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Teoría de Toma de Decisiones José Luis Quintero 1

20 de Septiembre de 2017

Postgrado de Investigación de OperacionesFacultad de Ingeniería

Universidad Central de Venezuela

FUNDAMENTOS

DE LA TOMA

DE DECISIONES


Puntos a tratar

1. Introducción

2. Toma de decisiones

3. Modelo economicista

4. Modelo de racionalidad limitada

5. Enfoque de sistemas en la decisiones

6. Elementos de un problema de decisiones

7. Situaciones o problemas de decisión

Teoría de Toma de Decisiones José Luis Quintero

Nuestras mentes realizan una serie de

procesamientos de información para formar

estrategias necesarias para vivir la vida diaria. Este

proceso se conoce como toma de decisiones. Sin

embargo, más allá de la toma de decisiones, debido

a los diferentes tipos de incertidumbres que se

presentan, también nos enfrentamos a lo que se

denomina decidofobia, es decir, el miedo a tomar

decisiones equivocadas, temor revelado por Walter

Kaufmann en 1973.

Introducción


La palabra Decido proviene del latín, tiene dos

significados. Significa decidir y también caer. Es por

eso que a las plantas a las que se les caen las hojas

en otoño se las denomina deciduas. La toma de

decisiones equivocadas provoca el miedo a la

caída.

Una decisión por lo general consta de tres etapas:

Introducción


1. El reconocimiento de una necesidad: sensación

de insatisfacción; sensación de vacío o

necesidad

2. La decisión de cambiar, para llenar el vacío o la

necesidad

3. La dedicación consciente para implementar la

decisión

Introducción


Puntos a tratar

1. Introducción








Proceso deliberado que termina en unaelección entre un conjunto de alternativas

Toma de decisiones


Asignación irrevocable de recursos, productode un análisis de objetivos, alternativas ypreferencias.

Decisión


• Una buena decisión puede conducir a un mal

resultado y un buen resultado puede derivarse

de una mala decisión

• La única manera de evaluar la calidad de unadecisión es examinando si ella es consistente

con los valores, información y preferencias del

que toma la decisión

• Tomar buenas decisiones es la única manera

de asegurar mayor probabilidad de buenos

resultados

Observaciones


• Es cierto que todo el mundo prefiere un buen

resultado a uno malo, pero sólo el acto de

decidir está bajo el control de quien decide, y

no los resultados

• Un buen resultado es el que logra el objetivo

deseado por el decisor

Observaciones


La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisión se involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicológico

en el que tiene que decidir, situación que algunas personas no han aprendido a manejar:

Dificultades en la toma de decisiones


Prejuicios psicológicos: A veces los encargados

de tomar decisiones están muy lejos de ser

objetivos en la forma que recopilan, evalúan y

aplican la información para elegir. Las personas

tienen prejuicios que interfieren con una

racionalidad objetiva.

Ejemplos de algunos prejuicios subjetivos:

Ilusión de control: es creer que uno puede influir

en las situaciones aunque no se tenga control

sobre lo que va a ocurrir.



Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera

en que se formulan o perciben los problemas o las

alternativas de decisión y a la manera en que estas

influencias subjetivas pueden imponerse sobre

hechos objetivos.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de

negocios de la actualidad, el premio es para la

acción rápida. Las decisiones de negocios que se

toman con mayor conciencia pueden volverse

irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se

toman demasiado tiempo en hacerlo.



PROBLEMA 1. A usted le invitan a participar en el siguiente

juego: lanzar una moneda balanceada al aire. Si se obtiene

cara, usted gana 10 bolívares y cuando cae sello pierde 5

bolívares. ¿Jugaría usted?

RESPUESTA. En este problema el objetivo del decisor puede

ser la búsqueda de la ganancia que se expresa en dinero y

el valor esperado puede ser calculado en términos

matemáticos muy simples. VE = (1/2)*10+(1/2)*(-5)=2.5.

El propósito de este problema es irle introduciendo al

análisis de costo-beneficio que, de manera consciente o

no, acompaña a cada toma de decisión.

Factores que afectan la toma de decisiones


PROBLEMA 2. Un estudiante está realizando una encuesta en

la que aparece formulada la siguiente pregunta: ¿Son

buenos o malos los profesores de matemáticas del país?

Entre las posibles respuestas a este problema pueden

mencionarse las siguientes:

a)Los profesores de matemáticas son malos

b)Los profesores de matemáticas son buenos

c)No puedo emitir una opinión

El propósito de este problema es mostrarle cómo, en muchas

oportunidades, tomamos decisiones fundamentadas en

generalizaciones, hechas sobre muestras muy pequeñas de

la población.



PROBLEMA 3. En un consultorio de una medicatura

rural, se presenta un conjunto de pacientes con

problemas de amibas. Se le administra a 40 de ellos

una medicina A. Veinte presentan problemas por

efectos secundarios, pero el médico sólo se entera de

dos de esos casos. A otro grupo de igual número de

pacientes se le suministra una medicina B y sólo dos de

ellos presentan efectos secundarios, pero ellos se

quejaron diariamente al médico durante dos semanas.

Si usted fuera el médico, ¿cuál tipo de medicina

recomendaría a los próximos pacientes?



RESPUESTA. En el caso del médico rural, lo primero que

debe hacerse es interrogar a todos los pacientes, para

averiguar si las medicinas prescritas produjeron efectos

secundarios.

Hecho esto, unas cuentas simples pueden ayudar a

analizar la situación. La probabilidad de que la

medicina A haga daño es de: 20/40=1/2. La

probabilidad de que la medicina B haga daño es de:

2/40=1/20.



Evidentemente, la droga B es mucho menos nociva que

la medicina A, pero, ¿hacemos nosotros estos cálculos

antes de tomar una decisión? o ¿basamos nuestra

toma de decisión en los eventos más frescos de la

memoria, tales como las quejas de los dos pacientes

durante dos semanas?



PROBLEMA 4. Este problema se llama “la falacia del

jugador”. Se trata de un señor que todas las

mañanas compra los terminales de lotería en el

kiosco más cercano a su casa. El señor lleva un

cuaderno donde anota los números ganadores y,

en vista de que el 32 no ha salido en las últimas

cuatro semanas, decide jugar su dinero a este

número. Transcurridos cuatro meses el 32 continúa

sin salir. ¿Considera usted correcto el razonamiento

de nuestro personaje? ¿Por qué?



¿Podría detectar alguna deficiencia en dicho

razonamiento? ¿Cuál?

RESPUESTA. Ciertamente el razonamiento de nuestro

empedernido jugador es falso. El hecho de que el

número 32 no haya salido durante varias semanas, no

le da mayores probabilidades sobre los otros números

de salir en el sorteo, ya que todos los números en

cada sorteo tienen la misma probabilidad.



Puntos a tratar

1. Introducción








Parte de la suposición básica de que

las personas son económicamente

racionales y tratan de maximizar los

resultados siguiendo un proceso

ordenado y secuencial

El modelo economicista


Premisas de Racionalidad

�Claridad del Problema

�Orientación a Metas

�Opciones Conocidas

� Preferencias Claras

� Preferencias Constantes

� Sin Restricciones de Tiempo y de Costo

�Utilidad Máxima



• Detectar los síntomas del problema

• Identificar el problema en particular que se debe

resolver o la meta que se desea alcanzar

• Desarrollar el modelo de decisión

• Desarrollar y anotar todas las alternativas de

solución

• Evaluar las alternativas de solución

• Seleccionar el mejor curso de acción

• Implementar la decisión



Puntos a tratar

1. Introducción








Algunos autores lo llaman también el

Modelo Satisfactor. Considera al que toma

las decisiones como una persona que tiene

una capacidad limitada para procesar

información, que aunque desearía tomar la

mejor decisión, no siempre lo hace así,

principalmente por una falta de supervisión

posterior o porque prefiere la satisfacción.

El modelo de racionalidad limitada


• Limitaciones en la capacidad de procesar

información

• Tendencia a mezclar soluciones con problemas

• Perspectiva de una óptica limitada

• Selección de información por su accesibilidad más

que por su calidad

• Tendencia a seleccionar una alternativa, lo que

afecta la objetividad del proceso

• Las organizaciones imponen restricciones de tiempo

y de costo

• Intereses divergentes no permiten obtener fácilmente

acuerdos en objetivos únicos

Límites a la racionalidad


En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es suficiente.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

1. Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue. 2. Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas las

alternativas aceptables. 3. Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado. 4. Evaluación de la alternativa. 5. Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron. 6. Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluación. 7. Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica. 8. Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad conque

se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta infoprmación para elevar o reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.

Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista más realista de la Toma de Decisiones.

Modelo de racionalidad limitada


Puntos a tratar

1. Introducción








• Las empresas son organizaciones sociales cuyos

problemas de gestión se definen como difusos y

“blandos”

• La búsqueda de soluciones debe considerar un

rango de soluciones factibles, dentro de las cuales se

ha de negociar consensualmente

• Se deben percibir los intereses en conflicto para

encontrar las alternativas de mayor aceptabilidad

Enfoque de sistemas y toma de decisiones en la empresa


Tomar decisiones es diferente a resolver problemas,

tiene un alcance mayor, plantea una visión divergente

de la situación general. Resolver problemas es

enfocado, tiene alcance concreto y plantea una visión

convergente de un caso especifico a solucionar.

Toda situación problemática implica una elección

previa: decidir o resolver.

Tomar decisiones implica elegir según paradigmas

predefinidos, con el objeto de mantener o cambiar,

mejorar o empeorar la situación.

Diferencias entre tomar decisiones y resolver problemas


Resolver problemas implica enfocarse en los resultados

o efectos con el objetivo de cambiar y mejorar la

situación.

El primero (tomar decisiones) se enfoca en la elección

aplicando paradigmas predefinidos, mientras el

segundo (resolver problemas) se concentra en los

efectos de las decisiones inadecuadas verificando las

consecuencias.

Diferencias entre tomar decisiones y resolver problemas


Escuela del proceso administrativo. Las

decisiones se enmarcan dentro de los

conceptos de costos y ganancias, buscando lo

más eficiente y el mayor rendimiento. El criterio

de decisión es el lucro.

Escuela cuantitativa o estructuralista. Se

contempla la elección en condiciones de

certeza, riesgo e incertidumbre. El criterio de

decisión es la optimización, maximización,

minimización o mayor valor esperado.

Marcos conceptuales para la toma de decisiones


Escuela de las relaciones humanas y

conductista. Considera la racionalidad de las

decisiones adoptadas bajo la teoría del rol de

la personalidad y aprendizaje. El criterio de

decisión es el la máxima satisfacción del

hombre en la sociedad.

Teoría general de sistemas. Introduce el efecto

en los resultados. El criterio de la decisión es la

solución de los conflictos si y solo si nos

perjudican.

Marcos conceptuales para la toma de decisiones


Puntos a tratar

1. Introducción








El decisorPersona u organismo responsable de la toma

de decisiones, quien se caracteriza por tener

objetivos, preferencias e información, acerca

del problema y su contexto.

• Los objetivos describen la meta del decisor

• Las preferencias describen la actitud del decisor ante

el riesgo, y reflejan su escala de valores

• La información representa el grado de conocimiento

que posee el decisor sobre los estados de la

naturaleza, cuya ocurrencia es incierta

Elementos de un problema de toma de decisiones


Las alternativasEs el conjunto de diversos cursos de acción

factibles, de los cuales el decisor escogerá el

más adecuado.

Estados de la naturalezaDescriben el contexto del problema, y son

definidos como un conjunto de eventos que

afectan el logro de los objetivos y cuya

ocurrencia está fuera del control del decisor.



Los resultados

Es el conjunto de consecuencias derivadas de

la combinación de diversos cursos de acción

factibles (alternativas) y de la ocurrencia de

uno o más eventos (estados naturales)



Ejemplo 1. Un industrial debe decidir la construcción de

una planta para la fabricación de un nuevo producto

que desea introducir en el mercado.

La demanda del producto es incierta, por tratarse de un

producto nuevo no se dispone de mayor información.

El industrial sabe que si la demanda es alta, la inversión

será altamente rentable, mientras que si la demanda es

baja apenas cubrirá los costos de montaje.

Identifique los elementos del problema de decisión.



Decisor: El industrial.

Objetivos: Obtener el mayor beneficio económico.

Preferencias: Arriesgar lo menos posible.

Información: No se dispone.

Opciones:

1.- Construir la planta.

2.- No Construir la planta.

Posibilidades (Estados) :

1.- Demanda Alta

2.- Demanda baja

3.- Otra demanda.



Resultados:

1.- Construir la planta y demanda alta.

2.- Construir la planta y demanda baja.

3.- Construir la planta y otra demanda.

4.- No construir la planta y demanda alta.

5.- No construir la planta y demanda baja.

6.- No construir la planta y otra demanda.



Ejemplo 2.

Caso 1

Usted ha sido mordido por un perro en el camino devuelta a casa, y debe decidir si va ha ir o no al hospital avacunarse contra la rabia, esto se debe a que Usted nosabe si el perro esta rabioso ó no.

Identificar los elementos del problema de decisión.

Caso 2

Considere el mismo ejemplo anterior, pero ahoraconsidere la posibilidad de que la vacuna le puedaocasionar efectos secundarios.



Caso 1:Decisor : Usted.Objetivos :

1.- No adquirir la rabia.Opciones :

1.- Ir al hospital (vacunarse).2.- No ir al hospital (no vacunarse).

Posibilidades:1.- Perro con rabia.2.- Perro sin rabia.

Resultados:1.- Vacunar y perro rabioso.2.- Vacunar y perro no rabioso.3.- No vacunar y perro rabioso.4.- No vacunar y perro no rabioso.



Caso 2:Decisor : Usted.Objetivos:

1.- No adquirir la rabia.Opciones:

1.- Ir al hospital (vacunarse). 2.- No ir al hospital (no vacunarse).

Posibilidades:1.- Perro con rabia.2.- Perro sin rabia.3.- Vacuna con efectos secundarios.4.- Vacuna sin efectos secundarios.



Resultados:

1.- Vacunar, no efectos secundarios y perro rabioso.

2.- Vacunar, no efectos secundarios y perro no rabioso.

3.- Vacunar, efectos secundarios y perro rabioso.

4.- Vacunar, efectos secundarios y perro no rabioso.

5.- No vacunar y perro rabioso.

6.- No vacunar y perro no rabioso.



Ejemplo 3:

Eduardo, se dirige a pie a ver su novia y está

tratando de recordarse si hoy es el aniversario

con su novia Filomena. Al pasar frente a una

floristería comienza un proceso de toma de

decisiones ¿comprar flores?



Comprar flores

No Comprar flores

Alternativas

Estados de la Naturaleza

Es el aniversario No es el aniversario

Completa felicidadElla sospecha algo raro

Ella llora y note habla STATUS QUO



Puntos a tratar

1. Introducción








Situación donde se conoce a ciencia cierta la

ocurrencia del estado de la naturaleza. En una

situación de certidumbre, el decisor conoce el

conjunto de alternativas posibles; también

conoce los resultados correspondientes a cada

una de las estrategias posibles e igualmente sus

preferencias por los diferentes resultados. Por lo

tanto, a cada alternativa le corresponde un

único resultado posible.

Problemas de decisión en condiciones de certeza


A primera vista este tipo de problemas, también

conocidos con el término de problemas

determinísticos, puede parecer trivial, pero no

lo son, de manera alguna. De hecho,

numerosos y complicados problemas

industriales son de este tipo. Este tipo de

problemas constituyen el campo de trabajo y

han sido resueltos por la Investigación de

Operaciones.

Problemas de decisión en condiciones de certeza


Situación donde la ocurrencia de los estados

de la naturaleza es desconocida. En una

situación de incertidumbre el decisor conoce el

conjunto de alternativas y los posibles

resultados asociados a cada una de ellas. De

los estados de la naturaleza posee un

conocimiento incierto, determinado por su

estado de información, ignorando cuál de ellos

ocurrirá.

Problemas de decisión en condiciones de incertidumbre


Las situaciones de decisión bajo incertidumbre

constituyen precisamente el tipo de problemas

de decisión más comunes y frecuentes en los

niveles altos de una organización.

Problemas de decisión en condiciones de incertidumbre


Probabilidades Objetivas

Probabilidades Subjetivas

RiesgoCerteza

TotalIncertidumbre

Total

Problemas de decisión


Pensamiento de hoy

“No es lo que no sabemos lo quenos inquieta, es lo que sabemosque no es así”.

Will Rogers

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