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Bienvenido a Sedus Place 2.5

La responsabilidad social corporativa o RSC es un concepto que está en boca de todo el mundo y que incita una considerable cantidad de reflexiones.

En el artículo “Responsabilidad Corporativa” nos presentan ejemplos de cómo llevar a la práctica los puntos clave de la RSC. Desde el punto de vista del cliente, no para de crecer sensibilidad por unos productos verdaderos, auténticos y justos, sobre todo como consecuencia de diversos escán-dalos. “¿Qué se esconde detrás?” es la pregunta que se plantea en otro de los artículos de nuestra revista. No en vano, los compradores conscientes tienen en cuenta todo el proceso de fabricación y logística de los productos que desean.

Otro artículo está dedicado al employer branding y en él se plantea la cuestión de si las empresas más reconocidas, aquellas que copan los primeros puestos de los rankings, son también los mejo-res sitios para trabajar. Por otro lado, invitamos a nuestros lectores a que se identifiquen con buen humor en alguna de las once tipologías que presentamos en otro de nuestras contribucio-nes. En este sentido, dado que cada cual prefiere un entorno laboral diferente, cada vez goza de más importancia un entorno de oficina comunicativo y cómodo a la hora de elegir una empresa. Por ello, para los trabajadores de multitud de empresas la apreciación y el sentido de responsabili-dad están en estrecha relación con la creación de puestos de trabajo atractivos. El ejemplo del proyecto de referencia de Nidag nos permite mostrar como esta joven empresa informática ha lo-grado plasmar su nueva sede en un escenario histórico.

En otros artículos descubrirá la importancia de una luz adecuada, de un mobiliario ergonómico y de sentarse con dinamismo, además de comprender cómo lograr amortizar con rapidez las inver-siones necesarias. Inversiones que no necesariamente tienen por qué ser enormes. Pruebe a dar un poco más de chispa a la oficina. La adopción de pequeñas medidas a un bajo coste puede lo-grar un gran efecto y proporcionar una mejora palpable. Déjese inspirar.

Le deseo una lectura agradable y amena.

Atentamente,

Dr. Bernhard KallupPte. de la Junta Directiva de Sedus Stoll AG

EDITORIAL

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Sedus Place 2.5

Según los sociólogos, la vida se desarrolla en tres lugares diferentes:

Place 1EL HOGAR

El First Place, nuestro hogar, se encuentra amenazado en gran medida

por la exigencia de una mayor flexibilidad y movilidad.

Place 2LA OFICINA

El Second Place, la oficina, suele dejar de lado las necesidades

emocionales de las personas que trabajan en él.

Place 2.5LA OFICINA DEL BIENESTAR PRODUCTIVO

Trasladando la estimulación sensitiva de los Third Places a las oficinas,

transformamos los Second Places funcionales en entornos laborales

estimulantes donde las personas encuentran más sentido a su trabajo,

tienen más éxito, se divierten y experimentan una mayor satisfacción.

Esto es lo que denominamos un “Place 2.5”.

Place 3EL TIEMPO LIBRE

Recurrimos al tercer lugar, los Third Places, para recargar las pilas. En esta

fase de distracción y diversión es cuando se nos ocurren las mejores ideas.

Sedus se compromete a convertir en todo momento el trabajo en la oficina

en una experiencia enriquecedora. En beneficio de la empresa y del

trabajador. Como empresa que opera en todo el mundo, Sedus crea

constantemente nuevas formas para la estética de las oficinas e introduce

nuevos contenidos en el “entorno vital de la oficina”.

En el caso de que su entorno de trabajo necesite una optimización,

le apoyaremos con mucho gusto con ideas para una nueva cultura de oficina.

PLACE 2.5

No 8/13

w w w. p l a c e2 p o i n t5. c o m

w w w.y o u t u b e. c o m / u s e r/S e d u s S t o l l AG

Descubra en este vídeo cómo puede ser el aspec-to de un Place 2.5.

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IDEAS HECHOSÍndice 18 Nueva economía en un

escenario históricoLa nueva sede de Nidag GmbHEfecto imán de una empresa en el puerto

aduanero de Maguncia

52 Novedad mundial Sedus swing upSilla giratoria con un nuevo concepto de asiento cinemático, Parte 2Cómo fomenta el comportamiento cinético

natural del usuario

08 Responsabilidad corporativaResponsibilidad Social Corporativa: ¿buenas intenciones o interés?El éxito a través de la responsabilidad

42 ¡Date importancia!Comprender las señales del cuerpoy controlar el equilibrio entre vida y trabajo

60 Una chispa de vida para la oficinaPoco gasto para un gran efectoEstímulos concretos y efectivos

CONTENIDO

03 Editorial

04 Sedus Place 2.5

37 Una mirada al pasado

46 Noticias, Consejos y Tendencias

64 Resumen de artículos

66 Pie de imprenta, Copyright y Datos de contacto

18

Nueva economía en un escenario históricoLa nueva sede de Nidag GmbHEfecto imán de una empresa en el puerto aduanero

de Maguncia

08

Responsabilidad corporativaRSC: ¿buenas intenciones o interés propio?El éxito a través de la responsabilidad

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38 El Factor LuzLa fuente de salud más infravaloradaUna iluminación adecuada protege la vista

y aumenta la vitalidad

48 Sentarse con vivezaResponsabilidad personalDejarse llevar por la necesidad de moverse

54 Hechos puros y duros para fríos cálculosTrabajar en movimiento, Parte 2Un buen ambiente de oficina se amortiza

muy rápido

28 Enseñadme vuestros piesDiseño de calzado a medida: una entrevista con Claudia KieserlingPionera en la confección a medida de

zapatos femeninos

14 ¿Qué se esconde detrás?Los consumidores asumen la responsabilidadLa transparencia como factor higiénico

24 ¿Son mejores las empresas distinguidas?Sobre rankings y employer brandingDe qué se trata realmente

32 ¿De qué tipo soy?Once tipos de estilos de vida y de trabajo... y lo que dicen sobre nuestra mentalidad

28 32

SABER MENTES VIDA

CONTENIDO

Enseñadme vuestros piesDiseño de calzado a medida: una entrevista con Claudia KieserlingPionera en la confección a medida de zapatos femeninos

¿De qué tipo soy?Once tipos de estilos de vida y de trabajo... y lo que dicen sobre nuestra mentalidad

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Responsabilidad CorporativaResponsabilidad Social Corporativa: ¿buenas intenciones o interés propio?

Pocas son las empresas hoy que renuncian a participar en actividades benéficas en el ámbito social y ecológico; de hecho, muchas promocionan proyectos de sos-tenibilidad que, a menudo, están relacionados con sus productos. Cuanto más grande e internacional sea la empresa, más fuerte suele ser el compromiso. ¿Qué motivaciones se esconden detrás de ello?

Mi c h a e l M a y e r

C omo anticipo: la responsabilidad so-cial corporativa no es un descubri-

miento del siglo XXI. Lo que ocurre es que antes tenía otro nombre. No obstante, a lomos de la globalización ha ido creciendo sin parar en todo en el mundo el número de personas que demandan productos so-cial y ecológicamente sostenibles. Los me-dios de comunicación modernos contribu-yen enormemente a que la RSC sea un tema candente incluso en sociedades en las que hasta hoy no se han tenido en cuenta ni siquiera los derechos humanos.

No obstante, en los países europeos, que se pueden “permitir” incluso renunciar a la energía nuclear y anuncian un cambio integral del modelo energético, contar con una estrategia de RSC creíble que de resul-tados visibles es una cuestión de supervi-vencia para las empresas. Bajo el paraguas de la asociación CSR Europe, 70 empresas

multinacionales entre las que se cuentan AXA, Bridgestone, IBM, Renault y Vatten-fall, se han integrado en una red que in-cluye a 36 organizaciones de RSC naciona-les. Las organizaciones de CSR Europe se van estableciendo poco a poco en todo el mundo, incluso en China. La interco-nexión internacional y los vínculos ideo-lógicos han conducido a que el tema de la RSC haya pasado al primer plano para los gobiernos, principalmente por razones de competitividad de sus economías nacio-nales. Así, en Alemania el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales ha publicado un folleto de 82 páginas titulado “RSC: Made in Germany”. En él se presenta una “Estrategia nacional de sostenibilidad del Gobierno federal alemán” con el objetivo de reforzar la responsabilidad social de las empresas en Alemania y, sobre todo, para convencer a las PYMEs de que se unan al programa. El término “RSC: Made in Ger-

many” pretende establecer internacional-mente una vinculación con la calidad de los productos alemanes y con la reputa-ción de responsabilidad de su economía, así como para recalcar el alto nivel de los estándares sociales y medioambientales de las empresas alemanas con presencia internacional. La mayoría de los restantes gobiernos implicados en este asunto debe-rían tener los mismos objetivos. En la práctica, con la Norma internacional ISO 26000, presentada en el año 2010, por pri-mera se elaboró una directriz que permite a organizaciones, empresas e institucio-nes públicas identificar y priorizar siste-máticamente su responsabilidad social. No obstante, esta norma ni es vinculante ni se trata de un sistema de gestión certi-ficable. Para tal fin existen rankings de los informes de sostenibilidad de las em-presas para establecer estándares de con-tenido respecto a su capacidad informa-tiva y su credibilidad. Por ejemplo, en Alemania el Instituto de Investigación de Economía ecológica elabora desde el año 1994 el IÖW / future-Ranking. Otra me-dida de valoración de las actividades de RSC de las empresas alemanas es el Pre-mio RSC del Gobierno alemán.Lo curioso es que existe una categoría a concurso para “empresas con 1-49 trabaja-dores/as”, lo que es acorde con la estrate-gia de “RSC: Made in Germany”. ▸▸

IDEAS Responsabilidad corporativa

No 8/13

Cursos de

seguridad vial para colegiales en

el BMW Group Junior Campus en

Frankfurt.

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La mejor reputación del mundo: BMW

La empresa con la mejor reputación entre los consumidores de todo el mundo es, se-gún el estudio 2012 CSR Global Rep Trak 100, el fabricante alemán de coches BMW. Por descontado, un fabricante de produc-tos básicamente nocivos para el medio ambiente. Sin embargo, la estrategia de RSC de BMW es creíble y comprensible. Según la propia empresa, la base de ello es “una orientación estricta con mentalidad Premium y según los principios de soste-nibilidad”. Así lo demuestra la propia pá-gina web corporativa, bmwgroup.com, que presenta la Responsabilidad en la na-vegación principal.

La empresa asume la responsabilidad por “convencimiento y por interés propio”. Una administración sostenible, responsa-bilidad del producto, protección del medio ambiente en todo el grupo empresarial, compromiso social y con los trabajadores: en su Informe anual de cien páginas “Sus-tainable Value Report” se incluyen estas categorías y se publican íntegramente las cifras y hechos acaecidos. En este sentido, BMW sigue las directrices reconocidas mundialmente de la Global Reporting Ini-tiative, de acuerdo con la cual se pueden presentar y comparar públicamente los resultados sin necesidad de utilizar ra-tings de RSC.

Los objetivos de BMW en el ámbito de la RSC se presentan íntegramente y cam-paña a campaña. Los temas son muy va-riados, están relacionados con la empresa y abarcan un amplio espectro: el objetivo de emisiones cero, la movilidad sosteni-ble, las energías renovables, el reciclado, el entendimiento intercultural, la soste-nibilidad en el comercio y la diversidad. En total, BMW gastó en el año 2011 más de doce millones de euros en labores so-ciales, sobre todo en ciencias y formación, así como en asuntos sociales. Un ejemplo del compromiso del grupo es el programa de prevención y tratamiento médico para sus trabajadores en Sudáfrica. En aquel

en el Center for Corporate Citizenship de la Universidad católica Eichstätt- Ingolstadt. La Unión Europea define la RSC en su “Libro verde sobre la responsa-bilidad social de las empresas” como un sistema que le sirve a la empresa como fundamento para integrar voluntaria-mente las demandas sociales y medio- ambientales en su actividad empresarial y en sus relaciones con todas las partes interesadas. Con independencia de esta definición, tampoco deben ocultarse las críticas más que justificadas contra la moda de la RSC.

No en vano, según el estudio CSR Global Rep Trak 100, el 60 por ciento de los con-sumidores ponen en duda que las empre-sas estén realmente en el bando de los “buenos”. El ejemplo de dos empresas in-ternacionales de tamaño dispar ilustra el trasfondo y el efecto de una estrategia integrada de responsabilidad social corporativa.

De hecho, en la edición de 2013 estuvo no-minado el pequeño estudio de joyería Thomas Becker de Hamburgo, que cuenta con cinco trabajadores. En el otro extremo está la categoría de “Empresas con 5.000 trabajadores/as o más”, en la que aparecen grandes marcas como BASF o Tchibo. A nivel mundial existe un gran número de premios y rankings en relación con la RSC: Good Company Ranking, Best Global Green Brands, Global 100 Most Sustaina-ble Corporations in the World, Dow Jones Sustainable Indexes, FTSE4Good Index Series, Cool IT Challenge y muchas otras.

¿Cómo se fija la responsabilidad?

Lo interesante de la valoración del grado de responsabilidad social con que actúa una empresa es la propia visión de la em-presa y su manifestación. Una circuns-tancia extremadamente compleja con un resultado incierto y complicado de inter-pretar. En Alemania, esto se lleva a cabo

Junior Campus en el BMW Welt de Múnich: las chicas de una escuela

de acceso a la universidad elaboran en equipo un modelo de vehículo solar.

IDEAS Responsabilidad corporativa

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país, el SIDA es la principal causa de muerte, llegando a afectar hasta a un 20 por ciento de la población en determina-das regiones. En BMW, gracias a la garan-tía de anonimato en caso de infección por VIH y de tratamiento, el 87 por ciento del personal se hizo las pruebas voluntaria-mente. Los trabajadores que dieron posi-tivo y sus familias son tratados en un programa especial y se les facilitan la medicación.

Hasta el año 2010, BMW “sólo” ha perdido 17 trabajadores a causa del SIDA. Aparte de esto, la empresa consagra una gran varie-dad de proyectos a la seguridad vial y a te-mas culturales y sociales. Dos fundacio-nes propias están dedicadas a promocionar el emprendimiento y el diá-logo entre la economía, la política y la so-ciedad.

¡Tierra! Lavazza comienza desde el principio

De Luigi Lavazza, fundador de la empresa cafetera más conocida y famosa del mundo, se dice que ya en el año 1935 ex-presaba su disgusto cuando había que des-echar café no vendido: “No quiero ser par-tícipe de un mundo que destruye sus bienes naturales”. En el curso de la histo-ria de la compañía, Lavazza no sólo ha apoyado a organizaciones como, por ejem-plo, “Save the Children”, cosa que sigue haciendo, sino que también se concentra desde el año 2001 en apoyar directa y sos-teniblemente a los cultivadores de café en los países productores. Aquel año Lavazza, otros conocidos tostadores de café y el Grupo Neumann Kaffee fundaron la Aso-ciación International Coffee Partners que, junto con organizaciones no guberna

mentales, participa en proyectos de soste-nibilidad en once países. Con el proyecto ¡Tierra!, Lavazza pasó a concentrarse en 2002 en los fundamentos de su propio ne-gocio. El objetivo es posibilitar la mejora de las condiciones de vida y de la calidad de su producción en comunidades de pe-queños cultivadores de café en Colombia, Honduras, Perú, Brasil, India y Tanzania. Los responsables conjuntos del proyecto son Lavazza, la ONG Rainforest Alliance y el consorcio suizo Volcafé. Las medidas más importantes adoptadas en el marco del proyecto ¡Tierra! han sido la construc-ción de instalaciones para el tratamiento y el secado del café crudo, así como la re-forma y construcción de viviendas, escue-las y hospitales. Se han desarrollado mé-todos de cultivo y producción ecológicos, al tiempo que rentables para los cultivado-res, gracias a la implementación de ▸▸

Impresiones del BMW Guggenheim Lab en Bombay del 12-12-2012 al 20-01-2013

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w w w. b m a s . d e

w w w. r e p u t a t i o n i n s t i t u t e. c o m

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w w w. s u s t a i n a b i l i t y- i n d e x . c o m

w w w. g r e e n p e a c e. o r g

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w w w. k i r c h h o f f. d e

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nuevas tecnologías agrícolas, lo que ha posibilitado que ganen en competitividad e independencia. El conocido fotógrafo y reportero gráfico Steve McCurry ha docu-mentado de forma espectacular y autén-tica el proyecto ¡Tierra!. mucho antes de que empezara realmente el proyecto, Mc-Curry viajó a las regiones en cuestión para comprobar in situ la situación de las personas. Hasta hoy, ha venido siguiendo personalmente con un enorme compro-miso el desarrollo de este extraordinario y exitoso proyecto de sostenibilidad.

En la página web de Lavazza puede uno admirar su obra. En la propia Lavazza el proyecto ¡Tierra! desempeña un papel im-portante pero no es el único. En el mismo año 2002 se fundó la fundación Fonda-zione Guiseppe e Pericle Lavazza Onlus, que está implicada en todo el mundo en proyectos de desarrollo sostenible, proyectos sociales y ecológicos, proyectos de protección del medio ambiente y de la naturaleza y proyectos de ayuda para catástrofes naturales.

De RSC a CSV

Los dos ejemplos de BMW y Lavazza, que son representativos de muchas grandes empresas, ilustran claramente que detrás de la Responsabilidad Social Corporativa hay mucho más que actividades empresa-riales voluntarias en ámbitos sociales o ecológicos por cuestiones de responsabili-dad e imagen. La RSC es parte fundamen-tal de la estrategia corporativa global de las empresas modernas y orientadas al fu-turo, empresas que persiguen sus propios objetivos al mismo tiempo que contribu-

yen a generar un valor añadido social. La estrategia en su conjunto se basa en la unión de la economía y la sociedad. Por esa razón, desde hace algunos años se de-bate en círculos científicos internaciona-les una nueva definición de valor añadido bajo el término Creating Shared Value (CSV, Crear Valor Compartido), que sería el desarrollo de lo que hasta ahora hemos en-tendido por RSC. Creating Shared Value no sería “haz algo bueno y habla de ello”, sino que se trata de ventajas competitivas, del incremento de los beneficios, de la dismi-nución de los costes y de oportunidades de crecimiento.

El compromiso social se entiende como una inversión de la que se espera sacar ré-ditos y esto es algo que no se enmascara en la comunicación de la empresa. El ejemplo de BMW, como así lo indica el estudio CSR Global Rep Trak 100, demuestra que las empresas obtienen mejores resultados

cuando integran la RSC como fuerza mo-triz en su estrategia de negocio. A largo plazo se aumenta la disposición de compra de los consumidores y se incrementan las recomendaciones. Por decirlo de otra ma-nera: la solución de problemas sociales bá-sicos hace que una empresa coseche ma-yores éxitos. ◆

Lavazza se concentra

en apoyar a los cultivadores de café por

medio de su proyecto ¡Tierra!, aquí repre-

sentado por su ejemplo en Brasil.

La vida en comunidad de los cultivadores de café se refuerza por

medio del proyecto ¡Tierra!

IDEAS Responsabilidad corporativa

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breoferta de productos ecológicos. A todo esto, científicos de la Facultad de Medi-cina de la Universidad de Stanford, en Ca-lifornia, han demostrado que los alimen-tos ecológicos son insignificantemente más sanos que los alimentos “normales”. Por lo tanto, la razón principal para su compra, por lo menos en Alemania, no es una alimentación saludable. Para los con-sumidores parece ser que son más impor-tantes factores como un trato justo a los animales, la procedencia regional, una contaminación lo menor posible, menores aditivos y contribuir de forma efectiva a la protección del medio ambiente. No obs-tante, para un número creciente de con-sumidores en todo el mundo la cosa va más allá de los alimentos saludables y ecológicos; todos los elementos de uso dia-rio se evalúan críticamente en relación con su sostenibilidad social y medioam-biental: ropa, cosméticos, productos de aseo, juguetes, electrodomésticos, televi-sores, ordenadores, energía, coches, etc. ▸▸

VIDA ¿Qué se esconde detrás?

S i uno observa a las personas de cual-quier gran ciudad europea mientras

compran, en zonas peatonales comercia-les, grandes almacenes o en mercadillos, puede percatarse de muchas cosas. Pri-mero, la caza de la ganga es un fenómeno ubicuo. Segundo, a la gente claramente le gusta comprar. Tercero, las tiendas, mar-cas y productos ecológicos experimentan una demanda de crecimiento constante. Este último hecho es especialmente vá-lido en el caso de los productos alimenti-cios. Por ejemplo, en Alemania el 94 por ciento de los hogares compran algún pro-ducto ecológico. El 16 por ciento de los compradores menores de 30 años adquie-ren a menudo o exclusivamente productos ecológicos. El 47 por ciento de ellos, de he-cho, compran en tiendas de productos ecológicos o naturales, aunque el 84 por ciento lo hace en supermercados. Por un lado, esto significa que los supermercados se consideran también tiendas ecológicas y, por el otro, sustenta la sensación de so-

Mi c h a e l M a y e r

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El comportamiento de los consumidores europeos ha cambiado cla-ramente en las últimas décadas. Los escándalos alimentarios, las

relaciones laborales inhumanas en países del Tercer Mundo o la in-sostenibilidad de la ropa son cuestiones que plantean interrogantes sobre nuestras costumbres. Los clientes prestan una mayor atención crítica a la sostenibilidad medioambiental y social de los productos.

¿Qué se esconde detrás?Los consumidores asumen la responsabilidad

Un ejemplo del

pasado reciente: el escándalo de la

carne de caballo. ¿Qué se esconde

en los productos de la industria

alimentaria, ternera o caballo?

16

Los consumidores concienciados incluso tienen en cuenta las emisiones de CO2 a la hora de viajar o, a la hora de colocar su di-nero, si los fondos de inversión apuestan por las energías renovables.

La sostenibilidad como término clave

El consumidor asume la responsabilidad y lo demuestra indagando sobre la proce-dencia, elaboración y vida útil de los pro-ductos. La sostenibilidad es el factor clave a la hora de entender este cambio del com-portamiento de consumo. Los patrones de consumo sólo se consideran sostenibles si

son “transferibles mundialmente y resul-tan ecológica, social y económicamente sólidos en un sentido integral”, tal y como lo formula Consejo para el desarrollo sos-tenible del Gobierno alemán en una guía de compra. Quien lo desee, puede calcular su balance personal de sostenibilidad y el tamaño de su huella ecológica por medio de una calculadora de CO2 y de la determi-nación de su consumo indirecto de agua. Puede comprobarse la sostenibilidad del hecho de salir de compras, las actividades cotidianas y la vida en general. Quien bebe agua del grifo no sólo evita el rastro de las botellas, sino que ahorra material de embalaje y gastos de transporte. La

compra de ropa de comercio justo ayuda a mejorar las condiciones de vida en países de menor renta. No coger el coche evita la contaminación por partículas en suspen-sión, óxido nitroso, ozono, ruido, la utili-zación de suelos para la construcción de carreteras y aparcamientos e, incluso, el riesgo de accidentes, con la posibilidad de heridos y muertos. Las repercusiones y ra-mificaciones de un comportamiento de consumo sostenible son casi infinitas: carsharing, compra de segunda mano, va-caciones en casa y mucho más. Sólo se suele pasar por alto un único aspecto, so-bre todo al salir a la caza de la ganga: te-ner en cuenta la calidad a la hora de com-

Hasta que unos vaqueros se venden en una tienda suiza,

han recorrido entre 50.000 y 100.000 kilómetros. Este mapamundi muestra

las paradas en el viaje del proceso de fabricación y comercialización.

El forro y las etiquetas con las advertencias de lavado y plan-chado vienen de Francia, los botones y remaches de Italia.

En Taiwán se tiñe el algodón con tinte químico azul índigo proveniente de Alemania.

En Polonia se tejen las telas a partir del hilo.

En Turquía se hila el algodón.Todos los ingredien-

tes se transportan a México y allí se cosen.

En Grecia se produce el tratamiento final con piedra pómez.

El algodón se recoge en India a mano o con máquinas y se envía posteriormente a Turquía.

RECOGIDA

TEÑIR

HILAR

TEJER

Los vaqueros se venden y visten en Suiza y, finalmente, se dejan en los contenedores de ropa usada.

VENTA

ACCESORIOS

MONTAJE

TRATAMIENTO FINAL

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Fuente: Colectivo alliance sud – Swissaid

VIDA ¿Qué se esconde detrás?

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Más información sobre la silla quarterback de Sedus.

Londres, una de las empresas de investi-gación de tendencias líder en el mundo, llega a conclusiones similares: “Las mar-cas no pueden seguir actuando como si no tuvieran nada que ocultar, sino que deben mostrarlo y demostrarlo activamente. Es decir, en lugar de soltar una altisonante palabrería sobre “valores” y “cultura”, de-ben transmitir mensajes claros y eviden-tes sobre sus resultados reales. Por su-puesto, no todos los consumidores serán tan exigentes pero, dado que la total transparencia se considera un factor hi-giénico, incluso los menos exigentes espe-rarán que las marcas expongan sus refe-rencias éticas y ecológicas a aquellos que verdaderamente le otorgan valor”.

Idealmente, una empresa presentará un buen rendimiento en ambas dimensiones, empresa y productos. Sedus Stoll AG, por ejemplo, una de las empresas de mobilia-rio de oficina más importantes del mun-do, puede presumir de haber sido galardo-nada en 2012 por el estado de Baden-Württemberg con el Premio a la Labor medioambiental empresarial; ade-más, sus reconocidos productos de alto standing cuentan con una garantía de cinco años. ◆

de estos coches gracias a su deportividad y a su elevada calidad; pero además con buena conciencia. Por cierto, en la lista de las empresas con mejor reputación del mundo le siguen a BMW en el segundo y tercer puesto, respectivamente, Daimler y Apple. Si uno conoce estas empresas y sus productos, no se sorprende en absoluto. Lo que llama la atención de esto es lo que han descubierto los investigadores de mercado del Reputation Institute respecto a la rele-vancia de las empresas y el producto. Se-gún este estudio, a las personas les impor-tan más las empresas que los productos: “Quien eres importa más que lo que ha-ces”. El Instituto trendwatching.com de

prar un producto. Una elevada calidad, como saben los fabricantes desde hace tiempo, no sólo cumple con los criterios de sostenibilidad ya que aumenta la vida útil del producto, sino que también incre-menta la satisfacción del cliente con el producto. Y además a largo plazo. BMW, la empresa con mejor reputación del mundo en año 2012 (véase páginas 8 y sig.), demuestra palpablemente cómo se puede conjugar una calidad superior de los productos con una estrategia corpora-tiva sostenible. ¿Incluso cómo la una de-termina a la otra? "Si a uno le gusta con-ducir", parafraseando el eslogan de BMW, podrá hacerlo con seguridad si posee uno

La silla giratoria quarterback de Sedus puede enviarse desmon-

tada, ahorrando así un 50 por ciento del volumen de empaquetado. El destinatario

simplemente tiene que acoplar las piezas.

VIDA ¿Qué se esconde detrás?

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La responsabilidad se escribió con letras mayúsculas en la reforma del viejo almacén de vinos del puerto aduanero de Maguncia. El constructor demostró un enorme respeto hacia este edificio pro-tegido y hacia su histórica grúa de carga. Como usuario, Nidag GmbH también demuestra una gran responsabilidad hacia sus empleados. El proyecto se concibió en estrecha colaboración con el pla-nificador de la oficina, lográndose una estructura moderna con un atractivo especial para su joven personal y hecha a medida de la empresa.

U n “proyecto faro”. Así describían sus responsables la reforma del viejo al-

macén de vinos del puerto aduanero de Maguncia, un lugar con mucha historia: fueron los romanos los primeros que apre-ciaron las ventajas del lugar y construye-ron un puerto a orillas del Rin. En la ac-tualidad, este antiguo almacén de vinos es la nueva sede de Nidag GmbH y, junto con la vecina sala de arte ubicada en la antigua sala de calderas, el primer edificio del barrio de “Zollhafen” (puerto adua-nero). En un futuro próximo se habrán construido viviendas para 2.500 personas y oficinas para unos 4.000 trabajadores, uno de los proyectos urbanísticos más grandes y ambiciosos en la región Rin-Meno.

Del viejo almacén histórico se han ex-traído los mejores elementos arquitectóni-cos. En la actualidad parece algo perdido, solo en las 30 hectáreas de la zona portua-ria. No obstante, la vecina grúa de carga restaurada con gran mimo es un punto de atracción por sí misma y sobresaldrá como hito en toda la zona. El hermoso edificio de ladrillo conservó su fachada a dos colores, aunque se le añadieron venta-

Nueva Economía en un escenario históricoLa nueva sede corporativa de NIDAG GmbHJo a c h i m G o e t z

nas nuevas y una instalación fotovoltaica en la cubierta. Por lo demás, aparte de la estructura y algunos muros interiores, se ha renovado prácticamente todo: la insta-lación eléctrica y el cableado, las conduc-ciones de agua y residuales, la calefacción, el sistema de ventilación, etc.

Nidag GmbH ha arrendado para los próxi-mos 15 años tres de los cuatro pisos del edificio a modo de “arrendamiento gan-cho”. En esta moderna oficina todo ha sido organizado de acuerdo con los criterios de un Place 2.5. Los puestos de trabajo se han estructurado a lo largo de los frentes de las ventanas en un espacio diáfano. Las vis-tas son fascinantes: al norte, las verdes is-las del Rin, con su cauce poblado por in-numerables barcos y, perdido en el horizonte, los verdes tonos del Parque Na-tural Hochtaunus. Al sur, el edificio se abre hacia el vecino centro de la ciudad y hacia las nuevas construcciones que po-blarán pronto las orillas del puerto.

En su antigua sede de la plaza Fischtor-platz, Nidag GmbH estaba repartida por varios pisos de despachos celulares y te-nían un serio problema de espacio. En su

nueva ubicación, que es un reflejo de la imagen de esta empresa proveedora de in-ternet y especialista en portales online, se implementó una oficina-paisaje joven y abierta que constituye la base de una co-municación más rápida y dinámica.

Para fomentar el intercambio directo de información entre el equipo, las zonas de trabajo en grupo se delimitaron única-mente mediante estanterías bajas frente a los pasillos y zonas intermedias. Además, no sólo se conservó el aire de loft del viejo almacén, sino que se ha aumentado su efecto. El ambiente debería generar un es-pacio inspirador, ideal para desarrollar nuevas ideas y pensamientos. A tal fin, en las zonas comunes intermedias se insta-laron una pequeña cocina con barra, una zona de estar, rincones para conferencias, una biblioteca o pequeñas estaciones de trabajo. También tienen aquí su lugar las casillas de correo y el guardarropas. Las Wii de Nintendo también contribuyen al deseado equilibrio entre trabajo y vida personal. Asimismo, una vez que las plan-tas hayan alcanzado su máximo esplen-dor, entre otras cosas gracias a la inciden-cia directa de la luz solar, la sensación ▸▸

HECHOS Nidag

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de bienestar de este viejo almacén de vi-nos será digna de envidia. Esto, a pesar de que hay que habituarse a la estética de obra bruta iniciada por los propietarios del edificio. En todo caso, el aire de loft se logró únicamente gracias a la implemen-tación abierta de las instalaciones y a la consiguiente renuncia a utilizar encastra-dos, falsos techos o elementos decorati-vos. Además del espacio diáfano, este am-biente es responsabilidad de las estructuras de hormigón siempre visibles, al suelo desnudo de hormigón y a los con-ductos y canalizaciones de suministro en metal crudo.

Todo ello le confiere al espacio su aire rudo pero independiente. Hubo una des-ventaja, en todo caso, que se asumió táci-tamente: el hormigón, el metal y el cristal presentan considerables problemas acús-ticos. Dado que, además, se instaló un

En la zona intermedia del Open Space, los trabajadores se reúnen en el bar-cocina para charlar y conversar.

avanzado y eficiente sistema de calefac-ción de pared, los muros no se pueden equipar con cuadros acústicos de gran for-mato; ello provocaría un aislamiento inte-rior de la pared y una pérdida de calor, in-cidiendo negativamente en el rendimiento de la calefacción. Por lo tanto, se optó por un revoque acústico neutral en paredes y techos, aunque ello dejaba un potencial de mejora acústica.

El diseñador de interiores ya había lo-grado paliar los ecos más fuertes gracias a los paneles acústicos instalados entre los puestos de trabajo y los coloridos dorsos acústicos montados en los muebles cen-trales de estantería. Ya antes de poner todo en práctica se habían discutido con el usuario las diferentes opciones disponi-bles. En este sentido, la arquitectura del viejo almacén, que carece de doble suelo, una característica que quería conservar a

toda costa el usuario, desempeñó un im-portante papel. Para ello hacían falta solu-ciones inteligentes para la electrificación, algo que Spielmann, uno de los instalado-res consultados y a la postre el elegido gracias a su gran competencia, pudo pro-veer: el sistema temptation storage de Sedus (véase Place 2.5, número 6, págs. 50 y si-guientes) permite, en combinación con las mesas de escritorio temptation c de al-tura regulable, una conducción de cables integrada en el eje central de carga entre los puestos de trabajo individuales, donde además se ha previsto la instalación de enchufes para la iluminación personal.

Además, llaman positivamente la aten-ción en la solución de oficina abierta los paneles de protección acústica integrados en los armarios, ya que el espacio de al-macenamiento de documentación actúa como separador de espacios. El proveedor

❶

❶

❷❹❹

❸❻

❸❺

N

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del mobiliario de la oficina ya demostró su competencia como proveedor responsable de soluciones en las primeras fases del proyecto. Dado que Nidag GmbH pasó de una angosta estructura celular de oficina a un espacio diáfano, convenía indagar

íntegramente qué quería el personal. Las reflexiones de estos se tomaron en serio y, de hecho, influyeron en todo el proceso de toma de decisiones. Se invirtió mucho tiempo en elaborar animaciones 3D y en la presentación de materiales y patrones

INFORMACIÓN Y CI-FRAS DEL PROYECTOConstructor/Arquitecto:

Stadtwerke Mainz

Arrendador: Nidag GmbH

Concepción de la instalación:

Spielmanns Officehouse GmbH

Superficie de oficina:

3.200 m2

Trabajadores:

90 (en total 120 puestos de trabajo)

Mobiliario de Sedus utilizado:

• Mesas temptation c, de altura

regulable

• temptation storage: solución verte-

bral con cableado en muebles de

almacenamiento

• Sillas giratorias match

• Sillas giratorias open up

• Sedus sopha

• Armarios grand slam con paneles

posteriores especiales de efecto

acústico

de color para los muebles elegidos. De este modo se lograron dilucidar las reservas y evitar falsas expectativas. A modo de ejemplo, se planificó una sección de planta con los diferentes muebles y se pre-sentaron en modelos 1:1. Se optó por ▸▸

Tercer Piso (ala este) ❶ Oficina diáfana (Open Space)

❷ Zona intermedia (Open Space)

❸ Dirección del equipo

❹ Espacios anexos

❺ Escalera

❻ Archivo

Paso

0 m 4 m

HECHOS Nidag

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Vista detallada

Combinación de cua-

tro mesas temptation c

con presentación es-

quemática del sistema

de electrificación del

puesto de trabajo

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¿Por qué se han mudado ahora al viejo almacén de vinos?Simplemente necesitábamos espacio y en el puerto aduanero de Maguncia se está crean-

do un nuevo barrio urbano. La atmósfera en la ribera del Rin, las vistas al puerto, las

colosales vistas al río, la cercanía al centro de la ciudad y las perspectivas a largo plazo

son sólo algunas de las razones. Hemos alquilado suficiente espacio (algunas se han suba-

rrendado) y podemos crecer a largo plazo. En resumen: somos una empresa de Maguncia

y queremos envejecer aquí.

¿Y mantenerse así jóvenes?El lugar ofrece un gran potencial de desarrollo urbano. Aquí van a instalarse un gran núme-

ro de empresas, van a construirse viviendas e infraestructuras gastronómicas. Nos alegra

poder vivir directamente este desarrollo y ser ya parte del mismo. Otorgamos un gran

valor a los efectos sinérgicos con otras empresas del sector digital y creativo.

¿Qué mejoras ofrece el nuevo emplazamiento?Tenemos más espacio en oficinas enormes y luminosas que son abiertas y fomentan la

comunicación.

¿Qué le exige a un puesto de trabajo? ¿Qué ideas propondría usted?Hemos elaborado conjuntamente el concepto y lo hemos adaptado a nuestros procesos

de trabajo. Para los puestos de trabajo en mesa hemos elegido una combinación de cua-

tro mesas. Los elementos separadores móviles pueden montarse individualmente. Los

panales bajos con asientos y los paneles altos como delimitación con la zona intermedia

dominan en esta moderna estructuración.

¿Quedan problemas?La acústica es aún mejorable. No hemos podido decidirnos por una instalación acústica de

techo, porque entonces se perdería el efecto de amplitud del espacio. Las paredes deben

quedar libres por el sistema de calefacción que está integrado en ellas y, por lo tanto, no

se pueden usar para adoptar medidas acústicas.

¿Cuál es la impresión general respecto a los nuevos espacios?Muy positiva. La nueva dirección, además, revaloriza enormemente nuestra imagen ex-

terior. En la actualidad, el atractivo de la sede de una empresa es uno de los criterios

determinantes para solicitar un puesto en ella.

CONVERSACIÓN CON EL PROPIETARIO Zoran Tepsic, apoderado y director comercial de Nidag GmbH, responde a pregun-tas sobre la nueva sede de la empresa

El sistema de

electrificación de los puestos de

trabajo está integrado en los mue-

bles bajos de almacenamiento. Al

mismo tiempo, los cojines permi-

ten su uso como asiento ocasional.

una organización mediante puestos de trabajo en grupo, algo que debería permi-tir trabajar de forma concentrada. En este sentido, la solución de almacena-miento resultó ser la más idónea ya que, al mismo tiempo, se garantiza una ges-tión óptima del cableado para las zonas interiores de trabajo y se logra una delimi-tación de los espacios que puede em-plearse para el espacio de almacena-miento. Otra ventaja: la instalación de cojines sobre los estantes bajos permite la generación espontánea de conversaciones directamente desde el puesto de trabajo.

El camino hasta el cuarto piso del com-plejo conduce a lo que podríamos denomi-nar un nivel alternativo. Allí se pueden llevar a cabo eventos llenos de estilo, se-parados conscientemente de la actividad cotidiana. En esta estructura abierta, a cuya zona central se abren las seis salas

HECHOS Nidag

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de conferencias de tamaño variable y pro-tegidas por paredes de cristal, las salas pe-queñas tienen nombres que rememoran el pasado del edificio: depósito de barriles, Duruth, fábrica de cigarrillos, estación de señales, fábrica de moda y sala de revi-sión. Estos espacios se utilizan para reu-niones internas y para presentaciones con visitantes. Estos espacios también pueden ser utilizados por empresas externas y por el Centro Tecnológico de Maguncia. De este modo se atrae a los especialistas del sector, se producen reuniones entre usua-rios y desarrolladores y se generan redes de expertos en la región.

No en vano, para Nidag GmbH, que suba-rrienda una parte de la superficie arren-dada en los pisos inferiores, el contacto con la escena informática de la región es fundamental. A medio plazo está previsto el desarrollo de una especie de Centro de

competencias de este sector en el puerto aduanero. Gracias al encuentro en eventos especializados o durante las horas de des-canso en bares y restaurantes, pueden ge-nerar sinergias entre los trabajadores, qui-zás incluso proyectos comunes. Lo que es seguro es que para Nidag GmbH, este esce-nario le facilita el branding propio, con ventajas mutuas. ◆

CRÓNICA DEL PUERTO ADUANERO2013Licitación para una superficie neta de oficinas

de 13 ha (con la zona portuaria, 30 ha brutas).

Deben crearse 190.000 m2 de vivienda y

175.000 m2 para negocios y espacios cultura-

les. Están previstas 1.400 viviendas para 2.500

personas y 4.000 puestos de trabajo.

2012Traslado de Nidag GmbH en el histórico

almacén de vinos, con su grúa de carga

protegida (año de construcción 1961).

2011Mudanza del puerto de contenedores a

Maguncia-Mombach, en el km 501 del Rin.

2008Traslado de la Sala municipal de Arte en la

vieja sala de máquinas y calderas, comple-

mentada con una ampliación moderna.

2007El puerto aduanero se convierte en un proyecto

modelo en la protección contra inundaciones

en zonas urbanas: 11 ciudades (Maguncia,

París, Dublín, Bruselas) se comprometen con el

proyecto “FloodResilienCity”. El objetivo: inter-

cambiar conocimientos para la prevención y

rehabilitación de inundaciones, edificación

compatible con las mismas, la vida urbana en

estas zonas. En el barrio Zollhafen se pro-

mueve el concepto “Concienciación para la

protección contra inundaciones”.

2003Comienza la planificación para trasladar el

puerto de contenedores. Alrededor de la zona

portuaria debe crearse una atractiva área de

viviendas, oficinas, comercios y espacios cul-

turales.

1880 a 1887Construcción del puerto aduanero. Se han

conservado hasta hoy: la zona portuaria tal

cual es hoy y los muros del muelle de basalto.

13 a.C. a 407 d.CPuerto de guerra romano; el hallazgo de

piezas de equipo militar indican un uso

castrense del mismo.

En la zona intermedia del piso de conferencias, sopha de Sedus

invita a los trabajadores a mantener charlas informativas.

HECHOS Nidag

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w w w. n i d a g. c o m

w w w. z o l l h a f e n- m a i n z . d e

w w w. s p i e l m a n n s . c o m

w w w. f l o o d r e s i l i e n c i t y. e u /d e/p i l o tp r o j e k t e/ m a i n z

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¿Son mejores las empresas distinguidas?Sobre rankings y employer branding

Mi c h a e l M a y e r

Great Place to Work, Top Job, top Arbeitge-ber, Universum Top 100: en todo el mundo hay instituciones y organizaciones que rea-lizan concursos y auditorías para distinguir a las empresas como empleadoras y elaborar rankings entre ellas. Parece que este tipo de “sellos de calidad” merece la pena, tanto más porque numerosas grandes marcas ejercen de ejemplo. En todo caso, el hecho de que se cumpla el efecto prometido es algo controver-tido y valorar a los diferentes sellos resulta muy complicado.

G oogle es supuestamente la empresa más apreciada y solicitada del

mundo. En la actualidad lidera la lista americana “Fortune 100 Best Companies to Work for” del Instituto Great Place to Work de EE UU. De acuerdo con una en-cuesta europea del Instituto Trendence de Berlín, la mayoría de los estudiantes de

informática e ingenierías querrían traba-jar para Google. Sin embargo, en el ran-king europeo del Instituto Great Place to Work ni siquiera aparece, como tampoco lo hace en la lista Top Employers Europe 2012. ¿Qué pasa realmente con Google? ¿Existen diferencias regionales? ¿Acaso se certifica únicamente en Estados Unidos? Lo que es seguro es que no se trata de una cuestión de costes. En todo caso, resulta interesante el hecho de que el gigante de Internet no siempre cosecha tan buenos resultados entre los que sí lograron meter un pie dentro después de un proceso de selección extremadamente duro. Por ejemplo, algunos antiguos empleados de Google se quejaban de la permanente obli-gación de socializarse y de la dominación de la empresa sobre el tiempo libre. Sin embargo, justo ambos fenómenos son parte intrínseca del moderno entorno la-boral, en el que los límites entre la esfera privada y el trabajo se difuminan cada vez

más. Así pues, ¿acaso la clave de la calidad de una empresa como empleador reside en cómo logra transmitir su cultura corpora-tiva por medio de elementos de bienestar con una incidencia colectiva?

Sellos de empresa: el suplicio de la elección

Top Job, el sello alemán para PYMEs bajo la dirección científica de la Universidad de St.Gallen en Suiza, cuantifica el atrac-tivo de las empresas por medio de encues-tas entre sus cargos directivos y sus traba-jadores. Gracias al análisis de estos cues-tionarios elaboran un informe de re-sultados que, si se cumplen unos determi-nados criterios mínimos, conllevan la concesión del sello de “Empresa certifi-cada” para la empresa. Se toman en consi-deración seis categorías: Dirección/Vi-sión, Motivación/Dinámica, Cultura/Comunicación, Desarrollo profesional/ ▸▸

VIDA ¿Son mejores las empresas distinguidas?

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VIDA ¿Son mejores las empresas distinguidas?

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Varios competidores para certificar a las empresas: el que paga se somete a las pruebas. “Great Place to Work”: el Instituto de certificación

más grande y conocido a nivel mundial proviene de EE UU, aunque cuenta ya con despachos asociados en 40 países. En España, la empresa GPTW ESPAÑA SL,

con sede en Madrid, es la encargada de elegir las “Mejores Empresas para Trabajar en España”. En Alemania, el sello Top Job certifica a las mejores empresas

para trabajar entre las PYMEs.

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w w w. g r e a tp l a c e t o w o r k . c o m

w w w. t o p j o b. d e

w w w. t o p e m p l o y e r s . e u

w w w. z u k u n f t s i n s t i t u t. d e

producirá un déficit de 2,4 millones de profesionales académicos hasta el año 2025. Por lo tanto, en vista además del cambio demográfico, ser capaz de reclutar talento, amalgamarlo con el resto del per-sonal y mantenerlo motivado a largo plazo será un factor clave para la supervi-vencia de las empresas. El nuevo término mágico del marketing es employer bran-ding; en este sentido, los promotores de las auditorías prometen servir de apoyo, cuando no la solución al problema de ha-cer brillar la marca de la empresa con un coste relativamente bajo. Pero no todo es tan sencillo. Evidentemente, los procesos de certificación sirven para identificar los puntos fuertes y débiles de la gestión de los RR HH y para concienciar de la necesi-dad de tomar medidas en este aspecto. No obstante, la propia idea de que los solici-tantes de un puesto de trabajo se dejan guiar por tal o cual sello está muy equivo-cada. No en vano, las nuevas generaciones también se han percatado de que las tor-nas han cambiado y son ellas quienes es-tablecen sus propias prioridades. El Insti-tuto Trendence mencionado anteriormente, que también otorga su propio sello, se centra principalmente en los grupos objetivo y encuesta anual-mente, según sus datos, a 530.000 estu-diantes y jóvenes profesionales de todo el mundo por sus planes profesionales y sus preferencias a la hora de elegir empresas. Este año, para los recién licenciados de los ámbitos de la administración de empresas y de la ingeniería el primer puesto lo ocu-pan los fabricantes de coches de alta gama, lo que no debería de sorprendernos, mientras que para los licenciados en cien-cias informáticas el número uno lo ocupa Google, seguido por Microsoft y Apple. No obstante, lo realmente importante para muchos de los encuestados no son sólo los grandes nombres y aspectos como el sueldo o las oportunidades profesionales, sino los llamados factores blandos; lo de-cisivo es la impresión personal de si el personal está a gusto en una empresa, si “se está bien”. Por esa razón, quizás debe-ría trabajarse más en esa dirección, en

implantar medidas que posibiliten ese bienestar a los trabajadores, más que en invertir tiempo y energía en certificados, algo que las personas ajenas a la empresa no pueden valorar realmente. Entre estas medidas se podría incluir, por ejemplo, la libertad de no estar siempre disponible, de poder desconectar temporalmente. En este sentido, algunas grandes empresas han llegado a un punto en que no permi-ten que les lleguen nuevos emails a sus trabajadores a partir de las 17:00. Estas conclusiones se corresponden con los re-sultados del último estudio (“work:design”) del renombrado Zukunft-sinstitut de Kelkheim, Alemania. De acuerdo con este, para los trabajadores será cada vez más importante en el futuro eliminar la separación entre los First, Se-cond y Third Places (a modo de recordato-rio, el hogar, el trabajo y el tiempo libre). La tendencia es hacia la mayor libertad y autodeterminación posibles.

El resultado: el rendimiento laboral es me-jor. En cuanto al teletrabajo, según los au-tores del estudio en el futuro se emplearán también de forma más consciente y efec-tiva lugares diferentes a la empresa. El mundo laboral del futuro será una red de lugares: la cafetería, la biblioteca, el tren de alta velocidad o el lobby del hotel. En todo caso, hasta que se llegue a ese punto, la oficina del bienestar productivo, el “Place 2.5”, que posee las características de estimulación sensitiva de los Third Places, es sin duda una buena solución. ◆

Perspectivas profesionales, Orientación familiar/Demografía y Emprendimiento interno. El jurado de expertos concedió a Teambank AG de Núremberg el premio Top Job a la “Mejor Empresa del año 2012” con la siguiente argumentación: “El banco cooperativo ha demostrado en todas sus líneas de trabajo que se toma en serio su estrategia de RRHH”. El instituto interna-cional de asesoría e investigación “Great Place to Work” estudia también durante su proceso de certificación, aparte de estos aspectos clásicos de la vida laboral, aspec-tos adicionales en relación con valores emocionales como la credibilidad, el res-peto, la justicia, el orgullo y el espíritu de equipo. De hecho, en Great Place to Work describen lo que significa trabajar para una empresa de primer nivel: Una “Buena empresa para trabajar” es aquella en la que uno confía en la persona para la que trabaja, está orgulloso de lo que hace y le gusta colaborar con otras personas. Dos ejemplos que demuestran los diferentes enfoques de valoración de los sellos de certificación y que plantea la pregunta clave a la empresa que desee certificarse: ¿Con qué organización lo hacemos?

¿De qué se trata realmente?

La primera reflexión que debe plantearse la empresa es si realmente quieren o nece-sitan hacerlo. La respuesta a esta cuestión será una pista del camino a seguir. Por ejemplo, la asesoría McKinsey ha pronos-ticado recientemente que en Alemania se

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Dejadme ver vuestros piesDiseño de zapatos a medida

Hace doce años, Claudia Kieserling fundó la marca de zapatos Selve en Múnich gracias a su buen olfato para las tendencias. ¿Qué los hace especiales? Cada zapato es único. Selve fue de las primeras en abordar la personalización de masas. Les presen-tamos una conversación con Claudia Kieserling sobre las for-mas individuales de los pies, deseos estrafalarios de los clientes y la búsqueda del emplazamiento de producción correcto.

me ha fascinado es la adaptación de los zapatos. De hecho, lo que me estimula son las tareas complicadas. Desde bastante pronto me di cuenta de que la adaptabili-dad y la funcionalidad eran factores que tenían un papel subordinado en el calzado de moda y que este mismo concepto, el de la moda, era un término más bien abs-tracto en las empresas de “zapatos cómo-dos”. Por supuesto, esto tiene su razón de ser. A los fabricantes y al comercio les resulta muy difícil disponer en almacén de las distintas adaptaciones de cada modelo. Cualquier almacén simplemente reventaría. Mi idea fue, en cierto sentido, imitar a las ópticas: puedo elegir un modelo entre 1.000 diseñadores. Luego se me ajustan a mí personalmente tanto las lentes como la montura. Por tanto, ¿por qué tendría que haber límites para alguien que tiene el pie demasiado ancho o estrecho o simplemente quiere otro color? Así pues, la idea consistía en inten-

tar utilizar un sistema de módulos para zapatos, al principio sólo para mujeres. Los hombres están más acostumbrados desde hace tiempo a hacerse calzado a medida, pero para las mujeres no había nada así.

¿Cómo es su cliente habitual?

Simplificando mucho: la típica mujer trabajadora. Seguramente con un nivel superior de ingresos y una formación por encima de la media. Es una mujer que sabe lo que quiere y es muy exigente. Para ella la moda tiene una gran importancia pero no se somete a ella. Nuestras clientas valoran mucho poder tener un estilo propio y personal y satisfacer sus necesidades. Aparte de esto, también se trata de exclusividad. Ninguna quiere encontrarse con que una compañera de la empresa lleva el mismo modelo.

¿Cuántos zapatos necesita una persona?

Es una pregunta difícil de responder. Para empezar, hay muchas categorías de zapa-tos: tacones, botas y demás, por lo que so-bre todo se trata de una cuestión de estilo. Aparte de esto, hay que tener en cuenta las estaciones del año, las distintas oca-siones o, incluso, los esfuerzos extremos, que exigen botas de goma o calzado para hacer senderismo; el mínimo absoluto, para mí, serían cuatro pares de zapatos como base. No obstante, considero que esta elección sería muy ascética.

¿Cómo se le ocurrió ofrecer zapatos a medida?

Bueno, en realidad, yo vengo del diseño de calzado. Sin embargo, lo que a mí siempre

MENTES Dejadme ver vuestros pies

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E n t r e v i s t a d e F ra n k T h i e l e

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¿Cuáles han sido o siguen siendo los de-safíos más grandes para su empresa?

Cada día hay uno nuevo. El hecho es que cuando uno se mueve relativamente solo en un mercado, por un lado, está muy bien pero, por el otro, también hay des-ventajas. Aunque uno cuente con un buen concepto resulta muy complicado signifi-carse como una start-up pequeña y desco-nocida en el gigantesco mundo del marke-ting del calzado. Las mujeres no saben que pueden hacerse los zapatos a medida y a un precio asequible; desde luego, se trata de un problema de marketing y de mayor desafío en la actualidad.

Los productos son cada vez más inter-cambiables y los deseos de los clientes más especiales; la personalización de masas se considera el futuro de los bienes de consumo. ¿Cuál es la diferen-cia real entre los zapatos a medida y los zapatos personalizados en masa?

Bueno, nosotros llevamos ambos tipos de zapatos. La confección a medida significa que ofrecemos cada uno de nuestros mo-delos como una confección única. A partir del sistema de módulos, la cliente elige el modelo, la forma, el tacón, la piel y el co-lor. Técnicamente es ella misma quien configura el zapato. Nosotros determina-mos la talla por medio de un sistema muy preciso. A continuación, si se quiere, se fabrica industrialmente el par para la cliente. Contamos con los cortes y los ta-cones en almacén, por eso podemos ofre-cer precios relativamente económicos y fabricar en poco tiempo. Con el calzado a medida empezamos escaneando los pies y elaboramos una horma personal. La cliente recibirá posteriormente su calzado con su propio corte individual.En nuestro caso, el 90 por ciento de los pe-didos son de confección en masa. Nues-tras adaptaciones son tan buenas que po-cas se deciden por hacerse el calzado a medida. He medido ya unos 1.000 pares de pies femeninos. Nuestro sistema de tallas se basa en eso. Sólo fabricamos hormas cuando la forma del pie se sale de ese patrón.

¿Fue usted la primera que ofreció adap-taciones individuales para el calzado? ¿Por qué no se suben otros al tren?

No quiero asegurar que soy la única en todo el mundo, pero creo que en nuestra combinación de moda y adaptación sí que hay poca oferta. La mayor parte de las em-presas fracasan por lo general pronto, so-bre todo, en la producción. No hay gran-des fabricantes de calzado que fabriquen por encargo. La intersección entre cliente y producción es un reto organizativo. No nos movemos en un proceso industrial clásico; de hecho, corremos un gran

MENTES Dejadme ver vuestros pies

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riesgo. No obstante, de un tiempo a esta parte el tema va ganando interés para to-dos. Existen unos pocos proveedores in-ternacionales online, pero se ciñen casi exclusivamente al diseño, por lo que su oferta y sus servicios no son tan comple-tos. Un punto crítico son los tiempos de mantenimiento de la maquinaria. Para un solo par de zapatos rosas enhebramos hilo rosa; cuando tenemos remesas de 200 pares del mismo tipo, estos factores se relativizan.

Lo especial de Selve es el asesoramiento personal por teléfono, en nuestro ▸▸

La combinación de diseño propio y una adaptación cómoda es lo que ca-

racteriza a los zapatos de Selve. Para desarrollar el preciso sistema de tallaje, Claudia Kieserling

midió 1.000 pares de pies femeninos.

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ria y la voluntad de los chinos de conti-nuar desarrollando el producto con noso-tros. Si hoy pido que se afine, homogeneice y apriete la puntada en los cantos, se hace sin problemas y con la misma calidad. Ahora contamos con una pequeña fábrica en China con 15 trabaja-dores. Disponemos de maquinaria mo-derna propia y todo el proceso de produc-ción está orientado a la fabricación de pares sueltos.

¿Está creciendo la demanda de calzado personalizado?

Sí, claramente.

¿Las nuevas generaciones prefieren más los productos personalizables? ¿Cambiará el comportamiento de compra?

Estoy segura de ello. A los jóvenes les re-sulta más fácil gestionar la enorme varie-dad de oferta existente y configurar por sí mismos las cosas que quieren. El que ha comprado durante 30 o 40 años bajo el principio de “o lo tomas o lo dejas”, como mi generación, se ve rápidamente sobre-pasado por la gran cantidad de posibilida-

DE LA IDEA AL ZAPATO

La inspiración para cada

zapato individual puede

ser muy variopinta: una

forma o una altura de tacón

especial, una piel deter-

minada o el color perfecto

para el vestido nuevo. La

consiguiente fabricación

sigue un proceso muy bien

pensado.

Mis proveedores del sur de Europa simple-mente no se hacían a este nuevo tipo de producción.

Desde entonces han optado por fabricar los zapatos en China, un país que no tiene precisamente fama de producir los mejores zapatos. ¿Cómo se llegó a ello? ¿Es sólo una cuestión de precios?

La razón para trasladar la producción de Italia a China no fue económica, todo lo contrario, en Italia es más barato. El pro-blema es que allí no encontré la calidad y eficacia que buscaba, ya que estas peque-ñas y medianas empresas tradicionales cuentan con unas estructuras y un equi-pamiento completamente anticuado.Al principio ni me planteé el traslado a Asia ya que pensé que no tenía sentido visto el volumen que manejo. Después de siete años, a través de un contacto de nuestra empresa de escaneado, tuve la oportunidad de probar con China. Mi es-pecialista técnica de Suiza, que había pro-bado de todo en Italia, estaba fascinada con el know-how, el parque de maquina-

showroom o en presentaciones persona-lizadas, por ejemplo, en Londres. Les mandamos además pruebas de piel y color a casa. Todo esto es muy caro, el personal debe contar con una buena formación; no en vano, no vendemos nada en almacén. Los proveedores de internet se evitan este gasto. Nuestros clientes están dispuestos a pagar más por este servicio integral. Y la fidelidad del cliente es también mayor ya que, tras el oneroso primer contacto, sue-len venir pedidos posteriores, que son los que nos compensan.

¿Cuáles son los factores determinan-tes para tener éxito en el ámbito de la personalización en masa?

¡Producción, producción, producción! En este sentido, en los primeros años tuvi-mos una dolorosa experiencia con los pro-veedores italianos. Cuanto más vendía-mos, peor suministro hacíamos.

ELECCIÓN

Elección del modelo y la piel.

CONFIGURACIÓN El zapato se confecci-ona interactivamente mediante un sistema de módulos.

TOMA DE MEDIDAS

Se determinan la talla y forma ideales.

PRODUCCIÓN

El formulario de pedido es el pistole-tazo de salida para la producción. Incluye todas las directrices de diseño, material y forma.

1

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MENTES Dejadme ver vuestros pies

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des. Es más sencillo cuando uno ya es cliente y sabe qué tacón le es más cómodo para andar.

¿Se pueden satisfacer todos los deseos del cliente? ¿Qué límites hay? 

Realmente, se pueden satisfacer muchos deseos. Lo que no podemos conseguir es copiar otros zapatos, aunque sólo sea por cuestiones de copyright. Normalmente la cosa viene por un “Me encantaría comprar el Loubotin, pero más cómodo…” o “ya no fabrican mi zapato favorito de la marca X…”; nos topamos con cosas así cada dos por tres. Nuestro negocio se basa en que cada modelo ha pasado por un desarrollo y una fase de prueba. Se necesita tiempo hasta que una forma, un tacón o un corte funcionan de verdad. Trabajamos con el desarrollo de formas básicas como, por ejemplo, redondo y puntiagudo.

A veces sucede que una cliente considera que no es suficientemente puntiagudo. Ese es el límite, porque si no, no logramos mantener el precio y los plazos de entrega. En otras ocasiones, a pesar de nuestro sur-tido, son las propias clientas las que desa-rrollan sus ideas. Podemos poner en prác-tica muchas de ellas y, si se repite la demanda, incluso incorporarlas a nuestros módulos.

¿Cuál es el zapato más loco que ha fabricado hasta ahora?

Tengo que pensarlo. Quizás no loco, sino extravagante. Tenemos un cliente en Ber-lín que encarga siempre zapatos muy clá-sicos, sobre todo los botines Chelsea para caballero; lo único es que la selección de colores es cada vez más alocada. La última vez fueron unos naranja neón en charol, una apuesta bastante osada para unos za-patos de hombre. O botas, que de verdad no son nada económicas, en piel de velur

clara, algo tremendamente delicado. Suele haber murmullos a la hora del control fi-nal. Por supuesto, advertimos al cliente en el caso de que algo sea poco práctico o de-masiado delicado; se lo debemos al cliente y a nosotros mismos. Es bonito que el za-pato se corresponda con los gustos del cliente, pero es aún más bonito cuando se ajustan como un guante y el cliente los puede disfrutar durante mucho tiempo. ◆

Ningún zapato igual a otro: las combinaciones de color y forma

individuales no tienen (casi) límites en Selve.

ZAPATO TERMINADOTras 3 semanas, el cliente recibe el zapato deseado.

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MENTES Dejadme ver vuestros pies

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w w w. s e l v e. n e t

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¿De qué tipo soy?Once tipos de estilos de vida y de trabajo

VIDA ¿De qué tipo soy?

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El individualismo, la tendencia social que continúa predominando en la actualidad, no sólo tiene validez de cara al consumo y el tiempo libre, sino que ha llegado al mundo del trabajo. En el futuro las personas se definirán crecientemente por dónde, en qué y, sobre todo, cómo trabajan. Mientras los estudios de mercado continuaban intentando clasifi-car a la población en función de sus parámetros de consumo y su conjunto de valores, el Zukunftsinstitut se puso manos a la obra e identificó once mentalidades que determinan la forma de trabajar.

E l a b o ra d o p o r D o r o t h e a S c h e i d l-N e n n e m a n n

Trabajadorintelectual Los trabajadores intelectuales conforman el corazón latente de la nueva economía: son los portadores, distribuidores y ampli-ficadores del conocimiento, los mediado-res entre la ciencia y la economía. A pesar de que suelen trabajar en grandes empre-sas, también pueden operar fuera de ellas como autónomos o emprendedores. Su personalidad se mueve por desafíos crea-tivos y cognitivos y por motivaciones in-trínsecas; asimismo, la opción de poder programar su propia vida es importante que la remuneración. Los trabajadores in-telectuales existen en dos variantes: como “nerds”, que suelen estar más aislados, y como trabajadores de equipo que interre-lacionan e integran el conocimiento en los sistemas sociales. Prefieren los esque-mas flexibles y orientados a los resultados, entornos en los que no hay solución de continuidad entre el trabajo y la esfera privada, es decir, en los que el equilibrio entre la vida laboral y la personal se en-tiende más bien como una “recarga de pi-las creativas”.

Escalador corporativoLos clásicos arribistas que escalan posi-ciones en las grandes empresas y cuya identidad está fuertemente vinculada a la propia firma. Antiguamente conocidos como “hombres de la organización”, esta fracción se compone principalmente por hombres con un esquema clásico de tra-bajo y vida: dispuestos, ávidos de estatus, agresivos, orientados al poder. En el fu-turo, las grandes organizaciones seguirán sin renunciar, cerca del centro de poder, a las jerarquías escalonadas con estructuras clásicas de información y orden, probable-mente complementadas con vías rápidas para que los trabajadores ambiciosos de mayor potencial puedan saltar varios es-calones de una vez. El principio merito-crácico sustituye a la antigüedad; un pa-norama de color de rosa para los arribistas más ambiciosos. Pero cuidado: los escala-dores corporativos son candidatos típicos a acabar quemados y suelen sufrir crisis de identidad ya que las empresas buscan cada vez menos “mentalidades de lide-razgo” y la volatilidad laboral también ha acabado afectando a la alta dirección.

IntermediarioLos intermediarios son las “almas benéfi-cas” de la empresa, que solían encarnarse antiguamente en forma de la jefa de se-cretaría. Su característica principal es su competencia comunicativa. Mantienen “las naves unidas”, median entre la direc-ción y los niveles operativos, sostienen el espíritu de la firma y hablan en el propio idioma de la empresa. Al mismo tiempo, también son el sismógrafo de la cultura corporativa; cuando reniegan de su tra-bajo, lo que en su caso se traduciría en una “huelga de celo”, la empresa se de-rrumba por sí misma desde dentro. Al hilo de la creciente proyectación, las res-ponsabilidades y deberes de los interme-diarios no dejan de aumentar: ya no sólo median entre arriba y abajo y adentro y afuera, sino que son la correa de transmi-sión entre el “business as usual” y el “es-tado de excepción permanente”. ▸▸

VIDA ¿De qué tipo soy?

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Alborotador lealEste tipo de revolucionario moderado se encuentra en todas las empresas y es quien fomenta el potencial creativo de la firma. Los alborotadores leales son perso-nas sociables con ambiciones creativas y optimistas que solamente se sienten a gusto en puertos seguros (un grupo de re-ferencia sólido). Tratan de mejorar los pro-cesos de la empresa desde dentro y de aportar nuevas ideas sin vincular sus as-piraciones profesionales a ello. Son leales, honestos y flexibles, pero también críti-cos, sensibles y con facilidad para caer en la resignación. Sin una masa crítica de entre el cinco y el diez por ciento de albo-rotadores leales, ninguna empresa puede ser viable durante mucho tiempo. Según la investigadora Debra Meyerson, el éxito de una empresa no se debe únicamente a los líderes heroicos y aislados, sino princi-palmente a los rebeldes en todos los nive-les empresariales que se mantienen fir-mes a sus creencias.

SaltamontesLos saltamontes son personas individua-listas y siempre listas para escapar. Gene-ralmente tienen dificultad para sincroni-zar el trabajo con la vida personal y, por tanto, para dar prioridad a su abundante talento e ideas. Encuentran satisfacción lejos de la vida laboral, a menudo en afi-ciones que viven intensamente y que re-sultan difíciles de compatibilizar con las exigencias del trabajo. Son personas muy capaces que, en momentos de incertidum-bre, siempre prefieren cambiar de puesto o de trabajo. Empujados por su propia fuerza centrífuga, los saltamontes suelen presentar una vida laboral poco estable y varias “carreras horizontales”, sin ningún ascenso señalado. A menudo son tercos, demasiado críticos y renuentes, aunque también pueden implicarse intensamente en sus tareas de forma temporal. La clave de su éxito es su capacidad de adaptación camaleónica sin una verdadera participa-ción interna. La parte centrada y decidida de estos trabajadores nómadas sigue un curso zigzagueante, aunque siempre os-tentan puestos intermedios.

Ralentizador creativoLos ralentizadores creativos luchan contra las rigideces del mundo laboral y, generalmente quemados por agota-miento o aburrimiento, dan especial importancia a su vida privada. Este grupo está formado principalmente por mujeres que, si bien no abandonan su trabajo completamente, bajan el ritmo y trabajan a tiempo parcial o se encargan de actividades más livianas como traba-jadoras freelance. Los ralentizadores creativos son personas comprometidas y honestas pero, en caso de duda, se decantan por los retos más ambiciosos y absorbentes. Son el claro ejemplo de quienes solicitan jornadas reducidas y no aprovechan las posibilidades de ascenso, no por insatisfacción o incapacidad, sino porque buscan intensamente calidad de vida y sentido más allá del mundo laboral. Además, los ralentizadores creativos participan en actividades solidarias y vecinales, cada vez más a través del crowdsourcing y plataformas DIY en la red.

VIDA ¿De qué tipo soy?

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Clase mediaAunque el macizo central del personal de una empresa se desmorone, entre el 20 y el 30 por ciento de los empleados se se-guirá correspondiendo en el futuro con la media: “cumplen” ordenadamente su la-bor, son mayoritariamente aplicados y moderadamente negativos. Buscan segu-ridad y suelen tener modelos de vida de corte tradicional. La clase media laboral tienen una concepción profesional tradi-cional y suelen aspirar a una jubilación temprana. El trabajo se define como algo externo y separado de su esfera privada, aun cuando confiere sentido a la vida por el cumplimiento del deber y el salario. Normalmente se los encuentra uno en ciudades intermedias de provincias o en las afueras de las grandes metrópolis, en un sentido profesional y mental son la co-lumna vertebral de las pequeñas y media-nas empresas alemanas.

PasivoEn el futuro seguirá habiendo en cada em-presa un núcleo decreciente pero obsti-nado de pasivos receptores de órdenes, su-fridores defensores del statu quo. Los pasivos carecen de cualquier motivación intrínseca hacia las tareas creativas aun-que, al contrario que la clase media, vin-culan esta actitud a una postura centrada en conservar los derechos adquiridos, sin ambición de ningún tipo. Desean que se les diga qué tienen que hacer y se mantie-nen permanentemente en una zona de in-diferencia, centrada en evitar trastornos y en desarmar a tiempo cualquier viento de cambio. Pueden convertirse en una masa incómoda si perciben una amenaza hacia su zona de confort. La motivación princi-pal de este grupo es el miedo a la pérdida de seguridad, estatus o dinero. Dado que sus empleos se ven potencialmente ame-nazados por la externalización, la deslo-calización y la automatización, forman los nichos de resistencia de la empresa y tienden a adoptar posiciones radicales.

EspecialistaEn muchos ámbitos laborales, sobre todo en los sectores tecnológicos y de la inves-tigación, está surgiendo actualmente una fracción de hiperespecialistas que han de-sarrollado un nicho de capacidades gra-cias a una formación intensiva. Estas es-pecializaciones se están produciendo sobre todo a través del mercado mundial de externalizaciones. Los nuevos especia-listas son trabajadores ligados a un pro-yecto, que reciben una buena compensa-ción económica tras acabarlo y que van cambiando de un cliente a otro. Tras unas fases de trabajo intenso, con jornadas la-borales que duran más de lo normal, pue-den pasar por fases largas de descanso. Ejemplos de esta tipología: especialistas en programación, especialistas en siste-mas de los sectores de la construcción o el transporte o los trabajadores de platafor-mas petrolíferas. Los nuevos especialistas están muy solicitados, siempre que se mantengan en la cresta de la ola en cuanto a sus cualificaciones. No obstante, en el futuro las grandes empresas conta-rán en plantilla con este tipo de coman-dos de especialistas flexibles, como bom-beros que van de un fuego a otro. ▸▸

VIDA ¿De qué tipo soy?

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Bohemio DigitalLa vanguardia de la economía de redes vive y trabaja en redes abiertas, es decir, rara vez se integran en una plantilla fija. Orientados a los proyectos, en relaciones laxas, comunidades de trabajo o espacios de “coworking”, este nuevo estrato laboral se organiza su propio trabajo, del que ade-más vive. En el centro de esta mentalidad se encuentra la idea de la autorrealización en el proceso creativo, aun cuando conlle-va la aceptación consciente de la falta de seguridad en el futuro y una gran volati-lidad de los ingresos. Aunque antes se les contaba entre el grupo de los autónomos, en su caso la interconexión a través de Internet desempeña un papel protago-nista. En el futuro, el bohemio digital se despedirá de su aura de llanero solitario y se integrará en firmas virtuales y modelos de negocio mejor escalados. Entre estos se cuentan las start-ups de nueva gene-ración, que se arreglan cada vez más sin capital riesgo, así como grandes proyectos comunitarios bajo el sello del “emprendi-miento social”.

¿De qué tipo es usted?

El futuro del trabajo es un proceso en el que todos vamos a estar incluidos. En su estudio, el Zukunftsinstitut trata de mos-trar a grandes rasgos cómo se desarrollará el mundo laboral y lo que significará en cuanto a la modificación de jerarquías y estructuras, además de cómo se traducirá concretamente en la estructuración y el equipamiento de los puestos de trabajo. No obstante, usted, como lector e indivi-duo, también va a verse afectado por esto. Su forma de trabajar, su mesa de trabajo, su modelo de horario laboral, todo va a cambiar. El Zukunftsinstitut ofrece un “Creative Job Poker” centrado en los cam-bios de la vida laboral. Curiosee en traba-jos poco frecuentes, puestos que en su em-presa seguro que todavía no existen, como por ejemplo el “Corporate Storytelling Officer”. Reflexione sobre cómo elevar la capacidad innovadora de su empresa. Posiblemente acabe teniendo un buen número de ideas. ◆

Fuente: Este artículo se ha elaborado a partir de la publicación work:design, con la cordial aprobación del Zukunftsinstitut.

w w w. z u k u n f t s i n s t i t u t. d e

w w w. f u t u r e w o r k s . d e

PrecarioCon la creciente volatilidad del mercado de trabajo crece también el porcentaje de trabajadores sin privilegios, los precarios. A menudo no son la falta de formación y cualificaciones, sino la disposición bio-gráfica y la falta de una estrategia propia las conducen a disfunciones múltiples en relación con el trabajo, la confianza y la creatividad. Los precarios vienen con un mecanismo de fracaso incorporado, difícil de desmantelar o relativizar. Aunque se esfuercen por parecer trabajadores aplica-dos, son los primeros de la lista cuando llegan las reestructuraciones y racionali-zaciones. No hablamos sólo de empleados temporales, pluriempleados o becarios, los clásicos “trabajadores pobres”. La disposi-ción precaria llega hasta los cargos inter-medios y es muy común entre los profe-sionales liberales, aquellos que perdieron el tren, que se demoraron demasiado con exámenes, titulaciones, falsas expectati-vas y esperanzas.

VIDA ¿De qué tipo soy?

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E ntre los productos históricos de Sedus, la silla de peluquería del año

1931 para hombres, mujeres y la variante de barbería representa un exotismo absoluto.

En la época en que Ludwig Mies van der Rohe dirigía la Bauhaus de Dessau y Mar-cel Breuer se hacía cargo del taller de muebles, iniciándose la era de los muebles de acero tubular, en Stoll también se dise-ñaba y producía este tipo de mobiliario. Los barberos y peluqueros responsables podían contar con un modelo ergonómico que podía utilizarse de infinitas maneras. La capacidad de giro se garantizaba me-diante un rodamiento y el respaldo podía inclinarse y detenerse en cualquier án-gulo gracias a su dispositivo de atranque. Debajo del asiento había una palanca que podía accionarse con el pie. De este modo podía impedir el giro. El núcleo de mue-lles del asiento y el respaldo, tapizados con cuero cien por cien, proporcionaba un confort especial.

Adicionalmente podía instalarse un repo-sacabezas. La variante de lujo, especial-mente sólida, contaba con un pie de fun-dición que incluía un tope. Esta familia de productos se complementaba con sillas de visitas sobre patines de acero tubular.

Una miradaal pasadoLa silla de peluquería

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El Factor LuzLa fuente de salud más infravalorada

Una iluminación deficiente en la oficina, a medio y largo plazo, puede tener consecuencias muy negativas sobre la salud de los empleados, y no nos referimos únicamente a su vista. Para atenuar los efectos de la luz “falsa”, tendemos a adoptar posturas inadecuadas o forzadas. Por el contrario, una buena iluminación protege los ojos y aumenta la sensación de vitalidad.

A lrededor del 80 por ciento de los puestos de trabajo están iluminados

deficientemente. Teniendo en cuenta que la luz desempeña un papel central en el bienestar, la capacidad de rendimiento y la salud de los trabajadores, ¿qué empresa responsable querría jugársela deliberada-mente?

Síntomas de malestar

En este sentido, uno de los problemas es que normalmente la mala iluminación en el trabajo no se percibe como tal (al con-trario que los problemas acústicos, que se perciben rápidamente). Algo con funestas consecuencias, por ejemplo, en los pues-tos de producción, donde se pone así en riesgo la seguridad. En la oficina, los tra-bajadores se quejarán de dificultad para concentrarse, episodios de cansancio o dolor de cabeza. Otros síntomas: enrojeci-miento de ojos, escozor, lagrimeo, visión borrosa o doble, problemas para percibir los colores y temblor de los párpados. Las estadísticas indican que entre el 50 y el 70 por ciento de las personas que trabajan frente a una pantalla de ordenador sufren problemas en los ojos. Sin embargo, no sólo la falta de calidad lumínica es res-

Jo a c h i m G o e t z

ponsable, también se puede achacar a me-nudo a deficiencias ergonómicas, a la mala calidad de la pantalla o a un am-biente poco propicio (humo de cigarrillos, espacios demasiado caldeados o una hu-medad ambiental insuficiente). Numero-sas investigaciones científicas han de-mostrado que la productividad y el rendimiento sufren enormemente con una luz mala. De hecho, una deficiente re-lación lumínica (demasiada luz o dema-siado poca, demasiado contraste, deslum-bramientos, reflejos) es una de las causas del síndrome de edificio enfermo, unas condiciones bajo las cuales los trabajado-res desarrollan problemas inespecíficos de salud.

La pantalla de ordenador: un trabajo pesado

La iluminación adecuada, por el contra-rio, protege la vista y aumenta la capaci-dad de rendimiento. No debería sorpren-dernos: los ojos se ven sobreestimulados por el tipo de trabajo que realizamos ante la pantalla. Durante este tipo de tareas, el ojo recibe el 90 por ciento de la informa-ción, según algunas estimaciones. Para ello, la visión (y la transformación de los

estímulos en información) necesita un tercio de la energía que consume el cuerpo durante toda una jornada laboral. Toda esa energía se destina, entre otros, a la acomodación, la adaptación a las diferentes distancias y niveles de luminosidad. El trabajo ante la pantalla del ordenador, por lo tanto, es la mayor carga para el ojo, algo que debería y que puede reducirse mediante la adopción de medidas adecuadas.

Diferenciar campo y entorno

El Instituto Bartenbach para el Estudio de la luz ha llevado a cabo minuciosas inves-tigaciones sobre las diferentes situaciones de iluminación en una oficina, en las que han establecido una clara relación entre la luminancia del campo y del entorno. Como “campo” se entiende el campo vi-sual en que se centra la visión (todos los elementos visuales relevantes para una actividad), mientras que el entorno es la zona inmediatamente posterior en el campo visual. El rendimiento de los suje-tos de estudio varió enormemente en dife-rentes situaciones. En el caso de un mayor brillo del entorno (por medio del uso pre-dominante de sistemas de iluminación indirecta o por una luminancia propia muy elevada), disminuía hasta en un 20 por ciento. Si el espacio de trabajo no está bien iluminado, el tiempo para llevar a cabo una tarea se alarga hasta en un 40 por ciento.

Un desequilibrio entre las luminancias del campo y el entorno, algo que está com-pletamente permitido por la normativa vigente, conduce a una disminución del rendimiento de la visión y a la pérdida de la capacidad de concentración. La percep-

Flujo luminoso e Iluminancia

El flujo luminoso, medido en lumen (lm), es la potencia luminosa emitida por una fuente de luz y percibida por el ojo. La unidad de medida de la iluminancia, 1 lux, se define como el flujo luminoso de 1 lumen que recibe una superficie de 1 m2.

SABER El Factor Luz

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ción visual se estabiliza (deja de sobrecar-garse) cuando la luminancia del entorno es menor que la del campo. Las relaciones óptimas son de 1:3 hasta 1:10. Es decir, por ejemplo, el techo encima del puesto de trabajo debería ser bastante más oscuro que el área de trabajo.

Prevenir los deslumbramientos

El ojo no es capaz de compensar las dife-rencias demasiado grandes de luminancia, por lo que la persona reacciona con proble-mas visuales. Hablamos de deslumbra-mientos. Podemos comprender perfecta-mente el efecto de los deslumbramientos simplemente imaginando un viaje largo nocturno conduciendo un coche. Si uno viaja durante horas por una autovía con poco tráfico en sentido contrario, llegará a su destino bastante bien. Sin embargo, si ▸▸

Con la tecnología de iluminación adecuada se puede iluminar de forma óptima y sin

problemas el puesto de trabajo, cumpliendo con creces la normativa vigente.

La ilustración muestra las zonas del espacio que resultan más importantes

para implementar una iluminación adecuada en un puesto de trabajo frente al ordenador.

Entorno primario

Entorno secundario

Entorno terciario

Campo primario

Campo secundario

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empeñan un papel clave. En este sentido, hay que recordar que la superficie de la mesa tiene una influencia medible sobre el rendimiento a la hora de trabajar frente a una pantalla de ordenador. Los mejores resultados se obtienen con un tablero gris mate y, en general, con grados de re-flexión intermedios, es decir, superficies de color. Sin embargo, trabajar sobre una superficie negra reduce el rendimiento en algo más del 15 por ciento.

Necesidades de luz diferentes en función de la edad

Para los trabajadores de más edad, en espe-cial, es muy importante contar con una iluminación suficiente. Este es un aspecto que ganará cada vez más importancia en las empresas del hemisferio occidental como consecuencia del cambio demográ-fico. No en vano, los pronósticos prevén que el número de trabajadores con más de 60 años se triplicará para el año 2050. Las personas de más edad necesitan cuatro y hasta ocho veces más luz para apreciar bien los detalles, dormir bien y estar acti-vos y de buen humor durante el día.

En la oficina, este problema “sólo” se puede resolver de una manera sencilla: equi-pando cada puesto de trabajo con una ilu-minación personalizable. Mientras que un puesto de trabajo normalmente sólo nece-sita unos 500 lux (mínimo), los trabajado-res más veteranos necesitan de 750 a 1.500

debemos realizar el mismo trayecto con mucho tráfico y lluvia, uno estará poste-riormente bastante más estresado, ya que el ojo se cansa más por los reflejos y las lu-ces en sentido contrario. En los espacios cerrados, las sobrecargas y las interrelaciones son bastante más com-plejas. Primero hay que distinguir entre

deslumbramientos directos y reflejos. El deslumbramiento directo se produce por fuentes de luz incorrectamente ubicadas, luces que emiten libremente o por la en-trada de luz solar directa en la estancia. Las lámparas deberían contar con reflecto-res para garantizar una reducción del des-lumbramiento y las ventanas necesitan al-gún tipo de protección, como un estor de láminas móviles o una persiana.

El deslumbramiento reflejo se produce por el reflejo en superficies brillantes, como monitores, ventanas o la superficie del mo-biliario. Para lograr la distribución de la lu-

minancia deseada, hay que tener en cuenta los materiales de la estancia y sus propie-dades de reflexión.

Muebles sin reflejos

Pongamos, por ejemplo, una iluminancia de 500 lux; sobre una mesa blanca se ge-neran 125 Candela/m2m mientras que si la mesa es gris, sólo serían 50. En cuanto al brillo percibido (luminancia), los arma-rios, paredes, techos, suelos y cualquier otro objeto presente en la estancia (en es-pecial su superficie, en la medida en que determinará su grado de reflexión) des-

La Luminancia ...

... es el brillo percibido realmente. Se de-fine como la iluminancia que incide sobre un objeto (digamos la superficie de una mesa) y el grado de reflexión del material. Unidad de medida: cd/m2 (candela/metro cuadrado)

El ojo humano es uno de los órganos más complejos del cuerpo humano y está

sometido a un apreciable proceso de envejecimiento.

Unas lámparas de trabajo de atenuación sin etapas controlarán las diferentes

situaciones lumínicas del entorno: una luz solar radiante, el atardecer o la oscuridad.

SABER El Factor Luz

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Iris

Cornea

Cámara anterior con humor acuoso

Punto ciego

N. óptico

Eje ópticoLínea de fijación

Fóvea

Retina

Músc. ciliar

Cristalino

Hum. vítreo

2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0

2 0 0 %

1 5 0 %

1 0 0 %

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lux. En el estudio “Asistencia de ilumina-ción ambiental para una población enveje-cida” de 2007 se investigaron los efectos psicofisiológicos, las valoraciones subjeti-vas y el rendimiento cognitivo de personas de más edad bajo dos intensidades de luz y dos tonalidades de color. El resultado fue esclarecedor. A 2.000 lux de iluminancia horizontal los sujetos de estudio prestaban más atención que a menos de 500 lux. Ade-más, a mayor iluminación desarrollaban un menor estrés fisiológico.

La razón de estas diferentes necesidades en función de la edad reside en la naturaleza del ojo. Las funciones más importantes las llevan a cabo músculos (adaptación a la claridad y acomodación para enfocar). El anillado músculo ciliar modifica el radio de curvatura de la lente, permitiendo el enfoque del objeto. Sin embargo, con los años la lente se va endureciendo y el mús-culo ya no puede enfocar los objetos más cercanos. Hablamos entonces de presbicia senil. Además, la lente adquiere una tona-lidad amarillenta, por lo que la cantidad de luz que la atraviesa disminuye. Por lo tanto, para ver igual se necesita más clari-dad. Asimismo, la capacidad de percibir los colores y las saturaciones cromáticas tam-bién se reduce. Así pues, a partir de los 40 años el rendimiento de la visión cambia: se pierde agudeza visual, aumenta la sensibi-

lidad a los deslumbramientos y empeora la capacidad de percibir contrastes. La adap-tación a la claridad-oscuridad, que puede tardar 30 minutos en personas jóvenes, tarda aún más.

Control individual de la luz

Para el equipamiento de la oficina esto se traduce en que las personas de más edad necesitan una iluminación uniforme que puedan regular individualmente ellos y que no produzcan deslumbramientos. Re-sulta muy ventajoso, no sólo para los más mayores, optimizar la entrada de luz solar en el edificio y tener en cuenta el color de las fuentes de luz.

El ser humano moderno pasa el 90 por ciento de su tiempo en espacios cerrados cuya iluminación semeja un atardecer permanente y que trastorna el reloj in-terno del cuerpo. Ante la falta de luz du-rante el día y su exceso durante la noche, las hormonas serotonina (responsable de nuestra fuerza motriz) y melatonina (que controla el sueño y la regeneración) se desajustan, lo que puede provocar depre-siones, cuadros de ansiedad, insomnio, migrañas o un decaimiento grave.

Una buena planificación de la luz de la oficina puede evitarlo. En todo caso, esto es algo que hay que dejar en manos de profesionales. No se trata sólo de cumplir las normativas y las directrices; los profesionales también tienen en cuenta los efectos visuales y biológicos de la luz sobre las personas. Y el factor humano sigue siendo insustituible en la mayoría de las empresas. ◆

Las curvas muestran el aumento de la necesidad de luz en relación con la

edad, separada por colores: azul/blanco y rojo.

Unas relaciones lumínicas

óptimas permiten un mayor rendimiento. Por eso

los trabajadores deben poder controlar su propia

iluminación, especialmente los más veteranos.

SABER El Factor Luz

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"La luz es el medio de la

vista y del alma. Afecta al

ritmo de vida, al estado de

ánimo y a la capacidad de

rendimiento de las personas"

P r o f . C h r i s t i a n B a r t e n b a c h ,

I n n s b r u c k

w w w. b a r t e n b a c h . c o m

Necesidad de azul/blanco

Necesidad de rojo

Edad

Necesidad lumínica

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¡Date importancia!Comprender las señales del cuerpo

El estado de agotamiento total, físico y anímico, es algo que no debería

ignorarse. Tomarse pequeños descansos puede obrar milagros.

IDEAS ¡Date importancia!

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La energía no sólo se consume; también fluye de vuelta

Si uno curiosea en la agenda del padre Anselm Grün podría pensar que también a él le acecha el riesgo de quemarse. Una conferencia detrás de otra. Y, sin em-bargo, no se desgasta. Al igual que otras muchas personas que trabajan muy duro y continúan llenos de espíritu emprende-dor. Una de las suposiciones erróneas más habituales es la de que una persona dis-

pone únicamente de una determinada re-serva de energía y que esta se consume automáticamente si la sobrecarga de tra-bajo aumenta. “Encenderse con una tarea es felicidad, extinguirse infelicidad”, así describe con sus propias palabras el fenómeno el mé-dico y cabaretista Eckart von Hirschhau-sen. El psicólogo estadounidense Mihály Csíkszentmihályi acuñó a tal fin el tér-mino “flow”, o flujo: las personas que vi-ven su trabajo cotidiano como un desafío gozoso reciben de vuelta un flujo de ener-gía tan grande como la que han consu-mido en el empeño. En este sentido, el es-trés puede ser productivo y hacernos felices y conducirnos a un nivel máximo de concentración y tensión que nos dará unos frutos extraordinarios y generará sentimientos de enorme satisfacción.

De hecho, existen voces que consideran que el burn-out es simplemente un tér-mino de moda del que se abusa y tras el que se esconde realmente una vieja cono-cida, la depresión. ¿Acaso no lo conocía ya Hildegard von Bingen en la Edad Media por “las personas caídas en el desorden” a las que les faltaba la fuerza para regene-rarse? En todo caso, esto sería una forma censurable de subestimar y minimizar el término, comentan los psicólogos An-dreas Hillert y Andreas Marlovits.

Más tiempo para un respiro

“Claro que se trata de un diagnóstico de moda”, dice Marlovits, “pero es algo que tiene sentido”. La exagerada mentalidad de eficiencia del presente está exigiendo de-masiado a las personas. Y no sólo en el tra-bajo, también desde la infancia. El aburri-miento y la ociosidad ya no tienen cabida, todo tiene que estar organizado para lograr un aprovechamiento máximo: “Somos in-capaces de manejar de forma sana la so-breabundancia de posibilidades”.De hecho, incluso los trabajadores más mo-tivados acaban llegando a un límite si se ven sometidos a un estrés prolongado. De hecho, se suelen quemar los que más se han encendido en algún momento. Una so-brecarga extrema a corto plazo es más pro-blemática y exigente aún si no se da la op-ción de tomarse un respiro, cuando cada día hay que seguir al mismo ritmo y la conclusión es que, a la postre, todo es posi-ble si uno quiere. ▸▸

R e i n h a rd S t ö h r

El síndrome de desgaste ocupacional, o burn-out, es un término de moda y, al mismo tiempo, un problema que hay que tomar muy en serio. Si escuchamos a tiempo a nuestro cuerpo, podremos controlar mejor nuestro equilibrio profesional y personal.

E n ocasiones el bienestar es algo de lo más sencillo: tranquilidad, silencio,

aire fresco… Dar un paseo en un momento de paz y olvidarnos por un rato de los pro-blemas que nos rondan la cabeza puede hacernos más felices que todos los progra-mas de wellness y fitness del mundo.

Quizás ahí resida la razón del éxito de au-tores como Anselm Grün. Este barbudo monje benedictino es, con 15 millones de libros vendidos, uno de los escritores más leídos de nuestro tiempo. Sus libros tratan sobre la felicidad, la espiritualidad, el equilibrio interno o una vida sencilla. Los monasterios gozan de gran popularidad como remansos de paz en contraposición a una vida laboral y personal cada vez más inquieta. Un lugar para proyectar anhelos que no podemos ya satisfacer en nuestro mundo moderno: nuestra vida cotidiana cada vez es más rápida, el ritmo es más frenético, las personas siempre tienen que estar disponibles, pendientes de los teléfo-nos inteligentes. En diez años las horas de trabajo perdidas por causas psicológicas han aumentado en casi un 80 por ciento.

Reconocer nuestros límites es la señal más importante de madurez.

IDEAS ¡Date importancia!

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quien comprenda correctamente las seña-les de su cuerpo, su mente y su ánimo, po-drá reaccionar adecuadamente y prote-gerse frente a enfermedades crónicas.Algo que a primera vista parece un llama-miento a la responsabilidad propia y que en realidad es una exigencia a la empresa para que centre mayor atención en este ámbito de competencias. ¿Qué puede hacer la empresa para que sus empleados no en-fermen? ¿Que reconozcan qué es impor-tante en su vida profesional? ¿Qué capaci-dades necesitan los cargos directivos para motivar a sus empleados y cuáles para no acabar a los pies de los caballos? Y por úl-timo, ¿dónde pueden integrarse sensata-mente “islas de recuperación” en el día a día profesional y personal? (véase artículo “Trabajar en movimiento” en la página 54).

Existen muchos enfoques prometedores a este respecto. Uno de ellos es la implanta-ción obligatoria de descansos. Consultas y chequeos médicos individuales. Cursos de cocina en la empresa que apuesten por una alimentación sana. No obstante, es deber

de cada uno descubrir y definir qué nos sienta bien individualmente. Preguntarse honestamente dónde se deja uno llevar y si no sería mejor solución salir a pasear por la tarde que correr obstinadamente cinco kilómetros controlando el ritmo con un pulsómetro.

Comprender las señales del cuerpo

“Reconocer nuestros límites es la señal más importante de madurez”, apuntan Volker Fintelmann y Marcela Ullmann en su guía “Señales de alarma del cuerpo”. La clave del éxito es, según ellos, mantener una relación comedida con uno mismo y con su propia vida. Moverse con moderación, alimentarse sanamente, beber suficientes líquidos, relajarse y dormir lo suficiente son los ingredientes cuya cantidad y mezcla uno mismo debe determinar.

Es mejor sentir la vida en el día a día que únicamente cuando uno se toma un res-

Si además el trabajo se percibe como algo sin sentido, frustrante y conflictivo, en al-gún momento se llega a un punto en que cuerpo y mente dicen hasta aquí: burn-out. Por muy impreciso que sea médicamente el término, aparentemente a los afectados les permite afrontar de cara sus problemas ya que se sienten más comprendidos y me-nos estigmatizados que si se les hubiera diagnosticado una depresión. Esto es posi-tivo, ya que ni siquiera la persona más dis-ciplinada puede vivir durante mucho tiempo completamente ajena a sus necesi-dades, y más cuando no hay ni espacio ni tiempo para lograr un indispensable equi-librio. Esto del equilibrio es todo un tema. Muchas veces es peor el remedio que la en-fermedad y la actividad supuestamente re-vitalizante acaba acelerando la espiral de desgaste.

En lugar de trabajar constantemente para mejorar nuestras capacidades, el renom-brado Zukunftsinstitut de Matthias Horx recomienda “aumentar drásticamente la capacidad para tratar con uno mismo”. Sólo

cámbialo!odéjalo

¡Ámalo,

IDEAS ¡Date importancia!

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piro. ¿Por qué no dar un paseo durante el descanso del mediodía y pasar un mo-mento de calma bajo un árbol? ¿Leer una novela durante 15 minutos en el tren en lugar de memorizar el briefing de la si-guiente reunión?

Manejar bien la agresividad

Otro tema estimulante es el manejo de las emociones. ¿Puede uno mostrarlas abier-tamente ante los compañeros o el jefe o debe ser uno lo más prudente posible y no mostrar los puntos débiles? Así acaba uno aguantándose 99 veces para explotar a la centésima de forma descontrolada, en ambos casos con lamentables consecuen-cias para las propias emociones. “Las per-sonas que dan vía libre a sus emociones se acaban metiendo en un jardín”, comenta el asesor y autor Roland Jäger, que reco-mienda en lugar de ello gestionar la agre-sividad y decir con calma algo que ayude

vida personal y la profesional y a los me-canismos de prevención del desgaste, po-dría resumirse en lo siguiente: ¡Date im-portancia! Date tanta importancia, a ti y a tu vida, como sea necesario para que no acabes en serias dificultades.

Esto no es algo exclusivo de personas con un exceso de trabajo. Al igual que el so-breesfuerzo puede hacernos enfermar, es-forzarse permanentemente de menos puede hacernos caer en una depresión. Es el síndrome del aburrimiento o bore-out, el reverso de la medalla de la insatisfac-ción. Del mismo modo, no todos los pro-blemas del trabajo son consecuencia de una mala situación laboral. A veces, los problemas con los compañeros o los clien-tes son a causa de dificultades en la vida personal. Conflictos de pareja que nos im-piden hacer frente a las exigencias del tra-bajo diario y que ponen en peligro, desde el otro lado, el equilibrio entre la vida per-sonal y la profesional.

Su solución es en ocasiones más compli-cada que la de los desafíos profesionales. En todo caso, unos buenos compañeros y un jefe que sepa percibir y comprender estos problemas serán de gran ayuda en estos casos. ◆

a mejorar o controlar la situación, pero nada más. Existen muchas estrategias para trabajar la capacidad de serenarse. Todas merecen desde luego ya que afron-tar calma los problemas de cada día ayuda a no perder los nervios ni a malgastar energía. “Love it, leave it or change it” (ámalo, déjalo o cámbialo) es un dicho in-glés que no dice otra cosa que lo siguiente: no se debería malgastar energía en cosas que no se pueden o quieren cambiar. El descontento es un veneno y, pese a ello, se trata de una costumbre muy extendida, algo que silenciosamente agota la energía de cualquiera. “Silencio interior”, así de-nomina el padre Anselm Grün al mo-mento en que uno finalmente deja de darle vueltas ininterrumpidamente a su insatisfacción y para de enervarse con otras personas. Sólo el silencio interior permite encontrarnos con nosotros mis-mos.

Si se prueba a encontrar un denominador común a las recetas de equilibrio entre la

IDEAS ¡Date importancia!

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Noticias, Consejos y TendenciasUna colorida mezcla de sugerencias en relación con el tema actual de la revista

Conserva natural en corteza de abedul

Ya Ötzi, el famoso hombre de hielo que vi-vió hace unos 5.250 años durante la Edad del Cobre y fue encontrado en los Alpes italianos en forma de momia, llevaba con-sigo dos recipientes de corteza de abedul. Los recipientes de conservación fabrica-dos con este material natural son ligeros, resistentes y transpirables.En ellos se pueden conservar durante bas-tante tiempo productos valiosos o incluso el pan que se compra a diario, ya que el elevado porcentaje de aceites etéreos de la corteza protegen del moho.

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Culinary Misfits

Adiós a la sociedad del despilfarro: Tanja Krakowski y Lea Brumsack, dos diseñado-ras procedentes de Berlín, utilizan frutas y verduras torcidas para elaborar especia-lidades culinarias con mucha personali-dad. Todos los productos que no se consi-deran “normales” se separan desde la cosecha y no llegan al mercado o super-mercado, se tiran o se utilizan para ali-mentar a los animales.Culinary Misfits se ocupa de los productos con formas torcidas o extrañas. Hasta ahora, estas jóvenes empresarias vendían los productos moviéndose de un mercado a otro, algo que cambiará en cuanto inau-guren su propia tienda, financiada a par-tir del capital reunido a través de la plata-forma de crowdsourcing Startnext.

Electricidad en la gasolinera solar

En estos tiemposde cambio del modelo energético, la electromovilidad es un tema omnipresente. La condición básica para que los coches eléctricos se implan-ten en el mercado y obtengan una gran aceptación es que exista una adecuada infraestructura de suministro de electri-cidad. Puesto que el sector público toda-vía no ofrece este servicio, son las empre-sas privadas o personas a título individual quienes pueden encontrar la solución. Existen tres modelos distintos: el “Wall box” o punto fijo de recarga para los hogares, el modelo “Stand alone” para el ámbito comunitario o municipal y la solución “Multiconnect” para empresas o grandes zonas de aparcamiento. Las em-presas responsables tienen así la posibili-dad no sólo de ofrecer coches de empresa eléctricos, sino de instalar un punto de recarga para trabajadores y visitantes. Y detrás del diseño se esconde una gran tecnología: con características como la función de pago, localización o reserva a través del móvil, las estaciones están equipadas para un uso moderno; algo es-pecialmente acertado si además se puede repostar con electricidad ecológica.

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MISCELÁNEA Noticias, Consejos y Tendencias

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Kiosko solar

Una start-up con un gran objetivo: dos ju-ristas pretenden ayudar en lugares donde, por falta de infraestructuras y redes eléc-tricas, no tienen un abastecimiento bá-sico, sobre todo en África, parte de Asia o Sudamérica. Para ello han creado el kiosko solar, para el que el estudio Graft architects ha diseñado un sistema de montaje modular y que solamente podrá comercializarse como unidad autónoma de negocio bajo esa denominación. El módulo se autoabastecerá con paneles solares en el tejado y, además de enfriar bebidas y alimentos, tiene el potencial de convertirse en el centro gravitatorio del pueblo. El kiosko ofrece luz para leer por la noche, la posibilidad de cargar los teléfo-nos móviles, escuchar música, navegar por Internet o cualquier cosa que se nece-site para relacionarse socialmente.Ahora se buscan socios comerciales, espe-cialmente empresas con actividad en África, que quieran participar en la cons-trucción de la infraestructura del kiosko solar, ya sea para su uso individual, para sus clientes o para la sociedad en general.

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Calzado hecho a mano

Si quiere lo mejor para sus pies, no ahorre en el calzado. En el mundo de los nego-cios, los zapatos a medida son una cues-tión de clase, no sólo de “pies cansados”. Lo más importante aquí no es sólo la cali-dad, sino crear un buen modelo de zapato que se adapte individualmente a su dueño. Los únicos aspectos verdadera-mente importantes en unos zapatos de vestir clásicos son la comodidad y la in-versión inicial; más adelante se podrán crear zapatos nuevos a partir del modelo. Los hombres lo tienen más fácil que las mujeres para elegir un zapatero a medida y una gama clásica de zapatos. Consulte el artículo “Dejadme ver vuestros pies” (pág. 28).

L’Eroica: una carrera histórica

Una buena idea para una escapada, tanto si se decide a participar como sólo a mirar, y que además le permitirá no sólo rela-jarse, sino también reflexionar sobre el excesivo equipamiento disponible hoy en día en el ámbito del deporte para aficiona-dos. Con mucho estilo y sobre todo diver-sión se celebra la histórica carrera L’Eroica en la región de Chianti, Italia, con el pro-pósito de disfrutar de los paisajes, sin con-taminar y al más puro estilo clásico. Es obligatorio participar con bicicletas histó-ricas con marcos de acero, neumáticos tu-bulares, palanca de cambios en el marco y pedales antiguos con calapiés de metal, todo fabricado en 1987 o anterior. La vesti-menta más apropiada para participar se la puede imaginar.

En todo caso, quien se tome la molestia de participar en cualquiera de las rutas de 38, 75, 135 o 205 kilómetros, se habrá merecido un vaso de vino tinto para tomar fuerzas.

Este año L’Eroica se celebra el 6 de octubre.

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MISCELÁNEA Noticias, Consejos y Tendencias

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Sentarse con vivezaResponsabilidad personal

Las personas que tienen que estar horas y horas sentadas durante el ejercicio desu actividad profesional parecen estar a merced de esta “postura compulsiva”. La vida cotidiana en una oficina está marcada por el trabajo ante la pantalla de un ordenador y por un sinfín de reuniones, un verdadero desafío para el cuerpo. Por esta razón, cada persona debe llegar a un acuerdo dinámico entre el trasero y el asiento elegido, por el bien de su cuerpo y de su salud. En una conversación con el Dr. Dieter Breithecker, director del Colectivo Alemán para el Fomento del movi-miento y la salud postural, descubrimos por qué el fomento del movimiento, aun-que sea de forma reducida, tiene tanta importancia y cómo pueden las empresas y los trabajadores asumir la responsabilidad de “sentarse con viveza”.

E n t r e v i s t a d e D o r o t h e a S c h e i d l-N e n n e m a n n

Cada vez es más sabido que necesita-mos más movimiento en una sociedad que pasa mucho tiempo sentada. El deporte popular y los gimnasios han ganado mucha afluencia y cada vez más gente sale a pasear. ¿No basta con el tiempo libre para lograr el necesario equilibrio físico?

La promoción del movimiento en los me-dios ahora mismo es excesiva. El término mismo “movimiento” se vincula tradicio-nalmente al deporte y al buen estado fí-sico. Sin embargo, el movimiento es mu-cho más que el deporte, el rendimiento, la

competición o el consumo de calorías. El movimiento es, sobre todo, una necesidad básica marcada por nuestra historia evo-lutiva, como los son el comer, el beber y el sueño: todo forma parte de nuestra vida cotidiana y de nuestro bienestar físico y mental.

Para poder desarrollar esta necesidad bá-sica de forma espontánea e intuitiva siempre que sea necesaria, hacen falta de-terminadas relaciones. Este “movimiento espontáneo, intuitivo y necesario” suele ser inconsciente, al contrario que el “mo-vimiento intencional”, es decir, que el

movimiento con fines deportivos.No obstante, en nuestra vida cotidiana es una condición importante para unas fun-ciones equilibradas de interacción física, emocional y psíquica. Sólo tenemos que remitirnos a nuestra historia evolutiva. Cuando queremos encontrar una solución a un problema, debemos mirar al pasado, a lo más profundo de la historia de la hu-manidad. El ser humano difícilmente ha-bría sobrevivido estando tranquilamente sentado. El hecho de estar tanto tiempo sentados provocará en el futuro un sinfín de cuadros patológicos, como está suce-diendo ya en la actualidad.

Nuestra herencia genética nos sigue pre-disponiendo a cambiar frecuentemente de postura y a movernos espontáneamente, pese a que vivimos en espacios rígidos e influidos por los nuevos medios.

Las personas que tienen que pasar todo el día delante del ordenador, deben estarse quietos en su puesto de trabajo. Aunque sean conscientes de la nece-sidad de moverse más, ¿qué pueden hacer?

La falta de movimiento por tener que es-tar principalmente sentado y una “ali-mentación sensorial” unilateral (por el exceso de estímulos visuales y auditivos) es algo tan ajeno a nuestra genética como los procesos motores repetitivos. La con-secuencia directa: dolor de cuello, hom-bros, brazos y trastornos de la vista. A me-dio plazo: trastornos del metabolismo, sobrepeso, depresiones e incluso algunos tipos de cáncer. Además, la insuficiente estimulación del aparato sensorial del cuerpo (sentido del movimiento y del equilibrio, musculatura) provoca la pér-dida de frescura mental. Sólo existe una solución: “¡Se acabó la inercia de estar sentado!”

La receta gratuita para conservar la salud y la productividad consiste en cambiar de postura y, por lo tanto, en moverse. No hace falta realizar grandes esfuerzos, so-lamente contar con un plan de organiza-ción. Los integrantes de la Escuela peripa-tética, los alumnos de Aristóteles, daban sus lecciones dando paseos por los vestí-

SABER Sentarse con viveza

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bulos. Esto es algo que podemos hacer hoy, por ejemplo, levantándonos y dando un paseo por el despacho mientras con-versamos o hablamos por teléfono. Es algo que, además, ayuda a pensar. Determina-das tareas pueden realizarse de pie y cual-quier escalera es un “gimnasio”. Debería organizarse el día de tal manera que sur-gieran muchos caminos. El paseo a me-diodía es la base de la frescura mental y física a media tarde.

Entonces, ¿acaso no da igual sobre qué se sienta uno siempre que se mueva lo suficiente?

Querría explicar esta cuestión por medio de un ejemplo. Si es usted un entusiasta aficionado al senderismo y sale a hacer una excursión de cinco horas, le es total-mente indiferente donde hace un alto en el camino durante 15 minutos, ya sea so-bre el suelo o sobre un duro banco de ma-dera. Sin embargo, si se sienta cinco horas sobre un banco de madera y pasea durante 15 minutos, va a acabar teniendo un pro-blema serio.

En principio podemos afirmar que cuanto menos tiempo estén sentados niños, ado-lescentes y adultos y más se muevan, me-jor para su salud y bienestar. Sin embargo, por mucho esfuerzo que hagamos, las exi-gencias laborales actuales obligan a pasar mucho tiempo sentados, hasta diez horas cada día. Por lo tanto, habría que hacerlo sobre un mobiliario que se corresponda con las necesidades individuales de cada persona; y no me refiero sólo a sus medi-das corporales o a determinados dogmas ortopédicos y biomecánicos. Los asientos deben permitir una adapta-ción funcional al espectro de comporta-miento de una unidad Mente-Cuerpo-Psi-que con vida. ▸▸

“Mueve tu cuerpo y le seguirá tu espíritu”. El movimiento (y no nos referimos sólo al

movimiento deportivo) estimula el cuerpo y el metabolismo cerebral y proporciona mayor vitalidad física

mental. La ciencia es unánime: el movimiento afecta a más cosas que a la salud física. También influye en

el rendimiento académico y en la productividad, inhibe la tendencia a la depresión y fomenta en general

todo el potencial humano.

SABER Sentarse con viveza

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"Es más complicado crear una buena silla que

construir un rascacielos"L u d w i g M i e s v a n d e r R o h e

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¿Debe uno moverse en su silla, cuando uno se siente completamente bien?

Uno no “tiene” que moverse, siempre se moverá intuitivamente, es decir adoptará posturas cambiantes. En parte, esto su-cede a un micronivel. Sentarse sin dolor y sentirse bien es imposible en relación con el tiempo que se está sin cambiar de pos-tura. Lo que pasa es que estos cambios son inconscientes. El comportamiento natu-ral de los niños lo evidencia de manera diáfana, ya que no parean quietos en la si-lla del colegio. Trate usted de balancearse con una silla de oficina.

El afán del ser humano por sentirse bien mental y físicamente es algo que nos ca-racteriza, teniendo en cuenta los patrones evolutivos históricos. Hasta hace unos po-cos miles de años, el ser humano se ha acuclillado, arrodillado, tumbado o incor-porado sobre el suelo, además de andar más de 20 kilómetros al día. Sin embargo, rara vez se sentaba. Y estos requisitos de comportamiento siguen vigentes hoy en día. Las soluciones funcionales de asiento sin respaldo podrían apoyar eso mientras se permanece sentado.

La prometedora solución de un “dina-mismo sedente” es desde hace años parte integral de una ofensiva estra-tégica de marketing de los fabricantes de sillas de oficina. Para usted esto no es suficiente y habla de “sentarse con viveza”, ¿por qué?

Existen eslóganes que se establecen por su cuenta. Este es el caso del “dinamismo se-dente”. Sin embargo, el movimiento no es igual a movimiento. En un análisis por-menorizado se demuestra que la mayoría de los productos sólo ofrecen dinamismo en las caderas. Por lo tanto, sentarse con viveza trasciende las recomendaciones del dinamismo sedente, como es el caso publicitado con la mecánica sincrónica o las recomendaciones para cambiar regularmente de postura mientras se está sentado.

“Sentarse con viveza” no puede recomen-darse u ofrecerse; es algo que se desarrolla espontánea y complejamente sobre la base de necesidades físicas, mentales y psicoló-gicas. El eje y el punto angular para fo-mentar un dinamismo controlado de la pelvis es un asiento tridimensionalmente

móvil gracias a la mecánica sincrónica. Es entonces cuando entran en juego con-juntamente como una unidad funcional la pelvis, las piernas, la columna verte-bral, los hombros y la cabeza. El resultado: mayor confort, mayor frescura mental.

El ser humano tiene una relación con su silla. La silla y los requisitos de comporta-miento del usuario, que son espontáneos y autoorganizados, forman un sistema. Es decir, la mecánica de la silla también apoya autónomamente al ángulo de asiento necesario para las diferentes ta-reas. Por ejemplo, cuando trabajamos con-centrados solemos echar el peso del cuerpo activamente hacia delante. La me-cánica, pues, permite una inclinación flexible hacia delante del asiento, posibili-tando una postura de trabajo fisiológica.

¿Qué provoca un movimiento, aunque sea subliminal, mientras se está sentado?

El organismo humano es un sistema com-plejo, como ya hemos visto, en el que debe conservarse un equilibrio permanente-mente inestable por medio de reacciones

SABER Sentarse con viveza

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metabólicas. Esto le permite al organismo un amplio margen de maniobra para rea-lizar autónomamente ajustes funcionales rápidos ante requisitos y condiciones fluc-tuantes. En este sentido, el sistema hu-mano está en disposición de reaccionar cuando es necesario y de forma autónoma en caso de una incomodidad latente, sin para ello tener que molestar a la “cons-ciencia”. Tenemos que dar las gracias a la evolución por esta capacidad y a la zona cerebral “más vieja”, evolutivamente ha-blando, que es la que regula los procesos funcionales elementales y vitales. Gracias a ello, el neocórtex, la zona cerebral “más joven”, puede concentrarse en los procesos mentales superiores, como por ejemplo la solución de problemas estructurados.

La postura corporal es siempre el pro-ducto activo de una precisa interacción senso-neuro-muscular (sensomotora). Siempre se produce un control postural fi-siológico cuando nos encontramos en un estado de equilibrio inestable (cuando es-tamos de pie o nos movemos) sin que los percibamos de forma consciente.

Cualquier postura, si se mantiene durante mucho tiempo, podría ser perjudicial para la salud. El cambio postural complejo es, por lo tanto, el estado óptimo de una pos-tura corporal fisiológica.

¿Cómo puede la empresa poner las condiciones y generar el estímulo para animar a sus empleados, quizás algo letárgicos o “clavados” ante la pantalla sobre la silla, a sentarse de otro modo y a moverse más?

Todos los trabajadores de una empresa son un recurso importante. Reforzar y desa-rrollar los potenciales físicos y mentales de los trabajadores, también durante su jornada laboral, debería ser la piedra an-gular de la filosofía de cualquier empresa. Por esta razón, el planteamiento de un concepto del espacio orientado a satisfacer la necesidad de cambio entre estática y di-námica, sobrecarga y descanso, actividad y calma, resulta de gran ayuda para cual-quier empresa.

El lugar de trabajo es, durante al menos ocho horas al día, el espacio vital de una persona, un espacio para el bienestar, el desarrollo individual de la salud, el inter-cambio social y la creación de valor men-tal y, por lo tanto, empresarial. Siempre se remite al efecto mutuo del ser humano y el espacio. Es bien sabido que los espacios pueden tener un efecto sanador, pueden satisfacer, estimular o hacernos enfer-mar. Para el día a día de la oficina esto se traduce concretamente en lo siguiente: hoy no se espera sólo del trabajador que sea flexible. Esto es válido en la misma medida para el entorno laboral.

Para satisfacer las necesidades rítmicas del individuo y, por lo tanto, para facilitar su bienestar, el entorno de trabajo debería contar con “zonas” variables que inviten al movimiento. Con esto me refiero, por ejemplo, a espacios abiertos y cerrados para el trabajo en grupo, en equipo o indi-vidual. Aparte de esto, debe haber espacio para relajarse o retirarse con tranquilidad y espacios dedicados al intercambio de in-formación. Asimismo, la actividad física y el juego no deberían suponer un tabú. Es-tos espacios, además, le confieren al tra-bajador la seguridad de que sus necesida-des (por ejemplo, echarse una corta siesta) gozan de reconocimiento social.

Al mismo tiempo, esto requiere contra-partidas del trabajador: deben asumir su propia responsabilidad, participar en las decisiones con el objetivo de llevar un estilo de vida positivo, incluyendo su tiempo libre. Por ello, se necesita que

tanto la dirección de la empresa como los empleados adopten un “cambio postural”.

Debe incluirse a los empleados en el proceso de diseño de un espacio de trabajo sano y en la organización de una vida cotidiana saludable, lo que exige un elevado consenso y la asunción de responsabilidades.

¿Existen la silla ideal y la postura se-dente perfecta? ¿O domina el carácter cultural en el sentido, por ejemplo, de en qué postura me pudo concentrar mejor?

No existen la “silla ideal” y la “postura se-dente perfecta”, en base a paradigmas pa-sados, para una persona sana, del mismo modo que no existen la “respiración ideal” o la “postura de pie perfecta”. El organismo sano dispone de tanta “inteligencia” fisio-lógica heredada genéticamente que puede llevar a cabo sus funciones naturales de forma automática y siempre que son nece-sarias. Y hace lo mismo con la “postura se-dente perfecta”. ◆

"En la vida, el ser humano

primero aprende a an-

dar y a hablar. Más tarde

aprende a estar sentado y a

mantener la boca cerrada"

M a r c e l P a g n o l

"El movimiento es la causa de toda la vida"

L e o n a r d o d a V i n c i

SABER Sentarse con viveza

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Novedad mundial Sedus swing upSilla giratoria con un nuevo concepto de asiento cinemático, Similar-swing

Parte 2 : Detalles

Como informamos en el anterior nº 7 de la revista Place 2.5, Sedus ha desarrollado una nueva familia de sillas giratorias, swing up, que ofrece opciones de movimiento inéditas hasta la fecha. Sedus ha creado un divertido concepto de silla en colaboración con la Cátedra de Ergonomía de la Universidad Politécnica de Múnich. La idea: un apoyo óptimo con una libertad de movimientos máxima en posición sedente. Los conocimientos generados a partir de esta colaboración fueron determinantes para este nuevo desarrollo.

La familia de sillas girato-

rias swing up, disponible con reposacabezas

ajustable en altura e inclinación, se completa

con tres tipos de silla de visitas: un modelo

basculante, un modelo de cuatro patas y un

modelo de silla giratoria.

HECHOS Novedad mundial Sedus swing up

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C oncebida como “seducción en movi-miento”, esta silla estimula en el

usuario sus patrones intuitivos y natura-les de movimiento y le ofrece opciones de movimiento desconocidas hasta la fecha. Gracias a la mecánica Similar-Swing, el asiento obtiene flexibilidad lateral, lo que permite que la pelvis pueda inclinarse también hacia los laterales. Así, se genera un grado de libertad que supera las posibi-lidades de una buena silla giratoria sin-cronizada, por lo que se eliminan las barreras para la (r)evolución a la hora de sentarse.

Sentarse dinámicamente es sano

Se previenen daños causados por una po-sición de asiento estática y se incrementa el rendimiento laboral, puesto que los músculos y articulaciones en el área de la cadera y en la espalda se activan para apo-yar la función cerebral. Una circulación sanguínea uniforme y el suministro de nutrientes y hormonas también son de gran importancia para el rendimiento mental y el bienestar emocional. La nueva cinemática de asiento concede al cuerpo total libertad de movimiento, ayudando al mismo tiempo a la propiocepción natural del cuerpo, que sirve para que este se estabilice por sí mismo. La secuencia de movimientos es armoniosa y fluida, el cuerpo reconoce los estímulos de movi-miento y los acoge con total naturalidad.Los reposabrazos no se mueven con el usuario, por lo que este mantiene su sen-

sación de seguridad, ganando así mayor confort y bienestar.

Un diseño equilibrado

Una característica esencial en el diseño de la familia de sillas creadas por el diseña-dor Rüdiger Schaack es el perfil vertical del marco del respaldo y el travesaño hori-zontal, revalorizado por un recorrido su-perficial pleno de suspenso. A esto se suma una silueta de asiento con estruc-tura anatómica. La línea curvada del so-porte para reposabrazos refleja la movili-dad del asiento, mientras que el soporte para respaldo integra de forma solidaria la dorsocinética (ajuste del respaldo y de la profundidad) ajustable en altura. En el de-sarrollo de este producto, las personas son el punto de partida; con swing up, la silla está al completo servicio del usuario. Se trata de un artículo que escucha directa-mente al cuerpo con el fin de aumentar la sensación de bienestar y mantener la sa-lud a largo plazo mediante entornos de trabajo confortables y agradables. ◆

En las oficinas modernas, se sientan personas con un cuerpo cuya fisiología no ha

cambiado desde la Edad de Piedra: perfectamente diseñado para una vida en constante movimiento. Es

por ello que la movilidad no es solamente importante para el funcionamiento de los músculos y del apara-

to locomotor, sino también para el desarrollo de facultades cognitivas y de la creatividad.

Opciones de inclinación

gracias al respaldo y la mecánica Similar swing.

La silla ofrece múltiples op-

ciones de movimiento a la altura de la cadera.

Este video muestra impresiones sobre nuevas sensaciones al sentarse.

w w w.y o u t u b e. c o m / u s e r/S e d u s S t o l l AG

HECHOS Novedad mundial Sedus swing up

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Hechos puros y duros para fríos cálculos

Trabajar en movimiento, Parte 2

L a prevención es la herramienta más importante de cara a reducir la horro-

rosa cantidad de días perdidos por bajas de enfermedad. Esta, al menos, es la reciente interpretación y recomendación de las mutuas laborales.

En todo caso, el número de bajas en Alemania creció moderadamente según datos de la aseguradora estatal AOK. Con un 4,8 por ciento, el número de bajas quedó prácticamente inalterado. No obstante, la media de duración de las bajas más graves ha aumentado hasta los 17,6 días. Es decir, más personas enfermaron durante más tiempo. La mayor parte de los días de baja fueron consecuencia de enfermedades musculares y esqueléticas. Según datos del Instituto alemán de Estadística, en Alemania los costes (tratamiento, rehabilitación y cuidados) para el sector sanitario ascendieron en el año 2008 a 28.500 millones de euros. En todo caso, la comparativa europea

Jo a c h i m G o e t z

En muchas empresas, en vista de las altas tasas de enfermedad y la falta de motivación de los empleados, surge la pregunta de cómo lograr mejorar el rendimiento y reducir los costes. Una respuesta sencilla es, con muebles ergonómicos, con un diseño de oficina adaptado a la mo-derna sociedad del conocimiento y la información y con una estructuración del espacio que fomente el movimiento de los trabajadores. De hecho, este es uno de los métodos más econó-

micos y prometedores.

muestra que los países nórdicos, con con-diciones climatológicas más severas, pre-sentan peores cifras de enfermedad. No obstante, las causas son las mismas en todos los países del hemisferio occidental, lo que debería constituir una perentoria señal de alarma.

Signos del cambio demográfico

En este sentido, el jefe de la aseguradora alemana DAK-Gesundheit advirtió contra la posibilidad de falsas interpretaciones respecto a las cifras para el año 2011, que presentan un panorama peor, en la misma senda que apuntaban los datos de AOK. “En todos los sectores se ven indicios del cam-bio demográfico a partir de la evolución del número de bajas laborales: los trabajadores tienen una media de edad mayor que hace diez años. Los trabajadores de más edad en-ferman con menos frecuencia que los jóve-nes pero, a cambio, sus enfermedades du-ran más”. Y las cosas no van a mejorar. Las

previsiones indican que el número de em-pleados mayores de 60 años se triplicará de aquí al 2050. En los próximos diez años, unos 50 millones de personas se jubilarán en todo Europa, siendo reemplazados por únicamente 25 millones de nuevos trabaja-dores. Por lo tanto, los mayores deberán trabajar ineludiblemente por más tiempo.

Prevención por medio de la satisfacción de los empleados

En todo caso, debería conseguirse me-diante adecuadas medidas de prevención que los trabajadores más mayores no en-fermen tanto (no tengan que hacerlo). Ciertamente, podríamos concluir que la solución reside en obligar a los mayores a jubilarse y en deshacerse de los jóvenes que enfermen o se “escaqueen” más a menudo.

De este modo, solucionaríamos sin duda los “problemas”, pero no sus causas. ▸▸

SABER Trabajar en Movimiento

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SABER Trabajar en Movimiento

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C O S T E S E N L A E M P R E S A

C O N C E P T O S

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C O S T E S M A T E R I A L E S

C O S T E S I N M O B I L I A R I O S

C O S T E S D E P E R S O N A L

E L T R I Á N G U L O D E L A I Z Q U I E R D A M U E S T R A Q U E , E N L O S D E P A R T A M E N T O S A D M I N I S T R A T I V O S D E U N A E M R P E S A ,

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U N O P O R C I E N T O S E I N V I E R T E E N L A S I N S T A L A C I O N E S . N O O B S T A N T E , L O S C A R G O S R E S P O N S A B L E S A P E N A S

P R E S T A N A T E N C I Ó N A L O S C O S T E S D E P E R S O N A L ; T O D O L O C O N T R A R I O Q U E L O S C O S T E S D E L A S I N S T A L A C I O -

N E S , Q U E C O P A N T O D O E L I N T E R É S P E S E A Q U E P R Á T I C A M E N T E N O T I E N E N P E S O E N L A R E L A C I Ó N . S E R Í A M Á S

R E N T A B L E C E N T R A R S E D E F O R M A C R E A T I V A E N E L T E M A D E L O S C O S T E S D E P E R S O N A L .

¿ P O R Q U É N O C R E A R U N A M B I E N T E C O N F O R T A B L E D E T R A B A J O Y R E D U C I R L O S D Í A S D E B A J A ?

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Con este tipo de métodos “quirúrgicos”, normalmente las crisis en las empresas empeoran. En primer lugar, porque la demografía continúa igual. Segundo, porque con los trabajadores de más edad se van al mismo tiempo las competencias sociales, la experiencia y el know-how de la propia empresa. Tercero, porque los trabajadores que se quedan temerán correr la misma suerte en un futuro, lo que incide negativamente en la motivación de todo el personal.

Y esto es justo lo que se refleja en el re-ciente estudio de Gallup, el Índice de Compromiso 2012. Únicamente el 15 por ciento de los empleados realizan su tra-bajo con gusto y se sienten una obligación hacia la empresa. En el extremo contra-rio, el 24 por ciento no sólo reconoce no sentir ninguna vinculación, sino que lle-gan a actuar en contra de los intereses de la empresa. El 61 por ciento hacen “huelga de celo”, es decir, trabajan lo justo. Tal ele-vada insatisfacción de los trabajadores re-

fleja un problema grave en la cultura cor-porativa y en la dirección de la empresa.

Prevención a través del liderazgo

Es justo de este problema de liderazgo del que se quejan los trabajadores de casi to-dos los países occidentales: no reciben apenas feedback, se les tiene poco en cuenta y no reciben el reconocimiento que merecen. En parte, ni siquiera se les explica de forma suficiente las tareas que se espera de ellos. De este modo, la moti-vación se ve afectada. Expresado al con-trario, se puede decir que los trabajadores que reciben buena información de sus

E N D I E Z A Ñ O S S E G E N E R A U N P O T E N C I A L D E

A H O R R O D E 6 ,1 4 M I L L O N E S D E E U R O S .

E N U N A E M P R E S A D E U N O S 2 . 0 0 0 T R A B A J A D O R E S , E L

P O T E N C I A L D E A H O R R O S E R Í A D E U N O S 6 1 4 . 0 0 0

E U R O S A L A Ñ O .

S I S E L O G R A V I N C U L A R A

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B A J A S A L N I V E L D E L O S E M -

P L E A D O S C O N M A Y O R V Í N -

C U L O E M O C I O N A L , E L P O T E N -

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C I N C O A Ñ O S Y U N A V I D A Ú T I L M Í N I M A D E D I E Z A Ñ O S , A P A R T I R D E L

C U A R T O A Ñ O E L P O T E N C I A L D E A H O R R O S E C O N V E R T I R Í A E N B E N E F I C I O S .

S I N T E N E R E N C U E N T A L O S I N T E R E S E S ( N I E L P R E V I S I B L E A U M E N T O D E L

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614.000euros/año

6,14 mill. de euros en 10 años

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Mitarbeiter

C O S T E D E L A S B A J A S

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H A C E N L O J U S T O Y Q U E N O

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C O M P A Ñ E R O S Q U E E S T Á N

M Á S M O T I V A D O S .

SABER Trabajar en Movimiento

No 8/13

Ejemplo derivado de los datos del Instituto Gallup, 2012

57

directivos y a los que se reconocen sus esfuerzos, normalmente se identifican con la empresa y sufren menos proble-mas de salud.

Prevención a través de buenas condiciones ergonómicas

La prevención empresarial también con-tribuye a reducir los días de baja y a au-mentar la motivación y la productividad. Del 20 al 30 por ciento de los gastos sani-tarios podrían evitarse por medio de la prevención corporativa (según Walter/Schwarz 2001). En cuanto a las enferme-dades músculo-esqueléticas, hablamos de unos 7.000 millones de euros, sólo en Ale-mania. Para las empresas, el coste de es-tas enfermedades es aun mayor. De he-cho, las enfermedades de la columna vertebral y de la espalda suponen cada año 3,7 millones de bajas, que se traducen en un total de 75,5 millones de días perdi-dos. Un día de baja por enfermedad le su-pone a la empresa entre 200 y 800 euros, en función del sueldo. Si consideramos una suma de 300 euros al día únicamente,

el total asciende a más de 22.000 millones de euros.

Con una pequeña parte de esta cantidad podrían eliminarse los mayores proble-mas ergonómicos. Más teniendo en cuenta que el 30 por ciento de los puestos de trabajo en Alemania incumplen la nor-mativa en este sentido. En todo caso, re-sulta razonable dotar a la oficina de un equipamiento ergonómicamente perfecto.

Prevención a través del movimiento

El cuerpo humano no está hecho para estar sentado (véase el artículo “Sentarse con vi-veza”, pág. 48). La sobrecarga por estar mu-cho tiempo ininterrumpido sentados, por la falta de movimiento o por la parquedad de estos frente a la pantalla del ordenador provocan numerosos problemas, entre ellos, un sobreesfuerzo del aparato locomo-tor y del sistema cardiovascular. Además, se limitan algunas funciones corporales. Si uno se sienta rígido durante más de 20 mi-nutos, la musculatura se tensa y las fibras musculares individuales reciben un menor

riego sanguíneo, lo que trae consecuencias dolorosas. Además, la persona que está frente a la pantalla suele adelantar la ca-beza hacia ella, estrechándose los vasos sanguíneos que llevan la sangre a la ca-beza. Esto provoca dolores en la columna vertebral, dolor de cabeza, pérdida de con-centración y la disminución del rendi-miento, lo cual se puede medir y no sólo fi-nancieramente. Así, entre el 10 y el 24 por ciento de la población está afectada por do-lor crónico de cuello. Prácticamente todo el mundo de los países industrializados pa-dece dolor de espalda en algún momento de su vida. Este es el caso, especialmente, de las personas entre los 30 y los 50 años, aunque el número de los menores de 30 está creciendo con fuerza: en el 65 por ciento de los jóvenes menores de 18 años se han encontrado trastornos posturales de mayor o menor gravedad.

Prevención a través de una elevada calidad de la oficina

Una mala ergonomía en el trabajo suele provocar graves problemas de salud. Por ▸▸

61 %T R A B A J A N L O J U S T O Y N E C E S A R I O .

D E L O S T R A B A J A D O R E S S I E N T E N U N

E L E V A D O V Í N C U L O E M O C I O N A L C O N

S U E M P R E S A Y S E E S F U E R Z A N

V O L U N T A R I A M E N T E P O R L O G R A R

S U S O B J E T I V O S .

H A N D I M I T I D O I N T E R I O R M E N T E .

C I F R A S A L A R M A N T E S D E L Í N D I C E G A L L U P D E C O M P R O M I S O 2 0 1 2 E N A L E M A N I A :

L A F A L T A A B S O L U T A D E M O T I V A C I Ó N Y L A P O C A V I N C U L A C I Ó N C O N L A E M P R E S A S O N L A C A U S A D E U N A C O N S I D E R A -

B L E C A Í D A D E L A P R O D U C T I V I D A D . L A B A J A V I N C U L A C I Ó N E M O C I O N A L D E L O S T R A B A J A D O R E S A M E N A Z A S E R I A M E N T E

L A C A P A C I D A D I N N O V A D O R A D E L A E M P R E S A .

15 % 24 %

Datos del Instituto Gallup, 2012

SABER Trabajar en Movimiento

No 8/13

58

C H I N A

S I N G A P U R

R E P . C H E C A

J A P Ó N

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2 %

2 %

3 %

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8 %

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1 1 %

1 1 %

1 1 %

1 1 %

1 3 %

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2 0 %

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2 3 %

2 3 %

2 8 %E E U U

6 7 %

7 8 %

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6 1 %

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6 4 %

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5 8 %

6 4 %

6 2 %

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3 1 %

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3 0 %

3 8 %

3 7 %

3 1 %

2 8 %

2 5 %

3 1 %

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1 5 %

2 1 %

2 1 %

2 2 %

1 6 %

1 5 %

9 %

1 8 %

Í N D I C E D E C O M P R O M I S O , C O M P A R A T I V A I N T E R N A C I O N A L , 2 0 1 0

A L T O V Í N C U L O E M O C I O N A L S I N V Í N C U L O E M O C I O N A LB A J O V Í N C U L O E M O C I O N A L

Fuente: The State of the Global Workplace, Gallup 2010

SABER Trabajar en Movimiento

No 8/13

59

esa razón, lo mejor sería valorar la calidad de la oficina. Con el Office-Power-Check de Sedus (Place 2.5 nº 6, págs. 30 y sig.) se pue-den descubrir debilidades y posibles puntos fuertes. Con esta herramienta la empresa conocerá el grado de bienestar de sus traba-jadores.

Se trata de algo explosivo. Con una oficina de bienestar productivo (como es el caso del concepto Place 2.5 de Sedus) puede incre-mentarse en un 36 por ciento la productivi-dad de los trabajadores, de acuerdo con un estudio del Instituto Fraunhofer. Asi-mismo, los días de baja y la fluctuación del personal disminuyen. Aumenta la creativi-dad y mejora la comunicación. En el mejor de los casos, esto contribuye a que la direc-ción pueda delegar algunas de sus tareas de forma más sencilla.

No en vano, en un entorno de oficina abierto, con encuentros informales espon-

táneos, se producen más a menudo inter-cambios de tareas, conversaciones para re-solver problemas y el ambiente es más distendido.

Prevención a través de inversiones sensatas

Únicamente el uno por ciento de los me-dios dedicados a los trabajadores adminis-trativos se dedican a los costes de las ins-talaciones, mientras que los costes de personal alcanzan el 80 por ciento. Visto así, queda claro rápidamente que la inver-sión a largo plazo en mobiliario ergonó-mico no es sólo una opción moral y econó-micamente positiva para la salud de los trabajadores.

La inversión en un equipamiento y un di-seño óptimos, implementado mediante conceptos inteligentes, es la inversión más económica para aumentar la produc-

tividad de la empresa. Aunque “sólo” se re-dujesen los costes por enfermedad, el re-torno de la inversión se lograría en poco tiempo. Así pues, toda prisa debería ser poca para equipar y adaptar las oficinas a las necesidades individuales de la em-presa y sus trabajadores. Dado que el dolor de espalda supone un grave perjuicio para la calidad de vida de quienes lo padecen, queda claro que la ergonomía del puesto de trabajo es mucho más que un factor de costes. Para un empresario responsable es también una obligación moral. ◆

C A L I D A D D E D I S E Ñ O Y R E N D I M I E N T O E N L A O F I C I N AÍ

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1 2 3 4 5 6 7

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36 %A U M E N T O D E L R E N D I M I E N T O

Fuente: Zwischenauswertung 2006, Copyright: Fraunhofer IAO, Stuttgart

C U A N T O M E J O R S E A D A P T E E L D I S E Ñ O

D E L A O F I C I N A A L P E R S O N A L , M A Y O R

E S E L R E N D I M I E N T O E N L A O F I C I N A .

I N C R E M E N T O P O T E N C I A L : 3 6 % .

SABER Trabajar en Movimiento

No 8/13

La Parte 1 de "Trabajar en Movimiento" apareció en el núm. 7 de Place 2.5, págs. 48 y siguientes, centrada en el tema "La ergonomía en la oficina compensa a todos".

▸

60

Una chispa de vida para la oficinaUn gran efecto a bajo coste

Jo a c h i m G o e t z

L os investigadores de tendencias opi-nan que el trabajo del mañana será

más abierto, emocional y colorido y que ofrecerá una especie de hogar espiritual común. Y es que, más que matarse a tra-bajar frente al escritorio, lo más impor-tante será la comunicación interna, el intercambio veloz de conocimientos, el fomento de la creatividad y de los procesos.

El futuro será de los trabajadores intelec-tuales, de los diseñadores creativos y de los especialistas en redes de la genera-ción Y estos no necesitan rígidas organi-zaciones de administración y gestión,

sino estructuras de trabajo abiertas y co-municativas. No en vano, el puesto de trabajo frente a una mesa (como lo cono-cemos hoy) será sólo una parte del tra-bajo real en la oficina. Algunos ni si-quiera tendrán una mesa en el edificio de la empresa, sino que elegirán otros luga-res para realizar su trabajo. Unos se con-centrarán mejor en una tranquila biblio-teca, otros preferirán la atmósfera distendida e inspiradora de un café en el centro de la ciudad para desarrollar la idea genial que proporcione la solución a un problema. Tampoco esto es tan nuevo. En las cafeterías de Viena, en torno al año 1900, se escribió más de una novela

de renombre internacional. Y en los años veinte, algunos poetas berlineses termi-naron su obra dando vueltas a la ciudad en la línea circular del tranvía. Los pin-tores de la escuela de arte de Barbizon sa-lían a andar con sus lienzos y los recién inventados tubos de pintura para plas-mar directamente en sus dibujos los em-briagadores tonos del paisaje. Los artis-tas se pueden “permitir” trabajar en sitios poco convencionales. Así como el tubo de pintura cambió la historia del arte, los teléfonos inteligentes, las table-tas y las baterías de larga duración para el portátil cambiarán por completo las oficinas; es sólo una cuestión de tiempo.

Por el momento, a muchas empresas les resulta difícil de concebir mandar a sus mejores empleados creativos a trabajar a la piscina, al bar o al bosque. Y gastarse tanto dinero como Google para reformar las oficinas no es algo que quieran mu-chos: en su sede californiana de Moun-tain View, desde hace algún tiempo se vienen generando prometedoras ideas en la bañera de la empresa, en góndolas como las que vemos en ferias de jardine-ría o durante partidos de baloncesto. Las reuniones se llevan a cabo en salones que recuerdan a viejas salas de cine, en dis-cotecas con sofás o en el saloncito de un piso de estudiantes decorado con lámpa-ras de araña. Igual de colorida, pero más británica, es su recién reformada sede de Covent Garden, en Londres. En todo caso, la vida media de estas decoraciones de oficina es de quizás cinco años, según es-timaciones de sus propios creadores.

Estas recreaciones arquitectónicas tea-trales atraen a solicitantes jóvenes o sin ganas de envejecer, los candidatos per-fectos para un negocio informático. Las empresas que quieran fidelizar a sus tra-bajadores tienen que ofrecer algo más que una sencilla mesa y un cheque a fi-nal de mes.

Como se puede ver en las siguientes fotos y ejemplos, las oficinas se pueden revita-lizar con un toque artístico sencillo pero bien pensado.

IDEAS Una chispa de vida para la oficina

No 8/13

Apenas cuesta trabajo convertir una oficina gris en un ambiente animado y creativo. La mayor parte de las veces, con la metamorfosis se genera también un valor funcional añadido.

61

¡Rejuvenece tu oficina!

No todas las oficinas recién reformadas tienen que dar un giro radical a su esté-tica. Se puede ser estéticamente más con-servador, e invertir menos dinero, para re-frescar la vida de una oficina entrada en años. La mejor opción es comenzar vincu-lando una cierta emocionalidad a las me-joras funcionales necesarias para generar una atmósfera más amistosa para los tra-

bajadores. Ya desde la primera fase de pla-nificación debe fijarse la atención en los colores adecuados. Además, se reco-mienda pensar en los textiles, revesti-mientos de suelos y diseños de paredes y techos adecuados.

El método más sencillo y quizás también más económico para rejuvenecer una ofi-cina es darle un color nuevo. Además, es sabido que el color de un espacio y su mo-

biliario desempeñan un papel fundamen-tal en el bienestar de las personas. Los co-lores determinan la claridad u oscuridad de un espacio, si lo percibimos lleno de contrastes o sin contrastes. Cómodo o frío, estimulante o aburrido. Los tonos recon-fortantes (es algo que se sabe a ciencia cierta) mejoran el estado de ánimo y au-mentan el rendimiento. Los colores no sólo pueden dar información, también mejoran la percepción global. ▸▸

IDEAS Una chispa de vida para la oficina

No 8/13

Con unas pocas puntadas y

un nuevo concepto de color se puede rejuvene-

cer el entorno de la oficina.

62

Mejora acústica

Las medidas de mejora acústica también pueden implementarse en el marco de un rediseño de la oficina. En el caso de que los trabajadores de una oficina diáfana se quejen de un ruido de fondo, se les puede facilitar muebles de efecto acústico: un panel separador entre las mesas, mó-dulos móviles de almacenamiento cuyas partes traseras absorben el ruido o pane-les libres de efecto acústico.

El color de los módulos de almacena-miento se puede elegir libremente y se pueden complementar con un asiento y un respaldo para lograr un todo armo-nioso. Así, con una inversión mínima, que se recuperaría en poco tiempo, ya ha-bríamos convertido un espacio gris en un ambiente vivo sin defectos funcionales y que estimularía la creatividad de los tra-bajadores.

Personalización

La nota personal se puede reforzar con elementos adicionales para la mesa indi-vidual. Un pequeño jarrón fijo, con una rosa o una gerbera, creará un ambiente alegre y daría la nota estética entre los clips y las papeleras. Por un lado, se perso-naliza el puesto de trabajo y, por el otro, toda la oficina está más viva. La libertad para satisfacer las necesidades de cada in-dividuo debe, en todo caso, vincularse al mantenimiento de la imagen corporativa.

Alegría cromática

Si se hace bien, los ambientes de colores arriesgados, como la sala de conferencias de Univar en Essen, también pueden crear un entorno vivo y estimulante. La pared de color del fondo está en armonía con el alegre y colorido mueble modular y los respaldos de las sillas giratorias open mind de Sedus.

Por su parte, la cafetería de la empresa distribuidora de semillas Rijk Zwaan (véase pág. 61, arriba) parece un vergel. Los diseñadores se dejaron influir clara-mente por la actividad comercial de esta empresa holandesa. El espacio, lleno de vitalidad, muestra imágenes vegetales y brotes de color que semejan flores recién abiertas, sobre el verde de algunas super-ficies de asiento.

IDEAS Una chispa de vida para la oficina

No 8/13

63

Colores corporativos para la empresa

Asimismo, la paleta cromática puede adaptarse a los colores corporativos de la empresa. Por ejemplo, en el caso de la empresa ZDF Werbefernsehen de Ma-guncia, el naranja corporativo se com-plementó con un verde que le confería al espacio una frescura primaveral.

En el Centro de formación de Vodafone Italia en Milán, el potente rojo corpora-tivo se ha empleado con una refinada atenuación. El respaldo de malla trans-parente de las sillas es un añadido es-pecial llamativo, aunque no chillón, que se complementa con los diferentes colores de las paredes en cada una de las salas, lo que genera una imagen marcada fácilmente reconocible. ◆

Piezas únicas para animar el ambiente

Los tableros overeasy fijados sobre las meet tables de Sedus llaman espacial-mente la atención. En las zonas de des-canso y en los vestíbulos abiertos, sus generosas medidas y sus sinuosos table-ros invitan a mantener conversaciones distendidas y poco convencionales, ade-más de a tomar un café.

IDEAS Una chispa de vida para la oficina

No 8/13

64

Noticias, Consejos y TendenciasUna variopinta mezcla de sugerencias en relación con el tema de la revistaPágina 46

Aquí encontrará información variada en relación

con el tema de la presente edición de la revis-

ta. desde recipientes de conservación hechos

de abedul y verduras torcidas de un alto valor

culinario, hasta el kiosko solar, que ofrece sumi-

nistros básicos allí donde se carece de infraes-

tructuras.

Una mirada al pasadoLa silla de peluqueríaPágina 37

Un exotismo entre los productos históricos de

Sedus. Durante laera Bauhaus, Stoll también

diseñó y fabricó muebles de acero tubular.

El barbero y el peluquero responsables podía

recurrir a un modelo ergonómico.

IDEAS HECHOS

Resposanbilidad corporativaResposabilidad Social Corporativa: ¿buenas intenciones o interés propio? Página 08

Pocas empresas renuncian hoy en día a realizar

actividades altruistas en los ámbitos social o

ecológico. Cuanto más grande la empresa y

mayor su grado de internacionalización, más

marcado es el compromiso. ¿Qué motivaciones

se esconden detrás de esto?

Novedad mundial Sedus swing upSilla giratoria con un nuevo concepto de asiento cinemático, Similar-SwingPágina 52

Sedus ha desarrollado una nueva familia de sillas

giratorias, swing up, que ofrece opciones de

movimiento inéditas hasta la fecha. El diseñador,

Rüdiger Schaack, ha creado un divertido concepto

de silla en colaboración con la Cátedra de Ergono-

mía de la Universidad Politécnica de Múnich.

Una chispa de vida para la oficina Poco gasto para un gran efectoPágina 60

Con una pequeña inversión se puede convertir

una aburrida oficina en un espacio de trabajo

estimulante que fomente la creatividad, divierta

y traiga un buen ambiente. Además, se puede

generar un valor añadido funcional y práctico.

Nueva economía en un escenario históricoLa nueva sede corporativa de Nidag GmbHPágina 18

La responsabilidad y el respeto por estos viejos

muros fueron el marco para la reforma de este

antiguo almacén de vinos. Surgió así un proyecto

faro en el puerto aduanero de Maguncia, con

estructuras de oficina que apelan al trabajador.

Un lugar con un gran potencial de desarrollo.

Resumen

RESUMEN

No 8/13

¡Date importancia!Comprender las señales del cuerpoPágina 42

El síndrome de burnout es un término omnipresen-

te, al mismo tiempo que un problema creciente. Las

personas que escuchan a tiempo su cuerpo pueden

controlar mejor su equilibrio entre la vida personal

y la profesional. "Reconocer nuestros límites es la

señal más importante de madurez", es el hermoso

lema que acompaña a esta reflexión.

65

SABER MENTES

VIDA

¿De qué tipología soy?Once tipos de estilos de vida y trabajoPágina 32

En el futuro las personas se definirán crecien-

temente por dónde, en qué y, sobre todo, cómo

trabajan. El Zukunftsinstitut identificó once men-

talidades que determinan la forma de trabajar

en función de la mentalidad.

Dejadme ver vuestros piesDiseño de calzado a medidaPágina 28

Claudia Kieserling fundó hace doce años la mar-

ca de calzado Selve en Múnich, siendo de las

primeras en dedicarse al diseño y confección a

medida de calzado femenino. Una conversación

sobre formas individuales de pies, deseos extra-

vagantes y la búsqueda del emplazamiento de

producción adecuado.

¿Qué se esconde detrás?Los consumidores asumen la responsabilidadPágina 14

El comportamiento de consumo de los europeos

ha cambiado. Un escándalo alimentario se sigue

de otro, se descubren relaciones laborales in-

humanas. Cada vez más, los clientes tienen en

cuenta con criterio crítico la sostenibilidad social

y medioambiental de los productos.

¿Son mejores las empresas distinguidas?Sobre rankings y employer brandingPágina 24

En principio, los "sellos de calidad" parecen algo

obligado para las empresas. Lo que no está claro

es si realmente tienen efecto a la hora de reclu-

tar talento. Además, resulta complicado valorar

los diferentes sellos. ¿Qué cuenta en realidad?

El Factor LuzLa fuente de salud más infravaloradaPágina 38

Una iluminación deficiente en la oficina, a medio

y largo plazo, tiene consecuencias muy negativas

sobre la salud de los empleados, y nos referimos

únicamente a su vista. Una iluminación correcta

no sólo evita posibles malas posturas, sino que

también aumenta la vitalidad y el rendimiento.

RESUMEN

No 8/13

Sentarse con vivezaResponsabilidad personalPágina 48

En una conversación con el Dr. Dieter Breithecker,

director del Colectivo Alemán para el Fomento

del movimiento y la salud postural, descubrimos

por qué el fomento del movimiento, aunque sea

de forma reducida, tiene tanta importancia y

cómo pueden las empresas y los trabajadores

asumir la responsabilidad de “sentarse con viveza”.

61 %15 % 24 %

Hechos puros y duros para fríos cálculos Trabajar en Movimiento, Parte 2Página 54

Cuando toca elaborar los presupuestos de las

empresas, a menudo se ahorra en el sitio incorrec-

to. Hay que invertir no en los trabajadores, sino en

la oficina, para crear mundos de trabajo atractivos,

que fomenten el movimiento, la comunicación y

el trabajo en equipo; sólo entonces aumentará la

satisfacción y el rendimiento de los empleados.

66

Contacto:¿Desea ponerse en contacto con Sedus?Estamos a su disposición en:

Alemania D-79761 Waldshut, Tel. +49 77 51 84-0 sedus@sedus.de, www.sedus.de

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Pie de imprenta:Editor:Sedus Stoll AG, Brückenstraße 15, D-79761 Waldshutw w w . s e d u s . c o m

Redactor jefe:Dorothea Scheidl-Nennemann (responsable conforme a la Ley alemana de prensa), Sedus Stoll AG

Contacto redacción:presse@sedus.de

Concepción y diseño gráfico:fpm factor product münchenw w w . f a c t o r - p r o d u c t . c o m

Autores de la presente edición:Joachim Goetz, Michael Mayer, Dorothea Scheidl-Nennemann, Reinhard Stöhr, Frank Thiele

Traductores:Mark Eltringham (en), Corinne Détrès (fr), Álvaro Ruiz del Real (es), Zeroquattro srl (it), Hans Fuchs (nl)

Revisión:Lektorat Bonnet, Múnich

Fotografía: Título: Getty Images; P.02/67: Getty Images; P.03: Sebastian Bullinger; P.04/05: Sedus; P.06: Lavazza/Steve McCurry, Robert Stuhlmann; P.07: Stefan Bogner, Grafik fpm/Niklas Groschup; P.9-11: BMW Group; P.12/13: Lavazza/Steve McCurry; P.15: Getty Images; P.16: Quelle: Swissaid; P.17: Sedus; P.18-20: Robert Stuhlmann; P.21: Nidag GmbH; P.22/23: Robert Stuhlmann;P.23 arriba dcha.: Zollhafen Mainz; P.28-31: Stefan Bogner; P.37: Sedus; P.39-41: Waldmann (Fotos), Lichtlabor Bartenbach (Fuente de los gráficos); P.42: Getty Images; P.44/45: Getty Images/Hendrik Sorensen; P.46: Culinary Misfits/Marga van den Meydenberg, Collection Birkenrinde, Heidele; P.47: L’Eroica, Solarkiosk/Georg Schaumberger, Stefan Bogner P.48-53: Sedus; P.61: Martijn van Dam Fotografie, Andreas Teichmann; P.62: Sedus, Udo Hasenbein; P.63: A. Stehle, Sedus; P.64/65: igual de los artículos P.66: Getty Images; P.68: Sedus

Ilustraciones, diagramas y gráficos:fpm factor product münchen

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No 8/13