UNIVERSIDAD DE SATIAGO DE CHILE

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

(APUNTE PARA USO DOCENTE )

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CONTENIDOS

Elementos de un proyecto

¿ QUÉ ES UN PROYECTO ?

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

SISTEMAS DE PLANIFICACION

¿ POR QUÉ SE UTILIZAN ESTAS TÉCNICAS?

MALLAS DE ACTIVIDADES

DEFINICIONES

1.- MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO

2.- MÉTODO PERT

3.- MÉTODO GANTT

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Elementos de un proyecto.

Hay tres categorías generales de elementos de un proyecto :

1- Operaciones, o las cosas que hacemos.

2- Recursos, o las cosas que usamos.

3.- Las condiciones, limitaciones o restricciones bajo las cuales debemos

trabajar.

1. Operaciones: Es necesario establecer la secuencia o el orden requerido de las

operaciones, es decir, establecer el método de realización de cada operación

(asociado a esto estarán el tiempo y el costo de ejecución).

2. Recursos:

mano de obra

materiales

máquinas RESTRICCIONES INTERNAS

tiempo

dinero

3. Limitaciones:

fecha de término predeterminada

capital

entregas por empresas externas RESTRICCIONES EXTERNAS

de materiales, máquinas, etc..

inspecciones

etc.

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Todos los elementos anteriores forman un proyecto, donde el objetivo es

coordinarlos en un plan maestro o programa del proyecto.

¿ QUÉ ES UN PROYECTO?

“Es un conjunto de tareas que tienen un principio y un fin

definibles y que requiere el empleo de uno o más recursos

en cada una de las actividades que lo componen, las cuales

pueden estar interrelacionadas o interdependientes, y que

deben ejecutarse de acuerdo a la planificado para alcanzar

los objetivos del proyecto”

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La administración puede ser definida como:

1. Selección de los objetivos de la empresa o proyecto.

2. Determinar lo que se requiere para alcanzar estos objetivos

3. Asignación juiciosa de los recursos a nuestra disposición para lograr estos

objetivos de acuerdo a un plan y a un programa.

4. Control de todo el proceso desde que se decide o acepta hasta su terminación

(cumplimiento de objetivos).

La efectividad de la administración se mide por los resultados que se

logran, el tiempo de respuesta del administrador y el método cuando las cosas van

mal.

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La planeación es entonces una función vital de la administración de

proyectos (programación y supervisión). La planeación eficiente de proyectos,

significa siempre la diferencia entre “a tiempo” y “tarde”, y puede significar la

diferencia entre el éxito y el fracaso.

Para tomar decisiones efectivas, los administradores deben disponer de la

información pertinente y oportuna.

En la administración de proyectos, el no tener respuestas a preguntas

como: ¿ Cuales son los cursos de acción alternativos?, ¿ Cuales son los riesgos?,

¿ Cual es el costo de cada alternativa?, etc, lo que puede ser costoso y aún mas,

desastroso.

Independientemente del tipo de proyecto, sea grande o pequeño, existen

problemas tales como:

Altos costos crecientes de equipos inadecuados

Mano de obra inadecuada

Pérdida de tiempo

Etc.

La idea es que estos problemas sean controlados, es decir encontrar:

Medios para desarrollar mejores planes de acción para los proyectos

Asignar más económicamente los recursos para cada actividad

Controlar más de cerca todos sus aspectos.

SISTEMAS DE PLANIFICACION

PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path

Method), son técnicas para la planeación y el control de proyectos, que fueron

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creadas en respuesta a las necesidades básicas de la administración de

proyectos. Se desarrollaron en forma independiente, y fueron aplicadas por

primera vez durante los últimos años de la década de 1950.

PERT : Fue diseñado como técnica de reporte para valorar y controlar el programa

fase a fase de los diversos proyectos del programa de proyectiles dirigidos

Polaris (con muchos contratistas y subcontratistas).

CPM : Fue concebido como una técnica de planeación orientada a computadoras,

diseñada para controlar proyectos de construcción de ingeniería y de

mantenimiento de plantas.

ANTIGUAS DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM.

PERT : Resultaba más adecuado para proyectos de I&D en los cuales aparecían

más “incertidumbres” (Probabilístico)

CPM : Efectivo en proyectos cuyos diversos trabajos podían ser estimados en

tiempo y costos con una aproximación razonable Ej. Construcción de

edificios.(determinístico).

Actualmente éstas diferencias han desaparecido, puede haber mayores

disparidades en como dos personas emplean el PERT o el CPM que las

diferencias entre las técnicas mismas.

Lo importante es que se desarrolla un modelo de trabajo de un proyecto,

creando un plan maestro, a partir del cual puede prepararse un programa realista.

Es así que la planeación de operaciones es más importante que las reglas

específicas por medio de las cuales se aplica la técnica ( PERT o CPM).

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Ambas técnicas son igualmente aplicables a la planeación, dirección y

control, y ambas son igualmente aplicables a cualquier clase de proyecto, siempre

y cuando los siguientes conceptos se tengan constantemente en mente.

1. La planeación debe estar ligada a la operación que se va a realizar, esto implica

que el plan debe estar orientado a la actividad.

2. La preparación de informes puede ligarse a la terminación de las actividades

(parcial o total), o puede unirse a la llegada o a la fecha esperada de llegada, o

a un evento clave del proyecto.

¿ POR QUÉ SE UTILIZAN ESTAS TÉCNICAS?

Porque para manejar y coordinar las funciones interdependientes que

deben ser consideradas para producir un plan y un programa, se requiere de un

sistema dinámico de planeación y de programación, que no solamente produzca el

mejor plan y el mejor programa inicial posible, si no que sea suficientemente

dinámico para reaccionar instantáneamente a condiciones modificadas y aún

producir el mejor plan y el mejor programa.

MALLAS DE ACTIVIDADES

Tanto CPM como PERT utilizan redes o mallas de actividades. Lo siguiente

es una pauta para preparar una malla de actividades:

1. Se debe conocer con claridad todas las actividades del proyecto las que se

representan por flechas (sólo una flecha por actividad). Sobre la flecha se

coloca el nombre de la actividad.

2. El sentido de las flechas es de izquierda a derecha, lo que indica que la

iniciación de la flecha debe estar antes, en el tiempo, que su finalización.

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3. La iniciación o término de una actividad se representa por un círculo llamado

nodo o evento.

4. Una actividad no puede ser iniciada si no se han terminado todas las

actividades que la preceden directamente.

DEFINICIONES

Actividades Reales: Son aquellas que deben ser ejecutadas o que deben

cumplirse en un tiempo determinado, poseen duración.

Generalmente demandan la utilización de recursos

financieros, materiales, humanos, etc.

Actividades Ficticias: Son aquellas que no tienen duración, no demandan

utilización de recursos y por lo tanto no tienen costos. Se

utilizan para mantener en forma lógica la secuencia de las

operaciones.

Actividad Crítica: Una actividad es crítica, si la diferencia entre la fecha de

inicio más temprana y la fecha de inicio más tardía es igual a

cero.

Holgura Total: Es el margen de tiempo que puede variar el tiempo de

duración de una actividad sin alterar la fecha de término del

proyecto.

Holgura Libre: Es el margen de tiempo que puede variar la duración de una

actividad sin atrasar las actividades que le siguen.

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Ruta Crítica: Es la ruta que considera aquellas actividades que

representan la duración máxima que se necesita para

completar la red. Puede haber más de una ruta crítica en una

red, pero sus duraciones deben ser iguales.

1.- MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO

El método del Camino Crítico CPM, representa la ejecución de un proyecto

mediante una red de actividades, representadas por vectores conectados entre sí,

según las secuencias mostradas en los nodos de la red.

Para la construcción de la red, es necesario hacer un listado de las

actividades del proyecto, especificando, tiempo, duración y orden de secuencia.

A lo largo del proyecto se observan trayectorias dadas por las diferentes

relaciones de secuencia entre las tareas.

Cada trayectoria tiene asociado un tiempo, dado por la suma de los tiempos

de ejecución de las actividades que la componen. Se considera que los tiempos

de ejecución de cada actividad son exactos y se conocen previamente

(determinísticos).

A menudo la representación de actividades en paralelo en la red, se aclara

mediante la introducción de actividades de duración cero, llamadas actividades

ficticias, que no alteran la duración global del proyecto.

Tiempos Característicos

0 0

0

Z

X Y A(3) B(5)

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Fecha de Iniciación Temprana (X): Es la fecha más temprana en la que se

puede comenzar la actividad sin alterar fechas de actividades que las preceden o

la siguen.

X= TA + T0 = 3+0 =3

Para cada evento, se considera el camino más largo desde el origen hasta

el evento considerado. ( Es decir se elige el mayor Ti)

Fecha de Iniciación tardía (Y): Es la última fecha en que se puede comenzar una

actividad sin alterar las de otras actividades relacionadas. (Se escoge el menor de

los Ti)

Y= Z - TB = Z - 5

2.- MÉTODO PERT

El método PERT a diferencia del CPM, se basa en una triple estimación de

los tiempos por actividad, a través de consultas a expertos o bien mediante

estudios de tiempo por actividad. El resultado de estas estimaciones son tiempos

optimistas, pesimistas y más probables por actividad.

Tiempo Optimista ( to ) : Es el menor plazo de tiempo en que puede realizar una

actividad.

Tiempo Más Probable ( tm ) : Es el plazo en que más frecuentemente se

cumpliría la actividad.

Tiempo Pesimista ( tp ) : Es el plazo máximo que puede demorar una actividad,

debido a problemas propios de la actividad

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Los tiempos indicados corresponden a puntos característicos de una

distribución de probabilidades, la cual en el sistema PERT se asume que la

más aproximada es la Función Beta.

Media o Tiempo Esperado ( te ) :

Te = to + 4 tm + tp 6

Desviación Estándar o Típica ( ) y Varianza ( 2) :

2

= tp – to 2 = tp - to 6 6

La varianza de una suma es la suma de las varianzas.

Ej: A, B, C te A, B, C = te A + te B + te C

A, B, C = ( i )2

Al calcular los valores de los tiempos de esta forma, estos tienden a

distribuirse según luna ley normal, y en tal caso es posible aplicar el teorema del

límite central, que dice “ la suma de las variables aleatorias, independientes e

independientemente distribuidas siguen una ley normal, si su número es

suficientemente grande”. Si esto ocurre, la duración media del camino crítico es

igual a la suma de las duraciones esperadas de las actividades que lo componen y

la varianza de dicho camino, es igual a la suma de las varianzas de las

actividades que lo componen.

T critico esperado = Tij

12

2

camino crítico = 2ij

Observación: Este resultado entrega herramientas para programar y controlar la

ejecución de un proyecto, a través de la estimación del riesgo de cumplir una

actividad crítica en su tiempo asociado y la probabilidad de que el proyecto se

termine en la fecha prevista.

De Tz = Tij +z* se obtiene que z = (Tz- Tij )

Conocido z se recurre a la tabla y se calcula la probabilidad de realizar

el proyecto en Tz, esta probabilidad es el área bajo la curva hasta la abcisa

Tz.

3.- MÉTODO GANTT

El gráfico Gantt, consiste en la representación de las actividades de un

proyecto con líneas o barras horizontales, que se extienden a través de columnas

verticales, que subdividen el tiempo en unidades adecuadas. En este gráfico cada

barra comienza y termina en las fechas correspondientes a inicio y fin de la

actividad. Es una forma de visualizar las actividades y sus avances.

Este gráfico es útil, sin embargo una de sus limitaciones es que sólo

describe las tareas y no muestra las relaciones de secuencia, dependencia y

coordinación entre las actividades. Tampoco facilita la toma de decisiones

alternativas, sobre duración de las actividades y sus relaciones, ni la cuantificación

de estos efectos.

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4.- PERFIL DE RECURSOS

Entrega una visión de los recursos que se requieren por actividad en un cierto

tiempo. Es un gráfico donde en el eje de las ordenadas se colocan los recursos/

tiempo, y en la abscisa, el tiempo.

EJEMPLO

Se ha definido un proyecto que contiene la siguiente lista de actividades,

junto con los tiempos requeridos para su terminación :

ACTIVIDAD TIEMPO

(días)

DESPUES

DE

PERSONAL

A 2 - 6

B 4 - 16

C 6 A 22

D 3 A 6

E 5 B 30

F 4 D – E 20

G 2 C 4

H 3 C – F 9

I 7 B 35

a) Diseñar la malla en CPM.

b) Construir la Carta Gantt.

c) Determinar la Ruta Crítica.

d) Realizar un perfil con el personal necesario.

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SOLUCION

a) Malla de Actividades

1º Se parte con cero, de izquierda a derecha y se colocan en la malla los X,

calculados como: X= TA + T0 , y en el siguiente nodo va el valor mayor de las que

convergen al nodo siguiente.

2º Para calcular los Y, se hace Y= Z - TB , partiendo de derecha a izquierda,

donde para partir se hace Y = X y se toma el valor menor de los que convergen

al nodo anterior.

La ruta crítica es el camino más largo generado por las actividades con holgura

igual a cero. Lo que implica: B – E – F – H

00

0

2 6

4 4

4

0

8 13

5

9 9

0

13 13

0

16 16

0

A

2

C

6

D

3

E

5

B

4

F

4

G

2

H

3

I

7

15

Carta Gantt

c) Ruta Crítica : B – E – F – H

e) Perfil de Recursos

Periodo Actividad Hombres/dias Total

0 - 2 A + B 3 + 4 7

2 - 4 B + C + D 4 + 4 + 2 10

4 - 5 C + D + E + I 4 + 2 + 6 + 5 17

5 - 8 C + E + I 4 + 6 + 5 15

8 - 9 E + G + I 6 + 2 + 5 13

9 - 10 F + G + I 5 + 2 + 5 12

10 - 11 F + I 5 + 5 10

11 - 13 F 5 5

13 - 16 H 3 3

17

15

1312

10

7

5

3

2 4 5 8 9 10 11 13 16

H

F+I

F

C+E+IE+G+I

F+G+I

C+D+E+I

A+B

B+C+D

A

FG

2 4 5 8 9 10 11 13 16

HI

BC

DE

16

17

18