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713-S04

R E V . A G O S T O 1 4 , 2 0 1 2

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El profesor David B. Yoffie y la asistente de investigación Penelope Rossano elaboraron este caso. El caso está elaborado a partir de las versiones anteriores: “Apple Inc., 2008,” HSB No. 708-480, por el profesor David B. Yoffie y el asistente de investigación Michael Slind; “Apple Computer, 2006,” HSB No. 706-496 por el profesor David B. Yoffie y el asistente de investigación Michael Slind, y “Apple Inc., 2010,” HSB No. 710-467, por el profesor David B. Yoffie y la asistente de investigación Renee Kim. El caso de LACC número 713-S04 es la versión en español del caso de HBS número 9-712-490. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright © 2012 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en hoja de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

D A V I D B . Y O F F I E

P E N E L O P E R O S S A N O

Apple Inc. en 2012

El 5 de octubre de 2011, Steve Jobs falleció trágicamente a consecuencia del cáncer. El recientemente jubilado CEO de Apple Inc. es considerado una leyenda, él logró que Apple pasara de ser una compañía al borde de la bancarrota a ser una de las empresas más grandes y rentables a nivel mundial. Aún más, a lo largo de ese proceso, Jobs logró revolucionar muchas industrias. Son muy pocas empresas cuyo éxito estuvo identificado directamente con su CEO. El sucesor de Jobs, Tim Cook tuvo entonces un reto sin precedentes: ¿cómo llevar a Apple al siguiente nivel y, al mismo tiempo, mantener su éxito actual en las líneas de productos como computadores, dispositivos MP3, teléfonos y tablets?

La compañía se inició como Apple Computers y fue muy conocida por sus computadoras personales Macintosh (PC) durante las décadas de 1980 y 1990. Pese a lo fuerte de su marca, crecimiento rápido y altos márgenes durante los últimos años de la década de 1980, Apple rozó la bancarrota en 1996. Posteriormente, Jobs convirtió Apple Computers en Apple Inc. con productos innovadores no-PC durante los primeros años de la década del 2000. En efecto, Apple se vio a sí

misma como una empresa dedicada a los “dispositivos móviles.”1 Para 2011 las ganancias de

Macintosh representaban menos del 20% de sus $108 billones en ventas2 (ver Anexo 1a al 1c). Al mismo tiempo en el que las acciones de Apple hacían historia, ésta se convirtió en la compañía con más valor a nivel mundial en 2012 (ver Anexo 2).

Los logros de Apple en la década pasada fueron espectaculares. Sin embargo, Tim Cook sabía que ninguna compañía que estuviera en la industria de la tecnología podía relajarse. Los retos abundaban, por ejemplo, para el año 2012 las ventas del iPod habían caído consecutivamente por cuatro años. Al mismo tiempo, Microsoft estaba listo para presentar al mercado el Windows 8, que de acuerdo a la promesa de Microsoft retaría el liderazgo de Apple con su interfase de usuario. Pese a que las ventas de Macintosh habían crecido aún más rápido que la propia industria en los últimos años, la participación de Apple en el mercado mundial de las PC había permanecido bajo el 5% desde 1997 (ver Anexo 3a). Muchos también se preguntaban si la compañía podría prosperar sin Steve Jobs. Tim Cook, quien fuera anteriormente contratado por Jobs como jefe de operaciones (COO), había diseñado la formidable cadena de suministro de Apple, sin embargo, Cook llegó a ocupar el puesto de CEO con un conjunto de cualidades diferentes a las de Jobs. Finalmente, se planteaba la pregunta si el iPhone continuaría su marcha en pos de dominar el mundo de los smartphones de cara a la creciente competencia de empresas como Google y Samsung. También se preguntaba si la nueva

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713-S04 Appe Inc. en 2012

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creación de Apple, el iPad, continuaría dominando el mercado de las tablets o si los nuevos competidores, que iban desde Amazon hasta Samsung, podrían robar la participación y conducir a la reducción de ganancias.

La historia de Apple

Steve Jobs y Steve Wozniak, un par de veinteañeros que habían abandonado sus estudios

universitarios, fundaron Apple Computers en abril de 1976,3 fecha en la que se recuerda el tradicional “día de los inocentes” en Estados Unidos. Ellos trabajaban en el garaje de la familia Jobs ubicado en Los Altos, California, donde construyeron una tarjeta de circuitos de computadora a la que denominaron Apple I. Durante los meses siguientes elaboraron 200 unidades y las llevaron ante un nuevo socio, A.C. “Mike” Markkula Jr., quien era considerado en el equipo como el hombre experimentado en los negocios. Markkula fue instrumento para atraer inversiones de capital, mientras que la misión de Jobs fue la de presentar al mercado una computadora “fácil de usar,” esto lo condujo a la presentación de la Apple II en 1978. Este nuevo producto representó la revolución de las computadoras y llevó a la industria de las PC a lograr ventas de $1 billón de dólares anuales en

menos de tres años.4 Apple se convirtió rápidamente en la empresa líder logrando vender más de 100.000 Apple II para finales de 1980. En diciembre de 1980 Apple lanzó una exitosa IPO.

La posición competitiva de Apple cambió fundamentalmente en 1981, cuando IBM entró al mercado de las PC. La PC de IBM que usaba el sistema operativo de Microsoft DOS (OS) y un microprocesador de Intel (llamado también CPU), era un sistema relativamente “abierto” que otros productores podían clonar. Por el contrario, Apple practicaba la integración horizontal y vertical, se apoyaba en la propiedad de sus diseños y se rehusaba a dar licencias de hardware a terceras partes.

Las PC de IBM no sólo iban ganando más participación de mercado, sino también surgían como el nuevo estándar de la industria. Apple respondió lanzando la Macintosh en 1984, la Mac marcó un gran progreso en cuanto a la facilidad de uso, diseño industrial y elegancia técnica. Sin embargo, el lento procesador de la Mac y la falta de software compatible a ésta, limitó las ventas. El ingreso neto de Apple entre 1981 y 1982 cayó a 62%, desencadenando una crisis en la empresa. Jobs, quien a

menudo era referido como el “alma” de Apple fue forzado a retirarse en 1985.5 El directorio entonces

dejó el timón a cargo de John Sculley, un ejecutivo reclutado por Jobs de Pepsi-Cola por sus grandes habilidades en marketing.

Los años de Sculley, 1985-1993

Sculley introdujo la Mac a nuevos mercados, más notoriamente en campos como la publicidad y la educación. El mercado “escritorio” (desktop) de Apple fue impulsado por su software superior, como por ejemplo el Aldus Page Maker (posteriormente conocido como Adobe) y periféricos como las impresoras láser. En educación, Apple logró cubrir más de la mitad del mercado. La empresa logró estabilizar y recuperar su participación mundial de mercado llegando a un 8% (ver Anexo 3a). Para 1990 Apple tenía $1 billón en efectivo y logró ser la compañía de PC más rentable del mundo.

Apple ofrecía a sus clientes una completa gama de soluciones de escritorio, incluyendo hardware, software y periféricos los cuales se podían simplemente “conectar y usar” (plug and play). Apple también se siguió distinguiendo por el diseño de sus productos creados desde cero, utilizando chips únicos, manejadores de disco (disk drives) y monitores. Las PC compatibles de IBM redujeron la diferencia en facilidad de uso cuando Microsoft lanzó al mercado el Windows 3 en 1990. Aún así, como lo hizo notar un especialista: “La mayoría de los usuarios de IBM o de las compatibles tienen

que ‘soportar’ a sus computadoras, mientras que los clientes de Apple ‘aman’ a sus Macs.”6


Appe Inc. en 2012 713-S04

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Los clientes leales a la Macintosh permitieron que Apple vendiera sus productos a un precio premium. Las Mac como cabezas de línea de producto podían conseguirse por precios que llegaban a los $10.000; logrando un margen que bordeaba el 50%. Sin embargo, mientras los precios de las IBM compatibles caían, las Mac parecían estar sobrevaluadas. Como líder de ventas en volumen, las computadores compatibles de IBM también atraían a la vasta mayoría de nuevas aplicaciones. Por otro lado, la estructura de costos de Apple era alta: Apple asignaba 9% de sus ventas a la Investigación y Desarrollo (R&D, por sus siglas en inglés), comparado a 5% de Compaq, y a 1% que asignaban los fabricantes clon de IBM. Después de agregar el título de Jefe de Tecnología (CTO) en 1990, Sculley trató de empujar a Apple a la corriente más popular, intentando hacer de la empresa un fabricante de computadoras de bajo costo con un atractivo mercado de masas. Por ejemplo, Mac Classic, un computador con un precio de $999, estaba diseñada para competir mano a mano con los clones IBM que eran vendidos a bajos precios.

Sculley también eligió forjar una alianza con el más grande rival de Apple, IBM. Ellos trabajaron juntos en dos importantes acuerdos de riesgos compartidos (joint ventures); uno para crear un nuevo sistema operativo para PC y otro que pretendía lograr aplicaciones multimedia. Apple condujo otro proyecto cooperativo que involucraba a Novell e Intel para lograr que el sistema operativo de las Mac trabajara sobre chips Intel a una velocidad de procesamiento rápida. Estos proyectos se aunaron a la ambición de lanzar un nuevo producto “hit” cada 6 a 12 meses. Esto condujo a Apple a un asalto de escala completa en la industria de las PC. Aun así, el margen de la empresa cayó a 34%, 14 puntos por debajo del promedio de la empresa en 10 años. En junio de 1993, Sculley fue reemplazado por Michael Spindler, quien era presidente de la compañía.

Los años de Spindler y Amelio, 1993-1997

Spindler canceló el plan de poner a la Mac OS sobre chips Intel y anunció que Apple daría licencia a un número de empresas para que pudieran clonar la Mac. Él también trató de reducir costos, éstos incluían un recorte de 16% a la fuerza laboral de Apple, y empujó a la compañía al crecimiento internacional. En 1992, 45% de las ventas de Apple provenían del extranjero. Pese a los esfuerzos, Apple perdió su impulso: una encuesta sobre computadoras a nivel mundial realizada en 1995 mostró que ninguno de los usuarios de Windows consideraría comprar una Mac, mientras que más

de la mitad de los usuarios de Apple, esperaban comprar una computadora con base Intel7 (ver Anexo 4). Tanto Spindler como su predecesor tenían altas expectativas sobre su revolucionario SO, el cual cambiaría por completo el destino de la empresa. Pero, a fines de 1995, Apple e IBM rompieron su trato. Después de haber gastado más de $500 millones, ninguna de las partes quería adoptar una

nueva tecnología,8 esto seguido de una pérdida de $69 millones para Apple durante el primer semestre fiscal de 1996. La compañía apuntaba entonces hacia otro nuevo CEO, Gilbert Amelio, quien

era miembro del directorio de Apple.9

Amelio proclamaba que Apple retornaría a su estrategia de diferenciación de precios premium, aun así, las ventas de Macintosh cayeron en medio del fracaso de Apple para poder producir un nuevo sistema operativo que lo hubiera mantenido por delante del Windows 95 de Microsoft. En diciembre de 1996, Amelio anunció la adquisición del software NeXT (creado por Steve Jobs antes de su salida de Apple) y planeó desarrollar un nuevo sistema operativo basado en NeXT, al tiempo en el que Jobs regresaba a Apple como un asesor de medio tiempo. Pese a más recortes laborales y esfuerzos de restructuración, Apple perdió $1.6 billones bajo la dirección de Amelio, su participación de mercado mundial disminuyó drásticamente a menos de 3% (ver Anexo 3a). Se llegó a un momento en el que algunas personas dentro de la empresa creían que Apple estaba dentro del plazo de 90 días para ser declarada en bancarrota. Para salvar la empresa, Steve Jobs pasó a ser el CEO interino de Apple en septiembre de 1997.



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Steve Jobs y la transformación de Apple

Jobs se movió rápidamente para hacer una reforma en Apple. En agosto de 1997, Apple anunció que Microsoft invertiría $150 millones en la empresa y firmó un compromiso de cinco años para desarrollar productos base, como Microsoft Office para la Mac.

Jobs detuvo abruptamente el programa de licencias de Macintosh, casi 99% de los usuarios que habían comprado clones eran en realidad usuarios existentes de la Mac, lo que canibalizaba las

ganancias de Apple.10 Jobs también se rehusó a otorgar licencias del último sistema operativo (SO) de

Mac. Las 15 líneas de producto de la Apple fueron reducidas a sólo cuatro categorías, Mac portátiles y de escritorio para clientes y profesionales. Otros esfuerzos de reestructuración incluyeron la contratación de ensambladores taiwaneses bajo contrato para fabricar productos Mac y la renovación del sistema de distribución de Apple de concesionarios a cadenas nacionales. Jobs contrató a Tim Cook en 1998, que después de haber desarrollado una carrera en el área de operaciones en Compaq, IBM, e Intelligent Electronics, fue a quien se acreditó el haber cerrado las fábricas de Apple y el haber reflotado su sistema de distribución. Además, Apple introdujo por primera vez una página web para realizar ventas directas. Internamente, Jobs se concentró en revitalizar la innovación. Apple acortó significativamente su inventario e incrementó sus gastos en Investigación y Desarrollo (ver Anexo 5).

Jobs se las arregló para incorporar una nueva cultura en Apple. Mientras anteriores CEO se habían esforzado en ampliar los productos de Apple, Jobs creía profundamente en la focalización. Apple tenía una de las líneas más delgadas de productos comparada a cualquier otra compañía de su tamaño. Jobs también creía en prácticas extremas de confidencialidad, incluyendo una ‘política de puertas cerradas’ en las cuales sólo tarjetas clave podían permitir el acceso a ciertas áreas; asimismo, creaba puestos sin importancia para nuevas contrataciones hasta que las personas a cargo fueran confiables. Todos sabían que la violación a la cultura de confidencialidad de Apple representaba un

rompimiento inmediato con la empresa.11 Los empleados reportaban que trabajar con Jobs era gratificante pero a veces también complicado. Jobs anotó: “No voy atropellando gente, pero si algo

huele mal, se lo digo a las personas en su cara.”12 “Mi pasión,” dijo Jobs, “ha sido construir una compañía duradera donde la gente estuviera motivada a crear grandes productos. Todo lo demás es

secundario.”13 Jobs era especialmente fanático del diseño industrial, simplicidad y elegancia de los productos.

Este enfoque lo llevó a obtener su primer trofeo real –la iMac–, que fue presentada en agosto de 1998. La computadora todo en uno, de un valor de $1.299, se caracterizaba por un color translúcido con un distintivo diseño tipo ‘cáscara de huevo.’ La iMac también soportaba dispositivos para “conectar y usar,” como impresoras que fueron diseñadas por primera vez para aparatos basados en Windows. Gracias a la iMac, las ventas de Apple sobrepasaron el promedio de ventas de la industria por primera vez en años. Siguiendo al retorno de Jobs, Apple anunció una ganancia de $309 millones en el año fiscal de 1998, revirtiendo la pérdida de $1 billón del año anterior.

Otra prioridad de Jobs fue la de romper con la manchada y gastada imagen de Apple. Jobs quería que Apple fuera una fuerza cultural. No es casualidad que, quizás, Jobs mantuvo su posición como CEO de Pixar, un estudio de animación que había comprado en 1986. (Jobs luego vendió Pixar a Walt Disney por $7.4 billones en 2006.) A través de multimillonarias campañas de marketing como la exitosa “Piensa Diferente” y eslogans atractivos como “Lo último del diseño todo en uno” o “Simplemente funciona,” Apple se promocionó a sí misma como una alternativa moderna frente a otras marcas de computadoras. Los avisos de Apple fueron también colocados en populares revistas de modas, aventurándose a llegar fuera de publicaciones generales sobre computadoras. Más tarde, Apple resaltó a sus computadoras como la “línea más verde de notebooks del mundo,” la cual era



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eficiente en el uso de energía y que usaba materiales reciclables.14 El objetivo era diferenciar a la Macintosh de la intensa competencia de la industria de las PC.

La industria de la computadora personal

Mientras que Apple era la pionera de los primeros artefactos de computación “personales,” fue IBM quien llevó a las PC a las masas en la década de 1980. Para inicios de la de 1990 surgió un nuevo estándar conocido como “Wintel” (el sistema operativo de Windows con un procesador Intel) el cual dominaba la industria. Miles de fabricantes, desde Dell Computer hasta los clonadores sin nombre, construían PC alrededor de bloques de construcción estándar de Microsoft e Intel. El crecimiento giraba en torno a precios bajos y capacidades de expansión. La industria en general continuaba en un ‘boom’ de crecimiento durante los primeros años de la década del 2000, principalmente propiciada por la demanda de Internet y los mercados emergentes como China. Pese a que el volumen de crecimiento se redujo durante la siguiente década, los analistas predecían que para el año 2015 más

de 2 billones de PC serían usadas en el mundo.15

La desaceleración del crecimiento en ingresos siguió al descenso en volumen. A pesar de que las PC eran más rápidas, con mayor capacidad de almacenamiento y más memoria, los precios promedios de venta (ASP) disminuían, alcanzando descender a un porcentaje anual de 8% o10%

desde los primeros años de la década de 1990 hasta el 2005.16 La tasa de descenso de los ASP

disminuyó también entre 2006 y 2011 llegando a un complicado promedio anual de 2%.17 Para 2011,

el promedio de margen de ganancias netas de los fabricantes de PC, sin incluir a Apple, fue de 5%.18

La estandarización de componentes llevaron a los fabricantes de PC a recortar gastos en R&D hasta

un rango de 1% a 3% de las ganancias19 (ver Anexo 5). Mientras que los contratos de fabricación en

Taiwán y China se hacían más populares, las firmas asiáticas tomaban más responsabilidad sobre innovaciones, como por ejemplo el diseño industrial, surgían también nuevos productos PC. Las computadoras laptop comenzaban a ganar popularidad a finales de la década de 1980. Tres décadas

más tarde, las PC portátiles representaban cerca del 60% de los embarques de PC a nivel mundial.20 El crecimiento de la demanda de laptops estaba ligado a los precios bajos: el ASP para las PC portátiles

fue de $746 en 2011,21 y disminuyó a 25% en sólo tres años.22

Una nueva categoría, subproducto de notebook, despegó durante la crisis económica global de 2009. Estos mini notebooks ligeros tenían almacenaje limitado y fueron optimizados por la web. Los

consumidores más sensibles al precio estaban encantados con su precio promedio de $400.23 El interés inicial en esta categoría fue inmenso, más de 40 millones de notebooks fueron vendidos en 2009, pero el ingreso del iPad en 2010 lo llevó a un rápido descenso. Aun más, otra categoría de laptops denominada ultrabook ingresó al mercado en 2011; este notebook muy delgada y ligera basada en Windows era una PC de alta tecnología, los fabricantes de este producto esperaban poder atraer una

nueva demanda y acelerar los ciclos de reemplazo mientras los precios descendían.24

Compradores y distribución

Los compradores de PC se ubicaban en cinco categorías: hogar, negocios pequeños y medianos (SMB), corporativos, educación y gobierno. Los consumidores tipo hogar representaban el segmento

más grande y contabilizaban cerca de la mitad de los embarques de PC.25 Mientras todos los

consumidores se preocupaban por los precios, los consumidores del segmento de hogar se preocupaban también por diseño, movilidad y conectividad inalámbrica; los consumidores tipo negocios balanceaban precio con servicio y soporte; en el sector educación, los consumidores dependían de la disponibilidad de software.



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En cuanto a la distribución, un importante embarque se produjo en los primeros años de la década de 1990 cuando consumidores más conocedores de las PC se alejaron de vendedores de servicio completo que inicialmente vendían marcas establecidas a jefes de negocios. En su lugar, grandes empresas compraban directamente de los fabricantes, mientras que los consumidores de tipo hogar y SMB comenzaron a adquirir computadoras a través de grandes tiendas como Walmart o Costco, también a través de minoristas de productos electrónicos como Best Buy, así como mediante minoristas de la web. Al mismo tiempo, el también denominado canal de “caja blanca,” el cual estaba caracterizado por máquinas genéricas ensambladas por emprendedores locales, representaba un gran canal de ventas de PC, especialmente en mercados emergentes. Los computadores “caja blanca” representaban cerca del 30% del mercado total en 2011 y eran más frecuentemente vendidos en

tiendas pequeñas.26

Fabricantes de PC

Los cuatro principales vendedores, Hewlett-Packard, Dell, Lenovo, y Acer –sumaban el 53% de los embarques mundiales en 2011 (ver Anexo 3b). El liderazgo de la industria había cambiado muchas veces en las décadas pasadas, con Hewlett-Packard (HP) surgiendo como el líder más reciente. Después de un periodo difícil seguido a la adquisición de Compaq en 2002, HP subcontrataba la mayor parte de su producción en Asia y logró disminuir sus costos dramáticamente. Pero el liderazgo de HP tuvo un alto costo: desde 2005, el mercado bursátil de HP erosionó, los márgenes disminuían y

el directorio despidió a tres CEO.27 HP propuso vender o cortar la producción de PC en 2011, luego se

retractó. Aun así, se mantuvo en la posición número uno en embarques a nivel mundial con un

17.7%.28

Dell representaba el segundo segmento de mercado más grande de PC a nivel mundial con un

12.6% de los embarques para 2011.29 Su combinación distintiva de ventas directas y su fabricación

“construcción a la carta” fue muy popular en el mercado corporativo por una década. Aun cuando las ventas al por menor sobrepasaron las ventas corporativas, Dell tardó en ponerse al nivel del resto de fabricantes. Su fundador Michael Dell retornó como CEO en enero de 2007 y enfatizó los productos amigables para el consumidor, reingresó a la distribución al por menor y presionó para lograr expansión internacional. Aun así Dell luchó con el control de costos y bajos márgenes. Lenovo, ubicada en China, ingresó a los principales rankings de vendedores de PC en 2005 cuando adquirió el negocio de PC de IBM que se encontraba en crisis, el valor de adquisición de este negocio alcanzó los $1.75 billones. La tendencia ascendente de Lenovo continuó hasta 2011 cuando su participación a

nivel mundial llegó a 12.5%.30 La fuerza más grande de Lenovo fue su preponderante participación en China, el mercado de crecimiento más rápido de PC a nivel mundial, donde obtuvo el 35% de

participación.31 En 2007, Acer, ubicada en Taiwán, compró a Gateway, una marca líder en Estados Unidos, y se convirtió en el tercer vendedor más grande. Acer también adquirió Packard Bell, un fabricante de PC con fuerte presencia en Europa (donde Acer era también una marca líder). El éxito

de Acer se debió en parte a su liderazgo en notebooks,32 pero la compañía perdió su tercer lugar en gran medida debido a una caída en la venta de notebooks.

Proveedores, complementos y sustitutos

Los proveedores de la industria de las PC estaban divididos en dos categorías: aquellos que elaboraban productos como chips de memoria, disk drives, y teclados, que representaban una gran cantidad de proveedores; y aquellos que hacían productos como microprocesadores y sistemas operativos, los cuales representaban un número menor de empresas. Los productos de la primera categoría estaban disponibles ampliamente y se encontraban a precios altamente competitivos. Los



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productos de la segunda categoría eran producidos principalmente sólo por dos firmas: Intel y Microsoft.

Microprocesadores Los microprocesadores o CPU, eran los “cerebros” del hardware de una PC. Intel comandaba cerca de 80% del mercado de los CPU de las PC. La competencia surgió durante la década de 1990 de mano de compañías como Advanced Micro Devices, 19.6% en Q4/2011 (cuarto

cuatrimestre del 2011) y VIA Technology, 0.1% en Q4/2011 (cuarto cuatrimestre del 2011).33 Intel se mantuvo como líder de mercado con tecnología de punta, fabricación a escala y una poderosa marca. Desde 1970, los precios de los CPU (ajustados por cambios en la energía computacional) habían caído

a razón de 30% promedio anual.34 El desempeño de los CPU continuaron redoblándose cada 18 a 24

meses, aproximadamente, pero los precios de los microprocesadores se habían estabilizado en los últimos años. Sin embargo, ARM, un CPU de bajo precio, baja energía y bajo desempeño que era usado en los smartphones, esperaba ingresar al mercado de las PC en 2012.

Sistema operativo Un SO era el software que manejaba los recursos de la PC y soportaba sus aplicaciones. Microsoft había dominado ese mercado desde que se lanzó la PC de IBM en 1980. Más de 90% de todas las PC en el mundo manejaban alguna versión de Windows. El éxito de Microsoft en el nuevo milenio fue Windows XP. Introducido en el mercado en octubre de 2011, XP logró vender más de 17 millones de copias en sus primeras ocho semanas. Desarrollado con un costo de $1 billón,

XP inicialmente generó para Microsoft entre $45 y $60 en ganancias por copia.35 Vista, la siguiente

versión introducida en 2007, no logró tanto éxito. Los consumidores se quejaron de su lento rendimiento y fueron reacios al cambio. Dos años más tarde, Windows 7 fue presentado con fuertes críticas. Algunos analistas estimaron que Microsoft gastó “1.5 billones para desarrollar Windows 7 y otro $1 billón en marketing. Microsoft embarcó cerca de 100 millones de unidades del nuevo sistema

operativo en sus primeros seis meses haciendo de éste el SO de más rápida venta de la historia.36 En 2012, el SO incluía a un nuevo usuario de interfase que incorporaría el formato táctil y que estaría disponible tanto para PC como para tablets. Microsoft estaba también haciendo que Windows 8 estuviera disponible en CPU Intel y no Intel (ARM) por primera vez. Windows 8 en ARM no sería compatible con la mayoría de software Windows existente.

Aplicación software, contenido y productos complementarios El valor de una computadora iba en proporción directa a su software complementario, contenido y hardware disponible en su plataforma. Las aplicaciones de software clave incluían al procesador de textos, presentación de gráficos, publicidad de escritorio y buscadores de Internet. Desde los primeros años de la década de 1990, el número de aplicaciones disponibles para PC creció grandemente, mientras que el ASP para software de PC colapsaba. Microsoft fue el vendedor más grande de software para Wintel PC además

de la misma Apple, también para Macs.37 Firmas como Google ofrecieron también software de productividad (Google Apps) gratis. Las PC también se beneficiaron de una amplia selección de contenido y un vasto rango de hardware complementario que iba desde impresoras hasta dispositivos multimedia. El número de nuevas y emocionantes aplicaciones para PC había disminuido considerablemente en los últimos años, ya que los desarrolladores de software se iban concentrando cada vez más en nuevos dispositivos como teléfonos y tablets.

Tecnologías alternativas Desde los primeros años de la década del 2000, los productos electrónicos de consumo (CE), que iban desde teléfonos celulares hasta sets de TV y consolas de juegos, comenzaron a usurpar la funcionalidad que alguna vez fueron el lado fuerte de la PC. Por ejemplo, dispositivos de juego avanzados como Sony Play Station 3 permitió a los consumidores ver DVD, navegar en la web y jugar directamente en línea además de sus tradicionales videojuegos. Al mismo tiempo, los smartphones comenzaron a funcionar como computadores portátiles, permitiendo a los usuarios manejar los e-mails, visitar websites y administrar sus vidas on-line. Pese a estar en el



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mercado desde 1980, las computadoras tablets no ganaron un terreno significativo sino hasta la

aparición del iPad en 2010.38 Las ventas de tablets fueron exponenciales alcanzando más de 60

millones de unidades en 2011.

Mientras que muchos miembros de la industria se preocupaban por el impacto de los dispositivos digitales en la industria de las PC, Jobs veía a todos estos dispositivos como una estrategia integrada para entregar innovadoras experiencias de usuario.

La estrategia del “hub digital” de Apple

En 2001, que marcaba el 25avo aniversario de Apple, Jobs presentó su visión para la Macintosh en lo que él llamó digital hub. Él creía que la Macintosh tenía una ventaja real para los consumidores quienes iban adquiriendo un estilo de vida digital mucho más arraigado, este tipo de consumidor iba utilizando cada vez más las cámaras digitales, dispositivos de música portables, cámaras de video digitales, sin mencionar los teléfonos móviles. La Mac podría llegar a ser el hub preferido para controlar, integrar y añadir valor a estos dispositivos. Jobs vio que el control de Apple, tanto del hardware como del software, como una de las pocas empresas que permanecía en la industria de las PC, representaba una fortaleza única.

Subsecuentemente, Apple renovó su línea de productos para ofrecer máquinas que pudieran entregar una experiencia de vanguardia. Pese a que la empresa estaba seriamente comprometida con el mercado de la educación, los nuevos productos PC se concentraron en consumidores de tipo hogar. Las ventas de computadoras de Apple fueron creciendo más rápido que la industria. Gracias a su marketing creativo y a sus muchos e innovadores productos de computación, como la Mac Air ultra delgada, Apple se convirtió en el tercer vendedor más grande de Estados Unidos, con 11.0% de

participación por unidad en el Q4 de 2011.39 La fortaleza más grande de la organización se basaba en su categoría PC precio premium; 91% de las computadoras con un precio mayor a $1.000 en el

mercado norteamericano eran vendidas por Apple.40 Globalmente, la participación de mercado de

Apple permanecía estable desde 2004, sin embargo, se ubicaba por debajo de 5% a finales de 2011.41

Cambiar a Macintosh Para alcanzar su visión, Jobs hizo cuatro cambios importantes en la Macintosh, presentó un nuevo sistema operativo, cambió a una nueva arquitectura de chip, invirtió en un nuevo conjunto de aplicaciones y apostó por la Apple Store. Primero, y quizás más importante, Apple introdujo un nuevo sistema operativo en 2001, la primera plataforma completamente revisada y presentada desde 1984. La Mac OS X estuvo basada en UNIX, un SO más estable, de fortaleza industrial preferido por profesionales de la computación. Los analistas estimaban que los costos del desarrollo del SO X de Apple habían sido de $1 billón, aproximadamente. Apple entregaba versiones mejoradas cada 12 a 18 meses, una frecuencia más alta que la de Microsoft. Con el tiempo, Apple logró converger lentamente el SO de su PC con el SO de su iPhone y otros dispositivos electrónicos.

Segundo, desde los primeros años de la década de 1990, Apple había construido sus Mac con un CPU de IBM, llamado PowerPC. En 2006, Jobs realizó una inversión muy grande para mover Apple a

los chips Intel. Para el siguiente año, la línea entera de Macintosh corría en Intel.42 Esto fue crítico

para el resurgimiento de la Mac, los chips Intel permitieron a Apple construir laptops que eran

rápidas y que usaban menos energía.43 Para 2011, los notebooks contabilizaban el 72%44 de todas las

ventas de Macintosh, comparadas con el 38% nueve años antes. Con el “Intel Inside,” la Mac podía también correr naturalmente Microsoft y las aplicaciones Windows. Esta capacidad potencialmente compensó una prolongada desventaja al momento de escoger una Mac, la relativa carencia de software de Macintosh.



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El tercer elemento de la nueva estrategia de Macintosh fue desarrollar un conjunto de aplicaciones propias. Así, se diseñaron programas como iLife Suite (iPhoto, iTunes, iWeb) que requerían que

Apple asumiera significativos costos de desarrollo.45 Al mismo tiempo la compañía continuaba dependiendo de la cooperación de proveedores clave de software independiente, especialmente Microsoft. En 2003, después de que Apple desarrolló su buscador Web Safari, Microsoft anunció que ya no desarrollaría Internet Explorer para la Mac. Sin embargo, Microsoft continuó desarrollando el Office Suite para Macintosh. La interoperabilidad completa con los productos Office era una tarea crítica para la viabilidad de Macintosh. Jobs seguía protegiendo sus apuestas mediante el desarrollo

de aplicaciones de productividad iWork, incluyendo Pages, Keynote y Numbers.46

La pieza final del rompecabezas de Jobs fue una nueva estrategia de distribución. La primera tienda de venta al por menor de Apple fue inaugurada en McLean, Virginia en 2001. Apple no sólo quería que los consumidores vieran los atractivos diseño de Macintosh, quería también que la gente usara y experimentara directamente con el software de Apple. La experiencia de venta de Apple proporcionó a muchos consumidores su primera exposición a la línea de productos Macintosh. Para 2011 la compañía estimaba que más de la mitad de las ventas al por menor de Mac estaba dirigida a

nuevos consumidores.47 La división de ventas al por menor, con más de 300 tiendas en 13 países,

sumaban el 13% de los ingresos totales de Apple.48 Observadores vieron a la estrategia de ventas al

por menor de Apple como un éxito rotundo. Un analistas dijo que la compañía se había convertido en

el “Nordstrom de la tecnología,”49 al mismo tiempo que muchos otros observadores creían que la

popularidad de los productos media, como el iPod, iPhone, y el iPad, eran críticos para atraer a los consumidores a las tiendas y exponerlos a la Mac.

Más allá de Macintosh

El cambio de Apple hacia la estrategia hub digital comenzó con el debut del iPod en 2001, seguida por la del iPhone en 2007 y luego por la del iPad en 2010. Mientras que los prospectos para el negocio de la Macintosh habían mejorado, fue el iPod el que inició el crecimiento explosivo de Apple. El objetivo de Jobs acerca del iPod era la simplicidad, y dijo: “Para hacer que el iPod sea realmente fácil

de usar y esto tomó mucha discusión de mi parte necesitábamos limitar lo que el dispositivo en sí podía hacer. En su lugar pusimos la funcionalidad del iTunes en la computadora… Entonces, mediante la propiedad del iTunes y del iPod, que nos permitió que la computadora y el dispositivo

funcionaran juntos, se logró que pudiéramos colocar la complejidad en el lugar adecuado.”50

El iPod fue inicialmente uno de muchos dispositivos portables para música digital basados en el estándar MP3. Gracias a su diseño pulcro, interface de usuario simple y amplia capacidad de

almacenamiento, rápidamente se convirtió en “un Ícono de la era digital.”51 Mientras que anteriormente los dispositivos MP3 almacenaban una hora de música, el primer iPod almacenaba hasta 1.000 canciones y era vendido a $399. Con el paso de los años, Apple presentó muchos otros nuevos e innovadores diseños de este producto. En 2012, Apple continuaba manteniendo más del

70% del mercado de MP3 de Estados Unidos.52

Los resultados económicos del iPod fueron históricos para los estándares de la industria CE. El

iPod nano, por ejemplo, tuvo márgenes del alrededor de 40% en 2007.53 El componente más costoso del nano era la memoria flash, la cual contabilizaba por más de la mitad de los costos de materiales. Reconociendo la importancia de la memoria flash, Apple invirtió en varios productores de memoria para asegurar el producto a los mejores precios. Para 2012 Apple era uno de los compradores más importantes de memorias flash en el mundo.



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El enfoque de Apple para desarrollar y publicitar el iPod era más abierto que su estrategia para la Macintosh. El iPod se podía sincronizar con Windows así como con la Mac. Apple también construyó un ecosistema con el mercado de accesorios del iPod que iba desde los más sofisticados estuches hasta estaciones de acoplamiento. Por cada $3 invertidos en un iPod, los consumidores gastaban $1

en productos accesorios para el mismo.54 Mientras los iPods estaban disponibles en todos los

segmentos de precios, los iPod ASP generalmente estaban $50 a $100 más caros que los de la

competencia.55 A nivel de hardware la mayoría de dispositivos eran poco comparables con los

modelos del iPod. Más aún, los competidores se encontraron en una gran desventaja con el lanzamiento de la tienda iTunes de Apple.

iTunes Dos características que diferenciaban a los iPods de Apple fueron su software de escritorio iTunes, el cual sincronizaba iPods con las computadoras, y su iTunes Music Store, la cual fue inaugurada en abril de 2003. Las dos características en combinación completaban la visión de Apple

de un hub de entretenimiento.56 La tienda iTunes fue el primer sitio web legal que permitió la

descarga de música con un formato de pago por canción. Los visitantes podían pagar 99 centavos por canción, éstas provenían de la pequeña oferta de las cinco mayores marcas discográficas y por los cientos de disqueras independientes. La música descargada podía reproducirse en la computadora del usuario, quemada en un CD, o transferida a un iPod. Dentro de los tres días de lanzamiento del servicio, los propietarios de las PC habían descargado un millón de copias del iTunes gratuito y

habían pagado por un millón de canciones.57 Los consumidores estaban encantados con la vasta selección musical y su facilidad de uso, haciendo del iTunes Store la tienda de música número uno

del mundo.58 Para octubre de 2011, iTunes había vendido 16 billones de canciones y constituido el

catálogo de canciones más grande del mundo.59 Los ofrecimientos se expandían incluyendo audiobooks, podcasts, libros, películas y programas de televisión.

El lanzamiento de la tienda iTunes tuvo un impacto galvánico sobre las ventas del iPod. En el semestre anterior al lanzamiento de iTunes, Apple sólo vendió 78.000 iPods. Después de la salida de iTunes, las ventas alcanzaron las 304.000 unidades en sólo cuatro meses y se incrementaron aún más

después.60 El impacto directo de iTunes en la rentabilidad de Apple era menos impresionante. Las canciones costaban $0.69, $0.99 o $1.29 por descarga, algunos contenidos y muchas aplicaciones eran gratuitos. En promedio, cerca del 70% del dinero que recolectaba Apple por descarga iba a parar a las disqueras que eran propietarias del contenido, y cerca del 20% iba hacia el costo y procesamiento de tarjeta. Esto dejaba a Apple con sólo un 10% de los ingresos por descarga, del cual Apple todavía

tenía que pagar por su página web, así como cubrir otros costos directos e indirectos.61 En esencia,

Jobs había creado un negocio de “toma y daca,” sólo que en reversa: el elemento variable (las

canciones) servían como una guía de pérdida para un bien rentable y durable.62

Pese al éxito de iTunes, Apple tenía una tensa relación con las compañías de contenido. Éstas se resistieron ante su dominio del mercado musical digital. Las disqueras también vieron a sus ventas basadas en costosos CD echadas a un lado y reemplazadas por los bajos precios de las descargas a la carta. Mientras que Apple lograba altos márgenes en hardware, las compañías de contenidos vieron a sus márgenes erosionarse en el mundo digital.

Competencia Las tiendas de música online como Amazon.com, Napster y Walmart.com ofrecían descargas individuales de canciones a precios más competitivos que los de iTunes. Algunos tenían planes de suscripción que permitían escuchar música ilimitadamente, iniciando con pagos de $5 al mes. La mayoría de los competidores ofrecían canciones que podían ser tocadas en diferentes dispositivos, incluyendo el iPod. En adición a servicios de clasificación de música, el iPod también enfrentaba otros retos. Los sitios de Internet de radios como Pandora, que ofrecía clasificación de



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música, o Spotify, que permitía a sus usuarios crear sus propias listas, compartirlas y clasificarlas música gratis como un MP3 virtual. En algunos mercados las disqueras lograban más dinero por

Spotify que por iTunes.63 Para abril de 2012, la mayor parte de operadores clasificadores de música ofrecían cuentas ilimitadas por $9.99 al mes.

Más allá de la competencia Apple también temía sobre la futura demanda de los iPods. Jobs tenía dos respuestas a estas amenazas: En 2009 compró Lala.com, un servicio de clasificación de música. El trato elevó sospechas de que Apple estaría explorando un modelo alternativo para almacenar y tocar música digital, pasando descargas en un dispositivo media todo en uno. Y por supuesto, en junio de 2007, él introdujo el iPhone. Jobs más tarde anotó: “Si uno no se canibaliza a sí mismo, más tarde otro

lo hará.”64

El iPhone

En enero de 2007, Steve Jobs presentó al mundo Mac el iPhone con las siguientes palabras: “De vez en cuando aparece un producto revolucionario que lo cambia todo. Hoy presentamos tres productos revolucionarios de esta clase. El primero es un iPod de pantalla amplia con controles táctiles. El segundo, es un teléfono móvil revolucionario, y el tercero es un aparato revolucionario en las comunicaciones por Internet… Estos no son tres dispositivos separados, es sólo uno, y lo

llamamos el iPhone.”65 Nombrado por la revista Times como la “invención del año,” el iPhone

representó el ofrecimiento de Apple para “reinventar el teléfono.”66 Se habían dedicado dos años y

medio de esfuerzos en su desarrollo, guardado como un gran secreto, incluso entre los empleados de la propia empresa. El costo estimado de desarrollo del iPhone alcanzó los $150 millones.

Entrar al mundo de los teléfonos móviles pudo haber sido un movimiento riesgoso para Apple. En ese entonces, la industria era dominada por Nokia, Motorola y Samsung, con cerca del 60% del mercado. Asimismo, estos productos estaban caracterizados por un ciclo de vida corto (un promedio de 6 a 9 meses) y tecnología sofisticada, incluyendo tecnología de radio, donde Apple tenía poca experiencia. En la distribución Apple enfrentó a poderosos operadores de línea de celulares como T-Mobile y Vodafone, quienes controlaban las redes y a menudo los teléfonos usados en esas redes. En Estados Unidos, los dos más grandes distribuidores –Verizon Wireless y AT&T– controlaban colectivamente más del 60% del mercado y sus redes estaban “cerradas”: Un teléfono de AT&T sólo funcionaría en una red AT&T. En especial en Estados Unidos, un fabricante de dispositivos celulares dependía usualmente del operador para que provea un subsidio, el cual podría disminuir el precio de compra del consumidor de un nuevo aparato por $250 o más. En retorno, la mayoría de los consumidores firmaban dos años de contrato de servicios con los operadores. Los operadores también mantenían “jardines amurallados,” que requería que los consumidores accedieran al contenido sólo de sus propias redes. La competencia de precios era especialmente intensa en mercados emergentes como China e India, donde los consumidores compraban teléfonos por debajo de los $100.

En los primeros años del celular en los que su propósito principal era el de hacer llamadas, los consumidores seleccionaban un aparato basándose en su apariencia y provisión de servicio. A mediados de la década de 1990, las preferencias de la industria cambiaron hacia teléfonos que ofrecían diseños atractivos de hardware e interfases de usuario amigables en los que Nokia fue pionera. Las funciones multimedia como las de las cámaras también se añadieron, luego los smartphones alcanzaron gran realce en la siguiente década. Estos teléfonos de alta gama trajeron funciones múltiples en la palma de la mano, sirviendo como teléfono, buscador de Internet, e-mail y dispositivo de trabajo, así como de ejecución de archivos multimedia.



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El iPhone, sin embargo, cambió las reglas de juego de la industria. Una revolucionaria pantalla táctil de 3.5 pulgadas ubicaba comandos con un simple toque de los dedos a la pantalla sin un teclado físico. El sistema entero del iPhone corría sobre una versión especialmente adaptada de la plataforma SO X de Apple denominada iOS. Por encima de todo, los usuarios podían usarlo de forma intuitiva. El primer modelo estuvo valorizado en $499 y era un modelo 8GB. En ese tiempo, las ventas de

aparatos por sobre los $300 representaban sólo un 5% de ventas.67 Inicialmente Apple entregó el iPhone sólo a un operador en la mayoría de los mercados. AT&T, el operador exclusivo del iPhone en Estados Unidos cuando éste fue lanzado no proveía subsidio. En su lugar AT&T estuvo de acuerdo en una compartición de ingresos con Apple que no tenía precedente, y que le dio a Apple el control de la distribución, precios y marca.

La primera generación del iPhone vendió alrededor de 6 millones en cinco cuatrimestres. Sin embargo, más de un millón se habían vendido en el mercado negro, en el que los consumidores compraban iPhones de revendedores no autorizados y lo utilizaban en redes de celulares no sancionadas. La demanda de Apple por compartir los ingresos había llevado a pocos mercados en el mundo con distribución legal del iPhone. Un estimado sugería que Apple podía perder $1 billón en

tres años de ingresos por compartir el servicio.68

El segundo modelo del iPhone fue presentado en 2008. Esta versión corría en una red más rápida de 3G. Más importante aún, Apple renovó su modelo de precios. Los operadores proveían un subsidio por el teléfono a cambio de dejar el acuerdo para compartir ingresos y algunos subsidios que era de $400 por teléfono o más. Durante los años siguientes Apple lanzó una versión mejorada de iPhone cada 12 a 15 meses y expandió grandemente su distribución. Con el lanzamiento del 4S en octubre de 2011, Apple introdujo Siri, una tecnología activada por voz que Apple había comprado en 2010. Con Siri el usuario podía dictar textos, programar reuniones, hacer preguntas y enviar e-mails

usando comandos de voz.69

La relación de Apple con los operadores también cambió. En la mayoría de los mercados Apple cambió de un solo operador a operadores múltiples que vendían iPhones. Cuando Apple añadió nuevos operadores tenía la reputación de ser un duro negociador: Sprint, por ejemplo, firmó un trato de cuatro años con Apple por $15 billones que comprometía al operador a vender por lo menos 24

millones de iPhones.70 Con cada nueva generación de producto, Apple también redujo el precio de

generaciones anteriores. La combinación de grandes subsidios, bajos precios en modelos anteriores y la expansión de la distribución provocaron ingresos y unidades de volumen sumamente grandes (ver Anexo 1b). Como resultado, Apple compartió con Samsung el mercado más grande de

smartphones.71 Los analistas también estimaban que Apple generaba más del 50% de las ganancias

totales de la industria de los teléfonos celulares, con menos del 4% de unidades de participación de

mercado.72 Al recordar los viejos tiempos de Apple, Steve Jobs siempre prefería controlar las

tecnologías críticas que llevarían a Apple a la diferenciación. Para obtener mayor control de los dispositivos móviles, Jobs compró dos compañías de diseño de microprocesadores ARM por cerca de

$400 millones entre 2008 y 2010.73 La serie iPhone 4 fue el primer teléfono de Apple que recibía energía de su propio procesador, conocido como el A4. Más tarde el iPhone 4S usaba la siguiente generación de procesador A5, el cual era fabricado por Samsung y optimizado para entregar a las especificaciones demandantes de Apple en tiempo de vida de la batería y desempeño. Los analistas

estimaban que Apple comandaba una venta ASP de $659 de sus iPhones,74 mientras que los competidores ASP sobre un hardware similar estaban entre los $250 y los $350. Los costos de componentes más bajos y mejoras en el diseño ayudaron a reducir la estructura de costos del iPhone.

Un estudio demostró que la cuenta de materiales por los últimos modelos de 16GB fue de sólo $188.75

El primer iPhone tenía la mitad de capacidad de almacenamiento y costaba alrededor de $220 para su



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construcción.76 La conducción de Apple a la reducción de costos fue a menudo controversial. Apple se había convertido en uno de los más importantes clientes de Foxconn en China. Después de muchos suicidios de trabajadores de Foxconn, Apple comisionó un estudio por la Asociación de Trabajo

Justo,77 la cual descubrió serias violaciones del código de conducta de la FLA (Fair Labor

Association), así como de la ley del trabajo de China. El CEO Tim Cook prometió llevar a cabo una acción rápida para que los subcontratados por Apple cumplieran con las normas.

Cuatro años después de su lanzamiento, el iPhone contabilizó el 44% de los ingresos totales de

Apple.78 En países como China, el iPhone apenas se incorporaba al mercado en 2012, aún sin subsidios, los clientes chinos estaban dispuestos a comprar iPhones por precios que alcanzaban los $1.000USD. Mientras países como China e India movían sus redes 3Gy 4G más rápidamente, se esperaba que la demanda por iPhones continuara creciendo rápidamente.

App Store Un componente clave tras la sensación del iPhone fue el lanzamiento de la Apple App Store en 2008. Aplicaciones de software por PDA y smartphones habían estado ahí por años. Pero la tienda de aplicaciones de Apple fue el primer negocio que hizo fácil la distribución, acceso y descarga de aplicaciones directamente al teléfono móvil. Muchas aplicaciones eran gratuitas, incluso aplicaciones no gratuitas comenzaban con precios de 99 centavos. La App Store fue presentada como parte de iTunes, la cual ya tenía un gran seguimiento. Los desarrolladores de software incluso daban la bienvenida a App Store ya que Apple hacía fácil la llegada a los clientes. Apple se reservaba el derecho de aprobar todas las aplicaciones y se quedaba con 30% de las ventas de los desarrolladores de aplicaciones.

La popularidad de la App Store era sorprendente. En los primeros 18 meses, 4 billones de

aplicaciones habían sido descargadas a nivel mundial.79 Para mayo de 2012, más de 585.000

aplicaciones estaban disponibles en categorías que iban desde juegos hasta programas de productividad de negocios (ver Anexo 7). Walt Mossberg de The Wall Street Journal declaraba que:

“El App Store es lo que hace que el precio del dispositivo valga la pena.”80 Las aplicaciones para dispositivos móviles se habían convertido en un negocio complementario muy interesante también para Apple. Durante el año fiscal de 2011, Apple generó $6.3 billones en ingresos por la venta de

música, libros y aplicaciones.81 Con el tiempo, Apple también pagó cerca de $4 billones a

desarrolladores por las 25 millones de aplicaciones que se descargaron a iPhones, iPods e iPads.82

Competidores Al igual que las PC, los competidores de Apple recaían en dos grandes categorías: horizontal y vertical. Fabricantes como Samsung Electronics, HTC, LG Electronics y Motorola seguían

el enfoque horizontal, en el que ellos daban licencias de sus SO y construían su propio hardware.83 La

competencia más grande del iPhone llegó en 2012 de la mano del Android, una plataforma abierta y gratuita desarrollada por Google. Fue la explosión de un consorcio de 84 fabricantes de dispositivos telefónicos, chips y operadores, conocidos como la “Alianza Abierta de Dispositivos Telefónicos” que respaldaba la plataforma. Cuantos más fabricantes entraban al mercado, había una mayor innovación en la plataforma del Android. Los teléfonos que iban adelante desde Samsung, HTC y otros tenían pantallas más grandes y luminosas que el iPhone, algunos con mejores cámaras, audio mejorado, etc. Algunas firmas también añadieron sus propias interfases de usuario y aplicaciones sobre el Android. No fue una sorpresa que los desarrolladores vieran un gran mercado potencial que podría rivalizar contra Apple. La combinación de tales factores fortaleció la plataforma para convertirla en el SO de Smartphones más popular en 2011 (ver Anexo 8).

Junto a fabricantes de aparatos telefónicos, Samsung era el competidor más directo de Apple. Samsung entró relativamente tarde al segmento de los smartphones, pero se convirtió en el líder de volumen de ventas en 2011. Con la introducción de su Android Galaxy S2. El Galaxy S2 usaba la



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super pantalla Amoled de Samsung internamente desarrollada, considerada la más brillante en la

industria.84 Los analistas estimaron que los smartphones estarían generando aproximadamente el

80% de los ingresos operativos de la división de móviles de Samsung.85 Mientras que el Android representaba la mayor parte de la estrategia del SO de Samsung, la compañía también trabajó con Windows Phone, Tizen y Bada, una plataforma creada por la misma Samsung. Ésta era una empresa gigante que fabricaba sus propios chips, PC, TV y aparatos, así como también teléfonos (ver Anexo 6).

HTC, ubicada en Taiwán había sido pionera en el desarrollo de muchas innovaciones para los smartphones, incluyendo ser la primera en promocionar al Android, teléfonos 3G y 4G. Mientras que las ventas de iPhone y Samsung sobrepasaron la industria a finales de 2011, HTC se mantuvo grande

y rentable, pero perdió mercado.86 LG Electronics, el líder en caracterizar teléfonos, luchó para

revertir sus pérdidas operativas y cambiar su imagen rezagada.87 Motorola Mobility, quien habría

sufrido de una falta de escala y márgenes operativos pobres, fue comprada por Google en $12.5 billones, en un trato que se espera sea cerrado en 2012. Los analistas especularon que Google necesitaba la propiedad intelectual de Motorola. Todas estas firmas basadas en el Android tenían planes agresivos de lanzar nuevos dispositivos para competir con Apple en 2012.

Investigación en Movimiento (RIM) y con una menor extensión, Nokia tomó un enfoque vertical para controlar tanto hardware como software. El RIM de los smartphones BlackBerry históricamente entregaban uno de los mejores servicios de e-mail y fueron una de las elecciones más populares entre los consumidores corporativos. Pero la popularidad de los smartphones iPhone y Android apabulló

el negocio de RIM.88 En 2012, RIM perdió mercado89 rápidamente, Nokia sufrió la caída más grande. La compañía de celulares más grande del mundo por más de una década, la fortaleza de esta empresa había estado en Europa y en países emergentes. Sin embargo, la competencia agresiva en precios de empresas chinas en diseño de teléfonos y la virtualmente ausencia de la empresa en el importante mercado de los smartphones en Estados Unidos, le estaba causando pérdidas. Para 2012, Nokia había abandonado su propio SO, Symbian, y se había cambiado al nuevo teléfono de Windows de Microsoft. Pese a las buenas críticas de su teléfono Windows, Nokia anunció grandes pérdidas operativas al inicio de 2012, ya que había perdido mercado tanto en los teléfonos tradicionales como en los smartphones.

El competidor de la tienda Apps de Apple, Google, denominado Play Store, surgió entre 2010 y 2011. El número de aplicaciones de tipo Android se fue acercando rápidamente al número de aplicaciones del iPhone (ver Anexo7). Una encuesta de desarrolladores realizada en 2010 sugirió que el 87% estaba interesado en desarrollar aplicaciones iPhone, 81% en desarrollar aplicaciones Android;

las aplicaciones para BlackBerry y Microsoft se ubicaban por debajo.90 Mientras que Google tenía

menos restricciones que Apple,91 los desarrolladores encontraron que diseñar aplicaciones para

Android era un reto más interesante. La mayoría de de teléfonos Android eran algo diferentes, lo cual requería que los desarrolladores escriban diferentes versiones de sus aplicaciones. Un desarrollador de Apple sólo se preocupaba de un sólo iPhone.

Las guerras de patentes La competencia intensa en las industria de los smartphones llevó a

numerosas demandas legales en cuanto a diseño y propiedad intelectual.92 Literalmente todos

demandaban a todos en la industria. Jobs, sin embargo, era el CEO más agresivo en perseguir compensación legal. “Desde los primeros días de Apple me di cuenta que luchábamos cuando creábamos propiedad intelectual… Si la protección de la propiedad intelectual comienza a desaparecer, las compañías creativas desaparecerán o nunca iniciarán sus actividades. Pero, existe

una razón más simple: robar está mal, lastima a otras personas, y lastima tu propio carácter.”93 En 2010, Apple inició litigaciones contra algunos dispositivos Android, primero contra HTC y luego



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contra Samsung. Jobs explicó: “Voy a gastar cada centavo de los $40 billones de Apple en el banco, para corregir este error. Voy a destruir Android porque es un producto robado. Estoy dispuesto a ir a

la guerra termonuclear respecto a esto. Ellos están muy asustados porque saben que son culpables.”94

Críticas al iPhone Mientras que las críticas al iPhone eran generalmente brillantes, algunas personas se quejaban de su incapacidad de correr en una red 4G LTE más rápida en 2012, el tiempo de vida de la batería era limitado, así como también su falta de soporte para Adobe Flash, que hacía que algunas páginas web no puedan ser utilizadas por los usuarios de iPhone. Aunque muchos usuarios Siri en Estados Unidos eran grandes fans, usuarios internacionales encontraron que Siri no funcionaba bien en otros idiomas o con acentos no americanos. Al mismo tiempo, algunos operadores se quejaban de que el volumen de demandas y grandes subsidios requeridos por Apple. Por ejemplo, el jefe financiero de Verizon anunció públicamente que su empresa apoyaría agresivamente a

Microsoft en 2012 para crear un “tercer ecosistema,” un ataque sutil develado hacia Apple.95

Pese a las críticas, todavía el iPhone sobrepasaba todas las expectativas. Con el iPhone en curso, Jobs vio otra oportunidad de hacer una movida audaz para redefinir la computación con el lanzamiento del iPad. “Algunas personas dicen, ‘dale a los clientes lo que ellos quieren’,” decía Jobs, “pero ese no es mi enfoque. Nuestro trabajo es descifrar qué es lo que los clientes van a querer antes

de que en realidad lo deseen.”96 Eso fue lo que él hizo con el iPad.

El iPad

Apple presentó del iPad el 2 de marzo de 2010, y definió una nueva categoría de dispositivo que fue descrita por Jobs como “incluso más intuitiva y fácil de usar que la PC, y donde el software, hardware y aplicaciones necesitaban estar entrelazadas incluso de una forma mucho más fina que en

la PC.”97 Previo al iPad, las ventas de tablets representaban sólo un segmento trivial del mercado de las PC. Cuando se lanzó el iPad, la demanda de mercado era incierta, por decir lo menos. Pero los dudosos fueron rápidamente silenciados, mientras que las ventas del nuevo dispositivo se disparaban. Más de 450.000 iPads fueron vendidos durante su primera semana en el mercado, Jobs comentó: “Se siente muy bien el poder entregar el iPad al mundo, va a representar un cambio de

juego.”98 En febrero de 2012 el CEO de Apple Tim Cook anunció que 55 millones de iPads habían sido

vendidos, sobrepasando incluso las estimaciones de los analistas más optimistas.99 En menos de dos años Apple había construido otro negocio de $35 billones.

El precio del iPad estuvo originalmente entre los $499 y $829 y fue vendido en Estados Unidos por las tiendas de Apple, distribuidores y otras tiendas al por menor (Best Buy, Target, Staples). La tablet se caracterizaba por una pantalla LED de 9.7 pulgadas con una batería de 10 horas para leer de libros, ver películas y aplicaciones para la productividad de los negocios. Contrario a los smartphones, los operadores no subsidiaban lo iPads, los consumidores podrían elegir si conectarse a Internet mediante el pago de acceso a un operador de red o simplemente usarla exclusivamente con conexión

WiFi. La mayoría de propietarios de tablets optaban por el uso del WiFi solamente.100

Quizás el debate más grande sobre el iPad fue su modo de uso, investigaciones de mercado indicaban que los propietarios de las tablets las veían principalmente como dispositivos de consumo

de contenido más que de producción del mismo.101 Las actividades más populares realizadas con el

iPad eran la revisión de correos, juegos, ver videos completos, y para hacer compras online. El iPad podía correr casi todas las aplicaciones iPhone con algunas limitaciones. Para disminuir esas limitaciones, los desarrolladores de software presentaron más de 1.000 aplicaciones específicamente desarrolladas para el iPad al momento de su lanzamiento. Para marzo de 2012 la tienda App de

Apple tenía más de 200.000 aplicaciones propias para iPad.102 Con el tiempo los consumidores de



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iPad se hicieron más creativos para encontrarle usos al iPad para todo, desde escribir música hasta menús de restaurante, ventas de herramientas e, inclusive, manuales de propietarios de autos.

Inicialmente se presentó una controversia sobre el iPad cuando Apple buscó ofrecer su propia librería. Históricamente Jobs había insistido en precios bajos para contenido en el iPod y en el iPhone (99 centavos por canción, aplicaciones gratis o a un muy bajo precio). Pero al tratar de llevar editoriales y revistas al iPad, Jobs se enfrentó a los precios de Amazon, el cual distribuía 90% de los libros digitales en el mercado a través de su Kindle e-reader. Para estimular la demanda, Amazon manejaba precios de $9.99 para sus libros, a menudo por debajo de sus costos. Las editoriales no estaban contentas con los precios, ellos temían que los precios bajos devaluarían el contenido, así como producirían la rápida canibalización de los libros físicos. Apple ofreció a las editoriales poner sus propios precios, usualmente en un rango de $12 a $15 por un e-book. Apple entonces tomó un 30% de comisión. Después de una resistencia inicial, Amazon fue forzado por las editoriales a hacer

lo mismo. Para abril de 2012, el mercado de Amazon en e-book había caído a 60%.103 Sin embargo, el Departamento de Justicia investigó la estrategia de Apple a inicios de 2012, acusando a la compañía y a cinco editoras de arreglar precios. Tres empresas negociaron, mientras Apple y otras dos editoras decidieron pelear. Ya que el acuerdo dio a los a los vendedores digitales flexibilidad para fijar precios, Amazon casi inmediatamente bajó sus precios nuevamente a $9.99 en algunos de sus libros.

Los precios de Apple y fabricación del iPad fueron también un tanto diferentes que los de sus primeros productos. El precio inicial de venta de $499 por un iPad fue más bajo que el de la venta de un iPhone. Pese al precio bajo, Apple ganó un estimado de 25% de margen en el modelo inicial. Esto, a través del uso de su propio CPU, del uso del canal con un menor margen y elevando su escala en compras. Apple había logrado menores costos que la mayoría de los competidores, quienes podían

lograr sólo un 15% de margen al mismo precio al por menor.104 Apple también tenía por lo menos un año de permanencia, mientras la mayoría de sus competidores, como Microsoft, todavía no habían ni comenzado en 2012, Apple estaba ya en la tercera generación de este producto. Esto proporcionó a Apple oportunidades para construir su postura sobre la propiedad intelectual. Por ejemplo, Apple había archivado patentes para sus creativas cubiertas magnéticas para la segunda y tercera generaciones de iPads. Pese al formidable avance de Apple, por lo menos 20 grandes fabricantes de dispositivos móviles, PC y eReaders, lanzaron tablets en 2011(ver Anexo 9).

Competencia Las tablets basadas en el sistema operativo Android, fueron apresuradamente introducidas en el mercado a finales de 2010, y para fines de 2011, el Android mantenía un 38% de

participación.105 Apple tenía por lo menos tres serios competidores potenciales para las tablets: 1) fabricantes que utilizan la versión de Android de Google; 2) Amazon, el cual usaba una versión de fuente abierta de Android, y 3) las próximas tablets basadas en Microsoft. En la primera categoría, el

líder era Samsung, el cual vendió un estimado de 5 millones de tablets en 2011.106 La tablets de 9” de

Samsung fueron muy similares al iPad en diseño y precio, pero el Android carecía de aplicaciones y facilidad de uso de un iPad. En 2012, Samsung apostó fuertemente por el Samsung Note, una combinación de 5” de teléfono y tablet.

Por contraste, Amazon tenía un modelo diferente: desarrolló una distintiva interfase de usuario y vendió su tablet de 7”, el Kindle Fire a $199. Los costos de productos de Amazon fueron estimados en

un poco más de $200.107 Mientras Apple hacía dinero en hardware, Amazon esperaba hacer dinero en software, aplicaciones y contenido. Pese a las diferentes críticas, los analistas creían que Amazon

mantenía el 14% del mercado en el Q4 (cuarto cuatrimestre) de 2011.108 La gran incertidumbre de la competencia en tablets fue el ingreso de Microsoft con Windows 8, esperado para la segunda mitad de 2012, algunas tablets con Windows 8 ofrecerían una nueva interfase de usuario y compatibilidad



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tardía para aplicaciones anteriores de Windows. Microsoft también arriesgó más su apuesta al tomar $300 millones, 17% y colocarlo en el rReader de Barnes&Noble, el Nook.

iCloud Uno de los últimos actos de Jobs como CEO fue preparar a Apple para el lanzamiento del iCloud en octubre de 2011. La visión de Jobs era que Apple fuera “la primera en tener el conocimiento para que su computador se convirtiera en un hub… el cual funcionaba brillantemente. Pero que para los próximos años el hub va a moverse desde su computador hacia la nube. Entonces

es la misma estrategia del hub en un lugar diferente.”109 iCloud permitía a los usuarios sincronizarse

sin dificultad a través de múltiples aparatos mediante el almacenamiento de información, imágenes, música, etc., en una ubicación en Internet. 5GB de almacenamiento libre en el iCloud era gratuito para usuarios Mac, iPhone, iPad e iPod touch. Los consumidores podían también pagar por

almacenamiento adicional.110 Para soportar al iCloud Apple invirtió en un gran centro de datos en

Carolina del Norte a un costo estimado de $500 millones.111 Notablemente, el iCloud sólo trabajó con productos Apple, siguiendo la pauta de Apple, competidores en sistemas operativos como Google y Microsoft ofrecieron sus propios servicios de almacenamiento en la nube, mientras que competidores de producto como HTC y Samsung lograron tratos con Dropbox. Aunque menos elegante que iCloud, el Dropbox fue una solución de plataforma cruzada de almacenamiento en la nube que ofrecía a los consumidores de HTC y Samsung mucho más capacidad de almacenamiento gratis.

Las decepciones ocasionales

Mientras que casi todo lo que tocaba Jobs en la primera década del siglo XXI se convertía en oro. Su récord no era totalmente impecable. Apple tuvo dos productos notables que fallaron a las expectativas. Uno de ellos fue la Mac Mini. Como uno de los niveles de ingreso de escritorio de Apple, la etiqueta de precio de $599 no vino con un teclado, o un mouse. Los consumidores podían comprar un escritorio Windows con más funciones y más rápida performance a un precio más bajo. La otra decepción fue el Apple TV, introducido en 2007, la caja de TV fue un intento de Apple para traer contenido de video digital directamente a las salas de los consumidores. Los usuarios podrían clasificar películas y shows de televisión de Internet en un aparato de televisión o conectar otros dispositivos de Apple a la TV a través de un conexión WiFi. Sin embargo, las ventas de los televisores de Apple fueron pobres comparadas a los otros productos de Apple. Antes de su muerte Jobs dijo haber roto el código para una próxima generación de televisión, la cual podía ser esperada por los espectadores de Apple para 2013 o 2014.

El legado de Steve Jobs

Pocos o ninguno podría estar en desacuerdo en que la evolución de Apple desde su caída como fabricante de PC hasta llegar a ser una compañía de dispositivos móviles había sido un éxito espectacular. La mayor parte del crédito fue para Steve Jobs, el hombre que había “cambiado las reglas” para la empresa y para la industria una y otra vez. Por supuesto Jobs no trabajó solo. Steve Wozniak, con quien Jobs fundó Apple Computer, fue una influencia clave en su vida y en los negocios, incluso cuando ya no era formalmente un empleado. El volumen de crecimiento continuo de Apple fue orquestado por el nuevo CEO, Tim Cook, y por Jonathan Ives, quien fue el líder de diseño detrás de los productos de Apple, incluyendo la iMac, Mac Book Air, iPod, iPod Touch, iPhone y el iPad. Jobs demostró su confianza en Ives y la importancia de su rol en Apple al darle el control completo sobre el proceso de diseño. Muchos otros empleados contribuyeron con la cultura única detrás del éxito de Apple. En los siguientes seis meses al fallecimiento de Jobs, sólo un número reducido de empleados dejó la empresa. La salida más notable fue la de Ron Johnson, el arquitecto detrás de la estrategia de las tiendas de venta al por menor de Apple, quien dejó la empresa para convertirse en el CEO de JCPenney.



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¿Apple Inc. en la próxima década?

Inevitablemente muchos se preguntaban sobre lo que le podría pasarle a Apple después de la muerte de Steve Jobs. La historia de las compañías de tecnología estaba llena de cohetes que fueron lanzados al espacio, sólo para luego caer a la tierra y estrellarse. En los cortos seis meses, el CEO Tim Cook había demostrado que él dirigiría Apple de una forma un tanto diferente. Jobs, por ejemplo, tenía una fuerte oposición a pagar dividendos y a comprar acciones, pero Cook anunció que haría

ambos en marzo de 2012.112 Y mientras Jobs era agresivamente legal, Cook se inclinaba a un enfoque

un poco más flexible: “Preferiría negociar antes que batallar [sobre propiedad intelectual], pero la clave es que es muy importante que Apple no se convierta en el desarrollador para el mundo.”113 Pese a estas diferencias, Apple se había desempeñado significativamente por encima de las expectativas durante la primera mitad del año de Cook. Por unas semanas, durante la primavera de 2012, el mercado de capitales de Apple sobrepasó los $600 billones, haciendo de ésta la compañía con más valor en la historia. Incluso después de la muerte de Jobs, el directorio de Apple demostró su confianza en Cook al premiarlo con una de las compensaciones más altas conocidas en el mundo de los negocios –casi $400 millones en acciones. Con su directorio apoyándolo y con un buen desempeño del negocio, Cook estaba en una excelente posición para lograr su marca distintiva en Apple. La única pregunta era ¿cómo?


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1991

1996

1998

2000

2002

2004

2006

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2011 M

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o 2

011 -

Marz

o 2

012

Venta

s n

eta

s

6,3

09.0

0

9,8

33.0

0

5,9

41.0

0

7,9

83.0

0

5,7

42.0

0

8,2

79.0

0

19,3

15.0

0

37,4

91.0

0

65,2

25.0

0

108,2

49.0

0

142,3

60.0

0

Costo

de v

enta

s

3,3

14.0

0

865.0

0

4,4

62.0

0

5,8

17.0

0

4,1

39.0

0

6,0

22.0

0

13,7

17.0

0

24,2

92.0

0

39,5

41.0

0

64,4

31.0

0

79,7

91.0

0

Investig

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n y

Desarr

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D

583.0

0

604.0

0

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0

380.0

0

446.0

0

491.0

0

712.0

0

1,1

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0

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0

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2,8

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0

Venta

s,

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1,5

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0

1,2

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0

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7,2

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0

10,0

28.0

0

11,7

56.0

0

Ingre

sos o

pera

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pérd

ida)

671.0

0

-1,2

04.0

0

268.0

0

530.0

0

48.0

0

336.0

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0

8,3

27.0

0

18,3

85.0

0

33,7

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0

50,8

13.0

0

Ingre

sos n

eto

s (

pérd

ida)

310.0

0

-816.0

0

309.0

0

786.0

0

65.0

0

266.0

0

1,9

89.0

0

6,1

19.0

0

14,0

13.0

0

25,9

22.0

0

38,6

17.0

0

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ctivo e

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893.0

0

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45.0

0

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0

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0

4,3

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0

544.0

0

10,1

10.0

0

22,1

11.0

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25,6

20.0

0

25,9

52.0

0

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38.0

0

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or

cobra

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907.0

0

1,4

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11,7

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0

Inventa

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672.0

0

662.0

0

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0

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0

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0

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0

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0

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0

777.0

0

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0

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3,4

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0

5,3

64.0

0

4,2

89.0

0

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03.0

0

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0

8,0

50.0

0

17,2

05.0

0

36,1

71.0

0

75,1

83.0

0

116,3

71.0

0

150,9

34.0

0

To

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o

1,7

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0

2,6

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0

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0

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0

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0

13,8

74.0

0

27,3

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0

39,7

56.0

0

48,4

36.0

0

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95.0

0

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76.0

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0

22,2

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0

47,7

91.0

0

76,6

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0

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0

Div

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-

-

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46600

60400

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2

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011

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01

2.



20

Anexo 1b Ventas netas de Apple por categoría de producto, de 2002 a 2012 (en millones)

2002 2004 2006 2008 2009 2010 2011

Marzo 2011 - Marzo

2012

Power Macintosha 1,380 1,419 NA NA NA NA NA NA

iMacb 1,448 954 NA NA NA NA NA NA

Desktopsc NA NA 3,319 5,622 4,324 6,201 6,439 6,766

PowerBok 831 1,589 NA NA NA NA NA NA iBook 875 961 NA NA NA NA NA NA Portables

d NA NA 4,056 8,732 9,535 11,278 15,344 16,282

Ventas netas totales Macintosh 4,534 4,923 7,375 14,354 13,859 17,479 21,873 23,048

iPad NA NA NA NA NA 4,958 20,358 28,657 iPod 143 1,306 7,676 9,153 8,091 8,274 7,453 6,163 Otros productos musicales

e 4 278 1,885 3,340 4,036 4,948 6,314 7,427

iPhone, productos y servicios relacionados

f

NA NA NA 6,742 13,033 25,179 47,057 71,398

Perifericos y otros hardwareg 527 951 100 1,694 1,475 1,814 2,330 2,556

Software 307 502 NA NA NA NA NA NA Servicios y otras ventas netas 227 319 NA NA NA NA NA NA Software, servicios, y otras ventas

h NA NA 1,279 2,208 2,411 2,573 2,954 3,101

Ventas netas totales 5,742 8,279 19,315 37,491 42,905 6,525 108,249 142,360

Fuente: Estados financieros de Apple; cálculos hechos por el escritor del caso.

Nota: Información del 2002 al 2011, con base en los resultados del año fiscal finalizado en septiembre. Información de2012 refleja

los últimos 12 meses, finalizando el 31 de marzo de 2012. NA = No aplicable o No disponible.

a Incluye la línea de productos Xserve. b Incluye la línea de productos eMac. c Incluye las líneas de productos iMac, Mac Mini, Mac Pro, y Xserve. d Incluye las lineas de productos MacBook, MacBook Air, y MacBook. e Representa las tiendas de venta iTunes servicios iPod, y accesorios de iPod de Apple y de terceros. f Representa las ventas de equipos portátiles, acuerdos de operadores, y accesorios para iPod de marca Apple o de terceros. g Incluye ventas de displays, conectividad wireless y soluciones de redes, y otros accesorios de hardware. h Incluye ventas del sistema operativo marca Apple, software de aplicación, third party software, servicios AppleCare y servicios de

Internet.



21

Anexo 1c Unidad de ventas por categorías de productos Apple, del 2004 al 2012 (en miles de unidades $)

2004 2005 2006 2008 2009 2010 2011

Marzo 2011 - Marzo

2012

Escritoriosa 1,625 2,520 2,434 3,712 3,182 4,627 4,669 5,111

Portátilesb 1,665 2,014 2,869 6,003 7,214 9,035 12,066 12,945

Total de unidades de venta Macintosh 3,290 4,534 5,303 9,715 10,396 13,662 16,735 18,056

Ventas netas por unidades vendidas 1,496 1,384 1,391 1,478 1,333 1,279 1,302 1,276

iPads NA NA NA NA NA 7,458 32,394 47,601

Ventas netas por unidades vendidas NA NA NA NA NA 665 628 602

iPods 4,416 22,497 39,409 54,828 54,132 50,312 42,620 37,227

Neto venta por unidades vendidas 296 202 195 167 149 164 175 166

iPhone unidad vendida NA NA NA 11,627 20,731 39,989 72,293 109,519

Ventas netas por unidades vendidasc NA NA NA 580 629 630 651 652

Fuente: Estados financieros de Apple; cálculos del escritor del caso.

Nota: Información del 2004 al 2011, con base en los resultados de finales del año fiscal en septiembre. La información de 2012 refleja los ultimos 12 meses, terminando el 31 de marzo de 2012.

NA = No aplicable o no disponible

a Incluye iMac, Mac Mini, Mac Pro, y la línea de productos Xserve. b Incluye las líneas de productos MacBook, MacBook Air y MacBook Pro. c Ventas/unidad, incluye accesorios e ingresos por servicios relacionados.



22

Anexo 2 Precios de acciones de Apple vs. Índice S&P 500 (31 de diciembre de 1980=100)

Fuente: Creado por el autor del cado usando informacion de Thomson Reuters. Accedido en mayo de 2012.

Anexo 3a Acciones de Apple PC en el mundo, 1980-2009

Fuente: Adaptado de InfoCorp, International Data Corp, Gartner Dataquest y Merill Lynch Data.



23

Anexo 3b Fabricacion de PC: acciones en el mundo, 2000-2011

2000 2002 2004 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Hewlett-Packard 7.8% 16.0% 15.8% 16.5% 18.8% 18.9% 19.7% 18.5% 17.7%

Dell 11.4% 15.1% 17.9% 16.6% 14.9% 14.7% 12.6% 12.5% 12.6%

Lenovob - - 2.3% 7.1% 7.5% 7.6% 8.2% 9.8% 12.5%

Acer - - 3.6% 5.8% 7.9% 10.9% 12.6% 12.4% 10.6%

Toshiba 3.0% 3.2% 3.6% 3.9% 4.1% 4.8% 5.2% - -

Fujitsu Siemens 5.1% 4.2% 4.0% - - - - - -

IBMb 7.1% 5.9% 5.9% - - - - - -

Compaqa 13.0% - - - - - - - -

Packard Bell NEC 4.5% 3.3% - - - - - - -

Apple 3.5% 2.3% 1.9% 2.3% 2.6% 3.4% 3.4% 3.9% 4.7%

Total envíos

(en millones) 128.5 136.9% 177.5% 235.4 269.1 187.6 304.8 346.8 352.4

Fuente: "Mercado Stumbles PC sobre Déficit HDD mientras los mercados de EE.UU. pasan por su peor crecimiento anual desde 2001. De

acuerdo a IDC", Publicaciones IDC, 11 de enero de 2012. "El Mercado de las PC crece durante el últimno cuarto de año de 2010, de acuerdo a IDC, Publicaciones IDC, 12 de enero de 2011; Informes Financieros Anuales Apple Inc. y los estimados del autor del caso.

Nota: Datos del mercado de Apple son derivados de las unidades de venta Macintosh, como se reportó en los informes anuales de

la compañía. El muestreo de mercado para otras compañías viene principalmente de los listados anuales de los cinco principales fabricantes de PC, medido por IDC. La ausencia de una figura indica que una compañía se ubicó por debajo de los cinco mejores en un año dado.

a Hewlett-Packard adquirió Compaq a medidados de 2002. El mercado de 2002 para HP incorpora las ventas de Compaq de la

primera parte del año. b Lenovo adquirió el negocio de PC de IBM a mediados de 2005. El mercado de 2005 muestra que Lenovo incorpora las ventas de

IBM de la primera parte de ese año.



24

Anexo 4 Embarques y base instalada de los microprocesadores de las PC (en millones de unidades)

Fuente: Adaptada de Gartner Dataquest, InfoCorp., IDC, Merrill Lynch, data de Credit Suisse y data de la empresa.

Notas: Entre 5% y 10% del total de embarques de microprocesadores van hacia productos finales no PC. En un año dado, tanto como el 60%

de microprocesadores en el total base instalado involucran tecnologías anteriores que probablemente ya no se encontraban en uso. Las cifras para energía de embarques de PC incluían microprocesadores destinados a máquinas Sony Play Station y Xbox 360. Números para "unidades Mac embarcadas" sobre el calendario de ventas de Macintosh.

NA = No disponible, No aplicable

Anexo 5 Medidas operativas clave de fabricantes de PC, 1997-2011

1997 2000 2003 2006 2008 2009 2010 2011

Margenes Netos % 21% 27% 29% 29% 35% 40% 39% 41%

Apple 23% 21% 19% 17% 18% 18% 19% 22%

Dell 38% 31% 29% 24% 24% 24% 23% 23%

Hewlett Packard

R&D/Ventas%

Apple 12% 5% 8% 4% 3% 3% 3% 2%

Dell 1% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 1%

Hewlett Packard 7% 5% 5% 4% 3% 3% 2% 3%

Fuente: Compilado de Capital IQ, accedido en abril 2012.

Nota: Toda la infirmación está elaborada con base en años fiscales. El año fiscal de Apple termina en septiembre, HP en octubre y

Dell en enero.

Total de embarques 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2009 2010 2011

Tecnologías Intel

Unidades de PC embarcadas 47.8 76 105 156 126 170 230 287 294 329 380

Base Instalada PC 211.4 347.5 542.5 839 1.111 1,433 1,836 2,411 2,705 3,034 3,414

Unidades de Mac embarcadas NA NA NA NA NA NA 5.7 9.9 11.2 14.4 17.8

Intel-Mac base instalada NA NA NA NA NA NA 5.7 23.3 34.5 48.9 66.7

Motorola (680X0)

Unidades embarcadas 3.9 0.8 0.2 NA NA NA NA NA NA NA NA

Base Instalada 24.9 26.8 27.5 NA NA NA NA NA NA NA NA

Energía PC

Unidades embarcadas 0.8 4 3.5 4.7 3.1 3.5 NA NA NA NA NA

Base instalada 0.8 7.8 14.1 22.2 29.4 36.2 NA NA NA NA NA



25

Anexo 6 Competidores de Apple: información financiera seleccionada, 2004-2011 (en millones de dólares)

2004 2006 2008 2009 2010 2011

Microsoft

Ingresos totales 36,835 44,282 60,420 58,437 62,484 69,943

Costo de ventas 6,596 7,650 11,598 12,155 12,395 15,577

R&D 7,735 6,584 8,164 9,010 8,714 9,043

SG&A 10,640 12,276 16,687 16,296 16,685 17,830

Ingreso neto 8,168 12,599 17,681 14,569 18,760 23,150

Total capital 94,368 69,597 72,793 77,888 86,113 108,704

Total deudas 19,543 29,493 36,507 38,330 39,938 51,621

Total capital de los

accionistas 74,825 40,104 36,286 39,558 46,175 57,083

Margen neto 82.10% 82.70% 80.80% 79.20% 80.20% 77.70%

R&D /ventas 21.00% 14.90% 13.50% 15.40% 13.90% 12.90%

SG&A/ventas 28.90% 27.70% 27.60% 27.90% 26.70% 25.50%

Retorno de las ventas 22.20% 28.50% 29.30% 24.90% 30.00% 33.10%

Capitalización de mercado 313,046 233,097 256,302 227,477 223,608 227,009

Intel


Costo de ventas 14,301 17,164 16,742 15,566 15,132 20,242

R&D 4,778 5,873 5,722 5,653 6,576 8,350

SG&A 4,659 6,138 5,452 5,234 6,309 7,670

Ingreso neto 7,516 5,044 5,292 4,369 11,464 12,942

Total capital 48,143 48,368 50,472 53,095 63,186 71,119

Total deudas 9,564 11,616 10,926 11,391 13,756 25,208


accionistas 38,579 36,752 39,546 41,704 49,430 45,911

Margen neto 58.20% 51.50% 55.50% 55.70% 65.30% 62.50%

R&D /ventas 14.00% 16.60% 15.20% 16.10% 15.10% 15.50%

SG&A/ventas 13.60% 17.30% 14.50% 14.90% 14.50% 14.20%



Hewlett-Packard


Costo de ventas 60,621 69,178 89,370 87,163 95,654 96,675

R&D 3,563 3,591 3,543 2,819 2,959 3,231

SG&A 10,496 11,266 13,326 11,648 12,718 13,424

Ingreso neto 3,497 6,198 8,332 7,660 8,761 7,074

Total capital 76,138 81,981 113,331 114,799 124,503 129,517

Total deudas 38,574 43,837 74,389 74,035 83,722 90,513


accionistas 37,564 38,144 38,942 40,517 40,781 38,625

Margen neto 23.90% 24.30% 24.20% 23.60% 22.90% 22.80%

R&D /ventas 4.50% 3.90% 3.00% 2.50% 2.40% 2.50%

SG&A/ventas 13.10% 12.30% 11.30% 10.20% 10.10% 10.50%





26

Anexo 6 (continuación)

2004 2006 2008 2009 2010 2011

Dell


Costo de ventas 40,103 47,904 49,998 43,404 50,041 48,211

R&D 460 498 665 624 661 856

SG&A 4,352 5,948 6,966 6,465 7,302 8,524

Ingreso neto 3,018 2,583 2,478 1,433 2,635 3,492

Total capital 23,215 25,635 26,500 33,652 38,599 44,533

Total deudas 16,717 21,307 22,229 28,011 30,833 35,616


accionistas 6,498 4,328 4,271 5,641 7,766 8,917

Margen neto 18.40% 16.60% 18.20% 18.80% 18.60% 22.30%

R&D /ventas 0.90% 0.90% 1.10% 1.20% 1.10% 1.40%

SG&A/ventas 8.90% 10.40% 11.40% 12.20% 11.90% 13.70%



Nokia


Costo de ventas 22,506 34,356 40,774 34,318 36,467 33,798

R&D 4,532 4,825 7,332 7,278 7,235 6,913

SG&A 3,931 4,927 6,828 6,144 6,060 6,064

Ingreso neto 3,952 5,331 4,937 1,103 2,290 -1,441

Total capital 28,064 28,000 49,003 44,244 48,435 44,822

Total deudas 10,238 13,070 28,563 25,985 28,341 27,594


accionistas 17,826 14,930 20,440 18,259 20,094 17,228

Margen neto 38.10% 32.50% 35.10% 32.40% 30.60% 29.40%

R&D /ventas 12.50% 9.50% 11.70% 14.30% 13.80% 14.40%

SG&A/ventas 10.80% 9.70% 10.90% 12.10% 11.50% 12.70%



Samsung


Costo de ventas 44,898 50,921 76,109 80,206 87,050 95,087

R&D - - - 6,263 7,715 8,462

SG&A 14,626 14,117 21,621 19,809 22,251 23,251

Ingreso neto 9,148 6,720 4,685 8,116 13,396 11,327

Total capital 58,508 68,990 89,283 95,116 113,862 131,958

Total deudas 27,645 28,342 35,931 33,182 38,104 45,605


accionistas 30,863 40,648 53,353 61,934 75,758 86,354

Margen neto 35.40% 30.00% 26.00% 30.60% 33.60% 32.00%

R&D /ventas - - - 5.40% 5.90% 6.00%

SG&A/ventas 21% 19.40% 21.00% 17.10% 17.00% 16.60%


Capitalización de mercado 54,468 61,792 49,763 86,355 101,065 143,707 Fuente: Creado por el autor del caso utilizando data de Capital IQ y Thomson Reuters Datasteam, mayo de 2012.

Toda la infirmación está basada en años fiscales, a menos que se indique. El año fiscal de HP termina en octubre, Dell en enero, Intel y Nokia en diciembre, Microsoft en junio y RIM en febrero. a Figuras de capitalización de mercado para cada empresa está basada en la fecha en la que las ganancias fueron registradas con el SEC.

b La figura de capitalización de mercado de Dell para 2009 viene del 18 de marzo de 2010, en lugar de la fecha de ingreso.



27

Anexo 7 Revisión de los sitemas operativos de los smartphones y App Stores (para mayo de 2012)

Sistema Operativo Propietario

Mayores vendedores de teléfonos

Licencias gratis App Store

Numero aprox de Apps disponibles

Symbian Nokia Nokia, Sony Ericsson

y Samsung No Tienda Ovi 70,000

iOS Apple Apple Propiertario App Store 585,000

Blackberry RIM RIM Propiertario BlackBerry

Mundo App 70,000

Windows

Mobile Microsoft

HTC, Samsung, LG,

Sony Ericsson Si

Windows

Marketplace

para móviles

80,000

Android Google HTC, Motorola,

Samsung No

Android

Marketplace 450,000

Source: Creado por el autor del caso con base en la páginas web de la empresa y otras fuentes que incluyen: Andreas Rothe, "Números App: Teléfono Windows, Black Berry y Simbian," http://creatingapps.telekomaustria.com/app-numbers-windows-phone-pases-blackberry-and-symbian.html, 4 de mayo de 2012. Andrew Williams, "iSO Apps Store alcanza 858,000; 200,000 en iPad," http://www.trustedreviews.com/news/ios-apps-store-hits-858-000-apps-200-000-for-ipad, 7 de marzo de 2012; Daniel Cooper, "Google: 450,000 Android Apps ahora disponibles para 300 millones de aparatos," http://www.engadget.com/2012/02/27/google-450-000-android-apps-now-available-to-300-million-device/ febrero de 2012.

Anexo 8 Ventas de smarthphones a nivel mundial: usuario final por sistema operativo, 2006-2011 (% de segmento de mercado total)

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Symbian 62.4% 63.5% 52.4% 46.9% 37.6% 18.7% RIM 6.9% 9.6% 16.6% 19.9% 16.0% 10.9% Microsoft 9.8% 12.0% 11.8% 8.7% 4.2% 2.1% iOS X NA 2.7% 8.2% 14.4% 15.7% 18.9% Linux 17.6% 9.6% 7.6% 4.7% NA NA Android

a NA NA 0.5% 3.9% 22.7% 46.4%

Otros

b 3.30% 2.60% 2.90% 1.50% 3.80% 3.00%

Source: Adaptado de la publicaciones cuatrimestrales de Gartner, Ventas de Smartphones entre 2007 y 2012; "Gartner indica que las Ventas Mundiales de los Teléfonos Alcanzaron en el Último Cautrimestre del 2007 un 47% de Crecimiento," Publicaciones Gartner(Egham, UK, 15 febrero, 2012); "Ventas Anunciadas de Artefactos Móbiles Creció 5.6% en el tercer cuatrimestre de 2011; Ventas de los Smartphones se Incrementaron en 42%," Publicaciones Gartner(Egham, UK, 15 de noviembre de 2011); "Gartner indica que las Ventas Mundiales de Dispositivos Móviles se Incrementaron en el Segundo Cautrimestre del 2011 año a año; Ventas de Smartphones Creció 74%," Publicaciones Gartner(Egham, UK, 11 de agosto de 2011); "Gartner indica que 428 millones de Artefactos de Comunicación Móvil se Vendieron a Nivel Mundial en el Primer cuatrimetre del 2011, un 19% de incremento anual (Egham, UK, 19 de mayo de 2011), "Gartner Indica que Ventas de Artefactos Móbiles a Usuarios Finales Alcanzaron 1.6 Billones de Unidades en el 2010; Ventas de Smartphones Crecieron 72% en el 2010," (Egham, UK, 9 de febrero de 2011).

a Android fue presentado en 2008; data previa a ese año no era aplicable. b Incluye Bada en 2010 y en 2011.


http://www.engadget.com/2012/02/27/google-450-000-android-apps-now-available-to-300-million-device/%20febrero

http://www.engadget.com/2012/02/27/google-450-000-android-apps-now-available-to-300-million-device/%20febrero


28

Anexo 9 Embarques de tablets a nivel mundial por sistema operativo, 2010-2012 (estimado)

Fuente: Tom Mainelli, "Wroldwide and U.S Media Tablet 2012-2016 Forecast" (Abril de 2012). Investigaciones IDC http://www.idc.com, accedido en mayo de 2012.

Notas

OS 2010 2011 2012E

iOS

Ventas (millones de unidades) 14.8 40.5 58

Porcentaje de mercado 76.1 58.9 54.7

Android

Ventas (millones de unidades) 4.6 26.4 46.9

Porcentaje de mercado 23.6 38.4 44.22

Investigación en Movimiento RIM

Ventas (millones de unidades) NA 0.9 1.2

Porcentaje de mercado NA 1.3 1.1

Otros

Ventas (millones de unidades) 0.1 0.9 NA

Porcentaje de mercado 0.3 1.4 NA



29

1 Kevin McLaughin, “Apple COO: Somos una Empresa de Dispositivo Móviles”, ChannelWeb, 23 de febreo, 2010,

http://www.crn.com/mobile/223100456;jsessionid=WIF2WELKTJAT5QE1GHRSKH4ATMY32JVN, accedido el 15 de marzo,

2010. 2 Ventas incluyeron música y productos y servicios relacionados a los iPhone, como: ventas de iTunes Store, acuerdos con

los operadores, así como accesorios de marca Apple y de terceros para ambos productos. 3 Esta discusión es ampliamente basada en la historia de Apple, Apple: La Historia Interna de Intriga, Ego Manía, y Errores de

Negocios (Nueva York: Times Business / Random House, 1997); David B. Yoffie y Yusi Wang, “Apple Computer 2002,“ HBS No

702-469 (Boston: Publicaciones de la Escuela de Negocios de Harvard, 2002). A menos que se atribuya a otras fuentes, todas las

citas y toda la información citada en esta sección están extraídas de esos dos casos. 4 Carlton, Apple, p.10. 5 “Steve Jobs le da otro Mordisco a Apple”, The Independent, 6 de enero de 1997. 6 Yoffie, “Apple Computer 1992.” 7 David B. Yoffie, “Apple Computer 1996,” HBS N0 796-126 (Boston: Publicaciones de la Escuela de Negocios de Harvard,

1996). 8 Charles McCoy, “Apple, IBM Mata el Acuerdo Kaleida Labs,” The Wall Street Journal, 20 de noviembre de 1995. 9 Louise Kehoe, “Acciones de Apple Caen Fuertemente,” The Financial Times, 19 de enero de 1996. 10 David Kirkpatrick, “La Segunda Llegada de Apple,” Fortune, 9 de noviembre de 1998. 11 David Gebler, “Iluminando la Cultura de Confidencialidad de Apple,” Portfolio.com, 17 de abril del 2012,

http://portfolio.com/companies-executives/2012/04/17/david-gebler-on-how-apple-can-shed-its-culture-of-

secrecy#ixzz1u5HXYOz7, accedido en mayo del 2012. 12 Walter Isaacson, Steve Jobs (Nueva York: Simon y Schuster, 2011), p. 569. 13 Walter Isaacson, Steve Jobs (Nueva York: Simon y Schuster, 2011), p. 567. 14 http://www.apple.com/macbookair/environment.html accedido en marzo del 2010. 15 “Computadores Vendidos en el Mundo – Fuentes y Métodos,” 8 de septiembre del 2011,

http://worldometers.info/computers/, accedido en abril del 2012. 16 IDC (International Data Corp.) información tal como la citada en Graham-Hackett, “Computadores: Hardware,”

Industria de Encuestas de Standard & Poor, 8 de diciembre del 2005, p. 7. 17 Dylan Cathers “Computadores: Hardware,” Industria de Encuestas de Standard & Poor, 27 de octubre del 2011, p. 15. 18 Y 2011, resultados financieros de Acer, Dell, HP, IBM, Lenovo, Thomson One, accedido en abril del 2012. 19 Peter Misek, Jason North y Billy Kim, “ Hardware de Computadoras – Estimaciones de Corte de HP y Dell: Checks

Indican que las Ventas de PCs se Desaceleran Materialmente” (reporte de analistas), Jefferies, 15 de marzo del 2012, p.9. James

Chiu y Kevin YH Chen, “Lenovo: Valuación Premium Justificada: Iniciada con OW,” (reporte de analistas), PiperJaffray, 9 de

marzo del 2012, p.13. 20 Estadísticas Cuatrimestrales de Gartner de la Base de Datos Mundial, 2/12, citada en Mark Moskowitz, Anthony Luscri,

Mike Kim, Gokul Hariharan, Alvin Kwock, John DiFucci, Sterling Auty, Tien-tsin Huang, y Harlan Sur, “Tecnología Global:

Pulso de Gastos de TI: 2012, Buen Inicio en los Mayores Segmentos de Tecnología, Pronósticos de PC y Tablets se Levantan,”

(reporte de analistas), JP Morgan, 13 de marzo del 2012, p.29. 21 Rajani Singh y Linn Huang, “Pronóstico Mundial y de los EE.UU. - Factor Sub Forma de Clientes 2012-2015,” IDC, marzo

del 2012, p. 4. 22 Rajani Singh y David Daoud, “Actualización del Pronóstico Mundial de PC 2011-2015: Diciembre 2011,” IDC, diciembre

del 2011, p.7. 23 Thomas W. Smith, “Computadores: Hardware,” Industria de Encuestas de Standard & Poor, 22 de octubre del 2009, p.3. 24 Mike Moskowitz, Anthony Luscriy Mike Kim, “Hardware TI – Pensamientos Rápidos: Los Ultrabooks son Sólo más de

lo Mismo en PC pero Esperan Mucha Fanfarria en 2H en el 2012” (reporte de analistas), J.P Morgan, 14 de febrero del 2012, p.

1. 25 Thomas W. Smith, “Computadores: Hardware,” Industria de Encuestas de Standard & Poor, 22 de octubre del 2009, p.

18. 26 “¿Por qué comprar una PC Genérica?” PC Genérica, 30 de abril del 2009, http://www.pcgeneric.com/articles/5131/why-

buy-a-generic-PC, accedido en marzo del 2010. 27 Kulbinder Garcha, Deepak Sitaraman, Vlad rom, Alban Gashi, Talal Khan, y Matthew Cabral, “Hewlett-Packard:

Todavía en Transición,” (reporte de analistas), Credit Suisse, 23 de febrero del 2012, p.1, accedido en abril del 2012. Kulbinder

Garcha, Deepak Sitaraman, Vlad rom, Alban Gashi, Talal Khan, y Matthew Cabral, “Hewlett-Packard: La Transición Continúa

con la Reorganización,” (reporte de analistas), Credit Suisse, 21 de marzo del 2012, p. 1, accedido en abril del 2012.


http://www.crn.com/mobile/223100456;jsessionid=WIF2WELKTJAT5QE1GHRSKH4ATMY32JVN

http://portfolio.com/companies-executives/2012/04/17/david-gebler-on-how-apple-can-shed-its-culture-of-secrecy#ixzz1u5HXYOz7

http://portfolio.com/companies-executives/2012/04/17/david-gebler-on-how-apple-can-shed-its-culture-of-secrecy#ixzz1u5HXYOz7

http://www.apple.com/macbookair/environment.html

http://worldometers.info/computers/

http://www.pcgeneric.com/articles/5131/why-buy-a-generic-PC

http://www.pcgeneric.com/articles/5131/why-buy-a-generic-PC


30

28 Publicaciones IDC, “El Mercado de la PC Cae en Escasez de HDD Mientras que el Mercado de los Mundial y de los

EE.UU. Crece Anualmente Desde el 2011,” IDC, 11 de enero del 2012,

http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS23261412, accedido en abril del 2012. 29 Publicaciones IDC, “El Mercado de la PC Cae en Escasez de HDD Mientras que el Mercado de los Mundial y de los


http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS23261412, accedido en abril del 2012. 30 Publicaciones IDC, “El Mercado de la PC Cae en Escasez de HDD Mientras que el Mercado de los Mundial y de los


http://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS23261412, accedido en abril del 2012. 31 James Chiu y Kevin YH Chen, “Lenovo” (reporte de analistas) Piper Jaffray, 9 de marzo de 2012, p. 1. 32 “El Mercado Global de las PC Muestra Nuevamente un Crecimiento de Dos Dígitos en el Último Cuatrimestre,

Precedido por un Cuatrimestre Record en los EE.UU., de Acuerdo a IDC,” Publicaciones IDC (Framingham, MA, 13 de enero

del 2010). 33 Shane Rao, “Ventas de Proveedores de Microprocesadores de PC a Nivel Mundial 4Q11,” IDC, febrero del 2012. 34 Clyde Montevirgen y Karan Kawaguchi, “Semiconductores,” Industria de Encuestas de Standard&Poor’s, 31 de mayo

del 2007, p. 25. 35 David B. Yoffie, Dharmesh M. Mehta y Rudina I. Suseri, “Microsoft en el 2005,” HBS Caso No. 705-505, (Boston:

Publicaciones de la Escuela de Negocios de Harvard, 2006). 36 Mandeep Singh escribe sobre comentarios del VP de Microsoft y de su CFO Tami Reller en la Conferencia de Tecnología

Merrill Lynch de EE.UU. del Banco de America el 8 de junio del 2010, http://mandeeptech.cm/2010/06/windows-7-selling-

statistics/, accedido en abril del 2012. 37 Arik Hesseldahl, “¿Qué Está Detrás del iWork de Apple?” BusinessWeek Online, 10 de agosto del 2007, via Factiva,

accedido en abril del 2010. 38 “Tablet PCs: Tocar e Ir,” Publicaciones Next Gen, distribuido por Contify.com, 17 de febrero del 2012, via Factiva,

accedido en abril del 2010. 39 Rajani Singh y David Daoud, “Mercado Mundial de la PC: Revisión 4Q11,” IDC, abril del 2012, p.11. 40 “Presentación de Windows 7 Prueba Exitosa de Apple del Mes de Mayo,” Noticias Reuters, 14 de octubre del 2009, via

Factiva, accedido en marzo del 2010. 41 Dylan Cathers, “Reporte de la Industria de Hardware de Computadores,” Base de Datos NetAdvantage de

Standard&Poor’s del 19 de abril del 2012, p. 6. Accedido en abril del 2012. 42 Nick Turner y Patrick Seitz, “Las Máquinas Intel de Apple Adelantadas en su Programación,” Investor´s Business Daily,

11 de enero del 2006, p. A4; Thomas Clayburn y Darrell Dunn, “Apple Apuesta sus Chips,” InformationWeek, 16 de enero del

2006, p. 26; Daniel Drew Turner, “Apple Muestra el Software del Nuevo Notebook de Intel,” eWeek, 10 de enero del 2006;

“Apple, Inc.,” Hoover´s Inc., www.hoovers.com, accedido en enero del 2008. 43 Stephen Fenech, “El Nuevo Núcleo de Apple: Se Revelan las Nuevas Mac con Procesadores Intel Dual,” (reporte de

analistas), Dayli Telegraph (Londres), 18 de enero del 2006. 44 Ittai Kidron y George Iwanyc, “Apple Inc.: El Caso del Toro y el Oso”, (reporte de analistas) Oppenheimer, 23 de marzo

del 2012, p.18. 45 Brent Schlender, “¿Cuánto Puede Crecer Apple?” Fortune, 21 de febrero del 2005, p. 66. 46 Hesseldahl, “Qué Está Detrás del iWork de Apple”; Walter S. Mossberg, “Los Programas New Office para Mac se

Accelera, Formatos Integrados,” The Wall Street Journal, 3 de enero del 2008, p. B1, via Factiva, accedido en enero del 2008. 47 “The Stores,” Ifoapplestores.com, accedido en abril del 2012, http://www.ifoapplestore.com/the_stores.html, accedido en

abril del 2010. 48 Apple Inc. Forma 10-K, 14 de octubre del 2011 (Cupertino, CA, 2011), p. 30. 49 Katie Hafner, “Dentro de las Tiendas de Apple, una Cierta Aura Encanta al Leal,” The New York Times, 27 de diciembre

del 2007, p.C1, via Factiva, accedido en diciembre del 2007. 50 Walter Isaacson, Steve Jobs (Nueva York: Simon y Schuster, 2011), p. 389. 51 Peter Burrows y Ronald Glover, con Heather Green, “El Mundo Mágico de Steve Jobs,” Business Week, 6 de febrero del

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