D O S S I E R

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s0 0 0

Dieciséis emprendedores nos han contado los erroresque cometieron al crear y gestionar su empresa. To m abuena nota porque la experiencia demuestra que casitodos los novatos incurren en los mismos fa l l o s.Realizado por Pilar Alcázar

Los erroresdel emp r e n dedo ry

3 5cómo evita r l o s

D O S S I E R

Errores ‘clásicos’ que puedes evitar La mayoría de los emprendedores inex p e r t o srepite casi como un calco los mismos errorescuando intenta montar un negocio, odurante los primeros años de actividad.Algunos de estos protagonistas nos cuentandónde fallaron y –en el mejor de los casos–cómo consiguieron superar sus traspiés.

Si montar una empresa es difí-

cil, mantenerla puede conver-

tirse en una misión imposible

para muchos nuevos empresarios.

Eso es, al menos, lo que se desprende

de una realidad incuestionable que

no nos cansamos de recordar: la

mitad de las empresas que se crean

en nuestro país cada año (en torno a

cien mil) no superan la barrera de los

cuatro años de actividad.

Un nivel de fracaso elevadísimo que

poco tiene que ver con el hecho de

que no se trate de buenos negocios:

en realidad, muchos de ellos lo son.

Como tampoco tiene que ver con la

falta de preparación de los promo-

tores: incluso profesionales con un

buen conocimiento del negocio y del

mercado en el que se mueven llegan a

fracasar por una combinación de

pequeños errores de libro que se

podían haber evitado. Falta de plani-

ficación, desconocimiento del mer-

cado, errores en la gestión del

negocio, dificultades financieras por

una mala planificación de los recur-

sos... Así, hasta un total de 35 fallos

salen a la luz cuando se pregunta a

quienes han pasado por la experien-

cia de montar su propio negocio.

De su experiencia hemos aprendi-

do, por ejemplo, que conseguir el

mágico equilibrio del éxito no es fácil.

Algunos estuvieron a punto de fra-

casar por falta de clientes, mientras

que otros se vieron en apuros justa-

mente por tener demasiados.

Otra realidad innegable: si la mayo-

ría de los promotores de una empre-

sa tienen problemas de financiación

porque carecen de recursos sufi-

cientes para aguantar el tirón de los

primeros meses, algunos han visto

cómo se tambaleaba su negocio por

invertir más de lo necesario.

E rrores subsanablesConviene dejar muy claro, sin embar-

go, que un error no tiene por qué ser

sinónimo de fracaso empresarial. De

hecho, muchos de los protagonistas

de estos pasos en falso supieron resol-

verlos sin morir en el intento. En la

mayoría de los casos la clave para

salir airoso de cualquier error está en

planificar con tiempo y no volver a

tropezar dos veces con la misma pie-

dra. Quizás por eso, quienes reinciden

en la aventura de emprender lo hacen

casi siempre con éxito; una vez apren-

dida la lección, muy pocos vuelven a

cometer los mismos errores.

¿Por qué no aprovechar sus testi-

monios para aprender de su expe-

riencia sin tener que pasar por ellos?

E R R O R E S D E L N O VAT O

Detrás del 60% de las nuevas empresas se encuentranempresarios individuales que tienen que controlar todoslos frentes del negocio por escasez de recursos. La fa l t ade formación empresarial y la incapacidad para afrontartantos retos se convierten en su peor enemigo.

0 0 0w w w . e m p r e n d e d or e s . e sw w w . e m p r e n d ed ore s . e s0 0 0

Aunque parezca increíble, el exceso de informa-ción se ha convertido en una barrera para

muchos emprendedores. Muchos de ellos confie-san que se sienten perdidos en la maraña de orga-nismos públicos y de páginas web a las que podrí-an dirigirse. A esto hay que sumar que una vez ini-ciado el negocio, al pequeño empresario le resultaimposible estar pendiente de todo: novedadeslegales, cambios en el mercado, la competencia...

Las asociaciones son un buen apoyo“A veces esta falta de información puede ser cru-cial. Imagina que la Agencia de Protección deDatos encuentra un fichero mal gestionado en unaempresa. Este error puede suponer una multa detrescientos mil euros. Más de una pyme tendríaque cerrar ante la imposibilidad de hacer frente auna multa así. Para evitar esta posibilidad están lasasociaciones. Es materialmente imposible que yoesté al día de mi sector si no me asocio”, explicaPatricio Rodríguez Carmona, propietario de lastiendas The Tie Gallery y presidente de Aje Madrid..

Dificultad de acceso a las fuentes de información5

Manuel Jiménezcreó un negocio de

regalos de empresa.

En los proyectos escasos de recursos, la falta deformación en gestión empresarial de los pro-

motores hace que se multipliquen los pequeñosproblemas cotidianos. Esta limitación puede poneren peligro el futuro de la empresa. Es lo que lesucedió a Juan Ángel Martínez Anguita, promo-tor junto a sus hermanos de la empresa de produc-ción y distribución de alimentos AlimentacionesMargo. Martínez reconoce que “con una formaciónmás adecuada habríamos sabido adelantarnos alos problemas que surgieron al intentar expandir elnegocio precipitadamente y sin valorar riesgos”.

Aprovecha su experienciaTras pasar por varios cursos de formación empre-sarial y con el negocio consolidado, Martínez opinaque lo importante es ser consciente de las propiaslimitaciones. “No tiene más éxito quien tiene másconocimientos, sino quien conoce sus limitaciones,porque buscará a otro que se haga cargo de lo queno domina. Los emprendedores nos sentimoscapaces de desarrollar un plan de marketing, unplan financiero... sin tener conocimientos de ello. Y la realidad demuestra que no es así”.

Falta de formación en gestión empresarial 1

La euforia y la impaciencia por hacer realidad elproyecto empresarial suele ser el principal

motivo de fracaso de muchos empresarios nova-tos. Más aún cuando, como en el caso de M ó n i c aR o m á n, de MRA Safety Prevention, se ha pasadopor un MBA y se tiene plena confianza en las pro-pias capacidades personales. “Cuando montas unnegocio, empiezas con mucha ilusión, crees que losabes todo y, a la hora de la verdad, te das cuentade que no es así. Empiezas a hacer papeles, temarea el ministerio, hay leyes que no entiendes,tienes que formar a los trabajadores, atender a losclientes... vas a salto de mata. Cuando estás satu-rado, te invade el miedo y empiezas a preguntartepor qué te has metido en ese lío”, comenta.

Lecturas profesionalesEn momentos de tensión, uno de los mayores ries-gos es la tentación de echarlo todo por la borda.Para Mónica Román, su mejor salvavidas fueron los

Inexperiencia como empresario 2

libros de gestión empresarial. “El miedo es normal,tienes la sensación de que estás solo. Aunque losdemás te intenten ayudar, al final es tu problema.Tienes que pararte a reflexionar y decirte: si losdemás lo han conseguido, no voy a ser menos.

En mi caso, mi mejor ayuda han sido tres librosque he aplicado en mi empresa: El presente, unlibro sobre coaching que me ayudó a no arrepentir-me de la decisión de emprender y a centrarme enlas posibles soluciones a los problemas; Los cuatror e c u e r d o s, con el que aprendí a relacionarme conlos clientes, con los empleados, sin hacer suposi-ciones infundadas, y F i s h, un buen libro para tenersiempre una sonrisa y transmitir ilusión a tu equi-po”, recomienda. Además de los libros, Románconsidera imprescindible “la posibilidad de com-partir experiencias con otras personas que hayanmontado un negocio. Un master, una licenciatura,te dan formación, pero no te ayudan a montar unaempresa”, asegura esta empresaria.

Mónica Román,de MRA SafetyPrevention.

“Empiezas con ilusión, crees que lo sabes todo y, a la hora dela verdad, te das cuenta de que no es así. Te invade el miedo”

zar la competencia, los clientes... “Monté un nego-cio de regalos de empresa y de protocolo sin hacerni un plan de empresa, ni nada. Tenía 23 años y fui-mos improvisando el negocio en función de lo quenos pedían los clientes”, explica. Esta falta de pla-nificación dio al traste con el negocio pasadosunos años. Un final casi cantado cuando se cometeeste error, incluso cuando se trata de personasque han trabajado varios años en ese mismo mer-cado. “Son personas que conocen mejor el merca-do, pero que muchas veces tienen un conocimien-to parcial del negocio. El trabajo del día a día no lesha dado una visión global del mercado”, dice F r a n-cisco Espasandín, jefe del Servicio de Creación deEmpresas de la Cámara de Comercio de Madrid.

E l caso de Manuel Jiménez es el clásico delemprendedor confiado que monta un negocio

en un mercado desconocido sin detenerse a anali-

D e s c o n o c i m i e n t odel mercado4

La motivación, la ambición, la resistencia al fra-caso del promotor determinan también el éxito.

Hay una gran diferencia entre el emprendedor pornecesidad y el vocacional. El vocacional es muchomás resistente al fracaso”, dice Ignacio de laV e g a, director del Centro Internacional de Crea-ción de Empresas del Instituto de Empresa.

Un empresario de razaBuen ejemplo de la resistencia al fracaso nos lo hadado Antonio Martín Ciscar, que, pese a sujuventud, dirige seis pymes en este momento, aun-que ha tenido algún fracaso. “Con 18 años montéuna tienda de deportes y me fue tan bien que des-pués pequé de exceso de confianza. He tenido quecerrar algún negocio (una franquicia de Wall Streety una tienda de muebles) pero no por eso voy atirar la toalla. De los errores se aprende. Es compli-cado estar encima de seis negocios distintos, poreso ahora quiero expandirme y crecer con la tien-da de deportes. Que nunca me ha fallado”, dice.

Falta de motivación delpromotor del negocio 3

Una idea que no hay que olvidar: no basta con serun buen albañil para triunfar como constructor.

Observa y comparaEspasandín advierte de que “el estudio de mercadohay que hacerlo siempre, pero puede ser suficientecon tomarse un tiempo para observar a la compe-tencia, hacer una pequeña encuesta a la gente quepasa por el lugar, a los comerciantes que haya...”.

“Montamos nuestra empresa sin planificar nada y fuimosimprovisando en función de lo que nos pedían los clientes”

DE PERSONAL

La falta de habilidades en la dirección de personal delos promotores de un negocio se traduce en errores que impiden crear equipos eficaces y comprometidoscon el proyecto. Cuando este error afecta también a larelación entre los socios, la caída es inevitable.

Pierre Valmont y José Notario,socios de ValmontComunicación.

L E G A L E S

Los mayores errores legales que se cometen al crearuna empresa tienen que ver con la elección de suforma jurídica y el desconocimiento de la normativaque afecta a la actividad del negocio. Dos errores que pueden llegar a costar mucho dinero.

Xavier Claramunt,director de Infocom Gestió.

D O S S I E R

El 60% de las pymes españolas están creadaspor promotores que han elegido la condición

jurídica de persona física en el momento de consti-tuir la empresa. Y eso a pesar de que se trata de laelección más arriesgada, ya que obliga al promotora responder con sus propios bienes si la empresano va bien. Este error es el que todavía siguepagando Manuel Jiménez: “Cerramos la empresa

Elegir mal la formajurídica de la empresa1 0

en 1999, tenía muy poco inmovilizado y tuve quepedir un crédito para pagar las deudas, los costesde despido, la seguridad social, las pólizas de cré-dito... Todo lo que negocié lo había hecho a títulopersonal”, explica Jiménez.

¿Cuánto vale nuestra empresa?Otro error frecuente es crear una sociedad sin esti-pular cuestiones clave como la forma de valorar laparticipación de cada uno si se disuelve la socie-dad, quién tiene preferencia a la hora de comprar...Un error que le ha costado mucho dinero a M a r c o

0 0 0w w w . e m p r e n d e d or e s . e sw w w . e m p r e n d ed ore s . e s0 0 0

Los pequeños empresarios suelenconfiar en su olfato o buen criterio

para decidir quiénes deben ocuparlos puestos clave de la empresa. Enmuchos casos aciertan, pero si no esasí, las consecuencias pueden sermás graves de lo que a priori c a b r í aesperar. Este error desestabilizó labuena marcha de la empresa MCInformática, creada por Marco Casti-l l a. “Me equivoqué al asignar el pues-to de director comercial y el de direc-tor técnico. El equipo no estaba con-tento, trabajaban a disgusto, y estaempresa que siempre había dadopasos hacia adelante sufrió un pasoatrás. Fue casi lo único que nos hizoir hacia atrás”, asegura Castilla. Sucriterio al asignar los puestos clave esmuy habitual en muchas empresas.

Asignar mal un puesto clave 6

“Cuando había que promocionar aalguien, promocionaba al que másdestacaba en esa área. En el caso deldirector técnico, por ejemplo, habíaquitado de su puesto al mejor técnicoy le había puesto a dirigir personas.Pero mi mejor técnico resultó ser unmal directivo. Fue un error que mehizo perder a personas de muchavalía por ponerlas en los puestosequivocados”, añade.

Definir el perfil profesionalSu primera medida fue hacer un mas-ter de recursos humanos. Después,“hice la planificación que antes nohabía hecho. Me replanteé toda laplantilla para conseguir el equilibrioprofesional necesario para la empre-sa. Hice un estudio de la empresa yfijé los perfiles profesionales quenecesitaba para cada puesto. Una vezfijados los perfiles, fue más fácilencontrar a las personas idóneas”.

S iempre se ha dicho que una pare-ja no se conoce bien hasta que

no convive en la misma casa. Estamisma idea sirve para comprenderpor qué resulta tan complicado parala mayoría de los emprendedoresconseguir una buena relación con sussocios. Cuando la química falla entrelos socios, el resultado final es el cie-rre del negocio, o, en el mejor de loscasos, la venta de una de las partes alsocio más comprometido con el pro-yecto. Un resultado sin final feliz que

Elegir socios p r o b l e m á t i c o s7

está detrás de una gran parte de losfracasos empresariales. Éste fue elerror que cometió Pierre Valmontcon su primera empresa. “Me asociécon un cliente y cuando empezamosa trabajar juntos nos dimos cuenta deque no compartíamos los mismos cri-terios a la hora de hacer crecer elnegocio”, explica. Para Valmont, esteerror es tan “frecuente entre losemprendedores porque hay cosasque nunca descubres hasta que notrabajas con tu socio. Y da igual quese trate de una persona a la queconoces desde hace años; incluso sise trata de un familiar o un amigo

todavía puede ser peor. Conocer auna persona en un entorno no tegarantiza el éxito en la elección”, afir-ma este empresario.

Sociedades de tres sociosEste error se saldó con el cierre de suprimera empresa, pero ahora dirigejunto a otro socio, José Notario, laagencia de publicidad y comunicaciónque lleva su propio nombre. “Era mi director de arte y vimos que elentendimiento era bueno, teníamos lamisma forma de pensar el negocio... y hace dos años se convirtió en misocio. Las diferencias entre los dosson mínimas y de poca relevancia”,asegura Valmont.Una solución diferente es la que pro-pone Montse Codinach, una empre-saria que tuvo que renunciar al 50%de su primer negocio, una consultorade recursos humanos, por diferenciascon su socia. Para no volver a come-ter este error Codinach apuesta porcrear sociedades de tres socios. “Lo óptimo es tener tres partes por-que cuando no hay unanimidad enalgo, siempre hay uno que pone paz.Ahora tengo una nueva empresa yquiero volver a asociarme, pero si lohago será siempre dividiendo a trespartes. Ir al 50% es un error”, asegura.

U n error común de los promotoresde un proyecto que empieza con

escasos recursos es “renunciar abuenos profesionales con experienciaporque resultan más caros. En mi pri-mera empresa seguimos esta tenden-cia porque era la que prefería misocio. No quería invertir en el equipo,pero con esta política de personal unnegocio no puede crecer”, explicaPierre Valmont. Aprendida la lección,este empresario ha seguido una polí-tica completamente diferente en suempresa actual. “Para mí el equipo esuna parte clave del negocio. No tene-mos la estructura ni la pretensión detrabajar con multinacionales, peroqueremos un equipo que no envidienada a las grandes agencias de publi-cidad. Si el equipo está motivado, seluce y da lo mejor de sí”, asegura.Otras veces el problema está en ladificultad de los promotores parahacer equipo. Un problema que,como explica Juan Ángel Martínez,uno de los promotores de la empresaAlimentaciones Margo, puede serclave para el éxito del negocio cuan-do se trata de puestos muy orienta-

No disponer de un buen equipo8

También el afán por ahorrar estádetrás de este error clásico entre

los emprendedores novatos. “Yo meequivoqué en la forma de abordar elcrecimiento de mi empresa por nobuscar un buen asesor”, confiesa sinambages Juan Ángel Martínez. “Cuan-do monté esta empresa tenía 23 añosy tenía algo de experiencia. Pero elnegocio crecía muy rápido y para mísuponía un reto muy fuerte. Cuandonecesité la ayuda de un experto medejé llevar por las relaciones persona-les. Es un error muy común en laspymes. Confías en un amigo contableque sabe mucho y después resultaque no te soluciona tu problemacomo esperabas”, explica Martínez.

Asesores externosEste error se repite casi siempre porel coste que puede suponer para unapyme contar en nómina con un direc-tor financiero o un contable. Perosiempre se puede acudir a un asesorexterno. “Al final lo que hice fue apo-yarme en los asesores de las asocia-ciones de jóvenes empresarios. Ellosme han ayudado a resolver estos pro-blemas”, añade Martínez.

No tener apoyode expertos9

“Cerré mi primera empresa porque mi socio noquería invertir en el crecimiento del negocio”

“Las empresas de cobro de morosos terminan muchosconflictos en los tribunales, y yo tenía carencias jurídicas”

dos al cliente. “En nuestro caso hantenido que pasar muchos años hastaque hemos podido tener una plantillacomprometida y adecuada a nuestrasnecesidades. Somos, fundamental-mente, una empresa de servicios, y elcompromiso de la gente es clave paraque tengan una buena relación connuestros clientes. Hay unas cualida-des en los profesionales que están enatención al público y en el equipo decomerciales que resulta muy difícil deencontrar”, asegura Martínez.

Empleado con opción a jefeLas dificultades para crear equipo sesuelen complicar con los errores deretención del talento que suelencometer la mayoría de los jóvenesempresarios. Este error es el queMarc Verderol, director de la empre-sa Fundaq Arquitectura i Disseny, haintentado evitar “buscando arquitec-tos bien formados, que puedan llegara tener una participación de laempresa”. Así aspira a retener a losempleados de más talento, ya que“los arquitectos, cuando trabajanpara otros, lo hacen siempre deforma temporal. Necesitamos entreuno y dos años para formarlos, y unavez formados casi siempre se mar-chan para montar su propio estudio”.

morosos Infocom Gestió. “Mi idea de negocio eracrear una empresa de cobro de morosos, pero conuna mayor especialización. El objetivo era crearuna gran base de datos centrada en el sector de laalimentación, y ofrecer un servicio de informaciónde impagados para los distribuidores, nuestrosclientes. Lo que no había previsto es que en estemercado muchos conflictos terminan en los tribu-nales y yo tenía carencias de tipo jurídico. Mi for-mación es de comercial, no de cuestiones legales.No conocía bien dónde estaban los límites parareclamar un pago”, explica.

Contratar expertosEsta laguna legal que afectaba directamente aldesarrollo del negocio no le ha impedido convertir-se en la primera empresa del sector en Cataluña,pero se ha traducido en un mayor coste de perso-

nal para Xavier Claramunt. “Primero busqué elapoyo de un amigo abogado y contraté a un abo-gado a media jornada. Pero cuando la empresaempezó a crecer, incorporé a dos abogados conexperiencia en este sector en la plantilla”. La falta de previsión relativa a los trámites admi-

nistrativos necesarios para crear una empresapuso contra las cuerdas a Mónica Román cuandointentaba poner en marcha su consultora de pre-vención de riesgos laborales. “La Administracióntardó dos meses y medio en concederme la pólizade responsabilidad civil que exige la ley para estaactividad. No esperaba que tardaran tanto en con-cederme este documento y, de repente, meencontré con que ya tenía un NIF, tenía que pagarun alquiler, empezar a contratar un personal fijo...y no podía ejercer ni empezar a hacer clientes porun problema legal”, explica Román. Y añade: “Otroerror de tipo legal que desestabilizó mis previsio-nes financieras fue no tener en cuenta que laGeneralitat me obligaba a aumentar la plantilla amedida que aumentasen mis clientes”.

Falta de previsión de trámites y papeleo1 2

C a s t i l l a: “Empecé el negocio como autónomo. Encasa. Y cuando necesité dinero recurrí a un familiarque me prestó dos millones de las antiguas pese-tas. No éramos socios, era un préstamo. Después,creamos una sociedad limitada, pero él nunca par-ticipó personalmente en el negocio. Al final, pasa-dos unos años decidí comprarle mi parte. ¿Perocómo se valora cuánto vale esa parte? Yo habíaconvertido los dos millones que me dejó al princi-pio en miles de millones. Todavía le estoy pagandopor algo que moralmente era mío, porque él noparticipó nunca en el negocio”, asegura.

En algunos mercados existen normativas muyespecíficas que se pueden escapar a las previ-

siones del promotor. Es lo que le sucedió a X a v i e rC l a r a m u n t, director de la empresa de gestión de

No informarse de las obligaciones legales 1 1

E R R O R E S F I N A N C I E R O S

La escasez de capital en los primeros meses, los gastosimprevistos que surgen al poner en marcha el negocioy los desajustes entre los plazos de pagos e ingresos de proveedores y clientes se pueden convertir en unagran bola de nieve imparable para evitar la caída.

Montse Codinach,directora de GlobalHuman Consultant.

Antonio Martí Ciscar, propietario de seis negocios.

D O S S I E R

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s0 0 0

La falta de liquidez en los primerosmeses de actividad del negocio

es, desgraciadamente, una realidad ala que se enfrenta la mayoría de lospromotores de un nuevo negocio. Larazón está en una mala planificaciónde los ingresos y gastos iniciales porun exceso de optimismo. “No es quete engañes, es por falta de conoci-miento”, dice Patricio Rodríguez, vice-presidente de Aje Madrid.

“El otro día estuvimos revisando unplan de negocio de uno de nuestrosasociados que quería montarse unnegocio de muebles. Lo había previs-to casi todo. Pero cuando nos detuvi-mos a analizar, vimos que quería asis-tir a unas ferias de muebles y nohabía computado ese gasto. Tampo-co había previsto el coste de despla-zamiento y alojamiento de varias per-sonas a otra ciudad. O que tenía quepagar unas comisiones a los comer-

Empezar con poca liquidez1 3

montó su empresa. “Había hecho unplan de negocio a uno, dos y tresaños. Venía de un negocio parecido yconocía bien el mercado. Pero noesperaba que la guerra en Irak reper-cutiera en nuestro mercado. No seestá generando empleo, hay pocarotación en los puestos de trabajo ytodo esto ha afectado a mi negocio.Llevo 13 años trabajando en consulto-ría y nunca había vivido un momentoasí”, comenta Codinach. El problemacuando se entra en esta espiral degastos es que casi siempre coincidencon los primeros meses de actividad,cuando apenas hay ingresos paraajustar los números. “Te ves obligadoa tirar de crédito o terminas hipote-cando la casa si no tienes quien teavale, porque los bancos no te danninguna ayuda”, añade Codinach.

Un error muy común es hacer elplan financiero sin tener en cuen-

ta las necesidades a medio plazo. Yjustamente cuando todo empieza a irbien parece que volvemos al princi-pio, porque nos encontramos conque hay que realizar reinversionespara hacer frente a cambios en elmercado. “Es un error frecuente enlas empresas industriales, especial-mente en industrias muy dinámicas,como la biotecnología y las nuevastecnolo-gías en general. En estosmercados los plazos son muy cortos,cada seis meses tienes que reinven-tar el negocio para no quedarte fueradel mercado”, explica Ignacio de laVega, del Instituto de Empresa.

Planificación flexible Para este experto en creación deempresas, “como regla general elplan financiero se debe hacer a uno,dos y tres años. Pero si se trata deuna industria tradicional, probable-mente habrá que hacerlo a siete uocho años para calcular el retorno dela inversión. Y en industrias más diná-micas habrá que ajustarlo cada seismeses. Lo importante es no plantear-se este documento como algo rígido.No ajustarlo continuamente tambiénsuele ser un motivo de fracaso”,añade Ignacio de la Vega.

Hacer mal elpresupuesto 1 4

El exceso de costes fijos impidió aAntonio Martí sacar a flote un

negocio familiar de muebles que nopasaba por un buen momento. “Meencontré con una plantilla desmotiva-da y un formato de tienda demasiadogrande. Era una tienda muy céntrica,con una gran afluencia de gente, peroestaba distribuida en varias plantas yeso me impedía reducir la plantilla yseguir atendiendo bien a los clientes.Al final, teníamos un coste de estruc-tura demasiado alto para la dimen-sión del negocio. Habíamos pasadode 80 millones de pesetas de factura-ción cuando me hice cargo del nego-cio, a los 200 millones. Pero no cubrí-amos los costes estructurales. No eraun problema de facturación, era unproblema de margen”, dice Martí.

Engordar el saldo variableLa implantación del o u t s o u r c i n g se haconvertido en la panacea de muchosnegocios para reducir los costes fijos.Pero sólo se debe aplicar a aquellasáreas del negocio que no formanparte de su actividad principal si sequieren mantener unas pautas decalidad. Otra opción interesante es lafórmula del r e n t i n g y del l e a s i n g. “Es una partida que tú impones a gastos, y que te desgrava”, recomien-da Montse Codinach.

Demasiados costes fijos1 5

La mitad de los emprendedoresfinancia el cien por cien del nego-

cio de su propio bolsillo, y otra parteimportante solicita ayuda de algúnfamiliar, según el informe GlobalEntrepreneurship Monitor, del Institu-to de Empresa. El resto tiene querecurrir a la financiación de bancos yempresas de capital riesgo. Esta últi-ma opción es la más arriesgada,especialmente si los recursos ajenosson superiores al 30-40% de la inver-sión total realizada. Conviene teneren cuenta, sobre todo, que la asfixiadel negocio por un exceso de deudano sólo se produce por una falta declientes. También se puede producircuando el negocio va bien. Este malcálculo entre los ingresos y el pago

Endeudarse d e m a s i a d o1 6

de la deuda fue precisamente lacausa de fracaso del negocio de rega-los a empresas que creó ManuelJiménez. “Nos mató el éxito. Nos ibantan bien las cosas que tuvimos quebuscar financiación de bancos parahacer frente a los pedidos. Si tenía-mos algún problema a la hora decobrar, pagar los créditos implicabano sólo que no ganabas, sino quepodías perder mucho dinero”, explicaeste emprendedor.

Endeudarse para crecerComo advierte Ignacio de la Vega, “elestrangulamiento financiero de unaempresa exitosa se produce casisiempre en empresas en las queentran en juego las economías aescala. Cuando se pide un créditopara aumentar el volumen de negociose corre el riesgo de que, para unvolumen determinado, el beneficioobtenido no sea suficiente para cubrirni siquiera el coste de los interesesde la deuda”, según explica. Cuando montas un negocio siem-

pre calculas mal el tiempo quevas a tardar en empezar a cubrir losgastos. Crees que vas a tener clientesdesde el primer día, que vas a crecerenseguida... Y después te das cuentade que sí consigues contratos, perocon más tiempo del que habías calcu-lado”. Esta frase de Mónica Román esuna de las más repetidas por todoslos que han pasado por la experienciade emprender. El resultado final, sinembargo, no siempre es el mismo.Mientras algunos de estos empresa-rios, como la propia Mónica Román,encuentran una salida a este p e q u e-ño lapsus, otros no tienen más salidaque cerrar el negocio.

Franquiciados optimistasConviene advertir, además, que estemismo error también se puede come-ter cuando se apuesta por un negocioen franquicia. Precisamente porqueen estos casos es más fácil dejarseconvencer por el optimismo del mas-ter franquiciado. Ésta es la dura lec-ción que ha tenido que aprenderAntonio Martín después de cerrar unade las dos academias de Wall Streeten las que invirtió casi a ciegas con-vencido de la seguridad de los futurosingresos. “Pequé de avaricia. Compréla franquicia de una academia de WallStreet en Ciudad Real y otra en Pam-plona, a pesar de que no sabía nadade este negocio. Pero confié en ellos

Ser optimista en los ingresos1 8

E l exceso de prudencia a la horade invertir en el negocio es un

error que puede acabar en fracasopor una infradimensión del negocio.“Es un error que limita tanto el éxitocomo el crecimiento de la empresa.Si tengo un restaurante y me va bien,me puedo defender manteniendo unalínea de calidad. Pero en la mayoríade los negocios tienes que reinvertirpara crecer. Y si no lo haces, te aho-gas”, advierte Ignacio de la Vega.

Invertir en calidadEste es el error que cometió PierreValmont en su primera empresa depublicidad. “Cerramos por falta deespíritu inversor. No es que no fuéra-mos ambiciosos, es que no supimosplanificar las necesidades de inver-sión del negocio. Para mi anteriorsocio, las reinversiones se tenían quedestinar exclusivamente a adquirirmejor material, y así descuidamos lainversión en aspectos que despuésfueron claves para el negocio, comomejorar el equipo de profesionales dela empresa, invertir en accionescomerciales para mejorar la imagende la compañía...“, explica Valmont.

Ser tacaño a lahora de invertir1 7

porque tenían todo muy bien estruc-turado, estaban haciendo publicidaden televisión... y me lancé a la pisci-na. Después empezaron los proble-mas financieros. El principal vino por-que no nos decidimos a analizar eldía a día del negocio. Los centros nofacturaban lo que se nos había garan-tizado de alguna manera. Y teníamosque pagar unos gastos excesivos: un21% de r o y a l t i e s y un 9% de interesesa una financiera con la que nos obli-gaban a financiar los cursos. Las ven-tas eran irreales porque, del total delos ingresos, el 30% se lo llevabanellos. Y al final, si ellos decían que senecesitaban vender cien cursos paraser rentables, la realidad es que senecesitaban 170”, comenta Martín.

Contar con la cabezaAntonio Martín ha aprendido muybien la lección de un error que le hacostado mucho dinero. Y eso a pesarde que ha podido reconvertir el cen-tro de Valladolid en una academia debarrio que ya ha salido de los núme-ros rojos. “Hicimos unas cuentassobre el papel que en la realidad nose cumplían en el 90% de las franqui-cias. Hoy no volvería a cometer eseerror. Si invierto en una franquicia metienen que decir: ‘mira, la media deingresos de mi centro es ésta, y tú entu zona puedes llegar a facturar esto’.Nadie te puede garantizar que vas aingresar lo mismo que él. Son proyec-tos distintos. Un señor puede condu-cir muy bien un coche y no saberconducir un camión, aunque vayanpor la misma carretera”, añade.

En el fino equilibrio necesario paraajustar el presupuesto, tropezar

con un cliente moroso puede suponerla muerte del negocio. Este error fueel que obligó a Manuel Jiménez acerrar su empresa después de varioserrores financieros. “Tuvimos quecerrar porque hicimos un cliente muyimportante, una agencia de publici-dad, que nos empezó a hacer pedi-dos muy fuertes y cerró de la noche ala mañana dejándonos una deuda dedoce mil euros (para aquel momento,dos millones de pesetas). La imposibi-lidad de cobrar a este cliente nosdejó ya en un situación financieramuy mala”, explica Manuel Jiménez.

Riesgo grandes clientes La historia sin final feliz del negociode artículos para empresas queManuel Jiménez montó con dossocios tiene mucho que ver con sufalta de planificación en todos lossentidos. Como él mismo confiesa,fueron improvisando el negocio enfunción de los pedidos de los clientes.Y cuando empezaron a manejar gran-des cifras y a asumir riesgos cada vezmayores, dieron un traspié que acabócon un negocio que tenía una carterade clientes suficiente y que llevabacinco años en el mercado.

“A raíz del golpe que supuso paranuestras cuentas el hecho de nohaber contado con la morosidad deun cliente tan importante, empeza-mos a tener problemas de financia-ción con nuestros proveedores. Y después nosotros mismos empeza-mos a retrasarnos en las entregas anuestros grandes clientes. Empeza-mos a tener muchos problemas conlas dos partes. Los proveedoresempezaron a presionarnos y termina-ron por no servirnos mercancías si no era con pagos al contado. Y al finalde todo esto, nos vimos ante el problema de que teníamos que pagaral contado diez millones de pesetas(60.000 euros), y trabajando paraclientes que tardaban más de un añoen pagar sus facturas. Tuvimos quesuscribir pólizas de crédito con unbanco para subsistir. Finalmente, la situación se hizo insostenible ydecidimos la disolución del negocio”,explica Manuel Jiménez.

Servir a losmorosos 1 9

“Hice un plan de negocio a uno, dos y tresa ñ o s, pero no tuve en cuenta el mercado”

“Hicimos unas cuentas sobre el papel que nose cumplían en el 90% de las franquicias”

ciales, además del sueldo. Se trata depequeñas partidas que se van suman-do y muchas veces terminan estran-gulando el negocio”, dice Rodríguez.

Y es un error del que pocas vecesse salvan incluso quienes han vistomuchos planes de negocio. “Yomismo cometí este error cuandomonté mi empresa. Puse una partidade gastos varios para el teléfono, laluz..., pero al final los gastos erancomo siete veces lo que había calcu-lado. Había calculado los sueldos sinpensar en la Seguridad Social, que esun 33% más. Otro error común en loscomercios es calcular los ingresos defacturación sin descontar el 16% delIVA. Al final siempre hay gastosimprevistos con los que no has conta-do. Por eso tienes que contar con unbuen colchón financiero”, añade.

Imprevistos del mercadoA estos errores c l á s i c o s se puedeañadir otros imprevistos mucho másdifíciles de resolver. Es el error quecometió Montse Codinach cuando

0 0 0w w w . e m p r e n d e d or e s . e s

ERRORES COMERCIALES

La mayoría de los errores comerciales que cometen losemprendedores se pueden evitar con un buen plan dem a r keting. Esta carencia es la que hay detrás de errorescomo lanzar un producto inadecuado, diseñar mal los precios o distribuir mal los productos.

Marc Verderol yEduard Reguant,socios de FundaqArquitectura i Disseny.

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s0 0 0

De nuevo el exceso de confianza está detrás deun error muy común cuando los promotores del

negocio se enamoran de su producto o servicio.Con un producto innovador, ¿quién no piensa queen cuanto lo coloque en el mercado se lo van a qui-tar de las manos, como se dice coloquialmente?Este exceso de confianza fue el error que cometióCristian Rovira cuando puso en marcha su centrode estética. “Lo creamos con mucha ilusión y pen-sando que todo iba a salir bien porque sabíamosque los tratamientos estéticos eran un mercadoemergente y casi sin explotar en aquel momento.Pero tuvimos que cerrar el negocio a los dos añospor una mala planificación. Creo que el mayor errorfue no buscar un local adecuado para dar a conocerel negocio. Buscamos una oficina en un primer piso,en lugar de ponernos a pie de calle. No supimos vercon antelación lo importante que era una buenacomunicación de nuestros productos y servicios”,explica Cristian Rovira.

Comunicar bien el productoRovira advierte que “éste es un error que se cometepor falta de formación y un exceso de confianza. Túpuedes dominar un tema y tener una idea excelen-te, pero tienes que dominar un entorno que normal-mente no conoces. No basta con saber hacer el pro-ducto, también tienes que saber venderlo”.Esta máxima se convierte casi en un mandamientocuando se trata de productos innovadores. Si elcliente no conoce un artículo y no sabe para quésirve, existen muy pocas posibilidades de que loacepte sin una campaña de marketing. Como expli-ca Xavier Claramunt, una buena campaña de comu-nicación fue, precisamente, lo que garantizó lasupervivencia de la empresa de gestión de morososcreada por él con un posicionamiento muy innova-dor en el mercado. “Por acciones comerciales quehicimos entraron varios distribuidores de cervezas,que participaban en una central de compras, y asíconseguimos como clientes a cinco de los sietegrandes distribuidores de bebidas que hay en Cata-luña. Les planteamos el proyecto de hacer una granbase de datos de morosos en alimentación, con unainformación muy precisa. Al principio fueron unpoco reticentes a compartir información con lacompetencia, pero les explicamos bien la idea delservicio y nos abrieron las puertas de los grupos alos que pertenecían”, explica Xavier Claramunt.

Creer que si el productoes bueno se vende solo2 0

“Pero cuando te montas un negocio vas justo depresupuesto y si haces un gasto económico impor-tante en una herramienta que debe ayudarte a ven-der y acaba en el almacén, se te empieza a compli-car todo. Hacer otro catálogo era demasiado caro.Intentamos resolverlo a fuerza de hacer más visitas,ser perseverantes y cuidar mucho al cliente. Perono resultó. La empresa duró un año”, apunta.

Define tus objetivos María Olarte ha aprendido muy bien la lección yrecomienda a quienes piensen montar un negocio:“A la hora de hacer una estrategia de marketing, ode publicidad, tienes que tener muy claro a quién tediriges, qué quieres conseguir y hasta dónde quie-res llegar. También me he dado cuenta ahora deque no habíamos enfocado bien el mercado. Nosenfocamos sólo a Vitoria, cuando en realidad ahoraestoy trabajando a nivel estatal. Mi error fue nodetenerme a pensar lo suficiente el plan de empre-sa, y montarla sin los suficientes datos. Ahora nocometería ese error. Si tengo una idea, voy a dete-nerme a madurarla bien, ver qué productos voy avender, quiénes son mis competidores, cuáles sonmis fortalezas y cuáles son las tendencias del mer-cado... y después de cotejarlo bien, monto laempresa”, apunta esta empresaria vasca.

Un plan de marketing poco ajustado a las necesi-dades del negocio (unido a complicaciones con

su socio) fue el principal motivo de fracaso de laempresa de formación y consultoría creada porMaría Olarte hace ahora doce años. Y eso, a pesarde su experiencia profesional en el sector de la con-sultoría. “Diseñamos una estrategia de marketingque no se ajustaba al mercado. Fundamentalmenteporque intentamos abarcar demasiado, no nosespecializamos. Fue un error de marketing propicia-do en su origen en una falta de reflexión sobre lapropia empresa. No habíamos dedicado el tiemposuficiente a pensar el negocio, a hacer un plan deempresa, un estudio de mercado, a analizar quiénesserían nuestros clientes... ¿Por qué cometimos estecúmulo de errores básicos? Supongo que fue unexceso de confianza en las relaciones de mi sociopara aportar clientes al negocio. Cuando creamos laempresa él se comprometió a traer los clientes, por-que era quien tenía los contactos, y echamos ade-lante sin planificar”, explica María Olarte.

Huida de clientes por un mal catálogoEsta falta de planificación se materializó en erroresimportantes en el momento de empezar a tomardecisiones. “El mayor de todos fue hacer un malcatálogo. En el que enviamos a los clientes daba lasensación de que la base de nuestro negocio eranlos cursos de formación, cuando en realidad el obje-to del mismo era la consultoría. Los cursos no eranmás que una consecuencia del proceso de consulto-ría y parecía que eran nuestro principal negocio”,añade esta consultora vasca. María Olarte se vio intentando consolidar unaempresa desconocida, que intenta captar clientescomunicando mal su producto. Por supuesto queenseguida fueron conscientes del error cometido eintentaron resolverlo. “Nos dimos cuenta de que elcatálogo estaba limitando nuestra capacidad devender a nuestros clientes. En lugar de ayudarnos,nos estaba poniendo dificultades. Los posibles clien-tes nos archivaban como una empresa de forma-ción, imaginando que nosotros contábamos connuestras propias aulas, cuando no era así. Este errorlimitaba nuestra cartera de clientes. Y decidimos nousarlo”, explica María Olarte. Antes de tomar una decisión tan drástica, pensaronen cambiarlo por otro. Al fin y al cabo, el catálogo esuna herramienta imprescindible para hacer clientes.

Diseñar mal elplan de marketing 2 1

L a mayoría de los emprendedores confiesa quetienen serias dificultades para poner un precio a

sus servicios. A veces por desconocimiento de larelación calidad-precio de la competencia, y muchomás a menudo por cierto complejo de inferioridadcuando se empieza, muchos terminan poniendo unprecio demasiado bajo a sus servicios.

Complejo de inferioridad“Cuando montas una empresa tienes la sensaciónde que los demás son mejores que tú, y que por esosus costes son muy superiores. Aunque confías entu capacidad para hacer bien las cosas, crees que lamarca de tus competidores tiene mucho más detrásque la tuya. Y la experiencia te demuestra que estono es cierto. Nosotros lo descubrimos gracias aunos clientes que venían de la competencia. Notenemos un currículo de 30 años como otros com-petidores, y eso de cara al cliente marca mucho.Luego está también el trato personal y la barreraque supones que te crea tu edad de cara al clientecuando eres muy joven. Piensas que te ve pocomaduro, que no va a confiar en ti, y que lo impor-tante es conseguir que dé el primer paso... Al final,por ser competitivo pones precios demasiado bajos.Y es un error, porque el cliente percibe que si eresbarato es porque no vas a ofrecer un buen servicio.Nosotros, cuando nos dimos cuenta de que había-mos sobrevalorado a los competidores, nos equipa-ramos en precios. Y la respuesta de los clientes hasido muy buena”, asegura Marc Verderol.

Vender a un precio equivocado2 2

0 0 0w w w . e m p r e n d e d or e s . e s

D O S S I E R

María Olarte,socia de la con-sultora QNR.

“Comunicamos mal nuestrosservicios en el catálogo y en lugar de ayudarnos

a captar clientes, nos supuso dificultades”

Cuando desarrollas un plan de negocio, estáshaciendo un plan de negocio para hoy. Con tus

condiciones actuales, financieras, de recursoshumanos, con una situación muy concreta del mer-cado en ese momento... Pero no hay que olvidarque el mercado es completamente cambiante y quehay una rotación enorme de productos. Si te cen-tras en el producto y no estás preparado para loscambios que se producen en el mercado corres elriesgo de acabar como Kodak. Tiene casi un mono-polio histórico de la fotografía tradicional, y casi sequeda fuera del mercado porque no ha sabidoadaptarse. Si eso le pasa a Kodak, imagínate a unapyme”, advierte Ignacio de la Vega.

Cambio de rumboUn cambio de rumbo a tiempo es lo que ha permiti-do a Patricio Rodríguez seguir creciendo con sucadena de tiendas The Tie Gallery. “Cuando inaugu-ré mi primera tienda sólo vendía corbatas y geme-los. Hice un estudio de mercado de andar por casa,me marché a Italia, busqué proveedores de corba-tas y monté un negocio de complementos sólo parahombres. Sabía que había un mercado ahí, perodespués decidí ampliar a complementos de mujer.¿Por qué? Pues sencillamente porque me di cuentade que el 60% de las personas que entran en mistiendas son mujeres. Ellas son las que compran loscomplementos a sus parejas y pensé que igual queentran a comprar la corbata pueden aprovecharpara comprarse un f o u l a r d, un bolso, una bufan-da...Vi que podía ampliar la gama de productos, y lo hice. Aunque la base del negocio siguen siendolas corbatas –es lo que más tenemos– el negocioactual no tiene nada que ver con el del primer día”,asegura Rodríguez. Patricio Rodríguez reincide en laimportancia de esta idea, y asegura que “de la idea

Dirigirse al producto antes que al mercado2 3

original a lo que después termina convirtiéndose el negocio siempre hay una enorme distancia. Y esto es algo positivo. Existen muy pocas empre-sas en el mundo que hagan una sola cosa. Todo elmundo diversifica dentro de lo suyo. Y la pymetiene que aprovechar la que sin duda es su principalventaja: cuando se tiene una dimensión pequeña,es mucho más fácil adaptarse a los cambios. Las grandes empresas tienen una estructura tangrande que les resulta muy difícil cambiar. Estándemasiado encorsetadas. Yo creo que hay miles de oportunidades que se pueden aprovechar encada momento, pero tienes que tomar la decisiónde apostar”, explica Rodríguez.

E s muy común cometer errores de distribucióncuando una empresa intenta lanzar un nuevo

producto al mercado. O cuando simplemente aspiraa un mercado mayor y no ha planificado bien ladimensión de ese reto. Éste es uno de los erroresque cometieron los promotores de AlimentacionesMargo. “Lanzamos nuevos productos cárnicos, sal-chichones, chorizos... Eran productos artesanalescon una imagen de calidad relacionada con nuestratierra (Castilla-La Mancha) y se empezaron a vendermuy bien enseguida. No teníamos una infraestruc-tura suficiente y nos encontramos con que nos lle-gaban pedidos que no podíamos servir. Tuvimosque replantearnos la expansión y planificar el creci-miento de forma más progresiva”, explica JuanÁngel Martínez Anguita.

No siempre gana el primero en salirUn error de cálculo en la distribución de un nuevoproducto puede hacernos perder una buena oportu-nidad de negocio. Como explica Ignacio de la Vega,“si el producto es realmente atractivo para unamasa de clientes suficiente, enseguida va a llegarun competidor de mayor tamaño que te copie laidea. Y posiblemente se va a posicionar mejor por-que puede haber aprendido de tus propios errores.Lo mejor es que si eres una pyme que produce, porejemplo, mahonesas artesanas hechas con aceitede oliva, intentes diseñar tu estrategia de distribu-ción en función de tus capacidades. Seguramentevas a tener muy difícil acceso a las grandes superfi-cies y si El Corte Inglés o Carrefour lanza un produc-to similar te deja fuera del mercado. Es mejorempezar por distribuirlas en pequeños comercios,tiendas de g o u r m e t...”. Y advierte: “La planificaciónes casi la única herramienta que tenemos para evi-tarlo. Si tienes un producto rompedor, y pasas deforma rápida de 10 a 500 clientes que no puedesatender, lo más probable es que lleguen nuevoscompetidores que aprovechen esa demanda quehas creado tú con tu producto. Nuevos competido-res que, si además se han dimensionado correcta-mente, te ganan la batalla”.

Errores de distribución 24

“Para atraer clientes pusimosun precio demasiado baratoa nuestros proyectos. Es un

error que devalúa tu imagen”

que era una oportunidad. La idea erahacer un comercio con más de 300modelos de corbata únicos, y otros80 modelos de gemelos. Es un tipode producto dirigido a un cliente quebusca la exclusividad. Son modelosúnicos, hechos con seda italiana ycon un diseño muy español”, comen-ta Patricio Rodríguez. Precisamente la característica deexclusividad que ha sido la clave deléxito de este producto en otros mer-cados como Valencia, Bilbao, Sevilla,Córdoba y especialmente Madrid,donde Patricio Rodríguez tiene suprincipal mercado (tres tiendas),supuso su mayor limitación pararepetir éxito en Canarias. “Posiblemente me equivoqué en quehabía suficiente mercado en Cana-rias porque, al ser un sitio dondesiempre hace calor, la gente no con-sume corbatas. Pero también pudoser sencillamente que no eran losdiseños adecuados o que definimosmal el público al que iba dirigido elproducto. Enfocamos el negocio paralos españoles que van a trabajar, soncorbatas con un diseño muy espa-ñol, pero igual las teníamos quehaber orientado al turismo extranje-ro, ese cliente sí lleva corbatas ensus países de origen”, reflexiona.

Mercados específicosPatricio Rodríguez dice que ahora esmuy consciente de que su formatode tiendas no puede adaptarse atodos los mercados. “Es importante

aprender del error y reconocer queeste tipo de tiendas no funciona entodas las ciudades. Sé que en deter-minados sitios no puedo abrir por-que no hay demanda. En ciudadesde menos de 50.000 habitantes, porejemplo, está claro que no puedo niintentarlo. Ahora me pregunto porqué monté una tienda de corbatasen un sitio donde siempre hacetanto calor. ¡Tenía que haber vendi-do bañadores! O camisetas. Lo quesea, menos corbatas”, bromea.

Que una buena relación con losproveedores es imprescindible

para la estabilidad de un nuevonegocio es algo que han aprendidobien los promotores de AldebaránSolar, una empresa de instalacionessolares. “Los proveedores nunca tetratan bien cuando estás empezan-do. Como las perspectivas de com-pra que tú les puedes dar son casinulas, ni te tratan bien ni te hacengrandes descuentos”, explica M i g u e lÁngel Rodríguez, uno de los sociosde esta empresa.

Entre dos fuegosLas dificultades para equilibrar lasrelaciones entre proveedores y clien-tes son un clásico casi en cualquiernuevo negocio. Pero en el caso deesta empresa de instalaciones depaneles solares, el problema se hamutiplicado por mil debido al grancoste que tienen estos productos y alas propias características de estemercado. “El problema fundamentales que los paneles solares son muycaros. No puedes tener un stock e nalmacén en previsión de los pedidosque puedan llegar. Los comprascuando el cliente te pide una instala-ción, tienes que esperar a que te lossirvan, y tardan casi un mes enhacerlo”, explica Rodríguez. Otro problema añadido es el dese-quilibrio que casi siempre se produ-ce entre las condiciones que una

Problemas conp r o v e e d o r e s2 8

nueva empresa consigue de sus pro-veedores y las que ella va a ofrecer asus clientes. “Las instalaciones nolas cobras hasta que no están acaba-das, pero los proveedores te exigenque pagues al contado. Lo más quehemos conseguido es aplazar lospagos en dos o tres partidas. Un 30%o un 50% al hacer el pedido, pero elúltimo pago siempre es a la entregade material. Y estamos hablando depedidos que pueden alcanzar los180.000 euros. Si nos salen pedidosmuy grandes, tendremos que recha-zarlos. No podríamos asumirlos si losproveedores nos nos alargan lospagos”, dice Miguel Ángel Rodríguez.Estos ingenieros de telecomunicacio-nes habían contado ya con todosestos problemas al montar el nego-cio. Pero cometieron el error de”confiar en que los bancos seríanmás benevolentes en las líneas decrédito. Tenemos una línea de crédi-to de 24.000 euros, pero si necesita-mos más tendremos que avalar connuestras propiedades”, reconocen.

Las subvenciones, un frenoOtra sorpresa ha sido el freno quesuponen las subvenciones. “LaComunidad de Madrid ofrece sub-venciones que llegan al 30%, pero nohabíamos contado con que estassubvenciones sólo se convocan unavez al año. En otras comunidades,como Andalucía, tienen establecidoun plazo abierto. El tema de las sub-venciones es clave en la relación conlos clientes, y una convocatoria deuna vez al año supone una limitación

nales lo que quieren es que vayas averles a su empresa, les mires a losojos y les demuestres que tienes unareputación en el mercado”, afirmaCecilia de la Hoz.

Acercarse al clienteEl error de cálculo al enfocar mal elcliente al que se dirigían les hizo“perder un año buscando todo tipode información de empresas y porta-les de Internet que estaban en ron-das de financiación con capital ries-go, que necesitaban valoracionesfinancieras, no sólo en el momentode dejar entrar al inversor, sino regu-larmente para demostrar a susaccionistas que estaban creandovalor. Dedicamos casi un año aconocer estos sectores en publici-dad, para poder confeccionar un for-mulario web que nos serviría para lavaloración de las empresas. Y cuan-do ya teníamos todo eso, nos encon-tramos de repente con que había-mos invertido un año en especiali-zarnos en un tipo de empresa queestaba a punto de desaparecer de lafaz de la tierra (coincidió justamentecon el estallido de la burbuja deInternet”, continúa.

Entre dos fuegosEn cuanto se dieron cuenta de la telade araña en la que se habían enreda-do, “paralizamos toda la promociónde la página web como especialistaen empresas de Internet, y nos dedi-camos a investigar, estudiar y clasifi-car los sectores de la economía tra-dicional. Tardamos otro año más entener unos buenos productos devaloración adecuados a las necesida-des de cualquier pyme, fuera delsector que fuera, pero al final fueesta reacción a tiempo lo que hapermitido que e-Valora siga en pie”,dicen. “También hemos rectificadoen otra cosa. Es cierto que losempresarios prefieren un trato per-sonalizado y que les vayas a ver.Pues bien, para los clientes que pre-fieren este tipo de trato también loofrecemos, si lo pagan, claro”, dice. Convencidas de que su rápida reac-ción les ha salvado de la caída, estasempresarias madrileñas reconocenque en parte se equivocaron porque“tardamos en darnos cuenta de quehay mitos en el mundo empresarialque no son ciertos, como el de quelas pymes no usan Internet. Lástimaque hasta que no te metes en faenaes imposible darte cuenta de estoserrores”, concluyen.

Patricio Rodríguez,propietario de las tiendas The Tie Gallery.

L a experiencia de Patricio Rodrí-guez como presidente de Aje

Madrid no ha impedido que hayadado algún paso en falso en su tra-yectoria como empresario. La másgrave, y que él recuerda incluso concierta ironía, fue montar una de sustiendas de corbatas en Canarias.“Fue un error que nos costó muchodinero y que hirió nuestro orgullopersonal. Había visto que el mercadono era el más adecuado, pero cuan-do un empresario tiene una idea,esos riesgos los tiende a minimizar.Te convences de que es una buenaidea. Me fui a Canarias a ver un pocoel mercado y cuando iba por la calleno miraba a los que no llevaban cor-bata. Miraba a los que sí llevaban. Ydecía: sí, va a ir bien porque aquí nohay nada parecido y sí hay gente quelleva corbata”, explica Rodríguez.

Abrir un nuevo mercadoEl riesgo de lanzar un producto ina-decuado para un mercado concretoes algo que casi siempre se asumepor la oportunidad que puede supo-ner entrar en un mercado virgen. Dehecho, esa misma idea fue la quetenía en su cabeza Patricio Rodrí-guez cuando inauguró su primeratienda en Madrid. “Había visto estetipo de tiendas en Inglaterra y Esta-dos Unidos, comprobé que aquí enEspaña no existían y me dí cuenta de

Un producto inadecuado 2 5

Una buena relación con los clien-tes suele ser la principal ventaja

competitiva de las pymes. Sinembargo, en esta área los pequeñosempresarios pueden cometer erro-res por falta de recursos para invertiren un buen servicio posventa, un c a l lc e n t e r para gestionar las quejas...Este error ha sido clave, sobre todoen la caída de muchos comercioselectrónicos. Fallaron en la distribu-ción de sus productos, que siemprellegaban tarde o no llegaban nunca,y el cliente no tenía muchas vecesun servicio directo al que reclamar.Un error que María Gómez Carras-c o, promotora de Justo a Tu Gusto,una tienda de regalos a domicilio,tiene muy claro que no se puedepermitir: “La clave en un negocio deventa por teléfono es el buen servi-cio al cliente. No podemos fallar enesto porque este tipo de empresasfunciona mucho por el boca-oreja. Si dejas a un cliente insatisfecho novuelve a llamar”, comenta. Como muchos otros emprendedorescon pocos recursos, Gómez nopuede “empezar a lo grande”, comoella misma dice. Así es que ha tenidoque recurrir al ingenio. “Hemoshecho una w e b, pero no la hemosadaptado para realizar pedidos por-que esta forma de relacionarte conel cliente va en contra de la propiafilosofía de la empresa. Queremosque el cliente nos llame para hablardirectamente con él al recoger lospedidos, y que nos den la máximainformación de la persona a la queva dirigido el regalo. Nuestros pro-ductos son regalos personalizados,no hay dos iguales, y la comunica-ción con el cliente es clave para con-seguirlo”, asegura María Gómez.

Mal servicio al cliente2 6

“Abrí una tienda de corbatas en Canarias ytuve que cerrar porque no había mercado”

“Los proveedores no te tratan bien cuandoestás empezando y exigen pagos al contado”

en nuestro ritmo de trabajo. Cuandoun cliente te pide una instalación, lehaces el proyecto, calculas el presu-puesto y le informas de que de ahípuede descontar un 30% en concep-to de subvención. Es la forma habi-tual de trabajar. Muchos clientesdirectamente te dicen que sólo pue-den hacer la instalación si les conce-den la subvención. O sea, que hayque esperar a que salga la subven-ción una vez hecho el proyecto, y sies positiva el contrato sigue adelan-te. Si no lo es, muchos no lo hacenporque siempre tienen la alternativade hacer una instalación diferente,que no sea de energía solar”,comenta Rodríguez. Otro daño cola-t e r a l de esta forma de gestionar lassubvenciones es que “cuando salenaprobadas las subvenciones, tene-mos que hacer todas las instalacio-nes al mismo tiempo”, añade.

Enfocar mal el público-cliente alque intentas seducir con tu

negocio es un error de los que hanhecho tambalearse incluso a nego-cios con inversiones millonariasdetrás. Un error muy común cuandono se hace, o se hace mal, el estudiode mercado. Éste es el que cometie-ron Cecilia de la Hoz y Elena Rase-r o, las promotoras de e-Valora, unaempresa especializada en la valora-ción de pymes. “Nuestro objetivo eraofrecer a las pymes unos serviciosque ofrecen los grandes bancos deinversión y las grandes consultoras aunos precios exorbitantes. Pensa-mos que podríamos prestar estosservicios a través de Internet parareducir costes y hacerlos asequiblesa cualquier empresa”, explican. Laidea era buena, pero se equivocaronal enfocar el público al que debíandirigirse. “Nos enfocamos a lasempresas de Internet exclusivamen-te, y no a todas las pymes. Pensa-mos que las pymes españolas,muchas veces dirigidas por empresa-rios mayores que no tienen ni unordenador encima de su mesa,jamás solicitarían una valoración através de Internet. Pensamos que elhecho de tener que enviar datosconfidenciales a través de la Red noconvencería a los empresarios tradi-c i o n a l e s . Y estábamos convencidasde que los empresarios convencio-

P ú b l i c oe q u i v o c a d o2 9

Cuando el negocio depende de ungran cliente, o dos, se corre el

riesgo de que si éste se marcha porel motivo que sea o reduce el nivelde sus pedidos, el negocio se hunde.Es de sentido común, pero muchasveces los promotores del proyectono tienen más remedio que aceptaresta situación de alto riesgo. ¿Quién rechazaría a un gran clienteque puede garantizar la continuidaddel negocio cuando acaba de abrir?Sin duda, sería un error hacerlo. En lo que sí se puede elegir es a lahora de invertir en nuevas infraes-tructuras para atender a ese cliente,porque si finalmente nuestro cliente estrella deja de realizar lospedidos, la empresa está condenadaal fracaso por un sobredimensiona-miento del negocio.

Diversificar el riesgoLa dependencia de dos grandesclientes es el problema que estánviviendo ahora mismo los socios de Fundaq Arquitectura i Disseny.“Éste es un riesgo que todavía esta-mos intentando evitar. Dos de nues-tros clientes nos aportan el 30% dela facturación, si ellos interrumpieransus pedidos se paralizaría una terce-ra parte del negocio. Estamos traba-jando en acciones comerciales paraevitarlo, pero no es fácil. Estospequeños clientes, particulares fun-damentalmente, nos ayudan a cubrirlos picos bajos de actividad, pero sinlos grandes no podríamos subsistir”,explica Marc Verderol. Para no multiplicar este riesgo, lossocios de Fundaq se han puesto unlímite en el crecimiento del negocio.“Sabemos que no nos podemos permitir crecer demasiado rápido,porque tenemos unos picos de fac-turación demasiado grandes einconstantes. Además, la calidad denuestros proyectos depende muchode un perfil profesional que no esfácil subcontratar en el mercado.Para hacer frente a los grandes picosestamos recurriendo al o u t s o u r c i n gen los temas en los que no somosespecialistas: las estructuras; esonos permite seguir dando un buenservicio sin arriesgar demasiado. A pesar de todo, nuestra empresa no puede crecer mucho, y no va a crecer. Sería un gran error”, añadeMarc Verderol.

Centrarse en uncliente estrella2 7

D O S S I E R

Miguel ÁngelRodríguez yRufino deAndrés, sociosde AldebaránSolar S.L.

w w w . e m p r e n d ed ore s . e s0 0 0 0 0 0w w w . e m p r e n d e d or e s . e s

ERRORES DE ESTRAT E G I A

La falta de formación para diseñar bien un plan deempresa lleva a muchos emprendedores a lanzarse almercado sin una estrategia real de implantación ydesarrollo del negocio. Este error es como jugar a laruleta rusa, hay pocas posibilidades de no salir herido.

Cristian Rovira, socio del Grupo Sifu.

Hay expresiones que cuando las oyes parecenfrases hechas sin un ápice de realidad detrás.

Una de ellas es la expresión “morir de éxito”.¿Cómo puede fracasar un negocio por tener dema-siado éxito? En el caso de las pymes, hay muchasformas de morir de éxito, porque planifican menossus estrategias de crecimiento y son mucho másvulnerables ante los vaivenes del mercado.De éxito estuvo a punto de morir la empresa Ali-mentaciones Margo. “Cuando sólo llevábamos unaño en el mercado empezamos a expansionarnos.Era justo el momento en que empezaban a emergercon fuerza las grandes superficies y vimos la oportu-nidad de trabajar con ellas. Hicimos un contrato conMercadona, que estaba en ese momento en plenaexpansión. El contrato me obligaba a distribuirle atodos sus centros –entonces tenían 500–, era unaoportunidad de oro para ampliar mi mercado. Estome obligó a contratar más personas, tuve que com-prar maquinaria para ajustar la producción, buscarnueva financiación... Y, de la noche a la mañana,cortaron el contrato. Había diseñado la empresapara trabajar para una cadena y de repente la pier-do”, explica Juan Ángel Martínez.

Abarcar demasiado El error de los responsables de esta empresa de ali-mentación fue intentar crecer antes de haber con-

Morir de éxito por crecer demasiado deprisa3 0

Que los clientes tarden más de lo previsto en lle-gar a una empresa es algo que todos los

emprendedores terminan por asumir con deportivi-dad. Pero ¿qué sucede cuando la empresa se hahecho con una buena cartera de clientes y no consi-gue facturar lo suficiente para ser rentable? Una delas razones puede ser que el emprendedor ha apos-tado por un mercado en crisis o que se encuentraen un momento de parón.

Aquí gana quien más aguantaÉste es un error que se puede producir cuando nose ha realizado un buen estudio de mercado. Comoapunta Ignacio de la Vega, en estos casos no hayque dar por sentado que el negocio está condenadoal fracaso. “Hay que detenerse a analizar bien elmercado, hablar con expertos y valorar bien todaslas claves del sector antes de tomar una decisión.Debemos pensar que cuando se apuesta por unaempresa no es lo mismo que cuando se invierte enBolsa, donde las caídas y los picos son muy eviden-tes. En un proyecto empresarial los ciclos son decuatro o cinco años. Y hay que pensar que siempre,a medio o largo plazo, vas a terminar estando arribao abajo”, asegura este experto. Si esta regla se cumple, ¿por qué vamos a renunciara luchar por el negocio? Ignacio de la Vega reco-mienda aguantar si el proyecto es bueno: “Lo impor-tante es saber cómo explotar los crecimientos delsector y cómo no quedarte en el camino en los peo-res momentos. Decía Kotler que el mayor error delos empresarios es reducir la inversión en losmomentos de crisis. Es justamente el momento enel que hay que hacer todo lo contrario. Y tienemucha lógica. En los momentos de crisis la compe-tencia desaparece, con lo cual están dejando ahíuna herencia para cuando el mercado vuelva a subirbastante sencilla de adquirir”, añade De la Vega.

Apostar por un m e r c a d o3 1

Y una idea no es una empresa. Puedes tener unaidea muy brillante y que luego no tenga aplicaciónen el mercado. Porque después resulte imposibleplasmar la idea en un producto o porque resulte tancaro de producir que nadie esté dispuesto a com-prarlo en el mercado, aunque sea un artículo exce-lente, o porque haya barreras tecnológicas, financie-ras... Las ideas no son la base de los éxitos empre-sariales. Más que en las ideas, el éxito hay que bus-carlo en los mercados. Un buen ejemplo de esto sonlas ideas de los inventores. Cada año salen miles deinventos en este país, pero ¿cuántos se conviertenen una empresa? Muy pocos. Alguien tuvo la ideade ponerle un palo a un caramelo y se inventó elChupa-Chups, mientras que otro tuvo la idea deponerle un palo a un trapo y se inventó la fregona.¿Cuál es la diferencia entre los dos? El primerodesarrolló un plan de negocio, una empresa. Elsegundo era un inventor, no un empresario. Es algoque se olvida con frecuencia”, dice De la Vega.

Otro error frecuente es confundir una idea origi-nal con una oportunidad de negocio. “Son

cosas muy diferentes. En primer lugar, porque¿cómo se valora lo que es una buena idea? No hayque dejarse llevar por la euforia. Si crees que tienesuna idea genial, lo que tienes que hacer es compro-bar si existe realmente un mercado para eso. Si noes así, tendrás que analizar si el producto no existeporque no hay mercado o porque nadie lo ha inten-tado”, explica Patricio Rodríguez.

Una idea no es un productoEn la misma advertencia incide Ignacio de la Vega, yapunta un ejemplo muy gráfico para evitar confundirestos dos conceptos. “Una idea no es un producto.

Confundir una buena idea con una oportunidad3 2

Que los emprendedores se olvidan con demasia-da frecuencia de hacer un plan de empresa es

algo que han dejado muy claro y que no les haimportado confesar. Lo que no parece muy evidentees por qué pasan por alto este detalle a pesar de lainsistencia desde todos los centros de ayuda a losemprendedores en que hay que hacerlos siempre.“Porque realmente no eres consciente de lo impor-tante que es. Yo ahora colaboro con jóvenes empre-sarios y lo primero que enseño es que hay que tenerun plan de empresa, que es lo que yo no hice. Y me cuesta muchísimo convencerles de lo impor-tante que es tener un plan de empresa, aunque seaflojo”, asegura Manuel Jiménez.

La botella medio llena o medio vacíaEl problema para los emprendedores novatos esque hacer un plan de empresa les resulta demasia-do complicado. Es algo para lo que necesariamentetienen que contar con la ayuda de alguien con másexperiencia. Y al final deciden saltarse el trámite. En este sentido, Ignacio de la Vega apunta que “elplan de empresa es una herramienta fundamentaldel desarrollo de cualquier proyecto empresarial. No hay que olvidarlo, pero no tiene por qué ser undocumento formal de treinta páginas al que se dedi-quen seis meses... Cuando se habla de hacer unplan de empresa se quiere decir que hay que planifi-car, hacer un análisis y diseñar unas estrategiasbásicas. Planteándote: realmente ¿dónde voy a aña-dir valor? ¿Añado valor en la producción o la sub-contrato? ¿Añado valor en la comercialización?¿Dónde focalizo mis productos? Toda esa informa-ción es lo que te va a dar la medida de tus capacida-des”, explica Ignacio de la Vega.

No haber realizado unplan de empresa3 3

Como bien dice el refrán, rectificar es de sabios.Y ya hemos visto que sólo los emprendedores

que han sabido hacerlo a tiempo han sobrevivido asus errores. También se dice que los errores sirvenpara aprender. Y es cierto, pero siempre y cuandose empiece por admitir. Y la mejor muestra de queésta no es una frase vacía la han dejado los dieci-séis emprendedores que han reconocido y compar-tido aquí los suyos. Como María Alós, que compróuna empresa de manufacturas de chapa, LIdema,pensando que no tendría que realizar grandes cam-bios hasta que se metió de lleno en la gestión delnegocio. “Nos metieron varios goles. Uno de ellostenía que ver con la formación de los operarios, queestaban infrautilizando las máquinas. Tuvimos quecambiar toda la forma de producción para evitar lapérdida de tiempo y dinero que eso suponía. Fue unerror que cometimos por falta de experiencia, porno detenernos a analizar bien la compra. Si ahora seme presentara la oportunidad de adquirir unaempresa, lo primero que haría sería invertir variosdías en convivir con los profesionales de la empre-sa. Hacer un análisis más detallado”, asegura.

Se equivoca más quien más apuesta“Cuando has tenido dos fracasos, como yo, puedeecharte atrás pensar en montar un negocio”, asegu-ra por su parte Antonio Martín Ciscar. “Pero de loserrores lo que hay que hacer es aprender. Sacarlesfruto, y pensar que se equivocan quienes hacen lascosas. La experiencia que te dan los errores no te laenseñan en ninguna carrera ni en ningún master. Séque en mi siguiente negocio voy a cometer algúnerror, pero ya no van a ser tan grandes”, dice.

No admitir y corregirlos errores a tiempo3 5

mediocre o regular en muchas cosas, no tienes nin-guna, porque hay demasiada competencia en elmercado. Y con pocos recursos es muy difícil sermuy bueno en muchas cosas”, explica De la Vega. Ymatiza: “La política de nicho es más adecuada cuan-do se tienen pocos recursos, pero eso no significaque no se deba aspirar a más. No hay que confundirla política de nicho con la falta de ambición”.

D O S S I E R

w w w . e m p r e n d e d ore s . e s0 0 0

solidado bien el negocio y apoyar su plan de creci-miento en un solo cliente. Que desgraciadamentefalló. “Es muy significativo que estuviéramos apunto de fracasar por querer ir a más. Cometimoseste error por no hacer una planificación de nuestraestrategia de crecimiento. Quisimos expansionarnosmás rápido de lo que podíamos, intentamos intro-ducirnos en mercados que no eran apropiados para nosotros y vender más de lo que podíamosproducir. Un cúmulo de errores al que se unieronproblemas de financiación porque las entidadesfinancieras no nos ofrecieron productos financierossuficientes para poder entrar en esos nuevos mer-cados”, explica Martínez.

Pasito a pasitoDicen que de los errores se aprende, más cuando lasana ambición de hacer crecer tu negocio te lleva aponer en riesgo su continuidad. Así es que lo prime-ro que hizo Juan Ángel Martínez cuando Mercadonainterrumpió sus pedidos fue pararse a reflexionar yrediseñar su estrategia. Pero no renunció a seguircreciendo. “Nos paramos a analizar el futuro, y dise-ñamos una expansión mucho más progresiva. Nohemos renunciado a hacer como clientes a las gran-des superficies –trabajamos para Consum y paraotra grande de aquí–, pero ahora tenemos más claroqué volumen de sus pedidos puede aguantar nues-tra estructura. Dedicamos un porcentaje muypequeño a la gran superficie, un 8%, no más. Losgrandes clientes son muy golosos, pero no creanrelaciones estables”, asegura.

“Estuvimos a punto de morir de éxito al año de crear laempresa porque afrontamos mal el crecimiento del negocio”

Los tres sociosde Alimentacio-nes Margo.

Es un error muy común que las pymes ofrezcantodo tipo de servicios pensando que con un

posicionamiento más ancho en el mercado van allegar a más clientes. Este error es el que cometie-ron Cristian Rovira y sus socios cuando crearon elgrupo Sifu, un centro especial de empleo (el 70% desus empleados son personas discapacitadas) queofrece servicios de limpieza, vigilancia, conserjería yjardinería a empresas. “Cuando empezamos a tra-bajar con los administradores de fincas pensamosque podría ser bueno ofrecer el mantenimiento detodos los servicios. Después nos dimos cuenta deque no era una buena idea. No nos salió bien, perdi-mos dinero y tuvimos que dejar esa línea de nego-cio. Creo que nos equivocamos porque las comuni-dades de vecinos son muy reticentes a hacer servi-cios de mantenimiento o preventivos. Tienden ainvertir en las cosas cuando ya están deterioradas”,explica Cristian Rovira. A pesar de esta experiencianegativa, este empresario opina que “no es maloquerer ofrecer servicios globales, siempre que ten-gas claro adónde quieres ir y que asumas que notodo lo puedes hacer bien”. Después de este error,“nos hemos especializado en insertar discapacita-dos en el mundo laboral y no en ofrecer servicios afincas. Nos dimos cuenta de que lo que nosotrosestábamos haciendo realmente bien era formar alos discapacitados e insertarles en el mundo laboral,y no ofrecer servicios a fincas. Quisimos prestar ser-vicios que no sabíamos hacer”, explica.

Destacar en un mercado más pequeñoPara Ignacio de la Vega, “las pymes tienen másoportunidades desarrollando una política de nicho.Siendo muy buenos en una cosa y destacando eneso. Y a partir de ahí, edificar el crecimiento. Hacer-lo al revés es un error. Si me monto un servicio depaquetería urgente, lo que tengo que hacer esempezar por ofrecer servicios en Madrid o en Huel-va. O puedo intentar ser el mejor en ofrecer trans-porte urgente de productos perecederos. Pero siintento competir con Seur me voy a dar una bofeta-da. Es algo muy evidente. Siendo muy bueno enalgo, tienes una posibilidad de supervivencia. Siendo

Falta de especialización de la empresa3 4

“Nos metimos en servicios que no sabíamos hacer sólo por abarcar más mercado, pero tuvimos que abandonar

esa línea y decidimos especializarnos”

0 0 0w w w . e m p r e n d e d or e s . e s

Confederación Española de Asociaciones de Jóvenes Empresariosw w w . c e a j e . e s

Asociación de JóvenesEmpresarios de Madrid www.ajemadrid.com

AIJEC (Associació Indepen-dent de Joves Empresarisde Catalunya)w w w . a i j e c . e s

Asociación de JóvenesEmpresarios de AndalucÍa www.ajeandalucia.org

Confederación de Organiza-ciones Empresariales deCastilla y León w w w . c e c a l e . e s

Asociación de JóvenesEmpresarios de Álava (llevan todo el País Vasco)T e l . : 94 512 19 29

Instituto Galego de Promo-ción Económica (IGAPE)w w w . i g a p e . e s

Instituto de EmpresaTel.: 91 568 96 00

Centro Emprende!Tel.: 902 157 658

I d e - C e s e mTel.: 91 310 51 80

E s a d eTel.: 93 280 61 62

Consejo Superior de Cámaras de Comercio, www.camaras.org

Cámara de MadridTel.: 91 538 35 00Cámara de BarcelonaTel.: 902 44 84 48

Cámara de SevillaTel.: 954 21 10 05

Cámara de ValladolidTel.: 96 310 39 00

Cámara de ÁlavaTel.: 945 15 01 90

Cámara de A CoruñaTel.: 981 21 60 72

Dirección General de Política de la Pymew w w . i p y m e . o r g

Fundación Incyde (InstitutoCameral para la Creación yDesarrollo de la Empresa)Tel.: 91 590 69 00

D O S S I E R

■ Como destrozar la propiaempresa y creerse maravilloso.Josep M. Rosanas Martí.Ediciones Granica, 2003. ■ Creación de empresas: losmejores textos. Juan Carlos ArnalLosilla. Editorial Ariel, 2003.■ Crea tu propia empresa. Estrategias para su puesta en marcha y supervivencia.Manuel Bermejo e Ignacio de la Vega.McGraw-Hill, 2003.■ Crear empresa. Mil consejospara un emprendedor.Javier Fernández Aguado. CIE Inver-siones Editoriales Dossat 2000, 2002.■ Cómo crear su propia empresa.Marta Barros Puga. Ediciones Pirámide, 1998.

■ Casos prácticos de administra-ción y organización de empresas.Mª Jesús Hernández Ortiz. Ediciones Pirámide, 2000.■ El libro negro de las marcas.Klaus Werner y Hans Weiss. Editorial Debate, 2004.■ Prepare un buen plan de mar-k e t i n g . Ros Jay. Gestión 2000, 2002.■ Emprender con éxito.Varios autores. Gestión 2000, 1996.■ Cómo crear empresas rentables. Miguel Cañadas. Ediciones Gestión 2000, 1996.■ El éxito empresarial. Cómo inventar el futuro para redefinir el presente.Lair Ribeiro. Ediciones Urano, 1995.

Fuentes útiles de información

B I B L I O G R A F Í A

DÓNDE ACUDIR

M A D R I D● Patricio Rodríguez-Carmona,propietario de The Tie Gallery.Tel.: 91 446 87 58● Miguel Ángel Rodríguez yRufino de Andrés, promotoresde Aldebarán Solar, S.L. w w w . a l d e b a r a n - s o l a r . e s● Cecilia de la Hoz y Elena Rase-ro, propietarias de e-Valora. Tel.: 91 319 86 99w w w . e - v a l o r a . c o m● María Gómez Carrasco yMaría Dolores Esteve, propieta-rias de Justo a Tu Gusto.w w w . j u s t o a t u g u s t o . c o m

B A R C E L O N A● Cristian Rovira, consejero dele-gado y socio del Grupo Sifu. w w w . s i f u . e s● Marc Verderol y Eduard Re-guant, fundadores de FUNDAQArquitectura i Disseny, S.L. Tel.: 93 674 72 28w w w . f u n d a q . b i z● Mónica Román, promotora deMRA Safety Prevention S.L.Tel.: 93 323 91 12w w w . m r a p r e v e n t i o n . c o m● Pierre Valmont, director de Val-mont Comunicación.Tel.: 93 458 75 22

● Xavier Claramunt, director deInfocom Gestió, S.L. Tel.: 93 675 94 97w w w . i n f o c o m g e s t i o . c o m● Montse Codinach, de GlobalHuman Consultants.w w w . g l o b a l h u m a n c o n . c o mCIUDAD REAL● Antonio Martín Ciscar, propietario de Intersport Deportes Malagueña, S.L. Tel.: 926 22 33 60w w w . i n t e r s p o r t . e s● Juan Ángel Martínez, promo-tor de Alimentaciones Margo.Tel.: 926 25 01 69w w w . m a r g o s l . c o mPAÍS VASCO● María Olarte, de la consultoraGrupo QNRw w w . g r u p o q n r . c o mC Ó R D O B A● Marco A. Castilla, director deMC Informática Tel.: 957 76 12 63

M Á L A G A● Manuel Jiménez, ex propieta-rio de empresa de regalos. VALENCIA ● Dolores Alós, promotora deLidema S.L.Tel.: 96 159 60 52

Emprendedores que han participado

w w w . e m p r e n d e d ore s . e s0 0 0