes al cumplimiento de la misión, y se mejora la efectividad de las que sí conducen a ello. Para demostrar dicha factibilidad, se ha realizado un proceso de mejora de operaciones en la Escuela de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid, con el objetivo de optimizar su rendimiento en cuanto al cumplimiento de su misión, que es la maximización del aprendizaje de sus alumnos, tanto en conocimientos como en actitudes –curiosidad, espíritu emprendedor, carácter firme y orientado a la mejora continua, responsabilidad individual- . En particular, se utilizaron las metodologías KJ, Ishikawa y de Acciones Relevantes, y conceptos del Sistema de Producción Toyota. La mejora de los procesos de enseñanza-aprendizaje es hoy en día muy necesaria, teniendo en cuenta el cambio de paradigma que implica la Declaración de Bolonia y el Espacio Europeo de Educación Superior. Dada la reducida escala del trabajo, los resultados del trabajo son muy alentadores, demostrando el potencial de mejora obtenible si se realiza a gran escala. El trabajo pretende también mostrar una lista, que sea de utilidad para el lector, de causas de problemas típicos en la universidad, y de posibles ideas de mejora de su funcionamiento. PALABRAS CLAVE: Reingeniería de Procesos, Método KJ, Sistema de Producción Toyota, Enseñanza, Aprendizaje

INTRODUCCIÓN. La Universidad Politécnica de Madrid imparte la carrera de ingeniero industrial desde hace 175 años. Los alumnos obtienen unos conocimientos y habilidades que les permiten encontrar trabajo rápidamente en empresas de primera línea y llegar a puestos directivos. La opinión de los empleadores acerca de la formación de los alumnos es generalmente positiva. La opinión generalizada es que los conocimientos adquiridos, si bien de por sí no tienen por qué ser empleados en la profesión, sí sirven para formar en habilidades de análisis y resolución de problemas. Los recientes cambios en los planes de estudio, en línea con los acuerdos europeos de educación de Bolonia, implican, entre otras cosas, la reducción en la extensión temporal de las carreras. Se ha realizado un esfuerzo para condensar los planes de estudio, sin pérdida notable en los conocimientos y habilidades aprendidos. Sin embargo, los alumnos tardan más tiempo que el programado en terminar la carrera, lo cual impide la consecución del objetivo perseguido. Por tanto, se debe conseguir reducir ese tiempo, pero sin reducir la calidad de la formación. Esto implica la mejora del proceso de aprendizaje, que implica a su vez la mejora de los de enseñanza. Para ello, y siguiendo la estructura general de las diferentes metodologías de reingeniería de procesos existentes, se ha formulado la promesa de la Escuela, y se ha traducido a las dimensiones que configuran el “conjunto de operaciones”, de lo que se ha derivado una “situación ideal”. Posteriormente, se ha realizado un análisis de la situación real, a través de las “quejas” de ex - alumnos, y se han obtenido acciones relevantes para acercarse a la situación ideal (cumplimiento íntegro de la promesa). De dicha discusión se obtuvieron 23 “problemas” relacionados con el proceso de enseñanza. Se intentó seleccionar a una muestra lo más representativa posible de antiguos alumnos, es decir, que englobara el mayor número de funciones de ingeniería en las que puede desarrollar su carrera profesional un ingeniero industrial con cinco años de experiencia. El trabajo se realizó con 8 personas, con puestos de mando intermedio en dirección de proyectos de ingeniería, en funciones de investigación y desarrollo, producción y ventas técnicas, en los sectores de tratamiento de aguas, aeroespacial, automoción y eléctrico. Aplicando la técnica KJ se realizó la agrupación de estos problemas en seis grandes familias. Se eligieron por votación las dos más importantes. A través del método de Ishikawa se obtuvo una serie de posibles causas de estas dos grandes familias de problemas. Posteriormente, se obtuvo una lista de 50 acciones para la mejora del cumplimiento de la promesa, mediante la metodología de acciones relevantes. Estas herramientas se explican con más detalle en apartados posteriores. Es necesario reseñar que la formulación de la promesa realizada no es tan genérica como debería serlo en realidad: la escuela no debe formar únicamente profesionales para el sector privado, sino que también debe preparar futuros investigadores, etc, lo cual no ha sido tenido en cuenta en este trabajo. 1. Las herramientas de reingeniería de procesos utilizadas Existen numerosos trabajos publicados en cuanto a aplicación de metodologías sistemáticas de reingeniería de procesos en el sector servicios ([Yusuf], [Min-Yuan]). La estructura general es similar en muchas de ellas: establecida la misión de la organización, se realiza un estudio sistemático de todos y cada uno de los procesos que en ella se ejecutan, desde el punto de vista de su contribución al cumplimiento de la misión, detectando de este modo fallos y posibilidades de mejora. Se pasa, posteriormente, a la priorización de dichas ideas de mejora, en función de su relevancia en cuanto a contribución al mejor cumplimiento de la misión. Para la realización de estos estudios, se cuenta con innumerables herramientas ([Brassard]). La Tabla 1 muestra algunas de uso común. A continuación se explican someramente las utilizadas en este trabajo. Las dimensiones de la misión Toda organización tiene establecida una misión, que trata de dar una definición a qué es “satisfacción de los clientes” en las circunstancias específicas de aquélla. Para poder comprobar si se está cumpliendo la misión –es decir, si se está consiguiendo la satisfacción de los “clientes”-, es necesario disponer de algún sistema que permita cuantificar o, al menos, escalar, las dimensiones clave en que la organización debe centrar su estrategia y operaciones. De este modo, y en función de la evaluación de dichas variables, se podría juzgar la adecuación de dichas estrategia y operaciones y, si es necesario, proceder a mejorarlas. En este trabajo se utilizan las dimensiones especificadas por Riverola y Muñoz-Seca ([Riverola]): tres de ellas se refieren a aspectos básicos del servicio –coste, tiempo, amplitud de gama– , y otras dos a la velocidad de cambio de éstas –innovación– y a la capacidad de controlar la variabilidad de las tres primeras, es decir, de dar unos resultados de acuerdo a la promesa de la

organización a lo largo del tiempo –consistencia–. Para ser competitiva, una organización no puede ser la mejor en todas las variables simultáneamente, sino sólo en alguna, que genere satisfacción al “cliente”, alcanzando niveles de rendimiento “higiénicos” en el resto.

Tabla 1. Herramientas para facilitar el estudio sistemático de procesos Contribución del proceso a la misión Sistema de Producción Toyota, Técnica W4H

(Why, Why, Why, Why, How) Estudio de procesos Diagramas de flujo de material, información,

conocimiento Detección de fallos en los procesos Quejas de los clientes menos satisfechos,

histogramas, diagramas de correlación Búsqueda de ideas de mejora Brainstorming, métodos de los pasos adelante,

método de los pasos atrás, métodos de similitud, métodos de pensamiento lateral

Clasificación de conceptos no cuantificables Método KJ, Diagrama de afinidad, Matrices de priorización

Búsqueda causal Método Ishikawa, Diagramas de relación causal El conjunto de operaciones de la organización Una vez se tiene concretada la misión en sus dimensiones, y definida la dimensión clave (o las dos dimensiones clave), se procede a plasmar ésta en las diferentes operaciones de la organización. Diferentes autores ([Porter], [Clark], [Davenport]) han sistematizado la cadena de valor de una organización genérica, denominada Secuencia de Actividades de negocio (SAN), que en general puede subdividirse en las siguientes actividades:

• Cadena de Diseño: engloba las actividades: I+D, Garantía de Calidad, Diseño de Procesos. • Cadena de Valor Añadido: Compras, Logística de Entrada, Producción, Logística de Salida. • Cadena de Servicio: Integración a medida, Mantenimiento de la Promesa, Continuidad de la Interacción.

Cada una de estas actividades puede definirse, a su vez, a través de un conjunto de variables. En reingeniería de procesos, se pretende actuar en cada una de éstas, con diferentes metodologías de análisis, diagnóstico y mejora:

• Procesos: permiten la materialización del conocimiento. Son las indicaciones que permiten a los procesadores ejecutar sus operaciones de forma correcta, a través de la definición de las operaciones necesarias, y los recursos a utilizar.

• Capacidad: la velocidad de producción máxima que puede alcanzar el sistema. Los problemas de falta de capacidad suelen traducirse en problemas de espera.

• Flujos: la forma en que los ítems fluyen dentro del sistema. Existen cinco tipos de flujos: materiales, clientes, pedidos, información y dinero. Deberá (re)definirse la estructura de cada tipo de flujo, así como la forma en que los diferentes ítems comparten el sistema.

• Recursos Humanos: hay un tipo particular de procesador, las personas, con unas características especiales, que requiere un análisis individualizado, ya que son los recursos capaces de tomar decisiones. Desde un punto de vista operativo, interesan tres características, que habrá que maximizar: su libertad, su capacidad de generar conocimiento y aprender, y su capacidad para utilizar el conocimiento que poseen (su inteligencia).

• Sistema de Información (SI): permiten, por un lado, minimizar los errores en las tomas de decisión, y, por otro, coordinar temporalmente todas las decisiones –es decir, disponer de la información adecuada en el instante adecuado-.

• Sistema de Resolución de Conflictos (SRC): conjunto de reglas disponibles como base para la toma de decisiones. Estas reglas son la materialización del conocimiento de la organización, su “cultura”.

Dependiendo del valor de cada dimensión de la misión, cada variable deberá ser definida de forma diferente. Así, por ejemplo, si la misión implica priorizar la dimensión tiempo, los procesos deberán estar muy bien definidos, sin dejar de cubrir ninguna posible variabilidad. En cambio, si se prioriza la dimensión innovación, los procesos deberán dejar más libertad a los procesadores. El Sistema de Producción Toyota (SPT)

Algunas de las guías que aporta el SPT permitirán la mejor definición de las ideas de mejora, así como el establecimiento de una situación de partida para el trabajo: la definición de una situación ideal, en la que el cumplimiento de la misión sería perfecto, a partir de la cual se consigue obtener una descripción de los estados ideales de las variables de cada una de las actividades de la SAN. Básicamente ([Apear]), el conocimiento tácito que alberga el SPT se puede capturar en cuatro reglas básicas, que guían todas las actividades de la SAN, las conexiones entre ellas, y su mejora, para todos los productos y servicios de la organización:

• Todo trabajo debe ser especificado en detalle, contenido, secuencia, desarrollo temporal y resultados. • Todas las conexiones cliente-proveedor deben ser directas, y en un sistema sí/no, sin ambigüedades, para

enviar peticiones y recibir respuesta. • El camino que sigue un producto/servicio hasta llegar al cliente debe ser lo más sencillo y directo posible • Cualquier mejora debe ser realizada según el método científico, bajo la guía de un maestro, al nivel más

bajo posible en la organización La metodología KJ de agrupamiento de ideas ([Riverola], [Rosenhead],[Van Gundy]) Como se verá más adelante, una de las actividades a realizar en la reingeniería de procesos es la priorización de ideas de mejora. Las priorizaciones son sencillas cuando se trata de clasificar conceptos cuantificables, pero la dificultad aumenta cuando éstos no lo son. Existen diferentes herramientas para la clasificación de conceptos no cuantificables. En este trabajo se utiliza la metodología KJ, que básicamente consiste en clasificar conceptos en base a la afinidad de las imágenes que éstos invocan en la mente del clasificador. Diferentes autores han demostrado que ciertas características del lenguaje inhiben la creatividad del ser humano, por lo que la actuación a través de las imágenes implica un esfuerzo consciente para romper la dependencia sintáctica y liberar el verdadero significado de los datos cualitativos. El método KJ está pensado para aprovechar el potencial creativo de un grupo, alcanzando el máximo rendimiento con alrededor de 10 miembros. Como se verá posteriormente, el método propone realizar una primera agrupación de ideas, y posteriormente una segunda y tercera agrupaciones de los grupos obtenidos, para finalmente estudiar las relaciones causales entre los grupos obtenidos en el último nivel de agrupación. Las agrupaciones se deben realizar de forma consensuada. Posteriormente, se priorizan, también por votación, las agrupaciones más importantes. El método Ishikawa Este conocido método (en [Brassard] puede encontrarse una explicación más amplia de éste y de su ejecución) consiste en enumerar las cuatro o cinco grandes causas de un problema, y disponerlas en forma de espina de pescado, para ir analizándolas y profundizando en ellas hasta llegar a un nivel suficiente de descripción que permita la acción directa sobre las causas últimas. Implica la involucración de las personas directamente relacionadas con el problema. Llegar a las causas últimas de un problema implica, en el proceso de resolución, eliminar la raíz del problema, no sus consecuencias, de modo que se garantiza la no repetición de éste. La tríada de oro Este concepto, utilizado por Riverola y Muñoz-Seca ([Riverola]), engloba las tres características a las que debe aspirar cualquier organización para maximizar el cumplimiento de su misión: una relacionada con el rendimiento de la SAN –eficiencia– y dos relacionadas con la motivación de las personas que la componen: atractividad –relacionada con las motivaciones intrínseca y extrínseca: salario, reconocimiento social del trabajo, formación obtenida para mantenerse en el mercado laboral, etc– y unidad –relacionada con la motivación trascendente de las personas: toma de conciencia de la importancia de su trabajo para el bien de un conjunto de personas, tanto dentro como fuera de la organización–. Para conseguir atractividad y unidad en organizaciones donde se trabaja con cerebros de obra en lugar de mano de obra, este autor considera que es crucial el desafío constante a dichos cerebros, con necesidad de crear continuamente. Para ello, la mejor herramienta es la mejora continua, consistente en la reingeniería de procesos institucionalizada en la organización. La metodología de acciones relevantes Una vez estudiadas las posibles causas de los problemas importantes (ya que han sido priorizados por los participantes, que se supone conocen los procesos, la situación ideal y la situación real), se pasa a estudiar las posibles acciones relevantes (es decir, que tienen repercusión en el mejor cumplimiento de la promesa y, por tanto, conducirán a una menor diferencia entre lo prometido y lo ofrecido, que tendrá repercusión positiva en la satisfacción del cliente). Es posible obtener una cuantificación de la relevancia de cada acción: a la lista de acciones que se desprenden del estudio se añade un cómputo de su repercusión en cada una de las dimensiones de la promesa, que ya han sido ponderadas por importancia para el cumplimiento de la misión (ver más arriba). Se

justifica la relevancia de cada acción mediante la especificación de las dimensiones de la misión que contribuye a conseguir, y se especifica la forma de cuantificarla (para comprobar la evolución de su implementación). Se intenta que las acciones tengan también efecto en el resto de elementos de la “tríada de oro” (atractividad, unidad), dado que la universidad es el paradigma de organización compuesta de “cerebros de obra”. 2. Eficiencia: descripción de la promesa. Traducción a las operaciones. Situación ideal. Se podría describir la promesa de la universidad como “conseguir que los alumnos aprendan a analizar para afrontar y resolver”. Esta definición describe las competencias y conocimientos básicos que debe poseer un ingeniero en su carrera profesional:

• Capacidad de analizar y resolver: implica el conocimiento técnico necesario, que engloba las diferentes herramientas de resolución de problemas de ingeniería, así como el conocimiento sobre diferentes soluciones estándar (productos comerciales, familias de productos…), pero también un conocimiento de dominio suficiente como para afrontar la resolución de problemas exploratorios.

• Capacidad de afrontar los problemas: indica, por un lado, la autoconfianza necesaria para comenzar a analizar un problema complejo, y también la proactividad y el espíritu de curiosidad que lleva a analizar nuevos problemas. Posiblemente la posesión de las otras dos capacidades lleve a disponer también de ésta

Para traducir esta definición de la promesa a las cinco dimensiones de la caja de operaciones, se realiza una priorización de éstas, distribuyendo diez puntos entre ellas, como indica la Figura 1. Esto da una idea de cómo deben estar diseñados cada uno de los elementos de dicha caja de operaciones, en cada una de las actividades de la secuencia de actividades de negocio (En el caso de la universidad, ésta estaría compuesta por:

• Cadena de diseño: I+D y actividades de consultoría, Garantía de calidad, Diseño de procesos • Cadena de valor añadido: Compras (En proyectos de investigación e innovación docente y en actividades

de consultoría), “producción” (enseñanza) • Cadena de Servicio: Integración a medida, continuidad de la interacción

De forma muy esquemática, la priorización de las dimensiones de la misión llevaría a las siguientes características de los elementos de la caja de operaciones, que se representan en la Figura 2.

Figura 1. Traducción de la promesa a las operaciones Figura 2. Implicaciones de la promesa en la caja de

operaciones Esta “situación ideal” se podría describir (a modo del sistema de producción Toyota) en características como las siguientes:

• Flujos discretos: enseñanza lo más individualizada posible, teniendo en cuenta la restricción impuesta por el coste: las tutorías juegan un papel importante, se adapta el estilo de enseñanza al estilo de aprendizaje de cada alumno, etc

• Capacidades planeadas: se planifican las necesidades de profesores y PAS, así como los objetivos y contenidos de las asignaturas en función de las predicciones que se obtendrían fácilmente del estrecho contacto entre universidad y empleadores, a través de proyectos de investigación, consultoría, etc, y del feedback suministrado por aquéllos acerca del rendimiento de los alumnos que terminan la carrera

• Procesos muy definidos: el proceso de enseñanza está definido por medio de diferentes herramientas, como “teaching notes” para todos los temas enseñados, fichas de evaluación de perfiles de aprendizaje, etc.

• RRHH monofocales: por ejemplo, los profesores se especializan en un área de conocimiento, y no necesitan realizar actividades burocráticas que restan tiempo a las principales (docencia, investigación, consultoría, gestión).

• SRC: necesaria la anticipación, ya que los errores cometidos en el proceso de enseñanza son difíciles de corregir.

• SI: transaccional, dado que tanto el profesor como el alumno realizan diferentes actividades en paralelo. 3. Eficiencia: análisis de la situación real. Agrupación mediante KJ. Cada uno de los participantes en la discusión escribió en post-it diferentes aspectos relacionados con el proceso de enseñanza en la escuela que consideraba mejorables. Tras eliminar los repetidos, se obtuvieron 23 observaciones (Figura 3), que describían desviaciones de la situación real respecto de la ideal. Dado que las observaciones no son cuantificables numéricamente y, por tanto, se hace difícil su clasificación, se utilizó la técnica KJ para su clasificación y votación –reparto de 3, 2 y 1 puntos a tres agrupaciones- (Figura 4). La Figura 5 muestra el resultado final del proceso del KJ.

Figura 3. Resultado de la recopilación de observaciones Figura 4. Despliegue de las agrupaciones de primer y

segundo nivel, y relaciones causales entre las de nivel superior.

Figura 5. Resultado final del KJ

Los dos títulos de nivel superior más votados por los participantes fueron:

• ¿Cuándo se ve la aplicación práctica de todo lo enseñado? • No se promueve la iniciativa personal: relacionado con las competencias de “afrontar” y “resolver”

indicadas más arriba. Como se puede comprobar por las observaciones realizadas y los títulos de las agrupaciones, la situación real dista bastante de la definida como ideal. 4. Eficiencia: análisis causal y Metodología de Acciones Relevantes Se pasó posteriormente a realizar un análisis de las causas que pueden haber llevado a la existencia de las situaciones descritas por los dos títulos más votados en el KJ. Para ello, se realizaron diagramas de espina o “Ishikawa”. La Figura 6 muestra el resultado del análisis del título de la agrupación “¿Cuándo se ve la aplicación práctica de todo lo enseñado?”. La Figura 7 el del título de la agrupación “no se promueve la iniciativa personal”. La Figura 8 muestra la lista de acciones propuestas, según la metodología de acciones relevantes, para cada causa obtenida. La Figura 9 muestra la justificación de la relevancia de cada acción. Las acciones a considerar en primer lugar serán las que mayor puntuación total obtengan, ya que, de ser implementadas exitosamente, tendrán un impacto mayor en el cumplimiento de la promesa y, por tanto, en la satisfacción del cliente. 5. Los otros componentes de la tríada: atractividad y unidad. La implementación de estas acciones permitirá no sólo aumentar la eficiencia de los procesos. También mejorará los otros dos componentes de la tríada: atractividad y unidad. Aumentará la atractividad de la organización para sus componentes. Al ser “cerebros de obra”, y demandar retos de forma continua, adecuados a sus conocimientos, la implementación de todas estas acciones implicará un esfuerzo intelectual considerable. Por otra parte, un gran número de acciones propuestas conlleva implícitamente el establecimiento de un sistema de mejora continua: se establecen indicadores, y la necesidad de medir éstos de forma periódica, estableciendo alarmas si la variación no cumple determinadas condiciones. Si bien en un principio las acciones propuestas pueden llevar a una evolución adecuada de los indicadores, para cada una de las acciones llegará un momento a partir del cual serán necesarios el diseño e implementación de mejoras para poder mantener dicha evolución. Dado que esta situación llegará en diferentes momentos para cada una de las acciones, será necesario ese continuo esfuerzo de mejora. También en el caso en que las acciones no den lugar a la evolución esperada de las variables, serán necesarios el diseño e implementación de acciones correctivas, que conllevarán los mismos resultados en cuanto a la atractividad. El conjunto de acciones propuestas también contribuirá a mejorar la unidad en la organización: dado que todas tienen un elevado nivel de relevancia, y se ha establecido un sistema para la medición de sus efectos, los componentes de la organización podrán observar que su trabajo conjunto se traduce en la mejora del cumplimiento de la promesa. El sistema de mejora continua que implícitamente conlleva la implementación de las acciones tendrá también como consecuencia que las sucesivas mejoras o acciones correctivas que se implementen en éstas también tendrán la misma (o mayor) relevancia, por lo que dicho efecto se verá potenciado. 6. Conclusiones Del trabajo realizado se pueden obtener las siguientes conclusiones:

• El modelo de la tríada de oro puede aplicarse no solamente a organizaciones empresariales clásicas, sino que puede extenderse a otro tipo de organizaciones como la Universidad.

• El agrupamiento de ideas por KJ y el posterior análisis de causas por medio de diagramas Ishikawa son una herramienta muy potente para la mejora de procesos: a través de la utilización de estas herramientas se ha conseguido obtener 50 acciones para la mejora del cumplimiento de la promesa.

• La Metodología de Acciones Relevantes, que permite cuantificar la relevancia de cada una de las acciones propuestas, es muy útil para eliminar aquéllas acciones que no van encaminadas a mejorar lo que es “core”.

Figura 6. Resultado del análisis causal, agrupación “¿Cuándo se ve la aplicación práctica de lo enseñado?”

Figura 7. Resultado del análisis causal de la agrupación “No se promueve la iniciativa personal”

Figura 8. Acciones propuestas (continúa en la página siguiente)

Figura 8. Acciones propuestas (continuación)

Figura 9. Justificación de la relevancia de cada acción (continúa en las siguientes páginas)

Figura 9. Justificación de la relevancia de cada acción (continúa en la siguiente página)

Figura 9. Justificación de la relevancia de cada acción 7. Referencias [1] Muñoz-Seca, B. y Riverola, J. Del buen pensar y mejor hacer, McGraw-Hill-IESE, 2003 [2] Brassard, M. y Ritter, D. El impulsor de la memoria, Goal/QPC, 1990 [3] Apear, S. y Kent Bowen, H., Decoding the DNA of the Toyota Production System, Harvard Businesss Rev, 1999 [4] Rosenhead, J. (Ed.), Rational Analysis for a Problematic World, John Wiley & Sons, 1989 [5] Saaty, T. L. y Vargas, L., Decisión Making in Economic, Political and Technological Environments with the Analytical Hierarchy Process, RWS Publications, 1994 [6] Van Gundy, A. B., Techniques of Structured Problem Solving, John Wiley & Sons, 1988 [7] Clark, K., Knowledge, Problem Solving and Innovation in the Evolutionary Firm, Harvard Business School Report, 1989 [8] Davenport, T. et al, Improving Knowledge Work Processes, Sloan Management Review, 37 (Summer), 53-66, 1996 [9]Yusuf, Y. et al, Implementation of enterprise resource planning in China, Technovation, 26(12), 1324-1336, December 2006 [10] Min-Yuan Cheng et al, Construction management process reengineering: Organizational human resource planning for multiple projects, Automation in Construction, 15(6), 785-799, November 2006 [11] Porter, M., Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, The Free Press, 1995