Introducción

Que las buenas ideas llegan enforma de destellos, muchas vecescuando uno menos se lo espera, esun secreto a voces. Seguramente austed también le habrá ocurrido: enla ducha, en las escaleras de unaestación de tren, en un embotella-miento de tráfico o cepillándose losdientes.Si este tipo de destellos le han“visitado” alguna vez, sepa queestá en buena compañía. Es el ele-mento central que se da en muchosde los grandes logros de la historiade la humanidad: cómo Bill Gatesfundó Microsoft, cómo Picasso diocon su estilo personal, cómo triunfóel movimiento por los derechos

civiles o cómo los chicos de Googleconquistaron el ciberespacio tienenque ver con esta “capacidad”. Entodos estos casos estamos hablandode intuición estratégica, que esalgo muy diferente de la intuiciónordinaria, como tener ligerasimpresiones sobre algo o ciertospresentimientos. La intuición estra-tégica se asemeja a un resplandorque clarifica la mente y permite vercon nitidez qué es lo que hay quehacer.El progreso en todos los ámbitos dela vida aparece como una oportuni-dad, cuando alguien la visualiza, laaprovecha y la transforma en unarealidad. No podemos predecir quéoportunidades surgirán en el futu-ro, ni si alguien será capaz de darsecuenta de ellas. Pero al menos,

Título del Libro: Strategic Intuition

Autor: William Duggan

Fecha de Publicación: 26 de Septiembre 2007

Editorial: Columbia Business School

Nº Páginas: 208

ISBN: 0231142684

Contenido

Introducción.

Pag 1

Los corsos conquistan Europa.

Pag 2

Los chicos de Google.

Pag 4

Picasso cena con una esculturaafricana.

Pag 6

Epílogo: desarrollar la intuición

estratégica.

Pag 7

EL AUTOR: William Duggan es profesor asociado de gestión de empresas en laColumbia Business School, donde imparte clases de intuición estratégica. Tienetras de sí veinte años de experiencia como consultor de estrategia. Es autor tam-bién de The Art of What Works y de Napoleon’s Glance.

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IntuiciónIntuiciónEstratégicaEstratégica

Leader Summaries © 2008. Resumen autorizado de: Strategic Intuition por William Duggan, Columbia BusinessSchool © 2008. 11

Strategic Intuition

sabiendo cuáles son los mecanismosdel progreso, podremos estar aler-ta. En este resumen vamos a desen-trañar qué es lo que está detrás delos avances en distintos campos, ynuestro compañero de viaje será laintuición estratégica, ese chispazode perspicacia que reúne en nuestramente elementos del pasado paradar con una solución a un problemanunca antes conocida.

Los corsos conquistan

Europa

El año 1810 marca un antes y undespués en lo que al término ‘estra-tegia’ se refiere. Ese año marca lacúspide del éxito militar deNapoleón Bonaparte. Por aquellaépoca, Napoleón era considerado elgeneral más exitoso de toda la his-toria. No en vano, ganaba batallatras batalla, incluso enfrentándosea ejércitos superiores en armas ysoldados. Sus victorias le llevarondesde un humilde origen enCórcega, con un marcado acentodel que la elites francesas se reían,a convertirse en emperador deEuropa en menos de una década.Sus enemigos empezaron a estu-diarle para ver por qué siempre ter-minaba imponiéndose en el campode batalla, de tal forma que pudie-ran derrotarle. Fue de esta formacomo empezó el estudio académicode la estrategia.La estrategia no era en absoluto unaidea nueva. Hay ensayos en lamateria que se remontan a 400 añosantes de nuestra era, como El Artede la Guerra de Sun Tzu o La guerradel Peloponeso de Tucídides. Peroel año 1810 marca el inicio de laestrategia como un campo formalde conocimiento. A finales del sigloXIX la estrategia se expande desdelas academias militares a los nego-cios. Y el clásico en el campo de laestrategia sigue siendo De la gue-rra, publicado por Carl vonClausewitz en 1832.De la guerra es un libro complicadode leer. El general Sherman solíadecir a sus alumnos que la guerra esun infierno, lo mismo que leer ellibro de von Clausewitz. Pero hay

una cosa clara: para von Clausewitzel elemento clave de la estrategiaes el “coup d’oeil”. Su libro estáescrito en alemán, pero utiliza estetérmino en francés para referirse aese chispazo o destello que comen-tábamos en la introducción. Napoleón era conocido por sus des-tellos de perspicacia, esa cualidadpara entender las cosas con clari-dad y rapidez. Carl von Clausewitzera consciente de ello, y en su librotrató de explicar por qué se dabaesta capacidad en unas personas yno en otras. Para entender lo quevon Clausewitz dice a este respec-to, vamos a utilizar una de las pri-meras películas en la historia delcine: Napoleón, de Abel Gance,estrenada en 1927 en la Ópera deParís. Gance recrea con encomiableeconomía de medios el papel quejugaron los “chispazos” en la prime-ra victoria de Napoleón.La escena que nos interesa tienelugar durante el sitio de Toulon enseptiembre de 1783. Toulon era elpuerto más importante de la arma-da francesa en la costa sur del país.Los británicos la invadieron y toma-ron el control. Los franceses rodea-ron entonces la ciudad y prepararonel contraataque. Napoleón tenía 24años cuando llegó a Toulon y se pre-sentó ante sus superiores.La escena comienza cuandoNapoleón entra en un café con ungran libro debajo del brazo. El caféestá repleto de soldados de unifor-me riendo y bebiendo, sin mostrardemasiada disciplina militar. Elgeneral francés al mando del sitioestá sentado a una larga mesa.Napoleón se cuadra, le saluda, leentrega un documento con las órde-nes que le habían dado sus superio-res y espera con atención.Napoleón había sido nombradosegundo responsable de la artilleríade Toulon. El general mira el papely comienza a burlarse. No necesitanartillería. “¡Tomaremos Toulon agolpe de espada y bayoneta!”Napoleón esboza una sonrisa, salu-da marcialmente y se da la vueltapara marcharse. El general lo detie-ne por el hombro y le pregunta: “Siusted estuviera en mi puesto, ¿quéharía?” Un soldado trae un mapa ylo extiende sobre la mesa delantedel general.

Napoleón mira con detenimiento elmapa, señala algo en él y sentenciacomo saliendo de un trance: “Unavez que conquistemos el fuerte deLa Aiguillette, los ingleses abando-narán el pueblo”. El general sueltauna carcajada y, con él, el resto delos militares. Napoleón permanecetranquilo. Las risas se extinguen, yqueda claro que con ese simple des-tello de perspicacia (conquistar elfuerte), Napoleón ha cautivado lalealtad de todos, salvo la del gene-ral.Este, como era de esperar, sigueadelante con su estrategia y fracasaestrepitosamente. París le depone.El general que le reemplaza hacecaso de los consejos de Napoleón ytoman el fuerte. La idea deNapoleón surte efecto y marca elcomienzo de su glorioso ascenso.La escena de la película de Gancees bastante exacta según se des-prende de las crónicas de la época,excepto en una cosa: el destello deperspicacia de Napoleón (el coupd’oeil) no tiene lugar de repente,tras la pregunta del general.Napoleón trabajó durante díassobre el asunto, hablando de ellocon otros oficiales del ejército fran-cés. Los historiadores militaresconocen con certeza los elementosque Napoleón reunió en su mentepara dar con su idea ganadora: losmapas topográficos, el cañón lige-ro, la Guerra de la Independenciade los Estados Unidos y el sitio deOrleáns.Los mapas topográficos existíandesde hacía cientos de años, perofue Napoleón el primero en utilizar-los de forma sistemática en el capode batalla. En el mapa de Toulon,Napoleón se dio cuenta rápidamen-te de la existencia de un fuertesobre una colina que dominaba todoel puerto. Los cañones ligeros tam-poco los inventó Napoleón (existíandesde diez años antes). Estos caño-nes, a diferencia de los que habíandefendido los castillos durantesiglos, se podían trasladar fácilmen-te a la colina donde se encontrabael fuerte. El tercer elemento en la estrategiade Napoleón fue la Guerra de laIndependencia de los EstadosUnidos. En el sitio de Boston, HenryKnox tuvo la idea de llevar cañones

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a los Dorchester Hights para domi-nar el puerto. Los británicos fueronpresa del pánico al pensar quepodrían cortarles el camino haciasus navíos y huyeron despavoridos.Lo mismo ocurrió en el sitio deYorktown, la batalla definitivalibrada por el general GeorgeWashington que puso fin a la guerra.Toulon tuvo lugar 12 años despuésde Yorktown.El cuarto elemento de la estrategiade Napoleón fue el sitio de Orleánscuando, en 1429, Juana de Arcosalvó a Francia de ser conquistadapor Inglaterra. Se hizo con la forta-leza de Orleáns indirectamente,tomando pequeñas fortificacionesalrededor de la ciudad en lugar deluchar directamente contra la for-taleza principal.En la batalla de Toulon estos cuatroelementos estaban presentes en lamente de Napoleón. Podemos veren este ejemplo que el destello deperspicacia de la intuición estraté-gica se forma a partir de elementosdiversos, muchos de ellos fuera delámbito de trabajo de la persona encuestión. Y esto es precisamente loque hace que esos destellos seanmucho más intensos cuando todaslas piezas se juntan. Napoleónnunca había librado una batallacomo la de Toulon, pero fue capazde encontrar en las “estanterías”de su mente las claves que habíanresuelto en batallas previas diferen-tes aspectos del problema queToulon planteaba. La combinaciónera nueva, pero no los elementosque formaban dicha combinación.Ahora podemos entender lo queCarl von Clausewitz quiso expresarcon el “coup d’oeil”. Él explica encuatro pasos cómo se producen losdestellos de perspicacia (que es laesencia de la intuición estratégica):ejemplos de la Historia, tranquili-dad de espíritu, el destello de pers-picacia en sí mismo y resolución.El pesado libro que Napoleón lleva-ba consigo en la escena que hemosdescrito representa su estudio de lahistoria militar. Lo que denomina-mos ‘intuición experta’ recae en lapropia experiencia, mientras que laintuición estratégica no es tan res-tringida, sino que se nutre de laexperiencia de otros muchos. El segundo elemento de un chispazo

de perspicacia es lo que podemosdenominar como tranquilidad deespíritu. Se libera la mente detodas las expectativas e ideas pre-vias que pueda albergar e, incluso,la propia mente se vacía del objeti-vo que persigue. El general deToulon tenía una meta preconcebi-da: tomar al asalto la ciudad a espa-da y bayoneta. Por el contrario,todo lo que quería Napoleón eradirigir la artillería para ayudar en elasalto. Napoleón liberó su mente detodo objetivo previo y dio con unasolución totalmente distinta: enlugar de echar a los británicos de laciudad (objetivo del general), haríaque se fueran por su propio pie.El tercer paso es el propio chispazode perspicacia. En una mente libe-rada, elementos seleccionados devarios ejemplos del pasado se reú-nen en una nueva combinación.Napoleón conocía la historia militar,pero no sabía de antemano qué ele-mentos se iban a aunar en su menteen ese preciso momento. El último elemento que se da en laintuición estratégica es la resolu-ción. No solo se ve lo que hay quehacer, sino que se está preparadopara hacerlo. El destello se acom-paña con la fuerza que impulsa aemprender una acción. Este es uncomponente trascendental, pues loprimero que puede ocurrir es queun general todopoderoso se ría entu propia cara. Se necesita resolu-ción para dar un paso al frente yponer en práctica lo que el destellode perspicacia aconseja hacer.Llegados a este punto, es posibleque el lector avezado se preguntelo siguiente: si la intuición estraté-gica es la pieza clave en una estra-tegia tal y como von Clausewitz laveía, y si von Clausewitz es conside-rado una autoridad en estrategia,¿cómo es posible que los principiosde la intuición estratégica no seantan conocidos en el campo actualde la estrategia? Dicho de otraforma: ¿difiere en algo el conceptode intuición estratégica con el con-cepto de estrategia tal y como seconoce popularmente hoy en día?La respuesta a estas dos preguntastiene que ver con un competidor devon Clausewitz, el barón AntoineJomini. Fue la versión de la estrate-gia de Jomini la que primero se

impuso en las academias militares ydespués en los negocios y otros sec-tores. El libro de Jomini, El resumen delArte de la Guerra, se publicó en1838, solo seis años después del devon Clausewitz. Jomini trabajójunto a Napoleón entre 1804 y 1813.Utilizó este estatus de conocedorde primera mano del emperadorpara proclamar que su estudio erael más exacto acerca de los secre-tos del éxito de Napoleón. El librode Jomini pronto se vio catapultadoal éxito y se convirtió en el manualde consulta de las academias mili-tares de todo el mundo, en el quese explicaban con “claridad” lostres ámbitos de la ciencia militar:estrategia, táctica y logística.Mientras que von Clausewitz noshabla de intuición estratégica,Jomini desarrolla la planificaciónestratégica. El pensamiento básicode Jomini respecto a la estrategiase resume en tres pasos: primerohay que determinar dónde se está(Punto A); después hay que decidirdónde se quiere estar (Punto B); y,finalmente, se traza un plan para irdel Punto A al Punto B. En esta for-mulación se puede reconocer elmismo tipo de planificación estraté-gica con el que la mayoría de lasempresas trabaja hoy en día.Los tres pasos de la planificaciónestratégica de Jomini son completa-mente diferentes de los cuatropasos de la intuición estratégica devon Clausewitz. Sin embargo, losdos autores reclaman que sus teorí-as derivan de Napoleón ¿Es posibleque ambos estén en lo cierto? ParaJomini, se gana porque se tienenmás fuerzas que el enemigo en elpunto objetivo. Para vonClausewitz, se gana porque se tie-nen mayores fuerzas en el puntodecisivo. En la visión de Jomini seelige en primer lugar la meta yentonces se traza un plan para con-seguirlo. Según von Clausewitz nose comienza con una meta precon-cebida.En el ejemplo de Toulon el generaltenía su meta: conquistar la ciudad.Diseñó un plan para mover a suejército desde el punto A al B y con-quistar este. Eso es pura planifica-ción estratégica estilo Jomini. Porel contrario, la intuición estratégica

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de Napoleón le mostró un puntodecisivo: el fuerte de La Aiguillette. En campo abierto, Napoleón solíamover a su ejército de lado a lado,buscando un punto decisivo paraganar una batalla. Si no encontrabaese lugar idóneo, seguía moviéndo-se. En sus memorias, Napoleónapoya con sus propias palabras lateoría de von Clausewitz:

“El arte de la guerra consiste, conun ejército numéricamente infe-rior, en tener siempre más fuerzasque el enemigo en el punto quedebe ser atacado o defendido... Esuna forma intuitiva de actuar queconstituye el genio de la guerra”.

Napoleón necesitaba una fuerzasuperior donde quiera que se dierala batalla. Ese era su punto decisi-vo. No marcaba un punto objetivo ydirigía su ejercito hacia él. Sinembargo, los tres pasos de Jominieran mucho más fáciles de entenderque los cuatro de von Clausewitz. Elejército norteamericano abrazó lostres pasos de Jomini. Cuando esteejército se dividió en la GuerraCivil, los dos bandos siguieron lasideas de Jomini. Esto explica lasterribles y sangrientas batallas quetuvieron lugar, pues ambas parteselegían el mismo objetivo y mar-chaban impasibles hacia él. Lomismo ocurrió en el tipo de batallaque predominó en la PrimeraGuerra Mundial. Solo en la SegundaGuerra Mundial, el general Patton,firme seguidor de las ideas de vonClausewitz, logró cambiar estedevenir de las batallas.Según von Clausewitz, el resultadode una guerra depende de lo queocurre durante esa guerra, que a suvez depende de los destellos deperspicacia. No se puede predecirel resultado de antemano. La intui-ción estratégica es una disciplina nolineal, ya que el cambio o el éxitoque, por ejemplo, crea o transfor-ma las empresas y negocios, depen-de de esos destellos. Muchos aspec-tos de la vida humana son predeci-bles, pero lo que logra fundirse enla mente de una persona en undeterminado momento nunca loserá.

Los chicos de Google

En este apartado nos haremos lasiguiente pregunta: ¿ha jugado laintuición estratégica algún papel enel éxito indiscutible de Google?Los “chicos” de Google son SergeyBrin y Larry Page. Nuestro relato delos hechos comienza en laUniversidad de Stanford en PaloAlto, California, el corazón de loque se conoce como Silicon Valley.Stanford ha sido desde sus orígenesuna incubadora de empresas deingeniería avanzada como, porejemplo, Hewlett-Packard. Sergey yLarry eran alumnos del profesorRajeev Motwani y fundaron suempresa seis décadas después deque lo hicieran Bill Hewlett y DavidPackard.La especialidad de Motwani era laminería de datos (data mining). Enmarketing, la minería de datos creauna serie de algoritmos matemáti-cos sobre ingentes cantidades deinformación acerca de lo que losconsumidores compran en loscomercios. Después se buscanpatrones de comportamiento paraentender mejor a esos consumido-res. Brin era el alumno privilegiadode Motwani. Page también era sualumno, pero trabajaba en algodiferente: un proyecto para la digi-talización de libros. Sergey y Larryse hicieron buenos amigos y estabanal tanto de los proyectos en los quese involucraba cada uno de ellos.Entre tanto, llegó la revolución deInternet. A veces se señala el naci-miento de Internet con la exitosasalida a bolsa de Netscape en 1995.De repente y por primera vez, unacompañía de Internet estaba valo-rada en varios miles de millones dedólares. Cuatro meses después de la salidade Netscape, DEC sacó al mercadoAltaVista, que rápidamente se con-virtió en el buscador más utilizadoen Internet. AltaVista descargaba laWeb entera en potentes servidorespara realizar las primeras búsque-das de texto de la era de Internet.Un día, Page estaba utilizandoAltaVista y se dio cuenta de que enlos resultados que proporcionabaexistía una funcionalidad que tepermitía conocer las páginas web

que tenían enlaces hacia otra pági-na determinada. Estos enlacesinversos le recordaron a Page lascitas académicas. Las citas sonimportantes en el campo de lainvestigación. Suele suceder queuna persona que gana el PremioNobel es citado, por ejemplo, enmás de 10.000 estudios académicos.En teoría, si eres citado en muchossitios significa que tu trabajo esimportante, porque otras personasse toman la molestia de consultarloy mencionarlo.Page también advirtió que los enla-ces inversos podrían clasificar laspáginas web de la misma manera enque las citas académicas ordenabanlos trabajos de los investigadores. Acontinuación, le comentó esteasunto a Brin.Aquí observamos el primer destellode perspicacia que conduciría aPage hasta Google. El segundo des-tello fue el funcionamiento del pro-pio buscador AltaVista. Page decidióreplicar el funcionamiento deAltaVista y se descargó la Web com-pleta en unos servidores que leprestaron en Stanford. Brin se con-virtió entonces en el tercer elemen-to: los algoritmos de minería dedatos de los trabajos que había rea-lizado con Motwani entraron enescena. A lo largo del siguiente año,Sergey y Larry escribieron un pro-grama informático que combinabalos tres elementos.Estamos ante un caso clásico deintuición estratégica. Tres ejemplosde la historia se juntaron en susmentes. Page demostró tranquili-dad de espíritu al liberar su mentede los proyectos de digitalizaciónde libros que se traía entre manos.Él no se dedicaba a analizar a con-ciencia el buscador de AltaVista;simplemente estaba buscando y sedio de bruces con algo nuevo.Sergey y Larry llamaron a su nuevoprograma PageRank. En aquellaetapa, ni tan siquiera eran cons-cientes de que habían encontradoun buscador mucho más potente delos que ya existían. Vieron su traba-jo simplemente como el embriónpara una futura tesis doctoral, sindarse cuenta de que habían dadosolución a uno de los principalesproblemas en la búsqueda de infor-mación en Internet: la relevancia

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de las páginas devueltas tras unabúsqueda de texto. Pero lo que noocurrió es que se sentaran un día ydijeran: “Vamos a crear el mejorbuscador de la historia”. No dije-ron: “Estamos en el Punto A, quere-mos llegar al Punto B, y esta es laforma de hacerlo”. Su tranquilidadde espíritu les dejó libres para cam-biar de objetivos en su trabajo,para dirigirse allí donde una combi-nación inspiradora de elementos lesllevaba.Sergey y Larry construyeron un pro-totipo del PageRank para usarlointernamente en Stanford. Un com-pañero de Page, Sean Anderson, diocon un nombre atractivo: Google,una derivación de “googol”, el nom-bre que se le da en matemáticas alnúmero 10 elevado a 100. Todo elmundo en Stanford estaba entusias-mado con Google, y Sergey y Larryregistraron la patente de PageRank. En marzo de 1998 le ofrecieron lapatente a AltaVista por un millón dedólares. No despertaron interésporque a los ingenieros de AltaVistano les gustaba comprar tecnologíaque no hubieran desarrollado ellosde manera interna (!). Esa actitudes precisamente lo opuesto a laintuición estratégica que se nutrede cualquier cosa, elemento, inves-tigación o historia pasada a la queuno pueda tener acceso.Sergey y Larry no se dieron por ven-cidos. Intentaron vender su patentea otras empresas que ya tenían bus-cadores, como Excite y Yahoo. Todoel mundo les rechazó hasta que enagosto de 1998 las cosas cambiaron.Conocieron a Andy Bechtolsheim,cofundador de Sun Microsystems einversor en start-ups relacionadascon Internet. Bechtolsheim lesescuchó atentamente y se dio cuen-ta de que tenían el mejor buscadordel mundo. Les preguntó cómo pen-saban rentabilizarlo y, aunque nin-guno de los dos tenía ni idea decómo hacerlo, les ayudó económi-camente. En junio de 1999, en elpunto culminante del boom deInternet, dos empresas de capitalriesgo, Kleiner Perkins y SequoiaCapital, invirtieron otra suma dedinero importante en su flamanteempresa.A pesar del capital que consiguieronpara su proyecto, el misterio seguía

abierto: ¿cómo iban a ganar dinerocon el buscador? De nuevo, un des-tello de perspicacia y tranquilidadde espíritu iban a mostrar a Sergeyy Larry cuál sería el camino a seguir.A ninguno de los dos les gustaba lapublicidad en Internet; de hecho, laodiaban. En los portales, la publici-dad intentaba emular la potenciali-dad visual de la publicidad impresaen periódicos y revistas. Así, predo-minaban los banners y los pop-ups.Pero este tipo de creatividadeseclipsaban las búsquedas. En con-traste, había una página, Overture,que mostraba los anuncios comouna simple lista, justo con el aspec-to que tenían los resultados de bús-queda de Google.Sergey y Larry no esperaban ni que-rían que el dinero llegara a Googlea través de la publicidad. Pero latranquilidad de espíritu que siem-pre demostraron les permitió man-tenerse abiertos a todas las posibili-dades, incluyendo los anuncios. Asíque escribieron su propia versióndel programa de Overture y lo aña-dieron a Google. Los anunciantessabían que Google tenía una basede clientes muy superior a la deOverture, así que rápidamente secambiaron del uno al otro y convir-tieron a Google en el fabuloso nego-cio de publicidad que es hoy.Sergey y Larry no inventaronAltaVista, las citas académicas, eldata mining ni Overture, pero fue-ron ellos los que supieron cómocombinarlos a lo largo de cuatroaños de continuos destellos de pers-picacia. El resultado fue un éxito enuna escala muy superior al millónde dólares que creían que valía suproyecto. Google ha conseguidoconvertirse en un monopolio vir-tual, igual que Microsoft consiguiómonopolizar el mundo del software.Estas dos empresas son (en aparien-cia) muy diferentes. Microsoftvende aplicaciones informáticasintegradas, mientras que Googlevende publicidad que aparece enlos resultados de búsquedas gratui-tas que cualquier usuario deInternet puede realizar. ComoGoogle ofrece cada vez más y másaplicaciones gratuitas para coadyu-var a los usuarios a realizar búsque-das, se ha convertido en la principalamenaza para Microsoft, cosa

impensable hace unos años. Estonos muestra otra de las lecciones dela intuición estratégica: nuestrorival puede provenir de cualquierparte.Como hemos visto en el caso deGoogle, fue a través de la intuiciónestratégica como Sergey y Larryobtuvieron sus ideas innovadoras.Sin embargo, cuando uno se fija enlos métodos que utilizan las empre-sas (y la mayoría de las escuelas denegocios) para definir la estrategiade un negocio, comprobamos que laintuición estratégica está ausente.Lo que domina es el análisis estra-tégico, basado en las ideas deMichael Porter y su libro EstrategiaCompetitiva, publicado en 1980. Las ideas de Porter son las que handominado este ámbito en los últi-mos años. En la introducción se leelo siguiente:

“Este libro presenta un marco con-ceptual de técnicas analíticas quepermiten a una empresa analizar enconjunto el sector en el que se des-envuelve y predecir cuál será laevolución futura de dicho sector,entender a sus competidores y supropia posición y traducir este aná-lisis en una estrategia competiti-va”.

No aparece aquí ninguna mención ala innovación estratégica, aunquePorter ciertamente no la excluye.En el caso de Google, Sergey y Larrysiguieron el marco conceptual dePorter: analizaron el sector de losbuscadores de Internet, predijeronla evolución futura de dicho sectory trataron de comprender a suscompetidores y su propia situación.Porter aprobaría su método.Sin embargo, no hicieron lo últimoque Porter aconseja, “traducir esteanálisis en una estrategia competi-tiva”. Su análisis no les llevó aGoogle. Es aquí donde Porter falla ala hora de explicar cómo surgenrealmente las ideas estratégicas. Elanálisis te aporta un conocimientoprofundo de la situación a la que seenfrenta el sector en el que unaempresa se desenvuelve. Pero no teda una idea de qué hacer al respec-to, porque el análisis estratégico noes lo mismo que la formulación deuna estrategia.

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No obstante, Porter ha realizadouna enorme contribución a la estra-tegia, al igual que Jomini hizo unsiglo y medio antes que él. Jominihizo de la estrategia militar unaprofesión. Gracias en gran medida aPorter, la estrategia es también hoyuna profesión en el mundo de losnegocios. Millones de estudiantes yuniversitarios de los últimos 25 añoshan aprendido los conceptos dePorter sobre análisis de la industria,análisis de competidores y ventajacompetitiva. Estos términos son hoyen día tan comunes que muchos delos que los usan quizá no sepan quetienen su origen en Porter, igual quemuchos militares han olvidado queJomini creó el marco conceptual dela estrategia, la táctica y la logísti-ca.Pero al igual que Jomini, Porternecesita el complemento de lasideas de Carl von Clausewitz. Si solose estudia a Jomini, se puede llegara la conclusión de que la estrategiamilitar es algo tan simple como ele-gir un objetivo y dirigir a las tropashacia él para conquistarlo. De igualmanera, si se siguen los postuladosde Porter podría llegarse a la con-clusión de que la estrategia en losnegocios consiste en analizar el sec-tor al que pertenece una empresa yescrutar los movimientos de loscompetidores. Jomini y Porter hanhecho un gran servicio al escribir losmanuales básicos de su profesión,pero la estrategia de un mundoincierto como el actual necesita dela intuición estratégica de vonClausewitz.

Picasso cena con una

escultura africana

Para explicar la noción de intuiciónestratégica hemos analizado hastaahora ejemplos relacionados con laestrategia militar (Napoleón) y losnegocios (Google). Para concluireste resumen y reforzar los concep-tos expuestos nos fijaremos en unmundo alejado (aparentemente) dela estrategia: el arte.La visión más común que se tiene delos artistas es que su trabajo derivade la imaginación, la originalidad y

la expresión personal (no de la com-binación de elementos del pasado).Esta visión se aplica no solo al artepuro, sino a todas las profesiones enlas que se utiliza algún tipo de habi-lidad artística (la publicidad, porejemplo). La pregunta que noshacemos ahora es la siguiente:¿están al margen de la intuiciónestratégica todas estas formas decreatividad artística?Para responder a esta cuestión,veamos cómo trabajan los artistas.Tomaremos como ejemplo a PabloRuiz Picasso, el más famoso de losartistas del siglo XX. A primeravista, su arte parece completamen-te original, nada comparable al tra-bajo de otros creadores. Picasso diocon su estilo característico en algúnmomento entre dos autorretratosque pintó en 1901 y 1907, respecti-vamente. El primero de ellos,Autorretrato con capa, es total-mente realista, casi como una foto-grafía. El segundo, simplemente lla-mado Autorretrato, presenta lasformas distorsionadas y los colorescaracterísticos del estilo que lehicieron famoso. Entre 1901 y 1907,¿cómo consiguió Picasso encontrarsu lenguaje personal?

No hay duda de que Picasso naciócon un gran talento artístico. En susprimeros años de vida en Españamostró grandes habilidades a lahora de dibujar, muy por encima delos niños de su edad. Ciertamente,no nació con ese estilo con el quetodos le conocemos. Creó ese nuevoestilo en París, a donde se trasladóa vivir en 1900 a la edad de 19 años.Allí llevó una vida bohemia y cultivódiversos estilos, todos en torno a lastradiciones previas del realismo y elimpresionismo.En París conoció a Henri Matisse. Enel verano de 1905, éste cosechó elprimer gran éxito del arte moderno.Sus pinturas crearon un enormerevuelo en una exposición en la

capital francesa. En el inviernosiguiente, Matisse pintó su primeraobra maestra, La alegría de vivir,caracterizada por las formas distor-sionadas, unos colores no realistas yla ausencia total de líneas de pers-pectiva o sombras.

Entre tanto, Picasso consiguió algu-nos éxitos menores, suficientespara ganarse la admiración deGertrude Stein, escritora y poetisaestadounidense afincada en Franciadesde 1903, cuya casa se convirtióen centro de reunión de los movi-mientos de vanguardia. Picassohabía visto expuesta La alegría devivir y coincidió con Matisse en unafiesta en casa de los Stein. Esanoche, según cuentan las crónicas,nació el estilo de Picasso.Matisse acudió a casa de los Steincon una escultura africana. Eran losbuenos tiempos del colonialismo,cuando el arte africano se habíaconvertido en una mercancía deexportación a Europa. La biógrafade Matisse, Hilary Spurling, cuentaasí lo que ocurrió después:

“Picasso reaccionó rápido. Cenó conHenri y su hermana y se negó asepararse de la estatua durantetoda la noche. Se marchó a su estu-dio en el Bateau Savoir y trabajótoda la noche. Max Jacob se loencontró a la mañana siguienterodeado de dibujos de un monstruode un ojo, cuatro orejas y una bocacuadrada, que Picasso decía que erala imagen de su amante”.

Picasso tuvo un destello de perspi-cacia. La historia nos revela los ele-mentos que había combinado en sumente: la obra de Matisse, La ale-gría de vivir y la escultura africana.El resultado fue su obra maestramás conocida, Las señoritas deAviñón. En esta obra, se aprecian

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los mismos elementos que comenta-mos anteriormente a propósito deMatisse: formas distorsionadas,colores no realistas y total ausenciade líneas de perspectiva o de som-bras. No obstante, los dos cuadrosmencionados parecen diferentes,dado que la escultura africana apor-ta al estilo de Picasso un aspectoangular y desigual, en claro contras-te con las líneas suaves de Matisse.Este tipo de combinación creativaes un secreto a voces en el mundodel arte. Los artistas tienen un tér-mino para explicar estos robos:influencia. Esto dulcifica el asunto:Matisse influenció a Picasso. Perolos artistas saben muy bien lo quepasa. Incluso Shakespeare, uno delos grandes “ladrones” de todos lostiempos, se preocupaba en su pri-mera época por lo mucho que toma-ba “prestado” de Marlowe.Podemos comprobar, por tanto, quela intuición estratégica funciona dela misma manera en el arte que enotros campos. La innovación surgede la combinación creativa, al aglu-tinar elementos del pasado en tornoa una nueva idea. Esto no disminu-ye el talento de Picasso.Simplemente explica lo que conlle-va dicho talento. La combinación esúnica porque Picasso es único, perolos elementos de la composición nolo son en absoluto.

Epílogo: desarrollar la

intuición estratégica

La creencia de que el arte es dife-rente –que la creatividad viene dedentro- ha llevado a la invención detoda una serie de técnicas para esti-mular la imaginación en cualquierade las profesiones que existen hoyen día. El problema de estas técni-cas es que se equivocan al dar porsentado que las ideas creativasderivan de los deseos, del subcons-ciente o de los cinco sentidos.Ninguna de ellas lleva a pensar a lagente en ejemplos de la historiacomo fuente de la creatividad. Yninguna potencia la tranquilidad deespíritu que venimos mencionando.Sin lugar a dudas, es el descubri-miento, no la imaginación, lo que

nos hace más creativos.La técnica más popular para esti-mular las ideas creativas es elbrainstorming (la tormenta deideas). La forma más habitual debrainstorming es una reunión for-mal donde los miembros de un equi-po se dedican a lanzar ideas parasolucionar un problema. Si pregun-táramos a nuestros amigos o compa-ñeros de trabajo cuándo tienen susmejores ideas, sería raro que nosdijeran que “durante una sesión debrainstorming”. Lo más probable esque reconocieran que es por lanoche, o cuando se duchan o cuan-do esperan el tren para ir al traba-jo por las mañanas. La combinacióncreativa no se puede planificar enuna agenda. Nuestro cerebro fun-ciona durante 24 horas, inclusocuando dormimos. ¿Quién sabecuándo un destello de perspicacianos va a visitar para regalarnos esaidea creativa que dará respuesta anuestros desvelos?El brainstorming ha crecido con eldesarrollo de los métodos formalesde análisis y planificación estratégi-cos –desde Jomini a Porter- porqueestos métodos no ofrecen otraalternativa para dar con una estra-tegia ganadora. Se estudia la situa-ción actual, ¿y entonces qué? Enausencia de otra guía, el equipo deplanificación se reúne para lanzarideas al aire y ver qué caminotomar. Es la parte más importantede la estrategia y, sin embargo, seconfía ciegamente en una sesión deunas horas de duración en la que segeneran ideas, a cual de ellas másdescabellada.El brainstorming se ha implementa-do en todas las profesiones, así que,en lugar de luchar contra esta ten-dencia, sería preferible hacer pro-puestas que estuvieran más cercade la intuición estratégica. Porejemplo, podemos trabajar con reu-niones de brainstorming inversas. Elobjetivo es programar una sesiónadonde la gente acuda con ideasque le llamaron la atención sema-nas antes, sobre cualquier tema.Esto es lo que hacen en la reputadaempresa de diseño IDEO, dondeponen un esfuerzo consciente entraer elementos existentes dediversos campos a las sesiones debrainstorming. Muchas empresas de

consultoría invitan a las sesiones debrainstorming a sus empleados másveteranos, precisamente para quesaquen a relucir elementos de sustrabajos anteriores.Otro de los métodos más habitualespara destapar la creatividad escrear entornos de trabajo agrada-bles. Uno de los ambientes de tra-bajo más famosos que existen sonlas oficinas que Google tiene enManhattan, donde los escritorios delos empleados se mezclan conmesas de ping-pong, cocinas total-mente equipadas, una sala de jue-gos, dos cafeterías, salas de lectu-ra, ... La encargada de estas insta-laciones, Laura Gimple, reflexionaasí:

“Pienso que es tan divertido porqueno hay límites, todo es posible por-que tenemos un entorno tan creati-vo que los empleados realmente sepueden expresar por sí mimos. Lacreatividad salta a la vista en todoel edificio”.

Las oficinas de Google se parecenbastante a una residencia de estu-diantes pero con mejor arquitectu-ra, mejores equipos y mejor comi-da. Muchos de los empleados deGoogle son jóvenes, por lo que sesienten a gusto en ese ambiente.Pero no confundamos esto con lacreatividad. Un seguidor del Zenpodría darnos el argumento contra-rio: el ambiente de trabajo máscreativo es una sala blanca, vacía.Para liberar la mente no se necesitaprecisamente estar rodeado demesas de ping-pong, ensaladas exó-ticas o snacks. Además, el origen deGoogle no tiene nada que ver conpasárselo bien en el trabajo o condisfrutar del último grito en arqui-tectura laboral. Mas bien al contra-rio, porque como hemos visto, laidea primaria de Google está rela-cionada con la combinación de ele-mentos preexistentes.Terminaremos este resumen con elfamoso método creativo de la doc-tora Betty Edwards. Su libro,Aprender a dibujar con el ladoderecho del cerebro, se ha conver-tido en un estándar en el campo dela enseñanza del arte. En el primercapítulo del libro, Edwards presentauna serie de dibujos antes y des-

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Strategic Intuition

pués de que los alumnos pasaranpor sus clases. La diferencia es ver-daderamente asombrosa: los prime-ros son simples, como si los hubierahecho un niño, mientras que lossegundos son realistas y están muyelaborados.Su método funciona de la siguienteforma: tomamos una fotografía y unpapel en blanco. Trazamos una seriede líneas, tanto en la fotografíacomo en el papel, para dividirlos encuadrados. Ahora giramos la foto-grafía 180 grados y en el cuadrantesuperior izquierdo de nuestro papelen blanco comenzamos a dibujar loque vemos en el mismo cuadrantede la fotografía (vista del revés). Acontinuación hacemos lo mismo enel resto de cuadrantes. Al finalizar,giramos el dibujo. Al ver el resulta-do, lo habitual es sorprenderse porsu calidad.El método de Edwards proporcionaestos resultados porque el cerebrohace un gran trabajo encajando los

diversos elementos visuales que sele presentan. Si la fotografía nosmuestra un arco romano, lo recono-cemos al instante porque en algúnlugar de las “estanterías” de nues-tra mente esa imagen está archiva-da (hemos visto cientos de vecesimágenes parecidas). Si empezamosa dibujar, nuestro archivo mentaldel concepto “arco” interfiere connuestro trazo y el dibujo nos salemal. Para corregir el error, nos diceEdwards, tenemos que hacer que elarco desaparezca. Esto es lo queocurre cuando damos la vuelta a lafotografía. Ahora el cerebro ya noreconoce el arco. Todo lo que vemoses un conjunto de formas y eso esprecisamente lo que dibujamos, nola imagen del arco que guardamosen nuestra mente.Edwards desarrolla en su librovarias versiones de está técnica,incluyendo imágenes de la vida real(no solo fotografías). Al final delentrenamiento propuesto podemos

“apagar” sin esfuerzo todos los con-ceptos visuales que tenemos ennuestra mente para conseguir dibu-jar (crear algo nuevo con nuestrospropios medios). En el capítulo 12 del libro, “El Zendel dibujo”, Edwards habla de latranquilidad de espíritu en términosmuy parecidos a cómo lo hemoshecho nosotros en relación con laintuición estratégica. Su entrena-miento consiste en mirar cualquiercosa –una fotografía, la cara de unapersona, un paisaje- y liberar lamente de todas las palabras y con-ceptos preconcebidos que se tengansobre la materia. Dibujar solo sobrelo que se ve suspende todo pensa-miento. Es el mismo modo de medi-tación que encontramos en las artesmarciales y la filosofía asiáticas. Endefinitiva, el sistema de Edwards sedemuestra válido y confirma todoslos análisis sobre la intuición estra-tégica que hemos comentado eneste resumen.

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