3. antecedentes de los comportamientos ciudadanos · la habilidad o al valor de las contribuciones...

57Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 19 (31): 57-79, enero-junio de 2006

ANTECEDENTES DE LOS COMPORTAMIENTOS CIUDADANOS EN LA ORGANIZACIÓN

ANTECEDENTES DE LOS

COMPORTAMIENTOS CIUDADANOS EN

LA ORGANIZACIÓN. UN ESTUDIO

DESARROLLADO EN COLOMBIA*

Elvira Salgado**

María Paula Chaparro***

* El artículo es producto de una investigación, realizada durante el 2005, que no tuvo financiación especial,salvo un asistente financiado por la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.

** Ph. D, Tulane University, New Orleans, Estados Unidos, 2004. M. A. in Management, Tulane University,New Orleans, Estados Unidos, 1999. Magíster en Administración, Universidad de los Andes, Colombia, 1986.Licenciada en Filosofía y Letras, Pontificia Universidad Javeriana, Colombia, 1977. Profesora de la Facultadde Administración, Universidad de los Andes. Pertenece al Grupo Gestión y Organizaciones, clasificado porColciencias en Categoría A. Correo electrónico: [email protected].

*** Estudiante de octavo semestre de Psicología, Universidad de Los Andes. Asistente de investigación. Correoelectrónico: [email protected].

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ELVIRA SALGADO, MARÍA PAULA CHAPARRO

RESUMEN

Este artículo comenta los resultados a losque llegaron las autoras luego de reprodu-cir, con una muestra colombiana, un estu-dio hecho en Estados Unidos y México, conel objetivo de dilucidar las variables que de-terminan los comportamientos ciudadanosen la organización. Con estos datos se en-cuentra una estructura factorial de los com-portamientos ciudadanos bastante similar ala obtenida regularmente en las muestras es-tadounidense y mexicana. Se encuentra,igualmente, que antecedentes importantescomo satisfacción, confianza en el jefe yjusticia distributiva se comportan en estamuestra tal como se esperaba, pero el testeode confianza como mediadora no arroja losresultados esperados. Se proponen explica-ciones para estos resultados, y con base enéstos y las limitaciones del estudio, algunaslíneas de investigación futura.

Palabras clave: comportamientos ciudada-nos en la organización, satisfacción, con-fianza, justicia distributiva.

ABSTRACT

The Background of Civic Conduct in anOrganization: A Study Developed in Co-lombia

This article comments on the results obtainedby the authoresses after replication with aColombian sample of a study made in theUnited States and Mexico, in order to eluci-date the variables that determine civic com-portment in an organization. These dataproduce a factorial structure of civic con-duct quite similar to that regularly obtained inthe American and Mexico and samples. It isalso found that important antecedents, suchas satisfaction, confidence in one’s immedi-ate superior, and distributive justice behavedas expected in this sample, but the testing ofconfidence as a mediator did not provide theexpected results. Explanations are proposedfor these results, and based on them andwithin the limitations of the study, certain linesfor future research are proposed.

Key words: Civic conduct in an organiza-tion, satisfaction, confidence, distributivejustice.




Introducción

El concepto de comportamiento ciudadanoen la organización ha acaparado crecien-temente la atención de los académicos esta-dounidenses. Konovsky, Villanueva y O’Leary(2001) plantean que esto puede deberse a laincidencia que tiene en el desempeño orga-nizacional (Karambayy, 1990; Podsakoff yMacKenzie, 1997; Waltz y Niehoff, 1996,citados por Podsakoff, MacKenzie, Paine yBachrach, 2000) y en el hecho de que laesencia de estos comportamientos es la co-operación. En un época en que se pregonacada vez más el trabajo en equipo y la orga-nización plana, la idea de la importancia dela cooperación para el adecuado funciona-miento de las organizaciones (Barnard, 1938)ha vuelto a adquirir preeminencia (Ilgen yPulakos, 1999). En Colombia, las exigen-cias de internacionalización han vuelto im-perativa la comprensión de las variables quellevan a un mayor desempeño de las empre-sas. Es poco lo que sabemos sobre éstas, ylas relaciones encontradas en otras latitudesno pueden darse por verdaderas mientrasno contemos con nuestros propios hallaz-gos empíricos, de manera que este artículoes un modesto paso en este sentido.

Este trabajo repite una investigación que sellevó a cabo inicialmente en Estados Unidos(Konovsky y Organ, 1996) y fue reprodu-cida en México (Konovsky, Elliot y Pugh,1994; Konovsky et al., 2001) y con ella sequiere determinar si el comportamiento ciu-dadano lo predice el mismo conjunto de va-riables que en Estados Unidos o en México.El artículo está organizado de la siguientemanera: el primer apartado revisa la literatu-

ra sobre el comportamiento ciudadano en laorganización y sus antecedentes, y se plan-tean las hipótesis que guían el trabajo; elsegundo describe la muestra y la metodolo-gía que se siguió para la recolección de losdatos; el tercero presenta los resultados delanálisis estadístico, y el cuarto elabora ladiscusión sobre los resultados y las limita-ciones del estudio.

1. Comportamientos ciudadanosen la organización

1.1 ¿Qué es el comportamientociudadano en la organización?

Organ (1988) definió el comportamiento ciu-dadano en la organización (CCO) comotodos los actos del individuo que son dis-crecionales, que ni directa ni explícitamenteson reconocidos por el sistema formal decompensación y que en el agregado promue-ven el funcionamiento efectivo de la organi-zación. El planteamiento que han hechoOrgan y sus colegas (Bateman y Organ,1983; Smith, Organ y Near, 1983) sobre elCCO recoge una idea ya expresada porBarnard en 1938: la organización como unasuma de esfuerzos de cooperación, depen-diendo de la voluntad de los individuos decontribuir con ellos.

Barnard describió esa voluntad como gestosconstructivos, diferentes a la efectividad, ala habilidad o al valor de las contribucionespersonales, que puede variar entre cada in-dividuo, pero asimismo puede variar paraun mismo sujeto. Roethlisberger y Dickson(citados por Organ, 1988) y posteriormen-te Katz (1964) también afirmaron la impor-tancia de este tipo de comportamientos.




Éstos son importantes porque, como lo hanmostrado estudios recientes (Podsakoff yMacKenzie, 1997; Waltz y Niehoff, 1996,citados por Podsakoff et al., 2000) hay in-dicios para apoyar la hipótesis de que losCCO están relacionados con la efectividadorganizacional.

En 1997, Organ redefinió el concepto seña-lando que son los comportamientos quecontribuyen “al sostenimiento y mejoramien-to del contexto psico-social de la organiza-ción, que apoya la realización del desempeñoen la tarea” (p. 91), para acercarlo más a ladefinición del desempeño contextual (Bor-man y Motowidlo, 1993 y 1997), conceptosurgido en el campo de la psicología indus-trial y organizacional, de investigadores pre-ocupados por el estudio del desempeño. Eldesempeño contextual se refiere a las acti-vidades que mantienen el clima psicológi-co en el que se realizan las actividades detransformación de insumos en productoso el desempeño en la tarea. El desempeñocontextual no parte en su definición de quelos comportamientos deban ser discrecio-nales y no remunerados, y Organ recono-ció (1997) las dificultades conceptualesasociadas a la exigencia de estas caracterís-ticas en su definición original.

La investigación surgió a principios de ladécada de los ochenta, cuando Organ y suscolegas (Bateman y Organ, 1983; Smith etal., 1983) llamaron a ese tipo de comporta-mientos comportamientos ciudadanos. Suinterés inicial estuvo centrado en explicarcómo la satisfacción en el trabajo efectiva-mente incidía en la efectividad organizacio-nal a través de este tipo de comportamientosdeseados por los gerentes, pero no suscepti-

bles de ser requeridos (Motowidlo, 2000).Luego ha habido bastantes estudios que hanencontrado que, además de la satisfacción,hay otros antecedentes contextuales, comola percepción de justicia, el compromisoorganizacional y el apoyo del líder; además,se han encontrado antecedentes disposicio-nales, como el rasgo de personalidad deno-minado ser concienzudo1 (LePine, Erez yJohnson, 2002).

Un aspecto estudiado aunque no resuelto esel referente al carácter del concepto de CCO.Aunque no hay unanimidad sobre su estatuscomo constructo (Motowidlo, 2000), es de-cir, si es o no una construcción teórica, síparece haberlo sobre el hecho de que es mul-tidimensional, esto es, que está conformadopor diferentes formas de comportamiento,entendidas todas ellas como manifestación deun concepto central. Podsakoff et al. (2000)llevaron a cabo una revisión de la literaturasobre el tema e identificaron al menos trein-ta dimensiones, y concluyeron que todavíano existe un consenso sobre el número deformas o dimensiones del CCO. Es más, elconcepto se traslapa con otros como com-portamientos prosociales (Brief y Motowidlo,1994), comportamiento extrarrol (Van Dyne,Cummings & McLean Parks, 1995) y desem-peño contextual (Borman y Motowidlo, 1993y 1997).

A pesar de estas ambigüedades, la manerade medir los CCO no ha variado sustancial-mente. Organ (1988) propuso una taxono-

1 En el artículo se menciona una dimensión del CCOllamada con el mismo nombre. Ambos se llamanen inglés conscientiousness, pero uno se refiere aun rasgo de personalidad y el otro a un comporta-miento subsumido bajo el concepto de CCO. Otronombre de este raso es escrupulosidad.




mía de las dimensiones del CCO que incluyealtruismo y una forma de cumplimiento ge-neralizado (Smith et al., 1983), así como de-portividad (sportsmanship),2 cortesía y virtudcívica (Graham, 1986), que continúa siendola más usada en la literatura, y Podsakoff,MacKenzie, Moorman y Fetter (1990) desa-rrollaron una escala con base en ella.

Según Organ (1988), la cortesía abarca loscomportamientos de parte de un individuocon los que busca evitar que ocurran proble-mas de trabajo con los colegas y compañe-ros. Los comportamientos de altruismocomprenden aquellos que son dirigidos a per-sonas particulares y específicas para ayudar-los en un problema o con una tarea que esrelevante para la organización.

El cumplimiento generalizado implica los com-portamientos que van más allá de los requeri-mientos mínimos de un cargo, en lo referentea obediencia de reglas y procedimientos, eluso de los períodos libres, etc. Por lo tanto,no son comportamientos dirigidos a otraspersonas, sino que son de carácter imper-sonal. Organ propuso, a cambio de cumpli-miento generalizado, una dimensión menosamplia: ser concienzudo.

Organ (1988) define la virtud cívica (Gra-ham, 1986) como todas aquellas accionesque indican que el individuo participa en, está

involucrado y se preocupa por la vida de laorganización. Por último, deportividad serefiere a la voluntad del trabajador de tolerarcircunstancias no favorables y hacer su tra-bajo sin quejarse.

Recientemente, Coleman y Borman (2000)plantearon una nueva taxonomía con tresdimensiones: (1) desempeño ciudadanointerpersonal, en el que cabría altruismo yparte de los comportamientos de cortesía;(2) desempeño ciudadano organizacional, enel que se pueden subsumir algunos com-portamientos de cortesía y cumplimientogeneralizado, los de virtud cívica y deporti-vidad, y (3) desempeño ciudadano de tarea,que incluiría comportamientos de cumpli-miento generalizado. Sin embargo, la taxo-nomía planteada por Organ continúa siendola más usada en la investigación y es la uti-lizada en el estudio que reproducimos.

No hay razones para creer que los CCO nopueden existir en culturas diferentes a la es-tadounidense, donde han sido ampliamenteestudiados (Podsakoff et al., 2000; véaseademás el último metaanálisis realizado enel tema, de LePine et al., 2002). Se han en-contrado en países europeos (por ejemplo,Frese, Kring, Soose y Zempel, 1996), asiá-ticos (por ejemplo, Farh, Podsakoff yOrgan, 1990; Fahr, Earley y Lin, 1997;Wang, Law, Hackett, Wang y Chen, 2005)y africanos (Munene, 1995). Konovsky ysus colegas reportaron hallazgos sobre suexistencia en México (Konovsky et al., 1994;Konovsky et al., 2001) y en Colombia fue-ron estudiados por Salgado, Molina, Orjuelay Pérez (2002), quienes en sus datos noencontraron una estructura de dimensionesigual a la encontrada en Estados Unidos yMéxico.

2 Deportividad significa, según el DRAE, procederdeportivo, que se ajusta a las normas de correc-ción. Sportsmanship se refiere a aquel que sabeperder, o dicho de otro modo, el que pone al maltiempo buena cara, de manera que deportividadparece ser una buena traducción. En Salgado,Molina, Orjuela y Pérez (2002) aparece comodeportivismo.




Como sólo análisis repetidos en diferentestipos de organizaciones y trabajadores dediversos ámbitos permitirán definir si la es-tructura de los comportamientos ciudada-nos en este país es similar a la encontradaen Estados Unidos, este trabajo busca, enprimera instancia, verificar la estructura fac-torial de los comportamientos ciudadanos.Por lo tanto, partiendo del estudio de Salga-do et al. (2002), en el que se encontraroncuatro de las cinco dimensiones, ya que vir-tud cívica no cargó en el análisis factorialse plantea, como primera hipótesis, que almenos se encontrarán cuatro de las cincodimensiones tradicionales: cortesía, altruis-mo, cumplimiento generalizado o ser con-cienzudo y deportividad.

1.2 Antecedentes de loscomportamientos ciudadanos

Entre los antecedentes de los CCO se en-cuentran la satisfacción en el trabajo, la con-fianza y la percepción de justicia. Veamos:

1.2.1 La satisfacción en el trabajo

Una de las relaciones más intensamente es-tudiadas en la literatura ha sido aquélla entrela satisfacción en el trabajo y el desempeñoen la tarea de los individuos. Sin embargo,no se ha encontrado una relación significa-tiva entre estas dos variables (Iaffaldano yMuchinsky, 1985), y Organ y sus colegas(Bateman y Organ, 1983; Smith et al., 1983)pensaron en un principio que la clave la cons-tituía la relación entre la satisfacción y loscomportamientos discrecionales, ni directani explícitamente reconocidos por el siste-ma formal de compensación, y que en elagregado promueven el funcionamiento efec-tivo de la organización.

De esta forma se vinculaba la satisfaccióncon la efectividad individual en la tarea y laefectividad de la organización. Esta relaciónha sido sustentada desde los primeros tra-bajos de Organ (por ejemplo, Organ y Ko-novsky, 1989; LePine et al., 2002), de maneraque la segunda hipótesis de este estudio plan-tea que hay una relación positiva entre sa-tisfacción con el jefe y las dimensiones delcomportamiento ciudadano. Aunque no to-das las dimensiones necesariamente debe-rían tener el mismo vínculo con distintoscorrelatos, en el metaanálisis, LePine et al.(2002) no encontraron diferencias estadís-ticamente significativas entre las dimensio-nes en su asociación con la satisfacción.

1.2.2 Confianza

Konovsky y Pugh (1994) utilizan, comomuchos científicos organizacionales, la teo-ría del intercambio social (Blau, 1964) paraexplicar las relaciones entre los jefes y sussubalternos. Su aplicación más básica sugie-re que estas relaciones están fundamenta-das en la norma de reciprocidad (Gouldner,1960), de manera que un jefe y su subalternoprefieren mantener un balance entre lo quedan y reciben en su relación, para minimizarel sentido de obligación o deuda (Blau, 1964).

Blau afirma que esta norma de reciprocidadse puede manifestar en dos tipos de inter-cambio: el económico, en cuanto a las re-laciones calculadoras similares a las decarácter contractual, y el social, en cuantoa las relaciones voluntarias que generan obli-gaciones difusas y no especificadas, con unaexpectativa futura de retorno, cuyas carac-terísticas se dejan al arbitrio de la parte conla obligación. Estos dos tipos de intercam-




bio se diferencian por la carencia de una obli-gación futura específica en el intercambiosocial. Este intercambio requiere la confianzapara sostener la asimetría temporal que seengendra. La parte acreedora debe poderconfiar en que el otro cumplirá con su deu-da –sea cual fuere su carácter– en algúnmomento no determinado en el tiempo.

Konovsky y Pugh (1994) sugieren que laconfianza, como elemento fundamental delintercambio social, debe ser un antecedentebásico del comportamiento ciudadano. Eneste contexto, nos referimos a la confianzainterpersonal en el jefe, es decir, la creenciaque tiene el subalterno sobre la integridadde su jefe, que le permite situarse en unacondición de vulnerabilidad ante él. Butler yCantrell (1984) condicionan esta confianzaa la percepción que tiene la persona sobre laintegridad, transparencia y lealtad de la otra.Estos autores argumentan que cuando lossubalternos confían en sus jefes, estable-cen contratos relacionales con ellos (Rous-seau y Parks, 1993), es decir, relaciones comoaquellas del intercambio social, donde lasobligaciones recíprocas son generales y su-jetas a modificaciones a medida que las cir-cunstancias lo exijan. Según Dansereau,Graen y Haga (1975), estas relaciones llevana los subalternos a invertirle más tiempo yenergía a sus tareas, a tener iniciativa en surealización y a aceptar mayores obligacio-nes que aquéllas definidas en un contrato.Por ello, Konovsky y Pugh (1994) no sóloplantearon este antecedente, sino que encon-traron hallazgos empíricos para sostenerlo.

Siguiendo este planteamiento, la tercera hi-pótesis plantea que la confianza del subalter-no en su jefe estará positivamente relacionadacon los CCO.

1.2.3 Percepción de justicia

A partir de los trabajos de Podsakoff (Fahret al., 1990) y Moorman (1991) se planteaque un antecedente más importante para loscomportamientos ciudadanos es la percep-ción de justicia, que explica la varianza delos CCO más allá de las variables demográ-ficas y la satisfacción (referencias tempra-nas incluyen a Konovsky y Pugh, 1994;Konovsky y Organ, 1996, mientras que re-ferencias recientes, a Tepper y Taylor, 2003).Una explicación ha sido la planteada porOrgan (1988), quien argumentó que la rela-ción encontrada hasta ese momento entresatisfacción y CCO era función “del gradoen el que una persona piensa que la justiciase ha dado en su relación con la organiza-ción” (p. 61).

Konovsky y Pugh (1994) sostienen que par-te de la varianza medida a través de la satis-facción se refiere a elementos cognitivos depercepción de justicia (véase un resumenen español en Salgado, 2002) y que a travésde estas percepciones se promueve la con-fianza necesaria para que los empleados in-curran en relaciones no contractuales conlas organizaciones o sus agentes. Ellos de-mostraron que la percepción de justicia eraun antecedente de los CCO y, además, quela confianza media la relación entre percep-ción de justicia y CCO.

Ahora bien, ¿cuál tipo de justicia predicenlos CCO? La investigación ha mostrado queuna fuente importante de confianza es la jus-ticia procesal o la manera como se toma unadecisión de asignar una recompensa o re-sultado en la organización (Folger y Kono-vsky, 1989; Sweeney y McFarlin, 1993),




ya que ésta influye en los juicios que losindividuos hacen sobre las instituciones ysus líderes. Cuando un jefe trata a sus subal-ternos siguiendo las reglas de la justicia pro-cesal, éstos lo perciben como una personaíntegra, receptiva y no arbitraria en sus de-cisiones. Como se señaló, la integridad yla transparencia condicionan la confianza quese pueda tener en el otro. Así, estas perso-nas tratadas de manera justa podrán confiaren sus jefes.

A partir de estos argumentos, se plantea lacuarta hipótesis: la relación entre percepciónde justicia procesal y los CCO estará me-diada por la confianza en el jefe.

En lo referente a la justicia distributiva o lamanera como en la organización se distri-buyen las recompensas entre las personas,se ha encontrado que sólo tiene efecto enresultados específicos personales o con-textuales, como la satisfacción con el pago(Sweeney y McFarlin, 1993). Konovsky etal. (2001) sostienen que esta justicia se en-cuentra en la base de relaciones de tipo in-tercambio económico, donde la justicia severifica transacción a transacción. Comoel CCO puede ser un mecanismo de tran-sacción, planteamos la hipótesis quinta: lajusticia distributiva predice el CCO, perono es una relación mediada por la confian-za en el jefe.

2. Método

2.1 Tamaño de la muestray procedimiento

El trabajo se realizó en una institución uni-versitaria en la ciudad de Bogotá, encues-tando a una muestra de empleados de apoyo,

distintos a los profesores y a la gerenciamedia y alta. Un total de 354 personas con-testaron la encuesta, quienes conformaron177 parejas de jefe-subalterno. El grupo querespondió está constituido en un 45% porhombres, con un promedio de edad de 23años y un promedio de 11,3 años de educa-ción. El 96% de la muestra tiene contrato atérmino fijo, mientras que el 4% restante tie-ne contrato temporal.

Los cuestionarios fueron entregados a losempleados, para que los diligenciaran en sutiempo libre y en un lapso de una semana, alfinal de la cual los devolvieron al asistentede investigación que los había contactado.En el caso de los cuestionarios suministra-dos a los jefes para que evaluaran a sussubalternos, a cada uno de ellos les fue su-ministrado un conjunto de cuestionarios encantidad igual a la de sus colaboradores, jun-to con sobres marcados para que los devol-vieran discriminados por nombre y en sobrecerrado. El jefe evalúa los comportamien-tos ciudadanos de sus subalternos, y losempleados responden sobre su satisfaccióny confianza en el jefe y su percepción dejusticia procesal y distributiva. Cada casoestá constituido por una pareja de subalter-no y su jefe, y en algunos casos se repite eljefe que pudo haber evaluado a más de unsubalterno.

2.2 Medidas

Para evaluar la satisfacción y la confianzaen el jefe, así como la percepción sobre jus-ticia distributiva y procesal, se utilizó uncuestionario que fue suministrado a lossubalternos, y en el cual se utilizaron las me-didas: satisfacción con el jefe o supervisor,




confianza en el jefe o supervisor, justiciaprocesal, justicia distributiva, comportamien-tos ciudadanos en las organizaciones y va-riables demográficas.

2.2.1 Satisfacción con el jefeo supervisor

Se utilizaron 18 ítems tomados de la subescalade satisfacción con el jefe o supervisor de laversión revisada del Job Descriptive Index(JDI) (Smith et al., 1987, citado por Kono-vsky et al., 1994). En esta pregunta, los em-pleados deben indicar si su jefe muestra o no18 características en su supervisión, defini-das en términos de adjetivos o frases adjeti-vadas, con una escala de Likert de 7 puntosdesde “nunca” a “siempre”.

Este cuestionario ya se había traducido yusado satisfactoriamente tanto en México(Konovsky et al., 1994) como en Colombia(Salgado et al., 2002). El coeficiente alfa defiabilidad (Cronbach, 1951) en este estudioes de 0,90, cifra que rebasa ampliamente elmínimo de 0,70, que es una convención enla literatura (Ghiselli, Campbell y Zedeck,1981). Como se verá con las otras variablesdel estudio, todas rebasan el mínimo.

2.2.2 Confianza en el jefe o supervisor

Se utilizaron los tres ítems de la escala de-sarrollada por Roberts y O’Reilly (1974).Un ejemplo de las preguntas es “¿Qué tanlibre o cauteloso se siente de poder hablarcon su jefe de problemas y dificultades quetiene en el trabajo, sin arriesgar su trabajo oel que él se enoje con usted?”. En estas pre-guntas, los empleados deben indicar su res-puesta con una escala de Likert de 7 puntos

desde “no confío” a “confío absolutamen-te”. Este cuestionario ya se había traducidoy usado satisfactoriamente tanto en México(Konovsky et al., 1994) como en Colombia(Salgado et al., 2002). Roberts y O’Reillyaportaron hallazgos de que esta medida tie-ne validez convergente y discriminante y sucoeficiente alfa en este estudio es de 0,89.

2.2.3 Justicia procesal

Para medir la justicia procesal se utilizaronocho ítems desarrollados y validados porKonovsky y Folger (1991), usados por Ko-novsky y Pugh (1994), y que ya se habíantraducido y usado tanto en México (Kono-vsky et al., 1994) como en Colombia (Sal-gado et al., 2002). Los ítems en esta medidareflejan las seis reglas de la justicia procesalidentificadas por Leventhal (1990, citado porKonovsky y Folger, 1991), y un ejemplo delas preguntas es “¿Mi jefe me permite ex-presar mis puntos de vista?”. En esta pre-gunta, los empleados deben indicar surespuesta con una escala de Likert de 5 pun-tos desde “muy injusto” a “muy justo”, otambién en otras desde “totalmente en des-acuerdo” a “totalmente de acuerdo”. El co-eficiente alfa de fiabilidad en este estudio esde 0,95.

2.2.4 Justicia distributiva

En el caso de la justicia distributiva, se utili-zaron dos ítems adaptados de Tyler (1990,citado por Konovsky et al., 1994), que yahabían sido traducidos y usados tanto enMéxico (Konovsky, et al., 1994) comoen Colombia (Salgado et al., 2002). Un ejem-plo de las preguntas es “En general, ¿qué




tan justa es la respuesta que recibe de sujefe con respecto a sus problemas?”. En estapregunta, los empleados deben indicar surespuesta con una escala de Likert de 5 pun-tos desde “muy injusto” a “muy justo”. Lacorrelación interítem es de 0,82.

Para evaluar los CCO se utilizó un cuestio-nario que fue suministrado a los jefes, y enel cual se utilizó la siguiente medida.

2.2.5 Comportamientos ciudadanosen las organizaciones

Se usó un cuestionario con 32 ítems, to-mado de la Organizational CitizenshipBehavior Scale, desarrollada por Podsakoffet al. (1990) y previamente traducido alespañol y usado en México (Konovsky etal., 1994) y en Colombia (Salgado et al.,2002). Esta escala recoge dos dimensio-nes planteadas por Smith et al. (1983): al-truismo y cumplimiento generalizado, y tresadicionales sugeridas por Organ (1988): de-portividad, cortesía y virtud cívica (Gra-ham, 1986). Se utilizó una escala de Likertde 7 puntos desde “muy en desacuerdo” a“muy de acuerdo”.

Los ítems se sometieron a un análisis facto-rial de ejes principales, utilizando rotaciónortogonal varimax. Los resultados, toman-do sólo los ítems con una carga superior a0,40, arrojaron seis factores en una estruc-tura factorial distinta a la previamente en-contrada en los estudios realizados enLatinoamérica y mencionados anteriormen-te. Los seis factores encontrados son altruis-mo, cortesía, cumplimiento generalizado,virtud cívica, deportividad 1 y deportividad

2. Los coeficiente alfa de fiabilidad son paracortesía, 0,89; para altruismo, 0,92; paracumplimiento generalizado, 0,88; para vir-tud cívica, 0,88; para deportividad 1, 0,86,y para deportividad 2, 0,76.

2.2.6 Variables demográficas

Tanto a jefes como a subalternos se les pre-guntó sobre las siguientes variables demo-gráficas: sexo, edad, años de educaciónrecibida y tipo de contrato laboral.

3. Resultados

En el Anexo 1 aparecen los resultados delanálisis factorial realizado a los ítems de CCO.Los valores en negrilla indican aquellos ítemsque –según el valor de corte establecidocomo 0,40– cargaron dentro de los distin-tos factores. Aquellos ítems que cargaronen más de un factor y aquellos que carga-ron en un factor diferente al establecido teó-ricamente fueron eliminados.

El factor 1 (cortesía) se construyó a partirde los mismos tres ítems de la muestra es-tadounidense y el ítem adicional de la mues-tra de México. Dos ítems más cargaron eneste factor, y uno de ellos se incluyó comoparte de éste: “considera los efectos de susacciones sobre sus compañeros de traba-jo”. El otro ítem adicional fue eliminado porsu incongruencia con la definición de estadimensión. En resumen, este factor estáconstituido por cinco ítems, de los cualescuatro están presentes en otros estudios.

En el factor 2 (altruismo) cargaron seisítems y cuatro de ellos coincidieron con loscinco ítems de las muestras mexicana y es-tadounidense. Los otros dos ítems restantes




fueron eliminados, porque no son consisten-tes con la definición de altruismo.

El factor 3 (cumplimiento generalizado) seconstituyó de cinco ítems, es decir, un ítemadicional a la muestra de México y dos ítemsmás que en la muestra de Estados Unidos. Elítem adicional a ambas muestras fue “siem-pre termina su trabajo a tiempo”, y fue in-cluido dentro de este factor, ya que esconsistente con su definición.

El factor 4 (virtud cívica) consistió de losmismos tres ítems de las muestras de Méxi-co y Estados Unidos.

El factor 5 (deportividad 1) consistió de sólotres de los cuatro factores incluidos en am-bas muestras de México y Estados Unidos. Adiferencia de estos dos países, hay un factoradicional compuesto de ítems que pertene-cen a sportsmanship, y por ello se incluye yse llama deportividad 2. Deportividad 1 re-fleja comportamientos de sólo preocuparsepor aquello cuanto atañe a uno y no lo que leatañe a otros y a la empresa en general, y sernegativo; mientras que deportividad 2 reúnedos ítems referentes a quejarse por cosasinútiles y rechazar los cambios.

Los resultados del análisis factorial de lamuestra colombiana coincidieron, en sumayoría, con los hallazgos en las muestrasmexicana y estadounidense, y esto sustentala primera hipótesis. Este es el tercer estu-dio que explora los CCO en Colombia (Sal-gado et al., 2002; Otálora, 2006), y esinteresante anotar que aunque la estructurafactorial no ha sido idéntica, en los tres ca-sos se aproxima lo suficiente a la planteadaen estudios estadounidenses y mexicanos,

para pensar que existen los CCO en unasdimensiones parecidas a las planteadas en laliteratura norteamericana.

En el Cuadro 1 se observan las medias ydesviaciones estándar de todas las variablesincluidas en el estudio, entre éstas la diago-nal (entre paréntesis), los coeficientes alfade fiabilidad o la correlación interítem encaso de variables con sólo dos ítems, asícomo las correlaciones entre ellas. Estasestán en la dirección indicada. La segundahipótesis plantea la relación positiva entre lasatisfacción con el jefe y las diferentes di-mensiones de los CCO. Como se aprecia,salvo en el caso de cortesía y virtud cívica,hay una correlación significativa entre sa-tisfacción y las dimensiones restantes de losCCO, con lo que se fundamenta parcialmentela segunda hipótesis.

La tercera hipótesis plantea que la confian-za del subalterno en su jefe estará positiva-mente relacionada con los CCO, hipótesisque se verifica salvo con las dimensionesdeportividad 1 y deportividad 2.

La cuarta hipótesis plantea la relación en-tre percepción de justicia procesal y losCCO como una relación positiva y media-da por la confianza en el jefe. La prueba dela mediación se hizo siguiendo el métodode Baron y Kenny (1986), que tiene cuatroetapas para probar la mediación según elGráfico 1, con base en tres regresiones.La primera etapa busca mostrar que hayuna relación significativa entre la variablepredictora, en este caso justicia procesal,y la de salida, en este caso cada una de lasdimensiones de los CCO (véase el tramo Cen el Gráfico 1).




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La segunda etapa busca analizar si la varia-ble predictora, justicia procesal, está rela-cionada con la mediadora, confianza en eljefe (véase el tramo A). La tercera etapaverifica que la variable mediadora, confian-za en el jefe, está relacionada con cada unade las dimensiones de CCO (tramo B), y la

regresión se corre controlando los efectosde la variable predictora, justicia procesal.Finalmente, se deben comparar los tramosC y C’, ya que si hay mediación la relaciónentre justicia procesal y los CCO debe de-crecer hasta la insignificancia, cuando seañade confianza.

Gráfico 1Etapas para comprobar la mediación

Fuente: elaboración propia, con base en los datos del estudio.

Para todos los CCO, salvo deportividad 1 ydeportividad 2, la justicia procesal es pre-dictora significativa (tramo C), y confianzapredice de manera significativa todas las di-mensiones de los CCO, salvo deportividad2 (tramo B), de modo que el análisis com-pleto sólo se corrió con los cuatro CCO si-guientes: altruismo, cortesía, cumplimiento

generalizado y virtud cívica. Sin embargo,en todos los casos el efecto de confianza sepierde al introducir justicia procesal, comose aprecia en el Cuadro 2. Por lo tanto, estacuarta hipótesis no fue respaldada, ya queaun cuando la justicia procesal efectivamentepredice cuatro dimensiones, la mediación nose cumple.

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3. Antecedentes de los comportamientos ciudadanos.p65 03/08/06, 12:04 a.m.69



Cuadro 2Comprobación de los efectos de la mediación con uso de regresión múltiple

Fuente: elaboración propia con base en los datos del estudio.

Etapas de testeo del modelo de mediación B SE B IC 95% β Cortesía Etapa de testeo 1 (tramo c) Variable de salida: cortesía Predictor: justicia procesal 0,032 0,081 0,173 0,492 0,304 Etapa de testeo 2 (tramo a) Variable de salida: confianza en el jefe Predictor: justicia procesal 1,491 0,073 1,346 1,636 0,844 Etapa de testeo 3 (tramos b y c') Variable de salida: cortesía Mediador: confianza en el jefe -0,003 0,086 -0,173 0,167 -0,004 Predictor: justicia procesal 0.339 0,152 0,039 6,639 0,309 Altruismo Etapa de testeo 1 (tramo c) Variable de salida: altruismo Predictor: justicia procesal 0,407 0,086 0,238 0,575 0,347 Etapa de testeo 2 (tramo a) Variable de salida: confianza en el jefe Predictor: justicia procesal 1,491 0,073 1,346 1,336 0,844 Etapa de testeo 3 (tramos b y c') Variable de salida: altruismo Mediador: confianza en el jefe -0,021 0,091 -0,201 0,159 -0,032 Predictor: justicia procesal 0,434 0,16 0,118 0,118 0,370 Cumplimiento generalizado Etapa de testeo 1 (tramo c) Variable de salida: cumplimiento generalizado Predictor: justicia procesal 0,219 0,086 0,050 0,389 0,195 Etapa de testeo 2 (tramo a) Variable de salida: confianza en el jefe Predictor: justicia procesal 1,491 0,073 1,346 1,636 0,844 Etapa de testeo 3 (tramos b y c') Variable de salida: cumplimiento generalizado Mediador: confianza en el jefe -0,033 0,091 -0,212 0,146 -0.052 Predictor: justicia procesal 0,279 0,16 -0,037 0,595 -0,248 Virtud cívica Etapa de testeo 1 (tramo c) Variable de salida: virtud cívica Predictor: justicia procesal 0,19 0,099 -0,006 0,386 0,146 Etapa de testeo 2 (tramo a) Variable de salida: confianza en el jefe Predictor: justicia procesal 1,491 0,073 1,346 1,636 0,844 Etapa de testeo 3 (tramos b y c') Variable de salida: virtud cívica Mediador: confianza en el jefe 0,098 0,106 -0,110 0,307 0,134 Predictor: justicia procesal 0,037 0,187 -0,332 0,406 0,029




La quinta hipótesis plantea que la justiciadistributiva predice el CCO, pero no es unarelación mediada por la confianza en el jefe.En este caso, la hipótesis fue respaldada par-cialmente, ya que en cuatro casos efectiva-mente la variable justicia predice los CCO: enlos casos de cortesía (B = 0,267, p< 0,000),altruismo (B = 0,312, p< 0,000), cumplimien-to generalizado (B = 0,235, p< 0,002) y de-portividad 1 (B = -0,181, p< 0,071).

4. Discusión

Como se planteó inicialmente, nuestra in-tención con este artículo es modesta: prác-ticamente no hay investigación con respectoa los predictores del desempeño de los indi-viduos en las organizaciones colombianas,y con nuestro estudio queríamos empezar adilucidar las variables que determinan loscomportamientos ciudadanos, reproducien-do un estudio hecho en Estados Unidos yen México. Sin embargo, la investigación,más que responder preguntas, plantea nue-vos interrogantes. Aun cuando con respec-to al concepto de los CCO se encontró, conestos datos, una estructura bastante similara la obtenida regularmente en Estados Uni-dos y en México, los antecedentes a los CCOno resultaron tal como se habían planteadoen las hipótesis, según lo expuesto en la lite-ratura sobre el tema.

La estructura factorial encontrada es bas-tante similar a la descrita en los estudios re-producidos, lo que implica que tiene sentidohablar de los CCO en empresas colombia-nas, según la descripción de Organ. Pode-mos pensar que la encuesta se interpreta demanera muy similar a como se interpreta enotras regiones. Eso no quiere decir, sin em-

bargo, que se detengan los estudios de estetipo en otras empresas de sectores y tama-ños diferentes. Aparte del estudio ya citado(Salgado et al., 2002), existe un tercer estu-dio hecho en Colombia (véase Otálora, 2006)que aunque hizo un a encuesta más cortamodificada de Konovsky et al. (2001), tieneresultados casi idénticos a los obtenidos enEstados Unidos y México, lo que refuerzaaún más la conclusión anterior.

Aun cuando la nueva definición de Organ(1997) no parte de que los comportamien-tos deban ser discrecionales y no remune-rados, se ha planteado en la literatura(Morrison, 1994) la necesidad de mirar conmucho detenimiento cómo perciben y defi-nen las personas las obligaciones inherentesa sus puestos, de manera que se pueda en-tender cuáles CCO están dentro o fuera deesas definiciones, en particular cómo inci-den las diferentes culturas en esa definición(Paine y Organ, 2000). Esto abre una líneaimportante de trabajo aquí en Colombia, quedebe iniciarse con la definición clara de sisomos colectivistas, como lo determinóHofstede (1984), o somos individualistas enlo institucional y colectivistas con nuestrosin-groups o el grupo de familiares y amigoscercanos (House, Hanges, Javidan, Dorfmany Gupta, 2004; Ogliastri et al., 1999). Po-der definir esto llevará a entender mejor nues-tro comportamiento en el trabajo y, por ende,los CCO.

En cuanto a los antecedentes, la situación,como ya se dijo, no es tan clara. Las hipóte-sis dos, tres y cinco, relacionadas con ante-cedentes importantes como satisfacción yconfianza en el jefe y justicia distributiva, serespaldaron parcialmente, lo que también




demuestra que lo que estamos midiendo seasemeja mucho a lo medido en otras latitu-des. Sin embargo, el análisis de la hipótesiscuatro arrojó unos resultados a la vez de-cepcionantes y sugerentes.

Al comprobar la mediación, se evidenció quela variable confianza no está funcionandocomo mediadora, como lo han propuesto ydemostrado Konovsky y sus colegas (Ko-novsky, Elliot y Pugh, 1994; Konovsky yPugh, 1994; Konovsky et al., 2001). Lasrazones de estos resultados pueden tener uncarácter metodológico o teórico. Por unaparte, las razones de carácter metodológicose pueden dar porque hay varias condicio-nes que se deben cumplir para comprobarla mediación: un tamaño de muestra efecti-va,3 un coeficiente de fiabilidad del media-dor de mínimo 0,90, la similitud entre lascorrelaciones de los tramos A y B, es decir,la correlación entre el predictor y el media-dor y entre el mediador y la variable de sali-da (Frazier, Tix y Barron, 2004).

En el caso de nuestra muestra, la primeracondición va contra la prueba: el tamañoefectivo convierte el poder en aquel de unamuestra de 39 sujetos, lo cual es muy pe-queño y sería necesario tener una variaciónbastante alta para que se pudiera observar.La segunda condición prácticamente secumple con un coeficiente de 0,89, y la terce-

ra no, como se deduce del Cuadro 1. Al nocumplirse esta condición, la altísima corre-lación en el tramo A al compararse con ladel tramo B (en cualquiera de los casos)produce una adicional reducción del poder.La alta correlación del tramo puede estarocasionando adicionalmente problemas demulticolinealidad.

Por otra parte, se supone que aun cuandouno tenga razones de carácter teórico paracomprobar una mediación, como no se es-tán estudiando todas las variables posiblesrelacionadas con las variables en estudio, sedeberían idealmente verificar todos los mo-delos alternativos con las variables disponi-bles (cosa que se ha vuelto factible con lospaquetes disponibles para hacer análisis demodelaje de ecuaciones estructurales, SEM),y según Kenny et al. (1998) más de un mo-delo suele ser correcto.

En este estudio, en particular, se examinóuna alternativa –la confianza como predic-tora de los CCO y la justicia procesal en elpapel de mediadora–, pero no es válido re-portarla porque no se planteó como hipóte-sis al iniciar el estudio. Sin embargo, es unasugerencia para futuros estudios mirar larelación planteada de esta manera, adicional-mente al planteamiento expuesto en un prin-cipio. Con este fin, es necesario plantear unrazonamiento teórico que justifique la hipó-tesis, mirar con detalle la problemática plan-teada con la confianza general en Colombia(Salgado, 2005) y estudiar característicasde la confianza particularizada, como es laconfianza en el jefe.

Aquí vale la pena resaltar que en México elcarácter de mediadora de confianza tampo-co se reprodujo en los datos (Konovsky,

3 La muestra efectiva, dada la correlación entre lavariable predictora y la mediadora, se define conla siguiente fórmula: N (1-rxm 2), donde N es lamuestra. El tamaño de la muestra efectiva estáredefiniendo el poder, ya que éste baja a consti-tuirse en el poder que tendría la muestra efectiva yno la muestra real (Kenny, Kashy y Bolger, 1998).




Elliot y Pugh, 1994), y la razón que aducenlos autores es la posibilidad de que dado quela distancia de poder es alta en los paíseslatinoamericanos (Hofstede, 1984; House etal., 2004; Ogliastri et al., 1999), la confianzaen el supervisor no es importante y por ellono predice los CCO. Los autores planteanla posibilidad de que, desde esta perspecti-va, podría estudiarse mejor la confianza enlos colegas como predictor. Asimismo, val-dría la pena comprobar otras configuracio-nes con justicia distributiva.

Como nuestro propósito es poder esclare-cer qué variables llevan a un mayor desem-peño de las empresas, es importante voltearnuestra atención a ellas con la informaciónextraída del estudio sobre lo que ya podríaayudar a su mejor funcionamiento. Por unaparte, sabemos que los CCO se dan en Co-lombia, de manera que los empleadores ygerentes deberían tener conciencia de ellosy su importancia para hacer cuanto los pro-mueve. Por otra parte, según estos resulta-dos iniciales, la percepción de las justiciasprocesal y distributiva, la confianza en el jefey la satisfacción con él son, también enColombia, predictores de los CCO. Estasdiferentes percepciones, creencias y actitu-des son importantes en las empresas, y hayacciones para lograr que se den las ya defi-nidas en la literatura. Una rápida mirada abuenos libros de texto sobre comportamientoorganizacional puede ofrecer pistas diver-sas a gerentes interesados (véase, por ejem-plo, Greenberg y Baron, 2000; Robbins,2005; Whetten y Cameron, 2005).

Reproducir estudios no es fácil porque enpaíses como el nuestro –donde aún está casitodo por estudiar– plantear posibles expli-

caciones a los resultados es casi un trabajopara la imaginación. También es problemáti-co el tratar de hacerlos como se prescribe:repetir en el mismo tipo de organización ycon igualdad de procedimientos. En este casono fue posible hacerlo en el mismo tipo deorganización (hospital), donde el CCO puedeen parte estar prescrito en las definiciones delos cargos. Sin embargo, el procedimientofue similar y se tuvo mucho cuidado en usarencuestas debidamente traducidas y ajusta-das a nuestra manera de hablar.

El trabajo carece de las siguientes limitacio-nes: es un trabajo de corte transversal y enuna institución educativa, lo que no permitehacer juicios de causalidad ni generalizar alas empresas en general. Por otra parte, aun-que la mediación trata sobre la causalidad(en particular con la metodología de Barony Kenny, 1986), es claro que un estudio deestas características no puede predicarla.Por lo tanto, vale la pena aclarar que aunquese estudió la mediación de una variable, ni eldiseño ni el análisis contemplan la causali-dad. Esta es, sin embargo, una práctica co-mún en las ciencias sociales y una vezampliamente establecida una mediación sedebe hacer un esfuerzo por recolectar da-tos longitudinales o hacer un experimentopara validar la mediación.

Para la realización de nuevos estudios entorno al tema de los CCO en Colombia esimportante considerar algunas de las suge-rencias planteadas aquí: al tiempo con estu-dios modestos que exploren otras empresasde sectores y tamaños diferentes, valdría lapena examinar cómo perciben y definen loscolombianos sus obligaciones en el trabajopara relacionar estos hallazgos con varia-




bles de cultura. Asimismo, en el estudio delos antecedentes de los CCO se deben com-probar diferentes modelos de mediación y,por último, diseñar estudios longitudinales.

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Anexo 1Resultados del análisis factorial*

Continúa

Factor 1 2 3 4 5 6

Trata de evitar provocarles problemas a otros 0,770 0,344 0,191 0,067 0,164 0-,044

Respeta los derechos y privilegios de los demás 0,718 0,313 0,259 0,134 0,008 0,119

Considera los efectos de sus acciones sobre sus compañeros de trabajo 0,678 0,309 0,231 0,197 0,175 -0,102

Me informa antes de emprender cualquier acción importante 0,577 0,325 0,231 0,196 -0,148 0,277

Nunca abusa de sus derechos o de sus privilegios 0,571 0,246 0,461 0,291 0,038 0,122

Me comenta a mí o a la gente que podría verse afectada por sus acciones, antes de llevarlas a cabo

0,538 0,285 0,151 0,197 -0,063 0,219

Siempre trata con cuidado las cosas que son propiedad de la empresa 0,474 0,211 0,322 0,342 -0,029 0,239

Ayuda a orientar a nuevos compañeros de trabajo, aunque no se le pida hacerlo 0,315 0,722 0,203 0,302 0,042 0,098

Ayuda a que otros trabajadores sean productivos 0,383 0,705 0,217 0,299 0,112 0,009

Ayuda a otros cuando tienen mucho trabajo 0,339 0,687 0,169 0,337 0,124 0,062

Comparte objetos personales con otros si es necesario para ayudarles en su trabajo 0,391 0,585 0,123 0,313 -0,113 0,203

Trata de hacer lo mejor aunque haya problemas 0,364 0,571 0,374 0,345 0,162 0,136

Ayuda a otros cuando han estado ausentes 0,446 0,566 0,211 0,399 0,085 0,133 Es capaz de tolerar inconvenientes ocasionales cuando éstos se presentan 0,362 0,474 0,397 0,135 0,107 0,143

Siempre es puntual 0,138 0,183 0,768 0,176 0,054 0,052 Avisa con anticipación si va a faltar al trabajo 0,382 0,069 0,634 0,057 0,063 0,049

Siempre termina su trabajo a tiempo 0,140 0,260 0,633 0,151 0,095 0,082 Busca más trabajo cuando termina con el asignado 0,300 0,534 0,606 0,091 0,007 0,065

Siempre sigue las reglas de la empresa y del departamento 0,489 0,103 0,567 0,437 -0,112 0,177

Mantiene su área de trabajo en orden 0,045 0,027 0,565 0,128 0,038 0,170 Siempre hace más de lo que su puesto requiere 0,169 0,533 0,544 0,032 0,122 0,002

Su asistencia al trabajo es superior al promedio 0,350 0,216 0,533 0,228 0,125 -0,107

No se queja del trabajo que se le encarga 0,287 0,450 0,483 0,239 0,194 0,060




Método de extracción: factorización del eje principal.Método de rotación: normalización varimax con Kaiser.* La rotación ha convergido en 9 iteraciones. Los números resaltados en negrilla indican aquellos ítems que

tuvieron cargas mayores a 0,4 y que por lo tanto fueron incluidos dentro de cada uno de los seis factores.Aquellos que cargaron por encima de 0,4 en dos o más ítems, no fueron contemplados.

Fuente: elaboración propia con base en los datos del estudio.

Continuación

Factor 1 2 3 4 5 6

Se mantiene informado sobre cambios en la empresa 0,100 0,256 0,261 0,848 0,120 -0,097

Asiste y participa en las reuniones de la empresa 0,168 0,168 0,164 0,791 0,014 -0,083

Muestra preocupación por la imagen de la empresa 0,326 0,229 0,222 0,628 -0,090 0,011

Ofrece sugerencias de como mejorar el funcionamiento de la empresa 0,136 0,400 0,086 0,574 -0,034 -0,034

Sólo piensa en sus problemas de trabajo y no en los de los otros 0,141 0,093 -0,031 0,082 0,815 0,140

Siempre encuentra aspectos negativos a lo que se está haciendo en la empresa 0,056 0,039 0,100 -0,052 0,807 0,309

No pone atención a anuncios, mensajes, o material escrito que proporcionan información sobre la empresa

-0,111 0,033 0,155 -0,001 0,793 0,013

Se queja mucho sobre cosas sin importancia 0,088 0,171 0,193 -0,029 0,388 0,650

Expresa resentimiento por cualquier cambio que haga la gerencia 0,131 0,051 0,104 -0,136 0,263 0,570


3. antecedentes de los comportamientos ciudadanos · la habilidad o al valor de las contribuciones...

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