3.1 tops
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3.1 TOPS (Equipos Orientados a la solución de
Problemas) o mejor conocido como las 8D´S
“Si me dieran una hora para salvar el planeta,
consumiría 59 minutos averiguando el
problema y tan solo uno resolviéndolo.
Albert Einstein
3.1 TOPS (Equipos Orientados a la solución de
Problemas) o mejor conocido como las 8D´S
Originalmente desarrollado por Ford Motor Company en E.U., la
metodología de las 8 D’s fue introducida en 1987 dentro del manual
titulado "Team Oriented Problem Solving" (TOPS - "Equipo
Orientado Resolución de Problemas").
Este curso fue escrito a petición de la alta dirección del fabricante de
automóviles, ya que se enfrentaba a una creciente frustración
debido a la presencia repetitiva de los mismos problemas año tras
año.
El objetivo de este sistema consistía en utilizar este enfoque en un
ambiente de equipo. Los equipos deben ser multifuncionales e
incluyen miembros tanto de las áreas de producción como de
ingeniería de diseño.
La propuesta de resolución de problemas 8D (ocho disciplinas) se
puede utilizar para identificar, corregir y eliminar la repetición de
problemas referidos a la calidad. 8D es una metodología de
resolución de problemas para el mejoramiento de productos y
procesos. Se estructura en ocho disciplinas, acentuando la sinergia
del equipo. Todo el equipo cree que es mejor y más fluido juntos que
la simple suma de las calidades individuales de sus miembros. 8D
también se conoce como: Global 8D, Ford 8D, o TOPS 8D.
Aplicaciones en el uso de las ocho disciplinas para la resolución de
problemas:
• Inconformidades mayores.
• Quejas de los clientes.
• Temas recurrentes.
• Necesidades de visión como equipo.
¿QUÉ SON LAS 8D´S?
Para poder utilizar las 8D’s es necesario que todos los miembros del
equipo conozcan cómo funcionan, en qué consisten cada una de
ellas, así como los pasos necesarios para cada una de ellas.
Pero lo más importante es que el responsable conozca
perfectamente la herramienta. Pues el éxito o fracaso del uso de la
herramienta se considera que depende principalmente del líder pues
es el encargado de la creación del equipo, así como dirigir la sesión
y llevar a cabo las acciones correctivas y preventivas.
FORMA DE UTILIZAR LAS 8D´S
Una cultura de calidad no se logra con
grandes inversiones o con medidas
extremas, sino con un esfuerzo conjunto y
continuo de todos los miembros de la
organización, el cual siempre debe ser
dirigido a la satisfacción de los clientes y
basado en el fortalecimiento de la cultura
de trabajo orientada hacia la Calidad Total
en cada uno de los miembros que laboran
en la empresa.
VALOR
Calidad es entregar el valor que el cliente
espera a fin de garantizar la satisfacción de
todos los grupos de interés de la
organización.
¿Qué es Calidad?
Valor es una percepción de beneficios, expectativas y
satisfacción que el cliente tiene al momento de la
relación con una organización.
¿Qué es valor?
Valor =
Especificación Servicio
Costo Tiempo de ciclo
El valor esperado por los clientes puede clasificarse
en cuatro grandes grupos a fin de propiciar su
mejora. Valores de Especificación, de Servicio, de
Costo y de Tiempo de ciclo o entrega.
El valor que reciben los clientes se origina en el
comportamiento de los dueños del proceso. A
veces ellos no se percatan de la relación entre
sus actos y el valor agregado.
Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar.
Pero es igualmente innegable que es más cara la
no - calidad.
Puede parecer más barato no establecer controles
de calidad, no invertir en formación, no gastar
dinero en estudios sobre las necesidades y
satisfacción del usuario.
Medir la calidad mediante un sistema de
indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que
estudiar un proceso y rediseñarlo para que sea
más eficiente.
COSTOS DE LA NO CALIDAD
NO CONFORMIDADES
Costos de no-conformidad:
Son aquellos costos en que se incurre en no hacer las
cosas bien la primera vez y se utiliza la medición de
ellos como “Costos de No Conformidad” (CONC).
Son todos aquellos que se incurren porque se
producen errores. Sin errores no serían necesarias
las tareas de evaluación y corrección.
Estos costos se producen básicamente por:
a) No se hace el trabajo adecuado y
b) Se realiza incorrectamente una actividad la primera
vez (productos defectuosos, reprocesos).
Ejemplos: Costos por fallas, los Costos de Inspección y
Costos de no hacer las cosas correctas.
NO CONFORMIDADES
Para poder determinar las acciones a seguir para
controlar el producto no conforme en una empresa,
primero se debe determinar que entenderán por
producto no conforme.
Un producto No Conforme, es aquel que no
cumple con los requerimientos del cliente (interno
o externo).
Para informar y llevar el control de un productosNo Conformes, se genera un reporte que permiteevaluar las gravedad de la No- Conformidad, lascuales se dividen en:
NO CONFORMIDADES
No Conformidad Menor: La cual afecta al producto
en su presentación.
No Conformidad Mayor: La cual afecta a la
funcionalidad e imagen con el cliente del producto.
No Conformidad Crítica: Que pone en riesgo la
estabilidad económica del negocio o la seguridad
del personal.
La técnica de las 8 Disciplinas (8 D's) es un proceso
que da respuesta a las No Conformidades, que
identifica y describir los problemas desde su causa
raíz.
PASO 0
Primero se necesita prepararse para las 8D’s en
muchos casos se requieren autorizaciones o
gestión de recursos. Puede haber cierta educación
y entrenamiento requerido a los involucrados en el
proyecto para trabajar con eficacia en el proyecto y
aumentar el éxito del mismo. Es recomendable no
omitir este paso.
PASOS PARA RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
D1: Integrar el Equipo.
Este equipo deberá ser multidisciplinario y formado
por personal involucrado o relacionado con el
problema y con los conocimientos, habilidades e
inclusive la autoridad para dar una solución al
problema.
Dentro de este punto es necesario que explique los
roles que juega cada integrante del equipo, la
estructura y responsabilidades. Invite a personal
capacitado en el área relacionada al problema.
RECOMENDACIONES
•Compromiso
•Comunicación
•Liderazgo
•Efectividad en las reuniones
•Reconocimiento
•Resolución de conflictos
•Toma de decisiones por consenso
D2: Definir del Problema
Simplifique el problema, hágalo entendible para
todos los miembros del equipo, muestre datos que
reflejen el problema. Para iniciar a resolverlo,
debemos conocer y entender claramente cuál es el
problema. A pesar de lo obvio que parezca, este
suele ser una falla recurrente.
Además trate de resolver las preguntas:
¿Quién? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde?
¿Por qué? ¿Cuántos? (Análisis 5W 2H).
D2: Definir del Problema
HACER PREGUNTAS DE SEGREGACIÓN
- ¿Qué es lo que realmente nos preocupa?
- ¿Corregiremos el problema con una única acción?
- ¿Cuántos asuntos distintos estamos discutiendo?
- ¿Que es lo que realmente esta ocurriendo?
- ¿Que interpretamos por?
* PRIORIZAR
- Se debe considerar:
- El impacto posible con el cliente
- El crecimiento negativo posible
- El impacto en personas, productividad, recursos, etc.
REVISAR LA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
*¿QUIÉN? Identificar a las personas involucradas
con el problema.
*¿QUÉ? Describir el problema adecuadamente.
¿Están claras las definiciones operacionales El
sistema de medida es repetible y preciso?
*¿DÓNDE? Si el defecto ocurre en una pieza,
¿dónde? se localiza el mismo. Usar una hoja de
localización visual.
*¿POR QUÉ? Incluir cualquier explicación conocida
para el problema.
REVISAR LA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
* ¿CUÁNDO? Identificar el momento en el cual el
problema comenzó y su existencia en el pasado
* ¿CÓMO? En que modo de operación ocurrió el
problema? ¿Qué procedimientos se utilizaron?
*¿CUÁNTOS? ¿Cuál es la extensión del problema?
¿Esta el proceso bajo control estadístico?
D3: Implementar y verificar las acciones interinas de
contención del problema.
Arreglos temporales. Defina y ponga esas acciones en
ejecución para proteger a los clientes contra el problema
hasta que se ponga en ejecución la acción correctiva
definitiva. Verifique la eficacia de las acciones de
contención con datos.
Nos podemos preguntar:
1.¿Qué se ha hecho para contener el problema?
2.¿Qué pruebas se han efectuado para saber si la
acción interina va a funcionar?
3.¿Qué tan rápido se va a detener el problema?
4.¿Qué más se puede hacer para contener el problema?
Contención es aportar una solución temporal.
D4: Identificar y verificar las causas raíz.
Esta es una de las etapas críticas del proceso; si
no se identifican adecuadamente las causas que
han provocado el problema, las acciones que se
establezcan serán poco o nada efectivas para
resolverlo.
Algunas herramientas que nos ayudan a identificar
las causas potenciales de un problema son las
siguientes:
Lluvia de ideas.
Diagrama de causa-efecto o diagrama de
pescado.
Los 5 por qué.
D5: Definir y Verificar las acciones correctivas
definitivas:
Determinar las acciones correctivas con base en la(s)
causa(s) raíz identificadas previamente (D4) teniendo en
cuenta su impacto en otras áreas/procesos o funciones
dentro de la organización.
Escoger una solución apropiada
Considerar:
* Costo
* Aspectos de implementación
* Tiempo
* Efectividad
* Cualquier otro elemento importante para usted o su
cliente
D6:Implementar y monitorear acciones correctivas
permanentes:
Aplicar las acciones correctivas identificadas
previamente (D5) y medir su efectividad para confirmar
si las acciones definidas arrojan los resultados
esperados.
Se verifica la efectividad de las acciones permanentes
por medio de la medición, en términos cuantificables.
RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la
causa del problema, no solo su efecto. Las acciones
correctivas son permanentes. El problema no debe
volver a ocurrir.
La meta es corregir el problema para SIEMPRE.
D7:Evitar la Repetición del problema:
Para evitar que se vuelva a presentar el mismo
problema, es necesario que estandaricemos las
actividades y difundamos en toda la organización el
conocimiento obtenido como resultado de la solución
del problema.
* Crear un nuevo diagrama de flujo en el proceso
* Actualizar procedimientos
* Hacer cambios al sistema
* Estandarizar las nuevas prácticas
* Estudios de capacidad de corto y largo plazo
“Un gramo de prevención vale más que un kilo de
solución”.
D8:Reconocer y Felicitar al Equipo:
Debemos reconocer el esfuerzo de cada integrante del
equipo en la solución del problema. Esta fase se debe
tener muy presente en cada análisis, ya que si el
esfuerzo no es reconocido es probable que en la
siguiente ocasión el personal se reúse a colaborar
nuevamente.
a)No considere que esto es sólo trabajo para el líder.
b)No es estrictamente necesario que el problema haya
sido resuelto completamente para reconocer.
c)Especificar las contribuciones individuales o de
grupo.
-Carta de la Alta Dirección.
INHIBIDORES DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Problema descrito incorrectamente.
Prisa en el esfuerzo para resolver el problema
Poco trabajo en equipo
Proceso que no es lógico
Falta de conocimientos técnicos
Impaciencia de la gerencia
Causa raíz mal identificada
Acciones correctivas permanentes no
implementadas.
"La medición es el primer paso para el control y la
mejora. Si no se puede medir algo, no se puede
entenderlo. Si no se entiende, no se puede
controlar. Si no se puede controlar, no se puede
mejorar“
REUNIRSE EN EQUIPO ES EL PRINCIPIO,
MANTENERSE EN EQUIPO ES EL PROGRESO,
TRABAJAR EN EQUIPO........ ES EL “ÉXITO”
TAYLOR
Lluvia de ideas Se utiliza para generar un número grande de ideas sobre
cualquier tema.
Puede ser utilizada par identificar los problemas, las
causas de éstos y sus soluciones.
Reglas:
1. Todo el grupo entiende el problema a tratar.
2. Todas las ideas son buenas ideas.
3. Se fomenta la marcha y el desarrollo de ideas previas.
4. Ninguna idea es criticada.
5. Toda persona es animada a participar.
6. Todas las ideas son registradas.
7. Todos los miembros tienen oportunidad igual de
participar.
Diagrama de Causa-Efecto y/o de Espina de Pescado
Las variaciones en resultados de un proceso y otros problemas de
calidad pueden ocurrir por una diversidad de razones, como son:
- Materias Primas. - Métodos. - Mano de obra.
- Máquinas. - Medio Ambiente.
El objetivo de la resolución de problemas es identificar las causas
de los mismos.
El diagrama de Causa y Efecto es una herramienta importante y
ayuda a la generación de ideas relacionadas con las causas del
problema y a su vez sirve de base para la determinación de la
solución.
PORQUE LOS EQUIPOS FALLAN
•No poseen un líder con poder de decisión
necesario para implementar ideas.
•Conflictos de personalidad, dominio de un solo
miembro, actitudes negativas (¿Por qué estoy
aquí?)
•Expectativas por parte de la gerencia, falta de
tiempo.
•Falta de destrezas en solución de problemas por
parte de los miembros.
•Falta de datos/hechos, no compartidos con todos.
Ejemplo de un producto defectuoso que pesa más de lo
permitido en las especificaciones.
1. ¿Por qué ha ocurrido el defecto en el producto?
-> Porque la báscula no pesaba bien.
2. ¿Y por qué no pesaba bien?
-> Porque la báscula no estaba calibrada.
3. ¿Y por qué no estaba calibrada?
-> Porque no se siguió el calendario de calibración.
4. ¿Y por qué no se siguió el calendario de calibración?
-> Porque la persona responsable estaba de vacaciones.
5. ¿Y por qué no había una persona de sustituto? o bien ¿Por
qué no se calibró antes de irse de vacaciones? -> etc…
Video
Herramienta de los 5 Por que´s
Se puede manejar muy bien “en piso”.
Se utiliza para la mayoría de los problemas.
Es sencilla de utilizar.
Provee una base para el reporte de 8D´s.
EJEMPLO 8D´S
Frigus Bohn es una empresa que fabrica y comercializa productos
de refrigeración y transferencia de calor de alta calidad, amigables
con el medio ambiente y del más bajo consumo de energía eléctrica.
Abastece productos destinados a ser parte de la cadena de frío para
la preservación de perecederos.
En esta empresa existe una línea dedicada a la fabricación de
equipos condensadores, dicha línea tiene el nombre de JH’s. A esta
llegan todos los subensambles de otras líneas como lo son
laminados, tuberías y serpentines, así como materiales diversos
tales como tornillería, componentes eléctricos, filtros, acumuladores
etc.
Debido a que son muchos componentes los que se ensamblan en la
línea, se puede llegar a perder el control sobre los mismos respecto
a en qué estado llegan al cliente final. A raíz de esto surgió un
reclamo de un cliente por la falla en un componente,
específicamente en el tornillo de control de baja presión. Por esta
razón se decidió implementar la metodología de las 8D’s para la
identificación y resolución del problema.
PASO 0
En esta etapa inicial del proyecto se procedió a planificar como se
llevaría a cabo el proyecto con las personas involucradas en el
proceso de la línea, se solicitaron autorizaciones y se realizó un
plática para dar a conocer el proyecto y la metodología de las 8D’s
con el objetivo de tomar conciencia de la importancia del mismo.
D1 Formación del Equipo de Trabajo
El Director de la empresa asignó a las personas para llevar a cabo el
proyecto de las 8D’s. Se estableció que sería un grupo conformado
por varias personas con conocimiento del proceso y de los equipos,
con autoridad y habilidad en las técnicas necesarias para resolver el
problema e implementar acciones correctivas permanentes. En la
siguiente tabla se muestran a los integrantes del equipo.
DEPARTAMENTO PUESTO
Dirección Director
Producción Gerente de Producción
Calidad Gerente de Calidad
Producción Supervisor de Producción
Calidad Inspector de Calidad
Mantenimiento Jefe de Mantenimiento
Mantenimiento Auxiliar de Mantenimiento
D2 Definición del Problema
En la línea de JH's se presentó un reclamo por parte de un cliente
(Grupo Refrigerantes). La causa fue que los equipos que adquirió
presentaban daños en el control de baja presión manual,
específicamente en el tornillo regulador. Este tornillo se encontraba
barrido. Desconociéndose la causa del defecto.
D2 Análisis 5W 2H
A continuación se muestran el componente y los equipos dañados y
el análisis 5W2H.
Cabe señalar que el costo más alto que se pudo llegar a tener es el
de perder el prestigio de la empresa con el cliente y la pérdida del
mismo cliente.
D3 Implementar las acciones interinas de contención del problema.
Se decidió implementar como acción interina inspeccionar al 100%
los equipos producidos en la línea de JH’s con el propósito de que
no salgan de la línea equipos con el mismo problema, registrándolos
en una columna agregada a la hoja de inspección de las unidades.
D4 Identificación de la Causa Raíz
En este punto se realizó un Ishikawa y una lluvia de ideas para la
identificación de la causa raíz.
El Ishikawa y la lluvia de ideas arrojaron como causa raíz que no se
debe de usar una pistola neumática para realizar la operación de
ajuste a cero. Haciendo un análisis en la línea de producción
específicamente en la operación de ajuste del tornillo regulador del
control de baja presión se encontró que efectivamente el uso de la
pistola neumática para realizar dicha operación barre el tornillo
regulador ya que esta posee demasiado torque y no es de precisión.
Personal sin Capacitación
D5 Identificar Acciones Correctivas
Permanentes
Se identificaron varias acciones correctivas permanentes,
destacando la de cambiar el uso de la pistola neumática por una
llave tipo matraca. La razón es que se tiene mayor control en el
ajuste del tornillo con la llave que con la pistola. En esta operación
se busca precisión y no velocidad.
Actividad Fecha Responsable
Solicitar la compra de una
llave tipo “Matraca” para
sustituir la pistola
neumática
17- feb-14 Gerente de Producción
Realizar una ayuda visual
donde se explique el uso
de la llave y colocarla en
el área de trabajo del
operador
17- feb-14 Gerente de Producción
Dar a conocer a los
trabajadores los cambios
realizados en el proceso
17- feb-14 Supervisor de Producción
D6 Implementación de Acciones Correctivas
Permanentes
En esta etapa del proyecto se realizó una Ayuda Visual donde se
muestra como ajustar el control de baja presión, indica al operador
que debe utilizar una llave tipo matraca de 5/16 para la operación
del ajuste del tornillo regulador y reemplazar el uso de la pistola
neumática, además se realizó un pequeño taller para explicar al
operador las nuevas disposiciones.
D7 Seguimiento de la Recurrencia
Como ya se había mencionado anteriormente se agregó a la hoja de
inspección de los equipos de línea JH's una columna con el nombre
de control de baja. Esto se realizó con el propósito de dar
seguimiento y poder observar si el problema continúa
presentándose. Se puede observar en el grafico que desde la
semana cinco donde se implementaron las acciones preventivas no
se presentó ningún equipo con daños en el control de baja.
D8 Reconocimiento al Equipo de Trabajo
Se reconoció y agradeció a los miembros del equipo por alcanzar el
objetivo del proyecto.
Como resultado se obtuvo la eliminación de los reclamos par parte
de los clientes a causa de daños en el control de baja presión.
También se obtuvo el aumento en la calidad de los equipos
condensadores de la línea de JH’s ya que ahora se inspeccionan
elementos de la unidad que anteriormente no se inspeccionaban.