4.1 Definiciondel MPTEl mantenimiento productivo total (TPM) es un programa de mantenimiento que implica un concepto nuevo definido en el mantener las plantas y el equipo. La meta del programa de TPM es aumentar la produccin, mientras que, al mismo tiempo, la moral del empleado y satisfaccin profesional de aumento. El programa de TPM se asemeja de cerca al programa popular de la gerencia de calidad total (TQM). Muchas de las mismas herramientas tales como empowerment del empleado, benchmarking, documentacin, etc. se utilizan para poner y para optimizar TPM en ejecucin. Este papel definir TPM en un cierto detalle, evaluar sus fuerzas y las debilidades como filosofa del mantenimiento, y discutir procedimientos de la puesta en prctica. Los ejemplos de programas con xito puestos en ejecucin sern presentados.Que es mantenimiento productivo total?

El mantenimiento productivo total (TPM) es un concepto del programa de mantenimiento. Filosfico, TPM se asemeja a la gerencia de calidad total (TQM) en varios aspectos, por ejemplo:1. La consolidacin total con el programa de la gerencia superior,2. Los empleados deben ser autorizados para iniciar la accin correctiva, y 3. Una perspectiva del rango largo se debe validar como TPM puede llevar un ao o ms el instrumento y es un proceso en curso. Los cambios en mind-set del empleado hacia sus responsabilidades del trabajo deben ocurrir tambin. TPM trae mantenimiento en foco como parte necesaria y vital importante del negocio. Es no ms largo mirado como actividad no lucrativa. Abajo la hora para el mantenimiento programar como parte del da de la fabricacin y, en algunos casos, como parte integral del proceso de fabricacin. Es no ms larga exprimida simplemente adentro siempre que haya una rotura en flujo material. La meta es sostener emergencia y mantenimiento no programado a un mnimo.Cundo y dnde TPM origin?

TPM se desarroll de TQM, que se desarroll mientras que un resultado directo de la influencia del Dr. W. Edwards Deming en industria japonesa. El Dr. Deming comenz su trabajo en Japn poco despus la Segunda Guerra Mundial. Como estadstico, el Dr. Deming comenz inicialmente a mostrar al japons cmo utilizar anlisis estadstico en la fabricacin y cmo utilizar los datos que resultaban para controlar calidad durante la fabricacin. Los procedimientos estadsticos iniciales y los conceptos del control de calidad que resultaban aprovisionados de combustible por los ticas japoneses del trabajo pronto se convirtieron en una manera de la vida para la industria japonesa. Este nuevo concepto de la fabricacin se convirti eventual sabe como la gerencia de calidad total o TQM.Cuando los problemas del mantenimiento de planta fueron examinados como parte del programa de TQM, algunos de los conceptos generales no se parecan caber o trabajar bien en el ambiente del mantenimiento. Los procedimientos preventivos del mantenimiento (P.M.) haban estado en el lugar por una cierta hora y el P.M. fue practicado en la mayora de las plantas. Usando tcnicas del P.M., los horario de mantenimiento diseados para mantener las mquinas operacionales fueron desarrollados. Sin embargo, esta tcnica dio lugar a menudo a las mquinas concludo-que eran mantenidas en una tentativa de mejorar la produccin. El pensamiento era a menudo " si un poco aceite es bueno, mucho debe ser mejor. " Los horario de mantenimiento del fabricante tuvieron que ser seguidos a la carta con pequeo pensamiento en cuanto a los requisitos realistas de la mquina. Haba poco o nada de implicacin del maquinista en el programa de mantenimiento y el personal del mantenimiento tena poco entrenamiento ms all de qu fue contenida en manuales a menudo inadecuados del mantenimiento.La necesidad de ir ms lejos que apenas mantenimiento programar de acuerdo con las recomendaciones del fabricante como mtodo de mejorar productividad y calidad del producto fue reconocida rpidamente por esas compaas que fueron confiadas a los programas de TQM. Para solucionar este problema y todava para adherir a los conceptos de TQM, las modificaciones fueron hechas a los conceptos originales de TQM. Estas modificaciones elevaron mantenimiento al estatus de ser una parte integral del programa total de la calidad. El origen del trmino " mantenimiento productivo del total " se disputa. Algunos dicen que primero fueron acuadas por los fabricantes americanconcludo hace cuarenta aos. Otros contribuyen su origen a un programa de mantenimiento usado en los ltimos aos 60 por Nippondenso, fabricante japons de piezas elctricas automotoras. SeiichiNakajima, un oficial con el instituto del mantenimiento de planta en Japn se acredita con definir los conceptos de TPM y verlo puso en ejecucin en centenares de plantas en Japn.Los libros y los artculos sobre TPM de Sr. el Nakajima y el otro japons as como autores americanos comenzaron a aparecer en los ltimos aos 80. El primeros assistieron extensamente a la conferencia de TPM llevada a cabo en los Estados Unidos ocurrieron en 1990. Hoy, varias compaas que consultan ofrecen rutinariamente conferencias de TPM as como proporcionan a los servicios el consultar y de la coordinacin para las compaas que desean comenzar un programa de TPM en sus plantas.Puesta en prctica de TPM

Para comenzar a aplicar conceptos de TPM a las actividades del mantenimiento de planta, la fuerza de trabajo entera debe primero ser convencida de que la gerencia superior est confiada al programa. El primer paso de progresin en este esfuerzo est al aire o designa a un coordinador de TPM. Es la responsabilidad del coordinador es vender los conceptos de TPM a la fuerza de trabajo con un programa educativo. Hacer un trabajo completo de educar y de convencer la fuerza de trabajo que TPM es justo y no otro " programa del mes, " tomar tiempo, quizs un ao o ms.Una vez que convenzan el coordinador de que la fuerza de trabajo est vendida en el programa de TPM y que entienden lo y sus implicaciones, el primer estudio y forman a los equipos de la accin. Componen a estos equipos generalmente de la gente que tiene directamente un impacto en el problema que es tratado. Los operadores, el personal del mantenimiento, los supervisores de rotacin, los planificadores de trabajos, y la gerencia superior pudieron todos ser incluidos en un equipo. Se anima a cada persona hace un " tenedor de apuestas " en el proceso y que haga el suyo o su mejor para contribuir al xito del esfuerzo del equipo. Generalmente, el coordinador de TPM dirigi a los equipos hasta que otros hacen familiares con el proceso y emergen los arranques de cinta naturales del equipo. Cargan a los equipos de la accin con la responsabilidad de establecer claramente reas problemticas, de detallar un curso de la accin correctiva, y de iniciar el proceso correctivo. El reconocimiento de problemas e iniciar soluciones pueden no venir fcilmente para algunos miembros del equipo. No habrn tenido experiencias en otras plantas en donde tenan oportunidades de ver cmo las cosas se podran hacer diferentemente. En programas del funcionamiento TPM del receptor de papel, los miembros del equipo visitan a menudo las plantas de la cooperacin para observar y para comparar los mtodos de TPM, tcnicas, y para observar el trabajo en marcha. Este proceso comparativo es parte de una tcnica total de la medida llamada el " benchmarking " y es uno de los activos ms grandes del programa de TPM. Se anima a los equipos que comiencen en problemas pequeos y guarden expedientes meticulosos de su progreso. La terminacin acertada del trabajo inicial del equipo es reconocida siempre por la gerencia. La publicidad del programa y de sus resultados es uno de los secretos de hacer el programa un xito. Una vez que los equipos sean familiares con el proceso de TPM y hayan experimentado xito con un problema pequeo, los problemas siempre de aumentar importancia y complejidad se tratan. Como un ejemplo, en una instalacin fabril, una prensa del sacador fue seleccionado como reas problemticas. La mquina fue estudiada y evaluada en detalle extremo por el equipo. La produccin concludo un perodo del tiempo extendido fue utilizada para establecer un expediente del tiempo productivo contra tiempo no productivo. Algunos miembros del equipo visitaron una planta varios estados lejos que tenan una prensa similar pero que funcionaba mucho ms eficientemente. Esta visita les dio ideas en cmo su situacin podra ser mejorada. Una lnea de conducta para traer la mquina en " una condicin de la fabricacin de la clase del mundo " pronto fue diseada y el trabajo fue iniciado. El trabajo implic el tomar de la mquina del servicio para la limpieza, la pintura, el ajuste, y el reemplazo de piezas, de correas, de mangueras, del etc gastados. Como parte de este proceso, el entrenamiento en la operacin y el mantenimiento de la mquina fue repasado. Una lista diaria del cheque de los deberes del mantenimiento que se realizarn por el operador fue desarrollada. Un representante de la fbrica fue llamado adentro para asistir a algunas fases del proceso. Despus de que el xito se haya demostrado en una mquina y los expedientes comenzaron a mostrar cunto haba mejorado el proceso la produccin, otra mquina fue seleccionada, despus otra, hasta que el rea entera de la produccin haba sido trada en " una condicin de la clase del mundo " y est produciendo en una tarifa perceptiblemente ms alta. Observe eso en el ejemplo arriba, el operador fue requerido para tomar una parte activa en el mantenimiento de la mquina. ste es una de las innovaciones bsicas de TPM. La actitud del " m apenas la funciono! " es un aceptable no ms largo. Los cheques de mantenimiento diarios de la rutina, los ajustes de menor importancia, la lubricacin, y el cambio de menor importancia de la parte hacia fuera se convierten en la responsabilidad del operador. Los reacondicionamientos extensos y las rupturas importantes son manejados por personal del mantenimiento de planta con el operador que asiste. Incluso si los expertos exteriores del mantenimiento o de la fbrica tienen que ser llamados adentro, el operador del equipo debe jugar una parte significativa en el proceso de la reparacin. El entrenamiento para los coordinadores de TPM est disponible de varias fuentes. La mayora de las organizaciones profesionales principales se asociaron a la fabricacin as como consultar privado y los grupos educativos tienen informacin disponible en la puesta en prctica de TPM. La sociedad de los ingenieros de fabricacin (SME) y la prensa de la productividad son dos ejemplos. Ambos ofrecen las cintas, libros, y el otro material educativo que cuenta la historia de TPM. ProductivityPress conduce seminarios frecuentes en la mayora de las ciudades importantes alrededor de los Estados Unidos. Tambin patrocinan los viajes de planta para benchmarking y los propsitos del entrenamiento.

Los resultados de TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; stos son justos algunas de las compaas que han puesto TPM en ejecucin con xito. Todos sealan un aumento en la productividad que usa a TPM. Kodak sealaron que una inversin $5 millones dio lugar a un aumento $16 millones en los beneficios que se podran rastrear y contribuir directamente a poner un programa de TPM en ejecucin. Un fabricante de la aplicacin seal el tiempo requerido para los cambios del dado en una prensa de formacin fue a partir de varias horas abajo a veinte minutos! ste es igual que teniendo dos o tres milln de mquinas adicionales del dlar disponibles para el uso sobre una base diaria sin tener que comprar o renta ellas. Texas Instruments seal figuras de produccin crecientes hasta de 80% en algunas reas. Casi todas las compaas arriba nombradas sealaron 50% o la mayor reduccin en abajo mide el tiempo, redujo inventario de las piezas de repuesto, y aument salidas del tiempo de funcionamiento. La necesidad del. la pieza del out-sourcing o toda la lnea de productos fue reducida grandemente en muchos casos. Conclusin

Hoy, con la competicin en industria en todo el rato alto, TPM puede ser la nica cosa que est parada entre el xito y el incidente total para algunas compaas. Se ha demostrado ser un programa que trabaja. Puede ser adaptado para trabajar no solamente en plantas industriales, pero en la construccin, mantenimiento constructivo, transporte, y en una variedad de otras situaciones. Los empleados deben ser educados y convencieron que TPM no es justo otro " programa del mes " y que la gerencia est confiada totalmente al programa y al marco de tiempo extendido necesarios para la puesta en prctica completa. Si cada uno implicado en un programa de TPM hace su o su parte, un ndice inusualmente alto de la vuelta compar a los recursos invertidos puede esperar.