2013 ii - apc - clase nº 03

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TEMA 03: ESTRATEGIASOPERACIONALES

Ing. Jos Manuel Garca Pantigozo2013 - II

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

Y DE LA CALIDAD

[email protected]

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OBJETIVO DEL APRENDIZAJE:LAS PREGUNTAS QUE SE HACEN LOS ADMINISTRADORES SON:

EN QUE CONSISTE UNA ESTRATEGIA OPERACIONAL?

CUALES SON SUS COMPONENTES? COMO SE RELACIONAN ESTOS COMPONENTES?

COMO SE DESARROLLA UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?

DE QUE MODO AYUDA LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES A LOGRARMAYOR COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA?

ORIENTACION GERENCIAL: ENFASIS EN EL CLIENTE

COMPETENCIA SIMULTANEA EN COSTO, CALIDAD, CREDIBILIDAD,FLEXIBILIDAD, TIEMPO Y SERVICIOS

INVERSION EN INVESTIGACION & DESARROLLO

INTEGRACION DE SISTEMAS Y PERSONAS

MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA EMPRESA, SUS PRODUCTOS YPROCESOS

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Rasgos ms sobresalientes de las

Organizaciones

Orientacin al Cliente y al Mercado

Red de Relaciones Internas y Externas

Gestin de las Competencias

Desarrollo de Alianzas

Gestin del Conocimiento

Estructuras difusas y adaptables

Protagonismo de las Personas

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Direccin Estratgica

imprescindible como brjula al

establecer:

VISION

MISION

VALORES

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

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50s 90s 00s0s0s0s

Evolucin de la Planificacin

DIRECCION EMPRESARIAL

PlanificacinEmpresarial

DIRECCION ESTRATEGICAPLANIFICACION

DIRECCION ESTRATEGICAEMPRESARIAL

PlanificacinEstratgica DireccinEstratgica

Direccin

Estratgicaeficaz

Plan en sEstrategia en s

+_

+_

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50s 90s 00s0s0s0sDIRECCION EMPRESARIAL





Direccin

Estratgicaeficaz

Plan en sEstrategia en s +_+_


50sControl Presupuestario:

Se limita el gasto Control de la tesorera Ausencia de anlisis estratgico

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Direccin

Estratgicaeficaz


60sNecesidad de mirar hacia el exteriorLos recursos internos condicionanel resultado de la PlanificacinSurgen estrategias de perfeccionamientopero no de rupturaNace la planificacin a largo plazo (PLPs)


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Direccin

Estratgicaeficaz



70sEmerge la Planificacin EstratgicaSe formulan estrategias que ayudan a laempresa a posicionarse en su mercadoDesequilibrio entre estrategia de Mercadoy estrategia de Organizacin

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Direccin

Estratgicaeficaz


80sSurge la Direccin EstratgicaSe busca la interdependencia entreEstrategia y OrganizacinSolo se contemplan los recursos internosen la implantacin de la Estrategia


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Direccin

Estratgicaeficaz


90sAparece la Direccin Estratgica AvanzadaIntegra el modelo de orientacin al mercadocon los estilos organizativos japoneses basadosen la Mejora ContinuaMayor nfasis en la reflexin estratgicaMenor hincapi en el proceso de planificacinformal


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Direccin

Estratgicaeficaz



Nuevo MilenioOrganizacin basada en la Estrategia y lasistematizacin de la gestin estratgicaKaplan y Norton defienden el CMI* comoautntico sistema de gestin estratgicaLa formulacin de la Estrategia es un arteLa descripcin de la Estrategia es un ejerciciocientfico que multiplica las probabilidadesde ejecutarla con xito

* Cuadro de Mando Integral

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Direccin Estratgica

1 Definicin de todos los elementos de laIdentidad Corporativa de la Organizacin

MisinPor qu existimosValores fundamentalesEn qu creemos

VisinQu queremos ser

Tres hitos clave

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Direccin Estratgica

2 Comunicacin de dicha estrategia a toda laOrganizacin, que deber asumir como propia

El Mapa Estratgico ser como el coraznde la estrategia y ncleo de una autntica

organizacin centrada en la estrategia

EstrategiaNuestro plan de juego

Tres hitos clave

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Direccin Estratgica

3 Contar con un sistema de gestin adecuado(CMI) para la ejecucin de la estrategia

El Cuadro de Mando Integral como el elemento clave de cierre deun proceso eficaz de direccin estratgica, que permita y exija

que todos los empleados y unidades de la empresa la conozcan a

fondo y la conviertan en el eje de su trabajo cotidiano

Cuadro de Mando IntegralEjecucin y enfoque

Tres hitos clave

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Traducir la Misin a resultados

Resultados Estratgicos

Accionistassatisfechos Clientesencantados ProcesosefectivosPlantillapreparada ymotivada

MisinPor qu existimosValores fundamentalesEn qu creemos

VisinQu queremos serEstrategiaNuestro plan de juego

Cuadro de Mando IntegralEjecucin y enfoqueIniciativas estratgicasQu debemos hacerObjetivos personalesQu tengo que hacer yo

Fuente: Kaplan, R.S. Y Norton, D.P. (2001): The Stratey Focused Organization, Harvard BS, p. 73.

IdentidadCorporativa

MapaEstratgico

Mapa deIndicadores

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El Plan Estratgico

Qu aporta a una Organizacin?

Define un proyecto de futuro, slido, consistente e ilusionante

Enmarca todas las decisiones estratgicas en un solo documento

Identifica y define los objetivos a largo plazo que nos comprometemos a

conseguir

Gestiona la empresa segn un plan y no a merced de los acontecimientos

Define las responsabilidades que deben compartir todos los que integran la

empresa

Seala los indicadores que se utilizarn para el seguimiento y control

Profesionaliza ms la gestin

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El Plan Estratgico

Etapas del Proceso de Elaboracin

1. Anlisis de la Situacin2. Diagnstico de la Situacin3. Sistema de Objetivos Corporativos4. Eleccin de las Estrategias5. Decisiones Operativas

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El Plan Estratgico


1. Anlisis de la Situacin, tanto externacomo interna, de la unidad objeto de

planificacin:

una corporacin,

toda la empresa,

una unidad de negocio, etc

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El Plan Estratgico


2. Diagnstico de la Situacin, elaborado a

partir de un anlisis DAFO y de la matriz de

posicin competitiva

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El Plan Estratgico


3. Sistema de Objetivos Corporativos donde

se recogen decisiones tan estratgicas

como la Misin, la Visin,

los Valores Corporativos y los objetivos

estratgicos para los prximos tres aos.

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El Plan Estratgico


4. Eleccin de las Estrategias,

tanto corporativas como funcionales

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El Plan Estratgico


5. Decisiones Operativas: planes de accin,

priorizacin de stos, cuenta de explotacin

y previsional y sistema de seguimiento y

control o CMI

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El Plan Estratgico


5.1. Planes de Accin

5.2. Priorizacin de losplanes y de lasacciones

5.3. Presupuesto ycuenta

de explotacinprevisional

5. DecisionesOperativas

2. Diagnsticode la

SituacinDAFO

1.1. Anlisisde la situacin

externa

1.2. Anlisisde la situacin

interna

3. Sistema deobjetivoscorporativos

Misin, Visin yValores Objetivosestratgicos

Decisiones estratgicas (3 y 4)

4. Estrategias

4.1. Corporativas

Definicin del negocio

Estrategias de cartera

Estrategias

competitivas

Estrategias de

crecimiento

4.2. Funcionales

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Los tres hitos clave para una Direccin

Estratgica eficaz

1. Definicin de los principales elementos de la

Identidad Corporativa: Misin, Misin y Valores

2. Alineacin de la organizacin con la estrategia:El Mapa Estratgico

3. El CMI: La herramienta que proporciona los

mecanismos (indicadores financieros y estratgicos:

mapa de indicadores) necesarios para llevar a cabo

el punto anterior

El Mapa Estratgico

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El Mapa Estratgico

Herramienta clave

La arquitectura estratgica que describe la Estrategia

Esquema lgico y comprensible de descripcin de la Estrategia

Comunica dicha Estrategia a toda la organizacin para que laasuma como propia

Comunica claramente los resultados deseados por laorganizacin y las hiptesis de cmo se pueden alcanzar esosresultados

Posibilita a todos los miembros de la organizacin a entender

la estrategia e identificar cmo puede contribuir al alinearsecon dicha estrategia

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El Mapa Estratgico

Se contempla desde las siguientes perspectivas

La Financiera La del Cliente La de los Procesos Internos La de los Procesos de Aprendizaje y Crecimiento

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ESTRATEGIA DEOPERACIONES EN

LA ORGANIZACION

MODELO DE LA ESTRATEGIA

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MODELO DE LA ESTRATEGIADE OPERACIONES

Estrategias corporativas y empresariales

Estrategias de operaciones

Misin

Competencia Distintiva

Objetivos

Polticas

Decisiones Tcticas

Resultados

Anlisis

Interno

Anlisis

Externo

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MISIN

La razn de ser de laorganizacin.

Determinar los lmitesy el enfoque.

Cmo satisfacer las

necesidades delmercado?

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FACTORES QUE INFLUYENEN LA MISIN

Misin

Filosofa yvalores

Rentabilidady crecimientoEntorno

Clientes Imagen pblicaBeneficio para la

sociedad

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VISINImplica proyectar la

organizacin hacia el futuro.

Es necesario establecer un

escenario temporal perfectamente

definido.

Como deber ser la organizacin

para evolucionar con xito en elescenario definido.

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Plan diseado para alcanzar elobjetivo estratgico.Las organizaciones deben definiry revisar continuamente su

estrategia.Cada rea funcional debeformular su estrategia, alineada ala estrategia corporativa.

ESTRATEGIA

ESTRATEGIA DE

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ESTRATEGIA DEOPERACIONES

Medio por el cual el rea de operaciones

implementa la estrategia corporativa y

contribuye a crear una compaa

impulsada por el cliente.

MISION Y ESTRATEGIA CORPORATIVAS

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MISIN CORPORATIVA = FINESESTRATEGIA CORPORATIVA = MEDIOS

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Misin Corporativa = Fines

Estrategia Corporativa = Medios

DEFINICION: La misin corporativa da una idea general

de los valores corporativos, los mercados y productosprevistos, la amplitud de las metas y objetivos, los

competidores principales y la capacidad estratgica de

una empresa.

DEFINICION: La estrategia corporativa establece lamanera como una empresa lograra sus metas y objetivos.


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MISION Y ESTRATEGIA CORPORATIVAS MISION Y ESTRATEGIA CORPORATIVAS

El proceso de formulacin de Estrategia Corporativa es

diferente en cada empresa, pero hay algunos elementosclave que son comunes en la mayora de empresas exitosas.

La formulacin de la estrategia es un proceso iterativo que

exige el involucramiento de todas las areas funcionales de la

empresa, en el cual el area de operaciones juega un papelpreponderante.

La formulacin de la estrategia se debe ver como un proceso

d inm ico de aprend izaje.

El proceso de formulacin de Estrategia Corporativa de puede

dividir en tres fases: Aproximacin, Implementacin y Tomade Conciencia


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DEFINICIONES

ESTRATEGIA FUNCIONAL:EXPLICA LA CONTRIBUCIN DE CADA AREA(SEGN SUS FUNCIONES) PARA LOGRAR METAS Y LOS OBJETIVOSCORPORATIVOS DE LA EMPRESA.

COMPETENCIAS CENTRALES: SE REFIEREN A LA EXPERIENCIA QUE SE

HALLA EN PUNTOS ESPECIFICOS DE LA CADENA DE VALOR. DICHASCOMPETENCIAS PUEDEN TRASLADARSEA UNA AMPLIA VARIEDAD DEPRODUCTOS Y, POR CONSIGUIENTE, PUEDEN PERMITIR EL ACCESO DELA EMPRESA A UNA DIVERSIDAD DE MERCADOS.

CAPACIDADES ESTRATEGICAS: SON PROCESOS DE NEGOCIOSCENTRADOS EN EL CLIENTE QUE APOYAN Y SOSTIENEN LASCOMPETENCCIAS CENTRALES DE UNA EMPRESA.

FASE DE APROXIMACION (I)

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FASE DE APROXIMACION (I) APROXIMARSE A UNA EMPRESA PARA EVALUAR SUS AMBIENTES

EXTERNO E INTERNO ES UNO DE LOS PRIMEROS PASOS EN LAFORMULACION DE ESTRATEGIA. EN ESTA FASE SE PLANTEAN LASSIGUIENTES INTERROGANTES:

Quienes son los cliente?, Cuales son sus necesidades?,En cual de las

dimensiones se enfatiza?

La empresa es una compaa domestica, multinacional o global?,Como

se integran las plantas y las divisiones?

Que ventaja competitiva ofrece cada planta o divisin?,,Como

contribuye cada una de estas para fortalecer las competencias centrales

de la empresa?,En que condiciones econmicas, polticas y sociales se

desarrollan los mercado? Se proyectan algunos cambios?,Que

tendencias se han identificados?,,Cual es la estructura de la industria?

Quienes son los competidores?,,Existe alguna nueva empresa lista parasalir al mercado?,Cuales son las fortalezas y debilidades actuales y

proyectadas de la competencia?,,En que rea superan los competidores

a la empresa?

FASE DE APROXIMACION (II)

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FASE DE APROXIMACION (II) Que tanto son mejores?,Cuales son sus estrategias?,,Cual es la tasa y

la direccin de los cambios tecnolgicos?

Las nuevas tecnologas tienen potencial suficiente para cambiar laestructura de la industria

Que clase de estrategia tecnolgica emplean los consumidores?,Han

tenido xito?

Cuales son las fortalezas y debilidades de la empresa?,Cual es su

competencia central y su capacidad estratgica?

Que posibilidades existen de mantenerlas?,,Como puede fomentarlas,

protegerlas y aprovecharlas actuales y proyectadas de la

competencia?,Con que recurso fsico, financieros, tecnolgico y humanos

cuenta la empresa?

Que nueva estrategia de competencia y capacidad desarrolla empresa?

Que clase de alianza ha establecido la empresa? Que tanto xito ha tenido la empresa?

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MISION Y ESTRATEGIA CORPORATIVA

FASE DE

APROXIMACION

FASE DE

IMPLEMENTACION

FASE DE

TOMA DE

CONCIENCIA

FASE DE IMPLEMENTACION

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FASE DE IMPLEMENTACION EN ESTA FASE SE ADQUIEREN RECURSOS Y SE IDENTIFICAN LAS

POLITICAS NECESARIAS, PARA CONSOLIDAR LA ESTRATEGIA DEUNA EMPRESA. CUANTO MAYOR SEA EL EFECTO DE ESTOSCAMBIOS EN LAS ACTIVIDADES CORRIENTES DE LA EMPRESA,MAYOR ES LA NECESIDAD DE QUE LA ORGANIZACIN TENGA ENCUENTA LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

En que secuencia y en que pocas se debe implementar la estrategia?,

Que personas se debe encargar de eso?, Como puede garantizar la

empresa que aun satisface a sus clientes en el periodo de transicin? Que decisin de los competidores sera perjudicial en la fase de

implementacin?, Y como se pueden minimizar sus efectos?, Que

cambios crticos sern mas difciles de llevar a practica?

Cual es la probabilidad de que no se logren los objetivos en esta

implementacin? Como se puede minimizar esa probabilidad, y que pasara si se

presentara un dficit?

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FASE DE TOMA DE CONCIENCIA

F EN ESTA FASE SE PONE FIN AL CICLO Y DA COMIENZO A OTRO QUERESPONDE A LAS PREGUNTAS:

F HA TENIDO XITO LA ESTRATEGIA?

F Y SEGN LOS RECURSOS Y EL POTENCIAL DE LA EMPRESA, SONAPROPIADAS LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA ESTRATEGIA?

F REECORDEMOS QUE : FORMULAR UNA ESTRATEGIA CORPORATIVAES UN PROCESO ITERATIVO QUE EXIGE LA PARTICIPACION DETODAS LAS AREAS FUNCIONALES. LAS ESTRATEGIASFUNCIONALES DEBEN APOYUARSE ENTRE SI, Y APOYAR LAESTRATEGIA CORPORATIVA?

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AUDITORIA DE OPERACIONES

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AUDITORIA DE OPERACIONES

FACTURACIN

DESPACHOS AUDITOR

DESARROLLODEL PRODUCTO

VENTAS

RECEPCINPRODUCCIONDE BIENESY SERVICIOS

DESARROLLO DE ESTRATEGIA

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DESARROLLO DE ESTRATEGIADE OPERACIN (II)

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA OPERACIONAL La estrategia operacional lleva a la prctica la estrategia corporativa en una

integracin apropiada de instalaciones, equipo, personas y procedimientos.

DEFINICION: La estrategia operacional es una manifestacin de cmo lasoperaciones pueden contribuir a lograr con efectividad metas y objetivos

corporativos. Cules bienes y servicios se producirn?

Que procesos se utilizaran? Que tan flexibles son?

Cuantas plantas se utilizaran?

Como se reclutar al personal para las nuevas plantas?

Que se har para evitar accidentes con los nuevos procesos?

DESARROLLO DE ESTRATEGIA

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DE OPERACIN (III)

COMPETENCIA OPERACIONALUna empresa debe ser competitiva en todas sus operaciones.

Cmo una empresa se puede convertir en una ORSR?

Cmo pueden apoyar las operaciones a la estrategia

corporativa? Cmo se deben disear los cargos?

Cmo se deben utilizar los recursos par satisfacer los niveles

generales de entrada?

Qu es productividad, y cmo debe motivarse a los

empleados?

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA

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PRODUCTO

GEOGRAFIA

CLIENTE

MERCADO CICLO DE VIDA

PROCESO

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIAOPERACIONAL

PRODUCTOINSUMOS PROCESO

L CR MD o B

TIEMPO

ESTRATEGIA GLOBAL DE

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FUERZA LABORALGEOGRAFIATECNOLOGIA

CAPACIDAD

PROCEDIMIENTOSY PLANEACIONINNOVACION

ADMINISTRACION YORGANIZACIONINTEGRACION

PLANTAS

ESTRATEGIA GLOBAL DEOPERACIONES

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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOSFACULTAD DE QUMICA E INGENIERA QUMICA

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ESTRATEGIAS OPERACIONALES

FACULTAD DE QUMICA E INGENIERA QUMICA

E.A.P. INGENIERA QUMICA

CURSO: ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y CALIDADPROFESOR: ING. JOS MANUEL GARCA PANTIGOZO

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EMPRESA:

INTRADEVCO INDUSTRIAL S.A.


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1 )Quienes son los cliente?Los clientes se clasifican en el mercado tradicional y el

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mercado moderno. El tradicional son los clientes (mercados,bodegas, mayoristas, distribuidores exclusivos), y el mercadomoderno consta de las cadenas de autoservicios y farmacias.

2)Cuales son sus necesidades?Las necesidades como cualquier empresa privada es obtener lamayor rentabilidad posible sin descuidar el lado humano y la

misin de la empresa que es aportar vitalidad a la vida

3) En cual de las dimensiones se enfatiza?Siendo una empresa Global se enfatiza en todas lasdimensiones competitivas como la Calidad de sus productos,

los servicios y facilidades de obtener estos en el mercado, loscostos ( a clientes y consumidores finales), la credibilidad desus marcas (reconocidas mundialmente), Tiempos de entregade productos y Flexibilidad.

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6)Que ventaja competitiva ofrece cada planta o divisin?En definitiva la ventaja competitiva de cada planta depender

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j p p pnetamente del lugar de Origen de esta. Por ejemplo cada plantaabastece a ciertos pases de la regin, dependiendo de su

ubicacin geogrfica. En el caso de Unilever Per, losdesodorantes en aerosol vienen de Argentina, los desodorantesen roll on vienen de Mxico, los shampoo de Brasil, etc.

7)Como contribuye cada una de estas para fortalecer las

competencias centrales de la empresa?La ventaja que ofrece es el costo de traer los productos hacanuestro pas (incrementando sus ganancias en costo deproducto), ya que no es lo mismo traer un producto de Mxicoque traerlo de Colombia ( costos de transporte, impuestos

aduaneros, etc.) Lo que fortalece a Unilever da a da es superseverancia en crecer y tratar de ser la empresa con mayorrentabilidad y pasin por el mercado en el Per.

8)En que condiciones econmicas, polticas y sociales sedesarrollan los mercado?E t l di i i lti

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En nuestro pas, las condiciones econmicas, polticas ysociales se desarrollan con mucha normalidad y xito financieroya que el riesgo-perdida en muy pequeo (somos casi el nicopas en Amrica Latina con cifras macroeconmicas en verde.

9)Se proyectan algunos cambios?Si. El 2010 se vienen muchas innovaciones y relanzamientos de

productos y marcas que se han venido descuidando. Erelanzamiento de la lnea Sedal es sin lugar a duda el ms grandeProyecto.

10)Que tendencias se han identificados?

Los consumidores peruanos prefieren ciertos productos por sugran calidad. Un claro ejemplo es sapolio con un olor a Limn.

11)Cual es la estructura de la industria?

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11)Cual es la estructura de la industria?En el Per, la empresa funcionan bsicamente como un Centrode Almacenamiento y Distribucin ( no existen plantas

productoras en el Per), ya que todos los productos sonimportados.

12)Quienes son los competidores?Los competidores directos son P&G, Alicorp, Colgate, Kimberly

Clark.

13)Existe alguna nueva empresa lista para salir al mercado?Actualmente en la lnea de productos de cuidado del hogar ypersonal no existe una empresa lista para salir al mercado.

14) Cuales son las fortalezas y debilidades actuales yproyectadas de la competencia?

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p y pTomando a Clorandina en el caso de legia en botellita: Lasfortalezas son que la clorandina tiene una alta aceptacin entre

los consumidores peruanos chalacos. Sus debilidades seranel precio (precio mayor a la legia blanquita).

15) En que rea superan los competidores a la empresa?En el 2008, P&G supero en Marketing a Unilever en toda la lnea

de productos para el cuidado personal, ya que la suma dedinero destinada para esta no era suficiente.

16) Que tanto son mejores?En realidad no son tan mejores, ya que los productos son casiigualmente competitivos.

17)Cuales son sus estrategias?Enfocarse en el marketing. (televisivos, radiales, peridicos,pops up puesta en gndola etc )

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pop s up, puesta en gndola, etc.)

18) Cual es la tasa y la direccin de los cambiostecnolgicos?Los cambios tecnolgicos en el empresa se estndesarrollando de una manera exponencial.

19) Las nuevas tecnologas tienen potencial suficiente paracambiar la estructura de la industria?Claro que si.

20) Que clase de estrategia tecnolgica emplean los

consumidores?Con los consumidores se emplean tecnologas en donde existainocuidad total de sus productos de limpieza.

21)Han tenido xito?

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Si, definitivamente.

22) Cuales son las fortalezas y debilidades de la empresa?Las fortalezas es que al ser marcas reconocidas, no se debecrear el concepto de nuevas marcas, simplemente hacer unrelanzamiento de estas. Las debilidades son la poca publicidadque se hace ante estas.

23) Cual es su competencia central y su capacidad estratgica?Su capacidad estratgica es tener visin para los nuevosproductos que deben ser lanzados al mercado.

24) Que posibilidades existen de mantenerlas?Se cuenta con las personas adecuadas para mantenerlas

25)Como puede fomentarlas, protegerlas y aprovechar lasactuales y proyectadas de la competencia?Trabajando en equipo tal y cual se ha venido haciendo

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Trabajando en equipo tal y cual se ha venido haciendo.

26) Con que recurso fsico, financieros, tecnolgico y humanoscuenta la empresa?Si. La empresa cuenta con dinero suficiente pese a la ltima crisiseconmica mundial. Adems se cuenta con las personasadecuadas para lograrlo.

27) Que nueva estrategia de competencia y capacidad desarrollaempresa?Dar productos de alta calidad a los consumidores

28) Que clase de alianza ha establecido la empresa?Se cuenta con alianzas estratgicas con empresas peruanas queelaboran productos para INTRADEVCO.

29)Que tanto xito ha tenido la empresa?La empresa genera ventas de 65 millones de dlares anualmente

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p gcon un crecimiento del 7 % anual promedio.

30) En que secuencia y en que pocas se debe implementar laestrategia?En el caso de INTRADEVCO se debera implementar luego de lapuesta en marcha, ya que siempre salen nuevas cosas.

31) Como puede garantizar la empresa que aun satisface a susclientes en el periodo de transicin?Mediante sus indicadores de Performance ( KPI`S) de entrega, deservicio, de calidad, de seguridad y la lnea de atencin al cliente

32) Que decisin de los competidores sera perjudicial en la fasde implementacin?Un lanzamiento de un producto similar al que se esta por lanzar.

33)Que personas se pueden encargar de eso?La empresa cuenta con gente muy capacitada para lograrlo (gente

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con diplomados, MBAS, etc.).

34) Y como se pueden minimizar sus efectos?Incrementando las ventas, incrementando el Marketing y tener lamayor cantidad de ahorros (savings).

35) Que cambios crticos sern mas difciles de llevar a practica?

Quizs los cambios mas radicales sean, traer gente nueva (encaso existan personas mayores con una antigua visin).

36) Cual es la probabilidad de que no se logren los objetivos enesta implementacin?Las probabilidades en el caso de INTRADEVCO son muy pocasya que cuenta con todas las herramientas necesarias paralograrlo.

37)Como se puede minimizar esa probabilidad, y que pasara sise presentara un dficit?

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pSegn respuesta anterior, no sera necesaria minimizarlo.

38) Ha tenido xito la estrategia?Claro, la estrategia se implemento en el 2003, cuando Cambio derazn social (llamada antes Industrias Pacocha). Se tuvo quehacer muchos cambios ( en la gente, en la forma de ver lascosas, en los productos, en los lanzamientos, marketing,

finanzas, etc), pero todo fue para bien.

39) Y segn los recursos y el potencial de la empresa, Sonapropiadas la ventaja competitiva y la estrategia?Claro que si. Absolutamente. El crecimiento de la empresadesde el 2003 viene a un ritmo acelerado y se proyecta a msan. Esto sin lugar a dudas nos da un idea de lo adecuado quefue su estrategia operacional y competitiva.

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1 )Quienes son los cliente?Los clientes se clasifican en el mercado tradicional y elmercado moderno. El tradicional son los clientes (mercados,

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mercado moderno. El tradicional son los clientes (mercados,bodegas, mayoristas, distribuidores exclusivos), y el mercadomoderno consta de las cadenas de autoservicios y farmacias.

Orientando sus productos a nios, adolescentes y jvenes.2)Cuales son sus necesidades?Las necesidades como cualquier empresa privada es obtener lamayor rentabilidad posible unificando nociones de calidad,servicio y sentido de la vida para obtener resultadossatisfactorios.3) En cual de las dimensiones se enfatiza?Siendo una empresa orientada al sector alimenticio se enfatizaen dimensiones competitivas como la Calidad de sus

productos, los servicios y facilidades de obtener estos en elmercado, los costos ( a clientes y consumidores finales), lacredibilidad de sus marcas (reconocidas mundialmente),Tiempos de entrega de productos y Flexibilidad.

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4)La empresa es una compaa domestica, multinacional oglobal?

El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitalesperuanos conformado por empresas con presencia en Per,Bolivia, Colombia y Puerto Rico.

5) Como se integran las plantas y las divisiones?

Las plantas productoras se integran de acuerdo a la regina la que pertenecen. Las plantas industriales son:Complejo industrial de Huachipa-LlimaPlanta de evaporacin Majes-ArequipaPlanta industrial de ArequipaPlanta de derivados lcteos CajamarcaPlanta de concentracin Trujillo

6)Que ventaja competitiva ofrece cada planta o divisin?La ventaja competitiva que cada planta ofrece son la calidad y sobretodo el servicio gracias al incremento del acopio a ms de mil

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g ptoneladas mtricas de leche por da, actividad que se extiende desdeTacna, al extremo sur del Per,hastaChiclayo.

7)Como contribuye cada una de estas para fortalecer lascompetencias centrales de la empresa?La ventaja que ofrece es la disminucin de costo ya que en cada reginexisten centros de acopios en cada zona, promoviendo un efectomultiplicador que se ha visto reflejado en el crecimiento y desarrollo deestas regiones.

8)En que condiciones econmicas, polticas y sociales sedesarrollan los mercado?En nuestro pas, las condiciones econmicas, polticas y

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p p ysociales se desarrollan con mucha normalidad y xitofinanciero, ya que el riesgo-perdida en muy pequeo (somos

casi el nico pas en Amrica Latina con cifrasmacroeconmicas en verde.9)Se proyectan algunos cambios?Si. Se tiene un plan bien estructurado en el rea rural para promociny desarrollo de actividades productivas con el fin de sustituirimportaciones que repercuten en un ahorro de divisas y contribuir conla generacin de puestos de trabajo en el campo, logrando ingresos porencima del nivel de pobreza.10)Que tendencias se han identificados?

Los consumidores peruanos prefieren ciertos productos por susabor local.

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14) Cuales son las fortalezas y debilidades actuales yproyectadas de la competencia?El posicionamiento de leche Gloria con respecto a Laive es ta

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El posicionamiento de leche Gloria con respecto a Laive es taque Gloria tiene un liderazgo en el mercado del 78% en

desmedro de Laive lo que es una gran debilidad para dichaempresa.15) En que rea superan los competidores a la empresa?En el mercado de jugos nctares, el ingreso de la marca Pulpdel Grupo Ajeper (grupo enfocado al sector de gaseosas y

refrescos) en el 2005 afect la participacin de todos loscompetidores.

16) Que tanto son mejores?

En realidad no son tan mejores, ya que los productos son casiigualmente competitivos.

17)Cuales son sus estrategias?Enfocarse en el marketing. (televisivos, radiales, peridicos,pops up, puesta en gndola, etc.)Adems de competir con

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productos innovadores y degustaciones en los mercados congran publico.

18) Cual es la tasa y la direccin de los cambiostecnolgicos?Las innovaciones tecnolgicas aplicadas en la empresa hanpermitido lograr ventajas competitivas y captar oportunidadesen un mercado complejo.

19) Las nuevas tecnologas tienen potencial suficiente paracambiar la estructura de la industria?Si las nuevas tecnologas se evidencian gracias a loslanzamientos de nuevos productos, con el compromiso de su

gente y con las inversiones en tecnologa apropiada einfraestructura adecuada.

20) Que clase de estrategias tecnolgica emplean losconsumidores?

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consumidores?

Con los consumidores se emplean tecnologas en dondeexista inocuidad total en los alimentos e implementacionesde planes HACCP.

21)Han tenido xito?

Si, definitivamente.

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22) Cuales son las fortalezas y debilidades de la empresa?Fortalezas Posicin de liderazgo de sus principales productos. diversificacin geogrfica del acopio de leche fresca.

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diversificacin geogrfica del acopio de leche fresca. variado mix de productos .Debilidades Dependencia de los ingresos a un producto especifico Alta sensibilidad de la demanda de sus productos respecto a los

precios.23) Cual es su competencia central y su capacidad estratgica?

Actualmente, son tres los principales competidores: Gloria, Nestl yLaive. Si bien el mercado es libre a la entrada de nuevos participantes,el posicionamiento de las marcas existentes dificulta el ingreso denuevas empresas.

24) Que posibilidades existen de mantenerlas?

A pesar de la presencia de fuertes competidores, Gloria contina

incrementando su participacin en el mercado de leche industrializada,UHT y fresca.

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28) Que clase de alianza ha establecido la empresa?Ali t t i t i d L ti i

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29)Que tanto xito ha tenido la empresa?Gloria ha logrado aumentar su participacin de mercado en susprincipales productos, consolidndose as como lder en elmercado lcteo.

Alianza estratgica con otros cinco pases de Latinoamrica y unadiversificacin de negocios, lo cual lo ha convertido en uno de los

mayores conglomerados industriales del pas


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30) En que secuencia y en que pocas se debe implementar laestrategia?

Empresa ha logrado este liderazgo no slo en aquellos mercados en

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Empresa ha logrado este liderazgo no slo en aquellos mercados endonde. Cuenta con una experiencia adquirida a travs de muchos

aos, como es el caso de la leche evaporada, sino tambin enmercados en los cuales recin ha incursionado.31) Como puede garantizar la empresa que aun satisface a susclientes en el periodo de transicin?

Mediante sus indicadores de Performance ( KPI`S) de entrega, de

servicio, de calidad, de seguridad y la lnea de atencin al cliente.32) Que decisin de los competidores sera perjudicial en lafase de implementacin?

Un lanzamiento de un producto similar al que se esta por lanzar.

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33)Que personas se pueden encargar de eso?La empresa debe contar con personal que sea eficiente en el reade marketing y en el estudio del mercado.

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g y

34) Y como se pueden minimizar sus efectos?Haciendo un estudio riguroso de los productos en el mercado ascomo incrementando el Marketing y tener la mayor cantidad deahorros para ser invertidos en investigacin.

35) Que cambios crticos sern mas difciles de llevar a practica?Quizs los cambios mas radicales sean, traer gente nueva (encaso existan personas mayores con una antigua visin).

36) Cual es la probabilidad de que no se logren los objetivos en

esta implementacin?Las probabilidades en el caso de GLORIA son muy pocas, ya quecuenta con todas las herramientas necesarias para lograrlo.

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37) Como se puede minimizar esa probabilidad, y quepasara si se presentara un dficit?Segn respuesta anterior, no sera necesaria minimizarlo.


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38) Ha tenido xito la estrategia?Gloria ha logrado aumentar su participacin de mercado en susprincipales productos, consolidndose as como lder en el mercadolcteo Gloria S A despleg un marcado liderazgo en la produccin

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lcteo. Gloria S.A. despleg un marcado liderazgo en la producciny venta de leches y yogures gracias a una campaa de marketing

racional de gran impacto orientada a nios, adolescentes y jvenes39) Y segn los recursos y el potencial de la empresa, Son

apropiadas la ventaja competitiva y la estrategia?

Absolutamente. La consolidacin del Grupo Gloria se ha logrado

gracias al conglomerado industrial peruano fundado en 1985, conpresencia en Per y otros cinco pases de Latinoamrica y unadiversificacin de negocios, lo cual lo ha convertido en uno de losmayores conglomerados industriales en el Per y Sudamrica.

EMPRESA:

NESTLE PERU

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NESTLE PERU


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1 )Quienes son los cliente?Nestle ofrece sus productos a super e hipermercados,

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distribuidores mayoristas en Lima y Provincias, etc.

2)Cuales son sus necesidades?Las necesidades de esta empresa es maximizar sus ganancias yreducir sus costos esto equivale una mejora continua en susproductivos y procesos de produccin. Nestl Per, estapreocupado por el bienestar de la poblacin, tiene como misin

la enseanza de buenos hbitos alimenticios y estilos de vidasaludable3) En cual de las dimensiones se enfatiza?Las dimensiones en la que enfatiza, es la credibilidad,flexibilidad, calidad total en sus productos es por ello que en la

mayora de sus productos presenta el ISO 9001 adems deltiempo indispensable para que en producto llegue a los lugaresmas recnditos del pas.

4)La empresa es una compaa domestica, multinacional o

global?

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Nestl en el Mundo:

Ventas 2007: US$ 95,546 MMEmpleados 2007: 276,000Pases en los que opera: 86Lneas: Bebidas en polvo y liquidas, Agua, Lcteos yhelados, Nutricin, Platos preparados, Confites, Prod. para

mascotas y Prod. farmacuticos

5) Como se integran las plantas y las divisiones?

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6)Que ventaja competitiva ofrece cada planta o divisin?

En definitiva la ventaja competitiva que desarrolla cada una de

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En definitiva la ventaja competitiva que desarrolla cada una delas plantas en la calidad y lo saludable de sus productos esdecir con menos caloras. A cada divisin les proporcionapreparacin continua con el manejo de costos, y anlisis desus fortalezas y debilidades. Otra de las estrategias ser elevarlos valores nutricionales de los productos.

7)Como contribuye cada una de estas para fortalecer lascompetencias centrales de la empresa?
http://www.creditosperu.com.pe/admin/logos/redimensionar.php?imagen=Nestle.jpg

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Cada empresa contribuye con lo siguiente:

Capacidad instalada utilizada. Favorecer la especializacin de fabricas regionales Diseo y rediseo de instalaciones abajo costo. Optimizando los procesos Optimizando los servicio internos de logsticas para reducir costos y

aprovechar las oportunidades futuras. Estructuras flexibles y light, que corresponda a los mercados

modernos. Innovacin

8)En que condiciones econmicas, polticas y sociales seesarrollan los mercado?

En la actualidad el PBI del pas a aumentado y eso ha favorecidon el aumento en ganancia y ventas de esta empresa cabe decir que

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n el aumento en ganancia y ventas de esta empresa, cabe decir quela reduccin de la inflacin fue pieza clave para el incremento de sus

anancias.En los ltimos 3 aos las ventas se han incrementadoprincipalmente debido a los aumentos en las ventas del rea de

onsumo del Hogar los cuales fueron impulsados en un 30% porrecimiento mecnico, un 40% por innovacin y 30% por esfuerzo

el distribuidorDurante el 2007, las ventas netas de Nestl alcanzaron los S/.

95.1 MM, superando en un 13.2% las ventas del ao 2006Las ventas de las divisiones de Consumo Hogar, ConsumoEmpresarial y Consumo Animal se incrementaron en un 13%, 16% y

%, respectivamente.En el periodo entre enero y junio del 2008, las ventas ascendieronS/. 454 MM, de los cuales Consumo Hogar representa el 96%.

9)Se proyectan algunos cambios?

Los cambios son continuos y las mejoras tambin en el 2012 las

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Los cambios son continuos y las mejoras tambin, en el 2012 lasganancias abran incrementando debido al lanzamiento de nuevo

productos alimenticios bajos en caloras, adems de productos querevolucionaran el mundo de la belleza, prximamente se verareflejado en sus ganancias y la acogida del publico.

10)Que tendencias se han identificados?

Los consumidores peruanos tienden a preferir productos no solo deNestl sino tambin esta la empresa competidora alicorp quetambin presenta una gama de productos alimenticios caso escuando una ama de casa elige un condimento, cada una de lasempresas se caracteriza ya sea por su sabor, la presentacin de sus

productos y la calidad.

11)Cual es la estructura de la industria?

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Estructura organizacional

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12)Quienes son los competidores?Los competidores directos se tienen principalmente Alicorp, Kraft entre otras.

13)Existe alguna nueva empresa lista para salir al mercado?

En la actualidad no existe aun ninguna empresa en productos alimenticios que

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En la actualidad no existe aun ninguna empresa en productos alimenticios quepueda salir en el mercado.

14) Cuales son las fortalezas y debilidades actuales y proyectadasde la competencia?Fortalezas

Liderazgo en los sectores en los que se desarrolla.

Diversificacin de su portafolio de productos. Capacidad de expansin en otros mercados de la regin.

Adecuados canales de distribucin.

Debilidades y Amenazas

Alta volatilidad del precio de sus principales insumos. Alta dependencia con la capacidad adquisitiva de la poblacin.

15) En que rea superan los competidores a la empresa?En el rea en que la competencia en este caso alicorp supera a Nestl es laamplia gama de productos a parte de alimenticios caso de comida paramascotas, champ, detergentes, entre otras, que diferencia a Nestl.

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16) Que tanto son mejores?En la amplia gama de productos , aparte de alimenticios para sereshumanos, tambin hay para mascotas, adems de lneas de limpieza, comochamp y detergentes.

17)Cuales son sus estrategias?

Desde el 2004, la estrategia de crecimiento de la Empresa se ha basadoen: i) el reforzamiento y consolidacin de sus marcas en el mercado local;ii) la orientacin de sus productos al mercado externo; iii) el desarrollo denuevos negocios y productos innovadores; y, iv) la adquisicin de negociosatractivos desde el punto de vista del margen de la Compaa.Para el 2009, la Empresa espera consolidar su posicin en los mercados

donde est presente. No tiene planeado realizar ninguna adquisicin deempresas como las que se hicieran en el 2008; sin embargo, no se descartahacerlo si se presentase una buena oportunidad.

18) Cual es la tasa y la direccin de los cambiostecnolgicos?L t l di i d l bi d d j

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La tasa y la direccin de los cambios crecen da a da, mejora

continua de forma exponencial.

19) Las nuevas tecnologas tienen potencial suficiente paracambiar la estructura de la industria?Si, las tecnologas tienen potencial suficiente para cambiar la

estructura de la industria.

20) Que clase de estrategia tecnolgica emplean losconsumidores?Con la adquisicin de los sistemas de gestin ISO 9001, ISO14000 Y OSHAS 18000, ahora lo que muchas empresas aplicansistemas integrados de gestin.

21)Han tenido xito?

Por supuesto, que si. Esto esta reflejado en las ganancias, en laid l bli b l d t t i

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acogida por el publico sobre le productos y su gran aceptacion

en el mercado.

22) Cuales son las fortalezas y debilidades de la empresa?Las fortalezas de la empresa, es su gran organizacin para emanejo a gran escala de la produccin, adems de que los

trabajadores inicindose desde la alta gerencia estncomprometidos con alcanzar metas y objetivos que estnincluidos en la poltica de la empresa. Las debilidades son: lascompetencias que existen en los mercados, y por la granvariedad de productos que salen al mercado, no hay un controcon respecto a ello.

23) Cual es su competencia central y su capacidad estratgica?La competencia central es cumplir con las caractersticas yrequisitos del producto que quiere cliente y de esta manera que este

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requisitos del producto que quiere cliente y de esta manera que estequede satisfecho. En cuanto a la capacidad estratgica tienen lonecesario para desarrollarlo.24) Que posibilidades existen de mantenerlas?

Las posibilidades son 90% aproximadamente ya que lostrabajadores, es decir las los colaboradores, personas de apoyo, y la

alta gerencia adems del los encargados en el proceso de produccinestn comprometidos con los objetivos y metas a alcanzar tambintiene el conocimiento de que es lo quieren alcanzar. Por ltimosaplican mtodos de six sigma, el famoso know how y 5WH con sussiglas en ingles.

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33)Que personas se pueden encargar de eso?Las decisiones lo toman el jefe de planta, los administradores, loscolaboradores, y cuando esta no se lleva a cabo interviene la alta

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, ygerencia.34) Y como se pueden minimizar sus efectos?Con la comunicacin, el buen trato, implementando estudios demercado, trazando objetivos, para que el proceso sea mas eficazy eficiente. Adems de realizar mas acciones preventivas que

correctivas.35) Que cambios crticos sern mas difciles de llevar a practica?La nueva tecnologa, relanzamiento de productos, la innovacionde ellos.36) Cual es la probabilidad de que no se logren los objetivos en

esta implementacin?No menos del 20%.

37)Como se puede minimizar esa probabilidad, y que pasara sise presentara un dficit?Si se presentara un dficit, debera emplear las alianzas con lasque se ha afiliado. Y realizar una consultora y un anlisis

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que se ha afiliado. Y realizar una consultora y un anlisis

exhaustivo acerca del problema. Adems de realizar una mejoracontinua en cada rea de la empresa.

38) Ha tenido xito la estrategia?Si y eso esta reflejado en la aceptacin del producto en el

mercado, en sus ganancias, en la colaboracin de todo elpersonal involucrado, entre otras.

39) Y segn los recursos y el potencial de la empresa, Sonapropiadas la ventaja competitiva y la estrategia?

Si, en toda su magnitud son apropiadas.

2013 ii - apc - clase nº 03

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