3. marco teórico
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3. Marco Teórico.
3.1 Capital Intelectual.
En las empresas de hoy existe un conjunto muy valioso de activos, constituido por
información, experiencia, tecnología y habilidades, que no son cuantificados
adecuadamente por las herramientas financieras tradicionales y no tienen un reflejo claro en
el balance de las organizaciones. El manejo de este Capital Intelectual exige nuevas
alternativas de medición.
Este valor está presente en todas las empresas y puede ser más evidente en aquellas que no
poseen importantes activos tradicionales. Las empresas de servicios y de conocimiento son
clara muestra de esto.
En todas ellas el verdadero agente creador del negocio son las personas. Son ellas las que se
relacionan, crean, contraponen, discuten y negocian. El creador de todos los activos físicos
y de todas las relaciones tangibles es en última instancia la acción humana.
Estos activos intangibles pueden catalogarse en tres familias12:
Competencia individual, que es la capacidad de actuar de las personas en diferentes
situaciones. Incluye habilidades, educación, experiencias, valores y habilidades sociales.
12 Sveiby, Karl-Erik. (1998). Thinking ahead. Australian CPA.
24
Esta no es una pertenencia como tal, del individuo que la posea, pero es un gran valor que
las empresas buscan que sus colaboradores pongan a su disposición.
Estructura Interna, que consiste en un amplio rango de conceptos, modelos, patentes y
sistemas administrativos y computacionales. Esta es creada por los individuos y
generalmente es propiedad de la organización. Las decisiones de desarrollar o invertir en
este tipo de activos pueden ser hechas más fácilmente, a partir del hecho de que el trabajo
es realizado dentro de la organización, o comprado de fuera.
También cuenta la organización informal; la cultura o espíritu de la empresa pertenecen a la
estructura interna. Esta estructura interna, más la gente, es lo que normalmente llamamos
“la organización”.
Estructura Externa. Consiste en las relaciones con clientes y proveedores, marcas,
propiedad de derechos y reputación. Algunos son considerados propiedad legal, pero el
global de esta es menor que la interna, porque en este caso la inversión no puede ser hecha
con el mismo grado de confianza.
Su valor primario está influenciado por qué tan fácilmente la empresa resuelve los
problemas de sus clientes. La reputación y las relaciones pueden ser buenas o malas y
cambian a lo largo del tiempo.
Algunas empresas han afrontado estos retos poniendo énfasis en la revaloración del rol del
trabajador y de sus recursos potenciales, como ventaja operativa y competitiva de la
25
empresa. El capital intelectual pasa a ser entonces un intangible que comprende las
habilidades, conocimientos, actitudes, valores y experiencia de los trabajadores que laboran
en una organización.
El capital intelectual comprende inicialmente el Capital Humano, que incluye el
conocimiento, las habilidades y la experiencia de los trabajadores que conforman la
organización, tanto en lo individual como en los equipos en los que trabajan.
El Capital Estructural también forma parte del capital intelectual y está compuesto por
tres factores: el factor estructural que está relacionado con la cultura organizacional, que da
soporte al comportamiento de los trabajadores en la empresa y que les proporciona un sello
distintivo, además de crear un vínculo de relación entre ellos; el factor de innovación,
relacionado con todos los procesos de mejora continua y calidad en el trabajo, y el factor de
operación, orientado a los procesos de trabajo, sistemas y know how necesario para
desempeñar una labor determinada.
En este contexto, entender cómo las organizaciones crean conocimiento y se convierten en
organizaciones de aprendizaje, es vital para el adecuado manejo de su capital intelectual.
3.2 Creación de Conocimiento.
La Creación de Conocimiento es el resultado de un círculo virtuoso, de relación de sinergia
entre el conocimiento tácito y el explícito en una organización (ver Figura 1).
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El Conocimiento Tácito es conocimiento personal, práctico y subjetivo. Es el resultado de
la experiencia de los individuos, que les da intuición para resolver los problemas en
determinado momento. Es informal y difícil de transmitir a otros.
El Conocimiento Explícito es formal e institucionalizado. No surge de manera expontánea
sino que es promovido a partir del conocimiento tácito. Busca quedar establecido para ser
aprovechado de manera formal en la organización.
En el Proceso de Socialización se adquiere conocimiento tácito a través de experiencias
que se comparten. Los oficios en los cuales el aprendiz aprende compartiendo con el
maestro, viéndolo trabajar, por imitación y práctica son el típico ejemplo. “El mejor método
para transferir conocimiento es a través de la experiencia directa sobre un tema más que
simplemente escuchando o leyendo sobre este”13.
La Exteriorización transforma el conocimiento tácito en conceptos explícitos. Es la
actividad medular de la creación del conocimiento. Se usan metáforas, analogías y modelos
para tratar de expresar formalmente.
En la Combinación se mezclan conocimientos explícitos entre los individuos de la
organización y se genera más conocimiento explícito. La comunicación verbal, los
mensajes escritos, son maneras de hacerlo.
13 Empstein, Jeffry H. (1998). Knowledge as capital. The Futurist. Washington.
27
En la Interiorización nuevamente hay transformación del conocimiento, ahora de explícito
a tácito.
C. Explícito
Exteriorización Hablo, Transmito Conceptos
T
C. Tácito S
IntEx
Figura 1. Proceso de Creación del Con
Dentro de este proceso de transf
señalar el caso particular de las
en el mercado global actual. Al
individuo a otro o entre la organ
potencial enorme diferencia socia
estas organizaciones.
14 Choo, Chun Wei. (1999). La organizaciónPress. pp. 12
Combinación Junto y Mezclo C. Explícito
C. Explícito
ransformación Interiorización Incorporo C. Explícito, Lo hago parte de mí
C. Tácito
ocialización ercambio de periencias
ocimiento 14.
erencia y transformación del conocimiento vale la pena
empresas transnacionales o multinacionales, tan comunes
de por sí difícil reto de transmitir conocimiento de un
ización y los individuos, debe agregarse en este caso la
l, cultural y de valores que provoca la mundialización de
inteligente. Traducción de Daniel Rey Díaz. México: Oxford University
28
En este tipo de organizaciones el conocimiento que se transmite entre las subsidiarias y las
corporaciones se vuelve un elemento clave para su éxito. Para entender esta relación El-
Sayed Abou-Zeid introduce el término ontología cultural15, como la definición de un
sistema de valores mutuamente explícitos y compartidos, entre estas dos partes de la
organización involucradas en la transferencia del conocimiento.
En el caso de empresas más pequeñas donde su estructura es mucho más homogénea, se
debe desarrollar una cultura de aprendizaje organizacional dinámica, impulsada hacia la
innovación, que busque para ellas una posición en el mercado y desarrolle verdaderas
ventajas competitivas16.
Dentro del entorno tan cambiante que exige a las organizaciones transformarse casi de
manera permanente, el secreto de sus servicios es la habilidad que tengan para medir el
grado de madurez de los colaboradores de la empresa a la que están atendiendo y responder
adecuadamente.
Esto les puede permitir proponer un cambio que implique ascender uno o dos niveles
máximo, respecto de la situación actual. Una vez que la organización ha logrado este
primer paso, estará lista para buscar por sí misma el siguiente 17. Esta capacidad de
aprender para cambiar es un elemento distintivo del proceso de aprendizaje organizacional.
15 Abou-Zeid. (2002). An ontology-based approach to inter-organizational knowledge transfer. Journal of Global Information Technology Management . 16 Pangarkar, Ajay M. y Kirkwood, Teresa. (2002). Building a corporate learning culture with limited resources. CMA Management .
17 Lindfield, Michael. (2002). Reflections on the natural art of consulting. Consulting to Management.
29
La gestión del talento es fundamental en un mercado competitivo y globalizado donde las
compañías no se diferencian unas de otras por sus capacidades técnicas, ya que en la
actualidad no es muy difícil ni excesivamente costoso contar con la más moderna
tecnología.
Lo que realmente diferencia a una empresa de otra es su capital humano y lo importante es
saber gestionar ese talento para permitir a las empresas que sean más competitivas. Según
afirma Atkinson “Hoy las necesidades de la organización, y el conocimiento requerido,
cambian rápidamente. Si los empleados no se capacitan constantemente en lo que trabajan y
mejoran sus habilidades, la organización no será capaz de continuar” 18.
Considerando que el conocimiento se manifiesta como la mayor ventaja competitiva que
pueden tener las empresas, es indispensable mejorarlo, protegerlo y compartirlo. Al
hacerlo, entre todos los colaboradores de la organización, debemos lograr un impacto en los
resultados financieros de la misma, que es al final de cuentas, de lo que se trata.
El cambio drástico de la tecnología impacta el valor de la educación corporativa, las
empresas consideran que los sistemas educativos y las capacitaciones que se imparten
nunca serán totalmente capaces de preparar a la gente hoy, para las exigencias de trabajo de
mañana. Como respuesta a esto las empresas están visualizando a los colaboradores como
empleados de aprendizaje y están creando un ambiente que anime al crecimiento del
aprendizaje y del trabajo.
18 Atkinson, Marcia. (1994). Build learning into work. HRMagazine.
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3.3 Organización de Aprendizaje.
La demanda de la educación permanente se deriva de profundos cambios en la sociedad, así
las personas que ya tienen una educación superior y se fijan metas altas, sienten cada vez
más que no están manteniéndose al paso.
Como hemos comentado, vivimos en una economía donde el conocimiento, no los edificios
y la maquinaria, es el recurso principal, y donde quienes trabajan con conocimientos
constituyen la parte más grande de la fuerza laboral.
Hasta el siglo XX, la mayoría de los trabajadores eran trabajadores manuales. Actualmente,
en Estados Unidos solo el 20 por ciento realiza labores manuales. Del resto, casi la mitad,
el 40 por ciento de la fuerza laboral total, trabajan con conocimientos 19.
Los cambios enormes del ambiente económico causado por la globalización y la tecnología
han obligado a las organizaciones a hacer cambios significativos para adaptarse, sobrevivir
y tener éxito. Estos cambios no son hechos solamente en los productos, actividades, y
estructuras sino también en valores, actitud y el propósito de la organización. En el pasado,
el objetivo principal del negocio era tener ganancias y un producto. Ahora el propósito
principal radica en ser una organización de aprendizaje eficaz.
19 Drucker, Peter. (2000). Renovando conocimiento. Reforma
31
Hay diversos elementos interrelacionados que se deben considerar para generar una
organización de aprendizaje, que se pueden agrupar grandes conjuntos. Siguiendo la
concepción de Michael J. Marquardt 20, los presentamos en cinco bloques:
• Dinámica de Aprendizaje.
• Transformación de la Organización.
• Fortalecimiento de la Gente.
• Gestión del Conocimiento.
• Vanguardia en Tecnología.
Dinámica de Aprendizaje.
Se refiere a los niveles, tipos y habilidades de aprendizaje.
El aprendizaje ocurre en tres niveles: individuo, grupo, y organización.
El aprendizaje del individuo se refiere al cambio de habilidades, ideas, conocimiento,
actitudes y valores adquiridos por una persona por el auto estudio, la instrucción basada en
tecnología y la observación. El aprendizaje del grupo o el equipo se refiere al aumento del
conocimiento, habilidades y la capacidad que es lograda por y dentro de los grupos de
trabajo.
20 Marquardt, Michael J. (2002). Five elements of learning. Executive Excellence
32
El aprendizaje de la organización representa la capacidad intelectual y productiva de la
misma, ganada por el compromiso y la oportunidad de mejora continua. Esto ocurre por las
ideas compartidas, el conocimiento y el modelo mental de los miembros, agregando el
conocimiento pasado, la experiencia, la memoria y mecanismos (políticas, estrategias y
modelos) usados para conservar el conocimiento.
El aprendizaje puede ser de tres tipos: adaptable, de anticipación y generativo.
El aprendizaje adaptable aprende de la experiencia y la reflexión. El aprendizaje de
anticipación adquiere el conocimiento del futuro (un acercamiento de visión –acción –
reflexión). El aprendizaje generativo es creado de la reflexión, el análisis o la creatividad.
Desde el punto de vista de habilidades, el aprendizaje incluye el pensamiento sistemático,
la habilidad personal, la visión compartida y el diálogo.
Transformación de la organización.
Suponiendo que el aprendizaje ocurre, su impacto en la transformación de la organización
se ve en cuatro componentes: visión, cultura, estrategia y estructura.
La Visión captura las esperanzas de una empresa, objetivos y la dirección hacia el porvenir.
En una organización de aprendizaje, la visión retrata el cuadro (imagen) deseado de futuro
de la empresa.
33
La Cultura se refiere a valores, creencias, prácticas y rituales. Esto ayuda para formar el
comportamiento y las percepciones. En una organización de aprendizaje, el aprendizaje se
hace parte integral de todas las funciones. La cultura anima valores como el trabajo en
equipo, la auto-gestión, el fortalecimiento y la idea de compartir.
La Estrategia se relaciona con los proyectos de acción, metodologías, la táctica y los pasos
que son empleados para alcanzar una visión y objetivos. En una organización de
aprendizaje, las estrategias optimizan el aprendizaje adquirido, transferido y utilizado en
todas las acciones.
La Estructura incluye los departamentos, los niveles y las configuraciones de la empresa.
Una organización de aprendizaje es una estructura aerodinámica, plana, sin fronteras. En
ella se busca maximizar el contacto, el flujo de la información, la responsabilidad local y la
colaboración.
Fortalecimiento de la gente.
Se incluye a empleados, gerentes, líderes, clientes, socios (proveedores, vendedores y
subcontratistas) y la comunidad.
“Cada persona es de valor, ya que se le permite aprender y usar su propia creatividad e
imaginación en la solución de problemas. Para que cada miembro de la organización haga
los cambios individuales requeridos y sostengan el esfuerzo colectivo, la organización tiene
que proporcionar a cada persona la información necesaria, que les permitirá decidir y tomar
34
las acciones que contribuyan a la satisfacción individual y colectiva dentro de la
organización” 21.
Gestión de conocimiento.
La gestión del conocimiento adquirido y generado incluye la adquisición, la creación, el
almacenaje, la transferencia y el empleo de conocimiento. Se hace vía referencias,
conferencias, exploraciones medioambientales, cambio de información, Internet y
sugerencias del personal.
Es importante almacenar el conocimiento para acceder a él de manera fácil, por cualquier
empleado, en cualquier momento y desde todas partes. Los directores y responsables de la
gestión de conocimiento coordinan los esfuerzos en la creación y el recolección del
conocimiento. La transferencia de conocimiento es un trabajo de todo el mundo y es parte
del proceso de evaluación del personal.
Vanguardia en tecnología.
La tecnología tiene como objetivo apoyar e integrar un medio y herramientas de
información que permitan el acceso, el cambio de información y el aprendizaje justo a
tiempo.
21 McElyea, Brian E. (2002). Knowledge management, intellectual capital, and learning organizations: A triad of future management integration. Futurics .
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La organización que hace del aprendizaje su valor principal puede rápidamente apalancar
su nuevo conocimiento en nuevos productos, nuevas estrategias de control de
comercialización y nuevas maneras de hacer negocio.
Las organizaciones de aprendizaje contribuyen enormemente a que el éxito sea posible,
garantizan una mejor calidad y servicio al cliente y atraen a gente talentosa y brillante para
ser más competitivos dentro de esta nueva era del conocimiento.
Sin embargo, a pesar del papel crucial de la educación para lograr ser más competitivos,
muchas empresas se enfocan principalmente a mejorar sus estados financieros a través de la
reducción de costos, lo que a menudo representa una capacitación y entrenamiento de su
personal muy limitados, enfocada a lo absolutamente imprescindible, en especial en esta
época de recesión por tantos problemas económicos de nivel global.
“Pero el suministro de un ambiente que aprende añade dólares verdaderos (dinero) a la
empresa”, según afirma McChristy. “Si su gente aprende algo cada día, la mayor parte de
ello se traducirá en un mejor servicio para los clientes y esto se refleja en el crecimiento de
rédito verdadero rápidamente” dice Warren Whitlock, presidente de Landmark Printer
Services, Rialto, California 22.
El construir una organización de aprendizaje es un modo poderoso de atraer y conservar el
talento, sin embargo muchas organizaciones fallan al intentar crear una cultura de
aprendizaje.
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Las típicas Organizaciones de Aprendizaje hacen una inversión sustancial en tecnología
para compartir la información y el conocimiento. Aunque inviertan en sistemas
impresionantes para mejorar sus procesos, la mayor parte de estas organizaciones descuidan
el elemento humano de cómo la gente aprende y crece.
Para atraer al mejor y al más brillante, las organizaciones deben proporcionar un plan de
desarrollo personal, permitiendo que la gente busque nuevos desafíos en una cultura de
apoyo para realzar sus capacidades, agregando valor a cada uno de los colaboradores,
generando la satisfacción de estos y de los departamentos en los que trabajan, para ayudar a
la organización a ser más competitiva y atraer más clientes. Las organizaciones que
cultivan este ambiente de estudio atraerán a la gente más motivada y talentosa.
En torno a esto Peterson y Dee Hicks reflexionan sobre las razones más frecuentes por las
cuales las organizaciones fallan en la búsqueda de este proceso de aprendizaje y en las
condiciones que, por tanto, se deben establecer como necesarias para lograrlo 23.
¿Por qué fallan las organizaciones?
• Porque se enfocan únicamente en los instrumentos y programas de medición de
conocimiento y de adiestramiento y no en los estudios de programas de desarrollo
según las necesidades especificas del área dentro de la organización.
22 McChristy, Neal. (2002). Creating a learning organization. Office Solutions
23 Peterson, David B. y Hicks, Mary Dee. (2000). Unleasing talent. Executive Excellence.
37
• Porque buscan resultados inmediatos. Un enfoque a corto plazo desalienta a la gente a
tomar riesgos razonables, intentando cosas nuevas y permitiendo que los errores puedan
construir capacidades y eventualmente dar resultados. En una cultura que aprende, los
líderes ven el desarrollo como una cartera financiera, ellos equilibran el riesgo y los
beneficios.
• Porque invierten el dinero en proyectos incorrectos. Pocas organizaciones entienden el
proceso de aprendizaje, por lo tanto no tienen ningún marco para dirigir sus esfuerzos,
ningún método para diagnosticar si un desarrollo es exitoso y determinar en donde es
necesario enfocarse. Por consiguiente, las organizaciones tienden a invertir dinero en la
última tecnología, como universidades corporativas, las cuales siguen siendo los
mismos programas de adiestramiento que siempre han usado.
Para construir una cultura de aprendizaje, las organizaciones deben nutrir el proceso de
aprendizaje. A partir de un marco, se perfilan las condiciones para un desarrollo sistemático
de la gente, tomando en cuenta perspicacia, motivación, capacidades, práctica verdadera y
responsabilidad.
Condiciones necesarias para lograr el proceso de aprendizaje:
• Perspicacia, discernimiento (Insight). Los colaboradores de la organización deben saber
qué tienen que desarrollar, qué se espera de ellos y cómo será medido. Cosas como
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Misión, Visión y Objetivos, definidos claramente y asociados a las habilidades
necesarias para lograrlos son la primera pauta para que sepan hacia dónde moverse.
• Motivación. La gente en buena medida invierte el tiempo y la energía necesarias para su
desarrollo cuando ve beneficios. Esto puede provenir de motivaciones intrínsecas,
porque les gusta aprender cosas nuevas o motivaciones extrínsecas, porque el
aprendizaje de cosas nuevas es una parte importante de cómo es evaluado el
rendimiento de su trabajo. La motivación viene cuando se ve una rentabilidad personal,
por lo que la organización debe establecer como objetivo inspirar a la gente mediante
recompensas y reconocimiento para reforzar su progreso.
• Habilidades. Hay que dar a la gente dentro de la organización la claridad de las
habilidades requeridas, el diagnóstico de las carencias individuales y posibilidad de
desarrollarlas. Una gran inversión en entrenamiento sin un adecuado análisis de las
habilidades que pretende desarrollar y los elementos adicionales necesarios para
lograrlo, es un error frecuente.
• Práctica en el mundo real. La gente requiere poner en práctica las habilidades que va
adquiriendo, contrastarlas con las necesidades del entorno y tener el adecuando apoyo
(coaching o mentoring) para implantarlas adecuadamente.
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• Contabilización. Para que el proceso sea realmente interiorizado por los miembros de la
organización debe haber claras métricas y metas a lograr, para que se pueda medir el
impacto real del proceso en el rendimiento de la organización.
Finalmente, expresa Peterson, hay algunos elementos de la cultura organizacional que
facilitan la creación de una organización de aprendizaje:
• El candor, que es el valor cultural que permite a la gente hablar abiertamente sobre sus
expectativas, el funcionamiento del trabajo y sus necesidades de desarrollo.
• La comunicación honesta, abierta, que es esencial para el desarrollo y debe hacerse de
manera extendida.
• La confianza alta, que permite a la gente intentar cosas nuevas y tomar riesgos
razonables sin el miedo de ser castigados y por ende estar motivados.
• La responsabilidad personal. La gente debe ser responsable del avance de sus objetivos
y entrega de sus compromisos.
Otro de los elementos necesarios para este proceso permanente de aprendizaje dentro de las
organizaciones es el trabajo en equipo. Los instrumentos de selección más sofisticados no
pueden garantizar el éxito del equipo, se puede contratar a los mejores colaboradores desde
el punto de vista de habilidades individuales y no lograr que se conjunten bien entre sí.
40
Es necesario una revisión del trabajo y responsabilidades de los colaboradores para
ayudarles a combinar aspectos técnicos, administrativos y habilidades interpersonales. Para
ello se deben poner en práctica programas de adiestramiento para desarrollar estas
habilidades de trabajo en equipo. “Primero, el plan de estudios debería reflejar la unicidad
de las necesidades de cada equipo. Después, durante el entrenamiento, el equipo entero
debería trabajar junto para entender y mejorar sus relaciones y procesos” 24.
Otro problema que enfrentan muchas organizaciones es que muchos de los colaboradores
claves (especialistas) son relevados de sus actividades regulares para hacerse cargo de
puestos como “líderes” y “ejecutivos superiores” sin considerar si realmente cumplen con
el perfil y habilidades para sus nuevas responsabilidades, esto tiene implicaciones radicales
para empresas grandes y pequeñas igualmente 25. Es indispensable diferenciar
adecuadamente las habilidades técnicas de las habilidades gerenciales y fomentarlas por
separado a la vez de ofrecer alternativas claras de crecimiento a los diferentes
colaboradores, de forma que un buen técnico no deba aspirar necesariamente a ser jefe de
un equipo técnico.
Una vez que la organización de aprendizaje tiene los conocimientos y la comprensión para
actuar, debe hacer una adecuada toma de decisiones, tiene que escoger entre las opciones
existentes y de acuerdo a las capacidades que se tengan, establecer una estrategia de acción.
24 Ramirez, Stephen M. (1999). Self-directed work teams. FBI Law Enforcement Bulletin.
25 Hidding, Geninus J. y Catterall, Shireen M. (1998). Andersen Consulting reforms its recruitment. Human Resource Management International Digest.
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Las características esenciales de estructura y función de la empresa se basan en estos
procesos humanos de toma de decisiones y elección racional. Para analizar este proceso
utilizamos la esquematización planteada por Chun Wei Choo (ver Figura 2).
Racionalidad Limitada
Cognitivo Información Valores
Premisas para la toma de decisión
Rutinas para la toma de decisión Programas de Ejecución Resultado Satisfactorio Mínimo Simplificaciones
Conducta Racional para la toma de decisión desde el punto de vista de la organización
Figura 2. Proceso de Toma de Decisiones 26.
El punto de partida para el proceso de decisión está acotado por el principio de la
racionalidad limitada, que establece el conjunto conocido de conocimientos, información
y valores con los que contamos para enfrentar y resolver los problemas del entorno.
No se trata ya de la concepción tradicional de la racionalidad como una capacidad absoluta,
porque reconocemos que el entorno determina mucho del alcance de nuestros sentidos y
nuestra capacidad de razonar.
Esta concepción limitada de la realidad no está dada solamente por no tener toda la
información que requerimos, sino que hoy en día tenemos la necesidad de enfrentar el
42
exceso de información. Es muy común que se pierda enorme tiempo en procesar
información marginal no relevante, en lugar de dedicarnos más al análisis del contexto de
los datos. “Las organizaciones deben hoy hacer esfuerzos para reducir el exceso de
información y filtrar a los tomadores de decisiones sólo la información verdaderamente
crítica en cada momento” 27.
Esta racionalidad es un concepto fundamental en los procesos de planeación,
implementación y toma de decisiones de TI dentro del negocio. “Se genera impacto
positivo en la organización al compartir el dominio de conocimiento de todos sus
integrantes, así como al formalizar la estructura de las unidades de TI en la toma de
decisiones estratégicas de TI” 28.
A partir de esta concepción racional limitada, desde el seno de la organización se siguen
premisas para la toma de decisiones. No es posible para la organización controlar todas las
decisiones que se deben tomar pero lo que sí puede hacer es controlar en general los
supuestos con base en los cuales toman decisiones sus miembros.
Una vez sentadas las premisas, existen en la organización una serie de rutinas que se
siguen para la toma de decisiones, se trata de algoritmos o formas para enfrentar el proceso
de decidir. Se tienen por ejemplo programas de ejecución, que la empresa establece para
responder a problemas recurrentes o rutinarios. Estas rutinas son el reflejo del proceso
aprendizaje de la organización, que va estableciendo métodos y procedimientos para
26Choo, Chun Wei. Op. Cit. pp. 15. 27 Denton, D. Keith. (2001, Jul/Aug). Better decisions with less information. Industrial Management. Norcross.
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enfrenar situaciones que ya se han producido en el pasado y en las cuales la decisión
tomada ha llevado al éxito.
Este proceso lleva entonces a una conducta racional para la toma de decisiones, desde el
punto de vista de la empresa. Una misma conducta puede ser adecuada y acorde a la
racionalidad de una organización y no serlo para otra.
“Hay una importante relación entre la cultura de aprendizaje de la organización y el grado
de participación de los empleados en la toma de decisiones, si bien no hay mediciones
concluyentes al respecto” 29. En aquellas organizaciones con una arraigada cultura de
aprendizaje, los empleados estarán más involucrados en el proceso de toma de decisiones.
“En el mundo actual, de industrias intensivas en conocimiento, es imperativo que
permanentemente se cree y disemine conocimiento sobre comunicación de negocios. Este
proceso requiere una asociación de sinergia entre profesores, investigadores y participantes,
para aprender de cada uno de los demás y encajar el aprendizaje crítico en la
organización” 30.
A modo de resumen en torno a los diferentes puntos de vista sobre el tema del aprendizaje
organizacional, Polito y Watson 31 establecen que:
28 Ranganathan, C. (2002, Winter). Rationality in strategic information technology decisions: The impact of shared domain knowledge and IT unit structure. Decision Sciences.29 Thompson, Margaret. (2002, Fall). An exploratory investigation of learning culture theory and employee participation in decision making. Human Resources Development Quarterly. San Francisco. 30 Thomas, Gail F. (2002, Jul). Individual and organizational learning: A developmental perspective on Gilsdorf, Rymer and ABC. The Journal of Business Communication. Urbana.
31 Polito, Tony y Watson, Kevin. (2002). Toward an interdisciplinary organizational learning framework. Journal of American Academy of Business.
44
• Es una teoría multidisciplinaria.
• No hay un consenso en torno a un modelo teórico único ni a una definición estricta y
hay una serie de topologías diferentes planteadas para describirlo.
• Incluye procesos de conocimiento y comportamiento, con necesidades de aprendizaje
de alto nivel y capacidad de adaptación.
• No hay consenso de si cambio y efectividad son requisitos para alcanzarlo.
• Hay acuerdo en que tiene impacto en el shock y la tensión que el cambio provoca en las
organizaciones, pero se difiere en torno a la forma de este impacto.
• La perspectiva económica específica de las organizaciones provee un marco general
para trabajarlo.
• Mucho de la teoría neoclásica de la empresa, entendida como un conjunto de recursos
humanos y materiales enfocados a maximizar la utilidad bajo una función de
producción conocida, está bajo cuestionamiento.
3.4 Administración del Conocimiento.
En un mundo tan competido como el actual, las empresas reconocen que la capacidad de
ser innovadores es una necesidad indispensable para crear ventajas competitivas y asegurar
el futuro de las organizaciones. A su vez, esta capacidad de innovación de las empresas
depende en gran medida de su habilidad para generar y administrar el conocimiento.
“Innovación: cambio que crea una nueva dimensión de rendimiento. Una empresa que no
innova (...) y que no es emprendedora no sobrevivirá por mucho tiempo. La innovación
45
basada en el conocimiento es la ’super-estrella’ del emprendedurismo (enterpreneurship)”,
comenta Bruce Rosenstein haciendo referencia a Peter Druker 32.
En esa medida, una característica del mundo en estos últimos cincuenta años es que el
recurso económico básico, el medio de producción, ya no es el capital ni los recursos
naturales (“la tierra” de los economistas), ni el trabajo, sino el conocimiento. Y es dentro de
las organizaciones donde se germina y hace productivo este conocimiento.
Las organizaciones ya se dieron cuenta de que sus activos físicos y financieros no tienen la
capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, por que “las
organizaciones no son solo máquinas y procedimientos sino organismos vivos (...) por lo
que hay que poner atención al pensamiento colectivo de la gente en las organizaciones
como contribuciones al conocimiento” 33.
La inteligencia competitiva de hoy radica entonces, en buena medida, en la capacidad de
entender y analizar las tendencias del desarrollo y administración del conocimiento de los
competidores más cercanos en la industria. La capacidad o la incapacidad de visualizar la
generación y administración del conocimiento como un elemento guía del ámbito
competitivo, puede marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso a largo plazo de las
organizaciones.
32 Rosenstein, Bruce. (2002, March). All about Drucker: Drucker wrote the book on innovation. Information Outlook.
33 McElyea, Brian. Op.cit.
46
“La ventaja para una empresa en crecimiento es que este conocimiento, específicamente el
capital humano, no es exclusivo de ningún grupo específico de negocios. Está compuesto
de diferentes ámbitos, donde las habilidades y competencias son adquiridas a través de
soluciones de aprendizaje o por la contratación de los individuos apropiados” 34.
Según investigaciones recientes de la Fundación de Educación de Estados Unidos, “sólo el
40 % de empresas miembros de la Americas Supply Association (ASA) han cuantificado
sus necesidades de aprendizaje dentro de su presupuesto destinado al entrenamiento. Este
hecho ilustra un hueco significativo del estado actual de la educación (entrenamiento y
capacitación) que se debe atender para sobrevivir y prosperar” 35.
Los planes estratégicos y las iniciativas de los nuevos negocios deben incluir estrategias
para los recursos humanos, considerando a la educación como un ahorro potencial que
puede ser balanceada contra los costos respectivos.
Para ser una organización determinada por el mercado, la empresa debe ser capaz de
conocer las necesidades de los clientes, ya que ellos son los verdaderos conductores del
desarrollo de productos y servicios. Esto implica que se deben reconocer las necesidades
actuales de sus clientes y anticiparse a sus necesidades futuras, a veces incluso antes de
que el propio cliente vislumbre estas necesidades futuras.
34 Pangarkar, Ajay M y Kirkwood, Teresa. (Mar 2002). Capitalizing on brain power: tapping into your human capital network. CMA Management.
35 Anonymous. (2002). The learning organization rules. Supply House Times.
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“La adquisición del conocimiento y su subsecuente administración dentro de una empresa
pueden ser la fuente de ventaja competitiva de la organización. Ambos, adquisición del
conocimiento y administración del conocimiento se han vuelto más importantes como una
competencia central de toda empresa dentro de toda industria. La efectiva administración
del conocimiento asegura que cada quien tiene la información que necesita, que puede
aplicarla y que puede compartirla con otros” 36.
Para muchos altos ejecutivos de las organizaciones inteligentes del presente es clara la
importancia de compartir el conocimiento de sus empleados y que se debe introducir el
paradigma de la administración del conocimiento en sus organizaciones. Sin embargo, lo
que no es muy claro es cuáles son los elementos determinantes del comportamiento
individual que lleva a compartir su conocimiento.
“El capital intelectual se crea en el capital humano y tiene un valor de creación, pero
también tiene un valor de extracción, pues si permaneciera en el capital humano, no tendría
el mismo valor” 37. Es claro entonces que el proceso de administración y gestión de este
conocimiento es la manera de realmente consolidar el proceso de creación del mismo y de
ahí el énfasis que las organizaciones ponen de manera cada vez mayor en él.
A modo de definición Ellen M. Knapp establece que la Administración del Conocimiento
(KM, por sus conocidas siglas en inglés) es “un conjunto de procesos de transferencia del
36 Buhler, Patricia M. (2002). Building the learning organization for the 21st century: A necessary challenge. SuperVision.
37 Woo Bock, Gee y Kim, Young-Gul. (2002). Breaking the myths of rewards: And exploratory study of attitudes about knowledge sharing. Information Resource Management Journal.
48
capital intelectual a procesos de valor, tales como innovación y creación así como la
adquisición, organización, aplicación y compartimiento del conocimiento” 38.
A través de la implantación de una teoría de la Administración del Conocimiento las
empresas pueden encontrar claros Valores de Negocio que la misma autora resume en:
• “Reducir la pérdida de capital intelectual producido por las personas que abandonan la
organización.
• Reducir costos vía disminuir y alcanzar economías de escala en la obtención de
información de proveedores externos.
• Reducir la redundancia de actividades basadas en el conocimiento.
• Incrementar la productividad al hacer que el conocimiento esté disponible de manera
fácil y rápida.
• Incrementar la satisfacción de los empleados al permitir un mayor desarrollo personal y
darles más empoderamiento (empowerment)” 39.
Otra definición de administración del conocimiento es señalada por Brian Mc Elyea: “La
administración del conocimiento puede ser definida como un proceso sistemático de
coordinación y organización de actividades de adquisición, creación, almacenamiento,
compartición, difusión y desarrollo del conocimiento de individuos y grupos para alcanzar
los objetivos de las organizaciones” 40.
38 Knapp, Ellen M. (1998). Knowledge Management. Business and Economic Review. Columbia. 39 Knapp, Ellen M. (1998). Op.Cit.
49
Dada la importancia que la Administración del Conocimiento tiene dentro de las
organizaciones, las Tecnologías de Información se vuelven claves como herramienta para
lograrlo.
Estas herramientas tecnológicas para la Administración del Conocimiento no son
necesariamente herramientas con una complejidad técnica mayor por el hecho de
administrar conocimiento. Muchas de las herramientas identificadas como herramientas de
administración de conocimiento son muy sencillas. Una simple base de datos que
administre lecciones aprendidas, mejores prácticas o competencias cumplen estrictamente
con la definición de una herramienta de administración de conocimiento.
Claro está que también hay herramientas mucho más complejas como los Decision Support
Systems (DSS), Customer Relationship Management (CRM) o Supply Chain Management
(SCM), herramientas que a través de técnicas complejas no sólo registran y explotan
conocimiento sino que además pueden generar más conocimiento. También se puede hacer
uso de Intranet, Extranet, Webs de información y Work - Flows.
“Para una compañía el maximizar el uso de su capital intelectual debería ser la capacidad
de implantar Redes y Bases de Datos a través de las cuales la Información puede ser
comunicada” 41.
40McElyea, Brian. Op.cit.
41 Parker, Derek (1998). Towards IC reporting: Developing new measures. Australian CPA.
50
3.5 Valoración y Medición del Capital Intelectual.
¿Cuál es el objetivo de medir el Capital Intelectual?. El capital contable es un concepto que
proviene del área contable. La idea es implementar modelos de medición de activos
intangibles, denominados habitualmente Modelos de Medición del Capital Intelectual 42.
El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados mediante
unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de
intangibles como tal. De cualquier forma, la Medición del Capital Intelectual nos permite
tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante
es determinar si nuestros intangibles mejoran o no, es decir, si hay una tendencia positiva.
Inicialmente es muy difícil analizar la tendencia de todos los activos intangibles de la
organización, ya que sería un trabajo imposible de realizar en un periodo razonable de
tiempo. El objetivo en ese tipo de estudios es determinar cuáles son los intangibles que
aportan valor a la organización y posteriormente realizar un seguimiento de los mismos.
”El principio a subrayar de la medición de activos intangibles, capital intelectual o como
quiera que escojamos llamar a esto, debe ser un complemento del sistema contable, con un
nuevo lenguaje, no un reemplazo de este con un nuevo sistema de control” 43.
42 Booth, Rupert. (1998). The measurement of intellectual capital. Management Accounting.
43 Sveiby, Karl-Erik. (1998). Op. Cit.
51
Más allá de que hoy se reconoce que el personal de las empresas es uno de sus principales
activos, es necesario especificar las cosas que realmente generan valor para la misma, los
beneficios futuros.
Hay que concentrarse en el valor que aporta el personal humano como consecuencia de sus
habilidades, formación y motivación. Hay que medir cómo el capital intelectual afecta a los
resultados financieros de la organización y lo fundamental es conseguir que ese valor que
tiene cada persona, se quede en la organización.
“No es tan importante determinar el valor exacto del importe de ese capital intelectual, pero
sí conocer cuál es la evolución que se produce del mismo, ya que esto es más valioso que
decir que no se puede medir” 44.
Dentro de los modelos más conocidos para esta valoración y medición del Capital
Intelectual de una organización se pueden destacar dos:
• El Modelo del Navegador de Skandia
• Modelo de Cuadro de Mando Integral (Balanced scorecard)
El Modelo del Navegador de Skandia fue desarrollado por la empresa sueca del mismo
nombre.
44 Nevado Peña, Domingo y López Ruiz, Víctor Raúl. (2002). El Capital Intelectual: Valoración y Medición. Madrid: Pearson Educación. pp. 89
52
Parte de la base de considerar que el Capital Intelectual está compuesto por un balance
invisible entre Capital Humano y Capital Estructural. A su vez, este Capital Estructural se
divide en Capital de los Clientes y Capital Organizacional y este último se compone de
Capital de Innovación y Capital de Procesos.
A partir de esta composición, Skandia propone valorar y medir con base en una serie de
indicadores dentro de la organización. Estos indicadores se pueden agrupar en cinco
categorías o enfoques 45:
• El enfoque Financiero. Da información del pasado y parte de los estados financieros
de la empresa, pero con una diferencia importante. Esta información no es como tal
el fin sino un apuntador del progreso de la empresa a través del tiempo.
• El enfoque del Cliente. Los indicadores que se establecen pretenden captar de forma
acumulativa el flujo de las relaciones entre la empresa y sus clientes actuales y
potenciales.
• El enfoque de Procesos. ¿Cómo la empresa hace lo que hace? Tiene que ver con el
papel de la tecnología como herramienta para sostener la empresa y crear valor.
• El enfoque de Renovación y Desarrollo. Trata de captar las oportunidades que
definen el futuro de la empresa.
45 Nevado Peña, Domingo y López Ruiz, Víctor Raúl. Op.Cit. pp.96
53
• El enfoque Humano. Es el más difícil de medir. Pretende dimensionar las
competencias actuales de los empleados, combinado con sus estilos de trabajo y sus
modelos administrativos.
El Modelo del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) fue desarrollado por
Kaplan y Norton en 1997. Intenta unir el pasado de la empresa con el presente y el futuro,
ofreciendo la posibilidad a los directivos de la empresa de definir y controlar de manera
simultánea diferentes estrategias, para corto y largo plazo. De forma muy semejante al
modelo de Skandia define cuatro perspectivas:
• La perspectiva Financiera.
• La perspectiva del Cliente.
• La perspectiva del Proceso Interno.
• La perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento.
Su gran aportación respecto a otros modelos es la integración de la estrategia, para servir
como un marco para describirla y comunicarla a toda la organización. Esto hace que la
estrategia se vuelva operativa y medible a través de los indicadores de estas diferentes
perspectivas.
54
Para Amat y Soldevila 46 al aplicar este Cuadro de Mando Integral en la Unidad de
Relaciones Internacionales de una Universidad Pública, se comprobaron las siguientes
características:
• Se vinculan factores-clave de éxito de las cuatro perspectivas (usuarios, finanzas,
procesos internos y empleados).
• Los factores-clave de éxito están relacionados entre sí a través de relaciones causa-
efecto. Ya que, por ejemplo:
o Si los empleados están motivados y formados, los procesos internos funcionarán
mejor. De hecho, la formación y la motivación son la base del rediseño de
procesos 47.
o Si los procesos internos funcionan mejor y la calidad del servicio es excelente se
conseguirá mayor financiación por parte de otras instituciones.
o Simultáneamente, si se optimizan las perspectivas anteriores, los usuarios
estarán más satisfechos.
• Entre los factores- clave de éxito propuestos se incluyen algunos que están relacionados
con los principales objetivos de la unidad, como la satisfacción de los usuarios, por
ejemplo, y otros que alcanzan a los niveles más elementales de la organización, como
por ejemplo la motivación de los empleados.
46 Amat, Oriol y Soldevila, Pilar. (2000). Los retos de la Universidad del Futuro. XVIII Jornada de Gerencia Universitaria. Lleida.
55
Para E. Navarro 48 la clave es el aporte a la Planeación Estratégica de una empresa que
permite el Cuadro de Mando Integral:
El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su
ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Los beneficios
de la implantación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos:
1.- Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo
plazo.
2.- Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil.
3.- Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a
las personas con la estrategia.
4.- Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.
Aunadas a las cuatro perspectivas del Cuadro de mando Integral, M.H. Voguel hace
particular énfasis en la óptica de las Personas de la organización:
“Sin duda alguna, una de las claves más importantes consiste en lograr involucrar a los
recursos humanos. Desde el Presidente hasta el último empleado, tienen que estar
comprometidos y alineados con la misma, y para ello se tendrá que dotar al personal de los
recursos (tiempo) y herramientas (capacitación) para lograr la implementación deseada. Lo
47 Hammer, Michael y Champy, James. (1994). Reingeniería. Traducción de Jorge Cárdenas Nannetti. México: Grupo Editorial Norma. pp.9 48 Navarro, Eduardo. (2003). Estrategia y Cuadro de Mando Integral en la Práctica. [En Línea]. Disponible en http://www.improven.com/Documentos/EstrategiaCMI.aspx?ind=40&sec=17&susc=38423
56
vital es transmitir a todos la visión, los valores y la estrategia de su empresa para que cada
empleado sea capaz de comprender, para qué está ocupando su puesto en la empresa y qué
resultados se espera que aporte para el logro de la estrategia, de este modo actuarán en
forma proactiva y no reactiva.
Su misión como Gerente será medir la efectividad de la aplicación de la estrategia
utilizando tanto indicadores financieros (outcome measures o indicadores de resultados)
como indicadores de actuación futura (perfomance drivers) y tomar decisiones en tiempo
real.
El Tablero de Comando es la herramienta que le ayudará a lograrlo, y permitirá que su
empresa aumente su rentabilidad, mejorando sus procesos internos en el corto y en el largo
plazo. Seguramente cuando lo implemente, su empresa será una de las que estará
disfrutando mientras otras nueve seguirán indiferentes a un clima laboral pesado en el que
se desenvuelve su personal, impidiéndole de esta forma alcanzar los objetivos estratégicos
que quiere lograr” 49.
Esta posición es resaltada por otros autores, que destacan cómo el mayor reto para los
gerentes de hoy es saber manejar de forma adecuada esos recursos humanos.
“Estamos iniciando a ver la época de oro de los recursos humanos, el renacimiento de la
importancia de la gente, en donde las personas son el centro de todas las acciones y el
49 Voguel, Mario Héctor. (2000). El Tablero de Comando para los Gerentes del Año 2000. [En línea]. Disponible en: www.tablero-decomando.com-articulos
57
verdadero enfoque del desempeño, en donde el talento y la creatividad no tienen precio, en
donde la comunicación y la cooperación son la clave, en donde nos dirigimos al
reencuentro del ser humano, hacia el pleno desempeño, la pregunta es ¿estas listo para
afrontar este nuevo reto como ejecutivo de recursos humanos?” 50.
3.6 Administración del Talento.
Dada la importancia del desarrollo y administración del capital intelectual dentro de la
organización, estas se enfrentan al reto de retener y atraer personas talentosas, que aporten
su conocimiento a la empresa. Se trata de empujar hacia un incremento de la productividad,
a una mejor satisfacción de los clientes y a mayores utilidades.
“Los líderes de hoy son los que mejor manejan su talento. El poder de las mentes se
mantiene como un diferenciador clave. Atraer, reclutar, contratar, retener y enganchar el
más alto nivel de talento puede ser la diferencia entre hacer o acabar a la empresa” 51.
En un estudio conducido por Towers Perrin 52, se examinan veintidós grandes
corporaciones, para conocer sus prácticas para atraer y retener talento y se concluye que:
• La Administración del Talento es una prioridad de negocio estratégica. Los mejores
empleadores entienden qué motiva a los clientes a comprar y lo importante que es
contar con gente que entregue a los clientes lo que quieren.
50 Reynoso, Alvaro. (2004). Veinte Prácticas de Excelencia. [En línea]. Disponible en: www.tablero-decomando.com/soft51 Kaye, Beverly y Jordan-Evans, Sharon. (Aug 2003). Engaging Talent. Executive Excellence.
58
• Las organizaciones líderes cuentan con una estrategia de Administración del Talento
clara y hacen de esta una capacidad esencial interna.
• Utilizan tecnología para compartir información y manejar procesos, logrando con ello
tener más tiempo disponible para hacer tareas de reclutar y orientar empleados de forma
más directa.
• Se fomenta el desarrollo de las habilidades que requieren sus empleados.
Todos estos puntos son importantes porque nos hacen ver que la Administración del
Talento debe estar estratégicamente contemplada y que, como veremos más adelante,
actualmente existen herramientas que ayudan a las empresas a tener un inventario preciso
de su Capital Humano, de las capacidades y habilidades de sus empleados, así como
establecer programas de desarrollo de planes de carrera para cada uno; todo ello con el fin
de que la empresa incremente su productividad.
Prácticas utilizadas.
Actualmente las áreas de Recursos Humanos en las organizaciones se enfrentan a la tarea
de clasificación de empleados de acuerdo a sus habilidades y conocimientos. Esta tarea les
permite identificar aquellos recursos valiosos dentro de las empresas.
52 Anonymous. (Jan 2003). Rewards: The Not-So-Secret Ingredient for Managing Talent. HRFocus.
59
Kaye y Jordan-Evans 53 señalan los principales factores que las organizaciones deben tener
en cuenta en el proceso de Administración del Talento:
• No hay suficientes trabajadores altamente calificados en el entorno respecto de los que
se requieren y los estudios demográficos señalan que la proporción se reducirá en la
próxima década.
• La actitud de los empelados y sus expectativas respecto de su trabajo y sus jefes,
cambian permanentemente.
• Las nuevas opciones de empleo atraen a lo mejor y más brillante. El costo de adquirir
nuevo talento es elevado, no importando cuáles sean las condiciones económicas
existentes.
• En la época del downsizing, las fusiones y las adquisiciones, el riesgo de perder los
mejores talentos es especialmente alto.
• En la nueva economía tener empleados talentosos es un diferenciador clave.
Para enfrentarlo los autores refieren algunas prácticas utilizadas por las organizaciones 54:
53 Kaye, Beverly y Jordan-Evans, Sharon. (Jan 2002). Retention tough in times. TD.
54 Kaye, Beverly y Jordan-Evans, Sharon. Op.Cit.
60
• Recolección de información. Las compañías acumulan información de sus empleados
(habilidades, capacidades, formación actual, etc.), miden resultados (sobre programas
de retención vigentes y programas de capacitación) y comunican lo que es el Retorno de
Inversión.
• Construcción de planes de carrera. Las autoras mencionan que el desarrollo es uno de
los medios de retención más importante (en su experiencia han visto que la
planificación e implementación de programas formales de desarrollo de carreras han
resultado efectivos).
• Creación de programas multidimensionales de mentores. Se refieren a programas de
“tutores” donde hay intercambio de información y conocimientos entre los
participantes, lo que ayuda a las empresas a cuidar, mantener e incrementar su capital
intelectual.
Al respecto Sveiby 55 señala que “Mejorar el clima colaborativo en las organizaciones es
una de las mejores respuestas al reto de la efectividad de la administración del
conocimiento y del talento”.
Desarrolla para ello toda una teoría para identificar la infraestructura humana para crear y
compartir conocimiento dentro de un clima colaborativo y propone una metodología para
medirlo. Ha desarrollado y validado una serie de instrumentos (tipo encuestas) para colectar
55 Sveiby, Karl-Erik. (2002). Collaborative climate and effectiveness of knowledge work – an empirical study. Journal of Knowledge Management.
61
información y hacer un primer análisis. Esta larga base de datos hace que los elementos
encontrados tengan una robusta base estadística.
Señala entonces las siguientes conclusiones 56:
• El clima colaborativo tiende a mejorar con la edad, el nivel educativo y el rol gerencial.
• Contrario a lo que podría indicar el “sentido común”, el clima colaborativo parece
también aumentar con el tamaño de la organización, al menos hasta empresas de
tamaño medio. Un comportamiento en forma de U invertida (bajo-alto-bajo).
• Los empelados de la organización tienden a tener una apreciación en forma de U (alta-
baja-alta) en torno al clima colaborativo. Es muy positiva al momento del
reclutamiento, se deteriora durante los primeros cinco años y luego vuelve a mejorar, en
estrecha correlación con el seniority dentro de la organización.
• Se ha confirmado de forma empírica que la distancia es mala para el trabajo
colaborativo.
• El género no tiene impacto en las percepciones de clima colaborativo.
56 Sveiby, Karl-Erik. Op.Cit.
62
• Finalmente, se ha encontrado que el clima colaborativo es generalmente mejor en el
sector privado que en el sector público.
Las áreas de recursos humanos tiene a su disposición tests psicométricos, procedimientos
de medición del comportamiento, el empleo de entrevistas y programas de desarrollo de
carreras para cuantificar y desarrollar la capacidad intelectual de los empleados.
Estas prácticas son muy útiles para identificar y administrar el talento dentro de las
organizaciones, y puede facilitarse su realización mediante el uso de software que almacene
y administre estos elementos.
El aprendizaje y el desarrollo son componentes importantes en la administración de
conocimiento dentro de las organizaciones. De hecho, las organizaciones adoptan diferentes
perspectivas de aprendizaje: formales, informales (basadas en el aprendizaje colaborativo),
ya sea mediante sistemas computacionales o con el cara a cara tradicional.
Métricas.
Por décadas se han utilizado métricas, como el ROI (Retorno de Inversión, en inglés) y el
ROA (Retorno de Activos) para la medición del valor de las inversiones en las empresas.
Algunos autores han tratado de adaptar estos a la medición del conocimiento y el talento,
sin embargo se debe ser muy cuidadoso en las limitaciones de estos análisis.
63
En torno a la forma de medir el entrenamiento, como uno de los componentes del proceso
de administración del talento, Hall Brandon 57 se refiere a las limitaciones del ROI y
establece que:
“Este no analiza realmente el impacto del entrenamiento en los resultados de negocio.
Necesitamos adoptar una nueva analítica de negocios y mentalidad de inteligencia de
negocios. Debemos seguir buscando los resultados de negocios directamente relacionados
al entrenamiento. Pensar en cómo podemos mostrar más fácilmente este tipo de datos“.
De forma alternativa, otros autores sugieren métricas nuevas para estos nuevos elementos
que queremos medir. Subir Chowdhury 58, recomienda el uso del ROT (Retorno del
Talento, en inglés), medido como:
Conocimiento Generado Inversión en Talento
“El ROT pretende ser una guía para que los gerentes sepan si están contratando a la gente
correcta y qué tan efectivamente los manejan para que alcancen el éxito. Les permite tener
una forma de monitorear el desempeño de la gente, que puede ser una métrica cuantitativa o
cualitativa desde el punto de vista del gerente.
Los gerentes deben incrementar su efectividad o éxito para ganar la batalla en la guerra del
talento. Esto es, ellos deben aprender a reconocer a aquellos candidatos que deben ser
57 Brandon, Hall. (Mar 2003). Click here for ROI. Training.
58 Chowdhury, Subir. (Nov 2000). Return on Talent. Executive Excellence.
64
contratados y luego seguir un modo efectivo de hacerlo. Es igualmente importante que los
gerentes también aprendan a identificar a aquellos candidatos que no deben ser
contratados” 59.
Un alto conocimiento generado significa un alto ROT, que generalmente está asociado a
fuerza de trabajo creativa, innovaciones, mejoras a procesos y comunicación apropiada.
Esto ayuda a la gerencia a ser flexible, a capitalizar oportunidades y a generar buenas
condiciones de cambio. La gente talentosa influencia a aquellos a su alrededor y comparte
con ellos el conocimiento.
Sin la inversión en talento, las empresas se vuelven estáticas. Estas deben invertir no solo
en tecnología y equipamiento, sino también en la gente cuyas capacidades cumplan con las
necesidades organizacionales.
Tanto el conocimiento generado como la inversión en talento son llaves para el éxito. Un
alto ROT depende de un efectivo sistema de Administración del Talento y de
Administración del Aprendizaje.
59 Buhler, Patricia M. (Apr 2004). The talent search: every manager responsibility. SuperVision. Burlington.
65
3.7 Sistemas de Administración del Talento y del Aprendizaje.
Con el uso de Sistemas de Administración de Talento, los administradores pueden
desarrollar mejor las habilidades de empleados talentosos y alcanzar los resultados
deseados.
Un sistema de este tipo tiene cuatro aspectos 60:
• Atracción del Talento. Muchas compañías simplemente no pueden reclutar gente tan
rápido, por lo que su crecimiento se ve afectado. El atraer talento puede ser una enorme
ventaja estratégica.
• Retención del Talento. La organización exitosa busca cultivar la lealtad de la gente
talentosa involucrándolos constantemente en tareas de raciocinio que impliquen
también compromiso.
• Administración del Talento. Administrar el talento es una habilidad que puede ser
aprendida. Los gerentes deben saber cómo obtener lo mejor de la gente, y como
ubicarlos estratégicamente en las posiciones correctas. Deben crear el ambiente
propicio para la creación de máximo conocimiento, innovación y retorno.
• Identificación de Talento. Los gerentes deben identificar talento en empleados actuales,
antes de contratar nuevo talento.
66
Existe actualmente en el mercado una buena cantidad de Herramientas útiles para
administrar el talento 61, a continuación se mencionan algunas de ellas:
• Talent Management MonitorPulse, de Pilar NAI. Es una herramienta web para el
diagnóstico de talento, basado principalmente en encuestas diseñadas para medir las
fortalezas y debilidades de los procesos de administración de talento de las
organizaciones.
• Explore Your Potential, de PNA Inc. Se trata de un software basado en web que ayuda a
los empleados a medir su potencial y para mejorar el desempeño de su trabajo.
Los Sistemas de Administración del Aprendizaje no sólo registran los cursos y fechas en
que los empleados han tomado alguna capacitación, sino que agregan tareas de
administración de conocimiento, mejora del desempeño y administración del costo de
entrenamiento.
Las compañías usan este tipo de sistemas para:
• Personalizar contenido.
• Mapear conocimiento y competencias hacia objetivos de negocio.
• Conocer el progreso de los empleados.
60 Chowdhury, Subir. Op. cit.
61 Anonymous. (Dec 2002). What´s new. HRMagazine.
67
• Contabilizar tanto a empleados como a gerentes en cuanto a su aprendizaje y resultados
de desempeño.
Pero además, estos sistemas son útiles en otro tipo de circunstancias:
• Capacitar a los empleados en nuevos productos. Mediante el uso de entrenamiento e
información disponible en sistemas de administración del aprendizaje, las compañías
pueden capacitar a su canal de ventas (fuerza de venta interna, socios de negocio y
finalmente, usuarios finales) y aumentar la velocidad en que los productos o servicios
de las organizaciones salen al mercado.
• Nuevas adquisiciones o Integraciones. Tras procesos de integración de empresas, es
necesario formar y homogeneizar a los empleados, transmitiendo visión, misión,
objetivos, etc.
Los Sistemas de Administración del Aprendizaje, conocidos como LMS (Learning
Management Systems, en inglés) constan de tres componentes primarios 62:
• Contenido. Que incluye el material de aprendizaje, como: manuales, cursos
presenciales, laboratorios, referencias en línea, cursos web, audio, video, etc.
• Servicios. Incluye interacciones humanas, tales como: capacitación, instrucción,
mentoring o tutores, soporte técnico y soporte a administradores de entrenamiento.
68
• Infraestructura y herramientas. Incluye el ambiente en línea de aprendizaje y las
herramientas conocidas como LMS.
Existen actualmente en el mercado varios productos de este tipo, cada uno con
características específicas. En la Tabla 9 se detallan algunos de los fabricantes reconocidos
de LMS en el mercado y sus productos 63:
LMS en el Marcado
Compañía Nombre del Producto Web site Avilar Technologies WebMentor www.avilar.com
DK Systems OnTrack Product Suite www.dksystems.com
Geometrix Data Systems Training Partner www.trainingpartner2000.com
Integrity e-Learning WBT Manager www.ielearning.com
Learn.com LearnCenter www.learn.com
Maritz Learning LIBRIX www.maritz.com
Meridian Knowledge Solutions Knowledge Centre www.meridianksi.com
NetDimensions Enterprise Knowledge Platform www.netdimensions.com
Oracle Ilearning www.oracle.com/ilearning
Vcampus Vcampus www.vcampus.com
Websoft KnowledgeBridge www.websoft.com
Tabla 9. Productos y Fabricantes de LMS.
Sea cual sea la opción, lo que se busca de un sistema LMS es:
• Que la Interfaz del estudiante sea fácil de utilizar para que exista una rápida adaptación
al sistema. Sobre todo pensando en el hecho de que mucho material se convierte en
contenido electrónico visto desde un portal.
62 Chapman, Bryan. (Dec 2002). Product Shootout: Learning Management Systems. Training.
69
• Que incluya herramientas de colaboración como: grupos de discusión, chats, correos,
clases virtuales a distancia, etc.
• Que ofrezca herramientas de autoría, para la creación de contenidos.
• Que tenga herramientas de diagnóstico (assessments), para conocer el nivel de
habilidades de los empleados y compararlo con los niveles deseados acorde a sus
perfiles.
• Que se base en estándares de la industria, para que el soporte e integración sea sencillo.
• Que se integre a otros sistemas de la organización (como ERPs), para aprovechar los
datos de unos y otros.
De la mano de las herramientas de administración del talento y del aprendizaje, las
alternativas de entrenamiento en línea, el e-learning, se han convertido en una de las
opciones más ventajosas respecto de la relación costo-beneficio para la entrega del
entrenamiento a los empleados de las organizaciones, así como a sus proveedores, socios de
negocio y clientes.
Parece un consenso de la mayoría de los autores que el e-learning no va a reemplazar al
esquema convencional de entrenamiento presencial, con un instructor, sino que debe ser
parte de la estrategia educativa que desarrolle una empresa.
63 Chapman, Bryan. Op. cit.
70
Su implementación debe verse desde varios ángulos:
• Como una estrategia en la parte previa al entrenamiento (por ejemplo para hacer
pruebas que midan el nivel actual de habilidades de los colaboradores).
• Como una estrategia posterior al entrenamiento tradicional (por ejemplo para medir
resultados y para dar continuidad y actualización a los temas enseñados).
• Como una forma clara de reducir costos.
• Como parte de un esquema de entrenamiento en corporaciones globales, donde la
dispersión de sus colaboradores es particularmente grande.
• Como la forma idónea de transmitir determinado tipo de contenidos, sencillos y
permanentes, que sería ineficiente buscar comunicar a través de métodos presenciales.
• Como parte de un esquema integral y comprensivo de entrenamiento a lo largo de la
organización e indisolublemente ligado a métodos tradicionales.
Al respecto Paul S. Goldner 64 señala “John Chambers, CEO de Cisco Systems, predice que
el e-learning va a ser el mayor componente individual del e-commerce. Peter Druker, el
64 Goldner, Paul S. (Oct 2001). Six ways to implement e-learning in your business. Agency Sales. Irvine.
71
famoso consultor en management, predice que el e-learning será nuestro mayor crecimiento
en la industria. Yo creo que el e-learning tiene que ser parte de su estrategia educativa
corporativa”.
Para lograrlo es importante considerar la selección de las herramientas adecuadas,
establecer una estrategia de reuso de contenidos, definir las formas de entrega a utilizar y
apoyarse en especialistas en la materia.
“Gracias a programas de e-learning es posible crear nuevas oportunidades de venta a través
de la expansión de la audiencia objetivo de nuestros programas educacionales” 65.
“Si bien aún se encuentra en su infancia, el futuro del e-learning es claro. Con los líderes de
la industria buscando agrandar su ventaja utilizando técnicas de e-learning, los demás
necesitarán hacer una seria consideración de cambiar su camino para seguir siendo
competidores viables en el dinámico entorno global. El potencial de esta nueva mejor
práctica es indiscutible” 66.
El entrenamiento vía e-learning es cada vez más flexible y fácil de implementar, siendo
particularmente claro en el ámbito de empresas de TI, donde el uso de la tecnología es un
elemento cotidiano y por tanto es más aceptado entre sus colaboradores.
Según estadísticas de IDC (International Data Corporation) “87% de las empresas de
manufactura e ingeniería pretenden utilizar alternativas de e-learning para entrenar a sus
65 Jacobsen, Peder. (Jun 2002). Train the e-learning way. Quality.
66 Rich, David. (Aug 2001). E-learning: a new way to develop employees. Electronic Business.
72
empleados y 39% ya lo hacen. Así mismo, prevé que para este año 2004 el mercado
europeo del e-learning, que se consideraba rezagado respecto del estadounidense, valdrá 4
billones de dólares” 67.
En grandes empresas transnacionales, a medida que el conocimiento de sus empleados se
hace más global, el e-learning debe poder sortear las necesidades de ofrecer un modo de
entrenamiento intercultural.
Cendant Mobility 68, una empresa experta en el tema de movilidad de empleados e impacto
intercultural, después de más de una década de ofrecer entrenamiento intercultural de forma
presencial, está cambiando sus métodos, en conjunto con expertos en los temas de e-
learning, para asegurar mantener un alto impacto en sus procesos de entrenamiento
intercultural.
El aprendizaje de los adultos requiere ser cada vez más retador y el material del que
disponen las empresas debe ser cada vez más interactivo, para movilizar a sus educandos de
las preocupaciones interculturales a la adquisición de conocimiento.
Destacan cuatro elementos importantes a considerar en este proceso:
• Reconocer las diferencias culturales, como el primer elemento necesario para lidiar con
dichas diferencias. Hoy día, por ejemplo, la mayoría de las empresas norteamericanas
67 Davis, Brian. (Jun 2001). Learning just got easier. Professional Engineering.
68 Stewart, Joan M. (2002). A blended e-learning approach to intercultural training. Industrial and Commercial Training.
73
del mundo de la tecnología tienen como ejecutivos en Latinoamérica a personas
latinoamericanas, no estadounidenses, porque reconocen que las diferencias culturales
existen y que es importante que quienes los representen en cada mercado sean
representantes de esas culturas.
• Hacer que la tecnología sea accesible. Es indispensable que los elementos tecnológicos
necesarios estén al alcance de los colaboradores de las empresas. Cada vez es más
común el entrenamiento a través de las redes internas (las Intranets) de cada empresa.
• Entrenar adecuadamente a quienes serán los entrenadores de todos los colaboradores de
la empresa. Es claro que quienes serán instructores o facilitadores de este proceso
requieren un entrenamiento especial diseñado para manejar las nuevas herramientas. En
la medida que los métodos tradicionales cambian, también los entrenadores deben
cambiar.
• Buscar la aceptación del cambio que estos métodos mixtos de enseñanza (vía e-learning
y vía presencial tradicional) implican en los colaboradores. De hecho, estos elementos
de Change Management son cada vez más parte integral del proceso de enseñanza.