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Cuadernos de Relaciones Laborales ISSN: 1131-86352008, 26, nm. 2 139-157

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El abordaje de las emocionesen las organizaciones: luces y sombras

Idoia GORROO ARREGUI

Sociloga, PNL Coach y miembro de la Federacin Internacional de Coachingwww.arreguicoach.com

Recibido: 22-4-08Aceptado: 20-6-08

RESUMENEl artculo pretende reflexionar sobre las nuevas tendencias de las organizaciones en la gestin de personal.Dichas tendencias invitan a tomar en cuenta las emociones y por lo tanto lasubjetividadde los profesionales.

En primer lugar, se describirn los cambios que se estn dando en el mbito econmico y que afectan a lasorganizaciones. Junto a ello, tambin el transito en la orientacin de la gestin de personal desde losrecursos humanos al desarrollo de personas, que implica gestionar las emociones.En segundo lugar, se analizar el papel que juegan las emociones en relacin con fenmenos tales como elestrs laboral y las exigencias emocionales vivenciadas como carga de trabajo, contrapunto que problemati-za un discurso legitimador y posibilista en torno al mundo del desarrollo personal en las organizaciones.En tercer lugar, se revisar cmo operan los servicios deformacin y coachingpara generar las competen-cias requeridas para la gestin emocional entre sus profesionales. Finalmente, se abordarn los lmites y losdesafos que plantea el trabajo con las emociones en las organizaciones.

Palabras Clave: organizaciones, emociones, subjetividad, gestin de personal, coaching.

The approach to managing emotions in organisations: Highs and LowsABSTRACTThis articles discusses the new tendencies and trends of organisations in their management of personnel.These new methods now tend to take peoples emotions into account, and therefore also the subjectivity ofworkers.The article firstly describes the economic and structural changes which are taking place and which have aneffect on organisational models. It then goes on to describe the transition in the management of personnelfrom human resources towardspersonal developmentwhich includes a strong element of the managementof emotions.Secondly, the article outlines the negative side of emotions, such as work-related stress and emotionaldemands, which now form part of the workload. This is in direct contrast to the everything is possible

discourse which currently predominates in the area ofpersonal developmentin many organisations.Thirdly, the article goes on to present the training and coachingservices available in order to generate theskills necessary to manage workers emotional needs. Finally, the article tackles the limits and challengeswhich arise in while working with peoples emotions in organisations.

Key words: organisations, emotions, subjectivity, management of personnel, coaching

REFERENCIA NORMALIZADAGorroo Arregui, I. (2008). El abordaje de las emociones en las organizaciones: luces y sombras. (Theapproach to managing emotions in organisations: Highs and Lows). Cuadernos de Relaciones Laborales,Vol. 26. nm. 2, 2008.

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Idoa Gorroo Arregui El abordaje de las emociones en las organizaciones: luces y sombras

Cuadernos de Relaciones Laborales2008, 26, nm. 2 139-157

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SUMARIO1. Organizaciones y emociones. 1.1. Cambios en el sistema econmico actual: los tres espritus del capita-lismo. 1.2. De los recursos humanos a la gestin de personas. 2. Las emociones en la vida organizativa:otras caras. 3. Nuevos enfoques para abordar las emociones, cmo se est trabajando con las emociones enel mbito laboral?. 3.1. La formacin. 3.2. El coaching. 3.3. La tica en los procesos de coachingejecutivo.4. Luces y sombras. Bibliografa

1. Organizaciones y emociones

En la literatura actual sobre gestin de empresas y organizaciones ocupa un lugarcada vez ms central las reflexiones acerca del trabajo en relacin con la subjetividadde las personas trabajadoras, su valor y conocimiento1, y cmo todo ello influye direc-tamente en el rendimiento de la organizacin. En ella, se recurre a conceptos talescomo organizaciones abiertas al aprendizaje y organizaciones flexibles y vivas

(Senge, 2005), que integran y consolidan un discurso legitimador y posibilista2 en elcual el trabajo con las emociones y las actitudes es un medio para lograr el supuestoparaso de la armona organizacional3. Dicha armona estara basada en valorestales como el desarrollo de la creatividad, la curiosidad, la imaginacin, el riesgonicamente entendido como estmulo, la gestin de la incertidumbre como oportunidad(Peters, 1994). Todos ellos son valores que remiten a la gestin de las emociones ysupone la incorporacin de la subjetividad4 entre las competencias requeridas a los

profesionales, fundamentalmente directivos. Adems, este discurso no consideraproblemas sociales como el conflicto (Fernndez, 2007:308) o las relaciones desigualesde poder, ms bien es construido desde un espacio de pretendida neutralidad, donde la

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1 El concepto acuado por Peter Drucker en 1969 de sociedad del conocimiento, posteriormente des-arrollado en la obra La sociedad post-capitalista, destaca la necesidad de colocar el conocimiento en elcentro de la produccin de la riqueza. Tambin Manuel Castells define la sociedad del conocimientoteniendo en cuenta la revolucin tecnolgica centrada en las tecnologas de la informacin y su consecuentegeneracin de conocimiento (Castells, 2001).

2 El discurso legitimador y posibilista se refiere a toda la literatura de gestin empresarial como norma-tividad del capitalismo que consiste en informar de, y dar legitimidad a, las ltimas innovaciones en materiade gestin de empresas y direccin de personal. (Boltanski y Chiapello, 2002:97-98).

3

El trmino es acuado por la autora de este texto en base a la obra El discurso del management:tiempo y narracin (Fernndez, 2007). En este libro, Fernndez analiza el discurso de varios autoresreconocidos en el mbito de la gestin empresarial. El paraso de la armona organizacional se refiere aldiscurso producido por los consultores y directivos con cierto xito reconocido, directivos hroes,quienes para lograr los objetivos (p.e. el xito) ponen el acento en la singularidad de sus cualidades persona-les. De ah que las emociones y las actitudes sean consideradas como un medio para lograr el pretendidoparaso. Adems, los libros describen una serie de frmulas mgicas, de recetas que pueden seguir las

personas para lograr objetivos similares. Son libros, en muchas ocasiones con un enorme xito de pblico,libros best seller, que van dirigidos a los cuadros de las organizaciones, en ellos se establecen las pautasde una buena gestin de la actividad empresarial (Fernndez, 2007:307). El paraso de la armona organiza-cional sera la meta, el lugar donde se puede llegar, porque otros ya han llegado y muestran cmo hacerlo.

4 Se entiende por subjetividad a la utilizacin en el trabajo de las capacidades de relacin, de comunicacin, dedisponibilidad, de implicacin afectiva y tambin de compromiso (Boltanski y Chiapello, 2002:353).

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responsabilidad descansa en el individuo y por lo tanto en el trabajo que realiza con supropia subjetividad.

La idea central que trataremos de desarrollar a lo largo del artculo es que lasemociones estn vivas en el mundo organizativo, que tienen un papel central en lareorganizacin de los procesos organizativos del trabajo en la era flexible, que

afectan de muy diversas maneras a todas las personas que forman parte de unaorganizacin, no nicamente a los cuadros directivos, y que, adems, stas seconstruyen socialmente.

Para ello, y en primer lugar, se contextualizan los cambios que se han desenca-denado en el sistema econmico capitalista en las ltimas dcadas y que afectandirectamente a las propias organizaciones. En segundo lugar, se describen loscambios que se han venido produciendo tanto en la percepcin como en la gestinde los recursos humanos en el interior de las organizaciones.

Son, en definitiva, estos dos focos los que nos pueden dar luz para comprender des-de dnde se est desarrollando el trabajo con las emociones en las organizaciones.

1.1. Cambios en el sistema econmico actual: los tres espritus del capitalismoLos rasgos del escenario econmico actual se caracterizan, grosso modo, por la

generalizacin del consumo de las nuevas tecnologas de la informacin y comuni-cacin, la globalizacin e internacionalizacin de capitales, la terciarizacin de laeconoma, la reorganizacin internacional del trabajo, la incorporacin generaliza-da de las mujeres al mercado laboral, entre otros.

Una de las constantes, sin embargo, ha sido y es la permanencia del sistemaeconmico capitalista a pesar de sus muchas transformaciones y sus cambios

ideolgicos (Boltanski y Chiapello, 2002:33), por los cuales ha ido evolucionandoen lo que segn los diferentes enfoques tericos se ha denominado la sociedadpostindustrial(Bell, 1970), la sociedad del riesgo (Beck, 1986), lasociedad de lainformacin (Castells, 2001) o lasociedad del hiperconsumo (Lipovetsky, 2007).

Cules han sido las transformaciones centrales del capitalismo recogidas en eldiscurso del management? Cmo han afectado a las organizaciones? En el cuadrosiguiente se presenta un primer mapa al respecto (pg. siguiente).

Siguiendo la propuesta de Luc Boltanski y Ev Chiapello (2002), a travs de laobra de Fernndez (2007) del sistema capitalista habra evolucionado a travs detres periodos histricos (Chiapello y Flairclough 2002, Cf. Fernndez, 2007:53). Eneste texto, los tres espritus del capitalismo son analizados teniendo en cuenta eldiscurso de la gestin empresarial. Estas obras suponen un medio de difusinimportante de los modelos normativos del capitalismo, (Fernndez, 2007:52), esdecir, de la ideologa que los sustenta. Estos modelos normativos son estructuradosen base a los cuatro tems que se han recogido en el cuadro, es decir: a) en primerlugar, el proceso de acumulacin de capital que va evolucionando a lo largo deldesarrollo del capitalismo desde la empresa familiar a las grandes corporaciones ya las empresas en red; b) en segundo lugar, el estmulo, que hara referencia al

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motor que impulsa dicho espritu, desde la idea de progreso hasta la de innovaciny creatividad; c) en tercer lugar, la justicia entendida como justificacin del biencomn (Boltanski y Chiapello, 2002:140), cuya concepcin evoluciona hacianuevas formas de meritocracia definidas en trminos la vida por proyectos; d)

por ltimo, la seguridad que se va desarrollando hacia una mayor capacidad de

movilidad y adaptacin, muy relacionada tambin con el tipo de meritocraciadescrita que est basada en la vida por proyectos, como se ver ms adelante.

Cuadro 1: Los tres espritus del capitalismo

Primer Espritu Segundo Espritu Tercer Espritu(fines siglo XIX) ( 1940-1970) (desde la dcada de los 80)

Formas del proceso deacumulacin del capital

Pequeas empresasfamiliares.Capitalismo burgus

Grandes compaasindustrialesProduccin de masasPoltica econmicaestatal

Empresas en RedInternet y biotecnologaFinanzas globalesProduccin variada y diferenciada

EstmuloLibertad dentro de lascomunidades localesProgreso

Oportunidades decarreraPosiciones de poderEfectividad posible enlos pases libres

No ms jefes autoritariosInnovacin y creatividadCambio permanente

JusticiaUna mezcla entre justiciafamiliar y justicia delmercado

Meritocracia evaluan-do la eficiencia

Managementporobjetivos

Nuevas formas de meritocracia:movilidad, habilidad para tejer redesProyecto: oportunidad para mejorarla empleabilidad

Seguridad

Propiedad personalRelaciones personalesCaridadPaternalismo

Planificacin a largoplazoDesarrollo de carrerasEstado del Bienestar

Para los que se mueven y seadaptan, los que saben gestionarse as mismos, las compaas les

proporcionaran recursos

Fuente: Fernndez, 2007

En el Tercer espritu del capitalismo, que describira el momento actual, losprocesos de acumulacin de capital estn directamente relacionados con organiza-ciones que trabajan en red, que afrontan la internacionalizacin y la globalizacinde la economa, adems de la segmentacin y diversificacin del mercado. En elmbito de las organizaciones, esto se relaciona con el aumento de la flexibilizacininterna basada en las profundas transformaciones de la organizacin del traba-

jo y externa a travs del aumento de la subcontratacin (Boltanski y Chiapello,

2002:300-302), la deslocalizacin y otras formas de flexibilizacin de las condi-ciones de trabajo. Esta flexibilidad externa implica una prdida progresiva de losderechos sociales de los trabajadores y, por lo tanto, desencadena un aumento ygeneralizacin de la precariedad laboral que afecta de forma desigual a los diferen-tes sectores sociales.

El estmulo puede ser definido como el desarrollo de la creatividad e innovacinde los profesionales quienes deben aprender a desarrollar un liderazgo diferente al

basado en el autoritarismo que caracterizan a las formas jerrquicas desarrolladasen las grandes empresas en el momento de mximo auge del segundo espritu del

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capitalismo. Estos valores son el motor de este espritu que adems encuentra surea principal de desarrollo en la subjetividad del individuo.

Unido a ello, constituye una de las claves para entender cmo opera el capita-lismo en nuestros das, el que hemos definido ms arriba como Tercer espritu delcapitalismo, analizar la dimensin de justicia. El concepto de bien comn (Bol-

tanski y Chiapello, 2002:140) que impera en estos momentos se impone a partir deldesarrollo de nuevas formas de meritocracia que estn relacionadas, por un lado,con la capacidad de tejer redes siendo la creatividad y la flexibilidad las consig-nas que hay que seguir en los mercados del xito para obtener un mayor recono-cimiento (en trminos de ingresos econmicos, de estatus, de legitimidad) , y porotro, se incentiva el desarrollo personaldentro de la gestin empresarial (manage-ment). Segn esta ltima, las organizaciones pueden requerir todas las capacidadesde las personas para desarrollarse plenamente, de ah que se conecte con parcelasde lasubjetividad. Esto supone poner en funcionamiento una serie de capacidadesque no encajan en ningn modelo de cualificacin formal clsica, as se configuracomo una herramienta ms desde la capacidad de escucha a la capacidad de empa-ta- en el sentido de ponerse en el lugar del otro-, as cmo la imaginacin, todoello con el fin de fomentar el desarrollo de un tipo de liderazgo alternativo alautoritario (Boltansky y Chiapello, 2002:141).

Boltanski y Chiapello desarrollan una de las ideas-fuerzas de su obra que esfundamental para el anlisis del nuevo papel que juegan las emociones en lasorganizaciones: la nocin de proyecto. En el sentido que le dan estos autores, lanocin de proyecto, se refiere al valor otorgado a los profesionales que sabengestionar el cambio, que tienen o desarrollan una gran capacidad para trabajar con

personas muy diferentes, mostrndose flexibles y abiertos cuando se trata de cam-biar de proyecto y con potencial para adaptarse a las circunstancias tambin cam-biantes. Ello supone adems, una ventaja comparativa en su progresin profesional(Boltansky y Chiapello, 2002:142-145) y, probablemente, un reconocimiento entrminos econmicos.

Finalmente, con respecto a la forma en que se percibe la seguridad en este tercerespritu del capitalismo, el concepto clave que se desarrolla en esta nueva concep-cin del universo de trabajo remunerado es el de empleabilidad. La seguridadviene dada por el aumento del nivel de empleabilidad de los profesionales, de lacapacidad de pasar de un proyecto a otro (Boltansky y Chiapello, 2002:147).

En este sentido, el Tercer espritu del capitalismo afecta a las organizaciones ensu estructuracin interna y en la gestin de las personas. Si se sigue la clasificacinrealizada por A. Giddens, comnmente banalizada en la comunidad sociolgica, se

puede clasificar las organizaciones en mecanicistas y orgnicas (Guiddens,2001:452). En tal caso, las organizaciones de tipo orgnico seran las que encajar-an en las caractersticas del capitalismo que aprende, generalizado en las socie-dades occidentales a partir la dcada de los ochenta.

Ahora bien, en el mbito organizativo que en este artculo es contemplado demanera genrica, aunque con ello no se pretende obviar su enorme diversidad

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interna, se asume que estos dos modelos de organizacin se interrelacionan yforman parte de manera mixta de la cultura y del clima organizativo. El estilomecanicista se asocia ms a sistemas burocrticos en los que existe una clara lneade mando jerrquica y la comunicacin fluye verticalmente. Mientras, el estiloorgnico se vinculara con la imagen de una organizacin viva, es decir, una

organizacin horizontal que da valor a las personas en su singularidad e intentaextraer el mximo potencial de las mismas para mejorar su desempeo y/o su

productividad. Esta especificidad de lo que las organizaciones orgnicas compren-denconstituira una sntesis de las caractersticas centrales de este Tercer espritudel capitalismo, basado en la vida por proyectos, donde los profesionales incorpo-ran su subjetividad para el desarrollo de su trabajo (Boltansky y Chiapello,2002:143).

Por lo tanto, teniendo presente la evolucin del capitalismo y el modelo organi-zativo que propicia en las organizaciones brevemente descritas as como, por lotanto, la visin de las personas en las mismas, resulta pertinente revisar loscambios que se han dado en la denominada funcin del personal (Gasalla,2006:158)5.

1.2. De los recursos humanos a la gestin de personasEl paso de un modelo de gestin colectiva al auge de un modelo de gestin in-

dividualizada est intensamente relacionado con el desarrollo de teoras sobre elcapital humano. La teora de capital humano6 ha tenido una enorme influencia enel mbito de la gestin de las personas en las organizaciones. En el marco de dichateora, el capital humano constituira el activo principal de dichas organizaciones;

por ello, resulta sugerente efectuar una revisin de los cambios que han tenidolugar en los modelos de gestin de personas dentro de las organizacionesque noes sino una modalidad de percepcin de las mismas, y cmo se ha plasmado enla evolucin de la semntica: se pasa as de la denominacin de recursos humanosa la de desarrollo de personas (Gasalla, 2006:150-151).

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5 El concepto defuncin del personales recogido por Gasalla para poder explicar los modelos de ges-tin de las personas en las organizaciones en el momento actual. El concepto se explica a travs de cuatrotems, que son la denominacin, el papel, el objetivo y contenido bsico. El autor propone como modelo defuncin de personal, la direccin y desarrollo de personas. (Gasalla, 2006:158-165).

6 Concepto desarrollado por el economista Gary Becker en su obra El capital humano (1983). Se re-fiere al conjunto de capacidades productivas de un individuo en relacin al conocimiento general o especfi-co que adquiere y que cuenta con un valor reconocido en el mercado.

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Cuadro 2: Evolucin de la funcin de personal

Aos 50 Aos 70 Aos 80 1 dcada XXI

Denominacin Personal

Relacionesindustriales.

Relacionespersonales.Personal.

RecursosHumanos Direccin y desarrollode personas

Papel Administrativo Control Social EstratgicoHolstico de compor-tamiento de personasy organizacin

ObjetivoAdministracin desalarios y aplicacin delcdigo de conducta

Clima laboralEficienciaorganizativa

Rentabilidad de lasorganizaciones atravs de las personas

Contenidobsico

Aplicacin normativaNegociarcondiciones de

trabajo.

Formacin ycomunicacin

empresarial

Desarrollo humano yorganizativo

Fuente: (Gasalla, 2006:158)

En primer lugar, podramos decir que el objetivo de la funcin de personalenlas organizaciones ha ido abarcando ms espacio organizativo, desde la administra-cin de salarios y la aplicacin del cdigo de conducta a la mejora del clima laboraly la eficiencia organizativa, para llegar a formar parte directamente de la rentabili-dad de las organizaciones. Para ello, el contenido bsico de lafuncin de personaltambin ha ido evolucionando, dirigindose en la actualidad hacia el desarrollohumano y organizativo que es puesto al servicio, como decamos, de la rentabilidad.

As pues, lafuncin de personalen la actualidad ha puesto el acento en el desa-rrollo de las personas (como individuos singulares) en las organizaciones y, paraello, es necesario trabajar con el comportamiento de las mismas (sus emociones,sus sentimientos, su subjetividad). Es a travs de la manifiesta necesidad de abor-dar el comportamiento de los miembros de una organizacin desde donde se com-

prende el fomento de las actitudes proactivas7. Dichas actitudes permitiran extraerel mayor potencial de las personas lo que a efectos del management se traduce enque puede revertir directamente en el logro de los objetivos previstos por y para lasorganizaciones.

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7 La actitud proactiva puede ser definida como la capacidad de responder ante un hecho desde la solu-cin, no quedndose en el problema. Esta definicin procede del campo de la Programa-cin.Neurolingstica. La PNL es un enfoque de trabajo teraputico desarrollado por John Grinder yRichard Bandler en la dcada de los 70, a travs de la identificacin de los patrones de xito de tres terapeu-tas prestigiosos, entre ellos Fritz Perls (creador de la escuela de terapia conocida como Gestalt), VirginiaSatir (psiquiatra familiar) y Milton Ericsson (hipnoterapeuta). Dicho enfoque se aplica en el trabajo delcampo de la comunicacin y desarrollo personal.

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Esta percepcin del contenido bsico como desarrollo humano y organizativo, queest en sintona con la incorporacin de la subjetividad en el mundo del trabajo remu-nerado, responde a un nuevo papel holstico, integral, que desarrolla la funcin de

personal. Por un lado, en el nivel individual ya no se produce una clara separacin delas competencias tcnicas como conocimientos especficos y competencias rela-

cionales como habilidades de comunicacin, sino que ambas intervienen en eldesempeo profesional. Por otro lado, tambin se fomenta una alineacin del compor-tamiento de los profesionales con los objetivos de la organizacin y, por lo tanto con elfuncionamiento de la misma (objetivos, rendimiento, etc).

As pues, las caractersticas econmicas que se han desarrollado a partir de ladcada de los ochenta (ver cuadro 1)han impactado cualitativamente en las organi-zaciones, que demandan y ofrecen a los individuos la posibilidado generan lanecesidad de un desarrollo de su potencial humano y organizativo dotando deuna gran relevancia no solo a las competencias tcnicas sino, y especialmente, delcomportamiento humano. Es decir, en esta nocin de competencia, las cualidadesde la persona y las de su fuerza de trabajo estn fusionadas (Boltanski y Chiapello,2002:235), son inseparables. Es, en ese ncleo de subjetividad, de comportamientohumano, de cualidades personales, en donde las emociones adquieren un lugar

primordial.

2. Las emociones en la vida organizativa: otras caras

Tal y como seala Sharon Bolton, la emocin ha sido reconocida desde hace

tiempo como una fuente de importantes aportaciones a la vida organizativa (Bol-ton, 2006:3). La autora plantea que, aunque no cabe duda de que las emocionesexisten en el plano humano, los profesionales como sujetos y actores sociales enrelacin con las reglas y normas de cualquier organizacin tambin en la din-mica relacional muestran, canalizan y expresan dichas emociones y, por lo tanto,este aspecto tiene una cierta relevancia para la propia organizacin.

Desde el anlisis sociolgico, las emociones estn cargadas de significados, desentidos anclados en unos especficos contextos socio-histricos, en los cuales seidentifican tres dimensiones diferentes: la dimensin normativa, la dimensinexpresiva y la dimensin poltica. La primera, la dimensin normativa, se refiere alhecho de que las normas sociales no solo se plasman en las conductas o los pensa-mientos, sino tambin en las emociones. Las diversas culturas estn plagadas denormas sociales que regulan el qu, cmo y cuanto debemos sentir y cmo se

pueden o no expresar dichos sentimientos y emociones. La segunda, las la dimen-sin expresiva, es decir, las denominadas normas de expresin emocional, marcala forma en que los actores sociales son condicionados por determinadas emocio-nes, el grado as como las circunstancias en qu pueden ser expresadas para sercomportamientos socialmente aceptados. Finalmente, en su dimensin poltica, lasemociones estn vinculadas a sanciones sociales, as como el entramado diferencial

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de acceso a los recursos que posibilita la estructura social, de tal modo que lospoderosos y los que carecen de poder viven diferentes mundos, no solo fsicos ysociales sino tambin emocionales (Bericat, 2000:160-162).

Evidentemente, el funcionamiento del que podemos denominar sistema emo-cional, siguiendo la formulacin propuesta por Bericat y basada a su vez por lo

trabajos desarrollado por A. R. Hochschild, no es el mismo en el mbito personalque en el mbito profesional. En el mbito organizativo, las emociones, como porejemplo la eterna sonrisa con el cliente, son de hecho un componente bsico de losrequerimientos laborales de muchos puestos de trabajo en las sociedades de servi-cios. As pues, la cultura organizativa tambin refleja una serie de normas emocio-nales que los profesionales han de saber gestionar como una habilidad o competen-cia en sus trabajos cotidianos en relacin con el cliente o con los propios individuosque integran los grupos de trabajo de los que forma parte en los que se inserta.

Un dato interesante, que en cierto modo ilustra y sintetiza la argumentacin an-terior, la proporciona la VI Encuesta Nacional de las Condiciones de Trabajo(2007), en la que ya se aprecia como carga de trabajo las exigencias emocionalesms all de los aspectos cognitivos e intelectuales (ver grfico 1):

Grfico 1: Encuesta de las condiciones de trabajo.Apreciacin de la carga de trabajo

Fuente: VI Encuesta de las condiciones de trabajo 2007. Ministerio de Trabajo yAsuntos Sociales.

La VI Encuesta Nacional de las Condiciones de Trabajo, no proporciona infor-macin sobre los motivos u otros aspectos cualitativos, sin embargo en ella saparece recogido como uno de los tems que integran la carga global de trabajo, lasexigencias emocionales. De tal modo que segn los datos de dicha encuesta lasexigencias emocionales suponen una carga de trabajo que se encuentra prctica-mente al mismo nivel que las exigencias intelectuales, representando un 21,5%frente a un 22,1% respectivamente en la categora de frecuencia siempre o casi

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siempre. Lo mismo ocurre con la frecuencia a menudo, superando las exigen-cias emocionales en un punto a las exigencias intelectuales.

Tambin, las emociones pueden ser identificadas en su vertiente problemticaen el mbito organizativo, bajo la forma del estrs laboral y el acoso moral o mob-bing8. En la Encuesta de calidad de vida del trabajo del ao 20069 se recoge que un

27,9% de personas consideran que tiene un nivel medio de estrs, junto con 28,6%que consideran que el nivel de estrs es alto y un 18,6% un nivel muy alto. Estamoshablando de que un 75% de la poblacin activa que manifiesta sufrir estrs, sin quese puedan identificar a travs de los datos proporcionados por dicha encuesta,grandes diferencias entre sexos. En cuanto al acoso moral, los datos muestran queun 9% de los hombres consideran que sufren mobbing, mientras que para las muje-res este dato es de un 10%, es decir, se encuentra un punto por encima.

La variable gnero puede ser analizada en las organizaciones y se pueden desta-car como diferencias considerables entre hombres y mujeres: las barreras y frenosque encuentran las mujeres para consolidar y desarrollar sus trayectorias profesio-nales y que tienen que ver, entre otros, con la cultura de la organizacin, con eldenominado techo de cristal, con la experiencia de doble jornada, y con lafalta de comprensin de compaeros y superiores cuando se da prioridad a lasresponsabilidades familiaresque se les adjudica social y culturalmente a lasmujeres, caractersticas estructurales que sin duda afectan al contexto organizati-vo y a las relaciones de gnero en el mismo (Cuadrado, 2006).

As pues, estos datos ilustran lo que bien se podra denominar otras caras de lasemociones, cuando estas son consideradas de manera problemtica en el mbitoorganizativo. Para mostrarlo bastara con destacar algunos datos en relacin con el

estrs sufrido en el trabajo remunerado o cmo se percibe la carga de trabajo queconllevan las exigencias emocionales: un 75% de la poblacin activa declara sufrirestrs en el trabajo, y un 37% de profesionales considera que las exigencias emo-cionales son una carga de trabajo.

Por ltimo, si bien la gestin de las emociones se ha convertido en una compe-tencia fundamental para el desarrollo del liderazgo de determinados profesionales,generalmente directivos, no es menos cierto que las emociones afectan a todos los

profesionales y estn presentes en fenmenos como el estrs o el mobbing;y enmuchas ocasiones son consecuencias de la relacin del profesional con su medio detrabajo y las condiciones del mismo. (Vase, por ejemplo, J. A. Caldern en estemismo nmero y su anlisis del trabajo emocional de las teleoperadoras).

Con estas dos perspectivas en cierto modo paradjicas, conviven las organiza-ciones. La primera, es aquella en la que la gestin emocional es considerada como

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8 El acoso moral o mobbing ha sido ampliamente estudiado por Marie-France Hirigoyen. La autora lodiferencia del estrs, en el sentido de que el mobbing se refiere a todo comportamiento que por su repeticin,atenta contra la integridad de la persona generando consecuencias negativas tanto para los individuos como

para las organizaciones tales como bajas laborales, absentismo, entre otros. Vase www.acosomoral.org.Citado 11/04/2008.

9 Disponible en http//www.mtas.es. Citado 8/04/2008

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una competencia a desarrollar por al menos los directivos, invirtiendo (mu-chas veces incorporando) en ello recursos para su desarrollo a travs de servicioscomo laformacin y coaching. Y la segunda, fenmenos como los descritos ante-riormente y que reflejan una realidad vivida por numerosos profesionales bajoforma de presin e imposicin y diversas formas deprecariedad.

3. Nuevos enfoques para abordar las emociones, cmo se est trabajando conlas emociones en el mbito laboral?

Como se ha sealado anteriormente lagestin emocionalse est convirtiendo enuna competencia ms a desarrollar en las organizaciones. Esta gestin emocionalsupuestamente ayudara a los directivos y responsables de equipos a optimizar sutrabajo. No obstante, esta visin no se comprende sin el escenario de fondo de unmodelo deflexibilidadque progresivamente se est imponiendoen las organizacio-nes. La flexibilidad interna est relacionada con la transformacin de la organiza-cin del trabajo y de las tcnicas empleadas tales como la polivalencia, el autocon-trol o el desarrollo de autonoma (Boltanski y Chiapello, 2002: 300). El aprendizajede estas cualidades engarza directamente con fenmenos recientes de desarrollo delas competencias emocionales y con el auge de los servicios que se ofrecen cadavez ms en las grandes organizaciones, entre ellos laformacin y el coaching.

3.1. La formacinRecientemente, en numerosos artculos de prensa sobre gestin de empresas y

desarrollo organizativo se mantiene el discurso de que invertir en la formacinemocional de los directivos conlleva una mejora a medio plazo en los resultados delas empresas10. As pues, bsicamente, la gestin emocional se convierte en unelemento a trabajar con los directivos de las grandes organizaciones para, entreotras cosas, mejorar el cumplimiento de los objetivos y los resultados de las orga-nizaciones.

Por otro lado, la formacin continuada, el reciclaje, se comprende cada vezms como una inversin (individual y organizativa) y se realiza de manera integral,es decir, trabajando no solo con aspectos instrumentales sino tambin con aspectossubjetivos. Generalmente se integran dentro de un plan general, no aislado, con unaclara orientacin grupal y de participacin. Lo que se declara como importante esconseguir calidad y el que sta se contemple alineada con la estrategia empresarialdefinida (Gasalla, 2006: 169-171).

Laformacin es uno de los instrumentos que aborda la gestin emocional comouna de las competencias a desarrollar entre los profesionales. A travs de esta se

promueve un mayor autoconocimiento mediante tcnicas que posibiliten mejorar lacomunicacin verbal y no verbal, para finalmente fomentar el desarrollo de un

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10 Vase por ejemplo, el diario El Pas Gestin y Formacin Borja Vilaseca. 2 Marzo de 2008.

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liderazgo que pueda emerger como un modelo alternativo al modelo de autorita-rismo (Echeverra, 2006).

Adems, se impulsa un determinado modelo de liderazgo en tanto que se consi-dera que el verdadero liderazgo, que consistira en influir e inspirar constructiva-mente a los dems, slo es posible cuando uno es capaz de gestionarse a s mismo

de forma consciente y equilibrada11.

3.2. El coachingLos orgenes del coaching que se est desarrollando en la actualidad en las

grandes organizaciones se remontan al mbito deportivo. Desde los aos 70, seviene utilizando en el mundo de las organizaciones gracias a los trabajos realizados

por Tim Gallwey, al considerar que la estrategia utilizada en el deporte del tenispoda ser aplicada a cualquier mbito vital. Es en EEUU donde se empieza a ex-pandir su desarrollo en el mbito organizativo a travs de John Whitmore, que fuequien lo aplic directamente al mundo empresarial (Dilts, 2006). A su vez, se

public una amplia literatura en torno a este enfoque que paulatinamente ha idocalando en otras regiones y pases.

Si bien no es objetivo de este artculo realizar una tipologa exhaustiva de lastradiciones del coachingen las diferentes regiones, s se pretender traer a colacinque frente al enfoque dominante anglosajn dominante, en el contexto latinoameri-cano, el coaching ontolgico fuertemente influenciado por los trabajos desarrolla-dos por H. Maturana y F. Varela (Maturana y Varela 2003), tiene un gran desarro-llo. Este enfoque de coaching ontolgico est basado en el anlisis de las redesconversacionales y en la potencialidad transformadora del lenguaje12 (Echeverra,

2006: 359).La Federacin Internacional de Coaching13 define esta disciplina como unarelacin profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios enla vida, profesin, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso decoaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento ymejora su calidad de vida.

Las modalidades que desarrolla el coachingson muy variadas. Generalmente seagrupa en torno a tres tipos: ejecutivo, grupal y personal. Las dos primeras modali-

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11 Diario El Pas Gestin y Formacin Borja Vilaseca. 2 Marzo de 2008. Entrevista a Oriol Pujol,formador de directivos.

12 El concepto de redes conversacionales desarrollado por Echeverra tiene que ver con la visin de lasorganizaciones como redes donde la conversacin es el lenguaje en accin. Desde esta perspectiva, seentiende que al conversar estamos actuando, estamos interviniendo. (Echeverra, 2007:73-75).

13 La Federacin Internacional de Coaching fue creada en EEUU en el ao 1995. Posteriormente se fueampliando la federacin a otros pases y en Espaa se cre en el ao 2004. Tiene como misin la contribu-cin para que la profesin del coaching sea realizada desde la transparencia, tica y con estndares decalidad. Adems de un cdigo deontolgico, entre otras cuestiones, ha definido las competencias querequieren los coacheses decir, los entrenadores o facilitadores del proceso de coaching que tienen quever con el desarrollo de habilidades de escucha, relacin con el cliente, adems de la metodologa de trabajo.(http//www.icf-spain.com). Citado 11/12/2007.

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dades son las que se aplican generalmente en las organizaciones. El coachingejecutivo puede ser definido como una relacin individualizada entre coach y

profesional. El coaching grupal se aplica, sobre todo, en el trabajo con equiposprofesionales.

La metodologa de intervencin a la que nos referimos brevemente, trata de ana-

lizar los fundamentos de dicha disciplina que est referida al trabajo en coachingejecutivo. Esta metodologa contiene entre sus objetivos el desarrollo de competen-cias profesionales, la gestin del stress, el control emocional, la gestin del tiempo,la conciliacin de la vida personal y profesional, entre otros. Para la intervencin,se considera fundamental la claridad y transparencia al identificar de donde surgela demanda, si desde el propio directivo con el que se trabajar, si desde los supe-riores o desde la demanda del departamento de recursos humanos. Una vez defini-do este punto, un segundo aspecto que se considera fundamental es que la personaque va a utilizar el servicio de coachingse comprometa activamente en el proceso,vinculndose de algn modo el inters del cliente con el de la organizacin. Estaalineacin es fundamental para la eficiencia de proceso de coaching.

Una vez acotados y definidos estos aspectos, el coach, el profesional que inter-viene con el ejecutivo/directivo realiza una diagnosis conjunta con el cliente de talmodo que se pueda generar una primera toma de conciencia de dicho diagnstico

para con ello elaborar un proyecto de cambio14. Dicho proyecto de cambio seelabora a travs de la definicin de unos objetivos y un plan de accin individualque tendr que desarrollar el ejecutivo/directivo que acepta y pacta el proceso decoaching. En sntesis la metodologa de intervencin del coaching ejecutivo seresumira en el siguiente grfico15:

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14 El proyecto de cambio implica el haber realizado una diagnosis que ayude a identificar las reas demejora donde desarrollar el plan de accin y poder lograr los objetivos. En el coaching, el cambio es eldenominador comn del objetivo, de la accin y de los recursos que tiene que emplear la persona paralograrlos. Dichos recursos implican el trabajar activamente con la propia subjetividad.

15 Esta metodologa de intervencin es la sntesis de la experiencia de la autora en el mbito de las or-ganizaciones y como profesional del coaching. Si bien el coachinges una herramienta que requiere de laconstruccin de un marco terico, la autora se sita en el enfoque del desarrollo humano sostenible desarro-llado a partir de las obras de A Sen.

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Coachingejecutivo

Capacidad de escucha Competencias conversacionales Gestin stress

Distinguir espacios emocionales Aprender a trabajar en equipo Desarrollo del liderazgo

Competencias a desarrollar

Conciliar vida personal y profesional

Grfico 2: Metodologa de intervencin del coachingejecutivo en las orga-nizaciones

DEFINICIN DE LA DEMANDACLARIDAD EN LOS OBJETIVOS PROFESIONALES

Fuente: Elaboracin propia.

Otra modalidad, ampliamente desarrollada en los ltimos tiempos es un modelomixto que combina los servicios de formacin y coaching. Es esta modalidad es laque se est integrando en mayor medida en las grandes organizaciones, en las quese ofrecen, por ejemplo, servicios de desarrollo de habilidades de comunicacin,negociacin y liderazgo, y se cierra el proceso con varias sesiones de coachingejecutivo individualizado. Si bien en este servicio integrado, se habla de coaching

porque adems ofrece un valor aadido a la formacin, es fundamental garantizarla confidencialidad en el proceso, adems de la libertad, la confianza y apertura. Sieste marco no es garantizado se puede desvirtuar el proceso de coachingy conver-tir las sesiones en procesos de seguimiento y control de la interiorizacin de laformacin pero no puede ser considerado como un autntico proceso de coaching,donde realmente se implique la subjetividad del profesional para lograr un cambioy una mejora.

Diagnosis Proyecto de cambio

Reflexin Toma de conciencia Objetivos Plan de accin

Metodologa de intervencin

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En el mbito de las organizaciones tambin se est desarrollando una nueva figura:la delgerente-coac. Se trata de un perfil directivo con el que se pretende generar unliderazgo basado en aspectos tales como aconsejar, apoyar y facilitar el que los miem-

bros de un equipo cumplan y desarrollen su trabajo conforme siempre a los objetivosprogramados por la empresa u organizacin (Echeverra, 2007:95-97).

3.3. La tica en los procesos de coaching ejecutivoAlgunas preguntas que provoca el desarrollo de este tipo de procesos y disci-

plinas son, por ejemplo, cules son los lmites que se deberan preservar cuando sepone la subjetividad a funcionar como una herramienta ms, como parte de nues-tras competencias profesionales?, y quien garantiza que la integridad de las perso-nas sean respetadas en un contexto en el que se pide que las personas aporten todassus capacidades, creatividad y emotividad?

La figura del coach se ha cuestionado en tanto que, pese a trabajar para acom-paar al desarrollo del profesional, su principal cliente en el coaching ejecutivo esla organizacin y, por lo tanto, si los intereses no estn alineados, es decir, no hayuna clara sintona de objetivos entre el profesional y la organizacin, pueden deri-varse conflictos importantes en el proceso. Y, Quin sufre estos conflictos? So-

bre quin recaen?Para al menos salvaguardar estos lmites, es fundamental aclarar de donde surge

la demanda de servicios y ejercer la transparencia en la comunicacin y el consen-so en la decisin. Bien es cierto que, la relacin entre los profesionales y la organi-zacin no es simtrica, no es suficiente con decir que el criterio tico es importanteen este nivel. Es importante que existan mecanismos de control por los cuales el

profesional pueda tener el poder suficiente para exigir un servicio de calidad,adems de mecanismos para proteger su subjetividad.

4. Luces y sombras

El artculo ha partido de una primera reflexin sobre los cambios econmicos quese han producido en las sociedades occidentales en las ltimas dcadas, y cmo estosafectan al mbito de las organizaciones. Estos cambios implican la incorporacin de lasubjetividad como un activo ms en los espacios de trabajo, fenmeno que entre otrascosas supone, a su vez, la gestin emocional como una competencia a desarrollar porlos profesionales. Junto a ello, tambin aparecen fenmenos que muestran cmo dichagestin emocional genera efectos negativos sobre los individuos, como por ejemplo, elestrs y las exigencias emocionales percibidas como carga de trabajo.

En ese escenario, desde las grandes organizaciones cada vez ms se ofrecenservicios deformacin y coachingpara fomentar el desarrollo de las competenciasde comunicacin y gestin emocional. Este nuevo panorama nos enfrenta a desaf-os y lmites importantes a tener en cuenta en el anlisis de las emociones en lasorganizaciones:

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En ms de una ocasin la frontera entre el lmite y desafo puede estar di-fusa. En esta poca de flexibilidad en el mundo laboral, se nos presenta laoportunidad del avance de la autonoma, la realizacin personal y la creati-vidad para desarrollarnuestra vida como un proyecto. Sin embargo, la pre-cariedad est aumentando, la seguridad depende cada vez ms de nuestra

propia confianza personal y de formar parte de una lite que pueda alcan-zar un nivel de empleabilidad que le permita cambiar y adaptarse al merca-do de trabajo, reinventarse constantemente. Lo importante en este punto esreconocer que no todos los individuos partimos con las mismas oportuni-dades para lograr ese nivel de empleabilidad y ello implica entrar en undebate de carcter tico; en el debate sobre la equidad en el sistema eco-nmico es donde se hace necesario hacer visible la desigualdad no solo enclave de beneficios sociales o individuales, sino en cuanto a la participa-cin equitativa y las oportunidades justas (Sen, 2007).

Dnde se encuentra el lmite para incorporar la subjetividad en el mundodel trabajo? Hasta donde se debe implicar nuestro mundo emocional,afectivo? En el nivel ms personal, es importante rescatar la nocin de in-dividuo como actor social que, a pesar de las lgicas de flexibilizacin y

precariedad, sea capaz de optar y decidir a travs un proceso de autocon-ciencia (Touraine, 2007). La capacidad de decidires algo que an pertene-ce al mbito privado de los seres humanos. De este modo, en el mundoflexible, el individuo ha de generar una gran fortaleza y autoconfianza para

poder gestionar estas lgicas y convivir con ellas de manera satisfactoria.

Los servicios de formacin y coachingson ofertados en su mayora a losdirectivos de las grandes organizaciones. Sin embargo, ello podra ser am-

pliable en el sentido de que todos los miembros de una organizacin pue-dan o sean capaces de gestionar sus emociones, no solo para desarrollarcompetencias profesionales y que ello genere una mayor rentabilidad en laorganizacin, sino fundamentalmente para poder proteger y cuidar la saludemocional del profesional y tambin el clima de la organizacin.

El que hemos denominado como discurso posibilista y prometedorno con-templa un cuestionamiento de la distribucin del poder en las organizacio-nes de las negociaciones y condiciones laborales de los profesionales. Y,

por tanto, en dicho discurso no se integra el conflicto de intereses y los de-rechos sociales. Se habla de la confianza como fuente donde las condicio-nes y las negociaciones se canalizan entre el individuo y la organizacin;sin embargo, es necesario redefinir esa estructura que tutela los procesos denegociacin en clave de derechos, hasta ahora representada por los sindica-tos. Los supuestos de este discurso posibilista se ubican en valores, cua-lidades y climas que son, en muchas ocasiones intangibles, en los que

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quienes realmente pueden encontrarse en una situacin de mayor vulnera-bilidad son los propios profesionales, mxime aquellos que no pueden suempleabilidad (y las condiciones de su empleabilidad) con la organizacin.

Elparaso de la armona organizacionalan siendo muy tentador, es posi-ble que forme parte de un mito en el que los profesionales nos ubicamos enla disponibilidad total para lograr valores como el xito social, el recono-cimiento que viene ligado al mundo del trabajo, y donde la subjetividadin-terviene y se incorpora al mismo16.

La subjetividad siempre ha acompaado al ser humano en sus procesos vi-tales. Es un recurso propio y genuino que tenemos para adems, ser creati-vos en nuestras opciones vitales y la percepcin de las mismas. Es intere-sante que cualquier trabajo que se realice con la subjetividad ayude al

desarrollo humano y a la participacin social.

Finalmente, los aspectos abordados en este texto como la subjetividad, la creati-vidad, la confianza, la vida como proyecto, son contenidos muy sugerentes en tantoque, se sustentan tambin en la capacidad del individuo de ser creativo, de decidirdesde un abanico de posibilidades. Tambin suponen el desarrollo de la libertad

personal para decidir y crear desde ms opciones, por lo que tambin amplia lascapacidades del individuo. Ahora bien, esta realidad va unida a que podamos comosujetos y actores sociales construir en clave de equidad espacios ms inclusivos

donde exista un lugar para todos. Ello pasa por cuestionar nuestro estilo de creci-miento econmico adems de nuestras creencias sociales actuales sobre el xitosocial, para no seguir cayendo en el darwinismo social (Boltanski y Chiapello,2002), donde los mejores ahora los que mejor gestionan su subjetividad siganrecogiendo los beneficios de un sistema econmico que no considera que no todos

partimos con las mismas oportunidades.

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16 Este mensaje de reconocimiento y de xito llega de manera muy subliminal a travs de los medios decomunicacin, de series de televisin americanas en las que los protagonistas solo viven para su profesinsiendo su dedicacin prcticamente completa y sin vida personal (e.j. CSI, House).

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