UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CHIHUAHUA

Programa Educativo:

Técnico Superior Universitario en Mantenimiento Industrial

ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL Manual de Asignatura

Autores: Academia de Expresión oral y escrita y formación sociocultural de la carrera de

Mantenimiento Industrial. Cerda Díaz José Luís, Castillo Pérez Martha Lina, Loo Tarín María Elena, Flores Licón Rocío, Corral Ramírez Guadalupe.

Fecha de publicación: Enero de 2010

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ÍNDICE

Introducción

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Desarrollo

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Unidad temática I Estructura organizacional Tipos de las organizaciones y estructuras Estructuras organizacionales de mantenimiento Funciones del área y personal de mantenimiento

4 5 14 19

Unidad temática II Manejo del personal Reclutamiento y selección Evaluación del desempeño Capacitación

21 22 30 34

Unidad temática III Relación obrero patronal y de prestación de servicio Marco legal contractual Subcontratación de servicio

39 40 48

Proyecto de asignatura

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Instrumento de evaluación de la materia

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Anexos

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Bibliografía

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INTRODUCCIÓN 1.- Gestionar las actividades de mantenimiento mediante la integración del plan maestro, para garantizar la operación y contribuir a la productividad de la organización. 2.- Supervisar el reemplazo o fabricación de partes de los sistemas electromecánicos en maquinaria, equipo y redes de distribución industrial empleado normas para mantener en óptimas condiciones los sistemas. 3.- Supervisar la operación y mantenimiento en instalaciones de uso público (domótica, operación de instalaciones y mantenimiento de infraestructura), con base en la normatividad aplicable y políticas de servicios de la organización, para su óptimo desempeña

DESARROLLO El alumno evaluará los recursos humanos y servicios necesarios del área de mantenimiento, considerando la estructura organizacional, las descripciones de puesto y los procesos administrativos del manejo del personal y servicios, para cumplir con los programas establecidos.

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UNIDAD TEMÁTICA I.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Resultado de aprendizaje: El alumno integrará un reporte, a partir de una situación dada, el análisis y descripción de puestos del personal de mantenimiento argumentando porqué es una buena propuesta.

Temas Saber Saber hacer Ser Tipos de las organizaciones y estructuras.

Identificar los tipos de organizaciones(tamaño, giro, etc.) estructuras (horizontal, vertical, matricial, radial ) y áreas funcionales.

Distinguir los tipos de organización. Argumentar la interrelación del área de mantenimiento con otras áreas funcionales.

Trabajo en equipo Liderazgo Ética Responsabilidad Analítico Ordenado Respeto por el medio ambiente.

Estructuras organizacionales de mantenimiento.

Identifica diferentes estructuras organizaciones que pueden presentarse para departamentos de mantenimiento.

Determinar las ventajas y desventajas de las distintas organizaciones de mantenimiento.

Trabajo en equipo Liderazgo Ética Responsabilidad Analítico Ordenado Respeto por el medio ambiente.

Funciones del área y personal de mantenimiento.

Identifica el análisis de puestos y funciones de acuerdo a la política de la organización.

Determina tareas y responsabilidades de acuerdo con las políticas de la organización y la ley federal del trabajo. (Contrato individual, reglamento interior de trabajo y Contrato colectivo de trabajo).

Trabajo en equipo Liderazgo Ética Responsabilidad Analítico Ordenado Respeto por el medio ambiente.

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Tema 1. TIPOS DE LAS ORGANIZACIONES Y ESTRUCTURAS. DEFINICIÓN La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general. Es el proceso de ayudar a los empleados a lograr un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL No se puede hablar de forma separada del origen de la administración de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administración científica, así como otras disciplinas. Se refiere al derecho laboral porque al parecer éste como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se podría pensar que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero al encontrarse que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación. Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, fundó las oficinas de selección. La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a surgir en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área. En México, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Al percibirse al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nóminas y pagos al Seguro Social sino que día a día se hacían mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos. Se contaba con demasiada información para poder realizar esta función en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de técnico superior universitario este espacio importantísimo. Puede decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.

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EL PROPÓSITO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL Es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración del personal. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Organización: Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder satisfacer su propósito distintivo que es su misión. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de procesar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planeación. Una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la impresición en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. ¿Qué es una estructura organizacional? La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. Es importante conocer los diferentes tipos de empresas que existen, así, se tiene una visión más global de las mismas.

A continuación se presenta como se clasifican las empresas según su giro o actividad, origen del capital y el tamaño de la empresa.

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z

De extracción Agropecuarias Manufactureras

Mayoristas Minoristas Comisionistas

Transporte Turismo Inst. Financieras Educación Serv. Públicos Serv. Privados Salubridad

Nacionales Extranjeras Transnacionales

Centralizadas Estatales Paraestatales Descentralizadas

1 a 30 Empleados

30 a 100 Empleados

+ de 100 Empleados

Actividad o giro Las empresas pueden

clasificarse de acuerdo a la actividad que

desarrollan.

Origen del Capital Dependiendo del

origen de las aportaciones de su

capital y del carácter a quienes dirijan sus

actividades.

Industriales

Comerciales

E M P R E S A S

Privadas

Tamaño De acuerdo con el

tamaño

CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS

Públicas

Pequeñas

Medianas

Grandes

Existen otros criterios para clasificación de empresas (régimen jurídico, etc.)

Servicio

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TIPOS DE ORGANIZACIÓN El organigrama es la representación gráfica de la organización que una empresa implanta para alcanzar sus objetivos fácil y eficientemente. Así entonces nos encontramos que las formas de organización pueden ser: 1.- Organización lineal Recibe este nombre, porque representa la línea directa que existe desde, el hombre que se encuentra en la cúspide de la jerarquía, hasta el trabajador que ejecuta directamente el trabajo. El director de máxima autoridad traslada los objetivos a sus colaboradores más directos y, por medio de la delegación que realiza en ellos, los trasmiten a su vez a los que les siguen en jerarquía, y así sucesivamente hasta que se realiza el trabajo. Es decir, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a sus subalternos, quienes reportarán a un solo jefe. Cuando exista una gran cantidad de actividades a realizar, la organización lineal se hace más compleja, hasta el punto que el director general llega a perder la visión completa de la empresa, o la que tiene ya no es válida. Este tipo de estructura organizacional se va creando por medio de la delegación de autoridad y, de una subdivisión cada vez más específica del trabajo, dando lugar así a una gran cantidad de niveles jerárquicos.

Organización lineal

Jefe de departamento

Director General

Subdirector de fábrica

Mando intermedio.

Trabajador u operario

Jefe de división

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2.- Organización funcional Es la agrupación de las personas en base a la similitud de sus funciones, a la utilización de materiales semejantes, a la consecución de un mismo objetivo, etc. Este tipo de estructuración de las empresas fue producto de la extremada subdivisión del trabajo. En una fábrica, por ejemplo, se dio el caso que un operador recibiera órdenes y reportara a varios jefes, esto debido a la diversidad de funciones que realizaba. Representar gráficamente esto, resulta un poco complicado, pero aún así se ha utilizado con el fin de representar todos juntos, los diferentes niveles y puestos de ejecución que se están encausando al logro de un fin.

3.- Organización staff También se conoce como de apoyo a la línea. En los anteriores tipos de organigramas se ha representado el tipo que tiene realmente mando sobre los empleados, originado por la delegación o subdelegación de la misma, que se va realizando, de los niveles más altos hacia abajo. Pero hay actividades que no están encaminadas a la realización misma del trabajo o de la actividad productiva para lo cual fue creada la empresa, sino que es una actividad especializada que no se encuentra implicada directamente al objetivo principal de la organización, pero que ayuda a las autoridades de línea a lograrlo. Esa línea técnica, debe de estar integrada a la organización y representada en su organigrama. Esta recibe el nombre de staff.

La manera de incorporarlo a la organización lineal puede ser de cuatro formas:

1.- Un directivo de línea puede tener ayudantes que lo asesoren en política. Significa que un hombre se coloca en una relación horizontal en cualquier nivel que se requiera su aptitud.

Jefe de domésticos

Jefe de comercial

Jefe de domésticos

Jefe de comercial

Jefe de pantalla

tradicional.

Jefe de pantalla de

plasma

Subdirector de televisores

Director de Aparatos electrónicos

Subdirector de lavadoras

Subdirector de refrigeradores

Organización funcional

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2.- Las organizaciones staff son responsables por servir a cualquier directivo lineal o a otra organización staff que pueda requerir sus servicios. 3.- Los especialistas pueden ocupar posiciones como directivos lineales, pueden dirigir investigaciones, relaciones industriales o ingeniería y al mismo tiempo supervisar un departamento productivo. 4.- Otro método para la utilización del staff, es el otorgarle autoridad bajo ciertas condiciones, para insertar órdenes directamente en la organización lineal.

Es necesario insistir, en que la autoridad de línea es más fuerte y obligatoria para acatarse por el personal, por esto se representa con línea continua ya que la línea staff solo es de apoyo y se hace llegar a los ejecutivos de línea a través de ejecutivos y personas que sí posean autoridad lineal. Al llegar a los distintos niveles se convierte en obligatoria también. La diferencia se encuentra entonces, en el mando medio. La autoridad lineal o funcional, es directa (de jefe a empleado) y la autoridad staff es indirecta (por medio de la asesoría, llega al jefe y éste, la hace llegar al empleado).

Reclutamiento Formación Gerente de Calidad

Gerente de Investigación

.

Subdirector de Finanzas

Gerente de Costos

Gerente de Presupuesto

s

Director General Secretario Tesorero

Investigador

Esp. en calidad

*Staff

Subdirector de Personal

*Staff

Subdirector de Ingeniería

Supervisor de Calidad

Supervisor de Recibo

Supervisor Capacitació

n

Entrenador de Línea.

Director

Organización staff

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4.- Organización mixta Representa las tres organizaciones en conjunto. Se puede visualizar fácilmente los tres tipos de organización al mismo tiempo. Esto es entendible ya que en la actualidad, el desarrollo de las actividades productivas y la especialización del trabajo, no ha llevado a la utilización de todas ellas al mismo tiempo. Lo importante, es distinguir las funciones y los niveles jerárquicos que en ellas se representan. Así mismo se encuentra que los organigramas pueden representarse de diferentes formas:

a) Vertical.- Muestra el grado de autoridad lineal. Los puestos de la parte superior tienen mayor grado de autoridad y conforme va descendiendo el nivel en que se encuentra el puesto, consecuentemente tiene menor grado de autoridad.

b) Horizontal.- Muestra el grado de autoridad de izquierda a derecha. Mientras más a la izquierda se encuentra el puesto, mayor es el grado de autoridad que representa, y mientras más a la derecha se encuentra, menor es el grado de autoridad formal que posee.

Menor autoridad

Mayor autoridad

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c) Circular.- Marca los niveles jerárquicos o de autoridad, en forma de círculos concéntricos, cuando más se aleja del centro, menor será su nivel de autoridad.

IMPORTANCIA DEL ORGANIGRAMA La importancia como instrumento de análisis es que permite detectar las fallas estructurales, ya que representa gráficamente las unidades y relaciones y éstas se pueden observar en cualquier unidad o relación que corresponda con el tipo de actividad, función o autoridad que desempeña la unidad entre sí y detecta falla de control de la departamentalización. A través de análisis periódicos de los organigramas actualizados se puede detectar cuando el espacio de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos casos recomendar la modificación de la estructura en sentido vertical u horizontal. Relación de dependencia confusa. A veces se crean unidades sin estudiar primero su ubicación y en el momento de actualizar los organigramas se descubren dobles líneas de mando. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS Ventajas del organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía.

Muestra quién depende de quién.

2do. Nivel

3er.Nivel

1er.Nivel

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Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.

La ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quién depende de quién y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización.

Desventajas del organigrama No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

Con frecuencia indican la organización tal como debería ser y como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo es de la

dirección.

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Tema 2. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE MANTENIMIENTO. Toda empresa, independientemente de su tamaño, es una organización formal cuya función es producir un producto o prestar un servicio a satisfacción completa de los consumidores o usuarios, y al nivel más económico. Para garantizar la satisfacción completa del consumidor y funcionar en forma eficiente y armónica, cada empresa debe desarrollar una gama amplia de políticas y de procedimientos de trabajo, así como, establecer los flujos de mando y definir las responsabilidades de los distintos integrantes de la organización. La función armónica y eficiente de la empresa se logra cuando todos sus trabajadores y funcionarios:

Conocen y entienden las políticas y procedimientos de la organización; Funcionan eficientemente de acuerdo a esas políticas y procedimientos y,

Participan en su actualización en función de las necesidades cambiantes del entorno, del consumidor y del mercado.

Toda empresa moderna y actualizada debe contar con Manuales de Gestión. Los manuales deben actualizarse periódicamente según las nuevas necesidades y/o nuevas realidades de cada empresa y su entorno, siendo muy recomendable que ello se logre involucrando al propio personal. El formato y contenido de cada manual dependerá de factores tales como el tamaño de la empresa, el tipo de productos que elabora o de servicios que brinda, los procedimientos de trabajo, los equipos, instalaciones y tecnología de que dispongan y el nivel educativo-cultural de todo su personal. El manual de mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo y tamaño de industria. Refleja la filosofía, política, organización, procedimientos de trabajo y de control de esta área de la empresa.

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Disponer de un manual es importante por cuanto: Constituye el medio que facilita una acción planificada y eficiente del mantenimiento;

Es la manifestación a clientes, proveedores, autoridades competentes y al personal de la empresa del estado en que se encuentra actualmente este sistema;

Permite la formación de personal nuevo;

Induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer una conducta responsable y participativa del personal y al cumplimiento de los deberes establecidos.

En el manual de mantenimiento se indicará la misión y visión de la empresa; las políticas y objetivos de mantenimiento; los procedimientos de trabajo; los procedimientos de control y las acciones correctivas. Es importante señalar que deben incluirse sólo los procedimientos que se aplican y las instrucciones en un lenguaje afirmativo. Periódicamente, se procederá a la actualización del manual de mantenimiento, eliminando las instrucciones obsoletas para deberes y obligaciones e incorporando las instrucciones para las nuevas obligaciones. La función de elaborar y actualizar el manual queda bajo la responsabilidad del encargado de llevar los sistemas de gestión de calidad y/o del responsable del departamento. Sólo con personal motivado y entrenado se logran en mantenimiento los objetivos de calidad, de eficiencia y eficacia fijados por cada empresa u organización; en consecuencia, las actividades de capacitación, entrenamiento y motivación deben tener un tratamiento prioritario en los respectivos manuales. No caer en el error de considerar a la elaboración del manual de gestión de mantenimiento como un fin. Por el contrario, considerarlo sólo como un medio para mejorar continuamente esta función en la empresa y hacerla cada día más competitiva.

CONTENIDO DEL MANUAL DE MANTENIMIENTO EN FORMA RESUMIDA: Introducción Contiene información general sobre la empresa, su misión y visión, su origen y evolución, tipo de productos que elabora o de servicios que brinda, capacidades de producción discriminadas por línea, planes de consolidación y/o expansión, volumen y valor de las ventas anuales, destinos (mercado local y/o exportación), participación en el mercado demandante, etc. Dentro de la información a reseñar, interesa también, hacer referencia entre otras, a las siguientes:

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Organigrama del departamento Descripción de puesto y el perfil del mismo Personal ocupado en función a la plantilla Programa de capacitación y desarrollo Políticas de incentivos y promociones Área del predio ocupado y de los edificios o locales construidos Suministro de energía eléctrica Suministro de agua Energía calórica Refrigeración Aire comprimido y recipientes sujetos a presión Tratamiento y disposición de residuos sólidos, líquidos y gaseosos. Normas y disposiciones legales sobre seguridad e higiene en el trabajo y de control

ambiental. También, debe hacerse referencia a sus planes para el corto y mediano plazo, políticas y objetivos. Resumiendo, este capítulo del manual permite conocer la empresa y su posición con respecto a la excelencia gerencial y empresarial y, paralelamente, facilita que su personal asuma el compromiso colectivo de desarrollar en ella una actividad en equipo en la que se conjuguen responsabilidad, capacidad y eficiencia para lograr productos o servicios de calidad al menor costo y optimizar sus beneficios económicos y su prestigio en el mercado demandante. Organización del departamento de mantenimiento Es muy común que dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además de las actividades tendientes a certificar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atención de los servicios al establecimiento. Como tales, se entienden los servicios requeridos para disponer de la energía eléctrica, mecánica y calórica bajo sus distintas formas (vapor y agua caliente), agua (en la industria alimenticia potable), aire comprimido, refrigeración, vacío, etc. en las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, también de la colecta, tratamiento y disposición de los residuos sólidos, líquidos y gaseosos que se generan en ella. Incluso, en algunas plantas, mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanidad del establecimiento. En consecuencia, la organización del mantenimiento deberá contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño eficiente, eficaz y al menor costo.

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Paralelamente, debe tenerse presente que, dentro de este concepto amplio de la función de mantenimiento, coexisten elementos de gestión (supervisión y control) y operativos (atención de los servicios, ejecución de las intervenciones, etc.). A semejanza de lo ya expresado al analizar la organización de la empresa, tampoco existe a nivel de mantenimiento un organigrama "tipo" de aplicación general; cada empresa deberá crear el organigrama más conveniente y que mejor se adapte a sus características propias. Ejemplo de un organigrama del departamento de mantenimiento de la empresa Sumitomo ubicada en la ciudad de Chihuahua, Chih.

Empresa: Sumitomo Giro: Manufactura de proceso Producto: Arneses automotriz

Supervisor área Corte

Auxiliar Almacén de refacciones

Supervisor General

Gerente de Mantenimiento

Técnicos B

- Aparatos de aire. - Calefacciones. - Baños. - Comedor. - Instalaciones de gas, agua y drenaje. - Etc.

Gerente de Planta

Supervisor Ensamble final

Técnicos Técnico

Dados

Técnicos Edificios

Técnicos B

Técnico TSU

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Para diseñar una estructura organizativa en mantenimiento se debe de considerar los siguientes factores:

Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona involucrada en el área de mantenimiento;

Establecer las relaciones verticales y horizontales entre todas las personas; Asegurar que el objetivo de mantenimiento ha sido interpretado y entendido por todos; Establecer sistemas efectivos de coordinación y comunicación entre las personas.

Políticas Las políticas deben incluirse en el manual en forma concisa y clara.

Ejemplo: Garantizar el máximo nivel de calidad en los productos con el costo de mantenimiento mínimo y asegurar el funcionamiento de los equipos e instalaciones con el máximo rendimiento y el mínimo consumo.

Objetivos Para ilustrar sobre el particular, se transcriben a continuación los objetivos tomados del manual de gestión de mantenimiento de una empresa:

Maximizar la disponibilidad de maquinarias y equipos para la producción de manera que siempre estén aptos y en condición de operación inmediata.

Lograr con el mínimo costo posible el mayor tiempo de servicio de las instalaciones y maquinarias productivas.

Preservar el valor de las instalaciones, optimizando su uso y minimizando el deterioro y, en consecuencia, su depreciación.

Disminuir los paros imprevistos de producción ocasionados por fallas inesperadas, tanto en los equipos como en las instalaciones. Lograr la creación de un sistema de mantenimiento preventivo capaz de alcanzar metas en la forma más económica posible.

Metas Las metas constituyen los logros cuantitativos para alcanzar en períodos de tiempo razonables. Son imprescindibles para motivar al personal involucrado en su alcance y para medir los resultados operativos del área de mantenimiento. Se recomienda establecerlas para períodos trimestrales y someterlas a revisión al concluirse cada uno de ellos.

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Tema 3. FUNCIONES DEL ÁREA Y PERSONAL DE MANTENIMIENTO. Gerente departamental Responsable del cumplimiento de los objetivos de la empresa. Esto implica, entre otras funciones:

Definir las metas a lograr dentro de los objetivos y políticas previamente acordadas con la alta gerencia de la empresa y con su staff.

Establecer los procedimientos para encarar el mantenimiento y para la recopilación, procesamiento, divulgación de datos y formulación de los informes correspondientes;

Analizar los datos e informes y formular recomendaciones y/o modificaciones a los programas y modus operandi establecidos;

Definir los programas de entrenamiento y capacitación del personal; Establecer procedimientos para la evaluación de la eficiencia del plan de mantenimiento; Establecer presupuesto y costos de mantenimiento; Establecer un registro y análisis de fallas de los equipos e instalaciones y desarrollar y/o

ajustar procedimientos para su control o eliminación efectivas; Actualizar el manual de gestión de mantenimiento. Definir y administrar los recursos físicos (técnicos) y humanos para cumplir

satisfactoriamente con los objetivos y metas fijadas; Representar al departamento frente a la gerencia general y/o su staff gerencial, a los demás

departamentos de la empresa y a las autoridades nacionales como extranjeras en las temáticas propias del ámbito de actividad de mantenimiento en cada empresa en particular.

El gerente de mantenimiento debe responder a un perfil de capacitación preferentemente universitaria con formación básica que cubra, por lo menos, la mayoría de las técnicas de trabajo departamental. Paralelamente, es recomendable que tenga conocimiento general de la tecnología involucrada en los procesos productivos, así como conceptos de limpieza, higiene y seguridad industrial. Por último, pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores, debe contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecución de los trabajos, es decir, debe ser "líder". Supervisores o mandos medios Enlace natural entre la gerencia y los trabajadores encargados de realizar las tareas de mantenimiento propiamente dichas, operación de los servicios a la producción, etc. Su capacitación debe ser preferentemente técnica que cubra también, y como mínimo, la mayoría de las técnicas del trabajo requeridas en el área de mantenimiento.

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También debe contar con un conocimiento general de la tecnología de los procesos productivos y de los servicios que debe atender, así como conocer los conceptos básicos de limpieza, higiene y seguridad industriales. En este nivel se requiere que sean líderes, cuenten con aptitudes para dirigir y motivar al personal a su cargo en la correcta y eficiente ejecución de las tareas. Personal operativo

Taller.- Se requiere de capacitación técnica básica, preferentemente bivalente o multivalente, que atienda los requerimientos propios de cada industria en particular.

Zonas.- Para este segmento del área de mantenimiento se requiere que, además de capacitación técnica básica como mecánicos montadores, dispongan de conocimiento de la tecnología de los procesos productivos cuyos equipos e instalaciones atienden, así como de un buen ejercicio de las relaciones humanas y, paralelamente, un acatamiento exclusivo al área de mantenimiento.

Servicios.- Deben contar con formación técnica básica y con un buen conocimiento de la tecnología de los procesos a realizar.

En algunos países se requiere también superar algunas pruebas de capacitación para habilitarlos como operadores idóneos. Ejemplos, operadores de generadores de vapor, de equipos de refrigeración, etc. En consecuencia, en caso de corresponder, se incluirán en el manual los requisitos a satisfacer y los lineamientos de capacitación a tener en cuenta.

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UNIDAD TEMÁTICA II.

MANEJO DEL PERSONAL. Resultado de aprendizaje: Presentará una propuesta de requerimientos de personal donde incluya los criterios para la selección, evaluación y capacitación del personal del área de mantenimiento.

Temas Saber Saber hacer Ser

Reclutamiento y selección.

Identificar las necesidades y características de contratación (nuevo producto, nueva tecnología o por sustitución) y la política de la organización.

Interpretar las diferentes técnicas de contratación y selección, así como las fuentes de reclutamiento de acuerdo a las políticas de la organización.

Trabajo en equipo Liderazgo Ética Responsabilidad Analítico Ordenado Respeto por el medio ambiente.

Evaluación del Desempeño.

Identificar los indicadores para medir el desempeño del personal de mantenimiento: producción, calidad, conocimiento del trabajo, comprensión de situaciones, creatividad, capacidad de realización.

Determinar los indicadores para medir el desempeño del personal de mantenimiento.

Trabajo en equipo Liderazgo Ética Responsabilidad Analítico Ordenado Respeto por el medio ambiente.

Capacitación.

Identificar las necesidades de capacitación del personal de mantenimiento.

Determinar las necesidades de capacitación del personal de mantenimiento.

Trabajo en equipo Liderazgo Ética Responsabilidad Analítico Ordenado Respeto por el medio ambiente.

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Tema 1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, de los que saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. PROCESO DE RECLUTAMIENTO. Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, ya que ilustra las vacantes actuales y las futuras. El reclutador hace referencia tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado. Entorno de reclutamiento. Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites de ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Políticas de la compañía. Planes de recursos humanos. Prácticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

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LÍMITES Y DESAFÍOS DEL RECLUTAMIENTO

La tasa de desempleo en el área. Las condiciones del ramo de la compañía. Abundancia o escasez en la oferta de personal. Los cambios en la legislación laboral.

Las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada.

Las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.

Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente. POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN. Políticas de promoción interna.- Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organización instituye esta política. Políticas de compensación.- Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación. Políticas sobre situación del personal.- Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, por ejemplo en México la organización puede proceder a vetar o favorecer un contrato por tiempo determinado. Estas decisiones y parámetros incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento. Políticas de contratación internacional.- La Ley Federal del Trabajo estipula el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.

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Planes de recursos humanos En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente. Requisitos del puesto El reclutador se cuestiona: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica crucial. Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos. Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su capacidad profesional. Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente: Para desempeñar este puesto: ¿Qué es necesario hacer? ¿Qué es necesario saber? ¿Qué es necesario aprender? ¿Qué experiencia es realmente relevante? Incentivos Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.

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Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería, planes de cafetería. Canales de reclutamiento Los canales más usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En el nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias “cazadoras de talentos”. La información proveniente de amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar el empleo. Por regla general, las personas que están en busca de un empleo utilizan más de un canal. Candidatos espontáneos Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se les considere válidas (un año). Recomendaciones de los empleados de la empresa Es probable que los empleados de la empresa recomienden candidatos potenciales al departamento de personal. Esta práctica tiene algunas ventajas:

Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organización.

Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar.

Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo recomendó.

Anuncios en la prensa: Pueden llegar a mayor número de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo.

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Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales. Esta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. El aviso ideal debe incluir:

Las responsabilidades del empleo.

La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e información inicial a presentar.

Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

El reclutador también puede recurrir a:

Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. Agencias de empleos de identificación de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante.

Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas. Son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.

Asociaciones profesionales.

Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.

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Sindicatos Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Agencias de suministro de personal temporal Estas agencias operan "prestando" personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran. FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO Cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran interés, ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.

1. Datos personales. 2. Preparación académica. 3. Antecedentes laborales. 4. Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos. 5. Referencias. 6. Autenticidad.

SELECCIÓN DE PERSONAL Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia cuando una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. La función de contratar se asocia íntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del mismo. Cuando la selección no se efectúa adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafíos. Una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o bien el ingreso de un individuo con influencia negativa.

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Selección de personal: panorama general

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización.

Selección interna En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se promueva una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir semanas al objetivo de llenar una vacante. El aspecto ético Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

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CONTRATACIÓN

ESQUEMA DE CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

ANALSIS DE PUESTOS

PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

RECLUTAMIENTO

SELECCION

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Tema 2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Para la evaluación del desempeño se requiere de una serie de elementos claves que interactúan para obtener un resultado robusto sobre el empleado. A continuación se muestran dichos elementos.

La evaluación del desempeño requiere parámetros de evaluación, que constituyen los estándares o mediciones que permiten tomar decisiones más objetivas. Guardaran relación estrecha con los resultados que se desean de cada puesto. Deben establecerse con base en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto. Además de establecer parámetros, es necesario realizar mediciones del desempeño, que son los sistemas de calificación de cada puesto, para poder evaluar al empleado. Las mediciones deben ser fáciles, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño del puesto a evaluar.

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MÉTODOS DE EVALUACIÓN. Estos métodos tienen la ventaja de evaluar algo que ya ha ocurrido y que en consecuencia puede ser medido. Los métodos más comunes son escalas de puntuación, listas de verificación, método de selección forzada, método de registro de acontecimientos notables, la administración por objetivos, etc. Existen muchos factores que pueden tomarse en cuenta para la evaluación del desempeño de los colaboradores dependiendo del método de evaluación que se emplee. Sin embargo, los criterios de evaluación más comunes son:

Calidad de trabajo.

Cantidad del trabajo.

Conocimiento del puesto.

Iniciativa.

Planificación.

Control de costos.

Relaciones con los compañeros.

Relaciones con el supervisor.

Relaciones con el público.

Dirección y desarrollo de los subordinados.

Cumplimiento de objetivos.

A continuación se presenta una tabla en la cual nos describe cada uno de estos criterios.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

DESCRIPCIÓN

Calidad de trabajo

Proporciona documentación adecuada cuando se necesita. Va mas allá de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado de calidad.

Cantidad de trabajo

Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las órdenes recibidas y por iniciativa, hasta su terminación. Realiza un volumen aceptable de trabajo.

Conocimiento del puesto

Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los conceptos, técnicas y requisitos necesario para desempeñar las tareas del puesto. Conoce las nuevas tendencias del mercado así como las innovaciones del producto y tiene nuevas ideas para mejorar.

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Iniciativa

Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Actúa sin necesidad de indicársele.

Planificación

Programa las órdenes de trabajo a fin de cumplir los plazos. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las órdenes de producción. Se anticipa a las necesidades o problemas futuros.

Control de costos

Controla los costos y cumple los objetivos presupuestarios.

Relaciones con los compañeros

Tiene una buena relación laboral y de amistad con sus compañeros de trabajo. Coopera en conjunto con sus compañeros para lograr los objetivos de la empresa.

Relaciones con el supervisor

Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta información oportunamente.

Relaciones con el público

Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como clientes y proveedores. Lleva de manera ética el negocio de la empresa.

Dirección y desarrollo de los subordinados

Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Les informa sobre las políticas y procedimientos de la empresa. Evalúa los resultados de los subordinados.

Cumplimiento de objetivos.

Mide el porcentaje de cumplimiento de los objetivos fijados al principio del periodo.

Sin embargo, a pesar de lo estructurada que podría ser una evaluación del desempeño existen varias distorsiones que pueden afectar el resultado durante la evaluación:

1. Elementos subjetivos.- El evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieran en su juicio.

2. Error por tendencia al promedio.- Algunos evaluadores tienden a evitar las

calificaciones muy altas o las muy bajas y de esta manera distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio.

3. Permisividad e inflexibilidad.- Determinados factores psicológicos pueden interferir

en la objetividad de un proceso de evaluación (verse benévolos, duros, justos, etc.).

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4. Elementos culturales.- Evitar el juicio a través de la influencia cultural para ser justos ante el evaluado.

Ventajas de la evaluación del desempeño

Mejora el desempeño de los individuos a través de la retroalimentación que realizan los observadores de su trabajo.

Determinar necesidades de capacitación y desarrollo. Planeación y desarrollo de la carrera profesional. Establecer la existencia de errores en el puesto.

Identificar desafíos externos que afecten al puesto.

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Tema 3. CAPACITACIÓN. LA CAPACITACIÓN EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO Detección de necesidades de capacitación La detección de necesidades de capacitación es el proceso que se requiere para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que el personal del área de mantenimiento requiere cumplir para desempeñarse efectivamente en su puesto de trabajo así como el lanzamiento de un nuevo producto, la compra de una nueva tecnología o bien por sustitución del personal. El papel del profesional que hace la detección de necesidades es muy parecido al papel de un Doctor, de él depende que la organización siga enferma o sana. Un buen médico no le recetaría a su paciente sin antes investigar las causas de su mal. De la misma manera es el responsable de solicitar la capacitación debe investigar lo que sucede en el área donde trabaja para conocer y detectar las necesidades reales de capacitación. “Un mal Doctor puede enfermar más a su paciente, incluso puede matarlo” Capacitación Capacitación según la Real Academia de la Lengua Española dice: “Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo”. Sin duda son muchos los temas que resultan del diagnóstico de necesidades de capacitación, sin embargo en muchas ocasiones se percibe y existen evidencias que tales acciones, representadas en cursos, seminarios, talleres, programas e incluso diplomados y especializaciones, tienen muy poco impacto en el mejoramiento del desempeño y especialmente una baja contribución con los resultados de la gestión. Los recursos asignados a los procesos de capacitación en la organización tienen, en muchos casos, un retorno que no justifica los esfuerzos dedicados a ello. Por otra parte, es necesario desarrollar competencias en todos los miembros de los equipos, que cumplan al menos con tres grandes características:

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1. Transferencia del aprendizaje. 2. Utilidad de los temas. 3. Impacto en la gestión.

1. Transferencia del aprendizaje En muchas ocasiones la asistencia a eventos de capacitación termina siendo una jornada interesante de integración, de conocimiento de nuevas personas e incluso de aprendizajes nuevos que podrían llegar a mejorar la gestión del día a día. Sin embargo hay varias razones por las cuales lo aprendido no trasciende el aula de clase o el salón de conferencia, entre ellas podemos mencionar: Las personas que asisten sienten que no tienen la capacidad de transmitir lo visto al resto

del grupo.

El modelo metodológico utilizado por los facilitadores no favorece el diseño de planes de acción.

Los temas pueden ser complejos y difíciles de asimilar por los asistentes.

La organización no cuenta con mecanismos de seguimiento y acompañamiento a los procesos de capacitación.

La organización no cuenta con herramientas que permitan medir el nivel de transferencia del aprendizaje.

2. Utilidad de los temas Esta característica tiene mucha relación con la anterior, sin embargo el énfasis está precisamente en la utilidad del conocimiento a las labores que se realizan diariamente, en este sentido encontramos que en muchas ocasiones lo visto en un programa de capacitación carece de puntos reales de ejecución en la organización, es decir, se revisan conceptos interesantes, actuales y referenciados en otras organizaciones en las cuales ha mostrado tener éxito. A pesar de ello estos aprendizajes pueden ser causa de frustración por cuanto al llegar a nuestro puesto de trabajo encontramos que pocas cosas pueden ser implementadas realmente por las condiciones y situaciones específicas de cada organización.

3. Impacto en la gestión Sin duda es una de las grandes expectativas, tanto de quienes administran los programas de capacitación como de quienes asisten a las mismas.

a) Profundidad del conocimiento. b) Metodología seguida. c) Duración del Evento. d) Uso de herramientas tecnológicas.

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Organización de cursos Todo sucede en una planta Industrial, en donde 10 operadores y un ingeniero en mantenimiento (que hace las función de supervisor) no están cubriendo con las expectativas del Director de la empresa.

El lunes a las 9:00 a.m. suena el teléfono. Claudia, secretaria del Director le dice al Ing. Adolfo Valles el cual hace la función de supervisor de mantenimiento. -“El director quiere hablar contigo, te espera a las 10:30 en su oficina”

En espera de que den las 10:30, el Ing. Valles se pregunta por qué lo mandarán llamar. -¿Me darán un aumento?, ¡Sería genial!, pero no creo, ¿Se habrán dado cuenta de que el viernes me fui 15 minutos más temprano?, ¿Será eso? Llega la hora y el Ing. Valles toca la puerta del Director. Su oficina es grande, un poco desordenada. Está llena de reportes. El Director invita a pasar al Ing. Valles y va directo al punto: - “Los resultados no son los deseados”, “Analiza qué sucede y me dices qué te hace falta para poder llegar a las metas planteadas” Y allá va el Ing. Valles, preguntándose a lo largo del pasillo qué le dirá al Director. En el fondo sabía que ese podría ser el motivo de la junta. Se daba cuenta claramente que no era una buena temporada. Pero la situación de la empresa era muy crítica, ¿Reducir los tiempos muertos si cada semana recibía maquinaria nueva y desconocida para ellos? De cualquier forma, no le podía decir eso al Director. El Ing. Valles decide preguntar a sus técnicos qué está pasando y convoca a una junta. Ellos se quejan de que la meta de disponibilidad del equipo (up-time) es muy alto, el inventario de refacciones no está completo, de que la tecnología que trae el nuevo equipo es desconocido para ellos. Desde que llegaron no les dieron capacitación, no cuentan con manuales y planos y no tienen técnicas que les puedan ayudar. Sugieren que les den un curso de actualización.

El Director le dice al Ing. Valles que revise el desempeño equipo por equipo, que le establezca indicadores individuales y no por área, que busque un curso que cubra las necesidades de su personal y que se imparta a la brevedad, porque esto urge.

Ahí comienza la ardua tarea de buscar un instructor de capacitación, interno o externo.

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El Ing. Valles considera que el problema es que no han tomado ninguna capacitación en la tecnología del nuevo equipo, pero no ha estado al momento del diagnóstico de las fallas para saber si su personal está siendo asertivo, no ha pensado en la revisión y actualización a fondo de las refacciones necesarias, no ha analizado el perfil de su personal, etc. El escenario más común es que busque un instructor de capacitación con rapidez y pida una cotización urgente de un curso de tecnologías nuevas, para ser impartido la siguiente semana, porque urge.

La mayoría de las veces se enfrentan los instructores de capacitación con la idea que tienen los directores de las empresas que con un curso se solucionarán todos los problemas, a lo que se le llama un síntoma determinado (pueden ser muy variables). Cuando hay un problema en la organización, se manifiesta a través de un síntoma, en este caso el alto porcentaje de tiempo muerto. Pero el hecho de que el equipo dure mucho tiempo inhábil, puede obedecer a múltiples factores, desde luego entre ellos puede estar la falta de capacitación, lo cual además es muy común. Cuando se decide capacitar a un grupo de personas es necesario tomar en cuenta los siguientes puntos:

Definir el alcance de la capacitación. Hacer un análisis de qué es específicamente lo que necesitan.

Una vez determinado el alcance de la capacitación y las necesidades con las que hay que trabajar, se estará en posibilidades de elegir al mejor instructor de capacitación. En este momento, un punto muy importante es el presupuesto con el que se cuenta. Si se detectó que se requiere un curso de detección analítica de fallas, pero también de programación de nuevos microprocesadores, neumática básica, interpretación de planos y diagramas y utilización de osciloscopios y demás equipo de prueba, es mejor elegir cuál es la prioridad y preguntar al instructor de capacitación qué le puede sugerir. Si el instructor le dice que puede abarcar todos los temas en 40 horas es mejor desconfiar. Algunos instructores están capacitados para ayudar a la empresa a realizar un plan de capacitación para poder jerarquizar prioridades. Es mucho mejor abordar un tema o dos a profundidad, que todos en muy poco tiempo.

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Es importante que la empresa hable con el instructor para informarle:

Cuántas personas quiere capacitar. Que puestos tienen. Qué actividades realizan. Cuál es el motivo por el que desea contratar un curso o taller.

De ser posible, el instructor verá la opción de platicar brevemente con las personas que van a tomar la capacitación. Esta información será de gran utilidad para determinar el temario y alcances de la capacitación.

Al momento en que la empresa y el instructor estén de acuerdo con el temario que se abordará en el curso o taller, es momento de iniciar con la organización. Hay que darle la debida importancia al formato de capacitación, cuando en realidad aquí radica el otro 50% del éxito o fracaso del curso. Es necesario que se tome en cuenta lo siguiente:

No corra. Las fechas y el horario. Invitar a los participantes. El lugar. El seguimiento.

La capacitación siempre debe de ser consecuencia de una detección de necesidades que valore, entre otros aspectos, las competencias que debe de tener y/o desarrollar su personal de acuerdo a su perfil y descripción de puesto.

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UNIDAD TEMÁTICA III.

RELACIÓN OBRERO PATRONAL Y DE PRESTACIÓN

DE SERVICIO. Resultado de aprendizaje. Presentará un reporte que incluya: -La interpretación de la reglamentación para la contratación de personal y áreas de servicio. -El procedimiento, estimaciones de costo y necesidades para subcontratación de servicios del departamento de mantenimiento cumpliendo la normativa legal vigente.

Temas Saber Saber hacer Ser

Marco legal contractual.

Identificar los derechos, obligaciones del personal de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo y Sindicato.

Determinar los derechos y obligaciones del personal del departamento de mantenimiento.

Trabajo en equipo Liderazgo Ética Responsabilidad Analítico Ordenado Respeto por el medio ambiente.

Describir las características de la jornada de trabajo y beneficios del trabajador de acuerdo a la política de la organización. Describe las características de las partidas que integran los sueldos y salarios del personal del área de mantenimiento.

Comunicar los beneficios relacionados al contrato para mantener un clima laboral estable. Calcular el costo de mano de obra del departamento de mantenimiento.

Trabajo en equipo Liderazgo Ética Responsabilidad Analítico Ordenado Respeto por el medio ambiente.

Subcontratación de Servicios.

Enunciar los requisitos para la licitación y subcontratación de servicios : especializados, de consultoría, energéticos , obra física.

Determinar el procedimiento a seguir para la licitación, subcontratación, seguimiento y control de proveedores de servicios externos.

Trabajo en equipo Liderazgo Ética Responsabilidad Analítico Ordenado Respeto por el medio ambiente.

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Tema 1. MARCO LEGAL CONTRACTUAL. LEY FEDERAL DEL TRABAJO. Es una ley reglamentaria del artículo 123 Constitucional. La primera Ley Federal del Trabajo en nuestro país fue promulgada por el Presidente Pascual Ortiz Rubio el 18 de agosto de 1931, y estuvo en vigor hasta el 30 de abril de 1970 tiempo durante el cual fue constantemente reformada y adicionada. Esta ley estableció las condiciones mínimas que deben concederse a los trabajadores, pero su verdadera trascendencia debe encontrarse en tres instituciones: el sindicato, la contratación colectiva y el derecho de huelga, que de la manera como fueron reglamentadas y no obstante lo vicios derivados de su aplicación práctica, han constituido el instrumento adecuado para una mejoría constante para una parte de la clase obrera. La ley en vigor fue promulgada el 1 de mayo de 1970 durante el gobierno de Gustavo Díaz Ordaz. Esta reglamentación está inspirada en el principio democrático de igualdad entre los trabajadores. Es importante conocer de acuerdo a LFT lo que es un trabajo, condiciones del mismo, duración de la relación del trabajo, los derechos y obligaciones de los trabajadores y patrones así como rescisión y terminación de trabajo.

Artículo 3°.- El trabajo es un derecho y un deber social. No es artículo de comercio, exige respeto para las libertades y dignidad de quien lo presta y debe efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud y un nivel económico decoroso para el trabajador y su familia. No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina política o condición social. Así mismo, es de interés social promover y vigilar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores. Articulo 5°.- Las disposiciones de esta ley son de orden público por lo que no producirá efecto legal ni impedirá el goce y el servicio de los derechos, sea escrita o verbal la estipulación que establezca:

I.- Trabajos para niños menores de catorce años; II.- Una jornada mayor que la permitida de esta ley; III.- Una jornada inhumana por lo notoriamente excesiva, dada la índole del trabajo, a juicio de la Junta de Conciliación y Arbitraje; IV.- Horas extraordinarias de trabajo para menores de dieciséis años; V.- Un salario inferior al mínimo; VI.- Un salario que no sea remunerador a juicio de Conciliación y Arbitraje; VII.- Un plazo mayor de una semana para el pago de los salarios a los obreros, entre otros apartados.

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Artículo 20.- Se entiende por relación de trabajo cualquiera que sea el acto que le dé origen, la presentación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su firma o denominación, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado, mediante el pago de un salario. La prestación de un trabajo a que se refiere el párrafo primero y el contrato celebrado producen los mismos efectos.

Artículo 36.- El señalamiento de una obra determinada puede únicamente estipularse cuando lo exija su naturaleza.

Artículo 37.- El señalamiento de un tiempo determinado puede únicamente estipularse en los casos siguientes:

I. Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar. II. Cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a otro trabajador; y

III. En los demás casos previstos por esta ley.

Artículo 47.- Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad para el patrón:

I. Engañarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o recomendado con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al trabajador capacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de rescisión dejará de tener efecto después de treinta días de prestar sus servicios el trabajador; II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez, en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del patrón, sus familiares o del personal directivo o administrativo de la empresa o establecimiento, salvo que medie provocación o que obre en defensa propia; III. Cometer el trabajador contra alguno de sus compañeros, cualquiera de los actos enumerados en la fracción anterior, si como consecuencia de ellos se altera la disciplina del lugar en que se desempeña el trabajo; IV. Cometer el trabajador, fuera del servicio, contra el patrón, sus familiares o personal directivo administrativo, alguno de los actos a que se refiere la fracción II, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relación de trabajo; V. Ocasionar el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeño de las labores o con motivo de ellas, en los edificios, obras, maquinaria, instrumentos, materias primas y demás objetos relacionados con el trabajo; VI. Ocasionar el trabajador los perjuicios de que habla la fracción anterior siempre que sean graves, sin dolo, pero con negligencia tal, que ella sea la causa única del perjuicio;

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VII. Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentren en él; VIII. Cometer el trabajador actos inmorales en el establecimiento o lugar de trabajo; IX. Revelar el trabajador los secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de carácter reservado, con perjuicio de la empresa; X. Tener el trabajador más de tres faltas de asistencia en un período de treinta días, sin permiso del patrón o sin causa justificada; XI. Desobedecer el trabajador al patrón o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado; XII. Negarse el trabajador a adoptar las medidas preventivas o a seguir los procedimientos indicados para evitar accidentes o enfermedades; XIII. Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algún narcótico o droga enervante, salvo que, en este último caso, exista prescripción médica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador deberá poner el hecho en conocimiento del patrón y presentar la prescripción suscrita por el médico; XIV. La sentencia ejecutoriada que imponga al trabajador una pena de prisión, que le impida el cumplimiento de la relación de trabajo; y XV. Las análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera grave y de consecuencias semejantes en lo que al trabajo se refiere.

El patrón deberá dar al trabajador aviso escrito de la fecha y causa o causas de la rescisión. El aviso deberá hacerse del conocimiento del trabajador, y en caso de que éste se negare a recibirlo, el patrón dentro de los cinco días siguientes a la fecha de la rescisión, deberá hacerlo del conocimiento de la Junta respectiva, proporcionando a ésta el domicilio que tenga registrado y solicitado su notificación al trabajador. La falta de aviso al trabajador o a la Junta, por sí sola bastará para considerar que el despido fue injustificado.

Artículo 51.- Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad para el trabajador:

I. Engañarlo el patrón, o en su caso, la agrupación patronal al proponerle el trabajo, respecto de las condiciones del mismo. Esta causa de rescisión dejará de tener efecto después de treinta días de prestar sus servicios el trabajador; II. Incurrir el patrón, sus familiares o su personal directivo o administrativo, dentro del servicio, en faltas de probidad u honradez, actos de violencia, amenazas, injurias, malos tratamientos u otros análogos, en contra del trabajador, cónyuge, padres, hijos o hermanos; III. Incurrir el patrón, sus familiares o trabajadores, fuera del servicio, en los actos a que se refiere la fracción anterior, si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relación de trabajo; IV. Reducir el patrón el salario del trabajador;

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V. No recibir el salario correspondiente en la fecha o lugar convenidos o acostumbrados; VI. Sufrir perjuicios causados maliciosamente por el patrón, en sus herramientas o útiles de trabajo; VII. La existencia de un peligro grave para la seguridad o salud del trabajador o de su familia, ya sea por carecer de condiciones higiénicas el establecimiento o porque no se cumplan las medidas preventivas y de seguridad que las leyes establezcan; VIII. Comprometer el patrón, con su imprudencia o descuido inexcusables, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentren en él; y IX. Las análogas a las establecidas en las fracciones anteriores, de igual manera graves y de consecuencias semejantes, en lo que al trabajo se refiere.

Artículo 53.- Son causas de terminación de las relaciones de trabajo: I. El mutuo consentimiento de las partes; II. La muerte del trabajador; III. La terminación de la obra o vencimiento del término o inversión del capital, de conformidad con los artículos 36, 37 y 38; IV. La incapacidad física o mental o inhabilidad manifiesta del trabajador, que haga imposible la prestación del trabajo; y V. Los casos a que se refiere el artículo 434.

DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Y DE LOS PATRONES. La Ley Federal del Trabajo en su Artículo 132 pone de manifiesto las obligaciones de los patrones hacia sus empleados tocando los puntos de sueldos y salarios, condiciones físicas del trabajador, proporcionar capacitación y adiestramiento así como derechos civiles del trabajador. En el Artículo 133 pone de manifiesto sobre las prohibiciones de los patrones hacia el trabajador siendo estos: la discriminación, condicionar el gasto de su salario, sobornos, coaccionar a los trabajadores en cuestiones políticas tanto dentro de la empresa como en lo civil. En el Artículo 134 pone de manifiesto las obligaciones de los trabajadores: cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables; cumplir con las normas de seguridad e higiene; cumplir con las condiciones que la empresa designe en el área de trabajo y así como acatar el reglamento interior del trabajo. En el Artículo 135 se manifiesta las prohibiciones de los trabajadores como: ejecutar cualquier acto que ponga en peligro la integridad de él y sus compañeros; faltar al trabajo sin causa justificadas, robar a la empresa; presentarse en forma inadecuada y suspender las labores sin autorización.

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ORGANISMOS DE LOS TRABAJADORES. El derecho laboral o del trabajo, en su aspecto normativo, puede definirse como un conjunto sistemático de normas de derecho –voluntario y necesario-, que rigen la relaciones que, con motivo de la prestación del trabajo personal subordinado, surgen entre patrones y trabajadores de unos y otros entre sí, de unos y otros para con el Estado, además de otros aspectos de la vida de los trabajadores, precisamente en su condición de tales. La definición enumera los principales tipos de relaciones personales que el derecho de trabajo rigen: Entre patrones y trabajadores: Quienes son los principales sujetos típicos de las normas jurídicos-laborales, por constituirse entre ellos la principal y primera relación que da origen al derecho laboral, que consiste en una autentica relación personal entre trabajador-patrón, ya sea de forma directa cuando el patrón es persona física, o en forma indirecta, a través de los representantes patronales cuando el patrón es una persona moral. De unos y otros entre sí: Esto es, de conjunto de patrones o de trabajadores. El tipo de relaciones ordinariamente se manifiesta en las coaliciones y en las asociaciones profesionales con las que se forman sindicatos, federaciones sindicales y confederaciones sindicales de patrones o de trabajadores en los niveles local, estatal, regional, nacional e incluso internacional. De unos y otros para con el Estado: Esta relación que es constante, se manifiesta en la imperactividad de las normas laborales y en el poder coaccionador y sancionador que el Estado, por medio de sus órganos de gobierno ejerce constantemente para hacer cumplir las disposiciones obligatorias en materia de trabajo. La Ley Federal del Trabajo hace referencia a los sindicatos en los siguientes Artículos:

Artículo 356.- Sindicato es la asociación de trabajadores o patrones constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses.

Artículo 360.- Los sindicatos de trabajadores pueden ser:

I. Gremiales, los formados por trabajadores de una misma profesión, oficio o especialidad;

II. De empresas, los formados por trabajadores que presten sus servicios en una misma empresa;

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III. Industriales, los formados por trabajadores que presente sus servicios en dos o más empresas de la misma rama industrial;

IV. Nacionales de industria, los formados por trabajadores que presten sus servicios en una o varias empresas de la misma rama industrial, instaladas en dos o mas entidades federativas; y

V. De oficios varios, los formados por trabajadores de diversas profesiones. Estos sindicatos solo podrán constituirse cuando en el municipio de que se trate, el número de trabajadores de una misma profesión sea menor de veinte. Artículo 361.- Los sindicatos de patrones pueden ser:

I. Los formados por patrones de una o varias ramas de actividad y II. Nacionales, los formados por patrones de una o varias ramas de actividad de distintas

entidades federativas.

Artículo 364.- Los sindicatos deberán constituirse en veinte trabajadores en servicio activo o con tres patrones por lo menos.

La Ley Federal del Trabajo define al Contrato Colectivo de Trabajo en su Capitulo III, Artículo 386. Es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajo y uno o varios patrones; con el objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en una o unas empresas o establecimientos.

Artículo 391.- El contrato colectivo contendrá: I. Los nombres y los domicilios de los contratantes;

II. Las empresas y establecimientos que abarque; III. Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para obra determinada; IV. Las jornadas de trabajo; V. Los días de descanso y vacaciones:

VI. El monto de los salarios; VII. Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento de los trabajadores en la

empresa o en los establecimientos que comprenda; VIII. Disposiciones sobre la capacitación o adiestramiento inicial que se deba impartir a

quienes vayan a ingresar a labora a la empresa o establecimiento; IX. Las bases sobre la integración y funcionamiento de las comisiones que deban

integrarse de acuerdo con esta ley, y, X. Las demás estipulaciones que convengan las partes.

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Artículo 159, también ordena que en el Contrato Colectivo se establecerá el procedimiento para que el trabajador compruebe los conocimientos y aptitudes que posee con el fin de proporcionar sus derechos para ascensos, así como debe establecer también la manera de cubrir las vacantes cuando no exista dentro de la empresa ningún trabajador con los conocimientos y aptitudes necesarias para desempeñar el puesto. Los contratos colectivos podrán establecer la organización de comisiones mixtas para llevar a cabo diversas funciones sociales y económicas. No tiene la categoría de contrato aquel documento que omita la determinación de salarios. Deberá concertarse en condiciones iguales, cuando menos, al anterior en vigor y nunca en condiciones menos favorables para los trabajadores. Las partes que intervienen en los contratos colectivos son dos:

Los representantes legítimos del interés profesional de los trabajadores, y Los representantes legítimos de los intereses del patrón, empresa o establecimiento.

Cuando hablamos de la discusión del reglamento interior de trabajo, son aplicables también a la contratación colectiva, con la adición de que, en este caso, debe tenerse en cuenta que el contrato consta básicamente de dos materias:

Las cláusulas económicas, y Las cláusulas administrativas.

Las cláusulas económicas Se refieren, además del incremento en dinero sobre el tabulador de salarios, a todos aquellos aspectos que de una manera directa representan una erogación que hace la empresa en beneficio del bolsillo del trabajador. Quedan comprendidas aquí todas las cláusulas referentes a los servicios y prestaciones. Las cláusulas administrativas De la empresa, se refieren a la participación del sindicato en la administración de la empresa, sea reglamentando los ascensos, interviniendo en la contratación y regulando la selección de nuevo personal. Estos son esfuerzos del sindicato por democratizar la dirección de la organización.

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Revisión, modificación y terminación. La revisión del contrato colectivo debe realizarse al término de la vigencia del mismo, normalmente cada 2 años, y a solicitud de cualquiera de las partes mediante aviso anticipado, dado cuando menos 60 días a la fecha propuesta para la revisión y normalmente a través del llamado “pliego petitorio” La revisión del contrato colectivo debe realizarse al término de la vigencia del mismo, normalmente cada 2 años, y a solicitud de cualquiera de las partes mediante aviso anticipado, dado cuando menos 60 días a la fecha propuesta para la revisión y normalmente a través del llamado “pliego petitorio” Las modificaciones del contrato colectivo pueden llevarse a cabo cuando ambas partes estén de acuerdo en hacerlo así, o bien en el momento en que la LFT modifique o anule alguna(s) de las cláusulas del mismo, en cuyo caso se acatará lo dispuesto por la ley, a partir del momento de iniciación de la vigencia de la misma.

Artículo 401.- El contrato colectivo de trabajo termina: I. Por mutuo consentimiento;

II. Por terminación de la obra; y III. En los casos del capitulo VIII de este título, por cierre de la empresa o

establecimiento, siempre que en este último caso, el contrato colectivo se aplique exclusivamente en el establecimiento.

Artículo 434.- Son causas de terminación de las relaciones de trabajo:

I. Por fuerza mayor o en caso fortuito no imputable al patrón, o su incapacidad física o mental o su muerte, que produzca como consecuencia necesaria, inmediata y directa, la terminación de los trabajos.

II. La incosteabilidad notoria y manifiesta de la explotación; III. El agotamiento de la materia objeto de una industria extractiva.

IV. Los casos del artículo 38; V. El concurso o la quiebra legalmente declarada, si la autoridad competente o los

acreedores resuelven el cierre definitivo de la empresa o la reducción definitiva de sus trabajos.

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Tema 2. SUBCONTRATACIÓN DE SERVICIOS. LICITACIÓN Es un proceso de concurso entre proveedores, para adjudicarse la adquisición o contratación de un bien o servicio requerido por una organización. En el ámbito público, los proveedores deben formular sus propuestas sujetándose a las bases fijadas por los organismos públicos, de entre las cuales se seleccionarán y aceptarán la(s) oferta(s) más conveniente(s). Existen dos tipos de licitaciones:

Pública y Privada.

¿Cuál es la principal diferencia entre una licitación pública y privada? La principal diferencia es el grado de competencia con que se realiza el concurso. En el caso de la licitación pública la competencia es total, ya que pueden participar todos los interesados, mientras que en la licitación privada, luego de emitir una resolución fundada, sólo compiten los que han sido invitados por la entidad licitante. Por lo tanto, el proceso es igual para ambos tipos de licitación, sólo que difiere las formas de llamar a los proveedores a participar. Etapas de la licitación La licitación es un proceso que se desarrollará una vez que se hayan definido los requerimientos y que se haya determinado que éste es el mecanismo de compra a utilizar. El proceso de licitación contempla etapas esenciales y posteriores, que se efectúan una vez realizadas las actividades previas. Previas

Definición de requerimientos. Selección de la requisición como mecanismo de la compra.

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Esenciales. Elaboración de bases. Llamado periodo de consultas y recepción de ofertas. Evaluación de ofertas. Adjudicación.

Posteriores.

Formalización del contrato. Ejecución del contrato. Evaluación de proveedores.

Considerando que las licitaciones son un proceso formal que requiere el cumplimiento de ciertas actividades, es recomendable efectuar un cronograma de todo el proceso de licitación, lo que permitirá obtener el producto en los plazos adecuados. Elaboración de bases Las bases son documentos aprobados por la autoridad competente de cada entidad licitante, que contienen de manera general y/o particular, los aspectos administrativos, económicos y técnicos del bien o servicio a contratar y del proceso de compra. Generalmente encontramos dos tipos de bases:

I. Las administrativas y II. Las técnicas.

Las bases son las “reglas del juego” tanto para el oferente como para el comprador. En ella se regulan todos los aspectos relevantes y las condiciones del proceso de compra, lo que determina la participación de los proveedores y la calidad de los productos o servicios ofrecidos. Dada su relevancia, estos documentos forman íntegramente parte del contrato a celebrarse con el adjudicatario. En esta etapa participan regularmente la unidad encargada de adquisiciones y la unidad requirente (cliente interno). Además, según la necesidad y la complejidad de la compra, pueden participar también expertos, asesores jurídicos, etc.

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La principal finalidad es recibir ofertas válidas y útiles, por lo que las bases deben ser comprensibles para todos los potenciales proveedores, razón que aconseja usar un lenguaje directo, sencillo y claro. Contenidos de las bases administrativas Los contenidos obligatorios de estas bases son: La individualización del funcionario de la entidad licitante encargado del proceso de compras y el medio de contacto. Las etapas y plazos de la licitación, que incluye:

1. Fecha y hora de publicación. 2. Fecha y hora de inicio del proceso de consultas. 3. Fecha y hora de cierre del proceso de consultas. 4. Fecha de respuesta a las consultas. 5. Fecha y hora de cierre de recepción de ofertas. 6. Fecha y hora del acto de apertura de oferta técnica. 7. Fecha y hora del acto de apertura de oferta económica. 8. Fecha y hora de entrega física de ofertas (si hubiese). 9. Fecha y hora de apertura física de ofertas (si hubiese). 10. Fecha de evaluación de las ofertas (estimada). 11. Fecha de adjudicación (estimada). 12. Fecha de firma del contrato (estimada). 13. Plazo de duración del contrato.

Se debe definir los plazos para la presentación de ofertas en función de las características de los productos o servicios y de la naturaleza de los procesos, ya que éstos en ocasiones pueden ser más complejos y requerir más tiempo para realizar una oferta satisfactoria, como por ejemplo:

Cuando los procesos tienen plazos intermedios de preguntas y respuestas. Si los proveedores deben gestionar documentos que demandan días de tramitación, como

garantías, certificaciones, escrituras, etc. Si por la especificidad del producto o servicio se requiere realizar visitas a terreno,

presentar muestras, etc.

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Los requisitos y condiciones de los oferentes para que las ofertas sean aceptadas, se considera toda la documentación y antecedentes que se estimen necesarios de los proveedores, tales como documentación que respalde la existencia jurídica/legal, pago de impuestos y cotizaciones, certificaciones, permisos municipales, etc. Los criterios de evaluación son fundamentales y obligatorios, así como el método que se usará para comparar las alternativas, lo que implica establecer indicadores para los aspectos claves que se desea evaluar y el modo en que se piensan calcular. Ello significa definir criterios de evaluación objetivos y, por ende, medibles. Contenidos de las bases técnicas Los insumos de los contenidos de las bases técnicas es la definición de los requerimientos obtenida en una etapa previa al proceso de licitación. Los contenidos obligatorios de las bases técnicas deben incluir:

Las especificaciones del producto o servicio, describiendo en forma muy clara y detallada lo que se desea comprar o adquirir.

Las restricciones, tales como plazos y lugar de entrega, frecuencias y cantidades del bien o servicio, certificaciones, etc.

Otras características del bien o servicio a contratar. Dado que las licitaciones, generalmente serán el mecanismo a utilizar en las compras estratégicas o no rutinarias, debe ser lo más específico posible en la determinación de las características técnicas, lo que permitirá obtener lo que realmente se necesita. Mientras más específico sea en los contenidos de bases administrativas y técnicas, menos tiempo deberá dedicar a responder consultas y solucionar controversias y problemas, tanto en las etapas esenciales de la licitación (recepción, apertura, evaluación, adjudicación) como en las posteriores (formalización y ejecución del contrato). Aclaración de consultas y respuestas En esta fase se recibirán las consultas de los oferentes, las que deben responderse en los plazos establecidos en las bases. Las consultas y respuestas también deberán forma parte del contrato a celebrar.

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Es muy relevante que la persona de contacto cumpla con su función y esté disponible para responder las preguntas de los proveedores. Es recomendable que esta persona de contacto tenga el conocimiento del proceso de la adquisición y del producto o servicio que se está requiriendo. Además, se debe tener presente que, a fin de garantizar la transparencia del proceso de licitación, la entidad licitante no debe tener ningún contacto con los oferentes durante esta etapa, salvo a través de los mecanismos que las propias bases contemplen. Modificación de bases De ser necesario, es posible modificar las bases antes del cierre de la recepción de las ofertas, pero consecuentemente se debe considerar un plazo prudente para que los proveedores interesados puedan conocer y adecuar su oferta a tales modificaciones. Esta situación debiera ser absolutamente excepcional y en caso que suceda, será necesario revisar cuáles son los motivos que la ocasionan y corregirlos a la brevedad. Recepción de ofertas y apertura La licitación puede desarrollarse en una o dos etapas, según lo establezcan las propias bases. Cuando se licita en una sola etapa las ofertas técnicas y económicas se abren en un mismo acto, mientras que si se hacen en dos etapas hay dos aperturas diferidas. Además, en este último caso, sólo se procede a abrir las ofertas económicas de aquellas que calificaron técnicamente. Se deben declarar inadmisibles aquellas ofertas que no cumplan los requisitos obligatorios establecidos en las bases. Evaluación de las ofertas Una vez que obtengan las propuestas de los oferentes, se debe analizar cuantitativa y cualitativamente si ellas satisfacen las especificaciones administrativas, técnicas y económicas. Aclaraciones de ofertas o solicitud de mejora Es posible solicitar a los oferentes que solucionen errores, omisiones formales o que mejoren algunos aspectos particulares de la oferta, siempre que este mecanismo haya sido establecido en las bases y que se realice mediante un proceso transparente, es decir, informando de la solicitud al resto de los oferentes.

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Adjudicación Con la adjudicación, se finaliza las etapas esenciales del proceso de licitación. La adjudicación se efectuará a la oferta más conveniente y por medio de un acto administrativo debidamente notificado al adjudicatario y a los demás oferentes, considerando los resultados obtenidos en la fase de evaluación. Es muy importante comunicar los resultados de la evaluación a todos los oferentes, a través de una resolución fundada de adjudicación que se publica en los medios de comunicación, en la que se detalla quién resultó adjudicado y los puntajes obtenidos de acuerdo a los criterios previamente establecidos, identificando la comisión participante, la metodología utilizada, la planilla de evaluación y todo aquello que respalde la decisión. Se debe recordar que los proveedores al no estar satisfechos de los resultados, podrán impugnar los procesos ante la Ley Federal de Obras Públicas y Adquisiciones en caso que la licitación sea de obra pública, y en la Secretaría de Industria y Comercio cuando se trate de una licitación privada. Cuando la licitación pública haya quedado desierta, hay que revisar cuál fue el motivo o problema que lo originó. Si esta situación ocurre de manera más o menos habitual, es necesario analizar las causas que la originan y se deben de realizar las correcciones pertinentes, lo que mejorará la eficacia, eficiencia de las compras y la transparencia de su organización. Las licitaciones desiertas significan altos costos para el proceso, en recursos humanos, duplicación de trabajo, satisfacción del cliente, costos de oportunidad, etc. SUBCONTRATACIÓN La subcontratación es el proceso económico en el cual una empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar sólo al personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificación o empaque.

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A continuación se presentan ejemplos de servicios de mantenimiento que pueden ser subcontratados:

Mantenimiento preventivo a: o Sistema de aire acondicionado. o Sistema de calefacción. o Sistema de enfriamiento de agua. o Sistema de aire comprimido. o Subestación eléctrica. o Sistema de agua contra incendio. o Vehículos de flotilla automotriz. o Vehículos de transporte de material interno. o Bandas transportadoras de material.

Mantenimiento predictivo a: o Estudio termográfico de subestación eléctrica y tableros de control así como

motores, transmisiones y hornos. o Análisis de aceites lubricantes para transformadores y equipo pesado. o Estudio de vibraciones de equipo mecánico. o Servicios de alineación y balanceo de maquinaria o equipo.

Mantenimiento de edificio a: o Aplicación de pintura y exterior de edificio. o Servicio de impermeabilización. o Servicio de limpieza. o Servicio de jardinería. o Servicio de reparaciones menores. o Remodelaciones y/o ampliaciones de edificios. o Control de plagas (fumigaciones).

Consultoría o Consultoría para la reducción de costos en las áreas de consumo de energéticos e

insumos industriales. Otros

o Contratación de servicios de calibración a equipos de medición. o Montaje y desmontaje de maquinaria y equipo.

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Desventajas de la subcontratación Se basan en tres percepciones económicas fundamentales:

1. Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia ésta. Puede generar que la calidad del producto no sea la adecuada.

2. Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar de que la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total producida y el abuso que se suele dar de esta figura contractual, a veces incluso para realizar despidos no justificados, es normal la "huida" de los trabajadores si encuentran un empleo de mayor calidad, con lo cual la calidad del servicio se suele resentir.

3. La subcontratación elimina puestos de trabajo.

Ventajas de la Subcontratación Se basa en cuatro principios económicos fundamentales:

1. Permite abaratar los costos de producción. 2. Permite obtener productos de mejor calidad. 3. Reduce el número de tareas rutinarias. 4. Permite a la empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad

La decisión de subcontratar es como la decisión de expander el negocio, incorporar nuevas tecnologías o contratar nuevos trabajadores. Si la compañía lo hace correctamente, redundará en mayores beneficios. Debiendo de tomar en cuenta que las políticas internas para subcontratar emanan de la administración dependiendo de cada organización y considerando que si la empresa tiene contrato colectivo deberá sujetarse a lo establecido a dicho contrato.

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PROYECTO DE ASIGNATURA

Visitar una empresa de la región y realizar un análisis de la estructura organizacional, las descripciones de puesto y los procesos administrativos del manejo del personal y servicios, así como conocer cuál es la relación obrero patronal y sus prestaciones, para darle cumplimiento a los programas establecidos en dicha empresa.

INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DE LA MATERIA

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CHIHUAHUA CARRERA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL

Alumno:

Grupo:

ASPECTO A EVALUAR

PRÁCTICA / FECHA DE REALIZACIÓN OBSERVACIONES

ACTITUD 1. TRABAJO EN EQUIPO

El alumno participa activamente en su equipo, aporta ideas para desarrollar el trabajo, usa la empatía entre sus compañeros de equipo, respeta las opiniones de los demás, se responsabiliza en lo que él debe de hacer en el trabajo, asiste a las reuniones, llega temprano.

2. LIDERAZGO El alumno dirige las actividades de las prácticas de sus compañeros e influye en ellas.

3. ÉTICA El alumno adquirió el compromiso para realizar sus actividades escolares y los llevó a cabo con honestidad, pertinencia y lealtad hacia sus compañeros.

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4. RESPONSABILIDAD El alumno administró, orientó y valoró las consecuencias de sus actos siendo estos la puntualidad, el respeto hacia el maestro y sus compañeros, limpieza y orden tanto de sus trabajos así como su lugar de estudio y cumplió con todo lo establecido dentro de clase.

5. ANALÍTICO Al alumno le gusta llegar al fondo de las cosas, su curiosidad es una de sus principales motivaciones, le interesa y busca información nueva o relacionada al tema, comprende rápido la teoría y realiza las prácticas como debe de ser. Se concentra fácilmente.

6. RESPETO POR EL MEDIO AMBIENTE.

El alumno respeta el cuidado de su escuela, tira la basura en su lugar, apaga la luz del salón al salir, respeta el mobiliario, etc.

DESEMPEÑO 1. Identificar los tipos de

organizaciones (tamaño, giro, etc.) Estructuras (horizontal, vertical, matricial, radial) y áreas funcionales.

2. Identificar diferentes estructuras organizacionales que pueden presentarse para departamento de mantenimiento.

3. Identificar el análisis de puestos y funciones de acuerdo a la política de la organización.

4. Identificar las necesidades y características de contratación y la política de la organización.

5. Identificar los indicadores para medir el desempeño del personal de mantenimiento.

6. Identificar las necesidades de capacitación del personal de mantenimiento.

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7. Identificar los derechos, obligaciones del personal de acuerdo a la ley federal del trabajo, sindicato.

8. Describir las características de la jornada de trabajo y beneficios del trabajador de acuerdo a la política de la organización, así como las distintas características que integran el personal del área de mantenimiento.

9. Enunciar los requisitos para la licitación y subcontratación de servicios.

PRODUCTO 1. El alumno integrará un

reporte, a partir de una situación dada, el análisis y descripción de puestos del personal de mantenimiento argumentando porqué es una buena propuesta.

2. Presentará una propuesta de requerimientos de personal donde incluya los criterios para la selección, evaluación y capacitación del personal del área de mantenimiento.

3. Presentará un reporte que incluya:

a) La interpretación de la reglamentación para la contratación de personal y áreas de servicio.

b) El procedimiento, y necesidades para subcontratación de servicio del departamento de mantenimiento cumpliendo la normativa legal vigente.

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ANEXOS CD en Power Point con la presentación de un ejemplo de la empresa Proveedores de Mantenimiento Industrial, S.A. de C.V. (PROMANISA), teniendo como base los temas del programa de la materia de Administración del Personal.

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BIBLIOGRAFÍA

Werther W., Davis H. Administración de personal y recursos humanos. Editorial McGraw Hill. 4ta. Edición. 1995. México. Pp 486 Alvarado L. Ana María. Temas selectos de derecho laboral. Editorial Addison Wesley Longman. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. 1988. México. Pp 334. Ley Federal del Trabajo. Actualizada al 10 de agosto del 2006 por el Instituto Superior de Estudios Fiscales, A.C. (ISEF) Chiavenato Adalberto. Administración de recursos humanos. Editorial McGraw Hill. 5ta. Edición. 2000. Colombia. Pp 669 Stoner J., Freeman R., Gilbert D.. Administración. Editorial Pretince Hall. 6ta. Edición. México. 1996. Pp 344 Koontz Harold, Weihrich Heinz. Administración. Editorial McGraw Hill. México. 1990. Pp784 Ferry G., Franklin S. Principios de la Administración. Editorial CECSA. México. 1993. Pp303 Asesoría del Ing. Humberto Aguirre M. Representante de la empresa Proyectos y Servicios de Ingeniería (PYSDI). Chihuahua, Chih. Consulta y apoyo para la realización del presente manual Lic. Rafael Rodríguez Domínguez Vicepresidente Asociación Chihuahuense de Administración del Personal A.C.