Liderazgo Situacional

Jos Ma. Cuadrado Garca de Mendoza educadormarista.com

Revista Educadores, No.205-206, enero-junio 2003

Podemos definir el liderazgo como "un conjunto de actividades desarrolladas por el lder, para

influir en el comportamiento de sus colaboradores, con el fin de alcanzar los objetivos de su

organizacin".

Lder (en el amplio sentido de este concepto) es toda aquella persona que tiene potencial de

influencia sobre los dems.

No es lo mismo ser un lder popular (el que obtiene votos) que ser lder eficaz (el que obtiene

resultados).

Cuando un lder es eficaz, yo creo que se ha ganado el derecho al respeto por parte de la

direccin de la empresa educativa, e incluso a ser contestatario o incmodo para aquella. Pero

si se contenta solamente con ser popular...

En algunas organizaciones existen lderes que sin tener" mandato oficial" (nombramiento) son

un autntico" poder fctico", con capacidad de influir (ms que los que tienen el "espaldarazo

oficial") en muchas decisiones del centro educativo. Aqu valdra aplicar el dicho de que "no

son todos los que estn ni estn todos los que son"...

Cuentan los historiadores que cuando un virrey, en alguna de las colonias espaolas en

Amrica, reciba desde la metrpoli una orden del rey, adoptaba esta actitud ante la real

ordenanza: "se acata pero no se cumple..." (La metrpoli estaba tan alejada de la realidad

americana... o la orden tardaba tanto tiempo en llegar...que era considerada como inviable).

No es verdad que, a veces, cuando un director de un centro de enseanza toma una decisin

o da una orden a sus colaboradores, stos la acatan (no les queda ms remedio) pero despus

hacen lo que les viene en gana? Qu significa esto?: que el director ejerce simplemente de

"director", pero no es "lder".

"La fuerza de un directivo no es en realidad ms que la fuerza de los que se dejan dirigir por

l".

Las investigaciones realizadas por Paul Hersey y Ken Blanchard, de la Universidad del Estado de

Ohio, sobre la eficacia en la direccin de organizaciones, han dado origen a una nueva

concepcin de la funcin directiva, denominada por dichos autores: "Liderazgo Situacional".

Como consecuencia de estas investigaciones, se ha elaborado toda una serie de tcnicas e

instrumentos de gestin de recursos humanos, que han mostrado una gran eficacia en

distintos tipos de organizacin, especialmente en las educativas.

Podemos afirmar realmente que existe un estilo ideal de direccin?

Ante esta cuestin se dan dos posiciones extremas: las de quienes como Blacke y Mouton, Mc

Gregor, y otros autores, sostienen que hay un estilo de liderazgo superior a los dems, y las de

quienes como Hersey y Blanchard, entre otros, sostienen que, en trminos absolutos, no existe

un estilo ideal de direccin.

Los directivos que han triunfado en la vida empresarial y en las organizaciones han sido

aquellos que han sabido adaptar sus comportamientos a los distintos factores situacionales.

El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de direccin (conducta de tarea) y

la cantidad de apoyo socio-emocin. gL(conducta de relacin) que el directivo debe

proporcionar a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organizacin, teniendo en

cuenta el nivel de madurez profesional y psicolgica de aquellos y las caractersticas especficas

de cada situacin: tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver,

grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y polticas de la

empresa, expectativas de la direccin y de los trabajadores, caractersticas personales y

profesionales de jefes, compaeros y colaboradores, y diversos factores del entorno que

influyen en la organizacin.

El reconocimiento de estas dos variables como dimensiones crticas del comportamiento de un

lder, ha ocupado una parte muy importante de las investigaciones realizadas en el campo de

la direccin, durante las ltimas dcadas.

Estas dimensiones han sido etiquetadas con diferentes nombres, por distintos autores,

hacindolas coincidir con estilos, tales como: "autocrtico", "directivo", "negociador",

"consultor", "participativo", "delegador", "desertor", etc.

Vamos a intentar profundizar en los principios y tcnicas del "management" moderno,

siguiendo las lneas maestras trazadas por Hersey y Blanchard.

1. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo, realizadas en la Universidad de Ohio,

estudiando y observando la conducta de un numeroso colectivo de directivos, de distintos

tipos de organizaciones, y en situaciones muy diversas, se lleg a la conclusin de que se poda

clasificar la mayor parte de los comportamientos de un lder, en dos categoras o dimensiones,

que se denominaron: conducta de tarea (estructuras de iniciacin), y conducta de relacin

(estructuras de consideracin).

Durante algn tiempo, se crey, que la conducta de tarea y la conducta de relacin

representaban estilos de liderazgo mutuamente excluyentes, y que por tanto, aparecan

ambas en cada uno de los extremos de un continuo. Hoy, se ha demostrado que dichas

conductas pueden convivir y complementarse eficazmente en un mismo estilo de direccin.

La conducta de tarea, expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin descendente

indicando a cada uno de sus colaboradores: qu tiene que hacer, cmo lo tiene que hacer,

cundo, dnde y con qu tiene que realizar una determinada tarea. Supone, por tanto,

mantener una estrecho supervisin y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando

especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estndares de calidad, logro de

metas y objetivos, etc.

Lo conducta de relacin, expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin

bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo aplicacin de "caricias

psicolgicos", reconociendo el trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los

empleados, interesndose por su bienestar, implicndoles en la toma de decisiones,

escuchndoles, manteniendo una poltica de puertas abiertas propiciando unas buenas

relaciones humanas y preocupndose por mantener un buen "clima" empresarial.

"Pilla a tu colaborador haciendo algo bien.., reconcelo en caliente, y as logrars que repita

ese comportamiento con el que ha obtenido xito... "(Deca Blanchard, para resaltar la

importancia de este factor, como refuerzo de una determinada conducta)

Sin duda, el reconocimiento de un trabajo bien hecho es el mejor premio que podemos dar a

un profesional de la enseanza.

La combinacin de ambas variables, poniendo distinto nfasis en cada una de ellas,

configuraran los cuatro estilos bsicos de liderazgo.

2. FACTORES SITUACIONALES

El estilo de liderazgo que utilice un directivo de un centro de enseanza tiene que ser

congruente con los factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y al

centro de enseanza.

Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el grado de confianza en sus

colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de direccin, los sentimientos de

seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempear, la

importancia y la urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carcter.

Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia, disposicin a asumir

responsabilidades, tolerancia ante lo ambigedad, formacin y experiencia en la toma de

decisiones, competencias profesionales, identificacin con los objetivos del colegio, grado de

inters por el problema, nivel de motivacin e integracin, efectividad del equipo de

profesores.

Fuerzas que afectan a la situacin: Estructura de la organizacin educativa, normas y polticas,

ideario del centro, clima y cultura organizacional, presin del tiempo, importancia y urgencia

del problema a resolver, complejidad de la situacin.

El factor situacional ms importante, que determinar el comportamiento ms eficaz de un

lder, para obtener resultados a travs de sus colaboradores, poniendo ms o menos nfasis en

cada una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relacin), es el nivel de

madurez del colaborador.

Recuerdo a un director de colegio que se expresaba en estos trminos: "Yo soy muy iusto

porque trato a todos mis colaboradores por igual... "

No hay duda de que no hay nada tan injusto como tratar de la misma manera a personas

diferentes...

El estilo de direccin tiene que estar "cortado" a la medida de cada colaborador.

3. NIVEL DE MADUREZ DE LOS COLABORADORES

La madurez se define, segn la teora de Liderazgo Situacional, como "la capacidad de formular

metas altas, pero alcanzables; la disposicin y la habilidad para asumir responsabilidades; la

experiencia, la formacin y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de

trabajo, para realizar una determinada tarea o desempear una funcin ".

Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relacin con la ejecucin de

una tarea especfica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que

puede comportarse con un alto grado de madurez en una determinada funcin de su puesto

de trabajo, mientras que en otro tipo de actividad estara en su "nivel de incompetencia".

Por ejemplo, un profesor puede ser muy maduro en su actividad docente, mientras que en las

tareas burocrtico- administrativas o en las de tutora, se comporta de manera inmaduro.

Consecuentemente, el estilo ms adecuado para dirigir a este profesor sera ofrecer poca

ayuda y no poner demasiado nfasis en el control de su funcin de enseanza, y , sin embargo,

ofrecer un alto nivel de direccin y estrecha supervisin en lo relativo a la actividad

administrativa o tutorial.

El concepto bsico de esta teora es el siguiente: si tenemos que lograr un determinado

resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de direccin ms adecuado

sera aquel en que el jefe pone mximo acento en la conducta directiva de tarea (dar rdenes,

supervisar, etc.) y menos acento en la conducta de apoyo y de relacin.

Este comportamiento, si no se tiene en cuenta el contexto de su aplicacin, podra ser

interpretado como que el lder o directivo es desconsiderado con su colaborador o le

discrimina, manteniendo cierta "distancia social" o creando ciertas "barreras protocolarias".

En realidad, el lder (como tctica) no se mantiene afectivamente muy prximo a su

colaborador poco maduro, para que este no pueda interpretar esta actitud como de

"amiguismo", de "paternalismo" o de "tolerancia" y aprovecharse de ella al considerar a su jefe

como un "blando". El director tratar de esta manera, que el colaborador ponga todo su

empeo en la realizacin de su trabajo.

A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relacin con el logro de un

objetivo especfico o el desempeo de una funcin, el jefe debe ir reduciendo

progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una supervisin menos estrecha) e ir

aumentando paulatinamente la conducta de relacin (reconociendo el trabajo bien hecho y

manteniendo una comunicacin frecuente), hasta que el colaborador alcance con ms eficacia

sus objetivos.

En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicolgica y profesional,

el lder no solo disminuir la conducta de tarea sino que har lo mismo con la de relacin. Este

comportamiento del lder impulsar al colaborador a crecer ms en su madurez y a

desarrollarse en el mbito laboral.

El colaborador maduro ya no necesita tantas "caricias psicolgicas" ni tanto apoyo socio-

emocional del jefe; incluso, podra interpretar negativamente los halagos como "hacer la

pelota", o como una especie de soborno, chantaje emocional o actitud paternalista.

Las personas, que han llegado a un nivel alto de madurez, ven en la reduccin de la supervisin

y en el aumento de la participacin y delegacin por parte de su jefe, una seal positiva de

reconocimiento de su trabajo bien hecho.

El estilo de direccin que utilice un lder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada

colaborador y de cada equipo de trabajo.

Deberamos tener en cuenta que la suma de "n" individuos maduros no constituye

necesariamente un equipo maduro. Ya lo decan los romanos:"senatores boni viri... senatus

mala bestia" (los senadores, a nivel personal, buenas personas, pero como senado...)

Un directivo, para ser eficaz en la direccin y gestin de recursos humanos, debe hacer

siempre un diagnstico previo del nivel de madurez de sus colaboradores, en relacin con una

tarea especfica, antes de aplicar un determinado estilo de direccin. Para tal fin puede utilizar

instrumentos de diagnstico tales como: cuestionarios de diagnstico motivacional, de

evaluacin del desempeo, de valoracin del potencial o de competencias.

La relacin frecuente del jefe con su colaborador y la observacin directa del profesor en el da

a da, teniendo en cuenta los principales indicadores de los niveles de madurez, puede ser

tambin un mtodo adecuado de diagnstico.

La teora del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez

profesional y madurez psicolgica.

Para entender mejor este concepto, expondr una ancdota, atribuida al famoso director de

orquesta Von Karajan. Disfrutando este eminente msico de unas cortas vacaciones en un

pueblecito de Baviera, el Alcalde del lugar pidi al maestro que les hiciera el honor de dirigir la

pequea orquesta local, integrada solamente por "aficionados". Finalizada la interpretacin, el

Alcalde pregunt a Von Karajan : "maestro, qu le parecen los msicos de este pueblo?" La

respuesta fue contundente: "Excelentes... como personas; psimos... como msicos". Sin duda

tenan ms moral que el "Alcoyano"; eran maduros psicolgicamente, pero este factor no era

suficiente como para considerarles maduros profesionalmente.

A continuacin vamos a sealar los principales indicadores que el directivo debe evaluar para

hacer un diagnstico de la madurez de un colaborador:

Madurez Profesional

Aptitudes. Formacin. Competencias. Experiencia. Capacidad de solucin de problemas. . Cumplimiento de plazos y compromisos.

Madurez: Psicolgica

Voluntad para asumir responsabilidades. Autonoma. Confianza en s mismo. Inters. Constancia. Motivacin de logro.

Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel

de aptitud (puede),de personalidad (es),de formacin (sabe) y de motivacin (quiere) ; en

suma : que es eficaz.

Una vez que el directivo ha identificado el nivel de madurez de su colaborador, podr

determinar el estilo ms apropiado de liderazgo, trazando una lnea vertical (ver grfico de la

pgina 20) desde el punto del" continuum" de madurez, situado en la base del grfico. El punto

de interseccin de la lnea vertical con la posicin curvilnea, nos indicar el cuadrante que

corresponde al estilo de liderazgo ms adecuado. Por ejemplo, si yo he diagnosticado en mi

colaborador un nivel de madurez baio (M 1), trazo desde este punto una lnea vertical,

cortando la "campana de Gauss" en el primer cuadrante, que corresponde al estilo 1: "Dirigir"

(alta tarea y baja relacin).

4. CARACTERISTICAS DE LAS PERSONAS MADURAS

Se sienten confortables consigo mismo:

No se derrumban ni quedan desarmados por sus propias emociones, miedos, ira, amor, envidia, culpa, preocupaciones.

Son capaces de sobrellevar los desengaos de la vida con cierta facilidad. Son tolerantes consigo mismos; pueden rerse de s mismos. No infravaloran o sobrevaloran su trabajo. Aceptan sus defectos y limitaciones. Se auto respetan y hacen que los dems les respeten. Se sienten capaces de afrontar situaciones difciles. Descansan y encuentran placer en las cosas sencillas de cada da.

Piensan bien de los dems:

Son capaces de amar y de respetar los intereses de los dems. Tienen relaciones personales duraderas y gratificantes. Dan por supuesto que encontrarn personas agradables y de las que se puede uno fiar,

y creen que ellos pueden agradar y despertar confianza en otros. Respetan todas las diferencias que encuentran en la gente. No atropellan a nadie ni permiten ser atropellados. Pueden sentirse parte de un grupo. Tienen un sentido de responsabilidad con respecto a sus vecinos, amigos y

compaeros de trabajo.

Son capaces de afrontar las exigencias de la vida:

No se quedan inactivos frente a los problemas que se les presentan. Aceptan sus responsabilidades.

Influyen en su medio ambiente siempre que es posible; se adaptan a l cuando es necesario.

Planifican con tiempo suficiente sus actividades y no temen al futuro. Aceptan nuevas experiencias e ideas. Ponen a prueba sus capacidades y competencias. Se proponen metas altas aunque realistas. Son capaces de pensar por s mismos y de tomar sus propias decisiones. Ponen el mximo, empeo en lo que hacen y lo hacen con gusto.

(The National Association for Mental Healt)

Aunque estas caractersticas, indicadas por la "National Association for Mental Health", de

Estados Unidos, como descriptores de una persona madura, no coinciden exactamente con las

sealadas por Paul Hersey, he considerado ilustrativo incorporarlos.

5. TEORIA DE LA EVOLUCIN DE LA INMADUREZ, SEGN ARGYRIS

Argyris opino que, con frecuencia, existe un conflicto entre los caractersticas de la madurez

psicolgico de los trabajadores y algunos principios bsicos de lo organizacin formal de la

empresa, que no es capaz de adaptarse al nivel evolutivo de los personas que la integran.

Se supone que en nuestra cultura, las personas tienden a evolucionar:

De un estado de pasividad a un estado de creciente actividad. De un estado de dependencia a un estado de relativo independencia. De unos intereses superficiales a unos intereses profundos. De la posibilidad de comportarse de un solo modo, a la posibilidad de actuar de muy

diferentes maneras. De tener una perspectiva a corto plazo a trabajar con una perspectiva a largo plazo. De una posicin de subordinacin o una posicin de igualdad o superioridad. De una falta de consciencia del yo, a una conciencia y control del yo.

Este proceso multidimensional de desarrollo de la madurez psicolgica de los trabajadores, se

encuentra frenado, o menudo, por algunos polticos y estilos de direccin inadecuados,

vigentes en la empresa actual.

Entre los ms significativos, destaca:

La especializacin de funciones y de tareas. La rigidez de normas y procedimientos. La unidad de direccin. La escasa libertad de accin concedida a los trabajadores. . El "secuestro" de la capacidad creativa del trabajador. La cadena de mando, con numerosos niveles jerrquicos. El control inmediato, etc. La escasa delegacin, etc.

Consecuentemente, muchos directivos, al no utilizar el estilo de direccin congruente con el

nivel de madurez de sus colaboradores, difcilmente pueden ser eficaces en sus resultados.

6. CARACTERISTICAS DE LOS CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO

Vamos a analizar los comportamientos de un lder, que caracterizan a los cuatro estilos bsicos

de direccin, teniendo en cuenta el mayor o menor nfasis que el lder debe poner en las dos

variables: "conducta de tarea" y "conducta de relacin", para ser congruente con el nivel de

madurez del colaborador, que previamente ha debido de ser diagnosticado.

6.1 Estilo E.1: Dar rdenes

Alta conducta de tarea y baja conducta de relacin.

Determinar tareas y procedimientos (qu, quien, cundo, dnde, cmo...) Supervisar estrechamente. Controlar. Fiscalizar ( a veces ). Manteniendo las "distancias". Comunicacin unidireccional. "Teledirigir".

Porque:

a). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicolgica: falta de voluntad para asumir

responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en s mismo, escaso inters

por la tarea, inconstancia, motivacin insuficiente...

b). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para realizar

un determinado trabajo, formacin insuficiente, falta de desarrollo de competencias

profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados

con su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y compromisos...

Hay que sealar que el poco nfasis que el lder pone en la relacin interpersonal con el

colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con l, sino que al dedicar ms

tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea ms

eficaz.

Tan pronto como el lder perciba que su colaborador progresa en los resultados, ir

aumentando la conducta de relacin, al mismo tiempo que disminuye la de tarea.

Los distintos estilos de direccin, utilizados por el lder en cada situacin y para cada tipo de

colaborador, deben ser interpretados solamente como una tctica o herramienta de gestin,

que intenta lograr resultados con la mayor eficacia posible.

6.2. Estilo E.2: Persuadir

Alta conducta de tarea y alta conducta de relacin.

Fijar objetivos, escuchando al colaborador. Supervisar. Controlar. Responsabilizar. Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.

Comunicacin bilateral. Potenciar la motivacin de logro, mediante el reconocimiento. Animar. "Caricias psicolgicas". Apoyar socioemocionalmente. Instruir, adiestrar, formar, orientar. Prestar ayuda para el logro de objetivos.

Porque:

a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicolgica: necesita ms apoyo para

ir progresando y lograr metas ms difciles aunque alcanzables, el reconocimiento "en

caliente" del trabajo bien hecho aumenta su nivel de autoconcepto, el lder debe despertar su

inters por la calidad y aplicar una poltica de "puertas abiertas".

b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha

desarrollado ms su potencial y competencias para desempear ms eficientemente las

funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todava

insuficiente), necesita ms formacin

Este estilo de direccin es el ms adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de

madurez moderado. El lder mantiene un buen nivel de relacin, variando el comportamiento

de tarea. Se aprovecha la motivacin para desarrollar las competencias profesionales y el

logro.

Es un estilo "seguro", muy frecuente en los pases industrializados, en los que la competencia y

madurez del mayor porcentaje de la poblacin laboral se sita en un trmino medio

6.3. Estilo E.3: Hacer participar

Alta conducta de relacin y baja conducta de tarea.

Dirigir por objetivos, elaborados participativamente. Anlisis de problemas en grupo. Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador. Implicar. Cogestionar. Animar. Elogiar. Apoyar. Dar facilidades para que el colaborador tenga xito. Comunicacin bidireccional

Porque:

a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicolgica moderadamente alta: suficiente

confianza en s mismo, gran autoestima, alta motivacin, mucho inters por la tarea,

constancia, deseo de integracin en grupos de trabajo, responsabilidad.

b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional,

mucha experiencia para realizar las funciones y tareas especficas de su puesto de trabajo, un

nivel alto de formacin, preparacin para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones.

Esto conducta del lder suele ser altamente motivadora para los colaboradores maduros, ya

que supone el reconocimiento del "status" alcanzado, un aumento de su autoestima y una

mayor integracin en su empresa.

Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera de

motivarles o de tomar una decisin empresarial, por aquello de que: "lo que no es

suficientemente consensuado es inmediatamente contestado". "Qu se opina aqu, que me

opongo"..., deca un diputado cuando no haba tomado parte en la discusin de un problema.

Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar participacin en la solucin de

un problema empresarial importante, a colaboradores cuyo nivel de madurez es bajo, sera

cuando menos una conducta irresponsable del lder o un intento de manipulacin o de

"demagogia populista".

6.4. Estilo E.4: Delegar

Baja conducta de relacin y baja conducta de tarea.

Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea, tomar una decisin o conseguir un objetivo.

Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabajo "a su manera", pero conservando siempre el jefe, la responsabilidad final ante su superior jerrquico.

Permitir trabajar a los colaboradores con un alto nivel de autonoma. Premiar no el esfuerzo o la presencia fsica sino los resultados. Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los resultados

obtenidos. Motivar" discretamente", sin poner demasiado nfasis en el apoyo socioemocional o

en las" caricias psicolgicas". Dar la ayuda necesaria al colaborador para que pueda "apuntarse" el xito.

Porque:

a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicolgica: gran confianza en s mismo,

bajo nivel de dependencia del jefe, autonoma en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta

motivacin de logro, autocontrol.

b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia

profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formacin especfica y general,

habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones.

Con este estilo de direccin, un lder obtiene xito solamente si lo aplica a colaboradores muy

cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sera un motivo para que estos

considerasen demasiado tolerante o incluso "pasota" a su jefe, y abusasen de la confianza que

les otorga.

Es verdad que algunos jefes, a los que podramos calificar de "abdicadotes", confunden el

"dejar hacer con el dejar de hacer". Conceden el mismo grado de libertad tanto a los

colaboradores maduros como a los inmaduros, y delegan ms por comodidad que por estar

convencidos de que este es el estilo ms adecuado para ciertas situaciones.

El lder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo,

de esta manera, dedicar su recurso ms escaso: su tiempo, a las funciones y tareas ms

importantes de su puesto de trabajo.

En esta figura grfica se representan los cuatro estilos bsicos que puede utilizar un lder; en

funcin de la madurez de cada colaborador o equipo de colaboradores.

Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard http://www.marketing-xxi.com/liderazgo-situacional.-modelo-de-kenneth-blanchard-91.htm En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

11.1. Tipos de comportamiento de un lder

Comportamiento directivo.

Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo.

Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo: GRFICO 4. ESTILOS DE LIDERAZGO

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.

Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.

Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder.

Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.

Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo