4 errores que llevan al fracaso programas de liderazgo en las empresas

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4 errores que llevan al fracaso programas de liderazgo en las empresas.

1. Fallar en el contexto 2. No ligar los programas de liderazgo la realidad laboral 3. Subestimar la importancia de trabajar el autoconocimiento

y mentalidad de los líderes 4. Fallar en medir los resultados

Se han llevado a cabo cientos de estudios sobre programas e iniciativas de desarrollo de liderazgo, evaluando las que tienen éxito contra las que fallan identificando los cuatro errores más comunes.

1. Fallar en el contexto El contexto es un componente crítico del liderazgo. Un líder brillante en ciertas circunstancias, no necesariamente se desempeñará bien en otras.

Para entender mejor esto, estudiamos varios casos. Uno que demuestra rotundamente esta falla es el siguiente: Un CEO de una empresa europea de servicios, con un mercado de rápido crecimiento, tenía una trayectoria muy exitosa dirigiendo el negocio. Pero al enfrentarse a tiempos de crisis, falló para imponer disciplina financiera y dirección clara a las unidades de negocio. Su estrategia en ese contexto, fue la de continuar motivando la innovación y la creatividad de los líderes, pues esta era la ventaja del negocio cuando él asumió el cargo. ¿Cuál fue el resultado? Fue finalmente reemplazado por su bajo desempeño.

Demasiadas iniciativas de entrenamiento y capacitación se diseñan en forma estandarizada, con la idea de que se puede aplicar la misma receta en todos los casos, y que se requiere el mismo estilo de liderazgo y set de habilidades, sin importar la estrategia del negocio, su circunstancia y cultura de trabajo.

En las primeras etapas de planeación de programas de liderazgo, las compañías deben hacerse la siguiente simple pregunta: Exactamente, ¿Para qué es este programa? Si la respuesta es “para soportar la estrategia de crecimiento del grupo”, por ejemplo, el programa a diseñar debe formar líderes innovadores, con capacidad de respuesta y para identificar oportunidades de expansión y/o diversificación. Si la respuesta es crecer orgánicamente, (a través de encontrar oportunidades de mejora dentro de la organización), la compañía requerirá líderes que sean hábiles para fortalecer el talento interno y empoderar a sus equipos para identificar mejoras y tener campo de acción para ponerlas en marcha.


Enfocarse en el contexto inevitablemente significa equipar a los líderes con un set de competencias (dos o tres) que harán una significativa diferencia en su desempeño. En cambio, lo que tradicionalmente encontramos, son programas que contienen una larga lista para formar un liderazgo estandarizado.

El resultado, los empleados se sienten asfixiados por una sopa de recomendaciones, que al ser contrastada con su situación en la empresa, no hace del todo sentido.

Revisemos otro caso. Una empresa de servicios bancarios, que tenía como estrategia incrementar las ventas del negocio. Se requería habilidad para persuadir y motivar a otros. No a través de la imposición, ya que tendrían que influír en sus colegas para lograr estos objetivos. Caso específico, los gerentes de ventas tenían que persuadir al departamento de IT para cambiar sus sistemas rígidos por estructuras más flexibles, ya que aquí estaba el verdadero reto. Los sistemas estaban asfixiando a la organización en la burocracia. Los gerentes de ventas necesitaban desesperadamente acelerar su proceso de ventas. Al lograr motivar al equipo de IT , empujando estos cambios, la productividad del banco incrementó 15%.

El contexto es importante para grupos, individuos y la organización como un todo. Otro caso de estudio es el de una empresa asiática de ingeniería y construcción. A través de un programa explícito, anticipó la necesidad de contar con un perfil gerencial capaz de manejar al mismo tiempo varios proyectos de más de 1 billón de dólares. Para lograr este reto, se diseñó una fábrica de liderazgo que tendría que entrenar 1,000 nuevos líderes durante 3 años.

La compañía identificó tres transiciones importantes. La primera requirió expertos en el proceso de licitación (enfocados en lograr las metas del presupuesto) y formó perfiles de negocio, cazadores de oportunidades, con pensamiento estratégico y conocimiento del mercado. La segunda requirió gestión de relaciones con gobierno, alianzas estratégicas y clientes importantes. La tercera requirió gerentes con atención en los detalles y costos de operación, con habilidades para identificar y entregar contribuciones importantes a la compañía.

En cada caso, el contexto es diferente, y marca la estrategia para el diseño de los programas de liderazgo del equipo.


2. No ligar los programas de liderazgo con la realidad laboral Cuando se trata de planear los programas de liderazgo, se tiene que considerar la situación real en las empresas. Esto no siempre sucede.

No es fáci crear oportunidades que en forma simultanea aseguren que los líderes puedan transferir sus aprendizajes a la vida cotidiana en la empresa y se logren los resultados de negocio.

En muchos casos, la empresa está tan concentrada en lograr resultados, que el cómo queda volando. Muchos líderes pueden estar haciendo malabares para lograr resultados sin sincronización de esfuerzos. Y las herramientas de liderazgo adquiridas no le hacen mucho sentido. Los empleados pueden sentir mucha frustración.

Es decir, los programas de liderazgo no deben centrarse en forma aislada en ciertas habilidades que facilitarán la gestión de los equipos, sino considerar la estrategia y resultados que se esperarían de los líderes.

Para ejemplificar esto, veamos un caso de éxito: Una empresa trasnacional de ingeniería diseñó un programa de aceleración del liderazgo de mandos medios, ligándolo con los proyectos, su presupuesto y tiempos de entrega. Cada participante obtuvo un proyecto, convirtiéndose en jefes de una unidad de negocio.

Al vincular los resultados de negocio con el programa de entrenamiento, se identificaron los comportamientos individuales necesarios para lograrlo, tales como negociación con clientes senior y empoderamiento a los subordinados. Al finalizar el programa, los lideres dieron sentido a cambiar ciertos hábitos de conducta, por otros que los harían más exitosos.

La clave de estos programas de liderazgo, fue vincular experiencias reales de trabajo y poner en práctica las habilidades adquiridas.

3. Subestimar la importancia de trabajar el autoconocimiento y mentalidad de los líderes Llegar a ser un líder más efectivo requiere cambios en el comportamiento.


Trabajar la mentalidad puede ser muy incómodo para los participantes, para los entrenadores e incluso los jefes o mentores. Pero si no hay incomodidad, seamos realistas, las posibilidades de lograr verdaderos cambios son mínimas.

De igual forma que un entrenador observa el dolor muscular que genera el entrenamiento, los líderes que están desarrollando su potencial, sentirán incomodidad al luchar por mejorar su desempeño.

Identificar pensamientos, sentimientos, creencias, que se encuentran en el interior, es un pre-requisito para el cambio de comportamiento. Promover las virtudes de delegar y empoderar, suena muy bien en la teoría, pero llevarlo a la práctica para un perfil controlador (no puedo confiar en nadie, así que solo yo tomo las decisiones), es otra cosa.

Si bien es cierto que algunas características de la personalidad (por ejemplo extrovertido-introvertido), son difíciles de cambiar, la gente puede cambiar la forma en que ve el mundo y sus creencias limitantes.

Por ejemplo, un negocio de servicios que requería líderes con iniciativa para generar discusiones provocadoras que generaran interés en los clientes senior. Se podían sentir nerviosos cuando la conversación giraba hacia temas de los cuales no eran expertos, perdiendo la confianza. Al identificar esta situación, en lugar de darse por vencidos, se impulso la motivación para capacitarse mejor en nuevas áreas, incrementando su nivel de conocimientos. ¿Consecuencia? Crecimiento del perfil de liderazgo.

Otro caso interesante es el de una empresa industrial Europea, al lanzar una iniciativa de delegación y descentralización, se encontró con una fuerte resistencia. Al poner sobre la mesa las cartas, se identificó el problema de origen. Los líderes no confiaban en sus subordinados, y tenían miedo de entregar el control. Solo cuando fueron convencidos de que esta iniciativa sería una gran oportunidad para ahorrar tiempo y sería una gran oportunidad de aprendizaje, al ser promotores de cambio, a través de un modelo de liderazgo heroico, las barreras comenzaron a caer y los líderes asumieron el proyecto, participando en su implementación.

Otra compañía decidió que las condiciones difíciles de mercado requerían que sus gerentes de ventas fortalecieran sus conocimientos para identificar, evaluar y negociar acuerdos. Para ello los enviaron a un curso de finanzas, que falló en el esfuerzo de formar el nuevo perfil.

Los gerentes de ventas continuaban realizando acuerdos y transacciones de


ventas, que en muchas ocasiones dañaban la economía de la empresa, porque tenían la mentalidad de que lo único que importaba era ganar mercado y lograr las metas de ventas, y que si fallaban podrían perder hasta su empleo.

Esta mentalidad cambió cuando la compañía implementó un tablero de control que mostrara el valor de los acuerdos, identificando entonces, ventas que incluso generaban pérdida, tanto de clientes como de utilidades. Esto generó una nueva mentalidad, al tener una mayor comprensión del impacto de las decisiones de ventas, para ser más estratégicos. Para ello se involucró inclusive el CEO quien ofreció apoyo directo a los participantes, como llamadas y reconocimiento a las mejores decisiones.

4. Fallar en medir los resultados Frecuentemente encontramos que pagan mucho para desarrollar habilidades de liderazgo, pero carecen de evidencia para cuantificar el valor de su inversión. Cuando en los negocios se falla en medir el desempeño de los líderes, evidentemente, los programas no se tomarán en serio.

Frecuentemente, los programas de liderazgo inician y terminan con un proceso de retroalimentación a los participantes. El riesgo es que los instructores no son capaces de retroalimentar lo que verdaderamente están observando en términos de oportunidad de mejora, por miedo a genera incomodidad en sus clientes.

Esto deteriora las posibilidades de aprendizaje al evaluar éxitos y fallas en la práctica del liderazgo. Así como en realizar los ajustes necesarios.

Una herramienta para evaluar el cambio en el comportamiento, es la aplicación de un ejercicio de retroalimentación 360 (que incluye autoevaluación, evaluación de jefe, colegas, subordinados, clientes y proveedores internos del empleado), al inicio del programa y otro al finalizar el mismo, en un periodo de 6 a 12 meses, identificando si hay mejoras, y ajustando el seguimiento. Los líderes podrán utilizar estas herramientas para demostrar su compromiso para generar cambios reales y que puedan tener un efecto en la organización.

Un CEO realizó su ejercicio de retroalimentación 360 y publicó sus resultados (buenos y malos) en la intranet de la compañía, junto con su compromiso personal para mejorar.


Otra herramienta, es el monitoreo de la ruta de carrera de los participantes posterior a su entrenamiento. ¿Cuántos de ellos obtuvieron mejores oportunidades, ascensos, en 1 o dos años posteriores a la impartición del programa? ¿Cuántos dejaron la compañía? En un Banco Trasnacional, el personal promovido que había tomado los programas de liderazgo eran más exitosos que los que no habían asistido.

Finalmente, monitorear el impacto de negocio, especialmente cuando el entrenamiento está vinculado a proyectos específicos. Los métricos deben incluir optimización de costos, apertura de negocios, incremento en ventas, o diversificación de mercado.

American Express evalúa el éxito de sus entrenamientos comparando la productividad de sus ejecutivos previo y posterior al programa, la cual debe incrementarse con la capacitación.

En forma similar, una asociación no lucrativa buscaba identificar el incremento en ingresos atribuible a su programa de liderazgo, comparando un grupo que ya había recibido el entrenamiento con otro que no lo había recibido.

Las compañías pueden incrementar las pobilidades de éxito vinculando habilidades específicas de liderazgo y personalidad con el contexto. Así como incrustando el liderazgo en el trabajo real; investigando sin miedo la mentalidad que detona el comportamiento de sus líderes; y monitoreando el impacto que tiene para lograr metas y mejoras a través del tiempo.

Así que, a trabajar los programas de desarrollo con un enfoque más estratégico y de impacto.

Patricia López González MBA GITH ASESORES Desarrollo Organizacional. Team Buildings. Desarrollo Competencias. CursosIn Company. Head Hunting. Assessment Center. Coaching Empresarial

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