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GU A D EDI S E O YME J O R ACO N T I N U AD E PR O C E S O SAS I S T E N C I A L E S

Despus de disear un proceso asistencial, y una vez que se procede a su implantacin a nivel local, esimprescindible poner en marcha mecanismos de control y mejora continua que permitan medir su calidad. Estosmecanismos deben utilizarse sistemticamente para conocer todos los aspectos claves en el desarrollo del pro-ceso asistencial:

Si su variabilidad se mantiene dentro de unos mrgenes aceptables.

Si la efectividad del proceso es la deseada, es decir, si los indicadores de resultados o de valoracin inte-gral del proceso son satisfactorios.

Si los usuarios estn satisfechos : se han eliminado espacios en blanco, tiempos de espera innecesarios,se garantiza la accesibilidad a los clientes, ...

Si se mantienen los niveles deeficiencia previstos, y los indicadores demuestran una mejor utilizacin delos recursos.

Si se escucha la opinin de los profesionales y las personas que intervienen en el desarrollo del procesoconsideran que su trabajo ha mejorado.

1. FASES DEL SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS

Control y Mejora continua de los procesos

MEJORA CONTINUA

CONTROL DEL PROCESO

REDISEO DEL PROCESO

Dar autonoma y responsabilidad al

equipomultidisciplinarEmpowerment

Figura 25. Control y mejora de procesos.

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1.1. Control del procesoEn el diseo de un proceso asistencial se describen las etapas necesarias para obtener el mejor resultado.

Por eso, se considera que un proceso est en CONTROLo estabilizado cuando:

Se conoce su propsito (Misin). Estn descritos sus pasos (Subprocesos). Estn identificadas sus entradas y salidas. Estn identificados sus clientes y proveedores. Existe un Responsable. Se mide y mejora su efectividad y eficiencia.

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GU A D ED I S E O YME J O R ACO N T I N U AD E PR O C E S O SAS I S T E N C I A L E S

1.2. Mejora continuaLa mejora continua del proceso se basa en la evaluacin continua, a travs de la aplicacin del Ciclo de

Shewart (Plan, Do, Check, Act), de todos los aspectos que conforman el mismo: su diseo, ejecucin, las medi-das de control y su ajuste.

A. PLANIFICAR LA MEJORA

Es necesario establecer un Plan de Mejora para introducir los cambios necesarios en el proceso previamentediseado. Este Plan debe contemplar todos los aspectos que permitan conducir el proceso hacia la excelencia y,en este sentido, debe responder a las siguientes preguntas:

Quin lleva a cabo la mejora?:

Aspectos relacionados con las personas, como el grado de implicacin de los profesionales (objetivos indivi-duales, incentivos, etc.), la capacidad de introducir innovaciones y el grado de autonoma para hacerlas posible.

Figura 26. Ciclo de Shewart.

Garantizar que el plan propuestose ejecuta, se controla y se ajusta

constituye unaMEJORA DEL PROCESO

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Cmo se lleva a cabo?:

Forma de organizar las estrategias de mejora, es decir, cuestiones tales como quin las lidera, con qu estruc-tura organizativa (comisiones, grupos de trabajo, etc.).

Cundo?:

Si se planifican las actividades de mejora con carcter puntual o estn integradas en el trabajo diario, etc.

Qu se necesita?:

Recursos de formacin, tiempo, personas, recursos materiales, etc.

B. EJECUTAR (do)

Consiste en hacer mejor las cosas, asegurando que se miden los resultados en cada paso, desde la entra-da hasta el final del proceso (la cantidad y la entrega de servicios, la calidad de los mismos, etc.). As, hay quemedir el tiempo de realizacin de las tareas previstas y el lugar ms idneo donde stas se ejecutan, es decir,se debe valorar la eficiencia del proceso y su efectividad , y no slo desde el punto de vista de la calidad cien-tfico tcnica (que siempre tienen en cuenta los proveedores), sino tambin de la percibida por los usuarios.

Para llevar a cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un Sistema de Informacin Integral en elque se contemplen las diferentes dimensiones de la calidad, se utilicen diferentes mtodos para obtener la infor-macin, y estn diseados los indicadores de evaluacin precisos (ver tabla x).

Es decir, un sistema de evaluacin y seguimiento de calidad de un proceso exige de un sistema de informacinque lo sustente, y que se constituye como la base fundamental para la valoracin de la mejora a largo plazo. steha de tener cobertura integral, con el fin de facilitar tanto la obtencin de indicadores globales y poblacionales comolas fuentes de datos que permitan la gestin de casos y la trazabilidad de los mismos a lo largo del proceso.


Figura 27. Factores a considerar en la evaluacin de los procesos. Elaboracin propia

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Tabla 7. Sistema de Informacin Integrado (ejemplo)

Dimensin Medicin Mtodo

Calidad de Proceso Asistencial Aplicacin de guas Indicadores de monitorizacin (Cuadro de mando)Indicadores centinela Informes Grupos de Mejora

Produccin de Servicios ActividadConsumo de recursos externos Indicadores de monitorizacin

Usuario Accesibilidad a los servicios Encuestas de satisfaccinSatisfaccin y utilizacin Evaluacin de reclamaciones

Auditoras de accesibilidad

Impacto en Salud Morbilidad-Mortalidad Tasas, indicadoresIncapacidad CuestionariosCalidad de vida N de casos

Eficiencia Cuenta de resultados Seguimiento de presupuestoIndicadores de monitorizacin

En esta fase de medicin del proceso, y al objeto de contemplar todos los aspectos presentes en el mismo,puede ser de utilidad contestar a una serie de preguntas como las que siguen:

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Estn satisfechos los clientes internos y externos del proceso con la cantidad, calidad y entrega de servicios?

Estn satisfechos los clientes internos, durante las diferentes etapas del proceso, con las entradas quele proporcionan sus proveedores?

Los costes del proceso son adecuados?

Los resultados del proceso son los deseados?

Los tiempos de ejecucin son los previstos? (puntos crticos)

Se ha minimizado la variabilidad del proceso?

Cul es nuestra situacin con relacin a los dems? ........

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C. EVALUAR (check)

Se trata de buscar continuamente las causas de los errores y desviaciones en los resultados, interrelacio-nando los flujos de salida del proceso con las expectativas previas de los usuarios, ya que la gestin de proce-sos, si bien consiste en mejorar las cosas que ya se vienen haciendo, pone especial nfasis en el para quin sehacen y en el cmo se deben hacer.

Para la evaluacin de los procesos se pueden plantear mltiples herramientas y mecanismos de actuacin, deentre los cuales se aconseja utilizar los que se proponen en el ltimo apartado de este captulo (ver V.2):

Repeticin del Ciclo de Mejora.

Realizacin de Auditoras de Calidad.

Aplicacin de Tcnicas de Benchmarking.

D. ACTUAR (act)

Esta fase del Ciclo de Shewart consiste en intervenir en el proceso para solucionar los problemas de calidad,analizando las intervenciones factibles dentro del mbito concreto de aplicacin, y buscando el consenso entre

los profesionales que lo lleven a cabo. Para ello, es necesario apoyarse en las fuerzas a favor y gestionar ade-cuadamente las posibles resistencias a las soluciones previstas. Esto se puede lograr, por ejemplo, mediante laconstruccin de una matriz DAFO, en la que se visualicen tanto los factores externos al proceso (oportunidadesy amenazas) como los internos (debilidades y fortalezas), cuyo conocimiento ayudar a disear la estrategia deintervencin.

La forma ms operativa para actuar en el abordaje de la Mejora de los procesos, y uno de los puntos claveen la gestin de calidad de los mismos, es la constitucin deGRUPOS DE MEJORA, implicando a las personasque los desarrollan y que, por tanto, los conocen bien.

GRUPOS DE MEJORA

Ofrecen un marco idneo para que las personas de la organizacin puedancambiar y mejorar las cosas,

aprender y aplicar metodologa de calidad, desarrollar la gestin participativa, ...

Se trata de formar grupos de trabajo que acten como equipo, que lleven a cabo su labor no slo utilizandoel buen juicio sino sobre la base de una metodologa, que les permita aprender y experimentar, compartiendo ries-gos, conocimientos y la responsabilidad en funcin de unos resultados previstos.

Qu es un Grupo de Mejora?

Un grupo reducido de profesionales que trabajan en una situacin mejorable concreta, por un periodo limita-do de tiempo, con un objetivo general: analizar los procesos defectuosos y redisearlos orientndolos hacia elusuario. Es decir, es una potente herramienta para la redefinicin de los procesos.

Quin lo forma?

Deben estar representados todos los profesionales implicados en cada una de las reas que se vayan a eva-luar y mejorar: personas conocedoras del problema, interesadas y motivadas por la mejora, e implicadas en losposibles cambios, con capacidad de dilogo, tolerancia, respeto y perseverancia, comprometidos con la partici-pacin y dinmica de las reuniones.


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Qu hace el Grupo de Mejora?

Identifica y prioriza los problemas, analiza sus causas, plantea posibles soluciones y propone los cambiosnecesarios. Tambin debe establecer un mecanismo sencillo de revisin peridica (es decir, implantar el Ciclo deMejora Continua).

Premisas previas a la formacin de los Grupos de Mejora:

Su misin debe estar de acuerdo con la poltica y objetivos de calidad de la organizacin.

Deben contar con el apoyo explcito de la Direccin o Gerencia de la institucin.

Los componentes del Grupo de Mejora deben tener y/o recibir formacin conceptual y metodolgica enMejora Continua de la Calidad.

Sus objetivos deben estar bien definidos, ser claros y ser concisos.

Deben definir las fuentes de informacin que hay que utilizar y el circuito de las mismas.

Es preciso analizar y gestionar sus necesidades de soporte, asesoramiento, logstica, etc.

Su tamao recomendable es de 6-10 personas.

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2. MECANISMOS PARA LA EVALUACIN Y SEGUIMIENTO DE LOS PROCESOS

2.1. Repeticin del Ciclo de Mejora


Es necesario dotar a los responsables del proceso de las tcnicas bsicas para evaluar la efectividad y efi-ciencia de los procesos y buscar permanentemente su mejora.

Para el desarrollo del ciclo de mejora existen diferentes tcnicas difundidas en la literatura cientfica. La mayo-ra de ellas no son tcnicas especficas de gestin de calidad, sino tcnicas de consenso, de anlisis cualitativoy de entrevista, que pueden ser empleadas indistintamente en cualquier momento del ciclo, si bien algunas sonms tiles en fases especficas.

A continuacin se describen las diferentes fases del ciclo y las herramientas recomendadas en cada unade ellas:

PRIMERA FASE: Deteccin y Definicin de problemas

Identificar y listar situaciones mejorables.

Priorizarlas.

Asignar responsabilidades y definir equipos de mejora.

Se debe especificar el problema u oportunidad de mejora detectado en trminos cuantificables, que permitandistinguir entre el problema en cuestin y otros que presentan sntomas parecidos. Para ello, se debe recogerinformacin adicional que ayude a responder a las siguientes cuestiones:

Tipo de problema.

Situacin.

Temporalidad.

Actividades empleadas en su correccin.

Impacto sobre la globalidad del proceso.

Figura 28. El Ciclo de Mejora.

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Dificultades

Unificar la visin de los distintos miembros del equipo.

Limitar la tendencia a obtener respuestas rpidas sobre causas y soluciones, sin completar el ciclo de reso-lucin de problemas.

SEGUNDA FASE. Anlisis de las causas raz del problema. Priorizacin

Analizar las causas.

Considerar posibles soluciones.

Escoger las soluciones factibles.

Establecer mecanismos de control.

Detectar y analizar las resistencias al cambio.

Se procede a identificar aquellas causas que tienen un efecto significativo sobre el problema, son controla-bles, y sobre las que se puede actuar para minimizar o eliminar su efecto. Para su identificacin es conveniente:

1. Analizar los sntomas y el entorno del problema con la profundidad suficiente para aproximarse a las cau-sas. Se cuantifican los sntomas y se estratifica la cuantificacin sobre la base de las variables que puedeninfluir en el problema. Se analiza el proceso o subproceso donde aparecen los sntomas del mismo.

2. Formular las posibles causas identificadas. Es conveniente especificar la probabilidad de que sean causasreales y la facilidad de comprobacin.

3. Evaluar el grado de contribucin de cada causa al problema.

En funcin de la gravedad del impacto que el problema est teniendo sobre los usuarios y la organizacin, elResponsable habr de plantearse la conveniencia de poner en marcha actividades de contencin, que minimiceno anulen a corto plazo el efecto del problema sobre el entorno. Tendrn carcter provisional, ya que, con poste-rioridad, sern sustituidas por una solucin definitiva.

Se deben especificar los objetivos a alcanzar en el proceso de resolucin, procurando especialmente no incluir

hiptesis causales, culpables ni sugerir soluciones predeterminadas.

Herramientas tiles

Identificacin Monitorizacin de Indicadores

Diagrama de flujos Tormenta de ideas

Grupo Nominal Comunicacin interna de situaciones

mejorables

Grupo focal Estudio de perfiles

Priorizacin Clasificacin ordenada y simple

Comparacin de pares Parrilla de anlisis

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Herramientas tiles

Anlisis de sntomas Diagrama de flujo. Grfico de Pareto. Diagrama de causa-efecto.

Hojas de recogida y anlisis dedatos.

Estratificacin.

Histogramas.

Formulacin de posibles causas Tormenta de ideas. Diagrama causa-efecto.

Comprobacin de teoras Hojas de recogida y anlisis de

datos. Histogramas.

Dificultades:

Alcanzar la suficiente profundidad en el anlisis de los sntomas y el entorno del problema para obtener unarelacin adecuada de posibles causas susceptibles de comprobacin.

Controlar las causas preconcebidas que limitan la posibilidad de encontrar todas las causas reales.

Evitar que la intuicin sustituya al proceso de obtencin y anlisis de datos.

Disponer de suficiente apoyo metodolgico.

TERCERA FASE: Definir e implantar la solucin al problema. Mejora

Aplicar soluciones.

Controlar el proceso de su aplicacin.

Detectar y paliar las resistencias al cambio.

Considerar soluciones alternativas.

Para conseguir, entre varias posibilidades, la solucin ptima se procede a:

1. Listar todas las posibles soluciones a la causa raz detectada.

2. Evaluar las diferentes alternativas en funcin de criterios que permitan la optimizacin de la solucin finaladoptada, sobre la base de:

Impacto o eficacia en la resolucin del problema.

Coste de la solucin.

Relacin coste /beneficio.

Resistencia al cambio de los impactos derivados de la solucin.

Tiempo de implantacin.3. Disear la solucin escogida con definicin de:

Nuevos procedimientos.

Modificaciones de recursos materiales y humanos.

Adecuacin o modificacin de infraestructuras.

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4. Disear el sistema de control de la nueva situacin de manera que dispongamos de mediciones peridicasdel nuevo proceso y de los resultados alcanzados. Se describirn:

Parmetros a controlar y estndares de funcionamiento.

Procedimientos de actuacin para el control sistemtico y ante desviaciones.

Recursos necesarios para garantizar el funcionamiento del sistema de control.

La fase de implantacin de la solucin se debe llevar a cabo de forma sistemtica y con xito. Ello depende-r de la participacin de los profesionales implicados, de su grado de conocimiento sobre el objetivo que se pre-tende, y de la disponibilidad de recursos considerados necesarios. Se proceder a:

1. Tratar la resistencia al cambio. Supone un aspecto crtico en el xito de la implantacin. Para acometer estatarea, se debe:

Identificar las fuentes de resistencia y de apoyo ms probables.

Valorar y priorizar dichas fuentes en funcin de su impacto potencial.

Identificar acciones para vencer los obstculos mediante informacin, participacin, y contacto con lderes.

2. Desarrollar el Plan de Implantacin: Actividades que hay que realizar para la implantacin (formacin, procedimientos, cambios de personal

e instalaciones, etc.)

Nombrar responsables.

Determinar cronograma.

Seguimiento del Plan.

3. Cuando la implantacin de la solucin implique importantes cambios sobre la organizacin actual, se debe,previamente, verificar su eficacia mediante implantaciones controladas.

Anlisis de soluciones yevaluacin de alternativas Tormenta de ideas Grupo Nominal

Diagrama de Afinidades Anlisis de campos de fuerza

Diagrama de Problemas anticipados Hojas de anlisis de soluciones

Diseo deintervencin Diagramas de flujo Diagrama de matriz

Desarrollo Plan de Implantacin Diagrama de flechas (PERT) Diagrama de Gant

Diagrama de decisiones de accin

Herramientas tiles

Dificultades:

Optimizar la eleccin frenando el impulso de adoptar la primera solucin sin tener en cuenta todas las posi-bilidades analizadas.

Establecer, con carcter previo, los criterios de evaluacin de las posibles alternativas con el fin de evitarlos conflictos de intereses entre los miembros del equipo.

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Profundizar en el diseo de la solucin para evitar demoras posteriores en la implantacin.

Contemplar las resistencias al cambio cuando los responsables de la resolucin de problemas son clara-mente partidarios de l.

CUARTA FASE: Monitorizacin

Revisar los resultados. Monitorizar.

Reiniciar el ciclo.

2.2. BenchmarkingEl Benchmarking es un mtodo de comparacin de los procesos de una organizacin con los que realiza

otra, escogida por ser representativa de las mejores de su clase. Sus objetivos y caractersticas principales son:

Pretende mejoras rpidas en procesos ineficientes que precisan cambios mayores.

Se centra en procesos y prcticas, no en productos.

Requiere planificacin y documentacin precisa de los procesos que se van a abordar.

Es un proceso sin fin puesto que ser el mejor es un concepto dinmico.

Requiere de un compromiso explcito de la Direccin en su disposicin al cambio y en el apoyo a la globali-dad del proceso.

Los mtodos de seguimiento y mejora pueden generarse desde la propia organizacin con un mbito de apli-cacin circunscrito a la misma (benchmarking interno ), o recurrir al exterior para buscar modelos de referen-cia (benchmarking externo ).

Benchmarking interno : Comparaciones que se realizan dentro de la propia organizacin para identificardnde ciertos procesos son ms eficientes; constituye el paso previo para conocer los estndares iniciales;requiere procesos descentralizados y facilita la obtencin de la informacin buscada.

Benchmarking externo : Proceso continuo de medicin y comparacin de las operaciones o procesosinternos de una organizacin con otras organizaciones lderes del sector, para conocer qu acciones deben rea-lizarse con el fin de emular su nivel de logro o excelencia. Es una herramienta para establecer dnde se debenasignar los recursos de Mejora. A partir del conocimiento de cmo y con qu prcticas efectan sus procesosotras organizaciones, se pueden mejorar procesos claves y acelerar la capacidad de innovacin y cambio.Aspectos determinantes en la apertura de la organizacin al exterior son elimpulso de la Direccin , y la parti-cipacin de los profesionales dispuestosa aprender de otros y a competir para satisfacer las necesidades yexpectativas de los clientes.

Niveles de benchmarking

Estratgico : cuando se pretende conocer las estrategias de xito de las empresas lderes; afecta a la posi-cin de la empresa en relacin con sus competidores.

Funcional: compara prcticas y servicios; est en relacin con procesos internos ms prximos al cliente(tiempo de respuesta, servicios alternativos).

Operativo: identifica lasprcticas ms efectivas y mejora aspectos concretos (reducir tiempos, evitarduplicidades).


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Proceso de Benchmarking. Etapas

Identificar el rea a analizar: implica conocer los procesos de la organizacin, comprenderlos, documen-tarlos y entender lo que es ms importante para su xito y que ello figure entre las preocupaciones de la altaDireccin; la comparacin de nuestros indicadores con los de nuestro competidor ms directo permite conocerlos aspectos involucrados (tiempo, produccin, personal, proveedores).

Seleccin del proceso: a partir de los procesos deficientes, debemos centrarnos en los que aporten mayorvalor aadido al cliente y estn en relacin con su satisfaccin; en esta etapa, se requiere la participacin activade las personas que mejor conozcan el proceso seleccionado, con el fin de valorar conjuntamente su eficiencia,flexibilidad, tendencias, y actitudes de los proveedores y clientes internos.

Creacin del equipo de trabajo: se incluir a personas con conocimientos globales sobre la organizaciny su entorno, capaces de recoger informacin de mltiples sectores, de sintetizarla, y transformarla en decisio-nes que se difundan de acuerdo a un Plan de Comunicacin externa e interna; es responsabilidad del equipo deter-minar qu aspectos se quiere medir, y desarrollar el indicador que permita la comparacin con otros.

Determinar las empresas a estudiar: la eleccin acertada de las organizaciones con las mejores prcticas yprocesos condiciona el xito del benchmarking. As, es necesario recurrir a las Redes Formales de Benchmarking,

en las que diferentes grupos de empresas crean sistemas de informacin de uso compartido, a publicaciones delsector sanitario (Dartmouth Atlas of health Care), y a empresas de nuestro entorno dispuestas a prestar sus cono-cimientos y experiencias, as como la informacin obtenida de los proveedores tecnolgicos. La formalizacin de unacuerdo con los socios de bechmarking es necesaria para determinar la disposicin real, conocer a los colabora-dores, organizar visitas y explicitar el cdigo de conducta, normas ticas y reglas de protocolo.

Anlisis de la informacin obtenida: se determinan los factores crticos de xito para alcanzar la satis-faccin de los colectivos claves clientes, empleados y lderes de opinin, en nmero razonable, vlidos, cuan-tificables, disponibles y comparables; cuando se establecen las diferencias entre las empresas y se explican lasrazones de las diferencias tangibles, y los costes y ventajas asociados a las mismas, debe concluirse con la deci-sin de reemplazar nuestro proceso.

Implantacin: no debe procederse a implantar una copia del proceso, ya que el esfuerzo de adaptacin anuestra organizacin debe intentar superar al mejor; ello requiere comunicacin, entrenamiento y supervisin.

Monitorizacin del cambio: atender la evolucin del proceso mediante un control estadstico y aplicar lamejora continua para superar al mejor.

Garantizar la actualizacin peridica de los benchmarks: al entenderse como un proceso continuo, pre-cisa de actualizaciones peridicas que iniciarn nuevos ciclos de benchmarking.

2.3. Auditoras de calidadUna auditora de calidad es un examenmetdico e independiente que se realiza para determinar si las activida-

des y los resultados relativos a la calidad cumplen las disposiciones previamente establecidas, y si las mismas estnimplantadas de forma efectiva y son adecuadas para alcanzar los objetivos. (UNE - EN - ISO 8402).

El concepto auditora lleva implcito el de evaluacin que, lejos de identificarse con un proceso de inspeccin,debe ser entendido como un instrumento de anlisis y mejora con el objetivo de convertir los datos en informacin a travs del anlisis de los mismos (JCAHO). Adems, la auditora debe ser la antesala de la Mejora Continua,al proporcionar un sistema de control permanente que permite identificar las reas problemas e incorporar solu-ciones de mejora.

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Debe ser metdica, es decir, seguir un procedimiento previamente establecido. De esta forma, se garanti-zar el logro de los objetivos previamente planificados y se podrn comparar los resultados, adems de minimi-zar el sesgo de la subjetividad del auditor y las influencias del auditado.

Por otra parte, slo desde la cultura de la actividadsistemtica y protocolizada, e incorporando a profesio-nales de distintos mbitos y estamentos, se podr evitar el significado prescriptivo y sancionar que a veces se le

ha adjudicado a la auditora.

Debe ser realizada por personas independientes al servicio o rea que se va a auditar. Pero ste no debeser un aspecto que limite, sino que el trmino independencia debe ser ampliamente respaldado y a veces reem-plazado por el de objetividad y conocimiento. Deben ser las instituciones las que, con un espritu de mejora con-tinua, garanticen la objetividad del proceso y fomenten la cultura entre los profesionales.

Tipos de auditora

Tradicionalmente, las auditoras han seguido el esquema de la triloga definida por Donabedian: Estructura -Proceso Resultado.

Este esquema debe ser una referencia para tratar de abordar con eficiencia caractersticas ntimamente rela-

cionadas, y en muchos casos interdependientes, a la hora de analizar la efectividad de las medidas implantadas.Sin embargo, hay que tener precaucin al realizar un anlisis individual. Slo el abordaje integral de los tres ele-mentos, desde un proceso nico de atencin y con unos estndares previamente definidos, puede garantizar, conel mayor consenso y desde un punto de vista tico y racional, la continuidad del mtodo.

Las auditoras pueden clasificarse tambin en funcin de quin sea el auditor y del impacto obtenido:

Auditoras internas: las que se establecen desde los propios servicios, reas o instituciones; suelen propor-cionar mucha confianza en los propios trabajadores y la llevan a cabo profesionales con gran conocimiento de lasactividades que auditan; si se hacen de forma sistemtica, tienen un gran impacto sobre la mejora de procesos.

Auditoras externas: segn el organismo que la propone pueden clasificarse a su vez en:

Auditoras del cliente : realizadas por los clientes o por las instituciones proveedoras de recursos, o conlas que se mantienen acuerdos instrumentalizados a travs de contratos programa, contratos mercantileso cualquier otra frmula; tienen impacto en la mejora de procesos e incrementan la confianza del ciuda-dano porque suelen tener en cuenta sus expectativas.

Auditoras de acreditacin o certificacin : solicitadas por la propia institucin tras un periodo de pre-paracin previo; habitualmente, suelen llevarse a cabo por instituciones ajenas a la auditada; tienen granimpacto sobre el ciudadano o cliente por la difusin meditica y publicitaria de sus resultados, pero, porel mismo motivo, disminuye el nivel de confianza que sobre la misma tiene el trabajador y suelen tenerpoco impacto sobre la mejora de procesos.

Mtodo

El desarrollo de la auditora pasa generalmente por las siguientes fases:

Inicio: una autoridad o responsable decide el elemento y mbito de la auditora, y los responsables de efec-tuarla.

Preparacin : es el anlisis previo de la documentacin aplicable, de los requisitos marcados y/o a los estn-dares establecidos; debe conducir a un cuestionario y a un plan de auditora.El plan de auditora debe ser cono-cido por el auditado y debe contener informacin sobre:


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Elementos o procesos a auditar. mbito temporal. Equipo auditor. Fecha, lugar y personas que deben estar presentes. Documentacin que debe estar disponible.

Realizacin : es el contacto con los responsables, actividades y documentos que proporcionan informacinsobre el elemento que se va a auditar. Es la visita sobre el terreno. Existen algunas premisas que deben tenerseen cuenta:

No tomar en consideracin rumores o suposiciones.

Deben constatarse slo los hechos. Lo que no es evidente, simplemente, no es evidente.

Evitar discutir en exceso. Or ms que hablar.

Decir exactamente lo que se quiere decir. Usar evidencias.

Escribir nicamente sobre aqullo que se conoce con seguridad.

Anotar las desviaciones encontradas (lugar, documento incorrecto, hecho...).

Sntesis e informe: a partir de los hechos observados, el equipo auditor emitir el informe; la validez de lasconclusiones estar en funcin del rigor en el mtodo y en el anlisis estadstico realizado para la eleccin de lamuestra. Normalmente, el auditor debe tratar de brindar orientacin sobre las posibles causas de las desviacio-nes encontradas. stas deben ser analizadas por el auditado. En las auditoras internas, para favorecer el desa-rrollo de la Mejora Continua, como accin complementaria de la auditora y siempre de acuerdo con el auditado,es frecuente que se ofrezcan tambin orientaciones sobre posibles acciones de Mejora.

Establecimiento y seguimiento de las acciones de mejora: el auditado debe establecer las acciones deMejora que se consideren efectivas y proponer plazos para su implantacin; siempre es deseable hacer un segui-miento de estas acciones para comprobar su efectividad.

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