tesisri.ujat.mx/bitstream/20.500.12107/3252/1/08_tesis... · 2020. 7. 31. · gasolineras grupo dg...
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“ANÁLISIS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS ESTACIONES DE SERVICIO
EN VILLAHERMOSA, TABASCO A PARTIR DE LA REFORMA ENERGÉTICA”.
TESIS
PARA OBTENER EL GRADO DE:
Maestro en Administración y Dirección Estratégica
PRESENTA:
Graziella Guadalupe Ramírez Méndez
DIRECTOR DE TESIS:
Dr. Carlos Alberto Rodríguez Garza
CO-DIRECTOR DE TESIS:
Dra. María Del Carmen Sandoval Caraveo
TUTOR:
Dr. Jorge Alberto Rosas Castro
VILLAHERMOSA, TABASCO AGOSTO DE 2019
UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO
DIVISIÓN ACADÉMICA DE CIENCIAS ECONÓMICO
ADMINISTRATIVAS
2
CARTA AUTORIZACIÓN
La que suscribe, autorizo por medio del presente escrito a la Universidad Juárez Autónoma de
Tabasco para que utilice tanto física como digitalmente la tesis de grado denominada:
“ANÁLISIS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN LAS ESTACIONES DE SERVICIO EN
VILLAHERMOSA, TABASCO A PARTIR DE LA REFORMA ENERGÉTICA”, de la cual
soy autora y titular de los derechos de autor.
La finalidad del uso por parte de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco de la tesis antes
mencionada, será única y exclusivamente para difusión, educación y sin fines de lucro.
Autorización que se hace de manera enunciativa más no limitativa para cargarla en la Red
Abierta de Bibliotecas Digitales (RABID) y a cualquier otra red académica con las que la
Universidad tenga relación institucional.
Por lo antes manifestado, libero a la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco de cualquier
reclamación legal que pudiera ejercer respecto al uso y manipulación de la tesis mencionada
y para los fines estipulados en este documento.
Se firma la siguiente autorización en la ciudad de Villahermosa, Tabasco en el mes de agosto
del año 2019.
AUTORIZÓ
GRAZIELLA GUADALUPE RAMÍREZ MÉNDEZ
3
Declaro que esta tesis es mi propio trabajo,
con excepción de las citas en las que he
dado crédito a sus autores.
Asimismo,
afirmo que este documento no ha sido
presentado previamente para la obtención
de título, grado profesional o equivalente.
GRAZIELLA GUADALUPE RAMÍREZ MÉNDEZ
4
Agradecimientos
A Dios, porque él es el principal motor de mis días.
A mis padres y familia, que incansablemente han estado conmigo en todo momento y han
sido mi gran motivo en la vida.
A todas las personas que me apoyaron y estuvieron conmigo en todo este proceso para la
realización de esta investigación, fueron mi motivo para llegar a la meta.
A CONACYT por la oportunidad otorgada de realizar mis estudios de Maestría en
Administración y Dirección Estratégica a través de una beca.
A la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco y a la División de Ciencias Económico-
Administrativo por la oportunidad y el compromiso de poder continuar con mis
estudios de posgrado.
5
ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................................ 8
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................ 10
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 11
Planteamiento del Problema ...................................................................................................... 11
Preguntas de Investigación......................................................................................................... 16
Pregunta general .................................................................................................................... 16
Preguntas específicas ............................................................................................................. 16
Objetivos ................................................................................................................................... 16
Objetivo general ..................................................................................................................... 16
Objetivos específicos .............................................................................................................. 17
Justificación ............................................................................................................................... 17
Limitaciones ............................................................................................................................... 19
CAPÍTULO 2 Marco de Referencia .................................................................................................. 21
Marco Normativo ....................................................................................................................... 21
Reforma Energética ................................................................................................................ 26
Estaciones de Servicio ............................................................................................................ 28
Marco conceptual ...................................................................................................................... 29
¿Qué es el Cambio? ................................................................................................................ 31
Cambio Organizacional ........................................................................................................... 31
Desde la Teoría de Organización ............................................................................................. 31
6
Iniciativas de cambio organizacional ....................................................................................... 33
Riesgos del cambio ................................................................................................................. 33
Resistencia al Cambio ............................................................................................................. 34
Capacidad de Cambio ............................................................................................................. 36
Proceso de Cambio ................................................................................................................. 36
Adaptación ............................................................................................................................. 37
Transición .............................................................................................................................. 38
CAPÍTULO 3 MÉTODO O DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 40
Metodología de la Investigación ................................................................................................. 40
Objeto de estudio ...................................................................................................................... 40
Gasolineras Grupo DG ............................................................................................................ 40
G-500 ..................................................................................................................................... 40
Enfoque de la investigación ........................................................................................................ 41
Diseño de Investigación.............................................................................................................. 41
Categorías y Subcategorías ......................................................................................................... 41
Técnicas e Instrumentos de recolección ..................................................................................... 42
Procedimiento de recolección de la información ........................................................................ 46
CAPÍTULO 4 ANÁLISIS DE DATOS .................................................................................................... 48
Compañía G-500 Network .......................................................................................................... 48
Departamento de Administración de la Compañía G-500 Network ......................................... 50
7
De franquicia concesión a permiso competencia G-500 Network............................................ 52
Departamento de Mercadotecnia de la Compañía G-500 Network ......................................... 54
De franquicia concesión a permiso competencia G-500 Network............................................ 56
Gasolineras Grupo DG (Energía DG y Olmeca DG) ....................................................................... 58
Departamento de Administración de Gasolineras Grupo DG................................................... 61
De franquicia concesión a permiso competencia Gasolineras Grupo DG ................................. 62
Departamento de Mercadotecnia de Gasolineras Grupo DG................................................... 64
De franquicia-concesión a permiso-competencia Gasolineras Grupo DG ................................ 66
CAPÍTULO 5 RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES ...................................................................... 69
Conclusiones .............................................................................................................................. 73
Recomendaciones ...................................................................................................................... 75
Descripción de los componentes de la gestión para la adaptación al cambio .............................. 76
Gestión de la Adaptación al Cambio Organizacional ............................................................... 76
Línea de adaptación ............................................................................................................... 77
Referencias .................................................................................................................................... 79
Apéndice 1 ..................................................................................................................................... 82
8
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 De franquicia- Concesión a Permiso Competencia ............................................................. 21
Tabla 2 Comparativo del Modelo Anterior con el Modelo Actual Determinando las Características de
Flexibilización "Sin Reforma, Con Reforma" ................................................................................. 26
Tabla. 3 Categorías y Subcategorías de Investigación. .................................................................... 42
Tabla 4 Técnicas e instrumentos de investigación. .......................................................................... 43
Tabla 5 Descripción de los Ítems de Instrumentos de Investigación ................................................ 44
Tabla 6 Diagnostico FODA de la Compañía G-500 ....................................................................... 49
Tabla 7 Comparativo de Mercadotecnia de las estaciones de servicio con el modelo anterior
franquicia-concesión vs modelo actual permiso-competencia G500 Network .................................. 52
Tabla 8 Categorías y Subcategorías de Estudio del Departamento de Administración y Gerencia de
G-500. ........................................................................................................................................... 53
Tabla 9 Comparativo de Estrategias de Mercadotecnia Con el Modelo Anterior contra el Modelo
Actual G-500. ................................................................................................................................ 55
Tabla 10 Categorías y Subcategorías de estudio del Departamento de Mercadotecnia de G-500 ...... 56
Tabla 11 Diagnostico FODA de la Compañía Gasolineras Grupo DG ............................................ 59
Tabla 12 Comparativo de administración de las estaciones de servicio con el modelo anterior
franquicia-concesión vs modelo actual permiso-competencia Gasolineras Grupo DG. ................... 62
Tabla 13 Variables y dimensiones de estudio del departamento de administración de Gasolineras
Grupo DG. ..................................................................................................................................... 63
Tabla 14 Comparativo de estrategias de mercadotecnia “modelo anterior, modelo actual” de
Gasolineras Grupo DG. .................................................................................................................. 66
Tabla 15 Categorías y Subcategorías de Estudio del Departamento de Mercadotecnia de Gasolineras
Grupo DG. ..................................................................................................................................... 67
Tabla 16 Gasolineras Grupo DG Y G500 Network Adaptación al Cambio Organizacional ............. 70
9
Tabla 17 Gasolineras Dg y G500 Network Cambio Organizacional ................................................ 71
Tabla 18 Guía de entrevista ............................................................................................................ 82
Tabla 19 Instrumento de Investigación Revisión documental .......................................................... 83
10
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Organigrama de una estación de servicio de G-500 ........................................................... 50
Figura 2 Organigrama de una estación de servicio de BP ................................................................ 60
Figura 3. Esquema de gestión para la adaptación al cambio organizacional de una estación de
servicio al nuevo modelo de negocio permiso-competencia. ........................................................... 76
11
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN
Planteamiento del Problema
La Reforma Energética surge del estudio y valoración de las distintas iniciativas
presentadas por los partidos políticos representados en el Congreso, debido a una evaluación
de desempeño de la industria de hidrocarburos y la necesidad de tener un control. Razón por
la cual fue aprobada por el Congreso de la Unión estableciendo así un rumbo determinado
para la modernización del sector hidrocarburos en México, tomando en cuenta las empresas
públicas que se dedican a prestar sus servicios en este sector. El 20 de diciembre fue publicada
la Reforma Constitucional la cual desde su inicio marcó distintos objetivos, entre ellos, mayor
autonomía ante el sector, tener empresas productivas, modernizar y fortalecer las actividades,
evitar riesgos financieros, geológicos y ambientales, proponer alternativas de contingencia,
manejar estándares internacionales de eficiencia, calidad y confiabilidad de suministros,
desaparecer la corrupción en el sector y fortalecer la administración de ingresos petroleros
(Secretaria de Energia, 2013).
La aprobación de la Reforma Energética trajo consigo la comercialización de
combustible a través de nuevas marcas de estaciones de servicio, la sectorización del antes
llamado monopolio de PEMEX proporcionó apertura en Tabasco a diversas compañías con
nuevas e innovadoras estaciones y a petroleras mundiales que entraron al mercado. Antes de
la Reforma Energética, PEMEX y sus organismos subsidiarios tenían a su cargo de manera
exclusiva, la venta, la exploración, explotación, refinación y almacenamiento de gasolina y
otros combustibles, (IPSOS, 2017).
La venta al público estaba permitida solamente a través de un modelo de franquicia-
concesión PEMEX, como resultado de la Reforma Energética, a partir de 2017 diferentes
12
empresas (nacionales y extranjeras) pudieron abrir estaciones de servicio, con sus propias
marcas, estándares de servicio, manejando un nuevo modelo de negocio llamado permiso
competencia, (IPSOS, 2017).
Orellana (2018) señaló que los consumibles se consideran como producto de abasto
indispensable, la cual deben de ser subsidiados, como parte de los elementos de la asistencia
social y no únicamente como parte del desarrollo económico, este autor también señala que l
subsidio a las gasolinas y al Diesel por parte del gobierno hizo que las gasolineras no contaran
con un diseño de rentabilidad propia o diseño de control, solo se trataba de extensiones de una
distribución con márgenes garantizados desde la exclusividad, la no competencia y los precios
oficiales.
“Sólo el estado, personificado en PEMEX, decidiría a quién, dónde y cuándo
otorgar una concesión gasolinera. No había un proceso abierto, exigible y transparente
para ello, sino la decisión espontánea y graciosa del estado, que podía otorgar y revocar
esas concesiones que llevaban en el trasfondo la propiedad originaria e imprescriptible
de la nación respecto de todo hidrocarburo dentro del país” (p. 1).
De acuerdo a Orellana (2018) la Comisión Reguladora de Energía (CRE) es la
autoridad que otorga los permisos para instalar y operar gasolineras. Su procedimiento está
previsto en la Ley de Hidrocarburos, en el Reglamento del Título Tercero de esa Ley, así como
en las disposiciones administrativas de la propia CRE, que detallan formatos y trámites. Ese
proceso es transparente, abierto y exigible. Cumpliendo los requisitos el permiso debe ser
otorgado sin necesidad de voluntad adicional por parte del estado. Actualmente se reconoce
la gran actividad empresarial que realizan las estaciones de servicio al ofrecer un producto y
servicio en cual es de vital importancia para los ciudadanos, sin embargo, con el paso del
13
tiempo, la actividad de distribución de combustibles ha llegado a darse de manera ilegal,
justificando la causa como falta de oportunidad de trabajo en el país, en donde los precios de
la gasolina cada día aumentan más y es difícil comprarlos, ya que no hay un sustento
económico estable. De acuerdo con datos obtenidos del portal “la transparencia9i del poder”
del periódico EL UNIVERSAL localizó 23 mil 237 tomas clandestinas de Petróleos
Mexicanos (Pemex) en el país, la publicación con fecha del 1 de enero 2007 al 31 de diciembre
del 2016.
Estos datos hasta el 2019 fueron incrementando, creando así una amenaza para el
mercado competitivo de las estaciones de servicio, en el cual el reto de hoy es, ofrecer un buen
producto y servicio con un valor agregado, donde les genere seguridad a los consumidores y
la pueden obtener a un precio accesible, con el objetivo de no caer en la distribución y venta
ilegal de los combustibles y principalmente prevenir accidentes en los establecimientos donde
se realiza esta práctica ilegal, (Estrada,2017).
La Reforma Energética permitió la entrada a nuevas compañías para la
comercialización de combustible ya no solo PEMEX, el antes llamado monopolio vendería el
combustible. De acuerdo a Rodríguez (2017) La reforma energética que presentó el presidente
Enrique Peña Nieto al Congreso de la Unión incluye cambios a la Constitución para permitir
la entrada de capital privado y cambios en su régimen, dicho cambio establecido en la industria
de hidrocarburos, principalmente en el sector de las estaciones de servicio ha sido de gran
importancia en el mercado y un tema de relevancia en la sociedad, el anterior modelo de
negocio denominado franquicia concesión, limitaba la oportunidad en el mercado de
estaciones de servicio, solo PEMEX tenía la capacidad de hacer la distribución y venta de este
servicio, a partir del cambio significativo que hubo en las modificaciones en los artículos 27
y 28 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, donde a continuación
14
presentamos los diversos cambios que se dieron en el tema de petróleo y gas y que dieron paso
al mercado competitivo de estaciones de servicio:
Uno de los objetivos de esta iniciativa realizada en la reforma de acuerdo a Rodríguez
es buscar principalmente beneficiar la economía de las familias mexicanas, generar empleos
y fortalecer la soberanía del país.
1. El artículo 27 Constitucional del presidente Lázaro Cárdenas, para permitir la
celebración de contratos de utilidad compartida con particulares, y el otorgamiento de
permisos del Gobierno de la República con Pemex y/o particulares en materia de
refinación, petroquímica, transporte y almacenamiento.
2. Un nuevo régimen fiscal para PEMEX, mismo que demuestre que la institución será
plenamente competitiva. (Rodríguez 2017).
Lo que fomentó así la competencia en este mercado en la ciudad de Villahermosa,
Tabasco, surgieron diversas marcas de estaciones de servicio en el estado y donde se ha
observado poco a poco el crecimiento de cada una de ellas, como las Gasolineras Grupo DG
a través de su alianza estratégica con la compañía inglesa British Petroleum (BP) yde igual
forma la compañía G-500 se integró al mercado competitivo de estaciones de servicios, cabe
señalar que estas compañías se seleccionaron por su gran crecimiento en el estado de Tabasco,
a partir del cambio de modelo de negocio, anteriormente llamado “franquicia-concesión” y
con el cambio de la Reforma Energética se le denominó “permiso-competencia” es por ello
que el presente estudio se basó en el análisis del proceso de adaptación de las estaciones de
servicio de las compañías antes mencionadas, para la presente investigación se analizaron los
departamentos de mercadotecnia y administración de cada una de las organizaciones en el
periodo de tiempo comprendido del año 2017 al 2018, se hace hincapié que Gasolineras
15
Grupo DG manejaba diversas estaciones de servicio desde antes de la llegada de la Reforma
Energética a través de sus empresas Energía DG y Olmeca DG, y su estructura organizacional
estaba gestionada y regulada con el modelo de negocio de franquicia-concesión que manejaba
PEMEX, la compañía G-500 es una empresa mexicana que nació a partir de la alianza del
grupo gasolinero G-500 Network y Glencore, multinacional Suiza, líder en distribución de
hidrocarburos. Con la apertura del libre comercio de los combustibles denominado modelo
“permiso- competencia” estas empresas han transformado diversas estaciones de servicio de
PEMEX al nuevo modelo de negocio y a su estructura organizacional, de igual manera se han
expandido con estaciones nuevas de servicios.
Con base al análisis previo de los antecedentes del problema, surgió el interés de
conocer como entraron al mercado de estaciones de servicio nuevas compañías y como se
adaptaron a los cambios anteriormente mencionados, lo que permitió el reconocimiento de
las fortalezas y debilidades y los riesgos que surgieron durante todo el proceso de adaptación
al nuevo modelo de negocio, desde la perspectiva individual hasta la perspectiva
organizacional, es así como se identificaron estrategias que beneficiaron a la comercialización
y posicionamiento de las marcas de estaciones de servicio y la implementación de
innovaciones, todo esto a partir del individuo hasta llegar a los objetivos de la organización.
Cabe señalar que todas las empresas pertenecientes a este sector y que aún no se han sumado
al cambio en su totalidad del mercado competitivo de las estaciones de servicio mediante el
modelo de negocio “permiso-competencia”, deben de considerar su apertura en el mercado
mediante el nuevo modelo de negocio, procurar su crecimiento y su sustentabilidad.
16
Preguntas de Investigación
Pregunta general
¿Cómo fue el proceso de adaptación al nuevo modelo de negocio permiso
competencia implementada por la Reforma Energética en las estaciones de servicio
de las compañías Gasolineras Grupo DG y G-500 Network para reconocimiento de
sus iniciativas de capacidad de cambio, los riesgos durante la transición y su
resistencia al mismo?
Preguntas específicas
¿Cuáles fueron las iniciativas para la gestión del cambio organizacional
implementado en las empresas Gasolineras Grupo DG y G-500 Network para la
adaptación del modelo de franquicia a permiso competencia?
¿Cuáles fueron las herramientas y técnicas que apoyaron a la planeación y logro del
cambio organizacional en las estaciones de servicio de las Gasolineras Grupo DG y
G-500 Network?
¿Cuáles fueron los riesgos presentados en la implementación y ejecución del cambio
organizacional en cada una de las empresas?
Objetivos
Objetivo general
Analizar el proceso de adaptación al nuevo modelo de negocio permiso competencia
implementada por la Reforma Energética en las estaciones de servicio de las
compañías Gasolineras Grupo DG y G-500 Network para el reconocimiento de sus
iniciativas de capacidad de cambio, los riesgos durante la transición y su resistencia
al mismo.
17
Objetivos específicos
Identificar las iniciativas para la gestión del cambio organizacional implementado en
las empresas Gasolineras Grupo DG y G-500 para la adaptación del modelo de
franquicia a permiso competencia.
Identificar las herramientas y técnicas que apoyaron a la planeación y logro del
cambio organizacional en las estaciones de servicio de las empresas Gasolineras
Grupo DG y G-500 Network.
Conocer los riesgos presentados en la implementación y ejecución del cambio
organizacional en cada una de las empresas.
Justificación
Las organizaciones día a día se renuevan. Deben de tener la capacidad de adaptación
ante los cambios del entorno que se presenten, el cambio si bien no es un factor negativo en
las organizaciones, es un fenómeno normal, que toda empresa presenta por naturaleza, cada
día existen cambios en las organizaciones, desde los más pequeños hasta los más grandes,
los cambios permiten que estas mismas estén en constante investigación ante los factores
tecnológicos, reglamentos gubernamentales, el incremento de recursos, la demanda de los
consumidores, factores políticos entre otros elementos que afectan a la existencia de la
organización. Newton (2013) señala que las organizaciones son entidades complejas, la cual
cada una de ellas se integra por un número indefinido de interdependencias e interrelaciones;
el análisis del cambio tiene como objetivo lograr el cambio con éxito con los directivos y
ejecutivos, el cual pretenden futuras recompensas, para aprovechar los recursos presentados
y las oportunidades innovadoras, disminuir amenazas competitivas y eliminar problemas
operativos.
18
El cambio organizacional implica una adaptación, se presenta en cualquier tipo de
empresa, en cualquiera de los sectores, para nuestro estudio se seleccionó el sector de
hidrocarburos, específicamente en las estaciones de servicio, donde a partir de la Reforma
Energética marcó un cambio en la comercialización de combustibles, dio paso a un mercado
de competencia, sumándose compañías trasnacionales y nuevas con el permiso para la venta,
distribución y comercialización de combustible.
Gasolineras Grupo DG a través de sus empresas Energía DG y Olmeca DG en
conjunto con la alianza estratégica con la compañía British Petroleum (BP) formaron parte
de la apertura al mercado de competencia de estaciones de servicio, integrando así el nuevo
modelo de negocio. La empresa G-500 Network apertura nuevas estaciones de servicio en el
estado de Tabasco, así mismo, gasolineras que pertenecían a PEMEX, se adaptaron al nuevo
modelo de negocio de libre comercio, haciendo cambios a su estructura organizacional. Con
el uso de un esquema de comercialización nuevo, normado por la Reforma Energética.
Este análisis da la pauta para identificar las iniciativas de la gestión de cambio
organizacional, las áreas de oportunidad en las que se debe trabajar en una organización y
que se ve afectada por cambios microambientales y macroambientales, el reconocimiento de
sus iniciativas de capacidad de cambio, los riesgos durante el proceso y su resistencia al
mismo.
El cambio organizacional exige adaptación a las circunstancias mostradas, para el
presente estudio, se evalúa las iniciativas de cambio y los equipos de trabajo que se
integraron a este nuevo modelo de negocio, el cual, dicha transición implicó un proceso para
poder llegar a la adaptación; la industria de hidrocarburos es poco analizada desde la
perspectiva de gestión y el estudio organizacional de las estaciones de servicio permitió
19
identificar las herramientas, técnicas y capacidades para la estructura de recomendaciones
para la evaluación de capacidad de cambio de las estaciones de servicio a través de elementos
clave a considerar.
Tomando en cuenta que no existen investigaciones previas al objeto de estudio, con
el análisis exhaustivo de los elementos del cambio organizacional, mediante la identificación
de las iniciativas de cambio, el reconocimiento de su capacidad y la evaluación de los
equipos de trabajo al implementar el nuevo modelo de negocio e integrarse al mercado de
competencia de estaciones de servicio permitió conocer las debilidades y fortalezas de
capacidad de adaptación de cada una de las compañías, fundamentados por las
investigaciones de Newton (2013), la razón del análisis del cambio organizacional permite
aprovechar las oportunidades innovadoras, disminuir amenazas competitivas, eliminar
problemas operativos y tener equipos de trabajo competentes y diversos autores como Carlos
y Acosta (2002) que nos marcan las teorías sobre cambio organizacional y su aplicación para
la adaptación al cambio de nuestro objeto de estudio.
Limitaciones
Sin embargo se señalan las limitaciones presentadas durante el proceso de
recolección de información:
No hubo la accesibilidad para tener una entrevista con el personal de la compañía la
Gas, se visitó de manera frecuente distintos establecimientos de la marca y no se obtuvo
respuesta alguna por parte del personal para poder atendernos.
De igual manera en la compañía ORSAN no hubo la apertura por parte de los
directivos y administrativos para poder darnos la oportunidad de realizar la entrevista
pertinente.
20
Es por ello que, las compañías La Gas y ORSAN ya no se pudieron tomar como
nuestro objeto de estudio por las limitaciones anteriormente descritas.
21
CAPÍTULO 2 Marco de Referencia
Marco Normativo
Se describe de manera normativa el modelo anterior de franquicia-concesión y el modelo
actual permiso competencia.
Tabla 1 De franquicia- Concesión a Permiso Competencia
Modelo anterior
Modelo actual
1. La propiedad originaria de la Nación, que fue
inscrita en el artículo 27 constitucional.
Los hidrocarburos del subsuelo son de la
Nación y nadie puede apropiarse de ellos
bajo ninguna figura o título legal.
1.-La propiedad originaria de la Nación sigue inscrita
en el artículo 27 constitucional. Los
hidrocarburos del subsuelo son de la
Nación, y nadie puede apropiarse de ellos
bajo ninguna figura o título legal, pero
ahora la Nación puede explotarlos de forma
directa o bien mediante alianzas con el
sector privado, compartiendo el riesgo y la
renta de la exploración y extracción de los
recursos naturales del territorio nacional, en
materia de petróleo y gas.
2.- La exclusividad comercial de la Nación,
declarada en el artículo 28 constitucional.
Todos los hidrocarburos que ya no estén en
el subsuelo y los productos de su refinación
-hayan sido de origen nacional o no- sólo
pueden ser transportados, transformados,
almacenados y comercializados por el
Estado (por sí o mediante contratos-
concesiones).
2.- No hay exclusividad comercial de la Nación. Hoy
todos los hidrocarburos que ya no estén en
el subsuelo y los productos de su refinación
-de origen nacional o no- pueden ser
transportados, transformados, almacenados
y comercializados por cualquier persona. Lo
que se vende ya no es de la propiedad
originaria e imprescriptible del estado.
22
3.- Res extra commercium (el petróleo y sus
derivados no están en el comercio libre).
Esta limitación derivada del artículo 28
constitucional impedía literalmente, que
los particulares llevaran a cabo cualquier
actividad industrial o comercial
relacionada con los hidrocarburos en
México.
3.- Res intra commercium (el petróleo y sus
derivados están en el comercio libre).
Quizás lo más importante de la reforma
consiste en hacer lícita la propiedad y el
comercio de los hidrocarburos más allá de
Pemex. Toda actividad industrial y
comercial relacionada con el petróleo y sus
derivados es lícita y abierta.
4.-PEMEX como regulador. De los artículos 25, 26,
27 y 28 constitucionales se erigía la
paraestatal petrolera por excelencia:
Petróleos Mexicanos. Organismo público
descentralizado que fungía como una
especie de holding de otros organismos
públicos, que a su vez llegaban a ser
propietarios de acciones societarias de
empresas de participación estatal
mayoritaria. PEMEX tenía cuando menos
tres funciones: i) explotar los recursos
nacionales en materia de petróleo y gas; ii)
industrializar esos recursos, básicamente
mediante la refinación del petróleo; iii)
regular la participación del sector privado
como proveedor de bienes y servicios,
como subcontratista de determinadas
obras, o bien, como concesionario para
4.- PEMEX no es regulador. Petróleos Mexicanos es
hoy una “empresa productiva del estado”;
una nueva etiqueta constitucional para un
órgano que sigue teniendo las mismas
características que un descentralizado y que
sigue fungiendo como holding de otros
organismos públicos, que a su vez son o
serán propietarios de acciones societarias de
empresas de participación estatal
mayoritaria. PEMEX mantiene dos de sus
funciones previas: i) explotar los recursos
nacionales en materia de petróleo y gas,
siempre que se los asigne el estado o bien,
cuando se asocie con una empresa privada y
obtenga un contrato por concurso ante la
Comisión Nacional de Hidrocarburos; ii)
industrializar esos recursos pero ya no de
manera exclusiva. Pero ya no tiene la
función de regular la participación del
23
realizar labores a su nombre a lo largo del
territorio nacional.
sector privado, sino que puede interactuar
con las demás empresas en calidad de par, e
incluso como un actor dominante que
merece regulaciones asimétricas desde la
perspectiva de la regulación de la
competencia económica.
5.-Suministro básico. Los consumibles fueron vistos
cada vez más como un producto de abasto
indispensable, merecedor de subsidios y
redes de distribución amplias, como parte
de los paquetes elementales de la asistencia
social, más que del desarrollo económico.
Las gasolineras no tenían un diseño de
rentabilidad propia o siquiera de negocio
superavitario. Se trataba de extensiones de
una distribución con márgenes
garantizados desde la exclusividad, la no
competencia y los precios oficiales.
5.- Suministro competitivo. El suministro de
combustibles, el diseño de las instalaciones,
su establecimiento y operación deben
responder a los esquemas de mercado más
que a los de políticas de abastecimiento
popular. Cada empresa gasolinera debe
procurar su propia rentabilidad financiera
pues no existe ya una red de distribución
con márgenes garantizados desde la
exclusividad de PEMEX, ni precios
oficiales.
6.-Sólo el estado, personificado en PEMEX,
decidiría a quien, donde y cuando otorgar
una concesión gasolinera. No había un
proceso abierto, exigible y transparente
para ello, sino la decisión espontánea y
6.- Transparencia y no discrecionalidad. La Comisión
Reguladora de Energía es la autoridad que
otorga los permisos para instalar y operar
gasolineras. Su procedimiento está previsto
en la Ley de Hidrocarburos, en el
Reglamento del Título Tercero de esa Ley,
así como en las disposiciones
administrativas de la propia CRE, que
detallan formatos y trámites. Ese proceso es
24
graciosa del estado, que podía otorgar y
revocar esas concesiones que llevaban en
el trasfondo la propiedad originaria e
imprescriptible de la nación respecto de
todo hidrocarburo dentro del país.
transparente, abierto y exigible.
Cumpliendo los requisitos el permiso debe
ser otorgado sin necesidad de voluntad
adicional por parte del estado. El diseño, la
operación y el mantenimiento de las
gasolineras no requieren del visto bueno del
estado a través de PEMEX, sino de
dictámenes de conformidad de mercado
abierto elaborados por unidades de
verificación también en proceso de ampliar
sus capacidades y mercado.
7.- Orden Público. La concesión del estado es tan
importante en sectores cerrados a la
iniciativa privada, que su exigibilidad debe
considerarse un asunto de orden público. El
no contar con una franquicia-concesión
elimina todo derecho posible del
interesado, al grado que no podría proceder
impugnación alguna la decisión de
cancelar o retirar esos títulos, pues al
retirarlos se protegía algún interés de la
sociedad en su conjunto.
7.- Orden Público. El régimen de permisionamiento
es un asunto de orden público, pero ya no
una franquicia pública. Los permisos de la
CRE son valiosos y debe evitarse la
operación de gasolineras sin ellos, o sin las
autorizaciones de seguridad y de protección
ambiental de ASEA. Sin embargo, las
decisiones que retiren y revoquen esos
permisos pueden ser impugnadas ante
tribunales como en cualquier otro sector
empresarial abierto. Por cierto, la
regulación de la seguridad industrial,
operativa y de protección ambiental ha
pasado de los estados y los municipios a la
exclusiva competencia de la federación, por
conducto de la ASEA.
25
Fuente: Orellana, (2018) Las Gasolineras, de la franquicia-concesión al permiso-competencia. Oil & Gas
Magazine. Recuperado de: https://www.oilandgasmagazine.com.mx/2018/05/las-gasolineras-de-la-franquicia-
concesion-al-permiso-competencia/
De acuerdo a datos obtenidos en el reporte especial de la Agencia Internacional de
Energía “México Energy Outlook” el cual es una edición especial del World Energy Outlook
2016, se planteaba un escenario de beneficios para el año 2040 gracias a la Reforma
Energética, contra uno menos prometedor sin ella, (IEA, 2016).
Desde el 2017, los mercados de estaciones de servicio y diésel en México transitan
de un modelo de proveedor único, encargado de abastecer a todo el país, a un esquema
abierto y competitivo en el que más jugadores competirán por distribuir estos combustibles a
todo el territorio nacional, (G-500, 2018).
Se presenta una tabla comparativa del modelo anterior y el modelo actual
determinando las características de flexibilización antes de la Reforma Energética y con la
Reforma Energética, “sin reforma, con reforma”:
26
Tabla 2 Comparativo del Modelo Anterior con el Modelo Actual Determinando las Características de
Flexibilización "Sin Reforma, Con Reforma"
Sin Reforma
Sin flexibilización
Con Reforma
Con flexibilización
Sin incentivos para mejorar la calidad y el servicio. Más empresas para que el ciudadano pueda elegir lo
que le conviene.
Menos gasolineras de las que debería haber en una
economía del tamaño de México.
Entre más empresas compitan, habrá mejor calidad y
servicio.
Transporte y almacenamiento precarios por falta de
infraestructura.
Incentivar la inversión en infraestructura que México
requiere para impulsar su desarrollo.
Riesgo de desabasto. Reglas claras y un árbitro confiable que monitoree los
precios.
Fuente: International Energy Agency, (2016). World Energy Outllook Special Report. México Energy
Outlook.
Reforma Energética
La reforma energética de 2013 en México es una reforma constitucional cuya
iniciativa fue presentada por el Presidente de la República, Enrique Peña Nieto el 12 de
agosto de 2013. Fue aprobada por el Senado de la República el 11 de diciembre de 2013 y
por la Cámara de Diputados un día después. El 18 de diciembre de 2013, la reforma fue
declarada constitucional por el Poder Legislativo Federal; fue promulgada por el Ejecutivo
el 20 de diciembre de 2013 y publicada al día siguiente en el Diario Oficial de la Federación.
La iniciativa que el Ejecutivo Federal somete a la consideración del Congreso de la
Unión propone que el Artículo 27 de la Constitución vuelva a decir lo que el presidente
Lázaro Cárdenas dejó escrito, palabra por palabra, para desarrollar la industria petrolera bajo
la rectoría del Estado. Asimismo, se promueve el desarrollo de un sistema eléctrico nacional
basado en principios técnicos y económicos, bajo la conducción y regulación del Estado.
27
La Reforma Energética busca los siguientes objetivos y premisas fundamentales:
Mantener la propiedad de la Nación sobre los hidrocarburos que se encuentran en el
subsuelo.
Modernizar y fortalecer, sin privatizar, a Pemex y a la Comisión Federal de
Electricidad como Empresas Productivas del Estado 100% mexicanas.
Reducir la exposición del país a los riesgos financieros, geológicos y ambientales en
las actividades de exploración y extracción de petróleo y gas.
Permitir que la Nación ejerza, de manera exclusiva, la planeación y control del
sistema eléctrico nacional, en beneficio de un sistema competitivo que permita
reducir los precios de la luz.
Atraer mayor inversión al sector energético mexicano para impulsar el desarrollo del
país.
Contar con un mayor abasto de energéticos a mejores precios.
Garantizar estándares internacionales de eficiencia, calidad y confiabilidad de
suministro, transparencia y rendición de cuentas.
Combatir de manera efectiva la corrupción en el sector energético.
Fortalecer la administración de los ingresos petroleros e impulsar el ahorro de largo
plazo en beneficio de las generaciones futuras.
Impulsar el desarrollo con responsabilidad social y proteger al medio ambiente
(Secretaria de Energia, 2013).
En la Reforma Energética se permite la participación de inversión privada en
hidrocarburos y electricidad, con ello se elevará la producción de energéticos a nivel
nacional y se generará mayor riqueza, se reducirán los precios de la energía eléctrica, y
crecerá el número de empleos productivos para el país. La apertura a la inversión privada
28
impulsará el desarrollo de la industria nacional. Para ello se establece la obligación de prever
en la ley porcentajes de contenido nacional en la proveeduría, para que en las asignaciones y
contratos que se otorguen a las empresas públicas y privadas se fomente a la industria
nacional. Con ello se propiciará el desarrollo de cadenas productivas nacionales y locales, de
tal manera que las empresas mexicanas se fortalezcan y encuentren mejores oportunidades
para desarrollarse. La participación de inversión privada deberá promover la inclusión y
desarrollo de proveedores nacionales y locales en la cadena de valor de toda la industria.
Esto permitirá mayores beneficios en otras industrias, mayor empleo y mayor
desarrollo económico a nivel regional y nacional.
Antes de la Reforma Energética, PEMEX y sus organismos subsidiarios tenían a su
cargo de manera exclusiva, la exploración, explotación, refinación y almacenamiento de
gasolina y otros combustibles. Solo se realizaba la venta al público a través de un modelo de
franquicia-concesión, a partir de la Reforma Energética diferentes empresas (nacionales y
extranjeras) dieron apertura a estaciones de servicio, con sus propias marcas, estándares de
servicio, etc. (IPSOS, 2017)
Estaciones de Servicio
Las innovaciones en la forma de comercializar y ofrecer los productos y servicios se
crean a partir de las necesidades de los consumidores, si bien, las estaciones de servicio de
acuerdo a Sabbagh (2006) se crearon para la evolución de las formas de consumir de los
clientes, siendo parte del desarrollo de la sociedad. El automóvil y los desplazamientos en
las ciudades tienen un valor importante en el desarrollo de la expansión de las mismas, por
lo que las estaciones de servicio han beneficiado a los consumidores a tener la facilidad y la
accesibilidad en carretera los hábitos de una ciudad atomizada, veloz y sin horarios.
29
De acuerdo a datos obtenidos y analizados de las páginas web oficiales de las
empresas que se utilizaran para nuestro estudio, se describe brevemente cada una de ellas.
Marco conceptual
De acuerdo a Carlos y Acosta (2002) las organizaciones cambian debido a que tienen
que responder a necesidades y exigencias que permiten su propia evolución, un crecimiento
planificado y poder estar al nivel de su competencia. Cada una de ellas tienen razones por las
cuales tienen que emprender el cambio para su transformación, de acuerdo a Gordon (1997)
el cambio planificado “describe el proceso sistemático para introducir comportamientos,
estructura y tecnologías nuevos con el propósito de abordar los problemas y los retos que
enfrenta la organización” (p. 665). El autor Palací (2005) citado por García y Forero (2016)
hace una diferencia entre el cambio planeado y no planeado, el primero lo señala como al
logro de metas, mediante etapas, es más organizado y tiene mayor control y relación con temas
financieros analizando los costos que el cambio genera. El no planeado da como resultado de
fuerzas externas de la organización, ya sea cambios de enfoque de objetivos o exigencias del
mercado, involucra innovaciones en sus procesos, en los servicios que ofrezca, productos, de
igual manera analiza los cambios estructurales de la empresa, desde dirección hasta personal.
Los cambios tienen una temporalidad, ya sea a corto plazo o largo plazo pero una
organización no siempre puede ser la misma, requiere de los elementos de adaptación para
que esta misma se mantenga y crezca. R y A (2002) definen entonces el cambio
organizacional como las distintas transformaciones que se realizan en las diversas áreas de la
organización la cual es provocada por fuerzas naturales internas y externas de la
organización que surge por la voluntad de quienes las crean y las impulsan.
30
García y Forero (2016) señalan que el cambio organizacional no es un elemento
aislado de lo que pase internamente en la organización, sino debe ser visto como un
elemento dinámico que permite ser abordado desde diferentes aspectos del comportamiento
organizacional en sus tres niveles (individuo, grupo y organización). Para Newton (2013) la
implementación del cambio implica únicamente que el personal de la organización trabaje
de una manera nueva, desde una perspectiva empresarial y desde un punto de vista a nivel
personal.
Una característica del cambio organizacional es cuando se desea aplicar en la
organización, no solo se debe de centrar en el individuo de forma aislada, sino en este
dentro de su ambiente social; teniendo como unidad de cambio al grupo social al que el
sujeto pertenece.
Lewin (1951) desarrolla una teoría dinámica, donde explica que la conducta del
sujeto está en función de la interacción del individuo con su ambiente social, esencialmente
en función de los distintos grupos a los que la persona pertenece, señala que el statu quo de
la organización es un estado de equilibrio dinámico entre fuerzas que tienden a favorecerlo y
fuerzas que tienden a contrarrestarlo o impedirlo; y para que se efectúe un cambio se hace
necesario romper con ese equilibrio dinámico entre dichas fuerzas. El cambio organizacional
inicia con una apertura mental de las personas que trabajan en la organización, el cambio es
individual, solo las personas cambian sus habilidades, conductas y relaciones, y solo pueden
hacerlo en el trabajo real que desempeñan, nadie más dentro de la organización puede tomar
la responsabilidad de cambio de una persona.
Es por ello que cualquier cambio se inicia con la construcción de un modelo
organizacional enfocado en los resultados del desempeño de toda la organización; un
modelo que podrá después siempre ser afinado, pero que sirve para asegurar que cada
31
colaboradora y colaborador sepa porqué su desempeño y cambio es importante para el
propósito de toda organización. (Lewin, 1951)
¿Qué es el Cambio?
El cambio es un tema central ante el contexto organizacional competitivo que existe,
las organizaciones hoy en día sufren distintos cambios debido a los cambios globales del
entorno y se orientan en la búsqueda de soluciones para hacer frente a los problemas que se
encuentren.
Las organizaciones privadas deben enfrentarse actualmente a los entornos que están
en constantes cambios, identificar las áreas de oportunidad en las que se debe de trabajar y
respondiendo efectivamente a las demandas cambiantes.
Cambio Organizacional
Desde la Teoría de Organización
Romero, Matamoros y Campo (2013) citan a Akhtar y Khan (2011) los cuales
señalan que una organización que aprende es adaptativa, de igual manera citan a Bennett y
O’Brien (1994) mencionando que si una organización aprende, facilita el cambio y de igual
manera hacen referencia a los autores Recardo, Molloy, y Pellegrino, (1995) siguiendo la
idea base y complementándola, si una organización aprende es una organización que
cambia.
El cambio organizacional surge de las reacciones externas e internas del ambiente de
una organización, para autores como Kast y Rosensweig (1988) citado por Rosas (2008) la
complejidad de esta misma depende de las tendencias de la sociedad, la globalización,
factores macroambientales como el político, económico y social, y a su vez los factores
microambientales, la naturaleza interna de la organización, estos elementos determinan la
32
transformación de la organización, las modificaciones estructurales que integran el cambio
organizacional y sus elementos institucionales que loa conforman, reglas, planes y
programas. Arellano, Cabrero y Del Castillo (2003) citan a Goodman y Kurke, (1982) “El
cambio se mira como un proceso secuencial y racional, tendiente a que la organización
mejore su eficiencia o desempeño”
El proceso de cambio consta de los siguientes puntos:
1. Iniciativa: este elemento considera la objetividad de un diagnóstico oportuno de la
situación que uno o varios actores o agentes de cambio realicen de manera
voluntaria.
2. Identifican las áreas de oportunidad que la organización tenga, definidos como
problemas.
3. Se hace el diseño de las líneas de acción para la resolución de las áreas De
oportunidad identificadas, instrumentando algunas de las posibles alternativas de
solución.
4. En este último punto se aplican las líneas de acción para la resolución de los problemas y
se hace un seguimiento de los resultados.
El cambio organizacional de acuerdo a Burke, (2011) y Lines, (2005) es un cambio
planificado en la estructura formal integrando sistemas, procesos o dominio mercado-
producto de una organización, con el objetivo de mejorar el logro de uno o más metas
organizacionales. Integra un proceso en el cual un antiguo estado es dejado atrás y una
nueva realidad emerge, es posible preguntarse sobre su funcionalidad como un objeto de
actitud. Es decir, la actitud hacia un cambio organizacional es definida como la evaluación
total que hace la persona acerca del cambio y constituye una tendencia psicológica que es
33
expresa da por medio de la evaluación del cambio con algún grado positivo o negativo
(Petty y Wegener, 1998, citado por Romero, Matamoros y Campos, 2013).
Newton (2013) señala que el cambio se puede experimentar desde dos niveles, a
nivel individual en la organización y el segundo nivel lo expresa como un periodo de riesgo
donde pasan las operaciones, la gestión de la organización. Es decir: la dimensión humana
en el cambio: el cambio lo realizan los miembros de la organización, dicho autor no hace
referencia a que los sistemas, procedimientos o herramientas hacen este cambio. Y claro esta
para que se dé un cambio de manera completa se deben de modificar ambos aspectos, sin
embargo debe ocurrir cuando la gente los adopta, es decir, la gente experimenta el cambio a
nivel personal. A partir de ahí inicia el cambio.
Iniciativas de cambio organizacional
Para Newton (2013) una iniciativa de cambio la define como un cambio especifico
que una organización quiere emprender ante las circunstancias presentadas en su entorno, el
cual se estructura como proyecto, un programa, una iniciativa seis sigmas, evaluación de
capacidad de cambio durante la transición.
Una iniciativa de cambio requiere de recursos, el cual lleva consigo tiempo ya que
requiere de un trabajo previo para la realización del proyecto propuesto. El equipo que
realizará dicho proyecto de cambio requiere de apoyo de los resultados de directivos y los
ejecutivos para tener acceso a los recursos que necesitan.
Riesgos del cambio
Cuando se presenta un cambio organizacional en las empresas, la adaptación al
mismo implica riesgos si no tiene un enfoque de gestión adecuado, los cuales presentan
34
durante todo este proceso, Newton (2013) señala diversos riesgos que pueden presentar las
organizaciones ante las iniciativas de cambio presentadas en la transición:
Un cambio cuesta dinero y consume los recursos valiosos.
Cuesta tiempo del personal altamente calificado y valioso.
Durante el proceso de cambio es importante analizar la resistencia al mismo para
cumplir con el objetivo de una gestión adecuada de la adaptación al cambio y la prevención
de riesgos y su mitigación.
Resistencia al Cambio
De acuerdo a Newton (2013) la resistencia al cambio es un mecanismo humano
presentado de manera normal como defensa ante lo desconocido; se refiere como un
componente de cambio inevitable, el cual se dice que si no existe una resistencia, entonces
no se cree que el cambio es posible.
El autor Newton (2013) define la resistencia como la forma de comportarse de los
empleados para desacreditar, retrasar o impedir la ejecución del cambio organizacional, el
equipo de trabajo se resiste al cambio porque amenaza sus necesidades de seguridad,
interacción amenaza sus necesidades de seguridad, interacción social, estatus, competencia o
autoestima. Entre otras causas de resistencia o pasividad se encuentran:
“La resistencia al cambio constituye una conducta natural del ser humano ante cada
situación de cambio, ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista en
alguna medida de nuestros esquemas de pensamiento y de acción vigente. Los
obstáculos para el cambio son factores ambientales que dificultan la aceptación y la
aplicación del cambio” (Molina, 2000, pág. 52).
35
Los autores Villavicencio y Ocaña (2017) señalan que uno de los problemas
principales que causa la gestión del cambio es la resistencia por parte de los individuos que
forman parte del proceso, y todos los integrantes de una organización, la resistencia al
cambio lleva consigo diferentes percepciones y modificaciones de actividades, rutina, de
competencias adquiridas por acciones y roles nuevos que provocan la transformación de lo
conocido a lo desconocido, por lo que implica tiempo y dedicación para adaptar la nueva
forma de trabajo.
De acuerdo a Vicenzi, Melo y Fonseca (2011) citado por García y Forero (2016) la
gestión del cambio es determinante en la creación de mayor o menor resistencia al mismo.
La definen como un desacuerdo organizacional referente al cambio, ya que diversas
personas la consideran como un aspecto negativo para la organización, no comprendiendo
los cambios, percibiendo incertidumbre frente al proceso.
Cuando surgen cambios dentro de la organización surge incertidumbre de parte de
los colaboradores, llegan a sentirse amenazados por el cambio, por lo que se debe
contrarrestar la amenaza presentada, si no se trabaja en ello, la organización no tendrá la
eficacia y eficiencia laboral; de acuerdo a Koontz y Weihrich (1998) por García y Forero
(2016) los involucrados en el cambio, es decir, los miembros de la organización, se resisten
al cambio por diversas razones, mencionan que estas razones pueden ser, lo desconocido
provoca temor e induce resistencia; el desconocimiento de la razón del cambio también
genera resistencia y el cambio también puede dar como resultado una reducción de
beneficios o pérdida de poder.
La resistencia se puede reducir con un plan de gestión del cambio, disminuyendo así
la incertidumbre. Un factor importante para erradicar esta problemática, es la comunicación,
permite aclarar razones o efectos del cambio. McLagan (2003) por García y Forero (2016)
36
expresa que la resistencia y las respuestas emocionales al cambio no son algo negativo si no
son una señal para prestar atención a las necesidades Son una señal para prestar atención.
Indica el cambio de conducta y comportamiento de los miembros, modificando relaciones,
lo que pasara a formar parte de la nueva dirección.
Capacidad de Cambio
Autores como Kerber y Buono (2010) citado por García y Forero (2016) mencionan
que la capacidad de cambio implica un enfoque sistémico el cual permita el desarrollo de la
organización, donde se puedan aprovechar las capacidades y habilidades de los individuos,
sus opiniones y percepciones respecto a la relación entre el personal de la organización, y
conocer el proceso y los equipos de trabajo que se necesiten cambiar para apoyar el cambio.
Newton (2013) define la capacidad de cambio como el nivel de capacidad de una
empresa para lograr el cambio en momentos específicos, los niveles de experiencia que
tienen el equipo de cambio, desde el gerente y los responsables de los departamentos.
Proceso de Cambio
El proceso de cambio parte desde la más mínima interrelación individuo-
organización-producto-cliente, hasta el rediseño o innovación de la manera en la cual se
debe dirigir una organización para lograr su permanencia en los mercados y alcanzar
competitividad ya sea a nivel local, regional, nacional o internacional (Rivera, 2013).
Para Rivera (2013) el Cambio Organizacional se desarrolla mediante dos etapas: la
primera determina el proceso de adopción de la influencia y la segunda el proceso de
adaptación a la misma.
Las organizaciones detectan las influencias del medio ambiente y reacciona a través
del proceso de adopción, por consiguiente la organización decide tomar la influencia y
37
modificar algún aspecto (proceso de adaptación) o decide no cambiar y no modificar ningún
aspecto de ella, dependiendo si es favorable para la misma.
El autor alude a las siguientes consideraciones, las organizaciones dinámicas
(sistema dinámico) adaptan y adoptan influencias, a diferencia de la anterior las
organizaciones estáticas (sistema estático) permanecen sin modificación alguna en el
tiempo.
Estos dos procesos (el de adopción y adaptación) manejan un carácter cíclico, el cual
permite que las influencias y los posibles cambios en las organizaciones estén representados
como un proceso constante.
Adaptación
Aguado (2017) analiza la adaptación desde una perspectiva del comportamiento
organizacional, la cual se define como la capacidad de adaptación como la habilidad de las
organizaciones para cambiarse a sí mismas, haciendo frente a los cambios y a las
contingencias presentadas en su contexto, es decir, se adaptan al modo que la organización
se comporta para saber gestionar los cambios imprevistos con objetivos ya establecidos.
Autores como Uzcátegui (2017) citan a Jaffe y Scott (1997) la cual describe la
adaptación mediante un modelo de adaptación al cambio organizacional, denominado la
curva del cambio. Este modelo, tiene su origen en los estudios de Elisabeth Kϋbler, Ross
sobre las 6 etapas por las que pasan los enfermos terminales; cuando conocen que su muerte
es inminente: negación, enojo, depresión, miedo, negociación y aceptación, de la misma
forma adaptaron el modelo al proceso de cambio organizacional; quedando así conformado
por cuatro fases: negación, resistencia, exploración y compromiso.
38
La adaptación es uno de los principales motivos para que las organizaciones no
lleguen a su meta, ni cumplan sus objetivos, en este contexto, en un mercado donde la única
constante es el cambio, la falta de adaptación es una de las razones, la curva del cambio se
aplica como un modelo que presenta las distintas etapas por las que pasa el capital humano;
que es afectado por cualquier proceso de transformación a nivel organizacional.
De igual manera Uzcátegui (2017) señala que el análisis de la curva del cambio es
importante ya que las personas, el capital humano pude entender e identificar sus reacciones
emocionales de tal manera que se les facilite la transición y brinde el apoyo que necesiten.
La autora diseña este modelo con el objetivo de utilizarse en una etapa temprana del
cambio, cuando se presenta una resistencia alta o los cambios no son deseados, con el fin de
orientarlos hacia una adaptación exitosa.
Transición
De acuerdo a la Real Academia Española, la transición la define como
acción y efecto de pasar de un modo de ser o estar a otro distinto, es decir, la transición es
un cambio de tipo progresivo o evolutivo entre dos estados de una cosa. Una transición es la
acción y el efecto de cambiar el modo de ser o de estar a lo largo del tiempo, de manera
continua y progresiva, y no de manera abrupta o violenta.
Newton (2013) considera al cambio como transformacional, su objetivo es llegar a la
meta mediante la transición, es decir, llevado a cabo por etapas, mejorando así a un la
ejecución de la estrategia de gestión de cambio organizacional.
Según Baptista (2008) las organizaciones definen objetivos en los cuales todos los
miembros de la organización deben de seguir a través de las tareas que les determinen. Las
39
organizaciones pretenden que todos los miembros sean parte de las metas, tratando de tener
un control con las personas autócratas; es así como la transición se caracteriza por un proceso
gradual y adaptativo, el cual el éxito de la organización radica en la capacidad de entender el
cambio, de las iniciativas de cambio propuestas por los equipos de trabajo para desarrollar
mecanismos que permitan el seguimiento del sistema.
Sin importar el tamaño, tipo de industria y mercado, todos los cambios que tengan las
organizaciones deben ser progresivos, ya que si un cambio no lleva consigo una transición
puede causar impacto y trastorno (Baptista, 2008).
De acuerdo a la teoría analizada con anterioridad de diversos autores como lo son
Newton, Molina y Lewin, pioneros en el tema de cambio organizacional se seleccionó una
herramienta para la evolución del cambio organizacional en nuestro objeto de estudio. Con
base a nuestros objetivos se realiza el análisis de las iniciativas y variables de cambio
organizacional presentadas en nuestra problemática, se requiere conocer la conducta y la
aptitud del área gerencial durante este proceso de cambio y su iniciativa ante el mismo, para
poder identificar las áreas de oportunidad en las que se debe de trabajar y mejorar.
La identificación de la estructura de cada una de las compañías va a favorecer para
el análisis de sus fortalezas y debilidades y así proponer la estructura adecuada para cada
una de ellas dependiendo de su capacidad.
Mediante la herramienta de la Evaluación de la Capacidad de Cambio que propone
Newton (2013) la cual implica la evaluación de la aptitud y capacidad de los participantes de
una organización para emprender un cambio. Se analizan los factores internos de nuestro
estudio para identificar las iniciativas de cambio, la adaptación, la transición y la resistencia
al cambio ante el nuevo modelo de negocio.
40
CAPÍTULO 3 MÉTODO O DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Metodología de la Investigación
A continuación se presenta la metodología seleccionada para la investigación de
acuerdo a la problemática, en este apartado se describe el enfoque, el diseño y tipo de la
investigación, los instrumentos y el procedimiento para la recolección de datos.
Objeto de estudio
Gasolineras Grupo DG
Gasolineras Grupo DG es un grupo 100% tabasqueño que buscando innovar y
mejorar buscó la mejor opción de alianza estratégica con la marca BP la cual cuenta con más
de 100 años de experiencia trabajando en el sector energético a nivel mundial y en México
cuenta con más de 50 años con la marca de lubricantes Castrol. Con 9 estaciones de servicio
en Tabasco y próximamente por aperturar una estación más.
G-500
G-500 es una empresa mexicana con alianza del grupo gasolinero mexicano G500 y
Glencore, empresa multinacional Suiza, líder mundial en trading, distribución de
hidrocarburos y materias primas en todo el mundo, con la misión y visión de ser líderes en
distribución y comercialización de hidrocarburos en México, aperturando en el municipio de
Centro en Tabasco 11 estaciones de servicio, con más de 1400 estaciones de servicio con
presencia a nivel nacional, proyectando en Tabasco aperturar 200 estaciones de servicio (G-
500, 2018).
41
Enfoque de la investigación
Debido a la naturaleza de la investigación se optó por un enfoque cualitativo, que de
acuerdo a Denzin y Lincoln citado por Rodríguez, Gil, y García (1999) se basa en la realidad
del contexto natural, interpretando cada una de las circunstancias y los significados de las
personas implicadas.
Se utilizó la medición exhaustiva y controlada con el fin de buscar la certeza del
mismo, se estudió la adaptación de las estaciones de servicio al nuevo modelo de negocio de
las compañías Gasolineras Grupo DG y G-500 Network las cuales formaron parte de esta
transición del modelo de negocio en las estaciones de servicio, el estudio se basa en el
análisis del proceso de adaptación de las estaciones de servicio de dichas empresa, desde la
perspectiva del cambio organizacional.
Diseño de Investigación
Para fines de estudio se utilizó el diseño fenomenológico que de acuerdo a
Hernández, Fernández y Baptista (2014) tiene como fin explorar, describir y comprender las
experiencias de las personas con respecto a un fenómeno y descubrir los elementos en
común de tales vivencias, por lo que el estudio se basa en el análisis del proceso de
adaptación de las estaciones de servicio para comprender como ha sido su adaptación al
cambio de modelo de franquicia-concesión a permiso-competencia con las modificaciones
en la gestión organizacional en cada una de las siguientes áreas funcionales, Mercadotecnia
y Administración de las compañías Gasolineras Grupo DG y G-500 Network.
Categorías y Subcategorías
Se definen las categorías y subcategorías analizadas en el instrumento de la
investigación.
42
Tabla. 3 Categorías y Subcategorías de Investigación.
Categorías Subcategorías
Resistencia al cambio
Conductas (Comportamiento)
Eficiencia
Aceptación
Adaptación
Riesgos
Negación
Incertidumbre
Transición
Iniciativas de cambio
Control
Cambio progresivo
Fuente: Elaboración propia a partir de información recopilada de la teoría de cambio organizacional.
Técnicas e Instrumentos de recolección
Para el proceso de la recolección de información se seleccionaron diversas técnicas e
instrumentos adecuados al método de estudio de casos, donde se aplicaron entrevistas
semiestructuradas y revisión documental.
43
Tabla 4 Técnicas e instrumentos de investigación.
Técnica
Informantes
Entrevistas Semiestructuradas
Personal de los Departamentos de Mercadotecnia y
Administración.
Revisión Documental Manual G-500 titulado “Desarrollo de Expertos en Gestión de
Redes EESS”
Fuente: Elaboración propia
El enfoque cualitativo seleccionado permite que la recolección de datos sea
descriptiva, con base en la información que comparten los actores clave del estudio.
Jurgenson (2003) afirma que una entrevista es una conversación que tiene como
característica una estructura y un propósito, busca entender la perspectiva de las unidades de
análisis, comprendiendo y describiendo los significados de las experiencias. Este
instrumento permite conocer de manera abierta la perspectiva de los actores clave mediante
la construcción de sus respuestas, su flexibilidad da pauta a mayor adaptación de las
necesidades de los informantes. Se aplicaron las entrevistas en los departamentos de
Mercadotecnia y Administración de las compañías Gasolineras Grupo DG y G-500
Network.
De igual manera se utilizó la técnica de revisión documental (tabla 4) que de acuerdo
a Arias (2006) es un proceso cuyo objetivo es la recuperación, análisis, crítica e
interpretación de información secundaria, es la búsqueda de datos ya registrados acerca de la
problemática, en fuentes documentales, electrónicas, para complementar a la investigación
44
con nuevos conocimientos, delimitando el objeto de estudio y así dar pauta a la construcción
de hechos mediante la categorización de las experiencias.
El estudio se enfocó al análisis de las experiencias de los actores clave, los
departamentos de Mercadotecnia y Administración, para interpretar y conocer su proceso de
adaptación al cambio de modelo de franquicia-concesión a permiso-competencia de las
empresas Gasolineras Grupo DG y G-500 Network.
Se presentan los instrumentos de investigación ya estructurados que se utilizaron, la
guía de entrevistas semiestructuradas que nos permitió obtener los datos requeridos para el
problema de investigación (Apéndice 1).
Para la validez del constructo, de la guía de preguntas semiestructuradas se utilizó el
método de validez de expertos o face vality Hernández, Fernández y Baptista (2014),
mediante tres expertos en el tema de cambio organizacional, quienes realizaron las
observaciones y comentarios pertinentes para el ajuste adecuado del instrumento y así tener
la confiabilidad para la aplicación.
Se describen los objetivos de cada uno de los ítems de los instrumentos de
investigación:
Tabla 5 Descripción de los Ítems de Instrumentos de Investigación
Items Objetivo
Resistencia al Cambio
¿El cambio de administración que hizo la compañía
con el nuevo modelo de negocio produjo un
cambio significativo en la conducta de los
colaboradores?
Conocer el comportamiento de los colaboradores
de la compañía ante la nueva
administración.
45
¿Se han aprovechado los recursos de la empresa? ¿Se
han cumplido los objetivos de la empresa a
partir del cambio de modelo de franquicia-
concesión a permiso-competencia?
Conocer los recursos de la compañía para la
transición al nuevo modelo de negocio,
desde infraestructura hasta capacidad de
personal y si se ha cumplido con los
objetivos.
¿Cómo ha sido la aceptación del nuevo modelo de
negocio permiso-competencia en la
compañía?
Conocer los beneficios del nuevo modelo de
negocio en las estaciones de servicio y la
aceptación que se tuvo ante la
trasformación.
Adaptación
¿Cuáles fueron los riesgos presentados ante el cambio? Conocer los riesgos que se presentaron durante la
transición al nuevo modelo de negocio.
¿Ha existido negación por parte de la estructura
organizacional en los nuevos roles y
actividades en los puestos ante el nuevo
modelo de negocio estipulado por la
Reforma Energética?
Conocer la actitud y el liderazgo de los puestos de
trabajo y la forma de trabajar de los
colaboradores.
¿Se conocía el mercado de competencia de las
estaciones de servicio?
Conocer el conocimiento de sus competidores y
los factores implicados en la transición.
Transición
¿Cuáles fueron las iniciativas de cambio propuestas? Conocer las líneas de acción de los colaboradores
en cada uno de los departamentos que se
trabajaron para su transformación.
¿Se realizan o realizaron evaluaciones de control para
el desempeño de la compañía?
Conocer el manejo y control de las líneas de
acción, los indicadores utilizados para la
evaluación de la capacidad de cambio.
¿Cambió la estructura organizacional de la compañía?
¿Cuál fue el plazo que se tomó para la
46
Fuente: Elaboración Propia
Procedimiento de recolección de la información
A continuación se presenta el procedimiento de la recolección de la información:
El objeto de estudio en nuestra investigación: Gasolineras Grupo DG y G-500 Network.
Para llevar a cabo la investigación se elaboró una entrevista semiestructurada que se
muestra en el Apéndice 1 la cual se aplicó a cada una de las compañías G-500 Network y
Gasolineras Grupo DG, los actores clave seleccionados fueron el L.A. Juan Manuel López
Pérez Supervisor de Zona de Tabasco de la Compañía G-500 Network y Carlos Mario
Pereyra quien desempeña el cargo de Contador Público de las Gasolineras Grupo DG.
La entrevista de G-500 Network se realizó en la oficina del L.A. Juan Manuel López
Pérez, ubicada en la ciudad de Cárdenas, Tabasco, consta de 9 preguntas acerca del proceso
de adaptación del nuevo modelo de negocio implementado en la estación de servicio, se
respondió de manera descriptiva de acuerdo a la situación presentada, tuvo una duración de
aproximadamente 1 hora y media extendiéndose por la explicación de la información del
manual compartido acerca de el Desarrollo de Expertos en Gestión de Redes EESS. La
entrevista se realizó de manera accesible por parte de nuestro entrevistado y respondiendo de
manera clara cada uno de los reactivos.
Por lo que concierne de la entrevista de Gasolineras DG, con el C.P Carlos Mario
Pereyra, se realizó en las oficinas de Promotora DG, donde se encuentra laborando el
contador, alrededor de las 17:00, la entrevista tuvo una duración de aproximadamente 40
realización de todas estas modificaciones?
¿Se siguen haciendo cambios en las
estaciones de servicio?
Conocer el organigrama de la compañía, el tiempo
requerido para la transición, y los
cambios percibidos hasta la actualidad.
47
minutos, donde el entrevistado tuvo la apertura de responder cada una de las preguntas de
manera descriptiva, de acuerdo a la situación.
El análisis de la recolección de los datos se realizó de forma manual con base a las
categorías y subcategorías mencionadas para el estudio, recabando la información a través
de tablas que nos permitieron su organización y descripción de acuerdo a las respuestas
obtenidas de las entrevistas realizadas y la revisión documental.
Se describe primero los resultados de la empresa G-500 donde inicia con la
descripción de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que percibe el objeto de
estudio ante el cambio organizacional, posteriormente, se presenta el organigrama de las
estaciones de servicio de G-500, seguidamente el análisis de los resultados por los
departamentos seleccionados para el estudio, se inicia con el departamento de
administración presentando una tabla comparativa del modelo anterior y el modelo actual en
relación al departamento de administración, posteriormente se analiza por categorías y
subcategorías seleccionadas y mencionadas previamente en la investigación nombrado “De
franquicia concesión a permiso-competencia, debido que en ese apartado es donde se
describe de manera específica la transición del cambio organizacional a través de las
categorías y subcategorías del objeto de estudio y se identifica su proceso de cambio, a
continuación se presenta con la misma estructura la descripción del departamento de
Mercadotecnia de la empresa G-500.
Se presenta de la misma forma y orden la descripción de los resultados de la empresa
Grupo DG. Terminamos la investigación con la presentación de conclusiones y
recomendaciones con base a preguntas y objetivos de investigación.
48
CAPÍTULO 4 ANÁLISIS DE DATOS
A continuación se presenta el análisis de los datos obtenidos en las entrevistas:
Compañía G-500 Network
Los datos fueron obtenidos de la entrevista realizada al Supervisor de Zona de G-
500 Network Tabasco y del manual “Desarrollo de Expertos en Gestión de Redes EESS” G-
500 otorgado por el mismo con esta información se procedió a realizar el análisis de datos.
De acuerdo a la entrevista realizada, el Supervisor de Zona de G-500 compartió, las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se han presentado en la organización
ante el cambio, con el fin de identificar las áreas de oportunidad en las que se debe de
trabajar. Se señala que la estación de servicio analizada es una de las franquicias que le
pertenecía a PEMEX y que a través de un supervisor de zona de G-500, el L.A. Juan Manuel
López Pérez se realizó la transformación de marca, esto originó un cambio en todos sus
procesos, infraestructura y estructura organizacional, lo cual implicó una adaptación al
nuevo modelo de negocio.
49
Tabla 6 Diagnostico FODA de la Compañía G-500
Análisis Interno Análisis Externo
Debilidades
Percepción del cliente (insatisfacción)
Productos/servicios/soluciones
Conocimiento del cliente y de sus interlocutores
Gestión de personal
Posicionamiento ante el cliente
Amenazas/Riesgos
Competencia de compañías que entraron al mercado
de estaciones de servicio
Evolución del sector
Evolución del cliente
Cambio político
Cambio de constante del precio de la gasolina
Fortalezas
Percepción del cliente (satisfacción)
Conocimiento del cliente de sus interlocutores
Posicionamiento de la marca
Productos/servicios/soluciones
Cuenta con la definición de puestos para las estaciones de
servicio a través de un organigrama.
Uso de herramientas de marketing para el posicionamiento de
la marca.
Tecnología G-BOOST certificación TOP TIER
Oportunidades
Expansión de mercado
Evolución del sector
Evolución del cliente
Herramientas de marketing para la comercialización
del servicio
Definición de precios de acuerdo a conveniencia la
gerencia de estación de servicio.
Diversificación de la marca
Fuente: Adaptación de la tabla del análisis FODA de G-500, 2018. Manual de Desarrollo de Expertos en
Gestión de Redes EESS. Manual de Responsabilidad de Puesto. México.p.55
50
Al término del análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organización se presenta el análisis de los resultados de acuerdo a los actores clave y
variables determinadas para la presente investigación.
Una estación de servicio de G-500 cuenta con una estructura organizacional la cual
se presenta en el siguiente organigrama:
Figura 1 Organigrama de una estación de servicio de G-500
Departamento de Administración de la Compañía G-500 Network
La información obtenida de los instrumentos de investigación permiten describir que
la compañía G-500 desde sus inicios tuvo diversas iniciativas de cambio que favorecieron al
crecimiento y expansión de la marca, este cambio del sector energético le permitió la
apertura al mercado de competencia de las estaciones de servicio, a través de la gestión, el
cambio organizacional se llevó de manera progresiva para procurar el cumplimiento de los
objetivos de manera eficiente con los equipos de trabajo.
Auxiliar administrativo
Gerente de Estación de
Servicio
Oficial gasolinero/jefe
en turno
Auxiliar general
(empleado de limpieza)
Departamento contable
51
En lo que respecta a la administración de la empresa, esta tiene un organigrama de la
estación de servicio de combustible donde se definen las tareas de los perfiles de puestos.
La transición y transformación de la estación de servicio a la compañía G-500 se
realizó en un lapso de 4 meses dando inicio con capacitaciones constantes al personal que
iba a laborar en la gasolinera.
Las estaciones de servicio de G-500 cuentan con una infraestructura flexible que
permite el acomodo de los espacios de manera que se adecue a la propiedad donde se realizó
la instalación.
El supervisor de zona realiza visitas estructuradas de manera periódica de acuerdo a
las estaciones de servicio asignadas, el cual orienta el desarrollo en la realización de la visita
EESS G-500, tener conocimiento del estatus e identificar problemas.
De igual manera el libre comercio de la administración de precios de los
combustibles en las estaciones de servicio permite orientar los objetivos para que cada
gasolinera busque su sustentabilidad a través de la atención del servicio al cliente.
Uno de los riesgos que se presentaron en la transformación de la estación de servicio
de combustible fue que los gerentes de piso tomaran la decisión de invertir en la transición
de la gasolinera, adaptarse a las políticas de la organización y a sus iniciativas de cambio.
52
Tabla 7 Comparativo de Mercadotecnia de las estaciones de servicio con el modelo anterior franquicia-
concesión vs modelo actual permiso-competencia G500 Network
Fuente: Adaptación de la tabla comparativa de los modelos “sin reforma, con reforma” International Energy
Agency, (2016). World Energy Outllook Special Report. México Energy Outlook.
De franquicia concesión a permiso competencia G-500 Network
Se describen cada una de las categorías y subcategorías que se tomaron para nuestro
estudio para conocer el proceso de adaptación de los departamentos de administración y
gerencia cambio a modelo de negocio, de acuerdo a la información obtenida de nuestros
instrumentos de investigación.
Estación de Servicio (modelo anterior franquicia-
concesión)
Estación de Servicio G-500 (modelo actual permiso-
competencia)
No se determinaban las actividades de los perfiles de
puestos
No existían capacitaciones constantes para la gestión
de la estación de servicio
Régimen de precios administrados
Falta de incentivos para mejorar la calidad de los
servicios en las gasolineras
Infraestructura existente limitada: poca capacidad y
vulnerabilidad ante fenómenos
meteorológicos.
Determinación de los perfiles de puestos
Organigrama organizacional de la estación de
servicio
Capacitaciones constantes de servicio al cliente
Libre comercio de precio de gasolina
Motivación para mejorar la calidad de los servicios
Infraestructura flexible
Visitas estructuradas (supervisión)
53
Tabla 8 Categorías y Subcategorías de Estudio del Departamento de Administración y Gerencia de G-500.
Categorías Subcategorías
Resistencia al
cambio
Conductas (Comportamiento): Los equipos de trabajo tuvieron una conducta positiva
ante la transformación de la marca, debido al nuevo modelo de negocio.
Eficiencia: Se trabajó de manera eficiente en tiempo y forma para la transición a la
nueva modalidad de negocio, mediante la supervisión de los responsables de la
administración de la transformación.
Aceptación: Se determinaron acuerdos en la negociación para la aceptación de la
transformación a la marca G-500 debido a los beneficios que traía consigo el
cambio de la estación de servicio.
Adaptación Riesgos: se consideró como riesgo la no adaptación a las políticas de G-500 por parte
del personal, siendo una marca mexicana que realizo una alianza estratégica
con una empresa suiza, trajo consigo innovación y nuevas iniciativas de
cambio para la estación de servicio y la toma de decisión de la inversión de los
gerentes de piso de la estación de servicio, al no permitir la colaboración con
la marca.
Negación: el personal administrativo no presentó actitud negativa ante los cambios que
la marca G-500 trajo consigo, tuvieron la disposición de colaborar con la
organización.
Incertidumbre: existía desconocimiento del control del personal y de la supervisión
adecuada de la transformación de la estación de servicio a la marca G-500 y
que esta trajera beneficios.
Transición Integración: se integraron los equipos de trabajo a través de un organigrama de la
estación de servicio y su definición del puesto. De igual manera capacitaciones
constantes para todo el personal de la estación de servicio y poder tener el
sentido de pertenencia con la marca.
54
Fuente: Elaboración propia a partir de información recopilada de la aplicación de los instrumentos de
investigación.
Departamento de Mercadotecnia de la Compañía G-500 Network
Con la llegada del nuevo modelo de negocio y la apertura del mercado de las
estaciones de servicio, cada una de las compañías que entraron al mercado competitivo,
pretenden su posicionamiento orientando sus estrategias de mercadotecnia a la atención al
cliente, lo que anteriormente no se percibía.
La compañía G-500 tiene su departamento de Mercadotecnia la cual todas estas
herramientas las comparte a los gerentes de las estaciones de servicio para tener una
coordinación de la comercialización de combustibles a través de la marca G-500.
Sus iniciativas de cambio en la parte de mercadotecnia y comercialización ante el
nuevo modelo de negocio y el libre comercio ha permitido el crecimiento de la marca.
Se orientan a la calidad en el servicio, la atención al cliente y la experiencia de este
mismo. De igual manera hacen uso de las redes sociales para su promoción y difusión,
cuentan con un sitio web que permite que los usuarios tengan la apertura de conocer sus
servicios y tener una atención particular.
Control: a través de visitas estructuradas de los supervisores de zona se lleva un control
de la transición y transformación de la estación de servicio y del personal,
desde su construcción hasta el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Cambio progresivo: se ha percibido un cambio constante mediante etapas de
transición, el personal se percibe motivado en la atención al cliente y el trabajo
en equipo desde el inicio de la prospección de la estación de servicio que
tendrá el cambio de la marca hasta su primera operación.
55
Integra las herramientas de branding (administración y construcción de una marca)
organizacional, activaciones y promocionales en las estaciones de servicio requerido, de
igual manera, los lineamientos definidos para la marca, desde colores que representan a los
productos G-500 complementan la identidad corporativa, aportando un aire distintivo.
G-500 ha implementado como valor agregado para su marca una tecnología aplicada
en el combustible. Su tecnología nombrada G-BOOST permite ofrecer a sus clientes
seguridad en el combustible que le brinda, esta tecnología consiste en que la compañía a
alcanzó un nivel de certificación internacional llamado TOP TIER que asegura los niveles
mínimos de cantidad de detergente en la gasolina para apoyar al óptimo desempeño del
motor garantizando su limpieza. Dicha estrategia ha beneficiado en el posicionamiento de la
marca y la lealtad a la misma.
De igual manera este cambio representa una oportunidad en el mercado con la
prospección de diversificar sus servicios a través de tiendas de conveniencias y diferentes
productos de la marca.
Tabla 9 Comparativo de Estrategias de Mercadotecnia Con el Modelo Anterior contra el Modelo Actual G-500.
Estación de Servicio (modelo anterior franquicia-
concesión)
Estación de Servicio G-500 (modelo actual permiso-
competencia)
Sin incentivos para mejorar la calidad y el servicio
al cliente.
No existía una administración empresarial de la
marca.
No se contaba con la promoción y difusión de un
objetivo empresarial.
Motivación para mejorar la calidad y servicio al
cliente.
Administración de la marca, activaciones y
promocionales en las estaciones de servicio
requerida.
Lineamientos definidos para la marca.
56
Fuente: Adaptación de la tabla comparativa de los modelos “sin reforma, con reforma” International Energy
Agency, (2016). World Energy Outllook Special Report. México Energy Outlook.
De franquicia concesión a permiso competencia G-500 Network
Se describen cada una de las categorías y subcategorías que se tomaron para el
estudio para conocer el proceso de adaptación al cambio de modelo de negocio del
departamento de mercadotecnia, de acuerdo a la información obtenida de nuestros
instrumentos de investigación.
Tabla 10 Categorías y Subcategorías de estudio del Departamento de Mercadotecnia de G-500
Categorías Subcategorías
Resistencia al
cambio
Conductas: (Comportamiento) el personal responsable del área de mercadotecnia ha
tenido un comportamiento positivo donde a través iniciativas de cambio
propuestas para la forma de comercializar el producto y brindarle un servicio
de calidad a los usuarios. Mediante el uso de las herramientas de
mercadotecnia.
Eficiencia: el personal de los equipos de trabajo ha respondido de manera eficiente el
cambio de la marca preparándose en la parte mercadológica y atención al
cliente, cumpliendo con los objetivos y el posicionamiento de la marca.
Aceptación: los equipos de trabajo han participado en las capacitaciones constantes
sobre la atención al cliente, aceptando las políticas y lineamientos que tiene la
Sin definición de lineamientos de la marca.
No existía la diversificación de los productos y
servicios.
No existía un valor agregado (no había
competencia).
Uso de las redes sociales para el posicionamiento de la
marca.
Sitio web oficial.
Tecnología G-BOOST certificación TOP TIER
aditivos implementados para el cuidado del
motor.
Diversificación de la marca
57
compañía G-500 y de igual manera a través de sus programas de incentivos
para sus colaboradores.
Adaptación Riesgos: se presentaron riesgos de desconocimiento de la marca y la calidad del
producto que se ofrecía por parte de los clientes que ya tenía la estación de
servicio y los nuevos clientes al momento de la transformación.
Negación: se ha percibido una actitud positiva con los empleados con los objetivos de
la compañía G-500 que los clientes se vuelvan fieles a la marca, con su
participación en las capacitaciones constantes que brinda la parte de
mercadotecnia de la compañía.
Incertidumbre: el desconocimiento de que los esfuerzos de mercadotecnia cumplieran
con el objetivo del posicionamiento de la marca.
Transición Integración: dicha transición provocó que el área de mercadotecnia implementara
estrategias para la integración de los equipos de trabajo y que el personal
conociera los objetivos de la marca y de la estación de servicio. Se percibe al
personal motivado en cumplir con sus responsabilidades laborales.
Control: a través de las visitas estructuradas que los supervisores de zona realizan en la
estación de servicio, se lleva el control sobre la forma de trabajo con el cliente
su percepción acerca de la marca.
Cambio progresivo: el cambio de imagen a la marca G-500 tomó aproximadamente 4
meses en la estación de servicio, sin embargo, el mercado cambia de manera
constante y la compañía tiene que ir actualizando sus estrategias de
mercadotecnia para poder expandirse y mantener su posicionamiento. De igual
manera este cambio representa una oportunidad en el mercado con la
prospección de la diversificación de sus servicios a través de tiendas de
conveniencias y diferentes productos de la marca.
Fuente: Elaboración propia a partir de información recopilada de la aplicación de los instrumentos de
investigación
58
Gasolineras Grupo DG (Energía DG y Olmeca DG)
Al igual que la compañía G-500, para BP se entrevistó al Contador Público que
funge y representa como contador de las Gasolineras Grupo DG, que la conforman Energía
DG y Olmeca DG.
Grupo DG es una compañía tabasqueña que tiene a su cargo dos empresas que están
dentro del mercado de estaciones de servicio de combustible, Energía DG y Olmeca DG, las
cuales cuentan con 8 estaciones, cada una de ellas con planes de expansión. Grupo DG,
realizó el cambio de modelo de negocio a través de la alianza estratégica con la empresa
inglesa British Petroleum (BP), justificando la alianza como la mejor opción para
mantenerse y crecer en el mercado, el representante de Grupo DG hizo hincapié que esta
alianza ha sido beneficiosa para el grupo y la expansión del mercado, ya que BP es una
marca que trae una visión y misión de crecimiento en el mercado. En esta alianza BP funge
como intermediario de suministro de combustible de PEMEX hacia las Gasolineras de
Grupo DG.
De la misma forma que la compañía anterior, en Gasolineras Grupo DG, señalaron
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se han presentado en la
organización ante el cambio, para identificar las áreas de oportunidad en las que se debe de
trabajar. Se señala que para realizar la investigación se estudian las Estaciones de Servicio
de los grupos que opera Gasolineras Grupo DG: Energía DG Y Olmeca DG.
De acuerdo a la entrevista los resultados fueron los siguientes:
59
Tabla 11 Diagnostico FODA de la Compañía Gasolineras Grupo DG
Análisis Interno Análisis Externo
Debilidades
Percepción del cliente (insatisfacción)
Productos/servicios/soluciones
Conocimiento del cliente y de sus interlocutores
Gestión de personal
Posicionamiento ante el cliente
Incertidumbre por desconocimiento de la calidad del
producto.
Rotación de personal
Amenazas/Riesgos
Competencia de compañías que entraron al
mercado de estaciones de servicio
Evolución del sector
Evolución del cliente
Cambio político
Cambio de constante del precio de la gasolina
Políticas de la compañía BP
Cambios constantes en el mercado
Fortalezas Oportunidades
Alianza estratégica con la compañía BP
Percepción del cliente (satisfacción)
Conocimiento del cliente de sus interlocutores
Posicionamiento de la marca
Productos/servicios/soluciones
Cuenta con la definición de puestos para las estaciones
de servicio a través de un organigrama.
Uso de herramientas de marketing para el
posicionamiento de la marca.
Valor agregado en el combustible a través de aditivos
que mejoran el rendimiento de los automóviles
Expansión de mercado
Evolución del sector
Evolución del cliente
Herramientas de marketing para la
comercialización del servicio
Definición de precios de acuerdo a conveniencia
de la gerencia de estación de servicio.
Fuente: Elaboración propia a partir de investigaciones obtenidas de Gasolineras Grupo DG.
60
Al término del previo análisis de la organización, se presentan los resultados de
acuerdo a los actores clave y las categorías y subcategorías determinadas para la
investigación:
Una estación de servicio de British Petroleum (BP) cuenta con el siguiente
organigrama:
Un director operativo, departamento de contabilidad, un gerente de la estación de
servicio y dos jefes de piso, y los despachadores (operadores) manejando tres turnos,
mañana tarde y noche los que se determinan dependiendo de la cantidad de los dispensarios
de combustibles.
Figura 2 Organigrama de una estación de servicio de BP
Auxiliar
administrativo
Gerente de Estación de
Servicio
Oficial
gasolinero/jefe en
turno
Auxiliar general
(empleado de
limpieza)
Departamento
contable
61
Departamento de Administración de Gasolineras Grupo DG
La apertura del sector energético dio entrada a un mercado de competencia, el cual
Grupo DG ya tenía conocimiento, por lo que tomó la decisión de hacer la alianza estratégica
con la compañía BP para su permanencia y crecimiento en el mercado de gasolineras.
Es importante señalar, que las iniciativas de cambio tomadas por los directivos de
esta empresa, han sido beneficiosas para ellos, dándole un valor agregado a la forma de
ofrecer el combustible e integrar otros productos como aceites y lubricantes.
El proceso de adaptación del cambio de las estaciones de servicio de Grupo DG a la
marca BP ha permitido que sus empleados tengan capacitaciones constantes enfocadas en la
atención al cliente y brindar un buen servicio, señala el C.P. Carlos Mario Pereyra, lo que
anteriormente no se realizaba. BP es una empresa que trajo consigo innovación en la
comercialización de combustible, ofreciendo un aditivo para un mejor rendimiento de los
automóviles de los usuarios. Es una marca que tiene presencia en todo el País.
La transición al nuevo modelo de negocio, se tomó de manera positiva, el cambio a
la nueva imagen de la marca y adaptarse a su misión y visión organizacional se ha ido
aplicando en las estaciones de servicio. En la parte de Recursos Humanos de estas dos
empresas de grupo DG, Energía DG y Olmeca DG, la cual, dicha gestión le corresponde a
promotora DG, el C.P Carlos Mario mencionó que en cuanto al personal, se sigue trabajando
con los mismos empleados, y se maneja el mismo sueldo para ellos, sin embargo, señaló que
desde sus inicios y hasta el día de hoy, la rotación del personal en las estaciones de servicio
es constante, por parte de los despachadores y gerentes de piso, ya que por cuestiones de
62
inseguridad, las personas no son constantes en su trabajo, por lo que es un área de
oportunidad en la que trabajan de manera constante.
Otros datos obtenidos de la entrevista fueron sobre la determinación del precio de la
gasolina en cada una de las estaciones de servicio, cada una tiene diferentes precios y se le
asigna de acuerdo a las distancias de las gasolineras.
Tabla 12 Comparativo de administración de las estaciones de servicio con el modelo anterior franquicia-
concesión vs modelo actual permiso-competencia Gasolineras Grupo DG.
Fuente: Adaptación de la tabla comparativa de los modelos “sin reforma, con reforma” International Energy
Agency, (2016). World Energy Outllook Special Report. México Energy Outlook.
De franquicia concesión a permiso competencia Gasolineras Grupo DG
Se describen a continuación cada una de las categorías y subcategorías que se
tomaron para el estudio con el fin de conocer el proceso de adaptación del cambio de
Estación de Servicio (modelo anterior franquicia-
concesión)
Estación de Servicio GRUPO DG &BP
(modelo actual permiso-competencia)
No se determinaban las actividades de los perfiles de
puestos
No existían capacitaciones constantes para la gestión de
la estación de servicio
Régimen de precios administrados
Falta de incentivos para mejorar la calidad de los
servicios en las gasolineras
Infraestructura existente limitada: poca capacidad y
vulnerabilidad ante fenómenos meteorológicos.
Determinación de los perfiles de puestos
Organigrama organizacional de la estación de
servicio
Capacitaciones constantes de servicio al cliente
Libre comercio de precio de gasolina
Motivación para mejorar la calidad de los
servicios
Infraestructura flexible.
Gestión del Recurso Humano
63
modelo de negocio de los departamentos de administración y gerencia, de acuerdo a la
información obtenida de la entrevista.
Tabla 13 Variables y dimensiones de estudio del departamento de administración de Gasolineras Grupo DG.
Categorías Subcategorías
Resistencia al
cambio
Conductas (Comportamiento) la toma de decisiones de los directivos de la alianza
estratégica con la compañía BP trajo conductas positivas en la organización,
ya que fue una estrategia inteligente para poder mantenerse en el mercado de
gasolineras y traer consigo innovación.
Eficiencia: esta alianza estratégica determinó nuevos objetivos para incrementar la
eficiencia del personal de los equipos de trabajo y trabajar en conjunto con la
compañía BP, orientando sus esfuerzos a una gestión constante de generación
resultados.
Aceptación: la gestión de la alianza estratégica con la compañía BP, ha tenido gran
aceptación por parte del Grupo DG, ya que se han sentido respaldados por la
marca a través de su misión y su visión compartida.
Adaptación Riesgos: durante este cambio se percibió la rotación del personal de los despachadores
debido a la inseguridad de la localidad, ya que este puesto se lleva a cabo en
tres turnos, mañana, tarde y noche. Este riesgo lo han percibido desde el
modelo anterior y permanece como riesgo para la organización, ya que genera
costos y tiempo en volver a capacitar al nuevo personal.
Negación: durante la transformación de las estaciones de servicio pertenecientes a
Grupo DG no existió negación por parte de los equipos de trabajo, se tomó de
manera positiva, compartiendo iniciativas de cambio, a través del trabajo
colaborativo.
Incertidumbre antes de realizar la alianza estratégica con la compañía BP se analizaron
las ventajas y desventajas de colaboración con dicha empresa, sin embargo
existía la incertidumbre de cómo iban a responder los colaboradores con la
64
alianza estratégica, los beneficios que traería para el grupo y su apertura en el
mercado de estaciones de servicio con los clientes y que los empleados se
dieran a la tarea de brindar un servicio al cliente de calidad.
Transición Integración: a través un organigrama en cada una de las estaciones de servicio, se
integraron los equipos de trabajo y se determinaron tareas para cada puesto, de
igual manera mediante las capacitaciones constantes hacia el personal, se
realizó la transición de la estación de servicio con la marca BP.
Control: la gestión de la evaluación y control de la transformación se realiza a través de
las capacitaciones realizadas por parte de la compañía BP y de igual manera
las visitas realizadas por los supervisores de Grupo DG.
Cambio progresivo: el cambio de las estaciones de servicio de Grupo DG a la nueva
marca BP se realizó en un tiempo de aproximadamente 4 meses, el cual
consistió en cambiar totalmente la imagen de la estación de servicio, desde su
infraestructura hasta la imagen de los despachadores.
Fuente: Elaboración propia a partir de información recopilada de la aplicación de los instrumentos de
investigación
Departamento de Mercadotecnia de Gasolineras Grupo DG
Si bien este cambio de modelo de negocio que trajo la Reforma Energética, se
percibió de manera significativa en la forma de comercializar y ofrecer el combustible, ya
que la apertura al mercado de competencia de las estaciones de servicio, las compañías
ahora se enfocan en su propia sustentabilidad y posicionamiento en el mercado, por lo que el
análisis de los cambios en el departamento de Mercadotecnia son de gran importancia para
conocer sus iniciativas de cambio ante la adaptación de dicha transición.
Grupo DG se ha ido adaptando a las políticas organizacionales que marca la
compañía BP respecto a la parte de Mercadotecnia, debido a la alianza estratégica con
65
British Petroleum (BP) Grupo DG paga un porcentaje para tener el material publicitario de
acuerdo a la cantidad de combustible que le suministra BP.
Otras estrategias que marcaron la transformación de Gasolineras Grupo DG fueron
la creación de spots en radio, activaciones en las estaciones de servicio y la visión que tiene
la compañía de seguir innovando orientando sus esfuerzos en mercadotecnia en la atención
al cliente; esta marca está siendo reconocida por el valor agregado que implementan en
cuanto a la tecnología en el combustible, integrando un aditivo para mayor rendimiento de
los automóviles.
Si bien, cada marca integra las estrategias de mercadotecnia donde los usuarios
encuentren calidad al brindar el servicio, una de las estrategias utilizadas de BP es bajarle el
precio del combustible y ponerle un precio competitivo ante otras estaciones de servicio de
otras marcas buscando su sustentabilidad, cada estación de servicio determina su precio
dependiendo de la distancia donde se suministra el combustible.
Uno de los riesgos presentados ante el cambio fue que muchos clientes de las
estaciones de servicio de Grupo DG al percibir el cambio a la marca BP tenían
incertidumbre de saber si ofrecían la misma calidad en el servicio y los productos, y si era de
la misma empresa y lo seguían asociando con la marca Olmeca DG.
66
De franquicia-concesión a permiso-competencia Gasolineras Grupo DG
Tabla 14 Comparativo de estrategias de mercadotecnia “modelo anterior, modelo actual” de Gasolineras Grupo
DG.
Fuente: adaptación de la tabla comparativa de los modelos “sin reforma, con reforma” International Energy
Agency, (2016). World Energy Outllook Special Report. México Energy Outlook.
Se describen a continuación cada una de las categorías y subcategorías que se
tomaron para el estudio con objeto de conocer el proceso de adaptación del cambio de
modelo de negocio del departamento de Mercadotecnia de acuerdo a la información
obtenida de la entrevista.
Estación de Servicio PEMEX Estación de Servicio Gasolineras DG
Sin incentivos para mejorar la calidad y el
servicio al cliente.
No existía una gestión empresarial de la
marca.
No se contaba con la promoción y difusión
de un objetivo empresarial.
Sin definición de lineamientos de la marca.
No existía la diversificación de los productos
y servicios.
No existía un valor agregado (no había
competencia).
Motivación para mejorar la calidad y servicio al cliente.
Gestión de marca, activaciones y promocionales en las
estaciones de servicio requerida.
Lineamientos definidos para la marca.
Uso de las redes sociales para el posicionamiento de la
marca.
Valor agregado en el combustible a través de aditivos que
mejoran el rendimiento de los automóviles
Sitio web oficial.
67
Tabla 15 Categorías y Subcategorías de Estudio del Departamento de Mercadotecnia de Gasolineras Grupo
DG.
Categorías Subcategorías
Resistencia al
cambio
Conductas (Comportamiento): ante el cambio de imagen de la marca se percibió
un comportamiento favorable en la organización y los beneficios que la
compañía BP trajo para el posicionamiento de las estaciones de servicio y
crecimiento de sus utilidades.
Eficiencia: se evaluó durante el cambio la eficiencia del personal de los equipos de
trabajo para el cumplimiento de los objetivos de la organización a través de
la percepción de los clientes ante la marca y la atención al cliente brindada.
Aceptación: la alianza estrategia con BP y el nuevo modelo de negocio beneficio a
la parte mercadológica de las Gasolineras Grupo DG, brindándoles
estrategias más eficaces para el posicionamiento de la marca. Generando
una aceptación positiva en la compañía.
Adaptación Riesgos: Grupo DG al realizar la alianza estratégica con la compañía BP, percibió el
riesgo de que los clientes no asociaban a las estaciones de servicio BP con
Grupo DG y provocaba inseguridad en ellos al momento de acudir a la
estación de servicio.
Negación: las iniciativas de cambio hacia la forma de comercializar y promocionar
la marca han sido positivas y los equipos de trabajo se han involucrado a
las estrategias de mercadotecnia, para brindar un servicio de calidad al
cliente.
Incertidumbre: se desconocía la percepción de la marca ante los usuarios y los
clientes que ya tenían las estaciones de servicio y los clientes potenciales.
Transición Integración: mediante las capacitaciones constantes que se brinda al personal, se ha
permitido una integración adecuada en la forma de trabajar y brindar el
servicio a los usuarios, transmitiendo la misión y visión de la organización.
68
Control: en la parte del control en la transición del cambio de imagen de las
estaciones de servicio, se evalúa que se cumplan las políticas y
lineamientos de la marca BP y se compartan los logros del
posicionamiento de la marca.
Cambio progresivo: la transición de la imagen corporativa a la marca BP,
representó y representa un cambio constante para la estaciones de servicio
de Grupo DG, desde el cambio de imagen de cada una de las gasolineras
con las que cuenta el grupo, que abarcó un tiempo de 4 meses
aproximadamente, tomando en cuenta la prospección de la apertura de
nuevas estaciones de servicio para expandirse en el mercado.
Fuente: Elaboración propia a partir de información recopilada de la aplicación de los instrumentos de
investigación.
69
CAPÍTULO 5 RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES
Al finalizar el análisis del cambio organizacional en las estaciones de servicio en
Tabasco, se presentan las siguientes recomendaciones y conclusiones:
Se desarrolla un cuadro comparativo de las categorías y subcategorías de análisis de
la investigación, identificando las características principales de adaptación al cambio
organizacional de cada una de las compañías estudiadas. Gasolineras Grupo DG Y G500
Network.
Se muestra un cuadro comparativo de los cambios organizacionales presentados en
cada una de las empresas estudiadas, Gasolineras Grupo DG y G500 Network:
70
Tabla 16 Gasolineras Grupo DG Y G500 Network Adaptación al Cambio Organizacional
Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos de la investigación del análisis del cambio
organizacional en las estaciones de servicio a partir de la Reforma Energética.
Categorías Subcategorías Compañías
Gasolineras Grupo DG G500 Network
Resistencia al
cambio
Aceptación
Transición
Conductas
Aceptación
Eficiencia
Negación
Riesgos Incertidumbre
Integración
Control
Cambio progresivo
Se presentó una
conducta favorable al
cambio con la alianza
estratégica entre
Gasolineras DG y
British Petroleum (BP).
Se presentó una
aceptación positiva a la
marca BP
(posicionamiento de
marca).
Los colaboradores han
sido eficientes con el
objetivo orientado al
servicio al cliente.
Se presentan riesgos de
rotación del personal.
No se ha presentado
negación ante el trabajo
colaborativo.
Al inicio del cambio, se
tuvo incertidumbre del
desconocimiento de la
marca y calidad del
servicio y producto.
Se integró la empresa a
través de un manual de
organización
Se capacita y se
supervisa el trabajo de
los colaboradores.
El cambio es
progresivo, mediante el
tiempo de cambio de las
estaciones de servicio y
las nuevas tendencias
del mercado.
Se presentó trabajo
colaborativo ante el
cambio de modelo
de negocio.
Mediante las
capacitaciones y programas de
incentivos se
presentó una
aceptación
favorable de los
colaboradores.
La eficiencia con
base a la
satisfacción del
servicio al cliente.
Al inicio se presentaron riesgos
sobre las políticas
organizacionales
que surgieron de la
alianza estratégica
con la empresa
suiza.
Se presentó una
participación
colaborativa de los
equipos de trabajo.
Incertidumbre del
posicionamiento y
expansión de la
marca.
71
Tabla 17 Gasolineras Dg y G500 Network Cambio Organizacional
Compañía Iniciativas de Cambio Organizacional
Gasolineras Grupo
DG
Cambio de imagen corporativa
Alianza estratégica con la empresa inglesa British Petroleum (BP)
Desarrollo de Manual de Organización
Organigrama organizacional de la estación de servicio
Libre comercio de precio de gasolina
Objetivos orientados al servicio al cliente.
Infraestructura flexible.
Activaciones y promocionales en las estaciones de servicio.
Lineamientos definidos para la marca.
Uso de las redes sociales para el posicionamiento de la marca.
Aplicación de nuevas tecnologías mediante el valor agregado en el
combustible a través de aditivos que mejoran el rendimiento de los
automóviles
Creación de un sitio web oficial.
Expansión de la marca (apertura de estaciones de servicio)
G500 Network Cambio de imagen corporativa
Estructura del Organigrama organizacional de la estación de
servicio.
Estructura de equipos de trabajo con perfiles productivos.
Orientación de los objetivos hacia el servicio al cliente
Implementación de estrategias de mercadotecnia, activaciones y
promocionales en las estaciones de servicio requerida.
Lineamientos definidos para la marca.
72
Uso de las redes sociales para el posicionamiento de la marca.
Sitio web oficial.
Aplicación de nuevas Tecnologías, G-BOOST certificación TOP
TIER aditivos implementados para el cuidado del motor.
Diversificación de la marca (crear tiendas de conveniencia de la
marca G-500)
Expansión de la marca (apertura de estaciones de servicio)
Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos de la investigación del análisis del cambio
organizacional en las estaciones de servicio a partir de la Reforma Energética.
Aunado al análisis de resultados y las recomendaciones descritas, se señalan las
áreas de oportunidad en las que se sugiere trabajar para fortalecer a las organizaciones.
Fortalecer los programas de incentivos para reducir la rotación del personal para
ambas compañías con el objetivo de motivar a los colaboradores.
Investigación de mercado de las tendencias que se presentan en el entorno para
aplicar las promociones adecuadas en cada una de las compañías para la fidelización
de los clientes.
Fortalecer las supervisiones y visitas estructuradas a las estaciones de servicio para
su manejo adecuado y estandarización.
73
Conclusiones
1. De acuerdo al análisis de los datos de cada una de las compañías que fueron
objeto de estudio, fue posible conocer que la compañía G-500 Network y Gasolineras Grupo
DG, tuvieron la capacidad de adaptación ante el nuevo modelo de negocio que aperturó la
Reforma Energética en el mercado de competencia de las estaciones de servicio, apoyados
de la teoría de los autores Kerber y Buono (2010) citados por García y Forero (2016) los
cuales mencionan que la capacidad de cambio implica un enfoque que permita el desarrollo
de la organización, aprovechando las capacidades y habilidades de los individuos, sus
opiniones y percepciones respecto a la relación entre el personal de la organización para
realizar el cambio.
2. G-500 Network y Grupo DG en alianza estratégica con la marca BP, cumplen con
la teoría propuesta por Newton (2013) que considera al cambio como transformacional, ya
que su objetivo es llegar a un gran número de mejoras en la ejecución de la estrategia de
gestión de cambio organizacional, dichas organizaciones implementaron mejoras para el
posicionamiento de su marca, con la apertura del libre comercio del combustible, la Reforma
Energética dio paso a la oportunidad de competencia de las compañías, lo que provocó
buscar las iniciativas de cambio que favorecieran a cada una de ellas y marcar la diferencia
mediante el valor agregado adquirido.
3. G-500 Network Y Gasolineras Grupo DG tuvieron la capacidad de toma de
decisión para poder adentrarse en el mercado de gasolineras y adaptarse a las necesidades
del mercado, caso contrario dichas empresas no iban a tener un crecimiento en el mercado,
es donde podemos señalar la teoría de autores como Carlos y Acosta (2002) quienes señalan
que las organizaciones cambian debido a que tienen que responder a necesidades y
74
exigencias que permiten su propia evolución, un crecimiento planificado y poder estar al
nivel de su competencia.
4. De igual manera se reconoce que las iniciativas de cambio son las que motivan a
la trasformación organizada y planificadas de las organizaciones, en el caso de las estaciones
de servicio G-500 Network y Gasolineras Grupo DG mediante la gestión de sus
departamentos de administración y mercadotecnia pudieron abrirse paso en el mercado
gasolinero, orientando sus objetivos a brindar un servicio de calidad con los usuarios y el
valor agregado de sus productos, respondiendo así a las exigencias y necesidades del
mercado, haciendo énfasis a lo señalado por Newton (2013) que una iniciativa de cambio la
define como un cambio especifico que una organización quiere emprender ante las
circunstancias presentadas en su entorno, el cual se estructura como proyecto, un programa,
una iniciativa seis sigmas, evaluación de capacidad de cambio durante la transición.
5. La adaptación al cambio organizacional en cada una de las compañías se realizó
con un enfoque positivo, constante y preventivo, tomando en cuenta los factores
determinantes para que este cambio se llevara a cabo en beneficio de toda la organización, es
así como se cumple la teoría de Aguado (2017) donde la adaptación la señala como la
habilidad de las organizaciones para cambiarse a sí mismas, haciendo frente a los cambios y
a las contingencias presentadas en su contexto, es decir, se adaptan al modo que la
organización se comporta para saber gestionar los cambios imprevistos con los recursos que
la empresa tenga, es decir, G-500 y Gasolineras DG durante la transición tuvieron que
aprender a gestionar los cambios que traía consigo el nuevo modelo de negocio.
75
6. No obstante, es importante considerar los riesgos y las áreas de oportunidad que
se identificaron para proponer alternativas de solución y su evaluación constante para tener
mayor capacidad al cambio y estar prevenidos ante la contingencia que se presente.
7. Con dicho análisis del proceso de adaptación se coincide con la teoría de Newton
(2013) de que el cambio se da a través de dos dimensiones, humana y organizacional, dando
inicio desde la parte del personal hasta poder llegar a la parte sistemática. De acuerdo a
Lewin (1951) el cambio organizacional inicia con una apertura mental de las personas que
trabajan en la organización, el cambio es individual, solo las personas cambian sus
habilidades, conductas y relaciones, y solo pueden hacerlo en el trabajo real que
desempeñan, nadie más dentro de la organización puede tomar la responsabilidad de cambio
de una persona.
8. Es importante considerar que el mercado de estaciones de servicio ha sido poco
estudiado en lo que compete en la parte de gestión organizacional, y que los cambios y el
crecimiento de la competencia en el mercado seguirá de manera constante, por lo que cada
una de las empresas deben de estar prevenidas y preparadas para ir adaptándose a los
factores que intervengan y que las estaciones de servicio de combustible que hoy en día no
se han sumado a la actualización del nuevo modelo de negocio, consideren hacerlo para
formar parte del mercado competitivo.
Recomendaciones
Así mismo y de acuerdo a la teoría estudiada sobre el cambio organizacional, se
recomienda un esquema de gestión para la adaptación al cambio organizacional de una
estación de servicio al nuevo modelo de negocio permiso-competencia.
76
Figura 3. Esquema de gestión para la adaptación al cambio organizacional de una estación de servicio al nuevo
modelo de negocio permiso-competencia.
la
La Línea de Adaptación
Descripción de los componentes de la gestión para la adaptación al cambio
Gestión de la Adaptación al Cambio Organizacional
El esquema anterior, permite identificar los componentes de investigación y análisis
que se propone para las estaciones de servicio que aun han aplicado el cambio de modelo de
negocio de manera homogénea, donde estas mismas, podrán obtener beneficios
considerables como Gasolineras Grupo DG y G500 Network y fortalecer las áreas de
oportunidad.
Resistencia al
cambio
Análisis de la
conducta del
personal de los
equipos de trabajo.
Riesgos del cambio
Se analizan las
ventajas y
desventajas y las
áreas de
oportunidad.
Iniciativas de
cambio
Propuestas de
crecimiento y
mejora de la
organización.
Evaluación de control y
desempeño
Se evalúa el
cumplimento de metas
organizacionales y el
desempeño del personal.
Aplicación de las
iniciativas de
cambio
Se aplican las líneas
de acción
determinadas.
Fuente: Elaboración propia
Modelo anterior
Franquicia-
concesión
Modelo actual
Permiso-
competencia
Transición
Se analiza la integración y capacidad de la organización
y del personal de los equipos de trabajo
El control y supervisión de la transición
Determinación de los tiempos y etapas del cambio
progresivo
Se analizan las características de cada uno de los modelos de negocio
77
Análisis de los modelos de negocio
Como primera etapa se debe de hacer un análisis y prospección del modelo anterior
de franquicia concesión para conocer cuáles eran sus limitaciones, ventajas y desventajas y
posterior el análisis del nuevo modelo de negocio permiso-competencia y así poder
determinar los objetivos organizacionales para el cambio progresivo de la estación de
servicio.
Durante todo este proceso se determinan los tiempos y etapas de la transición de
modelo de negocio.
Línea de adaptación
Resistencia al cambio
Análisis de la conducta del personal de los colaboradores que participaran en el
cambio del modelo de negocio.
Riesgos del cambio
Se analizan las ventajas y desventajas, las áreas de oportunidad y donde será el
inicio del cambio de modelo de negocio.
Iniciativas de cambio
En esta etapa se presentan propuestas de crecimiento y mejoras de la organización
de los colaboradores.
Aplicación de las iniciativas de cambio
Se evalúan las propuestas presentadas en las iniciativas de cambio, se seleccionan
las más viables y se aplican las líneas de acción determinadas. En este punto, ya se aplica el
78
nuevo modelo de negocio para las estaciones de servicio, permiso-competencia, el cual va
dependiendo de las características de la compañía.
Evaluación de control y desempeño
Esta última etapa es importante, ya que se evalúa el cumplimento de metas
organizacionales y el desempeño del personal, debe de ser constante para identificar las
debilidades y fortalezas en las que se debe trabajar.
Se analizan los beneficios y la competencia en el mercado de las estaciones de
servicio.
Estos elementos descritos de la línea de adaptación al cambio organizacional,
permitirá un cambio progresivo y controlado de las estaciones de servicio, con el objetivo de
darle un valor agregado a la forma de vender y ofrecer el combustible y orientar todos sus
esfuerzos a la satisfacción en el servicio al cliente.
79
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82
Apéndice 1
Instrumento Validado
Entrevista Semiestructurada
Guía de Entrevista
Objetivo: Conocer el proceso de adaptación de la compañía ____ante el cambio de modelo de franquicia-
concesión a permiso-competencia.
Fecha:
Es importante señalar que la información que proporcione será considerada estrictamente confidencial.
Tabla 18 Guía de entrevista
Resistencia al cambio
¿El cambio de administración que hizo la compañía con el nuevo modelo de negocio produjo un cambio
significativo en la conducta de los colaboradores?
¿Se han aprovechado los recursos de la empresa? ¿Se han cumplido los objetivos de la empresa a partir del
cambio de modelo de franquicia-concesión a permiso-competencia?
¿Cómo ha sido la aceptación del nuevo modelo de negocio permiso-competencia en la compañía?
Adaptación
¿Cuáles fueron los riesgos presentados ante el cambio?
¿Ha existido negación por parte de la estructura organizacional en los nuevos roles y actividades en los
puestos ante el nuevo modelo de negocio estipulado por la Reforma Energética?
¿Se conocía el mercado de competencia de las estaciones de servicio?
Transición
¿Cuáles fueron las iniciativas de cambio propuestas?
¿Se realizan o realizaron evaluaciones de control para el desempeño de la compañía?
¿Cambio la estructura organizacional de la compañía? ¿Cuál fue el plazo que se tomó para la realización de
todas estas modificaciones? ¿Se siguen haciendo cambios en las estaciones de servicio?
83
Tabla 19 Instrumento de Investigación Revisión documental
Revisión Documental
Manual G-500 titulado “Desarrollo de Expertos en Gestión de Redes EESS”