6 análisis estrategico
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Conceptos genericos sobre las 5 fuerzas, mapa de posicionamiento de productos BCG, ventaja competitiva,TRANSCRIPT
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www.dogcomunicacion.comAnálisis Estratégico
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1.-¿Quénecesidadesqueremossatisfacer?
2.-¿Quecompetenciasespecialesposeemosparasatisfaceresasnecesidades?
3.-¿Quiéncompiteconnosotrosparasatisfacerdichanecesidad?
4.-¿Laayudadequienesdebemosconseguirycomolesvamosamotivar?
5.-¿Quefactoresculturales,tecnológicosylegaleslimitaneseobjetivo?
5preguntasclavesparainiciar…
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Clientes Compañía Competidores Colaboradores Contexto
MarketingEstratégico
Segmentación Posicionamiento
Producto/Servicio Distribución Promoción/
ComunicaciónPrecio
MarketingOperativo
Selección
Adquisiciónclientes
Retenciónclientes
Beneficio
Esquemadelprocesodelmarketing
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LaEvolucióndelmarketingenlaempresa
ETAPAS SITUACIÓN ORGANIGRAMA
1.Marketingpasivo Porejemplo,laclásicabombonadebutano
• escasezdeoferta • crecimientolento • ópticadeproducción
• marketingnopresenteenladirección • departamentocomercial • dispersiónderesponsabilidades
2.Marketingdeorganización Porejemplo,lasestacionesdeserviciotradicionales
• expansión;extensióngeográfica;caminardetrásdelademandaespontánea • nuevadistribución • políticademarca • ópticadeventas
• direccióncomercialodeventas • mayorequilibriodefunciones • estudiosdemercado
3.Marketingactivo Porejemplo,lasestacionesdeserviciomodernas
• innovacióndeproducto;progresotecnológico • saturacióndemercados;anticipacióndenecesidades • internacionalización • papelestratégicodelmarketing
• marketinganiveldelapresidencia • vinculacióndelmarketingconI+D • mercadoglobal
4.Marketingasociativo Porejemplo,elTetraPak
• contribuiraléxitodelcliente • crearvalor
• todoslosempleadosdelaempresahacenmarketingatiempoparcial
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LasFuncionesdelmarketingenlaempresa
Mercado Laboratorio
MarketingEstratégico
InvestigaciónDesarrollo
ProgramasdeInversión
ProgramasdeProducción
Producción
MarketingOperativo
CostesdeInversiónCostesdeexplotación
Dpto.Marketing
EleccióndeProducto-Mercado
Objetivosventa
FinanzasCifradeVentasGastosdeMarketing
CuentaderesultadosBalance
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Estrategianoesigualatáctica
Decisiones sobre efectividad operativa
“Hacer las cosas mejor que la competencia”
“Hacer las cosas de manera diferente a como lo hace la
competencia”
Preservar las diferencias (contra la imitación)
=
Táctica Estrategia
“Silatácticaeselusodelasfuerzasarmadasenlabatalla,laestrategiaeselusodelasbatallasparaganarlaguerra”CarlVonClausewitz:“OnWar”Analistamilitar
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Creabarrerascontralaimitación
Creavalorparaelaccionistayparaelcliente
SeadaptaalasexigenciascambiantesdelmercadoAyudaapreservarlosvaloresdelaempresa(retrasarelprocesodeerosión...)
FuentesdelaVentajaCompetitiva
VentajasPosicionalesAlcanzadas(valorsuperiorparaelcliente)
ErosióndelasVentajas
InversionesenrenovaciónRecompensadeldesempeño:
Satisfacción LealtadGananciasParticipación
Unaestrategiabienelaboradaesun“buenplan”
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NivelCorporativoTiposdenegociodondecompetirymododeadministrarlacarteraglobaldenegocios
NiveldelaUnidaddeNegociosQuéP/Sofrecer,cómofabricarloycómollevarloalmercado
NivelFuncionalCómoutilizaryaplicarlosrecursosdecadaáreafuncionalparamaximizarsuproductividad(Comercial,Mk,I+D,Producción…)
PartesInteresadas
Identificarypriorizarlaspartesinteresadasclave,evaluarsusnecesidadesypreocupaciones,eincorporarsusideasyvisionesalprocesodeformulacióndelaestrategia.
Interesesderivadosdelapropiedad,interéseconómico,políticoysocial
Nivelesdelaestrategiaenlaempresa
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Misión: Motivo de la existencia de laempresa, con frecuencia incluye un códigodeconductacorporativoquesirvedeguíaala gerencia para la implementación de lamisión.
Visión o Propósito estratégico: Es unadescripciónde laventajacompetitivaque laempresa desea a lcanzar y de lascapacidades que deberá adquirir paraobtenerla.
Metas: Declaraciones abiertas y generalessobre los resultados deseables (p.ej: serrentablesendosaños).
Objetivos: Son especificaciones de lasmetas,debensermensurables.
GanarlaGuerra.
Ganamoslaguerrasilogramossermejoresquenuestrorival.
Elegirquébatallaslibrarycuándo,cómoydóndecombatir.
Sonlosdiversosfrentesdelabatalla
Misión,visiónyobjetivos
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Recursos y capacidades
disponibles hoy
Recursos y capacidades necesarias para alcanzar el
propósito estratégico
Propósitoyalcancedelaestrategia
El propósitoestratégico orienta a la organización hacia los objetivos competitivosclaveybrindametasclarassobre lascapacidadesadesarrollar, losrecursosquedebenaprovecharseylossegmentosenlosqueesclaveconcentrarse.
Elpropósitoestratégico fuerzaa laempresaapensar cómosepuedenconseguirlos recursos y capacidades necesarios para “alcanzar” las metas y objetivosplanteados.Elalcancedelaestrategiaserelacionapuesconeltiempoquetardelaempresaendisponerdeesosrecursosycapacidades.
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Enelcontextoenelquesedesenvuelvelaempresaexistenunaseriedevariablesexternasa laempresa,porloqueéstanotienecapacidadparacontrolarlas, pero sí puede analizarlas para identificar las influenciaspositivas o negativas que ejercen sobre la organización y, por tanto,anticiparlarespuestamásadecuada.
El Entorno General es el ámbito socioeconómico que envuelve lasactividadesdelaempresa.
ElEntornoEspecíficoserálapartedelEntornoGeneralmáspróximaalaempresa, es decir, aquellas características más concretas del sector alquepertenecelaempresa.
Análisis
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Amenazadenuevosentrantes
PoderNegociadordelosClientes
PoderNegociadordelosProveedores
AmenazadeP/Ssustitutivos
Rivalidad entre los Competidores
AnálisisdelEntornoEspecífico
El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
2CompetidoresPotenciales
3ProductosSustitutivos
4Compradoresoclientes
5Proveedores
1
Competidoresenlaindustria
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BarrerasdeEntrada:Economíasdeescala(volumen,compartiractividades,costescompartidos,intangibles,integraciónvertical/horizontal...)NecesidaddecapitalDiferenciacióndeproductoCostesdesustituciónAccesoacanalesdedistribuciónVentajasen costesindependientesde laseconomíasdeescala (patentes,accesos a materias primas, mejores ubicaciones, subvenciones, curva deexperiencia...)Políticagubernamental
RepresaliaEsperada:Comportamiento en el pasado ante entrada de competidores, compañíasbienposicionadasconrecursosparacontraatacar,compañíasconarraigoenla industria y con activos poco líquidos invertidos, crecimiento bajo delmercado(donde losnuevoscompetidorestienendificultadesparaconseguircuotademercado...)
AmenazadeentradadeNuevosCompetidores
2CompetidoresPotenciales
3ProductosSustitutivos
4Compradoresoclientes
5Proveedores
1
Competidoresenlaindustria
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CompetidoresnumerososodeigualfuerzaLentocrecimientodelmercadoAltoscostesfijosodealmacenamientoAumentodelacapacidadantegrandesincrementosProductosNodiferenciados/CostesdesustituciónCompetidoresDiversosImportantesinteresesestratégicosBarrerasdeSalida
ActivosespecializadosCostesdesalida(convenios,etc...)InterrelacionesestratégicasBarrerasemocionalesRestriccionesGubernamentales
IntensidaddelarivalidadentreCompetidores
2CompetidoresPotenciales
3ProductosSustitutivos
4Compradoresoclientes
5Proveedores
1
Competidoresenlaindustria
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Los Productos Sustitutivos limitan los rendimientospotenciales de un sector industrial, pues imponen unlímite a los precios que pueden cobrarse rentablementeenél
Especialcuidadoconaquellosproductossustitutivosque:Presentan una tendencia a la mejora de suprecio-rendimientoSe producen por industrias que generanhabitualmentealtasutilidades
AmenazadeProductosSustitutivos
2CompetidoresPotenciales
3ProductosSustitutivos
4Compradoresoclientes
5Proveedores
1
Competidoresenlaindustria
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GradodeconcentraciónytamañodelascomprasquerealizaImportanciadelproductoenlaestructuradecostesdelcompradorDiferenciacióndeproductosCostesdesustituciónUtilidadesdelcompradorensusectorAmenazadeintegraciónverticalhaciaatrásInfluenciadelproductocompradoenlacalidadpercibida/necesariaparaelcompradorGradodeinformacióndelcomprador
PoderdenegociacióndelosCompradores/Clientes
2CompetidoresPotenciales
3ProductosSustitutivos
4Compradoresoclientes
5Proveedores
1
Competidoresenlaindustria
![Page 17: 6 Análisis Estrategico](https://reader033.vdocumento.com/reader033/viewer/2022051323/5479a237b4795972098b4866/html5/thumbnails/17.jpg)
GradodeconcentraciónytamañoconrespectoalasempresasalasquevendeExistenciadeproductos(materiaprima)sustitutivosLasventasdelproveedoranuestrosectornosonsignificativasLamateriaprimatieneunainfluencianotableenlacalidaddelproductofabricadoProductosDiferenciadosCostesdeSustituciónAmenazadeIntegraciónverticalhaciadelante
PoderdenegociacióndelosProveedores
2CompetidoresPotenciales
3ProductosSustitutivos
4Compradoresoclientes
5Proveedores
1
Competidoresenlaindustria
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CaracterizarlaempresagenéricamenteparaidentificarelsoporteestratégicodesuactuacióncompetitivaCaracterísticasBásicas:
Edaddelaempresa(emergente,adolescente,desarrollada,maduraovieja)Tamaño(pequeña,medianaogrande)CampodeactividadTipodepropiedad(pública,privadafamiliar,privadadispersa...)ÁmbitogeográficoEstructurajurídica
LaIdentidaddelaEmpresa
Análisisinterno:diagnósticodelaempresa
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AnálisisFuncionaldela
Empresa:
PerfilEstratégico
Diagnósticodelaempresa:PerfilEstratégico
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PuntosFuertesInternosPotenciales
CapacidadesFundamentalesenactividadesclaveRecursosfinancierosadecuadosRecursostecnológicosVentajaencostesEconomíasdeescalaBuenaimagenanteelmercado(publicidad...)Buenaestrategiacompetitiva-corporativaBuenosdirectivosFlexibilidad
OportunidadesExternasPotenciales
Entrarennuevosmercadososegmentos
Encontrarnuevosnichosdeclientes
Ampliarlacarteradeproductosparasatisfacerlasnuevasnecesidadesdelosclientes
Integraciónvertical
PuntosDébilesInternosPotenciales
Nohayunadirecciónestratégicaclara
NohaycapacidaddefinanciaciónFaltadehabilidadesclave
AtrasoenI+DMenorrentabilidadalamedia
DébilimagendemercadoCanalesdedistribuciónpocoeficientes
ProblemasoperativosinternosFaltadetalentogerencial
AmenazasExternasPotenciales
Entradadenuevoscompetidoresconmenorescostes
IncrementoenlasventasdeP/SsustitutivosCambiosenlasnecesidadesygustosdelmercado
CrecientepoderdenegociacióndeclientesoproveedoresVulnerabilidadarecesiónocicloseconómicos
VariacionesenlostiposdecambioNuevasbarrerasdeentrada
Análisisexternoeinterno:D.A.F.O
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El valor es la diferencia entre los beneficios menos los costes percibidos por elclientealadquirir-yusar-unproductooservicio.
Lacadenadevaloresunaformadeanálisisdelaactividadempresarialmediantelacual sedescomponeunaempresaensus partes constitutivas,buscando identificarfuentesdeventajacompetitivaenaquellasactividadesgeneradorasdevalor.
La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra lasactividadesdesucadenadevalordeformamenoscostosaymejordiferenciadaquesusrivales.
Lacadenadevalordeunaempresaseformaportodassusactividadesgeneradorasdevaloragregadoyporlosmárgenesqueéstasaportan.
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo delproducto,suproducción,logísticaycomercializaciónylosserviciosdepost-venta.
LasActividadesdeSoportealasactividadesprimarias,comosonlasadministracióndelosrecursos humanos, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización,desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial:finanzas,contabilidad,gerenciadelacalidad,relacionespúblicas,asesoríalegal,gerenciageneral...
ElMargen, quees ladiferenciaentre el valor total y los costos totales incurridos por laempresaparadesempeñarlasactividadesgeneradorasdevalor.
Definición
Actividades
Análisisinterno:Lacadenadevalor
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MARGEN
MARGEN
INFRAESTRUCTURADELAEMPRESA
RRHH
DESARROLLODETECNOLOGÍA
APROVISIONAMIENTO
LOGÍSTICAINTERNA
PRODUC-CIÓN
LOGÍSTICAEXTERNA
COMERCIAL
MARKETINGSERVICIOPOST-VENTA
ActividadesdeApoyo
ActividadesPrimarias
Estructuradelacadenadevalor
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RECURSOS
CAPACIDADESORGANIZATIVAS
ESTRATEGIA
VENTAJACOMPETITIVA
TANGIBLES
FISICOS
(máquinas,mobiliario,edificios,vehículos...)
FINANCIEROS
(dinero,derechosdecobro,IFT...)
INTANGIBLES
NOHUMANOS
HUMANOS
(conocimientos,habilidades,motivación...)
TECNOLOGICOS
(tecnologías,patentes...)
ORGANIZATIVOS
(marca,imagen...)
Identificacióndelosrecursosycapacidades
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RentasdebidasalosRRyCCdelaempresa(ActivosEstratégicos)
Complementariedad
Coincidenciaconlosfactoresestratégicosdela
industria
Durabilidad
Escasez Difíciltransferibilidad
Inimitabilidad
PocoSustituiblesApropiabilidad
Evaluacióndelosrecursosycapacidades
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EstrategiayVentajaCompetitiva
RECURSOSYCAPACIDADES
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIÓN
SATISFACERALCLIENTE
BAJOSCOSTES
DIFERENCIACIÓNDEPRODUCTOS
VENTAJACOMPETITIVA
ORIGEN FACTORES VentajasCompetitivasGenéricas
ProductoProceso
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EstrategiayVentajaCompetitiva
LiderazgoenCostes
DiferenciacióndeProducto
Segmentacióndemercado
VENTAJACOMPETITIVA
Costes Diferenciación
Industria
Segmento
ÁMBITOCOMPETITIVO
TiposdeEstrategiasCompetitivas
Se entiende por Ventaja Competitiva“aquella característica de la empresa quela diferencia de otras colocándola en unaposiciónrelativasuperiorparacompetir”.
La Estrategia Competitiva se define como“laformamediantelacualunaempresaseenfrenta a sus competidores para intentarobtenerunrendimientosuperioraellos”.
ConceptoyTipos
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EstrategiayVentajaCompetitiva
Paramanteneracorto/medioplazounaventajacompetitiva,setendráencuenta:
BarrerasalaImitación
CapacidaddelosCompetidores
DinamismodelaIndustria
Patentes,marcas,experienciaacumulada,informaciónprivilegiada,“Ambigüedadcausal”,concesiónadministrativa,restriccioneslegales,posesióndeactivosúnicos...
Queseancapacesdeidentificarnuestraventaja,posiciónfinanciera...
Industriascambiantesomuyconsolidadas,ciclos...
MantenimientodelaVentajaCompetitiva
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AnálisisdelacarteraProducto-Mercado(AnálisisPortfoliooBCG)
Lamatrizdecrecimiento-cuotademercado.
Esteenfoqueconsideraelcashflow(beneficio + amortizaciones)comolavariablemásimportantealahoradelatomadedecisionessobrelacomposicióndelacarteradeproductosocentrosdeestrategiadeunaempresa,ysobrecómoasignarlosrecursos.
Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello losproductos excedentarios,que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a losdeficitarios.
ElenfoquedelBCGpartededospremisas:
Laliquidezobtenidaatravésdelasoperacionesdelaempresaesfuncióndelcosteunitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los quefinalmentedependende lacuotademercado (efectoescala, relacionadocon loscostesfijos).
Laliquideznecesariaparalainversióneninstalaciones,equipoycapitalcirculanteesfunción de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o elsegmentoestratégicodenegocio.
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Asípues, laestrategiaasociadaacada«centrodeestrategia»vendrádeterminadaporlosdosfactoresdelosquedependeelcashflowdelaempresa,estoes,alserelcashflow una función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de laempresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán laestrategiaaseguir.
Aniveloperativoyconunaadaptabilidadpráctica,sepuedeutilizarelBCGparaanalizarla gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso redes defranquicia.Unavezconocidaslasvariablesqueenmarcalamatrizdecrecimiento-cuotademercado,elsiguientepasoeslaconstruccióndedichamatriz.
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GRÁFICO3.Matrizdecrecimiento-Participación(BCG)
CuadranteICuadranteII
CuadranteIII CuadranteIV
X X’
Y
Y’
Productoestrella Productointerrogante
Producto“VacaLechera” Productodesastre-perro
Tasadecrecimiento
CuotadeMercadorelativo
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Estosconceptosdetasadecrecimientoycuotadeparticipacióncombinados,efectúanunaclasificacióndelosproductos,segúnelposicionamientodelosmismos,decaraaanalizarla cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y comoconsecuencia,establecerdiferentesestrategias.
Productosinterrogante-niñosLos productos interrogantes o niños son aquellos situados en mercados de grancrecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficiosreducidos,ylanecesidaddegrandesinversionesparamantenersuscuotasdemercadoy,porsupuesto,aumentarlas.
ProductosestrellaLos situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben elnombredeestrellas.Éstossecaracterizanpor teneruncashflowequilibrado,yaquelosgrandesbeneficiosobtenidossecompensanconlasgrandesnecesidadesdedineroparafinanciar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase decrecimiento, son los quepresentanmejores posibilidades, tanto para invertir comoparaobtenerbeneficios.
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ProductosvacalecheraLosproductossituadosenmercadosdecrecimientobajoycuotademercadoaltarecibenelnombredevacaslecheras.Éstossongeneradoresde liquidez,yaquealnonecesitargrandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, lainvestigaciónydesarrollodenuevosproductos,yretribuiralcapitalpropioyajeno.
ProductosperroLosproductosconreducidascuotasdemercadoybajocrecimiento
Productosquenotuvieronéxitoenalcanzarunaposiciónde liderazgodurante laetapadecrecimiento. Nuevasmarcas recientemente introducidasen elmercadoparacompetir con losproductos«vacaslecheras».Productosquehanpasadodeser«vacaslecheras»aser«perros».
CarteraidealdeproductosAtendiendoa la clasificación realizadaporelBCG, las empresashandemantener bienequilibradasucartera,esdecir,debentenerintroduciéndoseenelmercadoproductosconperspectivas de futuro en categorías de productos interrogantes y productos estrellas,ademásdelosproductosvacaslecheras,queproporcionaningresosatravésdeloscualesse realizarán inversiones y acciones de investigación y marketing en los anteriores.Tambiénpuedentenerproductosperros,siemprequeesténbiendiferenciadosyposeanuncicloconcretodemercado.
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ElenfoquedelBCGproponecuatrotiposdeestrategias.
Aumentar la cuota de mercado: puede ser una acción ofensiva o defensiva,dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en elsegundo,sibuscalaobtencióndelacuotademercadocríticaquelepermitasobrevivirenelmercado. Conservarlacuotademercado:queeslaadecuadaparaproductosqueestánenla
etapademadurez yque tienengrandes cuotasdemercado relativas, debidoaqueendichaetapa los hábitosdecomprasuelensermásestablesydifícilesdecambiar, y unintento de incrementar la cuota sería a expensas del resto de los consumidores. Es laestrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable demantenerlacuotadelmercado. Cosechar:consisteenmaximizarlosbeneficiosacortoplazoyelcashflow,dejando
que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesarioreducirloscostesalmáximo.Eslaestrategiamásapropiadaparalagamadeproductosquetengaunareducidacuotademercadoenmercadosdepococrecimiento.
Retirarse:consisteenliquidarelproducto,yaquelosrecursospodránserutilizadosmejorenotraparte.Sedeberáaplicaraaquellosproductosdeestrategiaconunacuotademercadoinferioralacrítica
Diferentestiposdeestrategiasgenéricas
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Deotrossectores
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