2. dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos

Documento Comunidad Cluster No. 5Avances de la estrategia cluster en Medellín y AntioquiaJunio 2009

Alcalde de MedellínAlonso Salazar Jaramillo

Presidenta EjecutivaLina Vélez de Nicholls

Vicepresidente de Planeación y DesarrolloJaime Eduardo Echeverri Chavarriaga

UNIDAD DE INVESTIGACIONES ECONÓMICAS

Jefe de Investigaciones EconómicasOlga María Ospina Trejos

Profesional de Investigaciones EconómicasAlina Patricia Londoño Osorio

Asistente de Investigaciones EconómicasHumberto Álvarez Hincapié

Coordinación EditorialDirección de ComunicacionesCámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

EdiciónTaller de Edición

ImpresiónArtes y Rayados Litografia

ISSN: 2027-1239

Los contenidos de esta publicación, incluyendo gráfi cosy textos son propiedad de la Cámara de Comercio de Medellínpara Antioquia, su reproducción total o parcial sin autorizaciónexpresa del titular está prohibida©.

Cámara de Comercio de Medellín para AntioquiaCalle 53 No. 45-77www.camaramedellin.comwww.comunidadcluster.com

Presentación

Desde hace más de un lustro, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia ha venido impulsando la identifi cación y consolidación de clusters con múltiples empresarios y entidades de la región, como estrategia de desarrollo económico y empresarial en Antioquia, en el convencimiento de que a partir de las regiones, y sus respectivas empresas, es como el país puede soportar su desarrollo.

En la búsqueda de un entorno de negocios que posibilite a las empresas ser más competitivo en un mundo globalizado, se ha promovido la consolidación de la es-trategia cluster como modelo que hace explícita la construcción de redes de coope-ración y colaboración entre empresas, para promover el crecimiento económico y social de la región en las industrias en que es naturalmente competitiva; resaltando la participación de todos los agentes relevantes: empresas, proveedores de servi-cios, academia e instituciones públicas, entre otros.

La estrategia parte y se profundiza sobre las actividades económicas en las cuales la ciudad y la región tienen mayores posibilidades competitivas, y que se convierten en jalonadoras de las nuevas posibilidades, todas ellas muy relacio-nadas con el conocimiento, los servicios, la agroindustria moderna y la minería basada en alta tecnología.

Este trabajo responde al análisis sobre el estado de los clusters en la región y es un balance de la iniciativa en materias de logros y aprendizajes, para avan-zar tanto en el desarrollo de los instrumentos de política que deben promoverse en el ámbito regional, como en los compromisos y retos del sector privado para que el progreso de la región sea una realidad.

El trabajo que se presenta incluye: los fundamentos teóricos que sustentan la estrategia; un análisis de la estructura económica de la región a la luz de las teorías de reconversión industrial, y dentro de éste un análisis económico de las actividades estratégicas de la región. A partir del trabajo con empresarios se presenta además el estado de los cluster estratégicos en aspectos determi-nantes para la competitividad, y por último se presenta la sistematización del proceso de fortalecimiento cluster.

En esta medida, el presente trabajo forma parte de la serie Documentos Cluster que publica la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Alcaldía de Medellín, con el propósito de construir y registrar el conocimiento que en esta materia se desarrolle en la región. En este mismo sentido, busca entender una nueva forma de orientar la competitividad para Medellín, sus áreas circundantes y Antioquia, tomando como referente el análisis para cuatro clusters (Textil/Con-fección, Diseño y Moda; Energía Eléctrica; Construcción; Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones; y Servicios de Medicina y Odontología) que cuentan con todo el apoyo de los sectores público y privado y han formalizado la manera de organizar sus redes de cooperación y de negocios.

De esta manera, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia continúa participando activamente en el diseño y la consolidación de un esquema de

ALONSO SALAZAR JARAMILLOAlcalde de Medellín

LINA VÉLEZ DE NICHOLLSPresidenta EjecutivaCámara de Comercio de Medellín para Antioquia

desarrollo empresarial hacia el cual se oriente y optimice el apoyo institucional local, y bajo el cual los empresarios puedan responder de manera mucho más efi ciente y rápida a los programas que se desarrollen en esta dirección

Este esfuerzo sería incompleto sin la decisión del alcalde de Medellín para mo-dernizar el desarrollo de la ciudad e incluir en sus políticas de gobierno los temas de innovación y cooperación público-privada para el desarrollo empresa-rial, como eje de su política de desarrollo económico.

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Contenido

Presentación 3

1. Hacia una iniciativa cluster en Antioquia 9

1.1 Fundamentos teóricos 11

1.2 La estrategia de competitividad desde el nivel nacional 28

1.3 Contexto regional de la estrategia cluster 36

2. Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos 53

2.1 Desempeño industrial de Antioquia en el contexto internacional 55

2.1.1 Análisis de la estructura económica regional 622.1.2 Análisis competitivo de la industria en Antioquia 67

2.2 Los clusters en la economía regional 832.2.1 Cluster Energía Eléctrica 842.2.2 Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda 872.2.3 Cluster Construcción 912.2.4 Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones 942.2.5 Cluster Servicios de Medicina y Odontología 96

2.3 Medición de productividad del valor agregadoen sectores estratégicos 97

2.3.1 Producción textil 972.3.2 Hoteles 1002.3.3 Servicios turísticos 1012.3.4 Servicios de ingeniería 1032.3.5 Construcción 1042.3.6 Fabricación de equipos eléctricos 106

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2.4 Competitividad empresarial de los clusters 1072.4.1 Resultados generales 1082.4.2 Resultados Cluster Energía Eléctrica 1122.4.3 Resultados Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda 1372.4.4 Resultados Cluster Construcción 1612.4.5 Resultados Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones 1862.4.6 Resultados Cluster Servicios de Medicina y Odontología 209

3. Desarrollo de la Comunidad Cluster 235

3.1 Principios orientadores de la estrategia 236

3.2 Las políticas que fundamentan la estrategia 238

3.3 Liderazgo de Cluster 238

3.3.1 Desarrollo de Liderazgo de Cluster en el proyectoMedellín mi Empresa 238

3.3.2 El inicio y la constitución de la institucionalidad Cluster 2413.3.3 Liderazgo en los clusters de Salud y de Turismo 243

3.4 Condiciones favorables a las actividades de los clusters 244

3.5 Algunos resultados específi cos del proyectoFortalecimiento de Cluster 247

3.5.1 Cambios en la visión y en los comportamientos empresariales 2473.5.2 Fortalecimiento de la institucionalidad cluster 250

4. Aprendizajes y perspectivas 251

4.1 Aprendizajes en lo relativo al fortalecimiento de los clusters 255

4.2 Aprendizajes sobre el apoyo al fortalecimiento de cluster 258

4.3 Perspectivas 261

Anexos 263

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Hacia una iniciativacluster en Antioquia

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1. Hacia una iniciativacluster en Antioquia

1.1. Fundamentos teóricos

La realidad económica mundial está determinada por un nuevo orden en el cual existe una interdependencia creciente de las economías nacionales y regionales con tendencia hacia su transformación en nudos de densas redes de intercambios de inversiones, información y mer-cancías, así como polos de innovación y gestión del conocimiento (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007).

Se ha pasado a una gran liberación comercial y a la concepción de un solo mercado, el mundo, donde aspectos tales como el entorno macroeconómico mundial, las corrientes de inversión ex-tranjera directa, las alianzas estratégicas, la preferencia en la destinación de recursos de coope-ración técnica, el ingreso a los mercados mundiales de los países de industrialización tardía y la

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orientación exportadora condicionan el desempeño económico de regiones y países (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007).

El reforzamiento de la tendencia a la demanda diferenciada; la reducción de los ciclos de inno-vación de producto, y el establecimiento de innovaciones radicales en lo organizacional; la con-centración de los volúmenes de comercio en pocas empresas multinacionales, y la competencia entre regiones y ciudades, entre muchos otros, defi nen los retos, amenazas y posibilidades de todos, países, regiones y empresarios (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007).

El desempeño de las economías en este nuevo entorno está determinado por su competitividad, defi nida como “la capacidad de sostener y expandir su participación en los mercados interna-cionales y elevar simultáneamente el nivel de vida de su población” (Comisión Presidencial de Estados Unidos sobre competitividad industrial, 1985); o como “la capacidad de los países para incrementar su presencia industrial en mercados nacionales e internacionales, a la vez que se profundizan las estructuras industriales en sectores y actividades de mayor valor agregado y contenido tecnológico. Competir a través de la innovación y el aprendizaje puede llevar a los países a adquirir rentas industriales mayores y más sostenibles” (Onudi, 2002/2003).

El nuevo orden mundial ha creado un sistema de relaciones complejas entre regiones o ciuda-des y se están redefi niendo el lugar y el sentido que ocupan los territorios, convirtiéndolos en espacios de la economía internacional, lo cual implica nuevos desafíos para el diseño de sus estrategias de desarrollo, dentro de un contexto de mayor complejidad, apertura, competencia, incertidumbre y velocidad de cambio tecnológico.

Pero en última instancia las que compiten en los mercados internacionales son las empresas, y la competitividad se mide por su participación relativa en el mercado, determinada por la innovación o el crecimiento, así como por la implementación de acciones para mejorar dicho desempeño (Lall, 2001).

El éxito industrial requiere empresas que sean capaces de crear competencias tecnológicas en productos, procesos y funciones. Esto, sin embargo, es costoso y arriesgado, sobre todo en países en desarrollo donde las fallas de mercado son más críticas y el marco institucional mucho más débil (Onudi, Micip, 2004).

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Las fi rmas deben optimizar tres factores para ser competitivas: relación costo-efi ciencia, cali-dad, y variedad; habilidad para ofrecer una variedad de productos sin sacrifi car calidad y efi -ciencia necesarias para obtener incrementos de demanda diferenciada; a su vez es necesaria una rápida reacción ante cambios en la demanda y nuevas oportunidades. Para incrementar la efi ciencia, calidad, variedad, se deben realizar profundos cambios en tres áreas: organización de la producción, organización del desarrollo del producto, y organización de la cadena de valor (Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998).

Pero más que las empresas, Fajnzylber (citado en CIE, 2005) establece que son los sistemas productivos, esquemas institucionales y organizaciones sociales, los que compiten en los mer-cados internacionales. La empresa –nudo crucial de la competitividad y la innovación– está integrada a una red compuesta por los proveedores, el sistema fi nanciero, el sistema educativo, tecnológico, energético, de transportes, telecomunicaciones, así como por la infraestructura y la calidad del sector público y por las relaciones en la propia empresa. Los rezagos en estos ám-bitos afectan su competitividad, por lo que construir sistemas de competitividad exige avances simultáneos en la red de contactos que defi ne a la empresa; lo que reafi rma Porter (1990) cuan-do establece que una fi rma no llegará a ser competitiva por sí sola sin apoyo de un ambiente de oferentes y servicios de producción efi cientes y sin la presión de los competidores.

En el contexto de globalización se compite no sólo con los recursos de capital (capital físico incluido en los equipos o infraestructura física), sino además con habilidades gerenciales, así como con capacidades del nivel institucional (regulaciones e intervenciones del gobierno), capi-tal social (niveles de confi anza, presencia de redes, los cuales también contribuyen a la calidad del stock de capital); así mismo, con capacidades tecnológicas que incluyen el conocimiento tecnológico perteneciente a las instituciones científi cas y tecnológicas, y a las empresas (WEF, citado en Lall, 2001).

Ante las limitaciones del modelo neoclásico de competencia perfecta para la comprensión del nuevo entorno competitivo de las fi rmas, otras disciplinas, como son la geografía económica, la sociología industrial, la ciencia gerencial, la ciencia política y la teoría evolucionista de la fi rma, han estructurado un campo de trabajo denominado “competitividad sistémica” donde el centro del análisis es el concepto de redes: las empresas que compiten en mercados globalizados se ven inmersas en densas redes de proveedores, clientes, competidores y mesoinstituciones cuya interacción determina el nivel de competitividad (Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998).

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Los sistemas industriales y sus actores principales (productores, compradores, subcontratistas) son el foco principal del análisis de la competitividad: su desempeño económico es el que al fi nal determina la competitividad de un país (Onudi, Micip, 2004).

Dentro de este análisis los niveles determinantes de la competitividad son:

a. El nivel macroeconómico debe estar caracterizado por la estabilidad y la existencia de un régimen comercial que estimule a las empresas con perspectivas exportadoras, y un marco le-gal y de inversión del país estable y con normas claras, que posibilite la inserción de la industria en las cadenas mundiales de valor.

Debido a que no es sólo desde el contexto microeconómico que se genera la competitividad, son necesarias las condiciones macroeconómicas de estabilidad que posibilita el Estado, así como las políticas activas, las cuales facilitan el desarrollo de capacidades tecnológicas, el surgimien-to de nuevas estructuras organizativas, la reestructuración de ramas industriales así como la construcción de un ambiente propicio para la competencia (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Gobernación de Antioquia, Alcaldía de Medellín, 2003).

De esta forma, la política intervencionista basada en subsidios, con sus comprobadas limita-ciones, ha sido reemplazada por una política que guarda equilibrio entre la intervención y la formulación e implementación de políticas para estimular el desarrollo industrial y las fuerzas del mercado; el gobierno tiene un rol muy importante como regulador, coordinador y catalizador del desarrollo tecnológico, estableciendo el sistema nacional de normas, reglas e instituciones que defi nen los incentivos que estimulan a las empresas en el esfuerzo de crear ventajas competiti-vas (Nelson, 1992).

b. El nivel microeconómico debe estar caracterizado por un alto desempeño económico y tecnológico de las empresas; en la medida en que la nueva unidad administrativa se articula a sistemas colectivos de producción regional o local, debe orientar su conducción al incremento de la productividad en los eslabones de la cadena de creación de valor (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Gobernación de Antioquia, Alcaldía de Medellín, 2003); y que según Reiljan (2000 citado en CIE, 2005) se sustenta en innovación constante y es determinante de la posición de liderazgo a largo plazo sobre los competidores.


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c. El mesonivel cobra importancia debido a las carencias internas de las empresas y a las fallas de mercado en países en desarrollo; está constituido por los sistemas de apoyo, que son determinantes para la competitividad industrial y a su vez está compuesto por entes públicos y privados que ofrecen servicios a las empresas –desde acceso a capital de riesgo hasta servicio tecnológico, pasando por servicios de venta, marketing y exportación–. Las instituciones pueden ser horizontales, es decir, que ofrecen servicios generales básicos para la industria, o sectoria-les, que ofrecen servicios a la medida de ciertas empresas (Onudi, Micip, 2004).

Las mesopolíticas deben orientarse a corregir las fallas de mercado y deben estar encauzadas a crear o facilitar la unión entre los oferentes y las necesidades de instrumentos fi nancieros para inversión en investigación y desarrollo, promoción de exportaciones, entrenamiento del recurso humano, infraestructura; así mismo a la implementación de incentivos fi scales para estimular la inversión en investigación y desarrollo intrafi rma (Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998). Además, deben ser diferenciales por sectores ya que cada cadena de valor industrial difi ere en sus necesidades organizacionales, logísticas, tecnológicas e institucionales (Lall, 2003).

Porter (citado en Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998) ha establecido que la competi-tividad industrial está basada en cuatro factores: fi rmas competitivas con visión estratégica, exigente demanda doméstica, alta capacidad de las industrias de apoyo y un buen ambiente de instituciones específi cas de apoyo.

Los sectores de mayor innovación se construyen sobre externalidades positivas: oferentes de bienes y maquinaria de clase mundial, consumidores exigentes y servicios especializados.

En este nuevo contexto el rol del gobierno debe centrarse en la creación de un entorno que favorezca la inversión productiva en las empresas, que permita su adecuado funcionamiento y que corrija las restricciones que enfrentan algunas de ellas para ser viables y crear valor. Lo anterior, mediante la implementación de políticas y estrategias que brinden el apoyo necesario a los empresarios para llevar a cabo la modernización y el fortalecimiento de su capacidad pro-ductiva, y que faciliten el acceso a la tecnología, el conocimiento, a fuentes de fi nanciamiento, y a mercados para sus productos (DNP: DDE, 2004).

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De esta forma, “la creación de factores avanzados de competitividad implica necesariamente un fortalecimiento de los diferentes actores a nivel regional y de los espacios de articulación entre ellos, para hacer frente a las exigencias de la competencia global, porque si bien son las empresas las que compiten en los mercados globales, los factores que contribuyen a construir y renovar su competitividad están principalmente asociados a sus bases territoriales” (Silva, 2003, citado en Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007).

d. El metanivel o espacio de concertación muestra la disposición de la sociedad para la inte-gración y la acción estratégica en lo referente a la orientación de la economía hacia el mercado mundial; acuerdos sobre la dirección de los cambios que se han de impulsar y compromiso claro para hacer prevalecer una visión de largo plazo, fruto de la interacción entre el Estado, la eco-nomía y las organizaciones intermedias, para que puedan emerger los mecanismos de coope-ración requeridos (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Gobernación de Antioquia, Alcaldía de Medellín, 2003).

e. La organización y estrategias de los sistemas productivos han cobrado mayor signifi cado en el nuevo contexto internacional: el clustering –la aglomeración geográfi ca de empresas– genera benefi cios activos y pasivos (externalidades) ya que induce a la cooperación entre empresas. Si bien continúa existiendo competencia, estas dinámicas de interacción son determinantes para el mejoramiento de la productividad, la innovación y el desempeño tecnológico (Onudi, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2007).

Así, la organización de los sistemas productivos se constituye en la base de los sistemas nacio-nales de innovación y aprendizaje. Su existencia y capacidad son factores determinantes para la competitividad industrial de un país –un sistema tecnológicamente fuerte donde exista inten-sidad en los patrones de cooperación y competencia, resulta en un aprendizaje tecnológico más rápido, mayor innovación y fi nalmente mayor competitividad– (Onudi, Micip, 2004).

En la medida en que las claves del crecimiento económico regional y local residen en la incor-poración de progreso técnico a los procesos productivos (innovación tecnológica), asunto de carácter microeconómico, y en la creación y/o existencia de unas condiciones en el entorno que permitan que las empresas compitan en los mercados, asunto relacionado con la mesoecono-mía, es posible organizar una respuesta desde el gobierno territorial promoviendo la articulación de redes de producción (Comisión Tripartita, 2007).


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Ello es así puesto que “en la vecindad de un territorio pueden convivir cantidad de empresas con capacidad de asociarse, competir, cooperar, encadenarse, aprender, especializarse, para explo-tar toda la cadena de valor de un determinado proceso productivo. Estas redes empresariales, para poder fortalecerse, necesitan, en lo local y en lo regional, de la activación de dos variantes de la competitividad, que cobran mejor sentido y toda su dimensión particular en el plano territo-rial y que son los niveles meso y micro económicos de la competitividad sistémica” (Silva, 2002, citado en Comisión Tripartita, 2007).

La nueva orientación de la política industrial

En un contexto de creciente apertura y desregulación de mercados, cobran mayor importancia las políticas activas pero no de subsidios sino de especialización productiva y de desarrollo tec-nológico así como de promoción de nuevas estructuras organizativas, construcción de capital social, y de modernización institucional pública y privada, ya que la integración económica co-mercial no es una condición sufi ciente para el desempeño competitivo de las economías.

El problema de la competitividad debe entonces plantearse más como un asunto de ventajas acu-mulativas por economías de escala y externalidades dinámicas, que comparativas. Sin descono-cer la importancia de las ganancias estáticas en el comercio, el análisis de la competitividad de una actividad o una región en particular, debe abordarse con un enfoque dinámico, en el que las ventajas iniciales se refuercen mediante la creación de capacidades y competencias asociadas a este tipo de externalidades, que incidiendo positivamente en el crecimiento de la productividad, contribuyen con la diferenciación de los productos (Rodrik, 1995, citado en CIE, 2005).

La evidencia empírica para varios países de América Latina demuestra que las condiciones de aglomeración de la producción industrial de los centros, por ser un resultado de los rendimientos crecientes y de la proximidad, en vez de debilitarse tienden a fortalecerse con la integración económica; los países desarrollados siguen produciendo los bienes de mayor valor agregado, intensivos en I+D, en los cuales está concentrado el comercio internacional, esto debido a que las condiciones iniciales en lo referente a efi ciencia técnica y/o asignativa, así como en la adopción y transferencia de tecnologías, conocimientos e información, inciden en el desempeño competitivo; de esta forma, sólo las intervenciones para efectuar cambios estructurales en lo concerniente a acumulación de capital humano, de conocimiento, mejoramiento de la institucionalidad y del capi-tal social les permitiría a las economías en desarrollo incrementar su competitividad (CIE, 2005).

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Para una intervención exitosa, las políticas industriales deben ser selectivas desde el nivel secto-rial y regional. La selectividad es inherente a la intervención; para conservar los escasos recursos el gobierno tiene que escoger ganadores tecnológicos (Lall, 1996, citado en Gómez, 2005); pero dicha selectividad requiere un análisis cuidadoso de sectores con potencial (Sachs, 1999, citado en Gómez, 2005).

El éxito de la implementación de políticas de promoción industrial en el sudeste asiático estu-vo determinado por intervenciones orientadas a construir ventajas competitivas dinámicas en donde existieron numerosos instrumentos selectivos y funcionales; “la selectividad es inherente a las intervenciones; para optimizar los recursos escasos el gobierno tiene que escoger gana-dores tecnológicos” (Lall, 1996, citado en Gómez, 2005). La selectividad sectorial y regional es útil, sin que esto signifi que excluir o debilitar la posibilidad de generación de múltiples iniciativas empresariales (Gómez, 2005), pero dicha selectividad requiere un análisis cuidadoso de secto-res con potencial (Sachs, 1999, citado en Gómez, 2005).

Se resalta, además, desde la experiencia de los países del sudeste asiático, el establecimiento de acuerdos institucionales entre el sector privado y el sector público. Integrar lo público con lo privado en una visión común de sociedad con el objetivo de construirse a sí misma y de esta manera diseñar las estrategias de desarrollo de corto, mediano y largo plazos es fundamental para posibilitar saltos cualitativos de competitividad y cuantitativos de participación en los mer-cados mundiales (Gómez, 2005).

Así mismo, las políticas activas en la constitución de entorno competitivo deben posibilitar y com-plementar la integración de las economías a las cadenas mundiales de valor, lo que es posible por las nuevas tendencias de fragmentación de los sistemas de producción, como forma de transferen-cia de tecnología y know-how, cada vez más determinantes en el posicionamiento competitivo de las regiones (Onudi, Micip, 2004). Además, deben posibilitar la atracción de capitales conformán-dose un ciclo de retroalimentación: fuertes capacidades industriales promovidas selectivamente, incrementan la capacidad de ingresar a sistemas de producción de alto valor agregado y de cap-turar habilidades y spillovers de las fi rmas extranjeras (Loewendahl, 2001, citado en Lall, 2003).


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Cluster: Un modelo de organización del sistema productivo, para el incremento de la competitividad

Desde la geografía económica se han reconocido las ventajas del modelo cluster; la proximi-dad entre las empresas y las instituciones de apoyo y los mercados son también causas del crecimiento y de los diferenciales de productividad entre países y regiones. La concentración espacial estimula la comunicación formal e informal, y de esta manera facilita la rápida difusión y transferencia de información tecnológica (spillovers) y de conocimiento colectivo, especialmente tácito, que facilitan la innovación continua de las fi rmas; además es determinante en el incre-mento de la productividad a partir de la reducción de costos de transporte de bienes y despla-zamiento de personas, y de costos de transacción, al favorecer la suscripción, cumplimiento y supervisión de contratos y facilitar las interacciones de demanda fi nal y por insumos (Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer,1998).

Cluster es una palabra no traducible literalmente, pero se trata de la que mejor recoge el concepto de agrupaciones de empresas complementarias e interconectadas. Los clusters son concentra-ciones geográfi cas de empresas e instituciones interrelacionadas que actúan en una determinada actividad productiva, agrupan una amplia gama de industrias y otras entidades de apoyo al am-biente de negocios, e incluyen por ejemplo a proveedores de insumos críticos (como componentes, maquinaria y servicios) y a proveedores de infraestructura especializada. Con frecuencia también se extienden hasta canales y clientes e igualmente incluyen organismos gubernamentales y otras instituciones como universidades, centros de estudio, proveedores de capacitación, entidades fi -nancieras, agencias encargadas de fi jar normas, asociaciones de comercio, de educación, infor-mación, investigación y desarrollo y apoyo técnico, los cuales deben adaptarse al entorno, cultura, hábitos y creencias, integrándose una red de cooperación estratégica que no actúa como gremio ni como cadena, pero sí con visión conjunta y complementaria.

Según Porter la diferencia entre las economías exitosas y las menos exitosas radica en la cali-dad de los clusters industriales y no sólo en las fi rmas individualmente constituidas, así como en la implementación de acciones deliberadas que conduzcan al desarrollo industrial.

La importancia de un cluster reside en hacer explícita la construcción de redes de cooperación y colaboración entre empresas de sectores aparentemente divergentes, para promover el creci-miento económico y social de una región en las industrias en que es naturalmente competitiva,

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resaltando la participación de todos los agentes relevantes: empresas, proveedores de servi-cios, academia e instituciones públicas, entre otros.

La estrategia de cluster se puede convertir en motor clave de crecimiento económico en loca-lidades, ciudades y regiones. Los avances tecnológicos en el mundo nos han enseñado que las innovaciones más importantes comienzan con la adopción de esquemas de organización empresarial novedosos, donde prima una fuerte y efi ciente presencia institucional, que permita crear simultáneamente un sólido tejido económico y social.

La experiencia muestra que la proximidad física profundizada en modelos clusters y/o sistemas productivos locales: distritos industriales marshallianos, áreas sistema o regiones de industria-lización difusa, o medios innovadores, ha explicado la competitividad de las grandes ciudades y de algunas regiones antes periféricas, ya que se constituyen en fuente de externalidades y economías de aglomeración, incidiendo positivamente en la productividad de las actividades industriales (Fogarty y Garofalo, 1988; Malecki y Varaiya, 1986, citado en CIE, 2005).

La identifi cación y el fortalecimiento de clusters estratégicos en una región o localidad y brindan amplios benefi cios a las empresas y pueden convertirse en determinantes del incremento de la competitividad de la economía (England’s Regional Development Agencies), los cuales incluyen:

• Incremento de los niveles de experticia. Proveen a las compañías un mayor grado de apropia-ción de su cadena de valor, y permiten la cooperación y el aprendizaje potenciales entre fi rmas.

• Aumento de la capacidad de las fi rmas para inducir habilidades complementarias, recono-ciéndose como unidades individuales incapaces de competir.

• Pueden aumentar la productividad de las compañías en el cluster y posibilitar nuevas ideas de negocio.

• Obtención de economías a escala a través de una producción más especializada en cada fi r-ma, y por medio de compras conjuntas de materia prima para lograr descuentos por volumen, o a través de mercadeo conjunto.


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• Fortalecimiento social y otros vínculos informales, bases para la creación de nuevas ideas y nue-vos negocios y para el incremento de la efi ciencia en la inversión en investigación y desarrollo.

• Mejoramiento de los fl ujos de información, por ejemplo, facilita a los banqueros identifi car quiénes son los buenos empresarios, y a los empresarios, hallar buenos proveedores de servicios de soporte.

• Facilitamiento del desarrollo de una infraestructura de servicios profesionales, legales y fi -nancieros, entre otros servicios especializados.

• Fortalecimiento de la coordinación y transacciones entre empresas, permitiendo la difusión de las mejores prácticas, lo que a su vez estimula y facilita la innovación, y promueve la crea-ción y el desarrollo de instituciones creadoras y proveedoras de conocimiento.

• Fortalecimiento de la atracción y permanencia de capitales extranjeros, lo que a su vez pue-de posibilitar el fortalecimiento de capacidades industriales mediante la transferencia tecno-lógica, lo cual permite un proceso de “upgrade” en la base de capital y crea por ende una economía más prospera y sofi sticada (Lall, 2003).

• Posibilitan la inserción de la base productiva de la región a las cadenas mundiales de valor (Lall, 2003).

• Hacen posible el ingreso a los sistemas transnacionales de producción a través de ser ofe-rentes de productos y componentes intensivos en mano de obra, como modelo de apuntala-miento para la formación en capacidades industriales (Lall, 2003).

La política basada en cluster presenta algunas diferencias con los enfoques tradicionales ba-sados en sectores: en primer lugar, se acentúa la relación entre los recursos que se abren paso en distintas industrias (p. ej., la relación entre algunas especializaciones industriales o incluso agrícolas y de servicios), y en segundo lugar, el interés se centra en intensifi car el uso del conocimiento y en mejorar la interacción constructiva entre las diferentes partes de la red (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2001).

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El esquema cluster posee mayor alcance que el de las cadenas productivas, porque simplemen-te involucra a todas aquellas actividades e instituciones necesarias para la competitividad de un producto o servicio dado, en una región claramente defi nida de manera geográfi ca. Aunque las cadenas productivas son muy importantes, se encuentran limitadas desde el punto de vista estratégico, ya que muchas de las debilidades más grandes de una actividad productiva cual-quiera se hallan por fuera de ésta; a su vez, en el enfoque sectorial las estrategias se focalizan en particularidades propias de la actividad.

Los clusters se constituyen en una poderosa herramienta que permite conocer el apoyo que re-quiere el sistema de valor y muestra la orientación, el norte y los énfasis que deben darse dentro de la actividad empresarial. Este instrumento induce a la especialización y a la diferenciación aprovechando las señales del mercado y las posibilidades existentes en el comercio mundial, la innovación desarrollada por la extrema rivalidad que se da en algunas áreas, simultáneamente con la cooperación fl uida que se da en otras, acabando de esta manera con la dicotomía que existe entre países high tech y low tech.

Los objetivos que se han ubicado en el centro del modelo cluster son:

• Promover los contactos entre fi rmas, a través de acciones como: creación y fortalecimiento de la confi anza entre las fi rmas; promoción y establecimiento de proyectos colectivos; crea-ción y fortalecimiento de asociaciones de negocios; perfeccionamiento de la oferta local de servicios fi nancieros, y promoción de los contactos externos al cluster.

• Fortalecer la posición dentro de la cadena de valor a través de la promoción de la participa-ción y de las interacciones de los líderes de la cadena en el cluster, así como del acceso a nuevos mercados y nuevas cadenas de valor.

El modelo cluster puede llegar a desarrollar una región, incrementando el empleo, la producción y el bienestar regional. Además, la sinergia de esa agrupación lleva al aumento de la compe-titividad de cada empresa individualmente considerada, lo que incrementa su posibilidad de sobrevivir e incluso de crecer.

Las regiones que ya han experimentado un cluster industrial se han convertido en las más prós-peras en su país, en cuanto al producto que generan o a las exportaciones que realizan.


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Pero para lograr el desarrollo de un cluster exitoso es necesaria la interacción de organismos o instituciones públicas y privadas. Así, intervienen universidades, centros de planifi cación de origen público o privado, consorcios que brindan servicios reales (relativos a las tecnologías que se aplican, la capacitación de trabajadores, etc.), centros de investigación especializada, y otras instituciones que puedan proveer incentivos a la integración empresarial. Estas instituciones deben adaptarse al entorno, la cultura, los hábitos y las creencias que imperan en la región para desarrollar la Comunidad Cluster.

Las iniciativas cluster: fortalecimiento de la política regional de competitividad

Las iniciativas Cluster son una parte central de la política regional de desarrollo en numerosos países, refl ejan un nuevo modelo para organizar política económica, específi camente mesoeco-nómica, como un esfuerzo cooperativo del gobierno, el sector privado, las universidades, las asociaciones de comercio entre otros. Las iniciativas cluster refuerzan o complementan las polí-ticas regionales, de promoción de inversión extranjera directa, y políticas de ciencia y tecnología (Sölvell, Lindqvist, Ketels, 2003).

Las iniciativas cluster representan el cambio de una sociedad basada en habilidades a una so-ciedad basada en conocimiento, y de una sociedad con mercados locales a una con mercados globales, y se han convertido en un mecanismo común de fortalecer y desarrollar los clusters, el cual ha sido implementado en gran número de países con alta efectividad: así lo comprueba la encuesta realizada a 500 iniciativas alrededor del mundo, en el estudio The Cluster Initiative Greenbook, de las cuales más de 80% afi rmaron que la iniciativa cluster mejoró la competitivi-dad del cluster (Sölvell, Lindqvist, Ketels, 2003).

Específi camente las iniciativas impulsan el desarrollo de las regiones de dos maneras:

• Revitalizando los clusters de mejor desempeño, o clusters caracterizados por intensa com-petencia, ingreso frecuente de fi rmas, fuerte cooperación entre fi rmas, acceso a factores de producción avanzados, proximidad a compradores sofi sticados, participación en cadenas mundiales de valor lo cual exige incremento de la efi ciencia y la competitividad.

• Posibilitando procesos de desarrollo de conocimiento e innovación a través de la interacción y cooperación entre las fi rmas que integran el cluster.

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Los objetivos de las iniciativas cluster pueden ser clasifi cados en seis áreas:

• Investigación: recolección de información, publicación de reportes de los clusters, semina-rios, creación de sitios web.

• Política: fortalecimiento del contacto entre las fi rmas.

• Cooperación comercial: asistencia de negocios, inteligencia de mercados, promoción de las exportaciones.

• Educación: capacitación de la fuerza de trabajo.

• Innovación y tecnología: mejoramiento de procesos de producción, difusión de nueva tecnología.

• Expansión del cluster: promoción de la inversión extranjera directa a través del fortaleci-miento de la imagen de la región.

La experiencia internacional ha mostrado que los objetivos referentes a la promoción de la inno-vación y las nuevas tecnologías tienen mayor incidencia en el incremento de la competitividad del cluster; por otro lado, los concernientes a la atracción de la inversión extranjera directa son determinantes en el crecimiento del cluster (Sölvell, Lindqvist, Ketels, 2003).

El papel de la Gerencia de la Iniciativa Cluster en su desempeño

Un elemento determinante para el éxito de la iniciativa lo constituyen las cualidades del facilita-dor, que debe tener una amplia red de contactos así como las habilidades propias de un líder: facilidad de convocatoria y de construcción de redes, capacidad de negociación que posibilite el consenso, poder político y conocimiento profundo del cluster al que pertenece la iniciativa. Las características de los integrantes de la iniciativa también pueden infl uenciar directamente el desempeño de la iniciativa, por ejemplo el hecho de permitir el ingreso de compañías extran-jeras puede ser un factor que incida de manera positiva en el desempeño del cluster (Sölvell, Lindqvist, Ketels, 2003).


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La dirección de la iniciativa puede ser ejercida por organismos del gobierno o por las empresas, en cabeza de un facilitador (clusterpreneur), el cual debe tener representatividad institucional y autonomía, a través del manejo de recursos propios, de tal forma que se garantice la continuidad de la iniciativa en el tiempo.

Si la dirección la ejerce el sector privado se ve fortalecida por la mayor comprensión del mercado y de las oportunidades comerciales, pero en muchos casos se priorizan sus propios intereses; mientras que el gobierno tiene una visión y metas más amplias, y además puede legitimar y crear consenso con mayor facilidad. Las organizaciones como las cámaras de comercio, que dentro de la iniciativa cluster se comportan de acuerdo con el esquema público privado, pueden facilitar la integración de roles y una mayor fl exibilidad (Anderson, Schawaag Serger, Sörvik, Wise Hansson, 2004).

El papel de la gerencia de la iniciativa cluster no es inalterable, puede cambiar en el tiempo: en la primera etapa, que se refi ere a la construcción del capital social, las habilidades clave son el liderazgo y las relaciones humanas; en la segunda y tercera fases, que están referidas al desarrollo de vínculos estratégicos, así como al establecimiento de la misión y la visión, se requieren habilidades gerenciales y de análisis. En la cuarta fase, que corresponde a la imple-mentación de la iniciativa, siguen primando las habilidades gerenciales (Anderson, Schawaag Serger, Sörvik, Wise Hansson, 2004).

Inicialmente el gerente debe crear las redes de colaboración entre los empresarios, el gobierno, la academia, el sector fi nanciero; para esto es fundamental que se conecten los intereses de los diferentes actores y que se generen sinergias. Es determinante, además, que se conserve el balance entre los benefi cios de corto y largo plazos, la orientación del trabajo a planes de ac-ción establecidos, así como la guía permanente hacia nuevos riesgos y oportunidades (Sölvell, Lindqvist, Ketels, 2003).

En una iniciativa cluster, la academia (universidades, institutos de investigación o laboratorios) está caracterizada generalmente por poseer conocimiento especializado y capacidades analíti-cas, y también independencia y habilidades especializadas de la comunicación. Estas capacida-des ponen a las universidades o a los centros de desarrollo tecnológico en posición de asumir papeles de soporte en el proceso de cluster: facilitar la confi anza y construcción del capital so-cial; apoyar la dirección y las acciones estratégicas de la iniciativa cluster con análisis y evalua-

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ciones; y conducir acciones, especialmente en las áreas de innovación (Anderson, Schawaag Serger, Sörvik, Wise Hansson, 2004).

La academia también desempeña un papel importante en la evaluación continua de los objetivos y acciones, al igual que la revisión de la trayectoria elegida y los resultados de la iniciativa cluster.

Sin embargo, de acuerdo con las experiencias internacionales, pocas iniciativas de cluster son lideradas por la academia y mucho menos fi nanciadas por ella; esto se debe a sus débiles incentivos para enganchar a las empresas, a la experiencia limitada de los sentidos prácticos del espíritu emprendedor, así como a las fallas en comunicación con la comunidad de negocios, que le generan poca aceptación y legitimidad a los procesos que lidera. Si bien dichas debilidades impiden que ejerza un papel principal dentro de las iniciativas cluster, su participa-ción es clave para la reingeniería y la estructuración orgánica del cluster y su potencial aumenta en la medida en que resulta determinante para el logro de uno de los objetivos de la iniciativa como es el mejoramiento de los procesos de innovación y desarrollo tecnológico (Sölvell, Lind-qvist, Ketels, 2003).

Por otro lado los centros de desarrollo tecnológico son estructuras institucionales que impulsan la transferencia de conocimiento aplicado y tecnología a través de la I+D y la prestación de servicios tecnológicos; para ello buscan establecer un espacio común de información con las empresas y con la participación de otros agentes del entorno, en el que se produzca un proceso de aprendizaje interactivo que permita identifi car las necesidades reales y futuras del sistema productivo y adecuar las estrategias de actuación de los diferentes agentes que integran el Sis-tema Nacional de Innovación.

Seguimiento y evaluación de la iniciativa cluster

Es importante realizar el monitoreo de las iniciativas del cluster para determinar los avances y resultados reales en el mejoramiento de la competitividad y el crecimiento del cluster, y posibili-tar que los participantes mantengan su compromiso.

La ejecución de la Iniciativa cluster es exitosa en la medida en que se fortalece la confi anza entre los integrantes, se dinamiza la atracción de nuevas fi rmas, se asegura la permanencia ante cam-bios de política, y el desarrollo de su institucionalidad permite la constitución de las IFC (institutions


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for collaboration), de esta manera la estructura por proyectos evoluciona a una forma organiza-cional permanente.

En igual sentido, el mejor resultado para esta estrategia se representa en crecimiento de ventas al exterior, diversifi cación de mercados y ampliación del portafolio de productos y servicios.

Los proyectos de cluster pueden contemplar acciones que apunten a estimular la competitividad de las empresas de un determinado sistema productivo, mediante la constitución de distintos modelos de alianzas entre fi rmas y entre éstas y las instituciones locales.

Las características de las iniciativas de cluster exitosas, resultantes del análisis internacional (Harvard Business School), son:

• Iniciativas cluster que sirven clusters fuertes y de importancia regional.

• Iniciativas cluster que buscan integrarse con fi rmas internacionalizadas.

• Iniciativas cluster con una visión clara para el cluster.

• Iniciativas cluster en las cuales el facilitador tenga la más amplia red de contactos posible.

• Iniciativas cluster que construyan un marco de pensamiento explícito y claro alrededor de las for-talezas del cluster y toman tiempo sufi ciente para compartirlo con todas las partes interesadas.

• Iniciativas cluster que son conscientes de la construcción de la identidad del cluster.

• Iniciativas cluster que cuentan con un alto nivel de confi anza de las compañías involucradas y que mantienen un buen diálogo con los poderes decisorios de los gobiernos locales.

• Iniciativas cluster que se integren en la agenda de política microeconómica, en temas como el tipo de educación requerido y los incentivos a la inversión extranjera.

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1.2 La estrategia de competitividad desde el nivel nacional

Hasta el inicio de la apertura económica en el país, el peso de la responsabilidad del crecimiento económico se había recargado a la capacidad de la política macroeconómica –cuyo buen ma-nejo es necesario mas no sufi ciente– para propiciar las condiciones requeridas para un mayor y mejor desarrollo.

La preocupación por el desarrollo del país en el marco de la apertura económica suscitó la elaboración de trabajos en torno a la competitividad, como fue el informe Monitor Colombia, el cual generó un alto impacto en la opinión pública y aseguró que la competitividad formara parte de las agendas de discusión del sector público y privado. Fue así como durante el gobierno de Gaviria (1990-1994) se crearon el Consejo Nacional de Competitividad y unos comités asesores en los temas que Monitor había identifi cado como fundamentales.

Durante el gobierno del presidente Samper la competitividad se convirtió en un asunto de política pública. En “El Salto Social, 1994-1998” se introdujo una concepción, que se ha mantenido en lo fundamental, orientada a crear las condiciones de capital humano, tecnológicas, de innovación y conocimiento para que las empresas enfrenten la competencia externa, amplíen los mercados de exportación y generen empleo productivo (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Me-dellín para Antioquia, 2007). La inserción comercial por sí sola no garantiza productividad más elevada ni un mejor desempeño competitivo, para esto es necesario transformar con urgencia y de manera profunda los factores productivos (DNP, 2007).

A medida que la competitividad fue ganando importancia dentro de la agenda política, se introduje-ron nuevos ajustes en la institucionalidad y se diseñaron diversas políticas, estrategias e instrumen-tos, tanto en el ámbito nacional como en algunos departamentos, siendo Antioquia uno de ellos.

En julio de 1999 se formuló la Política Nacional de Productividad y Competitividad, en el marco del Plan Estratégico Exportador (1999-2009), con el objetivo de hacer competitiva la actividad exportadora, a través del incremento de la productividad de las empresas, con miras a lograr exportaciones con mayor valor agregado, política que fue propuesta, monitoreada y evaluada por la Presidencia de la República, el Departamento Nacional de Planeación, y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, y la cual estaba estructurada a partir de los siguientes instrumen-tos (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, DNP:DDE, 2004):


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• La Red Colombia Compite, esquema de trabajo transversal orientado a articular esfuerzos y recursos entre los sectores público, privado y académico en torno a la solución de los obs-táculos a la competitividad, en cada uno de los factores que el Foro Económico Mundial ha identifi cado como determinantes de la misma.

• Los Convenios de Competitividad en bienes y servicios, instrumentos sectoriales de los cua-les hay fi rmados cerca de cuarenta en todo el país, como mecanismo para lograr una con-solidación de los compromisos entre el sector privado y el sector público en el mejoramiento de la competitividad sectorial.

• Los Consejos Asesores Regionales de Comercio Exterior (Carce), instrumentos regionales, existiendo uno en cada departamento, son instancias de concertación nacional y departa-mental, que buscan diagnosticar el nivel de preparación de las regiones a fi n de aprovechar la apertura y desarrollar las estrategias para el incremento de la oferta exportadora de bienes de alto valor agregado, las cuales quedan consignadas en el Plan Estratégico Exportador (Peer).

• Los encuentros nacionales de productividad y competitividad, que se han consolidado como un espacio para el diálogo entre el gobierno y las empresas, con el fi n de analizar temas referentes al desarrollo empresarial y competitivo del país y priorizar los lineamientos de la política nacional de competitividad y productividad.

• Movimiento Colombiano de Productividad, el cual opera a través de la Red Colombiana de Centros de Productividad, que está integrada por nueve centros regionales y por los siguien-tes organismos nacionales: DNP, Ministerios, Colciencias, y Sena; está enfocado al desa-rrollo, transferencia y adopción de tecnologías de gestión que modernicen y fortalezcan el sector productivo.

• Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, constituido para fomentar y promover el desarro-llo de la ciencia y la tecnología y está compuesto por el sector público, los investigadores y el sector empresarial. A través de este se coordina la inversión pública en ciencia y tecnología y se fi nancian proyectos de investigación y la formación de investigadores, así como activida-des empresariales de innovación y desarrollo tecnológico.

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En el cuatrienio 1998-2002 se consolidó la estrategia explícita de reactivación económica y de creación de empleo a través de la promoción de las exportaciones y el fortalecimiento de la com-petitividad, con una activa participación de las pequeñas y medianas empresas.

Tal iniciativa tuvo continuidad en el plan “Hacia un Estado Comunitario, 2002-2006”; así, la compe-titividad se mantuvo en el núcleo del desarrollo económico y de la internacionalización de la econo-mía, y la política se estructuró con base en seis ejes fundamentales: eliminación de trámites a partir de la racionalización de los procesos burocráticos, fortalecimiento del papel coordinador del Estado, creación de un sistema equilibrado de derechos de propiedad, generalización del acceso a las tec-nologías de información, desarrollo de la biotecnología, y protección y desarrollo de los mercados (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006).

La política nacional de promoción al desarrollo empresarial concedió prioridad a las microempre-sas y pymes, a partir del conocimiento de las limitaciones que éstas presentan para competir en los mercados nacionales y de la alta participación que tienen en la base empresarial, que es de 99,9% (Cálculos CNP, DNP, DDE a partir del censo DANE 2005) según clasifi cación de tamaño de empresas por número de empleados por Ley 905 de 2004.

Los siguientes son los instrumentos del nivel nacional orientados al fortalecimiento empresarial, que fueron inventariados a 2004 en el documento Conpes 3280:

• Instrumentos no fi nancieros: Fondo colombiano para la modernización y el desarrollo tec-nológico de las mipymes –Fomipyme– del Ministerio de Industria y Turismo, Programa Na-cional de Productividad y Competitividad (PNPC) y Expopyme administrados por Proexport, Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, Recursos de Ley 344 ejecutados por el Sena, De-sarrollo de proveedores, Comercialización, Minicadenas productivas, apoyo a las pequeñas y medianas empresas de comercio Pymeco.

• Instrumentos fi nancieros: crédito de fomento, garantías.

• Instrumentos de coordinación: Red Colombia Compite, acuerdos de competitividad, con-sejos, mesas regionales y demás instancias de coordinación regional y nacional.


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• Medidas orientadas a fortalecer el entorno de los negocios: Política de contratación públi-ca liderada por la Comisión Intersectorial de Contratación Pública Cinco; Programa de Reno-vación de la Administración Pública; Programa de Racionalización de Trámites Empresariales.

Durante el período 2002-2006 se le dio continuidad a la política de productividad y competitivi-dad 1999-2009, fortaleciendo sus principales instrumentos. En los encuentros nacionales se han orientado y revisado periódicamente las políticas y compromisos adquiridos por la academia y los sectores público y privado para el mejoramiento de la competitividad. Se continuó trabajando bajo el esquema de convenios de competitividad exportadora en coordinación con los acuerdos sectoriales de competitividad agrícola, además se han promovido las agrupaciones empresaria-les regionales en función de la formulación de un marco estratégico de competitividad regional, y se le dio continuidad al Movimiento Colombiano para la Productividad coordinado por la red de centros de productividad.

Las acciones gubernamentales han estado orientadas a la preparación del aparato productivo para los escenarios de mayor integración a los mercados internacionales. La tarea del gobierno ha consistido en afi nar diversos instrumentos, como el crédito y la inteligencia de mercados, y propiciar las condiciones para que el sector privado lidere los procesos de identifi cación de problemas para la adecuación tecnológica y la determinación de su oferta exportadora, con el objetivo de competir de una forma más efi ciente en una economía más abierta (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2004).

En el marco del trabajo por la competitividad, el gobierno nacional inició en 2004 la construc-ción de una Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad, proceso que ha estado coordinado por el Departamento Nacional de Planeación, el cual con metodología participativa ha involucrado al sector público territorial, el sector privado, la academia y la sociedad civil y ha logrado la construcción de una estrategia de desarrollo económico regional (para cada uno de los 28 departamentos participantes) que contiene las Apuestas Productivas (actividades y encadena-mientos productivos más promisorios en el contexto del comercio global y con un impacto en la economía y el desarrollo social de las regiones), para cada una de las cuales se precisaron las acciones –planes, programas, proyectos y medidas– que se deben emprender, a corto, mediano y largo plazos, para impulsar las apuestas departamentales, acciones que tienen carácter dinámico porque serán continuamente revaluadas (DNP, 2007).

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Por la senda del trabajo de la competitividad en el país, el gobierno nacional inició un ejercicio prospectivo de planeación denominado Visión Colombia II Centenario: 2019, el cual es liderado por el Departamento Nacional de Planeación y busca la construcción de una visión del desarro-llo nacional con un enfoque territorial para promover una visión concertada de largo plazo entre las regiones, el gobierno central y los distintos estamentos de la sociedad civil, y dinamizar el desarrollo endógeno y competitivo del país a partir del diseño de metas, e implementación de planes y proyectos sectoriales. En el año 2005 se realizó el lanzamiento ofi cial del documento Visión Colombia II Centenario, que plantea, en concordancia con otros ejercicios en curso como son la Agenda Interna y la Misión contra la Pobreza, la formulación de políticas en materias como crecimiento económico, infraestructura física, capital humano, y desarrollo social y terri-torial, entre otras, a partir de análisis diagnósticos (en línea: http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/PolíticasdeEstado/VisiónColombia2019/tabid/92/Default.aspx).

Para construir dicha visión se viene adelantando desde 2006 una estrategia de socialización, compuesta por foros sectoriales, en los cuales se busca desarrollar cada una de las estrategias consignadas en el documento inicial, y foros regionales, los cuales se constituyen en espacios en los que a partir de las necesidades e iniciativas regionales se retroalimenta la visión nacio-nal (en línea: http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/PolíticasdeEstado/VisiónColombia2019/tabid/92/Default.aspx).

Según el Departamento Nacional de Planeación –DNP–, Visión Colombia II Centenario: 2019 y la Agenda Interna constituyen dos iniciativas impulsadas por el gobierno nacional para pensar y construir un país a largo plazo. En tal sentido, la Agenda Interna –AI– puede concebirse como la profundización de los objetivos económicos y de las metas previstas en Visión 2019, en los temas pertinentes a la productividad y competitividad (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006).

En materia de institucionalidad para la competitividad en los ámbitos nacional y regional, el gobierno nacional, por medio del Documento Conpes 3439 y el Decreto 2828 de 2006, creó el Sistema Administrativo Nacional de Competitividad, integrado por el sistema público nacional, el sistema público regional y las fi rmas, y determinó, además, las funciones de la Comisión Na-cional de Competitividad como entidad de coordinación interinstitucional para la formulación y ejecución de políticas así como para su evaluación y seguimiento.


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Las Comisiones Regionales de Competitividad articulan la institucionalidad regional existente y facilitan la comunicación entre el nivel regional y el nacional, formando parte del Sistema Nacional de Competitividad. Tienen como función central la coordinación de los ejercicios de planeación estratégica regional para la competitividad, consolidados en el Plan Regional de Competitividad, así como la articulación y el seguimiento a la implementación de proyectos y la rendición de cuentas sobre su gestión y resultados a la Coordinación Nacional; todo lo anterior en coherencia con la Agenda Interna del departamento y con las prioridades transversales y sectoriales que se analicen en la Comisión Nacional de Competitividad.

Durante 2008 la Alta Consejería para la Competitividad y la Productividad realizó seguimiento a los procesos de capacitación, diagnóstico, planeación y gestión de las Comisiones Regionales. El Sistema Nacional de Competitividad apoyó además la elaboración del plan regional de com-petitividad con recursos y dirección del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y el DNP, y fomentó la inclusión de éstos en los planes de desarrollo departamentales.

Las estrategias y recomendaciones de políticas específi cas para el desarrollo de las Microem-presas y las Pymes planteadas en el Conpes 3484 de 2007 forman parte de la Política Nacional de Competitividad (PNC) y sus líneas estratégicas interdependientes y complementarias son:

a. Acceso a servicios fi nancieros.b. Fomento de la formalización de la actividad empresarial.c. Fomento del desarrollo del mercado de servicios no fi nancieros de desarrollo empresarial

(SDE).d. Fortalecimiento de la capacidad de innovación y transferencia de tecnología.e. Acceso a la formación para el trabajo.f. Impulso al acceso a mercados.g. Fomento del emprendimiento.

En el Plan de Desarrollo “Estado comunitario, desarrollo para todos, 2008-2011” se establece la necesidad de fortalecer el enfoque de los instrumentos para la promoción de la competitividad que hasta el momento han sido implementados en el país; inicialmente el enfoque de la política de com-petitividad y productividad privilegió la conquista de mercados internacionales, sobre la adaptación de condiciones internas necesarias para la competitividad, partiendo de una reducción al máximo

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de la política sectorial, condición que se ha fortalecido pero sólo con intervenciones orientadas al nivel transversal; de hecho, la Agenda Interna continuó concentrada en acciones para mejorar la competitividad y ampliar las oportunidades de acceso a los mercados a partir de la plataforma productiva vigente.

Partiendo de la experiencia de los países de industrialización reciente, en los cuales el paso de un patrón de especialización a otro se hizo a través de intervenciones exitosas de política, se hacía cada vez más necesario complementar las estrategias de incremento de la competitividad para la plataforma ya existente, con políticas activas para la transformación productiva. De esta manera, la intervención en materia de desarrollo productivo en el actual Plan de Desarrollo Na-cional se plantea dividida en:

• Intervención transversal de corto plazo: son acciones orientadas a resolver necesidades comunes a todos los sectores productivos, las cuales fueron detectadas en la construcción de Agenda Interna. Las acciones de tipo transversal que se van a implementar son: desa-rrollo empresarial, innovación y desarrollo tecnológico, ahorro, inversión y fi nanciamiento, capital físico, capital humano e institucional.

• Programas sectoriales de alto impacto de largo plazo: orientados a las necesidades es-pecífi cas de las apuestas productivas que fueron priorizadas en Agenda Interna, por su alto impacto en la generación de empleo o ingreso, alta cobertura espacial en el territorio nacional y posibilidad de inserción competitiva en los mercados globalizados. La aplicación de estas medidas específi cas se hace en cuatro dimensiones: sector productivo, cluster o encadena-miento productivo, el modelo de promoción (emprendimiento, incubación, innovación, aso-ciatividad), el territorio y el instrumento de política. Las apuestas productivas seleccionadas son: agroindustria, turismo, artesanías, tecnologías de la información, software, transporte y logística, servicios profesionales, y manufacturas de media y alta tecnología.

Un país puede incrementar el valor de su producción por tres vías: produciendo más (aumen-tando la productividad), produciendo mejor (aumentando la calidad) o produciendo nuevos pro-ductos (transformación productiva). Aunque, en general, ninguno de esos tres frentes puede ser despreciado, Colombia debe hacer un esfuerzo relativo mayor en el tercero, ya que práctica-mente ha agotado las fuentes de crecimiento en los dos primeros.

La transformación productiva exige que a partir de las ventajas comparativas se construyan


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ventajas competitivas sustentadas en la productividad de los factores, elevada califi cación de la mano de obra, fortalecimiento de la infraestructura, y procesos logísticos, estructura arancelaria orientada hacia el futuro productivo deseado y a la innovación y el desarrollo.

El vacío en materia de transformación productiva, intervención de largo plazo, fue subsanado a través de la inclusión como criterio general de orientación de la política de competitividad y pro-ductividad planteada en el documento Conpes 3527 de 2002, y que está estructurada a partir de cinco pilares, los cuales fueron aprobados por la Comisión Nacional de Competitividad –CNC–:

1) Desarrollo de sectores o clusters de clase mundial; 2) Promoción de la productividad y el empleo; 3) Formalización laboral y empresarial; 4) Promoción de la ciencia, la tecnología y la in-novación, y 5) Estrategias transversales. Sin querer decir que esta es una clasifi cación defi nitiva, el carácter sectorial de las estrategias 1 y 2 es más manifi esto. Por su parte, las estrategias 3, 4 y 5 son de naturaleza más transversal.

En el documento Conpes 3527 de 2008 se presentan quince planes de acción para alcanzar los objetivos implícitos en cada uno de los cinco pilares previamente defi nidos. Para cada línea estra-tégica se establecieron la entidad responsable y las líneas de acción generales.

Los criterios de identifi cación de sectores o cluster clase mundial son:

a. Orientación hacia las exportaciones, bien sea de bienes o de servicios.

b. Productos de alto valor agregado. Para ello, internacionalmente debe soportar salarios superiores al ingreso per cápita (ajustado por poder de compra) de Colombia.

c. Demandas derivadas sustanciales, para que jalonen el crecimiento de otros sectores, como los servicios, el comercio y el transporte.

Específi camente para cluster, las acciones se orientan a la promoción y el apoyo al desarrollo y fortalecimiento de clusters industriales, como forma de intervención que supera la fragmentación de labores que llevan a cabo diversas entidades de apoyo empresarial; al fomento y aplicación de mecanismos de cooperación entre las empresas, así como a la difusión de las experiencias y el de-sarrollo de proyectos los cuales serán promovidos por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.

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1.3 Contexto regional de la estrategia cluster

El proceso de fortalecimiento de cluster en la ciudad de Medellín, si bien alcanza una visibilidad importante a partir del año 2006, no empieza ahí; la construcción consciente de cluster y de una comunidad cluster es una estrategia de largo plazo que implica un lento proceso de maduración en el que existen momentos de fl orecimiento rápido, que no son posibles si no hay detrás la creación de las condiciones sociales y las capacidades institucionales para que ello ocurra.

El proceso de apertura iniciado en los años noventa en el país, les exigió a las regiones pensar en el tema de la competitividad; así fue como en Antioquia se desplegó un número considerable de esfuer-zos orientados hacia la construcción de una estrategia de competitividad desde el enfoque sistémico, que estableciera los lineamientos comunes para el trabajo de entidades y actores comprometidos con el tema. Tales esfuerzos se han materializado en programas de planifi cación y acción que por medio de diferentes procesos, proyectos y estudios, constituyen una referencia para la concertación de la visión y de las estrategias de la región (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Mu-nicipio de Medellín, Gobernación de Antioquia, 2003).

En el gobierno de Samper (1994-1998) se creó la Consejería Económica y de Competitividad, en torno de la cual se abordó el tema de la competitividad desde el ámbito regional, y Medellín, entre otras ciudades colombianas, contrató bajo el liderazgo de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y con el respaldo de la administración municipal y departamental, así como del sector privado, el estudio “La ventaja competitiva de Medellín” (1995). Dicho estudio propuso un nuevo modelo para la internacionalización de la región a partir de los factores que sustentan la competitividad como son: los determinantes de la efi ciencia microeconómica de las unidades productoras, los factores de orden estructural que determinan las articulaciones secto-riales y los factores sistémicos que dan coherencia global al entorno del sistema.

Las principales recomendaciones del informe Monitor fueron las de diversifi car la base expor-tadora y los mercados, desarrollar un recurso humano avanzado y mejor califi cado, superar las defi ciencias de infraestructura y mejorar sus condiciones internas para atraer inversión extran-jera directa. Pero quizá lo más destacado entre las urgencias reveladas en el informe era el desarrollo de una actitud más dinámica hacia el aprendizaje y la modernización institucional y la implementación de una estrategia cluster para profundizar en el desarrollo de la región.


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De este estudio se derivó la construcción de una visión de futuro y de procesos de largo plazo con el propósito de concentrar acciones en proyectos y programas estratégicos. Siguiendo dicha recomendación, por medio de la iniciativa Visión Antioquia Siglo XXI (1996-1997) (impulsada por la Corporación Consejo de Competitividad de Antioquia –CCA–) se construyó de manera concertada con todos los actores sociales una visión de largo plazo para la región que apuntó a un territorio más equitativo e incluyente. Teniendo como base esta visión, se inició una refl exión en torno a las acciones que debían llevarse a cabo para lograrla.

Dichos ejercicios hicieron evidentes los factores determinantes para el desarrollo económico y empresarial, sobre los cuales tanto el sector público como el privado debían empezar a inter-venir. Se consideraron, entre otros, la decadencia de las actividades que habían sostenido el desarrollo de Antioquia (minería, industria manufacturera y café principalmente), escaso creci-miento de la productividad por el débil desarrollo de los servicios modernos, el precario apoyo al desarrollo empresarial, en especial a las mipymes urbanas y rurales, el fracaso del sistema edu-cativo en la formación de la mano de obra y el recurso humano requeridos, un sector exportador orientado a productos con bajos niveles de transformación, y la concentración de la población en Medellín y municipios cercanos.

Se ratifi có además la concentración de la dinámica económica del departamento en Medellín y el área metropolitana y cómo esta subregión se desarrolló en torno a nuevas actividades econó-micas, y aprendió a hacer nuevas cosas, mientras que las otras subregiones presentan estruc-turas productivas que no están acordes con las tendencias de los mercados internacionales y con la generación de valor.

El proceso Visión Antioquia Siglo XXI motivó la formulación del Planea (Plan Estratégico de An-tioquia), proceso societal iniciado en 1998 que se constituye en una estrategia para “revitalizar la economía” a partir de la redefi nición de la vocación económica del departamento, diferencián-dola para Medellín, el Valle de Aburrá y las subregiones, y buscando nuevas actividades que jalonaran el desarrollo de la economía antioqueña; esto en concordancia con las tendencias mundiales actuales y las diferentes potencialidades, para generar riqueza mediante actividades productivas innovadoras asentadas en la totalidad del territorio. Todo lo anterior con principios como el uso efi ciente, racional y sostenible de los recursos estratégicos del departamento, el fortalecimiento del desarrollo rural y desarrollo de servicios modernos, la incorporación de cono-cimiento y tecnologías avanzadas a los procesos de producción, el fortalecimiento del mercado

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interno y la búsqueda de nuevos mercados externos, el crecimiento del ahorro, el desarrollo de la capacidad de asociatividad y de nuevas formas de emprendimiento y la construcción de esce-narios de paz y seguridad que atraigan inversión extranjera (Planea, 2003).

Este proceso se profundizó con una serie de estudios impulsados por la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, especialmente “La ventaja competitiva de la actividad empresarial antio-queña hacia el siglo XXI” (1999) y “Antioquia avanza hacia nuevos esquemas de desarrollo empre-sarial” (2001), que constituyen investigación y desarrollo de la metodología para impulsar iniciativas cluster en Antioquia, y profundización del análisis de la actividad productiva y sus mercados.

En el primero de los estudios –estrategia sugerida desde Monitor– se concluye que si bien Antioquia está avanzando en el sentido que marcan las tendencias internacionales, ya que el sector terciario aumenta su participación en el PIB, mientras que la participación de la industria manufacturera disminuye, no se ha logrado el tránsito hacia una manufactura inteligente ya que no se han incorporado los servicios con alto grado de conocimiento, o servicios especializados, a la industria (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006).

Dicho estudio propone que la región continúe con esta tendencia, por la complementariedad que se da entre la industria manufacturera y el sector terciario; para esto es necesario forta-lecer las actividades de servicios más representativas para la región: software, telecomunica-ciones, energía eléctrica, recursos de capital, obras civiles, transporte y comercialización, y comercio al por menor.

Así mismo el estudio establece los sectores que ofrecen grandes potencialidades para capita-lizar las innovaciones generadas en los servicios antes señalados: salud, confecciones y cons-trucción de vivienda, sectores que fueron seleccionados a partir de los criterios de conectivi-dad con la economía global, dinamismo mundial de productos relacionados, participación en la economía de la región, capacidad para atraer inversión extranjera directa, capacidad para generar valor agregado vía empleo califi cado, crecimiento dinámico, capacidad para fortalecer la demanda interna, potencial exportador, participación en la producción industrial y capacidad para jalonar otros sectores y dinamizar el desarrollo económico. El estudio propone, además, algunas estrategias que son traducidas en retos y que a su vez se derivan del análisis del am-biente competitivo de las actividades seleccionadas (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006).


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El segundo estudio, “Antioquia avanza hacia nuevos esquemas de desarrollo empresarial” (2001), profundiza la diferencia entre la vocación y el potencial económico de la región, en-tendiendo la primera como la orientación de una región hacia ciertas actividades económicas, normalmente en función de su estructura productiva, a partir de sus actividades tradicionales, que no necesariamente implica el desarrollo de ventajas competitivas; mientras que el potencial económico se refi ere a las capacidades productivas que posee una región en función de los mercados, pero que aún no han sido explotadas en toda su magnitud y que implica el desarrollo de ventajas competitivas. Con base en estos criterios se propone trabajar la actividad producti-va desde dos frentes: las actividades tradicionales con mayor potencial de consolidación en el corto plazo, y las actividades de mayor potencial de desarrollo futuro (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006).

El estudio les apuesta a los clusters como estrategia de desarrollo empresarial en el departa-mento y se orienta a la identifi cación y consolidación de los mismos, buscando además la fi rma y puesta en marcha de acuerdos regionales de competitividad de segunda generación, que trasciendan el esquema de la cadena productiva y se desarrollen bajo la óptica de cluster, ya que desde el punto de vista estratégico las primeras se consideran importantes, pero limitadas.

Los clusters identifi cados como de mayor potencial y clasifi cados de acuerdo con su uso fi nal y con el horizonte de desarrollo, son:

• Bienes originarios o de insumos para otras industrias: productos forestales.

• Servicios industriales y de apoyo: desarrollo de software, turismo de negocios y cultural, generación y distribución de energía, telecomunicaciones, transporte (distribución y logísti-ca), servicios especializados de salud.

• Bienes de consumo fi nal: confecciones, frutas y verduras, y construcción de vivienda.

El estudio realiza además un análisis detallado de los microclusters más avanzados: frutas y ver-duras con valor agregado, construcción de vivienda, confección de ropa interior femenina, turismo de negocios, productos forestales; que incluye los principales países importadores y exportadores, valor agregado, productividad, costos laborales, características del mercado, panorama regional, inversión, producción, institucionalidad de apoyo, ambiente competitivo, componentes de compe-titividad estratégica y líneas de acción (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006).

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Se indica que se está trabajando en una segunda etapa en la identifi cación y consolidación de los microclusters con mayor potencial de desarrollo futuro, los cuales se encuentran en sus eta-pas más tempranas de desarrollo, como son: generación y distribución de energía, transporte (distribución), y se plantea que existen otros microclusters con grandes posibilidades como son servicios especializados de salud y telecomunicaciones.

Se identifi caron además los clusters emergentes con nuevo potencial de desarrollo para Mede-llín, actividades que aunque son potenciales desde los mercados, y muy importantes para An-tioquia en cuanto a avance en valor agregado, no existen en la actualidad la masa empresarial ni las entidades de soporte tales que permitan la consideración de un cluster. Para estos es im-portante entonces hacer un gran esfuerzo a fi n de generar las condiciones apropiadas para que estas actividades emerjan y atraigan la cantidad de inversión califi cada necesaria y coherente con estos nuevos retos. Estas actividades son:

• Industrias biotecnológicas.

• Equipos y tecnologías de comunicación y electrónica.

• Industria del software.

• Servicios de ingeniería y consultoría.

• Maquinaria y equipo.

• Partes y equipos de transporte.

• Industria farmacéutica.

• Instrumental industrial y científi co.

• Industria química, plástico y nuevos materiales.

Debido a que los clusters deben centrar su capacidad de competir en su destreza para innovar, el estudio presenta propuestas concretas para la regionalización de la Política Nacional de Innovación y Desarrollo Tecnológico de Antioquia, con el fi n de maximizar las oportunidades que esta política pueda brindarle a la región: la defi nición del futuro económico de Antioquia y la selección de acti-vidades productivas prioritarias (aclarando que sobre ésta ya se había avanzado y los avances se muestran en el estudio descrito), el empoderamiento de la vocación económica propuesta, la toma de conciencia de las autoridades locales de la importancia de la innovación y el desarrollo tecnológi-co en la promoción del desarrollo regional (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006).


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De esta manera quedaron planteados los primeros elementos para la estrategia de desarrollo empresarial en la región, se sensibilizó a los actores regionales en torno al tema y se creó el conocimiento básico para que la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia se convirtiera en líder de la promoción de la competitividad en la región desde un enfoque sistémico.

En el período 2000-2002 la institución capacitó a catorce departamentos de Colombia en la meto-dología cluster, a través de una asesoría al Ministerio de Comercio y lideró la participación de la región en el estudio “Escalafón competitivo de los departamentos de Colombia” (2003) realizado con el apoyo de la ofi cina de la Cepal en Colombia y de Confecámaras, estudio en el que se miden la capacidad económica y las potencialidades productivas relativas de las regiones del país.

En la línea de trabajo de la competitividad la Cámara de Comercio promueve los acuerdos de competitividad de segunda generación para los clusters de mayor potencial, que se constituye-ron en una fi gura institucional que buscó comprometer a las empresas y demás instituciones pertenecientes al cluster en proyectos que incrementen la competitividad a través de la solución de problemas específi cos y prioritarios a lo largo y ancho del cluster, a partir de la identifi cación de un producto o servicio de alto potencial para la región.

Al mismo tiempo que se fi rman los acuerdos de competitividad, la Cámara de Comercio de Me-dellín para Antioquia hace una defi nición muy importante al establecer en el año 2003 como uno de los componentes fundamentales de su estrategia organizacional un paquete de servicios em-presariales orientados al desarrollo de los clusters con un horizonte que va hasta el año 2015, lo que revela el fuerte compromiso de la institución en la promoción de la estrategia cluster.

Fue determinante en el año 2004 la elaboración por parte del Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia, en conjunto con el Centro de Estudios de la Economía Sistémica (ECSIM), de la “Primera aproximación a una Agenda de Innovación y Desarrollo Científi co y Tecnológico para Medellín y Antioquia” en la cual se seleccionaron treinta actividades estratégicas para el desa-rrollo de la región con base en la opinión de expertos, empresarios e investigadores a partir de los criterios generales como: uso del conocimiento como factor de competitividad, potencial de generación de valor, generación de empleo, y posibilidad de integración de otros sectores.

A partir de criterios específi cos como competencias en ciencia y tecnología, aplicación de pro-gramas nacionales de ciencia y tecnología, y sistemas colectivos de creación de valor como

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cluster, agrupamientos industriales, acuerdos de competitividad, centros de desarrollo tecnoló-gico y estudios de futuro existentes en cada una de las actividades estratégicas, se priorizaron quince de las treinta elegidas inicialmente: agroindustria, salud y ciencias de la vida, fi bras tex-tiles y confecciones, industrias biotecnológicas, servicios de ingeniería y consultoría, industrias de software, equipos y tecnologías de comunicación y electrónica, energía, medio ambiente, maquinaria y equipo, industria farmacéutica, industria química, instrumental industrial y científi -co, partes y equipos de transporte, y confección.

Simultáneamente con el trabajo de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia en torno a la promoción del desarrollo empresarial y de creación de un entorno apropiado para la com-petitividad hay otras entidades que en la ciudad han orientado su acción al fortalecimiento de la plataforma de competitividad de forma específi ca:

• El Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia –CTA– ha sido el principal promotor de la innovación y la productividad; luego de impulsar y concertar una Estrategia Regional de Ciencia y Tecnología para Antioquia y de concebir e implementar el Sistema Regional de Innovación, el CTA se ha convertido en dinamizador del Movimiento Colombiano de la Pro-ductividad. Su misión se ha centrado en la promoción de agendas de trabajo, mecanismos de acción y proyectos, que construyan relacionamientos efectivos, vía fl ujos de conocimiento, entre los sectores público, investigativo, educativo y empresarial, para convertir el conoci-miento, la ciencia y la tecnología en factores dinámicos para el progreso económico y social.

• Del lado de la academia se destacan las universidades Esumer, Eafi t y la Universidad de Antioquia, por hacer trabajos de investigación relacionados con la competitividad.

• La Secretaría de Productividad y Competitividad del departamento de Antioquia instituciona-lizó la preocupación por estos asuntos en el ámbito regional y desde la perspectiva de las políticas públicas.

• Entre los gremios empresariales, Acopi implementó los Programas de Desarrollo Empresarial Sectorial (Prodes). Los Prodes, de los cuales existen actualmente cuarenta en Antioquia, se constituyen agrupando diez o doce empresas por rama, actividad, subsector productivo, tama-ño o afi nidad productiva y gerencial para que desarrollen en cada fase del programa acciones integrales que les permitan mejorar sistemáticamente los niveles individuales y colectivos de


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gestión, productividad y competitividad. El proceso de los Prodes combina, adecuadamente, mejoramiento individual con mejoramiento colectivo, lo que favorece el trabajo en lógica de cluster, aunque esto último vale la pena que sea reforzado en la visión del trabajo sectorial.

• El Carce Antioquia, que concretó la estrategia de regionalización del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, formuló el Plan Estratégico Exportador Regional, concertado entre las entidades públicas, privadas y académicas representativas del departamento e implementó programas de Cultura Empresarial y Exportadora con el apoyo entre otras instituciones de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Universidad Eafi t.

• Desde el nivel nacional se han aplicado programas de promoción empresarial en la región con especial énfasis en la Mipyme: el programa Fomipyme del Ministerio de Comercio, Indus-tria y Turismo, creado por la Ley 590 del 2000, tiene como objetivos principales la cofi nancia-ción de proyectos, programas y actividades que contribuyan al desarrollo tecnológico de las mipymes y la aplicación de instrumentos no fi nancieros dirigidos a su fomento y promo-ción. El Programa Nacional de Productividad y Competitividad administrado por Proexport suministra cofi nanciación directa y subsidios al crédito para empresas orientadas a merca-dos internacionales; el Programa Expopyme, también de Proexport, brinda asesoría para la consolidación de la actividad exportadora de la pequeña y mediana empresas y ofrece acompañamiento y cofi nanciación para la elaboración de estrategias de mercado y planes de negocio, así como en la preparación y participación en ferias y eventos sectoriales tanto nacionales como internacionales; los programas de desarrollo de proveedores, comercia-lización así como los de minicadenas productivas y de apoyo a las Pequeñas y Medianas Empresas de Comercio, Pymeco, buscan la articulación de las mipymes entre sí y con las grandes empresas y el sector público, así como la promoción de esquemas de comercializa-ción asociativos (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, DNP:DDE, 2004).

• Se han implementado además programas para la consecución de créditos de fomento a tra-vés de Bancoldex y Findeter, con el respaldo del Fondo Nacional de Garantías.

En la línea de trabajo por la competitividad en la región y buscando fortalecer la articulación institucional entre los diferentes niveles territoriales, elemento necesario para implementar el proceso de planifi cación territorial integral, en 2004 se creó la Comisión Tripartita, o Acuerdo de Voluntades, entre la Gobernación de Antioquia, el Municipio de Medellín, y el Área Metropolitana

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del Valle de Aburrá, la cual actúa como instancia para la gestión territorial integrada, a fi n de defi nir, acordar e implementar acciones y estrategias de planifi cación regional integrada, en pro del desarrollo y la competitividad regional y local.

En concordancia con sus propósitos, la Comisión Tripartita depuró los temas de su competencia, y ajustó su estructura, quedando con tres comisiones temáticas clave y una de soporte: Agenda Interna de Antioquia, Planifi cación regional y Ordenamiento territorial, Antioquia Internacional; y en el tema de apoyo, Sistemas de información geográfi ca, económica y comercial.

Los avances del Acuerdo de Voluntades al fi nalizar el año 2007 en los temas referentes a la competitividad son:

• Agenda Interna Regional: Antioquia se integra al proceso liderado por el Departamento Nacio-nal de Planeación y diseña la Agenda Regional, resultado del esfuerzo interinstitucional de la Gobernación, la Alcaldía de Medellín, el Área Metropolitana del Valle de Aburrá, la Comisión Tripartita y la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia; en este documento quedaron plasmados los requerimientos en materia de competitividad ubicados en los siguientes ejes temáticos: innovación y desarrollo tecnológico, fortalecimiento del recurso humano, medio ambiente, desarrollo institucional, productividad, infraestructura para la conectividad física territorial, y de las telecomunicaciones, que se orientarían a las agrupaciones de empresas que involucren un número creciente de pymes y que incorporen tecnología generadora de valor agregado.

Los requerimientos se consolidaron en acciones –planes, programas, proyectos y medidas– para el desarrollo de los sectores estratégicos: confecciones, construcción de vivienda, ener-gía, salud, turismo para el caso del área metropolitana, y cadena forestal, aguacate, espárra-gos, cadena láctea, cadena productiva de carne bovina, cadena productiva del cacao, minería aurífera, banano y plátano, fl ores, café, caucho, y agua, en el caso de las otras subregiones. La propuesta quedó consignada en el documento “Agenda Interna para la Productividad y Competitividad. Documento regional Antioquia” (DNP, 2007).

• En el documento “Antioquia 2020: Estrategia de Competitividad para Medellín, el Área Me-tropolitana del Valle de Aburrá y Antioquia” (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006) se revisan y reseñan los antecedentes más signifi cativos de


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la Agenda Interna, se presentan los avances respecto al conocimiento de la problemática regional y se formulan las Líneas de intervención estratégicas tales como: Desarrollo empre-sarial, Ciencia, tecnología e innovación, Infraestructura y conectividad, Formación del talento humano y Desarrollo institucional; así mismo se identifi can los objetivos estratégicos en cada una de ellas, con su correspondiente justifi cación y se proponen criterios para priorizar las acciones señaladas en cada una de las líneas estratégicas propuestas.

• En el documento la “Estrategia para la internacionalización de Medellín, el Área Metropoli-tana del Valle del Aburrá y Antioquia” (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007), documento en el cual se desarrolla el instrumento que le permitirá a la región competir abierta y exitosamente en el actual mundo globalizado, con creciente interde-pendencia de las economías nacionales y regionales a partir de intercambios de inversiones, información y mercancías, fl ujos de innovación y gestión del conocimiento.

La Estrategia de Internacionalización está estructurada a partir de cuatro pilares: promoción de inversión extranjera, que incluye a su vez promoción y retención de inversión, y apoyo a la inversión regional en el exterior; promoción del comercio exterior, constituida a partir de pro-moción de exportaciones, fomento de las exportaciones y acceso a mejores importaciones; cooperación técnica y marketing territorial.

• “Oportunidades comerciales de Antioquia con diferentes bloques económicos” (Comisión Tri-partita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006): trabajo en el cual se realiza un análisis detallado de las oportunidades de la región en mercados como Mercosur, Comu-nidad Andina de Naciones –CAN–, Chile, Centroamérica, Nafta (Estados Unidos, Canadá y México), Alemania, España, Italia, Reino Unido y Japón, entre otros. A partir de los bienes que integran actualmente el portafolio exportador de la región, se fi ltraron los de mayor im-portación en los mercados mencionados, con desagregación a seis dígitos; en el estudio se hace una invitación a desarrollar inteligencia de mercados como requisito para la permanen-cia en los mercados internacionales.

• “Antioquia avanza en la perspectiva de la competitividad: Evolución institucional y aproxima-ción a sus potencialidades exportadoras” (2007).

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• Documento “Indicadores de competitividad de Antioquia y sus regiones” (Universidad de An-tioquia, Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007), en el cual se construye la medición de un conjunto de indicadores socioeconómicos que permiten determinar comparativamente el estado actual de la competitividad por subregiones y sirven para el diseño, evaluación y seguimiento de las acciones que realizan las diferentes institu-ciones y entidades públicas y privadas ubicadas en el departamento y las subregiones.

La voluntad política y la participación decidida del gobierno local y departamental se hizo eviden-te con la inclusión de temas relativos a la competitividad en los respectivos planes de desarrollo 2004-2007.

En el Plan de Desarrollo de Antioquia 2004-2007: “Antioquia nueva, un hogar para la vida” y es-pecífi camente en la línea 3 “Revitalización de la economía antioqueña”, se asume la estrategia del desarrollo endógeno propuesta por el Planea, la cual parte de las vocaciones productivas y competitivas así como de las fortalezas de cada uno de los municipios del departamento, para in-sertar la región en el circuito mundial de la innovación y el desarrollo. En esta línea, el trabajo de la administración departamental se concretó en la selección de veinte actividades económicas de las cuales fueron priorizadas seis por sus posibilidades competitivas en los mercados internacionales.

El Plan de Desarrollo de Medellín (2004-2007) buscó crear condiciones para un desarrollo social equilibrado, por medio del fortalecimiento del tejido empresarial. El municipio de Medellín mostró un claro compromiso con el sector empresarial, y acogió un esquema de apoyo empresarial, que recoge tanto las sugerencias originadas en el estudio Monitor como la experiencia de diversas instituciones en materia de instrumentos de intervención empresarial.

El esquema de fortalecimiento empresarial incluye una serie de instrumentos orientados a promo-ver el emprendimiento, la conectividad, la innovación, el incremento de la productividad, el acceso a mercados, la formación para el trabajo y el acceso al fi nanciamiento; instrumentos que a su vez se materializaron en los proyectos Medellín mi Empresa, Cultura E, Red de microcrédito, Capital semilla, e Investigación, innovación y desarrollo tecnológico, y proyecto Fortalecimiento de Cluster.

Los programas y proyectos contemplados se orientaron a un conjunto de sectores defi nidos a través de un proceso de participación y consulta que partió de los convenios de competitividad fi rmados (o por fi rmar), los estudios de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia en


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referencia a los clusters estratégicos, la Agenda de Innovación Científi ca y Tecnológica para An-tioquia, y los criterios: capacidad de respuesta tras la entrada en vigencia de Acuerdos de Libre Comercio, potencial de desarrollo en el mediano plazo a partir de la innovación y el desarrollo tecnológico, fortaleza institucional, existencia de propuestas de desarrollo empresarial en el mediano plazo, potencial para jalonar otras actividades y otros municipios distintos de Medellín, capacidad empresarial para generar proyectos asociativos y oportunidades para crear empre-sas y atraer inversión extranjera directa, entre otros.

Los sectores estratégicos considerados fueron: confecciones, frutas y hortalizas procesadas, cons-trucción de vivienda, productos forestales, salud, energía, y turismo de negocios, apoyados por tres sectores transversales: software, maquinaria y equipo, y transporte y comunicaciones.

La línea 5 “Medellín, integrada con la región y con el mundo”, pretendía la articulación de pro-cesos económicos, sociales, políticos y culturales para facilitar la inserción de la ciudad en el ámbito internacional, así como su promoción como un lugar propicio para los negocios, la inver-sión, el turismo y los intercambios culturales, en el marco de una política de internacionalización.

En materia de internacionalización de la ciudad se avanzó en la estructuración de la política local para retención y atracción de inversión. En 2005 se creó la ofi cina para la retención y atracción de inversión, promovida por la Alcaldía de Medellín y la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia con el apoyo de Onudi/París y Copca/Barcelona. Se avanzó además en el mercadeo de ciudad con la creación de la Fundación Medellín Convention & Visitors Bureau cuyos socios son la Alcaldía de Medellín, gremios y empresarios.

Dentro de la política de atracción de inversión se publicaron cuatro manuales de promoción de inversión, uno para cada cluster estratégico1, en los cuales se establecieron las oportunidades de inversión, en la región; así mismo se publicó una guía de inversión que muestra las fortalezas de la ciudad para el desarrollo de negocios: Guía general de inversión en Medellín, Colombia (Al-caldía de Medellín, ACI,Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2008 segunda versión.)

En el marco de estas líneas estratégicas de política pública y con la iniciativa privada previamente establecida, han empezado a materializarse las iniciativas cluster. Es en este contexto donde la

1 ˝Oportunidades de inversión en el sector construcción de Medellín˝, ˝Oportunidades de inversión en el sector textil, confección, diseño y moda de Medellín˝, ˝Oportunidades de inversión en el sector salud de Medellín˝ y ˝Oportunidades de inversión en el sector eléctrico de Me-dellín˝ (Alcaldia de Medellín, Agencia de Cooperación e Inversión de Medellín y en Área Metropolitana y Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2008, segunda versión)

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Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia viene participando activamente en el diseño y consolidación de un esquema de desarrollo empresarial hacia el cual se oriente y optimice el apoyo institucional local, y que contribuya a la construcción de competitividad para la región, apostándole a la efi ciencia y efectividad de las empresas para un futuro sostenible.

La implementación de la iniciativa fue posible a partir de la profundización y robustecimiento de los clusters, lo que motivó un proceso de maduración y creación de espacios para generar el conocimiento y confi anza entre empresarios, instituciones y sector público que exige esta estra-tegia. Esto supuso diez años de trabajo previo y permitió fi nalmente crear la primera Comunidad Cluster de Colombia en el año 2006, con un apoyo decidido en su promoción, de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Alcaldía de Medellín, y con el acompañamiento de múltiples empresarios y organizaciones. Sin el recorrido previo hubiera sido muy difícil llegar al punto en donde hoy están. Los cinco clusters en su primera etapa son: Energía Eléctrica, Tex-til/Confección, Diseño y Moda, Construcción, Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, y Servicios de Medicina y Odontología, que en conjunto representaban a 2007 40% de los activos de las empresas de Antioquia, con un total cercano a las 32.865 empresas, y una participación de 36% de las exportaciones no tradicionales. Este propósito estratégico de largo plazo se va logrando poco a poco; para el período de 2005 a 2008 el énfasis se fi jó en:

• Promover la cultura para la cooperación entre empresas.

• Favorecer el acceso a mercados.

• Facilitar el acceso a tecnología y servicios empresariales.

Esta iniciativa está fundamentada –tal como lo exige la creación de ventajas competitivas diná-micas– en la aplicación de mesopolíticas específi cas y selectivas de “fortalecer a los fuertes”, para erigir con rapidez clusters industriales dinámicos y localizaciones industriales efi cientes que ejerzan su poder de irradiación sobre áreas menos desarrolladas, con esto se busca una mayor efi ciencia y efi cacia de las políticas territoriales y de la asignación de recursos. De esta manera, las líneas de acción propuestas y sus correspondientes acciones se orientan a un conjunto de sistemas productivos que han sido ampliamente identifi cados como prioritarios por diversos estudios y cuentan con la aceptación y respaldo desde el nivel gubernamental.

El propósito estratégico del fortalecimiento de cluster en la región es elevar la competitividad y pro-ductividad de las empresas antioqueñas en los mercados globales, de tal manera que se genere


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riqueza para la región. Se trata de consolidar la base empresarial tanto de la ciudad de Medellín como del departamento de Antioquia, y de entender su capacidad de especialización y diferencia-ción en el nuevo contexto internacional, perfi lándose la región hacia la exportación de servicios como una de las potencialidades que se derivarán de esta estrategia, que además de brindar bene-fi cios privados a las empresas, ofrece la posibilidad de mejorar el bienestar social mediante la crea-ción de empleo y la generación de ingresos. Además, puede tener otros efectos sobre la sociedad como un cambio cultural de creencias y hábitos, y la generación de riqueza para la región.

La iniciativa guarda coherencia con la estrategia de competitividad de la región y permite re-gionalizar la política industrial nacional; dicha iniciativa está orientada a las actividades que mayores dinámicas económicas y empresariales generan en el Valle de Aburrá, y que adicio-nalmente permiten una mayor integración de las subregiones con las dinámicas metropolitanas, hecho este que redundará en mayores oportunidades laborales para los habitantes del resto del departamento y consecuentemente en una menor migración de éstos hacia los municipios del Valle de Aburrá. En el mediano plazo se deberá dar una transferencia de conocimiento desde los municipios del Valle de Aburrá hacia el resto del departamento, para ayudar a cerrar la brecha en los niveles de desarrollo actuales.

Fue fundamental que la iniciativa contase con la gestión asociativa entre representantes públi-cos y privados (un modelo de cooperación público-privado), para consensuar proyectos de largo plazo y que trasciendan la esfera de un gobierno particular.

En un comienzo se identifi caron las entidades promotoras y líderes para impulsar la iniciativa cluster y la estructuración de la estrategia para cada uno. A fi n de gerenciar estas iniciativas se nombró un director para cada uno de ellos y se han estructurado múltiples programas para integrar y potenciar estos esfuerzos y que cubren los siguientes aspectos: transferencia de conocimiento, liderazgo, desarrollo de proveedores, apoyo de la grande empresa a la Mipyme, comunidades a través de tecnologías de la información, acceso a crédito, acceso a mercados nacionales e internacionales (ferias internacionales), asociatividad, programas para el incre-mento de la productividad y del valor agregado, comités de innovación, centros de conciliación especializados, mecanismos especiales de fi nanciación, entre otros.

La Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Alcaldía de Medellín como líderes de esta iniciativa forman parte hoy del Instituto de Competitividad (The Competitiviness Institute –TCI–), la organización mundial que reúne más de 800 iniciativas cluster en el mundo en 600

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países, cuya misión es mejorar la competitividad local de las regiones alrededor del mundo fo-mentando las iniciativas basadas en el desarrollo de cluster. Ello permite acceder a las principa-les discusiones, desarrollos, evoluciones globales y aplicaciones más recientes en esta materia.

La apuesta política por el modelo de apoyo empresarial permanece durante este período, el Plan de Desarrollo (2008-2011) en su línea 3 “Desarrollo económico e innovación” le da continuidad a las acciones transversales para el fortalecimiento del tejido empresarial como son: promoción de la creación y el fortalecimiento de la empresas, formación para el trabajo y el emprendimiento, la innovación y la productividad y el acceso al fi nanciamiento, orientadas a ordenamientos asocia-tivos bajo sus diferentes características (cooperativas, circuitos productivos, encadenamientos productivos), todas ellas como parte del tejido empresarial de la ciudad representados en algu-nos de los clusters, lo cual permitirá una mayor y mejor integración de corregimientos y barrios con la realidad económica del Valle de Aburrá y de la región.

El nuevo Plan de Desarrollo de Medellín (2008-2011) enfatiza la estrategia cluster y destina 1% del presupuesto a innovación; en uno de los componentes del plan de desarrollo, denominado creación y fortalecimiento de empresas, se situó el programa Apoyo a Comunidades Cluster, el cual busca trabajar conjuntamente con la gerencia de los clusters estratégicos de la ciudad, aso-ciaciones, instituciones educativas y gubernamentales, para cualifi car el desempeño competiti-vo y la conectividad de las empresas, buscando mejorar su posición para competir en mercados globales, el cual se desarrollará a partir de dos proyectos:

• Acceso a mercados internacionales: promueve la participación de empresarios locales cuali-fi cados en ferias y/o misiones internacionales, para facilitar el acceso a mercados mundiales y aumentar la capacidad exportadora de la ciudad.

• Fortalecimiento cluster: apoya el desarrollo de las comunidades cluster mediante la creación de nuevas gerencias y consolidación de las existentes.

En el nivel departamental para el período 2008-2011 se guarda coherencia frente a las políticas locales de competitividad; la línea 3 del Plan de Desarrollo está sustentada en:

• La internacionalización del departamento, entendida como la adecuada integración de la región al contexto mundial a partir de la identifi cación y defi nición de sectores e iniciativas


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estratégicas, así como del acompañamiento a los sistemas productivos locales para la ex-portación y para afrontar la competencia externa en mercados locales, y de la articulación público-privada para la internacionalización de Antioquia, entre otras.

• Incremento de la productividad a partir de procesos sostenidos de innovación tecnológica y de investigación que permitan mayores niveles de productividad y competitividad, para avanzar en el objetivo de lograr una mejor distribución de los benefi cios del desarrollo, esto a partir de la coordinación institucional y vertical en materia de ciencia, tecnología e innovación, y del impulso al conocimiento en las áreas estratégicas para el desarrollo competitivo, entre otras.

• El apoyo a la base empresarial a partir de la asociatividad, la promoción al sector solidario y el fortalecimiento de la cultura del emprendimiento en las subregiones del departamento, y la im-plementación de programas de formación técnica para incrementar las competencias laborales.

• Incremento de la competitividad y la productividad a partir del acceso a recursos de fi nancia-ción y cofi nanciación, de inversión para el desarrollo de la infraestructura, y del impulso a la consecución de mercados y comercialización de productos entre otros.

Para asegurar que esta estrategia de desarrollo basada en el modelo de iniciativa cluster sea exitosa en el futuro, se está fortaleciendo su articulación a la actual política de ciencia y tecno-logía, y de promoción de inversión extranjera en la región, pero además se requiere un proceso político estable que asegure la infl uencia y continuidad del proceso en la toma de decisiones en el plano local y regional.

Es de resaltar que la estrategia cluster forma parte del Plan Regional de Competitividad en su línea Desarrollo Empresarial, que fue elaborado por la Comisión Regional de Competitividad (forma institucional bajo la cual se le dio continuidad a la Comisión Tripartita, más la represen-tación del sector privado), ya que reconoce que las acciones orientadas al fortalecimiento de la base empresarial deben enfocarse en aquellas actividades productivas que generen mayores posibilidades de innovar y competir en los mercados pero que también ofrezcan la posibilidad de crear un tejido empresarial donde se agrupen de manera organizada empresas de diferente tamaño. De esta forma se posibilita la articulación de la política nacional y regional, para optimi-zar los instrumentos y programas nacionales, así como todas las iniciativas, políticas y recursos propios en pro de las subregiones y localidades de Antioquia.

c a p í t u l o 2

Dinámica económicay empresarial de losclusters estratégicos

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2. Dinámica económica y empresarialde los clusters estratégicos

2.1 Desempeño industrial de Antioquia en el contexto internacional

En esta sección se analiza el nivel actual de competitividad de la industria antioqueña en rela-ción con países vecinos, competidores inmediatos y regiones modelo, a partir de indicadores de capacidad y estructura industrial, considerando además el dinamismo en los mercados interna-cionales y la diversifi cación exportadora en productos y mercados, para determinar las tenden-cias en la especialización y reconversión de la estructura productiva y de esta forma establecer las políticas requeridas para el desarrollo de la región y el papel de la iniciativa cluster como impulsora del desarrollo.

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El análisis agregado da una perspectiva general de la situación competitiva de la región, pero este análisis es fortalecido con análisis sectoriales para facilitar el diseño de políticas específi cas.

El diseño de una estrategia de competitividad basada en cluster busca priorizar aquellas indus-trias que presentan altos niveles de competitividad. La selección o priorización de un conjunto de clusters tiene como punto de partida la medición de su competitividad a partir de la importancia en la estructura productiva y de la dinámica exportadora presentada por cada uno de estos en un período determinado. Dicha dinámica se evalúa a través de los volúmenes exportados, la partici-pación de cada cluster en las exportaciones, y el crecimiento de éstas en el período considerado.

El análisis del sector industrial y en particular el manufacturero es importante, ya que este sec-tor se considera uno de los principales motores para el crecimiento económico, pues favorece el paso de actividades simples, basadas en recursos naturales y de escaso valor agregado, a actividades más productivas, que generan más rentas y que están más ligadas al desarrollo tecnológico y la innovación ya que posibilitan un crecimiento más rápido de las capacidades de mayor calidad (Onudi, 2007). El anterior razonamiento constituye el centro de la estrategia clus-ter planteada en la región, que busca potenciar la transición de la manufactura a la mentefactura y a los servicios especializados; un ejemplo de la aplicación de esta estrategia lo evidencia la ciudad de Monterrey y se representa en la siguiente ilustración:

Ilustración 1.Cadena de Confianza: empresarios-trabajadores-gobierno-universidades

Software y T1

Nanotecnología

Biotecnología

Mecatrónica

Servicios médicos especializados

Aeronáutica

Vidrio

Cemento

Siderurgia

Bebidas

Tecnópolisdel conocimiento

(Monterrey)

ClustersIndustrias básicas

Clustersde mentefactura

Clus

ters

de M

ente

fact

ura

Siste

ma r

egio

nal

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nova

ción

Siste

ma

educ

ativo

Pym

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Gobi

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inno

vado

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olíti

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Infra

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ctur

a:TL

C y

tecn

opar

ques

del c

onoc

imien

to LocomotorasLíderes

PymesTecnológicas

LocomotorasLíderes

Pymes

Mentefactura

Cadena de Confianza: empresarios- trabajadores- gobierno- universidades

6 pilaresde la economía

del conocimiento

Fuente: Instituto Tecnológico de Monterrey

57

Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos

Las políticas de intervención orientadas al desarrollo industrial a través de la creación de am-bientes competitivos se implementan con las siguientes consideraciones:

• Los productos manufactureros crecen más rápido que los productos primarios en el comercio mundial. Entre 1981 y 2005 las exportaciones de manufacturas se incrementaron anualmente 13,94%, con lo cual superaron las tasas de crecimiento de las exportaciones de productos primarios y de las exportaciones totales (Onudi, 2007), lo que se muestra en el siguiente gráfi co:

Gráfico 1.Evolución del comercio mundial total y por categorías, 1981-2005

8%

6%

4%

2%

0%

10%

12%

14%

16%

Exportación total

Varia

ción

por

cent

ual

7.36%7.41% 7.48%

2.02%

7.16%

9.08%

13.94%

8.63%

13.01%

Exportación manufacturera Exportaciones primarias

81-90 90-05 81-05

Fuente: Onudi (2007).

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58

• El sector manufacturero es propulsor del crecimiento económico. Esta relación quedó plasmada en una de las tres leyes de Kaldor (una presentación analítica contemporánea de las leyes de Kaldor y Verdoorn se encuentra en Anthony P. Thirlwall [2003], citado en Mon-cayo, 2007), que establece la existencia de una fuerte relación de causalidad entre el creci-miento del producto manufacturero y el del PIB. Las mayores tasas de crecimiento del PIB se registran en los países de mayor expansión del sector industrial, lo cual puede verifi carse en los siguientes gráfi cos:

Gráfico 2.Tasa de crecimiento valor agregado manufacturero

versus tasa de crecimiento PIB per cápita.1995-2000

China

Norte de África

Oeste de Asia y EuropaSudeste de Asia

Tasa

de

crec

imie

nto

del P

rodu

cto

Inte

rno

Bru

to p

er c

ápita

Tasa de crecimiento valor agregado manufacturero

Latinoamérica y el Caribe

Países en desarrolloMundoPaíses industrializados

excepto CIS

7

6

8

20 4 6 8 10

5

4

3

2

1

0

Fuente: Elaboración propia con base en las estadísticas industriales de Onudi.

59


Gráfico 3.Tasa de crecimiento valor agregado manufacturero versus Tasa de crecimiento PIB 2000-2006

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

20 4 6 8 10 12

China

Sudeste de AsiaOeste de Asia y Europa

Países en desarrolloNorte de África

Latinoamerica y el CaribeMundo

Países industrializados(excepto CIS Commonwealthof Independent States)

Cre

cim

ient

o PI

B

Tasa de crecimiento valor agregado manufacturero

Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio deMedellín para Antioquia, con base en las estadísticas industriales de Onudi.

• El sector manufacturero es el mayor exponente del desarrollo tecnológico, la innova-ción y su difusión. La mayor parte de la inversión en Investigación y Desarrollo (I+D) global lo ejecutan multinacionales manufactureras, resaltando que a su vez dentro de la industria los subsectores de media y alta tecnología han crecido mucho más rápido que los sectores basa-dos en recursos y de baja intensidad tecnológica (gráfi cos 4 y 5), además dichos subsectores han sido menos vulnerables a la entrada de competidores que los de baja intensidad tecnoló-gica, y ofrecen mayores perspectivas para el aprendizaje y la innovación (Onudi, 2007).

Gráfico 4.Evolución de la estructura tecnológica del comercio manufacturero mundial 1981-2005

20051981 1985 19951990 2000

40.91% 40.21% 40.76% 41.15%

39.04%40.01%

26.59%24.68%

21.11% 20.5%

25.2%

18.84% 18.80% 18.58% 19.74% 17.91%

13.7%

16.3%

18.5% 18.65% 17.83%17.75%

19.55%

22.7%

10%

15%

20%

25%

30%

Basadas en recursos naturales35%

40%

45%

Baja tecnología

Media tecnología

Alta tecnología

Fuente: Onudi, 2007.

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60

Gráfico 5.Tasa de crecimiento anual del comercio mundial por composición tecnológica, 1981-2005

8%

6%

4%

2%

0%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

Basado en recursosnaturales

5.88%6.98%

11.47%

Baja tecnología Media tecnología Alta tecnología

81-90 90-05 81-05

9.09%

6.78%

13.46%

8.56%7.35%

13.76%

8.94%

12.38%

18.15%

Fuente: Onudi, 2007

• Tiene un “efecto de empuje” en otros sectores de la economía. Un sector manufacturero competitivo estimula la efi ciencia en transporte, seguros y otros servicios. La tercera ley de Kaldor establece que la productividad en los sectores no manufactureros aumenta cuando la tasa de crecimiento del producto manufacturero se incrementa (citado en Moncayo, 2006).

Los países llamados industrializados en realidad responden más a economías de servicios que a economías industriales; el fenómeno de la tercerización que se registra en la literatura académica hace referencia a la expansión de los servicios dentro de la estructura económica, que muestra un nuevo tipo de desarrollo, es un fenómeno caracterizado por una mayor in-terdependencia entre éstos y las actividades manufactureras, en lo que podría denominarse manufactura inteligente, donde cada vez más la actividad industrial incrementa su contenido de conocimiento a cambio de desgaste físico de maquinaria y recurso humano (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 1999).

La tercerización es un fenómeno que viene presentándose de tiempo atrás, tanto en las economías avanzadas como en las de desarrollo medio y bajo. En los países avanzados el

61


predominio de los servicios en la actividad económica corresponde a un patrón introducido por los teóricos del cambio estructural para la economía capitalista y que establece la transición inicial de la agricultura a la industria y luego de la industria a los servicios (Fisher, 1935, Clark [1940, citado en Moncayo, 2007]), a partir de la información y el conocimiento. Mientras que en los países en desarrollo la tercerización ha sido espuria, específi camente en Latinoamérica se registran productividades inferiores en el sector de servicios que en el conjunto de la economía, contrario a lo que ocurre en los países desarrollados (Weller, 2004, citado en Moncayo, 2007).

En las últimas décadas ha crecido la importancia de las actividades de servicios, no sólo como fuente de empleo sino como motor de globalización y competitividad en un mundo en el cual se fortalece el transporte, el software, las comunicaciones, los servicios fi nancieros, el comer-cio, la energía, las asesorías profesionales y las consultorías, constituyendo la plataforma de apoyo para el desarrollo empresarial (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 1999).

A su vez la tercerización de los países avanzados ha conducido a una participación creciente de los servicios en el comercio internacional (Ventura [2003] y Jaramillo [2004], citados en Moncayo, 2007).

• Los productos manufactureros constituyen el grueso de la exportación mundial, y su proporción está incrementando dramáticamente. En el año 2005 las exportaciones ma-nufactureras representaban 85% de la totalidad de las exportaciones en el mundo, ganando diez puntos porcentuales desde 1980.

Gráfico 6.Evolución de la estructura del comercio mundial, 1981-2005

20001981 1985 1990 1995 1996 2001 200520040%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

75.4%

23.4%18.1%

14.8%12.5% 13.7% 14.1% 13.9% 13.7% 14.3%

80.8%83.7%

86.3% 84.8% 85.0%85.0% 85.1% 84.6%

Productos primarios

Productos manufacturados

Fuente: Onudi (2007).

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• El nuevo panorama internacional favorece al sector manufacturero. La internacionaliza-ción y fragmentación de los procesos productivos signifi ca que países en desarrollo pueden participar en la economía mundial a través de su inserción en cadenas globales de valor.

2.1.1 Análisis de la estructura económica regional

Al igual que en Colombia, la estructura productiva de la región presenta una tendencia a la terce-rización: incremento de la participación de los sectores de servicios y declinación de los sectores industrial y agrícola, que para el país empezó en el último cuarto del siglo pasado. En la región, en el año 2006 los servicios participan con 48,98%, y si a esta participación se le suma el comer-cio, podríamos concluir que cerca de 60% de la producción del departamento es generada en el sector terciario de la economía. Esta tendencia a la tercerización de la economía podría sugerir reconversión productiva, pero lo que realmente está indicando es la reducción de la dinámica del sector agrícola y del sector industrial con participaciones de 7,83% y 30,78% respectivamente.

Gráfico 7.Estructura productiva de Antioquia

2000 20060.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

Sector terciario

Sector secundario

Minería

Sector primario

1995

54.11%

31.89%

1.59%

12.41%

59.72%

8.56%

1.65%

26.13%

58.99%

7.83%

2.40%

30.78%

Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2006. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas. Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

63


Gráfico 8.Estructura productiva de Colombia

59.63%24.72%

8.59%

7.07%

62.84%

2000

2006

21.04%

9.62%

6.50%

Primario

Secundario

Terciario

Minería

Primario

Secundario

Terciario

Minería

Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2006. Cálculos: Unidad de InvestigacionesEconómicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

Si bien Antioquia ha avanzado en la dirección que marcan las tendencias mundiales hacia la ter-cerización de la economía, coexiste la tercerización espuria (de sectores de baja productividad) con la tercerización genuina (de sectores asociados con la modernización económica, como el fi nanciero y de telecomunicaciones), como lo afi rma Weller, 2004, para América Latina; en la región siguen primando las actividades de servicios con bajo componente tecnológico, como queda demostrado en el gráfi co 9.

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Gráfico 9.Participación de las actividades de servicios en el valor agregado de la economía de Antioquia, 2006

11,0%Comercio

Inmobiliarios y de alquiler

Otros (esparcimiento, admon. pública, a la comunidad)

A las empresas ( excepto financieras)

Intermediación financiera y conexos

Enseñanza

Sociales y salud

Transporte

Energía eléctrica y gas

Correos y comunicaciones

Hoteles y restaurantes

Reparación (automotores, artículos personales, etc.)

Agua, alcantarillado y de saneamiento

Domésticos

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%

9,0%

6.6%

5.6%

4.6%

4%

3.4%

3.2%

3.1%

2.7%

1.2%

1.1%

0.9%

0.7%


Antioquia ha sido considerada una región industrial, pero la dinámica de este sector ha venido disminuyendo; la reducción del crecimiento industrial se acentuó en el período 1980-1995, en el cual se registró una tasa de crecimiento de 2,4% anual frente a la registrada en el período 1980-1995 que fue de 8,4% anual (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 1999). En la década de 1990 la tasa de crecimiento se situó en un nivel inferior al crecimiento de la década de 1980, presentando alta volatilidad e inestabilidad, aunque en los primeros años de apertura se registró incremento del consumo y la actividad manufacturera respondió de forma muy positiva ya que creció a una tasa superior a 5% anual; en la segunda mitad de la década el comportamiento se invirtió, con una caída del ritmo de la actividad a una tasa anual promedio de 0,54%, comportamiento que llegó a ser mínimo en la crisis económica de 1999, período en el que se registró una tasa negativa de 12% (CIE, 2005). Si bien en el período 2000-2006 se presentó una notable recuperación de la actividad industrial, el crecimiento no supera la cifra de los años ochenta, ubicándose en 4,6%, y su dinámica es menor que la dinámica de la región y ampliamente superada por los sectores de construcción, minería y transporte y comunicaciones.

65


El patrón de desarrollo industrial, desde el punto de vista de la asignación de recursos y el uso de los factores productivos, no ha sufrido cambios estructurales, sigue basado en industrias tempranas, hecho que condiciona su especialización en bienes con ventaja comparativa, aun-que se muestran algunos cambios desde comienzos de los años ochenta que podrían sugerir avance en materia de modernización, sus dimensiones no son sufi cientes para constituir cambio estructural; la apertura, si bien eliminó el sesgo antiexportador, continuó impulsando a la espe-cialización de la economía por la vía de las ventajas comparativas (CIE, 2005).

La orientación de la actividad industrial en Antioquia resulta similar a la de Colombia y la caracteriza-ción que se da al respecto es la siguiente: “Colombia presenta una economía en la cual las ventajas competitivas provienen del bajo costo de los factores productivos, como la mano de obra y los recur-sos naturales. Las empresas producen ‘commodities’ o productos relativamente simples; la tecnología es asimilada a través de importaciones, inversión externa e imitación, y se observa una manufactura intensiva en mano de obra y orientada a la explotación de recursos naturales” (CTA, Ecsim, 2003).

La industria regional continúa especializada en los subsectores Alimentos y Bebidas, y Textil Confección, que en conjunto explican cerca de 50% del valor agregado manufacturero, y les sigue Productos Químicos con una participación cercana a 13%, lo que refl eja la marcada ten-dencia a la especialización productiva de la economía regional en dichas industrias.

Durante el período 1999-2005 la estructura productiva de la industria no ha variado considera-blemente, el único cambio destacable es la disminución del sector químico que ha sido ganada por el sector textil confección (Tabla 1).

Tabla 1.Composición de la industria manufacturera en Antioquia

Grupos Industriales CIIU Revisión 3 1999 2005 Var.Participación %

Productos alimenticios, bebidas y tabaco. (151 a 159) 24.09% 27.39% 3.30Textiles prendas de vestir, curtido y preparado de cueros, calzado. (171 a 193) 23.55% 25.95% 2.40Transformación de la madera y fabricación de los productos de madera y de corcho, muebles. 0.66% 0.81% 0.15Fabricación de papel y sus productos. (201 a 209 y 361) 8.08% 7.67% -0.41Fabricación de sustancia y productos químicos, productos plásticos, caucho. (232 a 252) 18.12% 12.96% -5.16Otros productos minerales no metálicos. 9.52% 8.09% -1.43Metálicas básicas. (271 a 289) 1.78% 4.32% 2.54Maquinaria y equipo. Maquinaria eléctrica, equipo y material de transporte. (291 a 359) 11.42% 7.88% -3.54Otras industrias manufactureras. (369) 2.78% 4.93% 2.15

Fuente: DANE Encuesta Anual Manufacturera.

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Tabla 1a.Estructura tecnológica de la industria de Antioquia

Categorías industriales según clasifi cación tecnológica 1999 2006

MAT 25.20% 20.08%RB 32.68% 34.18%LT 25.20% 40.72%Donde MAT: Media y alta tecnología, RB: Basados en recursos,LT: Baja tecnología; según clasifi cación tecnológica de la Onudi, 2003.

En lo referente a la intensidad tecnológica de la industria de Antioquia en el período 1999-2006, a partir del valor agregado se observa un retroceso en lo concerniente a la disminución de la participación de industrias de media y alta tecnología, a favor de las de baja tecnología y ba-sadas en recursos naturales, de lo que se concluye que todavía permanece el viejo patrón de desarrollo de la economía regional basado en industrias tempranas.

Si bien para la economía regional no se registra un cambio estructural en la industria, algunos subsectores presentan una dinámica sobresaliente en el período 1990-2000 comparativamente con el período 1977-1990 y que se consideraron para ese entonces ganadores en la apertura y con alto potencial para la constitución de clusters o sistemas productivos locales especializados, que por su articulación mediante enlaces con la demanda o spillovers tecnológicos, contribuirían sustancialmente a mejorar la capacidad competitiva de la industria antioqueña (CIE, 2005).

Los subsectores que presentan un comportamiento destacado pertenecen en su mayoría a los clusters que actualmente se promueven en la región, y se defi nieron con base en:

• Crecimiento a tasas superiores a las del período precedente y mayores que las del promedio de la industria regional, criterio que se cumple para vidrio (362), equipo profesional y científi -co (385), confecciones (322), equipo de transporte (384), metales no ferrosos (372), muebles (332), plásticos (356), alimentos (311-312), madera (323), productos metálicos (381), otros productos químicos (352), maquinaria eléctrica (383), productos de barro y loza (361), im-prentas (342) y maquinaria no eléctrica (382) (CIE, 2005).

• Aumento de la Productividad Total Factorial que coincide con altas tasas de crecimiento de la productividad o que son superiores a las del período anterior, lo que implicó haber enfrentado la competencia mediante procesos de ajuste productivo y de reconversión relativamente exi-tosos, en esta categoría se incluyen: industrias de madera, muebles de madera, papel, vidrio

67


y minerales no metálicos, cuero, imprentas y productos de barro y loza en las intensivas en trabajo no califi cado, y por último, plásticos, siderúrgica, maquinaria eléctrica, transporte y equipo profesional y científi co (CIE, 2005).

Los principales subsectores dentro de las actividades predominantes de la economía regional se presentan en el gráfi co 10.

Gráfico 10.Participación de las principales actividades manufactureras en el valor agregado de la industria de Antioquia, 2006

14,0%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%

11,0%

7.3%

6.8%

5.5%

5.0%

4.3%

3.9%

3.3%

3.5%

3.2%

3.2%

2.9%

2.6%


2.1.2 Análisis competitivo de la industria en Antioquia

Para profundizar en las causas del comportamiento de la industria antioqueña, se emplearán los indicadores de rendimiento industrial de la Onudi (Lall, Albaladejo, 2003) los cuales parten de la clasifi cación de las industrias según intensidad tecnológica –manufacturas basadas en recursos naturales, manufacturas de baja tecnología, manufacturas de media y alta tecnología–, clasifi cación que permite realizar análisis de la posición competitiva de una región desde sus capacidades indus-triales y de su desempeño en los mercados internacionales (ver anexo 1: Clasifi cación CIIU revisión 2 y revisión 3 a tres dígitos según clasifi cación tecnológica).

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Indicadores de desempeño industrial

Los indicadores de desempeño industrial buscan evaluar de una forma integral las capacidades industriales de las regiones, incluyendo los siguientes aspectos: capacidad productiva, intensi-dad del proceso de industrialización, capacidad exportadora, estructura exportadora manufac-turera, dinamismo exportador y diversifi cación de productos y mercados (Onudi, 2007), de esta forma se hace un acercamiento a las fuentes que jalonan el cambio estructural desde la oferta y desde la demanda. En las siguientes tablas se especifi can los indicadores que forman parte de cada dimensión.

Tabla 2.Variables para la medición del desempeño industrial

Dimensiones deldesempeño industrial Desde la demanda Desde la oferta

CapacidadGeneral Xp mnf per cápita VAM per cápita

Tecnológica Xp MAT per cápita VAM MAT per cápita

EstructuraGeneral % Xp mnf en Xp total % VAM en PIB

Tecnológica % Xp MAT en Xp mnf % VAM MAT en VAM total

ImpactoGeneral Particip. comercio mnf mundial Particip. VAM mundial

Tecnológica Particip. en el comercio mundial de MAT

Particip. en el VAM mundial de MAT

Donde Xp: Exportaciones, VAM: Valor Agregado Manufacturero, MAT: Media y alta tecnología, mnf: Manufacturero.


69


Tabla 3.Indicadores de dinamismo industrial

Dimensión Dinamismo de las exportaciones manufactureras

Capacidad Exportaciones per cápita en los productos más dinámicos del mundo.

EstructuraParticipación de las exportaciones de los productos más dinámicos del mundo en las exportaciones totales de la región.

Impacto Participación en el comercio mundial de los productos más dinámicos del mundo.


Tabla 4.Indicadores de diversificación

Dimensión Dinamismo de las exportaciones manufactureras

Productos Índice de diversifi cación de productos manufactureros (tiene en cuenta la estructura del comercio mundial).

MercadosÍndice de diversifi cación de mercados (tiene en cuenta la demanda manufacturera de las regiones).


Medición de la capacidad, la estructura y el impacto industrial

La competitividad industrial se puede medir a través de los niveles y cambios en la estructura de producción de las regiones, cambios que son lentos ya que las estructuras de producción refl ejan procesos de aprendizaje lentos e incrementales resultado de dotaciones de recursos, capaci-dades y actividad tecnológica, así como de la implementación de nuevas políticas, señales de mercado, y la acumulación de nuevas capacidades (Onudi, 2007).

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La capacidad productiva de la industria se mide a través del Valor Agregado Manufacturero (VAM) per cápita, indicador básico de rendimiento industrial que toma en consideración el tamaño de la economía, el cual muestra la capacidad de agregar valor en el proceso de industrialización.

La intensidad del proceso de industrialización se mide a través de dos indicadores: participa-ción del Valor Agregado Manufacturero (VAM) en el PIB y participación del VAM de media y alta tecnología en el Valor Agregado Manufacturero total, cuanto más elevada sea dicha proporción, mayor complejidad tecnológica tendrá la estructura industrial de una región y más competitivo será su desempeño industrial, ya que el desarrollo industrial consiste en pasar de una economía basada en recursos naturales y una tecnología simple a actividades que exigen tecnologías de media y alta complejidad.

En los siguientes gráfi cos se representa la capacidad productiva y la intensidad del proceso de industrialización de la región en el período 1995-2006, su evolución y su posición en el contexto internacional.

Gráfico 11.Comparativos internacionales capacidad productiva e intensidad proceso de industrialización 1995-2000

Costa Rica

Indonesia

Rep. de Corea

Valo

r Agr

egad

o M

anuf

actu

rero

com

o po

rcen

taje

del

PIB

200

0

México

Tasa de crecimiento del Valor Agregado Manufacturero per cápita 1995-2000

EspañaArgentina

Filipinas

China

Irlanda

0

5

10

20

25

30

35

40

0 2-2 4 6 8 10 12 14 16

Antioquia

Brasil

Colombia

El tamaño de la burbuja corresponde al VAMper cápita 2000

15

Chile

Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, propia a partir de UN Comtrade.

71


Gráfico 12.Comparativos internacionales capacidad productiva e intensidad proceso de industrialización 2000-2006

China

República de CoreaIndonesia

Filipinas

Argentina

ColombiaChile

Antioquia

BrasilCostaRica

Irlanda

00

5

2-2

10

4

15

6

20

8

25

10

30

12

35

40

El tamaño de la burbuja

corresponde al VAM

per cápita 2000

España

México

Valo

r agr

egad

o M

anuf

actu

rero

com

o %

del

VA

M

Tasa de crecimiento del VAM 2000 - 2006

Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, propia a partir de UN Comtrade.

En el gráfi co 11 se observa que Antioquia para el período 1995-2000 es la región más rezagada en lo concerniente a crecimiento industrial y a PIB manufacturero per cápita, y en lo referente a participación en el PIB se encuentra en niveles similares a Argentina y Chile. Irlanda muestra un desempeño destacado en todos los indicadores en el período 1995-2000, y China se encuentra por la senda de la expansión industrial presentando altas tasas de crecimiento industriales y una alta participación del valor agregado manufacturero en el PIB, pero con reducido valor agregado manufacturero per cápita. De los países latinoamericanos, Costa Rica es el país que exhibe el mejor desempeño, pero manifi esta mucho potencial de expansión en lo referente al valor agre-gado manufacturero per cápita. Chile, Argentina, Colombia y Brasil registran un similar desem-peño para el período 1995-2000, muy bajas tasas de crecimiento industrial y una moderada participación del valor agregado manufacturero en el PIB (entre 15% y 20%).

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Para el período 2000-2006 Colombia y Antioquia sólo manifi estan avances en el ritmo de expan-sión industrial pero su desempeño en los otros indicadores continúa siendo muy defi ciente; este indicador refl eja la reconversión productiva que se ha presentado recientemente en los países asiáticos, y cómo Costa Rica es el país latinoamericano que más ha avanzado en la reconversión industrial, mientras que Colombia muestra uno de los últimos niveles en el entorno latinoamerica-no. Contrasta la pérdida de dinamismo en el crecimiento industrial de Irlanda; China, al mantener el ritmo de expansión exhibido en el período 1995-2000, es la región de mayor crecimiento indus-trial y presenta además avance considerable en lo referente al peso del sector en la industria en el PIB; de los países latinoamericanos se debe resaltar que Brasil, Costa Rica y Chile avanzan en el crecimiento industrial pero se mantienen en niveles muy similares de participación de la industria en el PIB y de valor agregado manufacturero per cápita del período 1995-2000; es de destacar el caso de México, que si bien registra en este período un menor ritmo de crecimiento industrial, muestra un notable avance en lo referente al PIB per cápita manufacturero.

El indicador participación en el Valor Agregado Manufacturero total de la región muestra el im-pacto productivo que tiene un país específi co en la dinámica industrial de la región.

A continuación se presenta el impacto de diferentes países en el Valor Agregado Manufacturero de sus regiones.

Gráfico 13.Participación en el VAM de la región (Latinoamérica)

0

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Argentina Colombia Costa Rica México Perú AntioquiaChileBrasil

1995 2000 2006

Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de Indstat Onudi.

73


Las regiones de mayor impacto en el valor agregado manufacturero de Latinoamérica son Brasil y México, mientras que Colombia y Antioquia presentan un tímido impacto en el sector industrial de la región (gráfi co 13).

Gráfico 14.Participación en el VAM de países industrializados

0

10

20

30

40

EstadosUnidos

ReinoUnido

Alemania

Parti

cipa

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%

Irlanda España

4.69

9

0,7 2.29

35.67


Los países de industrialización reciente como Irlanda no tienen todavía un impacto considerable en el Valor agregado manufacturero de los países industrializados, el liderazgo lo sigue conser-vando Estados Unidos.

En el gráfi co 15 se observa la creciente participación que ha venido adquiriendo China en el valor agregado manufacturero en el período 1995-2006, fundamentada en su alto ritmo de expan sión industrial.

Gráfico 15.Participación de China en el VAM por regiones

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50 1995

Sudeste de Asia Países en desarrollo Mundo

2000 200650.9

44.1839.67

35.71

28.03

23.6

10.626.665.12


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Participación del VAM (Valor Agregado Manufacturero) de media y alta tecnología en el Valor Agregado Manufacturero total: Este indicador muestra la complejidad tecnológica del sector manufacturero ya que las actividades industriales sofi sticadas tecnológicamente son bas-tante deseables para la competitividad –no sólo muestran madurez industrial sino que además son altamente dinámicas y presentan muchas externalidades para el resto de la economía– (Onudi, 2007).

En el siguiente gráfi co podemos concluir que la expansión de la economía china está fundamen-tada en un sólido proceso de reconversión industrial, y con la República de Corea son líderes en este indicador. En Latinoamérica las regiones de mejor desempeño son México y Brasil, sus participaciones casi duplican las de Colombia y son cuatro o cinco veces la de Antioquia.

Gráfico 16.Participación del VAM (valor agregado manufacturero) de media

y alta tecnología en el Valor Agregado Manufacturero total

0

10

20

30

40

28.4 29.6

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Colombia

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25

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42.7

50

60

70

48.9 48.7

8.66

29.7 32.7

67 64.8

38


75


Medición de la capacidad, la estructura y el impacto de la región en el comercio manufacturero

La competitividad industrial también se debe medir a través de los niveles y cambios en las estructuras de exportación de las regiones; este análisis es complementario al análisis de la estructura productiva, porque para el caso de países que implementaron la estrategia de susti-tución de importaciones, la estructura del Valor Agregado Manufacturero tiende a ser más com-pleja que la de exportaciones, ya que esta muestra la exposición de las estructuras en mercados exteriores (Onudi, 2007).

En el siguiente gráfi co observamos un comparativo internacional para la región en lo referente a la estructura exportadora manufacturera, a partir de la participación de las exportaciones de pro-ductos manufactureros en las exportaciones totales y de la participación de las exportaciones de productos manufactureros de media y alta tecnología en las exportaciones manufactureras, así como de la capacidad exportadora industrial tomando como referencia las exportaciones manu-factureras per cápita, estas últimas consideradas el indicador básico de competitividad comercial industrial, que muestra la capacidad de los países de abastecer mercados internacionales.

Gráfico 17. Comparativos internacionales estructura exportadora manufacturera 1995

0

0

-0.2

0.2

0.2

0.4

0.6

0.4

0.8

1

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1.2

0.8 1

México

EspañaChina

Brasil

Filipinas

Argentina

Costa Rica

Antioquia

Perú

ChileColombia

Malasia

El tamaño burbuja: exportaciones per cápita de media y alta tecnología

Part

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Participación porcentual exportaciones de media y alta tecnología en exportaciones de manufactura.

Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de UN Comtrade.

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La estructura exportadora industrial de Colombia presenta similitud con la de Costa Rica en el año 1995, pero es superada considerablemente en explotación de capacidad por este país, si bien Antioquia se encuentra cercana al perfi l exportador industrial de Costa Rica, este país lo supera en calidad de la exportación con mayor porcentaje de exportaciones de bienes de media y alta tecnología. El mayor rezago en los países analizados en lo concerniente a estructura exportadora lo presenta Perú.

Los países que poseen la estructura exportadora con mayor orientación hacia productos manu-factureros y a su vez hacia productos de media y alta tecnología son Malasia y España, estos países poseen a su vez la mayor capacidad exportadora de bienes de media y alta tecnología, se resalta el caso de México, país latinoamericano que se encuentra en el nivel de los líderes, pero con una capacidad exportadora menor; el segundo país latinoamericano que se destaca por el perfeccionamiento de su estructura exportadora es Brasil, el desarrollo de su estructura exportadora industrial resulta similar al de China y Filipinas, si bien China presenta una mayor orientación a la exportación de manufacturas, Brasil lo supera con una mayor orientación hacia la exportación de manufacturas de media y alta tecnología, porcentaje que a su vez es superado por Filipinas.

Gráfico 18. Comparativos internacionales estructura exportadora manufacturera 2000

0

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0.2

20%

0.4

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40%

0.8

1

60%

1.2

80% 100%

Malasia

Filipinas

Costa RicaBrasilAntioquia

Argentina

ColombiaChile

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ChinaEspaña

El tamaño de la burbuja corresponde a las exportaciones per cápita de media y alta tecnología

Participación exportaciones media y alta tecnología en exportaciones de manufactura

Part

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México


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En el año 2000, comparativamente con el año 1995, si bien Antioquia muestra un avance signifi cativo en profundización de su estructura exportadora, quedando en un nivel superior al de Colombia, este desempeño no es equiparable a la evolución en capacidad ya que la región sigue manteniéndose en un nivel limitado comparativamente con los países líderes. Colombia, Chile y Perú conservan para este período sus patrones de orientación exportadora; es de resaltar el caso de Chile, cuya estrategia de crecimiento no se mostraba hasta este período fundamentada en la reorientación exportadora ha-cia la industria. Se resalta el notable avance de Filipinas tanto en capacidad como en profundización de la estructura exportadora industrial, convirtiéndose en país líder; México se mantiene como el país latinoamericano con la estructura exportadora más especializada de la región, y Costa Rica presenta un notable avance tanto en profundización de su estructura exportadora como de su capacidad.

Gráfico 19.Comparativos internacionales estructura exportadora manufacturera 2006

0

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0.2

0.2

0.4

0.6

0.4

0.8

1

0.6

1.2

0.8 1

El tamaño de la burbuja corresponde a las exportaciones per cápita de media y alta tecnología

Participación % de exportaciónes media y alta tecnología en exportaciones de manufactura

Malasia

México

Filipinas

Costa Rica

China

España

Brasil

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Argentina

ColombiaChilePerú

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Para el período 2006, comparativamente con el año 2000, se resalta el gran avance de China en capacidad y orientación de las exportaciones hacia bienes de media y alta tecnología. Para los otros países no se registran cambios signifi cativos; en el caso de Antioquia la región pierde un poco la dinámica ganada en lo referente a la orientación exportadora hacia bienes manufactureros de media y alta tecnología, pero gana un poco en capacidad, aunque no de forma signifi cativa.

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Indicadores de dinamismo exportador manufacturero

La fl exibilidad para ajustar la estructura exportadora a los cambios de la demanda global se con-sidera otra importante dimensión de la competitividad industrial de los países, esto es relevante sobre todo en aquellos productos altamente dinámicos en el comercio mundial.

Para el presente análisis se toman en consideración los veinte productos más dinámicos (con mayores tasas de crecimiento compuesto anual) en el comercio mundial de manufacturas, que se especifi can en la siguiente tabla.

Tabla 5.Productos manufactureros más dinámicos en el comercio mundial 2

CIIU Rev. 2 Nombre del producto Crecimiento compuesto anual 2000 - 2006

3530 Refi nerías de petróleo 29.43%4101 Generación, transmisión y distribución de energía eléctrica 21.25%3522 Fabricación de drogas y medicamentos 19.55%3720 Fundición de metales no ferrosos 18.01%3710 Fabricación de productos primarios de hierro y acero 17.99%3813 Fabricación de productos estructurales de metal 15.38%3852 Fabricación de instrumentos de óptica y equipo fotográfi co 14.55%

3842Fabricación de locomotoras y de material rodantepara ferrocarriles y tranvías 14.03%

3118 Fábricas y refi nerías de azúcar 13.95%3115 Elaboración de aceites y grasas de origen vegetal y animal 13.64%

3212Fabricación de artículos confeccionados de materiales textiles,excepto prendas de vestir 13.29%

3841 Construcción y reparación de buques 13.26%3540 Fabricación de productos de la refi nación del petróleo y de carbón 13.08%

3513Fabricación de plásticos en formas primarias, de cauchosintético y de fi bras 12.95%

3822 Fabricación de maquinaria y equipo agrícola 12.66%3117 Elaboración de productos de panadería 12.53%3121 Elaboración de frutas, legumbres y hortalizas en conserva, y enlatados 12.52%3523 Fabricación de jabones y preparados para limpiar, perfumes, cosméticos 12.29%3511 Fabricación de sustancias químicas básicas, excepto abonos 12.24%3119 Elaboración de cacao y chocolate y de productos de confi tería 12.09%


2 Los productos 4101, 3720, 3813, 3212, forman parte de algunos de los clusters que se están promoviendo en la región.

79


A partir de las exportaciones mundiales de estos productos se calculan los siguientes indicado-res, para concluir el grado de adaptación de la estructura exportadora de la región a las tenden-cias actuales de demanda industrial:

• Capacidad: exportaciones per cápita en los 20 productos manufactureros más dinámicos del mundo;

• Impacto: participación en el comercio mundial en los 20 productos manufactureros más dinámicos, y

• Estructura: participación de las exportaciones de los 20 productos más dinámicos del mun-do en las exportaciones manufactureras del país.

Gráfico 20.Comparativos internacionales dinamismo exportador manufacturero 2000

0

0

-0.2

0.2

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Costa RicaAntioquia

Indonesia

Malasia

Colombia

México

Brasil

España

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China

Corea

Argentina

Chile

-0.01 -0.005 0.005 0.01 0.02 0.030.015 0.025 0.035

Participación en las exportaciones mundiales de los productos manufactureros más dinámicos

Part

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los

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El desempeño de la región antioqueña y de Colombia es muy limitado en los tres indicadores de dinamismo exportador manufacturero en el año 2000. En el gráfi co 20 se resaltan regiones con perfi les destacados como China, que aunque con una capacidad todavía subutilizada, esto a partir de las exportaciones per cápita que son muy reducidas, es el segundo país de mayor

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impacto en el comercio mundial de los más dinámicos, refl ejando el tamaño de su economía y las amplias oportunidades que tiene frente a la especialización en los productos de mayor creci-miento, porque todavía cuentan con una reducida participación en las exportaciones manufactu-reras; si bien Irlanda posee un impacto menor en el comercio mundial de mayor crecimiento, se trata del país con mayor desarrollo de capacidad; se destaca entre los latinoamericanos Brasil, por ser el de mayor impacto en el comercio mundial de los más dinámicos, y Chile y Argentina por tener estructuras exportadoras muy adaptadas a la demanda internacional.

Gráfico 21.Comparativos internacionales dinamismo exportador manufacturero 2006

0.2

0.4

0.6

0.8

Chile

Argentina

Indonesia

Costa Rica

Antioquia

Irlanda

España Corea

ChinaMalasiaMéxico

Colombia

1

1.2

-0.2 0.02 0.04 0.06 0.080

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Brasil

Participación en las exportaciones mundiales de los productos manufactureros más dinámicos

Part

icip

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Para el año 2006, la región de Antioquia y Colombia no presentan adelantos en los indicado-res analizados. Se observa un notable avance de China en lo concerniente a su impacto en el comercio mundial, mientras que en capacidad y estructura permanece muy rezagada. Para el caso de la República de Corea, España y Chile se destaca un avance importante en capacidad.

Indicador de Diversifi cación de productos y mercados

Una mayor diversifi cación de productos y mercados para las exportaciones permite reducir la vul-nerabilidad comercial ante cambios de la demanda y choques de precios y por lo tanto sostener

81


el proceso de competitividad. Cuando las regiones exportan una gama variada de manufacturas a diferentes destinos, muestran su capacidad para abrir nuevos mercados y ser competitivos con múltiples productos; la diversifi cación favorece la adquisición de nuevas tecnologías para el mejo-ramiento de las líneas de productos, lo que conduce a una mejora signifi cativa de las habilidades humanas y de las instituciones que las desarrollan (Onudi, 2007).

Se consideran los siguientes indicadores para el análisis: • Índice de diversifi cación de productos (DIP) de la UNCTAD, con dos diferencias, sólo incluye

los productos manufactureros y sólo considera los productos manufactureros que represen-tan 0,5% o más de las exportaciones manufactureras del país en el año 2006.

La fórmula es la siguiente: DIPp=(Suma {Hpx-Hi})/2Donde p es el país, Hpx es el porcentaje de las exportaciones de un producto específi co del país p en el total de las exportaciones manufactureras del país x, Hi es la participación del producto específi co en el total de las importaciones manufactureras mundiales.

• Índice de diversifi cación de mercados (DIM): se obtiene con la misma lógica del índice de diversifi cación de productos, muestra para cada país la dependencia de mercados para pro-ductos manufactureros en relación con la importancia de esos mercados en las importaciones mundiales de productos manufactureros, para este ejercicio se consideran los principales mercados: Estados Unidos, Unión Europea, Latinoamérica (países de ingresos medios y ba-jos), Asia del Este (países de ingresos medios y bajos), cuyas participaciones como deman-dantes de manufacturas industriales en el año 2006 pueden observarse en la siguiente tabla:

Tabla 6.Comercio mundial de manufacturas por principales mercados

Mercados Distribución de las importaciones mundiales de manufacturas

Unión Europea 39.87%

LDCEAP: Países de ingreso bajo y medio del Este de Asia y Pacífi co. 8.63%

Estados Unidos 14.83%

LDCEAP: Países de ingresos bajos y medios de América Latina y el Caribe. 4.86%

Resto del mundo 31.82%


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El indicador de diversifi cación de mercados se calcula a partir de la siguiente fórmula: DIM p= Suma {Hpx-Hi}/2

Donde DIM es el índice de diversifi cación para el país p, Hpx es el porcentaje de las exportacio-nes manufactureras del país en cada mercado, sobre las exportaciones manufactureras del país al mundo, Hi es el porcentaje de importación de productos manufactureros de cada región en las importaciones mundiales de manufacturas i.

El siguiente gráfi co se construyó a partir de los índices de diversifi cación de mercados y pro-ductos estandarizados para los países analizados, donde 1 representa mayor diversifi cación y 0 mayor concentración; y donde los cuadrantes se obtienen a partir de las medias aritméticas de cada uno de los índices para la totalidad de los países comparados.

Gráfico 22.Matriz de vulnerabilidad de productos y mercados, 2006

0.2

0.4

0.6

0.8 Corea

China

Brasil

Chile

Perú

EspañaFilipinas

Malasia

Argentina

Costa Rica

AntioquiaColombia

Indonesia

México

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1

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0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2

0

Índice diversificación de productos

Índi

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cado

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I II

IIIIV


Los cuadrantes representan los siguientes perfi les, cuadrante I: baja vulnerabilidad en mercados y alta vulnerabilidad en productos; cuadrante II: baja vulnerabilidad en productos y mercados; cua-drante III: baja vulnerabilidad en productos y alta en mercados, y cuadrante IV: alta vulnerabilidad en productos y mercados.

83


Colombia no sale bien librada del análisis ya que se podría categorizar como de alta vulnerabi-lidad en productos y mercados; la situación para Antioquia es un poco mejor en lo referente a una menor concentración de productos y mercados, pero situándose muy lejos de los países de mejor desempeño. Se destacan para el período de análisis China, Brasil y República de Corea por su nivel de adaptabilidad en productos y mercados, con un nivel similar de diversifi cación de mercados pero con menor diversifi cación de productos se encuentran Filipinas, Malasia e Irlanda. Se resalta de los países de la región el caso de Chile, con una estructura exportadora muy diversifi cada en mercados pero en extremo vulnerable en productos, el caso contrario se presenta para México.

El defi ciente desempeño competitivo de la región en materia industrial que se revela en el apar-tado anterior, sugiere la importancia de la estrategia de especialización y jalonamiento que se materializa en la iniciativa cluster.

2.2 Los clusters en la economía regional

Los cinco clusters –Energía Eléctrica; Construcción; Textil/Confección, Diseño y Moda; Servicios de Medicina y Odontología; y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones–, en conjunto con los sectores transversales a dichas actividades –fi nanciero, transporte y comunicaciones– re-presentan 85% de los activos de las empresas de Antioquia, con un total de 37.616 empresas, una participación de 36% de las exportaciones totales, aproximadamente 35% del PIB regional y 40% del empleo del Área Metropolitana.

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Tabla 7.Indicadores Comunidad Cluster. 2007

Clusters No.empresas

Activos(USD mill)

Participación total activos

Exportaciones(USD mill)

Participación en exportaciones

totales

Participación en el PIB Antioquia

Energía 1.387 16.006 22% 87 2% 4.50%

Textil/Confección, Diseño y Moda

11.966 2.765 4% 966 24% 4.49%

Construcción 9.273 7.592 10% 339 9% 7.10%

Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones

6.963 609 2% NA NA 1.59%

Servicios de Medicina y Odontología

3.277 2.064 3% 36 1% 5.58%

Subtotal 32.866 29.036 40% 1,428 36% 23.26%

Sectorestransversales

Banca de inversión 1.954 31.707 43% NA NA 5.48%

Transporte ycomunicación

2.796 1.627 2% NA NA 6.43%

Total 37.616 62.370 85% 35.17%

Fuente: DANE; Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

2.2.1 Cluster Energía Eléctrica

En el año 2005 las exportaciones de electricidad en el mundo fueron de 613.000 millones de kilovatios/hora, lo cual constituyó un incremento de 54% en relación con lo registrado en 1995 (399.000 millones de kW/h). El principal exportador es el continente europeo, con 60% del total exportado, en tanto que Centro y Suramérica representaron 8,3%.

En relación con la energía hidroeléctrica, en 2006 la capacidad de generación neta en el mundo era de 2.997 millones de kW/hora, de los cuales 21% correspondió a Centro y Suramérica. En los últimos diez años dicha capacidad se ha expandido en 20%3.

3 Datos obtenidos en http://eia.doe.gov/iea/elec.html

85


En Antioquia, uno de los sectores de mayor tradición y representatividad en el nivel nacional ha sido el sector eléctrico. Del PIB correspondiente a electricidad y gas que se genera en Colombia, 24% corresponde al departamento. En la economía regional dicho sector representa 4,5% del PIB.

Gráfico 23.PIB de electricidad y gas de ciudad, según departamentos

10%

12%

5%5%

21%

23%

24%

Antioquia

Bogotá

Atlántico

Valle

Boyacá

Cundinamarca

Resto departamentos

Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2005. Cálculos:Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

En los últimos cinco años la dinámica de esta actividad en la región ha sido explicada en buena medida por las exportaciones de energía eléctrica, las cuales pasaron de USD1,3 millones en 2001 a USD157,3 millones en 2005, y USD58 millones en 2007.

Gráfico 24.Exportaciones Cluster Energía Eléctrica

200

20062001 2002 2003 2004 2005 2007

150

100

50

0

Energía eléctrica

Mill

USD

Equipos y dispositivos eléctricos

Fuente: DANE. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

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Gráfico 25.Cluster Energía Eléctrica: principales productos exportados

20062001 2002

US

D

2003 2004 2005 2007

2,000,000

4,000,000

6,000,000

8,000,000

0

10,000,000

12,000,000

14,000,000

Aisladores eléctricos de cualquier materia.

Transformadores eléctricos, convertidores

eléctricos estáticos y bobinas de

reactancia.

Aparatos para corte, seccionamiento,

protección, derivación, empalme o

conexión de circuitos eléctricos.

Aparatos de alumbrado y sus partes, no

expresados ni comprendidos en otra parte.


Alrededor de la dinámica presentada por las grandes empresas en el tema de energía, se en-cuentra un tejido empresarial en crecimiento y consolidación dedicado a la fabricación de equi-pos y materiales eléctricos. La región representa 8% de la producción nacional de esta industria y más de 8% de sus exportaciones. Predomina la producción de motores, generadores y trans-formadores eléctricos, aparatos de distribución y control de la energía eléctrica, y otros equipos eléctricos, que en conjunto representan 92% de la producción local.

En la actualidad los cables aéreos de potencia y los equipos de patio y control de subestaciones de alta tensión, así como las estructuras de líneas de transmisión y subestaciones, son los gran-des ítems de inversión que requiere el sector de energía y la industria de dispositivos y equipos eléctricos. A esto se le unen las oportunidades creadas en materia de servicios tecnológicos y de ingeniería: el desarrollo de proyectos de infraestructura en generación, transmisión y distri-bución de electricidad, ha permitido la acumulación de un gran conocimiento y capacidad tecno-lógica para la prestación de servicios de ingeniería eléctrica, oferta que necesita ser fortalecida para el desarrollo de proyectos diversos en todo el mundo.

87


El buen desempeño del sector eléctrico, y las dinámicas empresariales que se han generado en la industria de equipos y dispositivos eléctricos, lo consolidan hoy como un cluster estratégico para la región, constituido por cerca de 1.380 empresas y con activos totales superiores a los USD16.000 millones.

Gráfico 26.Composición empresarial del Cluster Energía Eléctrica según tamaño

Micro78,9 %

Grande1,3 %

Mediana4,2 %

Pequeña15,6 %

Fuente: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

2.2.2 Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda

En 2007 las exportaciones de textiles en el mundo ascendieron a USD 238.000 millones, y regis-traron un incremento de 9%; en el período 2000-2007 dichas exportaciones crecieron a una tasa promedio anual de 6%. Los principales destinos de las exportaciones de textiles en el mundo son los países de la Unión Europea, Estados Unidos, China y Hong Kong.

Por otro lado, las exportaciones mundiales de confecciones en 2007 fueron de USD 345.300 millones, con un aumento de 12% en relación con 2006. En los últimos siete años dichas expor-taciones crecieron a una tasa de 8% anual, y los principales destinos fueron la Unión Europea, Estados Unidos, Japón y Hong Kong.

Medellín es ampliamente reconocida tanto en Colombia como en buena parte del mundo por su liderazgo en las actividades textil y confección, sustentada en el diseño, la moda y la calidad de sus productos lo que ha hecho de ella una excelente opción para el desarrollo de los negocios.

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En la economía regional la actividad confeccionista constituye uno de los principales renglo-nes tanto por volúmenes producidos y exportados, como por la dinámica desencadenada en la última década en materia de creación de empresas y generación de empleo: las actividades de textil y confección representan 25% del PIB industrial y 43% del empleo generado en dicha actividad económica.

La actividad ha mostrado una dinámica sobresaliente en la economía del país: 53% de la pro-ducción de textiles y confecciones se genera en la región y a su vez 89% del PIB de la actividad en la región es generado en Medellín y su Área Metropolitana.

Gráfico 27.PIB del sector textil/confección según departamentos

53%

33%

6%

4%2%

2%

Antioquia

Bogotá

Atlántico

Valle

Risaralda

Resto departamentos

Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2005. Cálculos: Unidad de InvestigacionesEconómicas Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

Se estima que el tejido empresarial que se ubica en el Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, está constituido por 11.960 empresas, con activos totales por cerca de USD2.765 millones.

89


Gráfico 28.Composición empresarial del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda según tamaño, 2007

Micro 90,4%

Pequeña 7,2%

Grande 0,5%

Mediana 1,9%


Para 2007 las exportaciones del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda ascendieron a USD966 millones, con lo cual se mantuvo la dinámica de crecimiento iniciada en 2002, año desde el cual estas han crecido a una tasa promedio anual de 18%.

Gráfico 29.Exportaciones Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda

800

20062001 2002 2003 2004 2005 2007

600

400

200

0

1,000

USD

millo

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90

En las exportaciones de este cluster se destaca la dinámica exportadora de la actividad con-feccionista, la cual se evidencia en la alta tasa de crecimiento de las exportaciones que fue de 17% anual entre 2002 y 2007, y que está explicada fundamentalmente por el posicionamiento de las prendas de vestir casuales y la ropa interior en los distintos mercados, a partir de diseños novedosos, incorporación tecnológica e innovación.

Gráfico 30.Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda: principales productos exportados

20062001 2002 2003 2004 2005 2007

20

40

80

100

0

120

“T-shirts” y camisetas interiores, de punto.

Sostenes (corpiños), fajas, corsés,tirantes (tiradores).

Trajes sastre, conjuntos, chaquetas, vestidos, faldas, faldas-pantalón, pantalones largos, y “shorts”, para mujeres o niñas.

Combinaciones, enaguas, bragas, camisones, pijamas, batas, de punto,para mujeres o niñas.

Tejidos de algodón con un contenido de algodón superior o igual a 85% en peso, de gramaje superior a 200 g/m2.

USD

millo

nes


La región es líder nacional en las exportaciones de confecciones, con una participación de 50% en el total exportado.

91


2.2.3 Cluster Construcción

Las exportaciones de servicios de construcción en el mundo en 2006 aumentaron 11% respecto a 2005, y registraron un valor de USD60.000 millones; en el período 2000-2006 presentaron un crecimiento promedio anual de 11%. Los principales destinos de estas exportaciones fueron Unión Europea, Japón y Rusia.

Medellín se ha hecho merecedora de un importante reconocimiento en el mundo en el sector de la construcción. En la región están asentadas importantes fi rmas productoras de insumos que han avanzado en los procesos de internacionalización a partir de altos niveles de calidad e innovación de sus productos, así como destacadas fi rmas de ingeniería dedicadas a la con-sultoría y demás servicios con gran trayectoria nacional y una amplia proyección internacional, pues gozan de gran reconocimiento en Latinoamérica por proyectos ejecutados en países de la Comunidad Andina, Centroamérica y el Caribe, en los que se han distinguido por la alta calidad de sus servicios.

Antioquia representa aproximadamente 20% del total del PIB de la construcción generado en el país.

Gráfico 31.PIB sector construcción según departamento

7%

3%

3%

3%

30%

26%

20%

8%

Bogotá D.C.

Antioquia

Valle

Santander

Cundinamarca

Córdoba

Risaralda

Resto departamentos


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En el ámbito regional el sector de la construcción participa con 7,21% del PIB, y presentó una tasa de crecimiento superior a 10% en el período 2000 - 2006. Del PIB de construcción, cerca de 59% corresponde a la construcción de edifi caciones y el restante 41% a obras civiles. La actividad constructora es además un importante generador de empleo en Medellín y su área metropolitana: representa 6% del total, lo que signifi ca cerca de 80.000 empleos.

Las exportaciones de la industria de insumos para la construcción han crecido a una tasa de 15% compuesto anual desde el año 2001 y para el año 2007 alcanzaron un valor de USD339 millones.

Gráfico 32.Balanza Comercial Cluster Construcción

200

20062001 2002 2003 2004 2005 2007

150

100

50

0

250

300

350

Exportaciones Importaciones

USD

millo

nes


El crecimiento de las exportaciones en 2006 y 2007 fue de 30% y 11% respectivamente, impulsa-do principalmente por los productos cerámicos y las manufacturas plásticas (tubos y accesorios).

93


Gráfico 33.Cluster Construcción: principales productos exportados

20062001 2002 2003 2004 2005 2007

10

20

30

40

0

50

Productos cerámicos

Materias plásticas y sus manufacturas

Aluminio y sus manufacturas

Vidrio y sus manufacturas

Pinturas y barnices

Manufacturas de fundición,de hierro y acero

60

70

USD

millo

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Con una base empresarial superior a las 9.270 empresas que registran activos por USD7.590 millones, el Cluster Construcción es uno de los más dinámicos en la región, dinámica que se explica por la activa promoción desde los entes gubernamentales y desde las agremiaciones privadas, así como por la positiva interacción empresarial existente en la actividad.

Gráfico 34.Composición empresarial Cluster

Construcción, según tamaños


Pequeña 14.5%

Micro 80.2%

Grande 1.1%Mediana 4.2%

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2.2.4 Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones

Se estima que en 2007 el arribo de turistas internacionales aumentó 6%, al alcanzar cerca de 900 millones de llegadas, lo que signifi ca aproximadamente 52 millones de llegadas más que en 2006. El turismo mundial gozó en 2007 del cuarto año consecutivo de crecimiento, por encima de la media prevista a largo plazo (4,1%), con un índice de crecimiento superior a los registrados en 2005 y 2006 (5,5%)4.

El crecimiento económico y turístico ha sido propulsado en gran parte por los mercados emergentes y los países en desarrollo, como muestran los datos de 2007. Mientras que los países desarrollados más maduros registraron un índice de crecimiento de 5,1%, los mercados emergentes y los países en desarrollo crecieron a un ritmo de 7,7%, lo cual ratifi ca el mensaje central de la Organización Mundial del Turismo (OMT) en cuanto al potencial del turismo para el mundo en desarrollo5.

Medellín es el tercer destino turístico de Colombia para los visitantes extranjeros. Entre los años 2006 y 2007 el número de extranjeros que tuvieron como destino fi nal la ciudad de Medellín creció 18%, al pasar de 56.574 a 66.628 visitantes. En el período 2004-2007 el crecimiento agregado del total de los visitantes del exterior fue de 71%6.

Los siguientes son otros indicadores que dan cuenta de la dinámica de Medellín como el destino ideal para congresos, ferias, y eventos de carácter local, nacional e internacional7:

• En 2007 se realizaron en la ciudad de Medellín 7.242 eventos, ferias y congresos, frente a 4.679 en 2006.

• Del total de los eventos registrados en 2007, Medellín fue sede de 121 ferias, congresos y eventos de carácter internacional, frente a 39 efectuados en 2006.

• Durante los últimos tres años se han creado nuevas ferias y se han fortalecido las existentes: Feria Internacional del Sector Eléctrico (FISE), Bolsa Turística de las Américas (BTA), Feria

4 Organización Mundial del Turismo. Barómetro OMT del turismo mundial, vol. 6, Nº 1, enero de 2008, 5 p. Disponible en http://www.visitingevolution.com/blog/estadisticas-de-turismo-a-nivel-mundial-organizacion-mundial-del-turismo/

5 Ídem.

6 Cálculos realizados a partir de la información consolidada en el Informe 004 del Sistema de Indicadores Turísticos –SITUR–. Disponi-ble en http://www.situr.gov.co/html/boletin_gen_004.pdf

7 Ídem.

95


de la Construcción (Expocamacol), Feria Internacional de la Moda (Colombiamoda), Feria Internacional Textil (Colombiatex) y Feria Internacional de la Salud (Medemed). Todas ellas hacen alusión a los clusters que han sido identifi cados como estratégicos.

La tasa de ocupación hotelera en Medellín se ha incrementado signifi cativamente, de 49,1% en 2004 pasó a 56,17% en 2007.

La Hotelería y Restaurantes representa 1,6% del PIB total de Antioquia y en el ámbito nacional la región participa con 11,6% en esta actividad (DANE. Cuentas Departamentales 2005, base 1994). Las cifras agregadas muestran la dinámica presentada en los últimos años: entre 2004 y 2005, en el Valle de Aburrá el valor agregado en los servicios de alojamiento registró un incremento de 52% y de 111% para los servicios de restaurante (o expendio de alimentos preparados en el mismo sitio de venta)8.

Este cluster está compuesto por 6.963 empresas, con activos totales por USD609 millones. Las empresas en su mayor parte están clasifi cadas como micros con un porcentaje de 95,4. Las grandes y medianas en conjunto sólo alcanzan un porcentaje de 0,8.

Gráfico 35.Composición empresarial Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, según tamaños

Pequeña 2.51%

Micro 96.94%

Grande 0.13%Mediana 0.42%


8 DANE. Encuesta Anual de Servicios 2005.

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2.2.5 Cluster Servicios de Medicina y Odontogía

Medellín es reconocida por ser sede de algunas de las más destacadas instituciones de pres-tación de servicios de salud en Colombia y Latinoamérica, pionera mundial en trasplantes de mediana y alta complejidad, sede de destacados grupos de investigación y desarrollo en salud reconocidos internacionalmente, amplia disponibilidad de talento humano de altos estándares de formación académica e investigativa y centro de atención de pacientes internacionales.

En la encuesta de la revista América Economía de mayo de 2007, sobre la calidad de vida en las principales ciudades de América Latina, Medellín obtuvo el primer lugar entre 40 ciudades evaluadas al preguntar acerca de la calidad de los servicios de las clínicas privadas de la ciudad.

El sector de la salud en Medellín se ha desarrollado durante un largo período de tiempo, primero, alrededor de sus facultades de medicina, enfermería, odontología y salud pública; luego bajo el impulso de los diferentes programas tanto de investigación y desarrollo como de los exito-sos grupos de trasplantes, y más recientemente de la mano de clínicas y hospitales que han logrado extender los servicios de sus instituciones a pacientes internacionales. Los principales procedimientos demandados por los pacientes extranjeros han sido: la cirugía plástica estética, trasplantes renal, hepático, de médula ósea, corazón, pulmón y córnea.

Medellín cuenta con una amplia infraestructura integrada por un total de 919 instituciones, con ánimo de lucro o sin él, que prestan servicios de salud, entre las cuales vale la pena destacar un notorio predominio del sector privado (90% del total de las instituciones).

En los servicios de apoyo diagnóstico y complementación terapéutica, Antioquia cuenta con 516 instituciones prestadoras de servicios, con 138 instituciones prestadoras de servicios de atención extramural, 1.447 instituciones que prestan servicios de consulta externa y 471 institu-ciones que ofrecen servicios quirúrgicos.

Los servicios sociales y de salud representan 6% del PIB de Antioquia, y del PIB de servicios sociales y de salud agregado para Colombia, el departamento genera 20%.

El tejido empresarial que se ubica en este cluster, está constituido por 3.277 empresas, con activos totales por cerca de USD2.064 millones.

97


Gráfico 36.Composición empresarial Cluster Servicios de Salud, según tamaños

8.4% Pequeña

86.6% Micro

1.0% Grande 2.0% Mediana


2.3 Medición de Productividad del Valor Agregado en sectores estratégicos9

A continuación se relacionan un conjunto de lecturas, análisis y recomendaciones transversales en los diferentes clusters a partir de la Medición de la Productividad del Valor Agregado (ver indicadores en anexo 2) en un grupo de empresas representativas de los mismos. En los aná-lisis se hace referencia al grupo de empresas como “sector”, sin embargo se debe aclarar que si bien se trata de empresas representativas de los sectores, no componen una muestra válida para defi nir tendencias en los mismos, no obstante se proponen análisis que, tomados con las consideraciones necesarias, pueden ser relevantes en el momento de formular estrategias y proyectos respecto de los clusters.

2.3.1 Producción textil10

La rentabilidad se ve afectada principalmente por el comportamiento en el mercado del sector, cuyo margen de valor ha permanecido constante en el período de análisis.

9 Elaborado por el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia –CTA–. Trabajo realizado por el CTA en el año 2007 para un conjunto de 44 empresas, en el marco del proyecto “Fortalecimiento Cluster”, impulsado por el municipio de Medellín y la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

10 Para una muestra de trece empresas.

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La competitividad del sector se ha basado en el mejoramiento de la efi ciencia operativa mas no en la participación en el mercado de las empresas de la muestra, efi ciencia que ha estado sus-tentada en la disminución de los factores productivos: activos y empleados, a fi n de tener una mejor efi ciencia con organizaciones más livianas, subcontratando más servicios, disminuyendo activos y acudiendo a la subcontratación de la maquila, lo cual no ha generado los resultados de rentabilidad esperados por la muestra.

Se observa que el capital se está volviendo más productivo mas no rentable y continúa siendo más intensivo en mano de obra.

El nivel salarial tiene una leve tendencia a disminuir, además de un comportamiento decreciente de la productividad laboral comparada con otros sectores.

Las ventas del sector siguen siendo estacionales, lo que ha traído problemas fi nancieros en las empresas ya que se han aumentado los costos de endeudamiento, los cuales se requieren para fi nanciarse en los primeros meses cuando sus ingresos decaen. Esto ha llevado a incrementar los márgenes de participación en el valor agregado del sector fi nanciero debido a los altos nive-les de endeudamiento.

La participación del trabajo es buena, el nivel salarial y la productividad laboral no son elevados a causa de que no se está generando sufi ciente valor.

Recomendaciones

• El sector debe generar más valor y después ajustar su distribución, principalmente entre los trabajadores.

• Teniendo en cuenta la sensibilidad del sector a la subcontratación de sus servicios, es nece-sario que las empresas mejoren las gestiones con sus proveedores con el fi n de garantizar el desarrollo efi ciente de las actividades subcontratadas desde el punto de vista de costo, calidad y precio.

• El sector debe explorar nuevos mercados y productos que lleven a mejorar su posiciona-miento y a mitigar las consecuencias de las ventas estacionales.

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Ilustración 2.Referenciación sectorial textil / confección

Nivel salarial(miles de pesos)

Participación del trabajo

Intensidad del capital Productividad del capital

Productividad laboral(miles de pesos)

2004

14.665

69.82%

59.439 55.926 57.46835.34%

31.94%39.15%

77.79% 62.56%21.004

17.86222.497

13.895 14.075

2005 2006

2004 2005 20062004 2005 2006

2004 2005 2006 2004 2005 2006

Rotación del capital Razón de valor agregadoParticipación del capital

0.56

0.080.15

0.94 0.86

37.72% 37.22% 38.03%1.03

2004 2005 2006 2004 2005 20062004 2005 2006

Rentabilidad

0.20

0.030.06

2004 2005 2006

Fuente: Proyecto fortalecimiento de Cluster 2007.

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100

2.3.2 Hoteles11

Ilustración 3.Referenciación sectorial turismo, alojamiento y hoteles





50%

122.070

0.11

0.11

0.19

0.450.52

52% 55% 57%0.56

108.210 104.089 23%28% 32%

47% 44% 28.290 30.81333.055

2004 2005 20062004 2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 20062004 2005 2006

2004 2005 2006


2004

14.007 14.354 14.698

2005 2006

Rentabilidad

0.020.03

0.06


11 Para una muestra de cinco hoteles.

101


El mejoramiento de la productividad del sector está basado en la utilización de los activos pro-ductivos de los hoteles, lo cual indica que este es un sector que se está posicionando en el mer-cado debido al crecimiento del turismo en el municipio de Medellín, sin embargo la rentabilidad del sector se debe mejorar ya que 6% no constituye un nivel óptimo.

De esta forma, mayores turistas generan economías de escala que hacen más efi cientes la uti-lización de las instalaciones y la disminución de los costos.

La productividad laboral a la vez que el nivel salarial vienen en aumento debido a que los hote-les han ido especializando su mano de obra con el fi n de satisfacer las necesidades del sector turístico que cada día cuenta con mayor demanda de turistas internacionales.

Recomendaciones

• Los hoteles deben mejorar el nivel de utilización de sus instalaciones, buscando encadenar-se al sector turístico de la región, de modo que puedan ofrecerse paquetes turísticos que incluyan una amplia oferta de servicios.

• Se debe continuar especializando el capital humano del sector con el fi n de satisfacer a ple-nitud los requerimientos de los turistas internacionales.

• Generar servicios innovadores para el sector que garanticen el crecimiento de su posiciona-miento en el mercado.

2.3.3 Servicios turísticos12

Este es un sector que ofrece servicios de alto valor agregado con una utilización mínima de re-cursos, generando una alta utilidad para los propietarios del capital. Sin embargo, sus indicado-res de productividad factorial como su rentabilidad vienen mostrando una tendencia decreciente, producto del aumento de la oferta de este tipo de servicios en el mercado.

La tendencia de los indicadores del sector al impactar sobre la productividad laboral ha afectado directamente el nivel salarial.

12 Para una muestra de cinco empresas.

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Recomendaciones

• El sector debe explorar servicios innovadores que atraigan a sus clientes con el fi n de no disminuir su participación en el mercado y por ende su rentabilidad. De la misma forma, el sector debe incrementar la participación de sus trabajadores en el valor agregado.

• La ciudad y la región deben profundizar su estrategia de internacionalización para garantizar fl ujos más homogéneos de visitantes y suavizar los picos para la industria del turismo, de manera que se logre una mayor estabilidad en el negocio en el mediano y largo plazos. Con ello, la sofi sticación en servicios para el turismo y la calidad de la mano de obra que deberán tener un efecto en mejores salarios.

Ilustración 4.Referenciación sectorial servicios turísticos


Nivel salarial (miles de pesos)



Rotación del capital

Rentabilidad

Razón de valor agregadoParticipación del capital


2004

22.033 22.033 20.469

13.62%

122.460

0.81 0.780.78

1.071.01 0.90

52% 55% 57% 83.25% 78.06%75.29%

117.382132.940

132.06 128.72115.16

14.70%13.37% 161.71 151.08 153.09

2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006

103


2.3.4 Servicios de ingeniería13

El sector presenta una tendencia en el último período de incremento de la productividad del ca-pital y la rentabilidad como consecuencia de un crecimiento considerable de las ventas, con un aumento de los pagos a terceros en una proporción menor, dado un control de costos internos de las empresas.

Ilustración 5.Referenciación sectorial servicios de ingeniería




Rotación del capital

Rentabilidad

Razón de valor agregadoParticipación del capital


2004

16.020 15.08318.271

17.308

43.001

0.240.30

0.20

0.09

0.07

0.12

1.46

1.031.29 28% 33% 32%

56.69279.369

40%34%

42%

19.437%32.97693%

78% 55%

2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006 2004 2005 2006


13 Para una muestra de nueve empresas.

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El aumento de las ventas no es el resultado de un mejoramiento del posicionamiento en el mer-cado del sector, sino de una mayor demanda de los servicios ofrecidos.

El comportamiento creciente de la productividad laboral y del nivel salarial, acompañado de una caída de la participación del trabajo, permite concluir que el sector en el último período creció en su generación de valor agregado.

Al analizar la participación del valor se denota una distribución más equitativa entre empleados y capitalistas ya que para 2004 esta relación era de 93% y 24% para empleados y capitalistas respectivamente, y en 2006 llegaba a 55% y 30%.

Recomendaciones

• Como recomendación para el sector se debe realizar un análisis separando la parte opera-tiva de la parte de ingeniería, de modo que no se presenten sesgos que puedan perturbar los resultados de la muestra. Por eso, indicadores como la razón de valor agregado muestra márgenes de valor relativamente bajos, para un sector de generación de conocimiento.

2.3.5 Construcción14

Las empresas de la muestra trabajan con productos de bajo valor agregado ya que el modelo de negocio de la mayoría de ellas se basa en la administración delegada, dependiendo su margen de rentabilidad y productividad del capital de los volúmenes de venta.

La competitividad de los productos ofrecidos por las empresas, posiblemente fue el resultado de es-quemas de disminución de costos y gastos de operación que generaron mejoramientos de rentabilidad.

En la muestra se denota una desaceleración de las ventas del sector y un ajuste de los costos internos, lo cual ha permitido un sostenimiento de los resultados del sector.

El comportamiento creciente de la productividad laboral y del nivel salarial, acompañado de una caída de la participación del trabajo, permite concluir que en el último período el sector creció en su generación de valor agregado.

14 Para un grupo de cuatro empresas.

105


De la misma forma, la repartición del valor es más equitativa entre los empleados y los accionistas debido al comportamiento mostrado por los indicadores de participación del capital y del trabajo.

Ilustración 6.Referenciación sectorial construcción






2004

23.55829.036

31.847

28.226

68.853

0.100.46

0.12

6.84 6.23

3.29

5.99% 7.83%

12.38%

85.124

121.832

40.99%48.76%

40.71%

41.505

49.59583.46%

69.96%64.21%

2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 2006

2004 2005 20062004 2005 2006

2004 2005 2006 2004 2005 2006

Rentabilidad

0.04 0.06

0.19

2004 2005 2006


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Recomendaciones

• El sector debe explorar modelos de trabajo que permitan un mejoramiento del índice de creación de valor, con mecanismos como negocios de riesgo o riesgo compartido, buscando obtener mayor valor con menor rotación del capital, y de esta forma lograr amortiguar la caída de las ventas del sector.

2.3.6 Fabricación de equipos eléctricos17

Ilustración 7.Referenciación sectorial fabricación equipos eléctricos





Productividad laboral (miles de pesos)

23.55829.036

31.847

28.226

68.853

0.100.46

0.12

6.84 6.23

3.295.99% 7.83%

12.38%

85.124

121.832

40.99%48.76%

40.71%

41.505

49.59583.46%69.96%

64.21%

2004 2005 2006

2004 2005 2006 2004 2005 2006

2004 2005 2006 2004 2005 2006

2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006

Rentabilidad

0.040.06

0.19

2004 2005 2006

Fuente: Proyecto fortalecimiento de Cluster 2007.17 Para una muestra de ocho empresas.

107


El sector está orientando su actividad, en un mayor volumen, más hacia la comercialización de terceros que a la producción propia, lo cual lleva a disminuir el margen de valor generado y a incrementar la rotación del capital; a pesar de que este modelo produce rentabilidad a causa del crecimiento de las ventas, el mercado llega a un punto de saturación donde la actividad pierde su margen de ganancia, limitando la capacidad de la empresa de generar productos diferencia-dores ante el cliente.

Los salarios han crecido un poco más que el valor, ajustándose hasta un nivel de participación de 58%.

Recomendaciones

• Las empresas del sector deben buscar procesos innovadores que agreguen más valor ante los ojos del cliente, integrando sus procesos de reparación y ventas de equipos a los procesos de operación del cliente, de esta forma pueden lograr un posicionamiento sostenible en el mercado.

2.4 Competitividad empresarial de los clusters

El conocimiento de las dinámicas empresariales que encierran los clusters resulta relevante a la hora de querer generar condiciones y acciones que propendan al crecimiento de dichos agrupamientos. Es en esta dirección hacia la cual se orienta una gran línea de trabajo de esta iniciativa: a través de un ejercicio de recolección de información secundaria y de compilación del conocimiento y la experiencia de los empresarios en temas como estructura empresarial, situación económica, conectividad, integración a la iniciativa cluster, y factores críticos para el desarrollo de la actividad entre otros, se buscó tener un mayor conocimiento del estado actual de la competitividad de los eslabones de los clusters estratégicos: “Textil/Confección, Diseño y Moda”, “Construcción”, “Energía eléctrica”, y “Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones”, al igual que el de “Servicios de Medicina y Odontología”, y orientar, a partir de este, una política para su fortalecimiento empresarial.

Se desarrolló un estudio de naturaleza cualitativa (ver Anexo 3) en el que participaron 1.025 empresas pertenecientes a los clusters, ubicadas fundamentalmente en Medellín y el Valle de Aburrá.

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Este trabajo arrojó importantes resultados que servirán de insumo para el trabajo de las direccio-nes de los clusters y de las diferentes instituciones de apoyo en el ámbito regional y nacional; y, de igual manera, para orientar una política de fortalecimiento empresarial.

Como hallazgos destacables se observa la mayor disposición de las empresas para la reali-zación de actividades en innovación y desarrollo tecnológico y la inversión en ésta, el mayor relacionamiento con los proveedores más allá de lo estrictamente comercial, una actitud positiva de los empresarios en cuanto a la calidad de sus productos/servicios, y una alta disposición a participar en la iniciativa de los clusters, como un medio para alcanzar mayores niveles de com-petitividad. También se destaca la presencia y el reconocimiento de las instituciones que traba-jan por los diferentes sectores, y las posibilidades de desarrollo de nuevos negocios alrededor de aquellos insumos que no se proveen sufi cientemente en el ámbito local.

Por otro lado, los aspectos que aparecen como críticos y sobre los cuales debe construirse una agenda de trabajo son: los bajos niveles educativos del personal operativo de las empresas; el menor aprovechamiento de las TIC’s como herramienta para la búsqueda de nuevos mercados, la comercialización tanto de sus productos como la compra de insumos; la alta concentración en el mercado local, que refl eja bajos niveles de internacionalización, y el trabajo aislado de la mayoría de las empresas, expresado en un escaso interés por realizar alianzas con otras em-presas del sector.

2.4.1 Resultados generales

Se entrevistaron 1.025 empresas, que en conjunto generan 79.977 empleos, concentrados prin-cipalmente en las áreas de producción y servicios.

A nivel general, de los hallazgos del estudio, puede decirse que los niveles de califi cación del re-curso humano continúa siendo una tarea pendiente, sobre todo en confección y construcción, lo que no implica que sea satisfactorio para los otros tres agrupamientos analizados. No obstante, en este aspecto se destaca la capacitación permanente en las empresas, realizada principal-mente con recursos propios, pero con personal externo.

En el tema de innovación y desarrollo tecnológico, en los últimos tres años se observa una gran dinámica de las empresas en la realización de actividades orientadas a mejorar los procesos

109


internos y los productos/servicios que ofrecen, y la implementación de nuevos procesos. El desarrollo de nuevos productos, sin embargo, aparece como la actividad menos frecuente, es-pecialmente en los clusters de construcción y energía.

La realización de actividades de innovación y desarrollo tecnológico en las empresas son lidera-das fundamentalmente por la gerencia (o área administrativa); sólo cincuenta de las empresas encuestadas poseen un área específi ca de diseño o investigación y desarrollo. Se observa una escasa participación de organismos estatales y universidades en cuanto al acompañamiento a las empresas en actividades de I+D, lo que muestra que sigue existiendo una brecha entre el sector productivo y las agremiaciones gubernamentales encargadas de brindarles apoyo.

Así mismo, el esfuerzo empresarial en temas de innovación y desarrollo tecnológico no se ha refl ejado (materializado) en certifi caciones de los productos/servicios; se observa una escasa certifi cación de las empresas en gestión de la calidad, a pesar de ser ésta la de mayor presen-cia en las empresas analizadas. Esto se explica en parte por los altos costos de un proceso de certifi cación, y de forma relevante, por la concentración de la producción en mercados locales, y poca orientación a mercados externos, con altos niveles de exigencia en calidad.

La realización de mejoras e implementación de nuevos procesos han estado acompañadas a su vez por inversión en maquinaria y equipos nuevos, y en software especializado. La tecnología utilizada en las empresas se considera de mediana tecnología, entendida como aquella que no es de punta, pero que continúa siendo ampliamente usada en el medio.

En cuanto a las tecnologías de la información y la comunicación (TIC’s), se observa una amplia utilización de software, principalmente genérico, y administrativo y contable, con menor presen-cia de software especializado para la operación de los negocios. Dicho software es desarrollado mediante la contratación con terceros.

Gran parte de las empresas están conectadas a Internet de banda ancha, y se utiliza fundamen-talmente como herramienta de ofi cina (comunicación interna con el personal, comunicación con clientes vía e-mail, y elaboración de informes, entre otros); no se concibe masivamente la Inter-net como herramienta para la búsqueda de nuevos negocios, o como canal de comercialización, las empresas que le dan este tipo de uso son más comunes en los clusters de Energía y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones.

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En el tema de proveedores son varios los aspectos que se deben resaltar, toda vez que es uno de los principales determinantes en la competitividad de las empresas. En primer lugar, para las empresas encuestadas sus proveedores son en su mayoría locales, especialmente en construc-ción y turismo, lo que muestra una conexión (integración) comercial entre las empresas locales, factor fundamental para trabajos que favorecen las redes de trabajo y cooperación.

Segundo, aunque las empresas resaltan la calidad de la oferta de sus proveedores locales, los proveedores internacionales y nacionales obtienen mejor califi cación cuando de la calidad de los productos/servicios ofrecidos se trata.

Tercero, se destaca en la relación con los proveedores, que en general ésta va más allá de una simple relación comercial, y se complementa en la gran mayoría de las empresas con progra-mas de capacitación por parte de los proveedores, y en algunos casos de parte de la empresa que demanda los insumos/servicios.

Y cuarto, en la gran mayoría de las empresas encuestadas se ha incrementado el número de proveedores, en buena parte por la aparición de nuevos oferentes, lo cual, según los empresarios, ha garantizado en cierta forma un amplio abanico de posibilidades y opciones para adquirir materias primas de calidad y precios muy diversos, logrando con ello que las empresas puedan competir en un mercado cada vez más reñido.

La mayoría de las empresas analizadas ha buscado fuentes de fi nanciación externas, princi-palmente en el sector fi nanciero y en menor medida con sus proveedores. Aunque la banca comercial es la fuente de fi nanciación más utilizada, existe inconformismo en las pymes, porque perciben un apoyo limitado del sector fi nanciero. Cabe destacar en este sentido que la principal razón para la búsqueda de fi nanciación continúa siendo el aumento del capital de trabajo; la modernización y expansión de la capacidad instalada son secundarias.

El principal mercado para las empresas encuestadas es el local (Medellín y el Valle de Aburrá, y en alguna medida los demás municipios de Antioquia), donde se realizan aproximadamente 74% de las ventas, esto se ve más en los clusters Construcción y de Servicios de Medicina y Odontología.

Entre las empresas que atienden el mercado nacional se destacan Bogotá, la costa atlántica y Cali como los mercados que representan los mayores ingresos; y en el plano internacional, Venezuela, Estados Unidos, y en general los países de América Latina.

111


Coherente con lo anterior, los principales competidores para el común de las empresas en-cuestadas son los locales; y consideran que sus productos/servicios son iguales o mejores en relación con estos.

El agregado de las ventas anuales de las empresas que participaron en este trabajo superan los 14,5 billones de pesos: en promedio, un poco más de 60% de ellas venden anualmente entre 0 y 5.000 millones. Dichas ventas son realizadas principalmente de manera directa, lo que muestra una escasa utilización de formas alternas como las comercializadoras, las ventas por catálogo o el e-commerce. Las licitaciones, por su parte, aparecen como un canal de comercialización importante en los clusters de Construcción y Energía, y también en el de Servicios de Medicina y Odontología.

En cuanto a los principales obstáculos visualizados desde las empresas para la operación de los negocios, se destacan la alta competencia y el comportamiento del dólar, unido a esto aparecen los altos impuestos y las tasas de interés de los bancos, los elevados costos de la materia prima y el contrabando.

La asociatividad continúa siendo un factor crítico sobre el cual se debe seguir trabajando, sin escatimar esfuerzos. Más de la mitad de las empresas encuestadas no han realizado ningún tipo de alianza con empresas de su sector, y en las que sí las han hecho, predominan las alianzas de tipo comercial y económico. De igual manera se observa una escasa participación en activi-dades y/o programas de promoción comercial como ferias, o misiones comerciales de carácter nacional e internacional.

Cabe resaltar la presencia y participación de entes gubernamentales, gremiales, asociaciones, centros de desarrollo tecnológico, que apoyan a la gran mayoría de los empresarios, principal-mente a través de eventos informativos, capacitaciones, eventos comerciales y asesoría/asisten-cia técnica lo cual muestra una presencia institucional importante que soporta y acompaña a los diferentes clusters y actividades analizadas. En el Cluster Servicios de Medicina y Odontología se observa una mayor presencia de empresarios que no han tenido apoyo de instituciones externas.

Finalmente, en cuanto a la existencia del cluster15, más de la mitad de los empresarios expre-saron no tener conocimiento de esta iniciativa, lo que obedece principalmente a la novedad y

15 Aplica para los clusters: Construcción; Energía Eléctrica; Textil/confección, Diseño y Moda; y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones.

Nota: No aplica para Salud porque en la época en que se realizarón las encuestas, no se había hecho el lanzamiento del Cluster.

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el corto año de promoción de esta iniciativa. El interés por participar (estar inscritos) en esta obedece, según los empresarios, a las posibilidades que ofrece en relación con un mayor desa-rrollo del negocio, la visualización de posibles alianzas estratégicas y en general el aumento de la competitividad.

La razón de que quienes a pesar de conocer la existencia del cluster no forman parte de este, se centra fundamentalmente en que no cuentan con información sufi ciente, o dicha información no es funcional. Sin embargo, en general, los empresarios muestran alto interés en participar de la Comunidad Cluster.

2.4.2 Resultados Cluster Energía Eléctrica

2.4.2.1 Caracterización empresas encuestadas

Para el Cluster Energía se encuestaron 200 empresas, ubicadas principalmente en Medellín, seguido por los municipios del Aburrá Sur, Itagüí, Envigado y Sabaneta. Aunque la encuesta se orientó a las pymes y grandes empresas, en este cluster se abordó un número importante de microempresas, dada su relevancia dentro del sector. Las empresas, según tamaño, se distribu-yeron de la siguiente forma:

Gráfico 37.Empresas encuestadas según tamaños

Pequeña40%

Micro38%

Grande8%

Mediana14%

113


Las empresas analizadas se agruparon en 16 actividades, que corresponden a los eslabones del cluster. Sobresalen por el número de encuestas siete actividades: comercialización de equi-pos y artículos eléctricos, producción de equipos eléctricos, montajes, servicios de ingeniería eléctrica, mantenimiento (de motores, subestaciones, plantas e instalaciones eléctricas), ilumi-nación y generación de energía.

Tabla 8.Empresas encuestadas según eslabón del cluster

Eslabones No. empresas %

1 Comercialización equipos y artículos eléctricos 66 33,0

2 Producción de equipos eléctricos 42 21,0

3 Montajes 38 19,0

4 Ingeniería eléctrica 12 6,0

5 Mantenimiento 11 5,5

6 Producción de iluminación 9 4,5

7 Generación energía 6 3,0

8 Producción de equipos mecánicos 3 1,5

9 Producción de estructuras metálicas 3 1,5

10 Subestaciones 3 1,5

11 Comercialización energía 2 1,0

12 Comercialización equipos mecánicos 1 0,5

13 Comercialización estructuras metálicas 1 0,5

14 Distribución de energía 1 0,5

15 Software 1 0,5

16 Transmisión de energía 1 0,5

TOTAL 200 100%

Otras dos de las características evaluadas en la investigación fueron el año de fundación de la empresa, que habla de su permanencia en el mercado, y el tipo de propiedad de las instalacio-nes en las que se desarrolla la actividad económica. En cuanto a la primera, cerca de la mitad de las empresas fueron fundadas antes de 1990, característica que predomina en las medianas y grandes empresas; en las micro, más de una tercera parte se constituyeron entre 1991 y 2000. En relación con la segunda, un poco más de la mitad de este grupo de empresas poseen

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instalaciones arrendadas: según tamaños, las instalaciones propias predominan en las micro y pequeñas empresas, mientras que en las grandes y medianas son más comunes las instalacio-nes arrendadas.

2.4.2.2 Personal

El grupo de empresas analizadas para el Cluster Energía generaban en conjunto 15.332 em-pleos en 2007, correspondientes en su gran mayoría a las empresas grandes y medianas. Por eslabones, aquellos que concentran el mayor número de empleos son: generación, transmisión y distribución de energía, fabricación de equipos eléctricos, montajes, servicios de ingeniería eléctrica, y comercialización de equipos y artículos eléctricos.

Tabla 9.Empleos generados por empresa según eslabón

EslabonesTotal

empresas Cluster

Comercialización equipos y artícu-

los eléctricos

Producción de equipos

eléctricosMontajes Ingeniería

eléctrica MantenimientoProducción

artículosiluminación

Generación energía

1-25 empleados 88% 6% 61% 58% 73% 67% 67% 137

26-50 empleados 6% 12% 16% 18% 17% 21

51-75 empleados 3% 10% 3% 8% 9% 11% 11

76-100 empleados 3% 5% 6

Más de 100 empleados 14% 21% 33% 22% 17% 25

Total empresas 66 42 38 12 11 9 6 200

El mayor número de los puestos de trabajo en las empresas del cluster corresponde a las áreas de producción y prestación de servicios.

En cuanto al nivel educativo, la secundaria aparece como el nivel mínimo exigido para los ope-rarios en un poco más de la mitad de las empresas del cluster, sin importar su tamaño.

Sin embargo, se destaca que en todos los tipos de empresa, en mayor o menor medida, apare-cen los niveles técnico, tecnológico y profesional. El nivel técnico sobresale entre las microem-presas, y el tecnológico entre las grandes. En las mipymes se observa que aproximadamente la décima parte de estas no exige a sus operarios ningún nivel educativo.

115


Gráfico 38.Nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo de la empresa (% empresas)

9,0%

13,0%

10,5%

6,0%

7,0%

54,5%

Ninguno

Primaria

Secundaria/Bachiller

Técnico

Tecnológico

Profesional

Prescindir de algún nivel educativo a la hora de contratar personal operativo, es más frecuente entre las empresas de los eslabones de producción de equipos eléctricos, montajes, y servicios de ingeniería eléctrica.

Tabla 10.Nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo de la empresa, según eslabón

EslabonesTotal

empresas Cluster


los eléctricos

Producciónde equipos eléctricos

Montajes Ingenieríaeléctrica Mantenimiento

Producciónartículos

iluminación


Ninguno 6% 10% 18% 25% 18Primaria 6% 19% 24% 18% 11% 27Secundaria 67% 62% 37% 25% 45% 78% 33% 111Técnico 5% 2% 16% 25% 36% 17% 22Tecnológico 6% 5% 25% 11% 17% 14Profesional 11% 2% 5% 33% 17

Base total empresas 66 38 42 12 11 9 6 200

Por otro lado, en materia educativa, las capacitaciones al personal operativo son un común denominador en las empresas del Cluster Energía, especialmente en las medianas y grandes. Según eslabones, las unidades productivas en las que las capacitaciones aparecen con una frecuencia menor son las dedicadas a la comercialización de equipos y artículos eléctricos, y a la producción de artículos de iluminación.

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Tabla 11.Realización de programas de capacitación a personal operativo, según eslabón

Eslabones

Totalempresas

Cluster

Comercialización equipos

y artículoseléctricos






Sí 50% 83% 84% 92% 73% 56% 67% 142No 50% 17% 16% 8% 27% 44% 33% 58

Total empresas 66 42 38 12 11 9 6 200

Las actividades de capacitación en las fi rmas son realizadas comúnmente con recursos propios y capacitadores externos, o con personal interno solamente. No obstante, una revi-sión por tamaño de empresa deja ver que es mucho más frecuente en las microempre-sas la realización de capacitaciones a través de entidades de apoyo y sin costo para ellas. Dicha situación, por eslabones, es más recurrente en montaje, ingeniería eléctrica, y producción de artículos de iluminación.

Tabla 12.Actores en el proceso de capacitación, según eslabón

EslabonesTotal

empresas Cluster

Comercialización equipos y artículos

eléctricos




iluminación


Personal interno solamente 42% 57% 50% 73% 75% 60% 75% 81

Recursos propios pero con capacitadores externos 67% 63% 59% 100% 38% 60% 75% 95

Con apoyo de entidades sin costo para la empresa 48% 49% 66% 82% 50% 60% 50% 79

Otro 1

Total empresasque realizan capacitaciones 33 35 32 11 8 5 4 142

Nota: respuesta múltiple.

117


2.4.2.3 Innovación y desarrollo tecnológico

Un alto porcentaje de las fi rmas analizadas para el Cluster Energía realizó, durante el perío-do 2005-2007, mejoras en procesos internos y también mejoras a los productos/servicios que ofrecen; esto aplica en general para todos los tipos de empresas. No obstante en el grupo de microempresas estas actividades se efectúan con una frecuencia menor, y más específi camente en las dedicadas a la comercialización de equipos y artículos eléctricos.

Gráfico 39.Realización de mejoras/innovación en procesos/productos

Mejora en los procesos internos

Mejoras en los productos/servicios existentes

Implementando nuevos procesos

Adecuaciones en la estructura organizacional

Desarrollo nuevos productos (servicios)

Ninguno

86.5%

82.0%

66.5%

64.5%

5.5%

70.5%

Nota: respuesta múltiple, base encuestados 200.

Las actividades correspondientes a procesos de innovación –desarrollo de nuevos productos, implementación de nuevos procesos y adecuaciones en la estructura organizacional– presentan también (aunque en menor porcentaje, en relación con las actividades anteriormente analiza-das) una alta frecuencia entre las empresas del cluster (dos terceras partes), y de dichas prácti-cas, la que menos se realiza en ellas es la innovación en nuevos productos. Para el caso espe-cífi co de las microempresas, tan sólo un poco más de la mitad de estas lleva a cabo actividades de innovación, y la que menos realizan es la de adecuaciones de la estructura organizacional.

Los eslabones del cluster más dinámicos en procesos de innovación son: ingeniería eléctrica, producción de artículos para iluminación, producción de equipos eléctricos, servicios de mante-nimiento (de plantas, subestaciones, redes, motores), y montajes.

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Gráfico 40.Desarrollo de nuevos productos, según eslabón

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Mantenimiento

Producción de iluminación

Ingeniería eléctrica

Montajes

Producción de equipos eléctricos

Comercialización equipos y artículos eléctricos

Sí

No

Gráfico 41.Implementación de nuevos procesos, según eslabón

0% 20% 40% 60% 80% 100%


Mantenimiento

Producción de iluminación

Ingeniería eléctrica

Montajes


Comercialización equipos y artículos eléctricos

Sí

No

En la mayoría de las fi rmas del cluster que realizan actividades de mejoramiento o de innovación en procesos y productos/servicios, existe un área responsable de su desarrollo e implementación. Según tamaños, un alto porcentaje de empresas grandes y pymes (más de las tres cuartas partes) tienen defi nida esa área, en el caso de las microempresas dicha proporción es signifi cativamente menor.

Como se muestra en la siguiente tabla, las unidades productivas de ingeniería eléctrica, producción de artículos para iluminación y de mantenimiento son en las que, proporcionalmente, menos apa-rece defi nida un área específi ca encargada de realizar actividades de mejoramiento e innovación.

119


Tabla 13.Definición de un área responsable de mejoras e innovación, según eslabón

Eslabones

Total empresas cluster


eléctricos




iluminación


Sí 80% 93% 81% 58% 70% 67% 80% 152

No 20% 7% 19% 42% 30% 33% 20% 37

Total empresas 59 42 36 12 10 9 5 189

Base: empresas que han realizado innovación y/o desarrollo tecnológico.

A pesar de que una mirada de este agregado puede ser alentadora en cuanto a que las empre-sas tengan defi nido quién se encarga de los procesos relacionados con innovación, son muy pocas las que cuentan con un área específi ca, distinta de la Administrativa o de Gerencia, que se dedique de manera exclusiva a esos desarrollos: sólo una décima parte cuenta con un área de Investigación y Desarrollo (o Diseño), y se presenta entre las fi rmas de producción de equi-pos eléctricos y las de artículos de iluminación.

Gráfico 42.Área responsable de liderar mejoras y/o nuevos desarrollos

8%

7%

4%

4%

3%1%

73%

Área administrativa / gerencia

Área operativa / técnica / producción

Calidad

Área comercial / ventas / mercadeo / compras

Diseño / investigación y desarrollo

Recursos humanos

Todas las áreas / transversal

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La realización de actividades de mejoramiento e innovación en el Cluster Energía ha recibido poco apoyo de entidades externas: sólo una tercera parte de las empresas analizadas obtuvo acompañamiento, situación que es menos frecuente en las microempresas, y –según eslabones– en las actividades de ingeniería eléctrica, y manufacturas de equipo eléctrico y de iluminación.

Gráfico 43.Apoyo de otras instituciones en los procesos de mejoramiento/innovación

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Micro

Mediana

Pequeña

Grande

Sí

No

Las instituciones externas que más presencia han tenido en las organizaciones son, en orden de importancia: universidades, entes gubernamentales, empresas de consultoría nacional y cen-tros de desarrollo tecnológico.

No obstante los esfuerzos de las fi rmas en cuanto a procesos de mejoramiento e innovación, estos no se ven aún refl ejados en certifi caciones sobre los productos/servicios que ofrecen, o sobre sus procesos internos. La ausencia de certifi caciones es mucho más crítica para las micro y pequeñas empresas.

Las certifi caciones más frecuentes entre las empresas del cluster son las de ISO 9001 (Gestión de la Calidad) y las del Retie (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas).

121


Tabla 14.Certificaciones que tienen las empresas, según eslabón

Eslabones

Totalempresas

Cluster


los eléctricos


MontajesIngenieríaeléctrica

MantenimientoProducción



ISO 9001 (Gestión de la calidad) 9% 45% 34% 58% 27% 22% 17% 62

ISO 14001 (Ambiental) 2% 3% 9% 17% 4

ISO 27001 (Seguridad informática) 3% 17% 2

ISO 18001/OHSAS (Seg. ocupacional) 3% 8% 2

BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) 11% 1

RETIE (ReglamentoTécnico de Instalaciones Eléctricas)

3% 10% 5% 8% 11% 12

NTS (Norma Técnica Sectorial) 2% 1

Ninguna 88% 48% 63% 42% 73% 67% 83% 131

Otro 2% 7% 3% 11% 7



Así mismo, durante el período 2005-2007 un alto porcentaje de las empresas del cluster realizó inversiones relacionadas con la compra o reposición de maquinaria y equipo, y de software especia-lizado. En el caso de las grandes empresas, la totalidad de ellas realizó alguno de estos tipos de in-versiones, en tanto que en las microempresas se observa una frecuencia menor (un poco más de las dos terceras partes), específi camente en las de comercialización de equipos y artículos eléctricos.

Las inversiones orientadas a la compra de maquinaria y equipo nuevo (adicional a los existen-tes) fueron las más frecuentes, especialmente entre las microempresas, y en los eslabones de ingeniería eléctrica, generación de energía, y producción de equipos eléctricos.

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Tabla 15.Inversiones realizadas durante el período 2005-2007

Eslabones

Total empresas

Cluster

Comercializaciónequipos yartículoseléctricos




iluminación


Compra de maquinariay equipos nuevos 48% 83% 79% 92% 73% 56% 83% 139

Reposición demaquinaria y equiposdepreciados

36% 48% 47% 67% 55% 44% 33% 95

Software especializa-do para la actividadde su empresa

53% 40% 37% 58% 27% 44% 67% 91

No realizó inversión 26% 5% 16% 8% 18% 44% 33



En relación con el tipo de tecnología utilizado, según los directivos de las empresas encuesta-das, un poco más de la mitad de ellas posee maquinaria y equipo de mediana tecnología16, una tercera parte de última17 tecnología, y un porcentaje menor de poca18 tecnología. Esta última se presenta con mayor frecuencia en las micro y pequeñas empresas, y por actividades, en la pro-ducción de artículos de iluminación, de equipo eléctrico y en montajes. Las grandes y medianas empresas combinan generalmente tecnología de punta y mediana.

Gráfico 44.Tecnología de la maquinaria y equipos utilizados por las empresas, según tamaño

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

De última tecnología / tecnología de punta

De mediana tecnología

De poca tecnología

16 Mediana: no es de punta, pero continúa siendo muy utilizada en el mercado.

17 Última: de punta, la más moderna.

18 Poca: obsoleta, antigua, poco utilizada.

123


2.4.2.4 Tecnología de la información y la comunicación

En las empresas del Cluster Energía, la Internet es una herramienta disponible en la gran ma-yoría de ellas, a excepción de un número reducido de unidades de comercialización de equipos y artículos eléctricos principalmente. El tipo de conexión más usado es la Internet dedicada o banda ancha, que constituye la generalidad en las grandes y medianas empresas. La Internet conmutada, por su parte, es más utilizada en las microempresas.

Gráfico 45.Conexión a Internet

11%

9%

80%Conmutada / línea telefónica

No tiene Internet

Banda ancha / dedicada

La utilización de Internet en las empresas del Cluster se ha limitado a la realización de tareas básicas del negocio (usos como herramienta de ofi cina, comunicación electrónica, entre otros), y de transacciones virtuales (pagos y operaciones bancarias). Otros usos, de gran importancia para el funcionamiento de las fi rmas que aún no explotan sufi cientemente, son: compra de materias primas/insumos; comercialización de productos/servicios, o búsqueda de nuevos mer-cados. Esto aplica indistintamente para las empresas de cualquier tamaño; entre las grandes y medianas apenas se percibe un porcentaje superior en dichos usos, en relación con las micro y pequeñas empresas.

En los eslabones de mantenimiento y montajes son menos frecuentes las unidades productivas que le den usos alternativos a la Internet, en relación con los otros eslabones analizados.

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Tabla 16.Usos de Internet, según eslabones

EslabonesTotal

empresasCluster


eléctricos




iluminación


Transaccionescomerciales/realizar pagos 77% 79% 68% 58% 67% 75% 100% 135

Buscar nuevos mercados/buscar proveedores 59% 56% 35% 67% 33% 63% 67% 96

Vender productos/comercializar los servicios 38% 49% 22% 42% 22% 38% 33% 69

Comprar materias primas/ insumos 32% 44% 19% 58% 22% 25% 33% 61

Como herramienta de trabajo dentro del proceso/negocio 93% 87% 100% 100% 100% 100% 100% 173

Otro 2% 3% 3% 4

Base: empresas con internet (respuesta múltiple) 56 39 37 12 9 8 6 183

Otra situación que muestra el uso restringido que se da a Internet, es que sólo un poco más de la tercera parte de las fi rmas que poseen conexión, disponen de una página web. Este punto resulta crítico en las microempresas, entre las cuales sólo una décima parte de ellas cuenta con un sitio web, y de igual manera en las unidades de fabricación de equipos eléctricos, ingeniería eléctrica y generación de energía; en las pequeñas empresas esta proporción aumenta a un poco más de la mitad.

Gráfico 46.Posee página web

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

Sí

No

125


Otro aspecto analizado en cuanto al uso de Tecnologías de la Información y la Comunicación es el relacionado con los tipos de software con los cuales cuentan las empresas del cluster. El software genérico (referido a las herramientas de Offi ce) resulta el más frecuente entre las empre-sas analizadas, seguido por el software administrativo/contable. El software especializado es el de menor presencia, y se ubica en menos de la mitad de las unidades productivas del Cluster Energía.

Lo anterior aplica para las empresas de todo tipo; no obstante, una mirada a las micro deja ver grandes defi ciencias en cuanto a la tenencia de software tanto administrativo/contable como especializado. Para el caso de las empresas de montajes y mantenimiento, este último es el de menor presencia.

Tabla 17.Software que poseen las empresas, según eslabón

EslabonesTotal

empresasCluster


eléctricos






Software especializadopara el negocio 37.9% 47.6% 58.9% 58.3% 9.1% 5.6% 50.0% 82

Software administrativo/contable 62.1% 69.0% 73.7% 75.0% 63.6% 66.7% 83.3% 137

Software genérico 74.2% 90.5% 92.1% 100.0% 81.8% 100.0% 83.3% 170

No tiene software 13.6% 4.8% 7.9% 18.2% 16



Las empresas que poseen software especializado, lo han desarrollado fundamentalmente con terceros, de dos formas: la mayoría lo hacen mediante la contratación directa del diseño del software, y un número menor a través de la contratación de asesores para el acompañamiento al personal interno encargado de su desarrollo.

La utilización de personal interno de manera exclusiva constituye una práctica realizada en la tercera parte de las unidades productivas que lo poseen. Dicha modalidad es más frecuente en las actividades de ingeniería eléctrica y de montajes.

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126

Gráfico 47.Forma de desarrollar software especializado

Contratación con terceros

Personal internode la empresa únicamente

Personal interno de laempresa y apoyo de terceros

52.4%

31.7%

29.3%

Nota: respuesta múltiple, base empresas con software especializado 82.

2.4.2.5 Proveedores

Del total de las compras realizadas por las empresas analizadas en el Cluster, un poco más de la mitad de estas corresponden a proveedores locales, y el resto se reparte casi proporcio-nalmente entre proveedores nacionales e internacionales. En el caso de las microempresas, la menor participación la tienen los mercados internacionales, mientras que en las grandes y medianas, dichos proveedores representan aproximadamente la tercera parte de sus compras.

Las actividades con mayores demandas de insumos en el área metropolitana y el departamento corresponden a montaje y mantenimiento. En tanto que los proveedores internacionales son de mayor importancia para las actividades de producción y comercialización de equipos y disposi-tivos eléctricos, incluyendo iluminación, y de generación de energía.

Tabla 18.Promedio compras realizadas por mercados (%), según eslabón

Comercializa-ción equipos y

artículos eléctricos






Locales 42.8% 52.0% 80.3% 67.0% 91.8% 64.4% 51.7%

Nacionales 28.0% 25.6% 16.8% 20.8% 7.3% 2.2% 30.0%

Internacionales 29.2% 22.4% 2.8% 12.2% 0.9% 33.3% 18.3%

127


Los proveedores internacionales son muy bien califi cados por los empresarios en cuanto a la calidad y relación costo/benefi cio –de los productos– se refi ere. Los proveedores locales por su parte, parecen ser mejores en servicio al cliente y en las condiciones comerciales que ofrecen.

Gráfico 48.Calificación de los proveedores

Cumplimiento en la entrega

Servicio al cliente

Condiciones comerciales

Relación costo beneficio

Calidad del producto

4.5

4.3

4.3

4.3

4.0

4.0

4.0

4.0

4.1

4.1

4.1

4.1

4.1

3.9

3.9

Locales

Nacionales

Internacionales

Locales = 187

Base: empresas con proveedores:

Nacionales= 141

Internacionales= 93

Nota: califi cación de 1 a 5 (siendo 5 la máxima califi cación).

En cuanto al relacionamiento con los proveedores, se observa que entre las mipymes la práctica más común es que los proveedores les brinden capacitación; en el caso de las grandes empre-sas, además de recibir capacitaciones por parte de los proveedores, éstas también los capacitan.

Es de resaltar que sólo la cuarta parte de las fi rmas del Cluster Energía mantiene con sus pro-veedores una relación estrictamente comercial, situación que es más común en los eslabones de producción de equipos eléctricos y de iluminación, y de generación de energía.

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128

Tabla 19.Relaciones con los proveedores, según eslabón

EslabonesTotal

empresasCluster


y artículos eléctricos




iluminación


Su empresa ha capacitado a los proveedores

12.1% 22.0% 10.5% 16.7% 22.2% 16.7% 30

Sus proveedores los han invitado a programas de capacitación

75.8% 46.3% 73.7% 100.0% 72.7% 55.6% 50.0% 136

La relación con los proveedores es solamente comercial

21.2% 51.2% 23.7% 27.3% 33.3% 33.3% 56



En el ámbito local, más de la mitad de las empresas analizadas consideran que por lo menos uno de los insumos o servicios críticos para la operación del negocio no se provee de manera sufi ciente, sea por su calidad, o porque no existe oferta de este. En el Cluster Energía los prin-cipales insumos con una oferta limitada son: equipos (eléctrico, electrónico, de protección, y sistemas de control, entre otros), cables y alambres, tubería y bombillos.

Gráfico 49.Insumos críticos con insuficiente oferta local

Equ

ipos

Frec

uenc

ia

Cab

les

Ala

mbr

e

Tube

ría

Bom

billo

s

Her

ram

ient

as

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sfor

mad

ores

Lám

para

s

Ais

lant

es e

léct

ricos

Cob

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Rep

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Con

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Term

inal

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ricas

Ilum

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Res

inas

Vál

vula

s

Fibr

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tica

y su

sel

emen

tos

Com

pone

ntes

elec

tróni

cos

0

5

10

15

20

25

30

129


Para más de la mitad de las fi rmas, el número de proveedores con que cuentan aumentó duran-te el período 2005-2007. Esto se debió fundamentalmente al buen desempeño de las empresas, expresado en el incremento de las ventas y del número de líneas de productos/servicios ofreci-dos, y a una mayor oferta de proveedores en el mercado.

Gráfico 50.Comportamiento del número de proveedores en los últimos tres años

Aumento oferta nuevos proveedores

Crecimiento de la empresa

Ampliación líneas de productos o servicios de la empresa

Incremento de las ventas de la empresa

Condiciones favorables de precio

Auge y expansión del sector

Alta calidad de los productos de los proveedores

Entrada de proveedores extranjeros

Otra

47.8%

38.8%

29.9%

13.4%

11.9%

Se sienten a gusto con los actuales proveedores

No es necesario conseguir otros proveedores

No han conseguido otros por razones comerciales

Las ventas no se han incrementado

Otra

Entre el 2005 y el 2007, el númerode proveedores de su empresa ha...

Disminución de ventas

Reducción líneas de productos o servicios de la empresa

Los proveedores se han ido

Baja calidad de los productos

Condiciones de precio desfavorables

No eran rentables para la empresa

No hay suficientes proveedores en el mercado

Otra

61.8%

4.5%

33.7%

Aumentado Permanece igual

Disminuido

13.8%

10.6%

6.55%

4.1%

123

31.7%

35.8%

45.5%

48.8%

8.1%

Base total empresas

67Base total empresas



2.4.2.6 Acceso a crédito / Financiación

Aunque en general la gran mayoría de las empresas del cluster ha buscado fuentes de fi nancia-ción, el porcentaje se reduce de forma importante en el caso de las microempresas. Por eslabo-nes, los grupos de mantenimiento, generación de energía, y producción de equipos eléctricos y de iluminación, presentan porcentajes superiores (en relación con otros eslabones) de fi rmas que no las han solicitado.

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130

La principal fuente de fi nanciación para el grupo de unidades productivas analizadas la constituye el sector fi nanciero/banca comercial. La emisión de bonos y acciones es la menos frecuente entre las mipymes, que esencialmente buscan fuentes de fi nanciación alternativas en los socios y proveedores.

Gráfico 51.Fuentes de financiación utilizadas, según tamaño de empresa

Grande

Mipymes

Sector financiero / banca comercialOtras fuentesSocios

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Emisión de bonos / Emisión de accionesProveedores

Dicha fi nanciación, la mayoría de las veces, es solicitada para capital de trabajo, especialmente en las mipymes. La fi nanciación para aumento de la capacidad instalada y/o modernización de la maquinaria/equipos son prácticas más comunes entre las grandes empresas; y entre las pe-queñas y las medianas, el aumento de la capacidad instalada alcanza frecuencias importantes.

Tabla 20.Motivos de la financiación, según eslabones

EslabonesTotal

empresasCluster








Aumento capacidad instalada/ planta nueva/más personal 32.1% 35.7% 28.6% 25.0% 42.9% 50.0% 75.0% 55

Capital de trabajo/recursos para operar en el día a día 92.5% 82.1% 92.9% 91.7% 57.1% 66.7% 50.0% 130

Modernización/compra maquinaria nueva 15.1% 46.4% 17.9% 66.7% 42.9% 50.0% 75.0% 50

Reconversión productiva/cambiar línea de producción 7.5% 25.0% 7.1% 8.3% 16.7% 17

Base total empresas que han buscado fi nanciación 53 28 28 12 7 6 4 153


131


2.4.2.7 Competencia y mercado

Las ventas realizadas por las unidades del Cluster Energía se concentran principalmente en el mercado local (Medellín y Antioquia) y nacional. Según tamaños, la gran empresa vende un por-centaje importante a países extranjeros; en el caso de las pymes, la inserción en los mercados internacionales es incipiente.

Gráfico 52.Porcentaje de ventas según mercado de destino

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

Locales

Nacionales

Internacionales

Los mercados internacionales son de relevancia en los eslabones de producción de equipos eléctricos, producción de artículos de iluminación, estructuras metálicas, ingeniería eléctrica y transmisión y comercialización de energía. Otros eslabones importantes como los de manteni-miento, montajes y subestaciones, aún no logran una inserción importante en dichos mercados.

Tabla 21.Porcentaje de ventas a los diferentes mercados, según eslabones








Locales 74.5% 56.1% 82.6% 59.2% 86.4% 55.9% 37.2%

Nacionales 25.1% 34.2% 15.9% 30.4% 13.6% 37.3% 62.8%


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En el plano local, Medellín y el área metropolitana son el principal mercado para las empresas del Cluster Energía; Bogotá a escala nacional, seguido de Cali y la costa atlántica; y los países de América Latina en el contexto internacional, donde se destacan Venezuela, Ecuador, Estados Unidos y Costa Rica.

La comercialización de los productos/servicios de las empresas se realiza en su gran mayoría mediante venta directa, seguida de la contratación pública a través de licitaciones, y las comer-cializadoras. El comercio virtual, tal como se pudo ver en el análisis de tecnologías de la infor-mación, es una herramienta poco explotada en las empresas del Cluster Energía.

Tabla 22.Canales de distribución utilizados, según eslabón

Eslabones

Totalempresas

Cluster








Venta directa 89.4% 88.1% 68.4% 66.7% 100.0% 88.9% 50.0% 168

Licitaciones 18.2% 26.2% 52.6% 50.0% 45.5% 11.1% 50.0% 66

Comercializadoras/distribuidores 18.2% 40.5% 7.9% 9.1% 33.3% 33.3% 42

Ventas por catálogo 6.1% 11.9% 2.6% 9.1% 22.2% 15

E-commerce (comer-cio electrónico) 7.6% 7.1% 8.3% 9.1% 22.2% 13

Otro 1.5% 4.8% 3



El desempeño de las empresas analizadas del Cluster durante el período 2005-2007, fue favo-rable para la gran mayoría, lo cual coincide con las altas tasas de crecimiento económico de la región registradas en los últimos años. Adicional a este factor coyuntural que les ha signifi cado más ventas a las empresas, existe un conjunto de elementos positivos que facilitan el desarrollo de las empresas del Cluster Energía, y que son considerados por un número signifi cativo de ellas:

133


• Calidad y precio de los productos de la empresa.• Seguridad.• Calidad de los proveedores.• Apoyo de los proveedores.• Contar con mano de obra califi cada y cualifi cada.• Posicionamiento/ reconocimiento/ conocimiento técnico/ experiencia/ antigüedad de la empresa.• Facilidad para adquirir equipos y tecnología.• Agilidad en trámites.• Alta competencia.• Cercanía de los proveedores.

De igual forma, se identifi ca un conjunto de factores catalogados por los empresarios del Cluster como las mayores difi cultades para el desempeño de los negocios:

• Alta competencia.• Altos impuestos e intereses bancarios.• Altos costos de la materia prima.• Contrabando.• Carencia de mano de obra califi cada.• Falta de recursos económicos/ poco capital de la empresa.• Inseguridad.

La alta competencia, considerada un elemento crítico en la mayoría de los eslabones del Clus-ter –a excepción del de generación de energía–, más que un factor desfavorable, puede verse como positivo en la medida en que impone mayores retos a los productores en términos de su efi ciencia, y permite a los consumidores contar con un portafolio de productos mayor. No obstan-te, para el caso de las empresas del cluster, la alta concentración en el mercado local convierte la competencia en una variable crítica negativa.

Se destaca también la mano de obra califi cada que aparece a su vez como un determinante positivo. Ello sugiere que si bien un conjunto de fi rmas actualmente cuentan con mano de obra califi cada, existe un défi cit de ésta para otras empresas del Cluster, específi camente para los eslabones de producción de equipos eléctricos, montajes, mantenimiento e ingeniería eléctrica, entre los cuales se observan mayores demandas de personal técnico y tecnológico.

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134

2.4.2.8 Asociatividad

Menos de la mitad de las unidades productivas ha realizado algún tipo de alianza estratégica con otras compañías del sector. Este recurso es mucho más utilizado en las grandes empresas que en las mipymes. De igual forma, es mucho menos frecuente en los eslabones de producción y comercialización de artículos eléctricos; mantenimiento, y producción de artículos de iluminación.

Gráfico 53.Realización de alianzas estratégicas con otras empresas, según tamaño

Grande

Mipymes

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sí

No

Las alianzas más frecuentes entre las fi rmas del Cluster son las comerciales, seguidas de las económicas. Las coaliciones con propósitos tecnológicos al parecer son de mayor asiduidad entre las micro y pequeñas empresas, específi camente en los eslabones de producción de artículos de iluminación, mantenimiento e ingeniería eléctrica.

Tabla 23.Tipo de alianzas realizadas, según eslabón

EslabonesTotal

empresasCluster

Comecialización equipos





iluminación


Alianzas comerciales 27.3% 31.0% 47.4% 75.0% 18.2% 44.4% 50.0% 76

Alianzas tecnológicas 1.5% 9.5% 5.3% 16.7% 18.2% 22.2% 16

Alianzas económicas o fi nancieras 3.0% 2.4% 7.9% 8.3% 9.1% 10

Ninguna 72.7% 64.3% 39.5% 16.7% 63.6% 55.6% 33.3% 113

Otra 13.2% 8.3% 16.7% 7



135


Por otro lado, la participación en eventos de tipo comercial no es un recurso ampliamente ex-plotado por las empresas del Cluster Energía, especialmente entre las micro y pequeñas; y según eslabón, en las actividades de mantenimiento, montajes y comercialización de equipos y artículos eléctricos.

Tabla 24.Asistencia a eventos comerciales, según eslabón

EslabonesTotal

empresasCluster








Ferias nacionales 31.8% 52.4% 23.7% 50.0% 18.2% 33.3% 33.3% 74

Ferias internacionales 13.6% 28.6% 7.9% 8.3% 18.2% 22.2% 33.3% 37

Misiones comerciales nacionales 7.6% 9.5% 9.1% 16.7% 15

Misiones comerciales internacionales 6.1% 14.3% 5.3% 16.7% 11.1% 16.7% 21

Ninguna 63.6% 42.9% 73.7% 50.0% 81.8% 44.4% 50.0% 116



Los eventos comerciales orientados a mercados internacionales son los de menor frecuencia entre las fi rmas del Cluster, lo cual ratifi ca una vez más lo que se ha mostrado en apartes ante-riores acerca de la escasa inserción e interés en mercados externos.

Existe una alta conciencia entre los empresarios del Cluster Energía, sobre la existencia de un conjunto de entidades (agremiaciones, asociaciones o grupos de interés) que trabajan por el sector eléctrico. Las instituciones de mayor recordación son: las Cámaras de Comercio, el Cidet, Aciem, Fenalco y Camacol.

No obstante, un porcentaje importante de las fi rmas parece no haber recibido ningún tipo de apoyo por parte de dichas entidades, especialmente las micro y pequeñas empresas.

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Tabla 25.Apoyo recibido de las instituciones que trabajan por el sector

EslabonesTotal

empresasCluster

Comecialización equipos







Eventos informativos/charlas y conferencias 54.5% 66.7% 63.2% 58.3% 54.5% 44.4% 50.0% 121

Cursos de capacitación 42.4% 50.0% 52.6% 52.6% 27.3% 33.3% 50.0% 93

Asistencia técnica/asesoría 28.8% 35.7% 21.1% 8.3% 27.3% 22.2% 16.7% 55

Créditos 3.0% 7.1% 7.9% 8.3% 11

Ferias/misiones comerciales 28.8% 42.9% 39.5% 50.0% 18.2% 22.2% 33.3% 69

No ha recibido ningún apoyo 37.9% 33.3% 31.6% 25.0% 45.5% 44.4% 50.0% 68

Otro 1.5% 2



El Cluster Energía Eléctrica, como iniciativa, tiene un reconocimiento importante, aunque no sufi ciente entre las fi rmas que realizan actividades ligadas a éste. En el primer año de gestión de la iniciativa cluster, menos de la mitad de las empresas analizadas conocían de su existencia.

Entre las unidades productivas que conocen la iniciativa cluster, un poco más de la mitad de ellas ya se encontraban inscritas al Cluster. Sus motivaciones son las siguientes:

• Posibilidad de desarrollo del negocio/ aumento de la competitividad.• Realización de alianzas estratégicas.• Incursionar en nuevos mercados.• Conocimiento de otras empresas del sector.

La gran mayoría de las empresas que a pesar de tener conocimiento del Cluster Energía no forman parte de él, adujeron principalmente no contar con sufi ciente información para vincularse a la iniciativa.

137


2.4.2.9 Conclusiones

El trabajo de la Dirección del Cluster Energía, y del conjunto de empresas e instituciones que lo respaldan, debe orientarse a temas clave y estratégicos que aparecen como debilidades para las empresas del sector:

• Capacitación del recurso humano.• Apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo de nue-

vos productos y/o servicios.• Cooperación y trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnológicos y comerciales.• Certifi caciones de los productos de cara a mercados externos.• Acceso a fuentes alternas de fi nanciación.• Promoción de nuevos negocios, enfocados en aquellos insumos que no se proveen local-

mente de forma sufi ciente.

2.4.3 Resultados Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda


En el Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda se encuestaron 270 fi rmas, ubicadas principal-mente en Medellín e Itagüí; según tamaño se distribuyeron de la siguiente forma:


20%

61% 7%

12%Micro

Pequeña

Mediana

Grande

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Las empresas analizadas se agrupan en 17 actividades, que corresponden a los distintos eslabones del Cluster. El análisis se concentrará en las actividades que agrupan el mayor número de empresas, a saber: confección, comercialización de confecciones, comercializa-ción de textiles, acabados de confección, insumos y accesorios para la confección, maquila y producción de textiles.

Tabla 26.Empresas encuestadas según eslabón del Cluster


1 Confección 99 36.7

2 Comercialización confecciones 44 16.3

3 Comercialización textiles 27 10.0

4 Acabados 26 9.6

5 Insumos y accesorios 17 6.3

6 Maquila 15 5.6

7 Producción textiles 15 5.6

8 Accesorios de vestir 6 2.2

9 Acabados textiles 5 1.9

10 Maquinaria confecciones 4 1.5

11 Producción tejido de punto 4 1.5

12 Bordados 2 0.7

13 Tintes 2 0.7

14 Maquinaria textil 1 0.4

15 Maquinaria acabado 1 0.4

16 Repuestos maquinaria confección 1 0.4

17 Repuestos maquinaria textil 1 0.4

TOTAL 270 100%

En cuanto a la permanencia de las empresas analizadas, cerca de la mitad de ellas fueron cons-tituidas antes de 1990, característica que predomina en las grandes empresas.

139


Gráfico 55.Permanencia de las empresas analizadas, según tamaño

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grande

Mipymes

Antes de 1990

Entre 1991 y 2000

Después de 2000

Las instalaciones en las que funcionan las empresas del Cluster son, en su mayoría, arrenda-das: según tamaños, las instalaciones propias predominan en las grandes y medianas empre-sas, mientras que en las pequeñas y micro son más comunes las instalaciones alquiladas.

2.4.3.2 Personal

En conjunto, las empresas analizadas en el Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda generaron en 2007 40.378 empleos, concentrados principalmente en las fi rmas grandes y medianas. Por eslabones, aquellos que agrupan el mayor número de funcionarios son: producción de textiles, confecciones, acabados, comercialización de confecciones y maquila.


EslabonesTotal

empresasClusterConfección Comercialización

confección

Comerciali-zacióntextiles

Acabados Insumos y accesorios Maquila Producción

textiles

1-25 empleados 44.4% 54.5% 85.2% 11.5% 47.1% 26.7% 20.0% 127

26-50 empleados 18.2% 15.9% 14.8% 7.7% 23.5% 13.3% 33.3% 48

51-75 empleados 7.1% 6.8% 30.8% 11.8% 13.3% 6.7% 24

76-100 empleados 5.1% 6.8% 11.5% 5.9% 20.0% 6.7% 17

Más de 100 empleados 25.3% 15.9% 38.5% 11.8% 26.7% 33.3% 54

Total empresas 99 44 27 26 17 15 15 270

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140

El mayor número de los puestos de trabajo en las empresas del Cluster se ubican en las áreas de producción y comercialización.

Para la contratación de los operarios, un alto porcentaje de las empresas del Cluster –cualquiera sea su tamaño– tiene como requisito mínimo haber terminado la secundaria. Sin embargo, se observa que en las pequeñas fi rmas un porcentaje signifi cativo –una cuarta parte de ellas– no exige nivel educativo alguno, en tanto que entre las grandes y medianas aparecen los niveles técnico y tecnológico.


Ninguno

Primaria

Secundaria / bachiller

Técnico

Tecnológico

Profesional

14,1%

13,3%

68,1%

1,9%

1,9%

0,7%

Los más bajos niveles de educación exigidos para el personal educativo se ubican con mayor frecuencia entre las empresas de –en orden de importancia– maquila, acabados, confecciones y su comercialización.


EslabonesTotal


confecciónComercialización

textiles Acabados Insumos y accesorios Maquila Producción

textiles

Ninguno 15.2% 9.1% 3.7% 15.4% 5.9% 46.7% 6.7% 38

Primaria 14.1% 13.6% 3.7% 11.8% 11.8% 6.7% 13.3% 36

Secundaria/bachiller 66.7% 70.5% 85.2% 82.4% 82.4% 40% 73.3% 191

Técnico 4% 2.3% 6

Tecnológico 2.3% 3.7% 6.7% 6.7% 5

Profesional 2.3% 3.7% 3

Total empresas 99 44 27 26 17 15 15 270

141


Como compensación a esos bajos niveles de exigencia en materia educativa, las capacitaciones al personal operativo son un común denominador entre las empresas del Cluster Textil/Confec-ción, Diseño y Moda, especialmente en las medianas y grandes. En el caso de las unidades productivas relacionadas con la producción y el comercio de confecciones, y la comercialización de textiles, las capacitaciones aparecen con menor asiduidad.

Tabla 29.Realización de programas de capacitación, según eslabón

EslabonesTotal

empresasCluster

Confección Comercializaciónconfección

Comercializacióntextiles Acabados Insumos y

accesorios Maquila Produccióntextiles

Sí 63.6% 63.6% 66.7% 96.2% 82.4% 80% 86.7% 193

No 36.4% 36.4% 33.3% 3.8% 17.6% 20% 13.3% 77

Totalempresas 99 44 27 26 17 15 15 270

Las capacitaciones al personal operativo son realizadas principalmente con recursos propios y capacitadores externos. No obstante, una revisión por tamaño deja ver que es mucho más fre-cuente entre las micro y pequeñas empresas la realización de capacitaciones sin costo ofrecidas por entidades de apoyo.

Según eslabones, entre las fi rmas dedicadas a la comercialización de confecciones y la maquila es, comparativamente, menos frecuente la inversión de recursos propios en procesos de capacitación.


EslabonesTotal




textiles

Recursos propios pero con capacitadores externos 71.4% 60.7% 77.8% 76% 71.4% 66.7% 84.6% 134

Con apoyo de entidades sin costo para la empresa 39.7% 50% 61.1% 56% 50% 41.7% 46.2% 90

Personal internosolamente 49.2% 46.4% 11.1% 56% 42.9% 41.7% 46.2% 85

Total empresas que realizan capacitación 63 28 18 25 14 12 13 193


Avan

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rate

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edel

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Ant

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142


Entre 2005 y 2007 un alto porcentaje de las empresas analizadas para el Cluster Textil/Confec-ción, Diseño y Moda realizó mejoras en procesos internos y también mejoras a los productos/servicios que ofrecen, lo cual aplica en general para todos los tipos de empresas. Sin embargo, en las microempresas las mejoras en productos presentan una frecuencia relativamente menor, y más específi camente en las dedicadas a la confección, maquila, y la comercialización de tex-tiles y prendas de vestir.

Gráfico 57.Realización de mejoras/innovación en procesos/productos

Otro




Desarrollo nuevos productos (servicios)

Ninguno


87.4%

91.1%

83.0%

75.6%

0.7%

0.4%

79.6%

Nota: respuesta múltiple, base empresas 270.

La innovación, expresada en actividades de desarrollo de nuevos productos, implementación de nuevos procesos y adecuaciones en la estructura organizacional, presenta de igual manera –aunque en menor proporción en relación con los procesos de mejora– una alta frecuencia entre las empresas del Cluster; y de dichas prácticas, la que menos se ejecuta es la correspondiente a transformaciones de sus estructuras.

En las micro y pequeñas empresas, en relación con las medianas y grandes, se presentan menores porcentajes en cuanto al desarrollo de nuevos productos/servicios, y la realización de adecuaciones en la estructura organizacional.

143


Los eslabones del Cluster más dinámicos en procesos de innovación en nuevos productos son: producción textil, insumos y accesorios para la confección, acabados y confección.


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Producción textiles

Maquila

Insumos y accesorios

Acabados

Comercialización textiles

Comercialización confecciones

Confección

Sí

No


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Producción textiles

Maquila

Insumos y accesorios

Acabados

Comercialización textiles

Comercialización confecciones

Confección

Sí

No

En la mayoría de las empresas del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, para las labores de mejoramiento o de innovación en procesos y productos/servicios, se tiene defi nida un área responsable de su desarrollo e implementación.

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144


EslabonesTotal




textiles

Sí 86.7% 81.8% 92.6% 88.5% 82.4% 86.7% 93.3% 229No 13.3% 18.2% 7.4% 11.5% 17.6% 13.3% 6.7% 39

Total empresas que realizan mejoras/innovación 98 44 27 26 17 15 15 268

Si bien esto parece ser positivo, son pocas las empresas que cuentan con un área específi ca, distinta de la Administrativa o de Gerencia, que se dedique de manera exclusiva a dichos desa-rrollos: sólo un poco más de la décima parte cuentan con un área de Investigación y Desarrollo (o Diseño), y se presenta principalmente entre las unidades productivas de confección y acabados.


5%

7%

10%

12%62%

4%





Calidad

Recursos humanos

La realización de actividades de mejoramiento e innovación en procesos y/o en productos/ser-vicios en las empresas del Cluster, recibe poco apoyo de entidades externas: sólo una tercera parte de las fi rmas que han ejecutado dichas actividades recibió acompañamiento. Este es más común entre las grandes empresas.

145



Mipymes

Grandes

0% 20% 40% 60% 80% 100%

SíNo

Las instituciones externas que más asistencia han tenido entre las fi rmas del Cluster para el acompañamiento en procesos de mejoramiento y/o innovación son, en orden de importancia: entes gubernamentales, centros de desarrollo tecnológico, universidades, y empresas de con-sultoría nacional.

Si bien se observa un alto dinamismo entre las empresas del Cluster en cuanto a procesos de mejoramiento e innovación se refi ere, estos no se ven aún irradiados en multiplicidad de certifi -caciones sobre los productos/servicios que ofrecen, o sobre sus procesos internos. La ausencia de certifi caciones es mucho más grave para las micro y pequeñas empresas.


EslabonesTotal




textiles

ISO 9001 (Gestión de la calidad) 17.2% 6.8% 3.7% 3.8% 17.6% 6.7% 20% 31

ISO 14001 (Ambiental) 5.9% 1

BPM (Buenas Prácticas de Manufacturas) 6.7% 1

NTS (Norma Técnica Sectorial) 6.7% 1

Ninguna 75.8% 93.2% 96.3% 80.8% 82.4% 86.7% 60% 223

Otro 8.1% 19.2% 6.7% 13.3% 17

Total empresas 99 44 27 26 17 15 15 270


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146

Por otro lado, en el período 2005-2007 la mayoría de las empresas del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda realizó inversiones en compra y/o reposición de maquinaria y equipo, y en soft-ware especializado. En el caso de las grandes empresas, una quinta parte de ellas no realizó ningún tipo de inversión, mientras que entre las pymes se observa un mayor número de empresas que invierten.

Los eslabones en los cuales, proporcionalmente, un menor número de fi rmas han invertido, son: comercialización de textiles y confecciones, maquila, e insumos y accesorios para la confección.


EslabonesTotal




textiles

Compra de maquinariay equipos nuevos 74.7% 52.3% 33.3% 88.5% 76.5% 73.3% 86.7% 185

Software especializado para la actividad de su empresa

65.7% 52.3% 44.4% 73.1% 23.5% 13.3% 60% 151

Reposición de maquinaria y equipos depreciados 49.5% 45.5% 37% 50% 58.8% 53.3% 66.7% 131

No realizó ningunainversión 11.1% 20.5% 29.6% 3.8% 17.6% 26.7% 6.7% 40

Total empresas 99 44 27 26 17 15 15 270


La tecnología de la maquinaria y equipos utilizados por más de la mitad de las empresas del Cluster, es califi cada por sus directivos como mediana; otra tercera parte cuenta con tecnología de punta, y el resto con tecnología obsoleta. Esta última se presenta con mayor frecuencia en las fi rmas micro y pequeñas; y por actividades, en las de confección, maquila y la comercializa-ción de textiles y confecciones.

147


Gráfico 62.Tecnología utilizada según tipo de empresa

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

De última tecnología / tecnología de punta (la más moderna).

De mediana tecnología (no es de punta, pero continúa siendo muy utilizada en el mercado).

De poca tecnología (obsoleta, antigua, poco utilizada. Después de estas se han realizado muchas mejoras, nuevas versiones).


Disponer de conexión a Internet constituye una generalidad entre las fi rmas del Cluster, a excep-ción de un número reducido de unidades de comercialización de confecciones y de maquila. El tipo de conexión más usado es la Internet banda ancha; el conmutado se conserva, aunque de manera marginal, principalmente en unidades productivas micro y pequeñas.


La Internet en las empresas del Cluster –independientemente de su tamaño– es subutilizada: a través de ésta se realizan tareas básicas de ofi cina, comunicación electrónica, y transacciones/pagos virtuales, entre otros. Otras aplicaciones, como la búsqueda de nuevos mercados, o la comercialización de sus productos/servicios y compra de insumos –de gran importancia para el funcionamiento del negocio–, se explotan de forma insufi ciente, lo cual se observa con más frecuencia entre las fi rmas dedicadas a la maquila.

8%

89%

3%Conmutada / Línea telefónica


No tiene internet

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148


EslabonesTotal




textiles

Como herramienta de trabajo dentro del proceso/ negocio

89.8% 92.5% 92.3% 96.2% 88.2% 100% 78.6% 236

Transacciones comerciales/realizar pagos 78.6% 70% 69.2% 73.1% 58.8% 58.3% 85.7% 193

Buscar nuevos mercados/ proveedores 36.7% 35% 42.3% 50% 41.2% 8.3% 42.9% 104

Vender productos/ comercializar servicios 36.7% 27.5% 34.6% 15.4% 35.3% 16.7% 28.6% 83

Comprar materias primas/insumos 21.4% 17.5% 19.2% 30.8% 41.2% 16.7% 28.6% 64

Otro 3.1% 2.5% 3.8% 8.3% 6

Total empresas 98 40 26 26 17 12 14 260


De las unidades productivas que cuentan con conexión a Internet, sólo un poco más de la terce-ra parte dispone de una página web, lo cual ratifi ca la subutilización de dicha herramienta entre las empresas del Cluster.

Carecer de una página web es una situación común entre las fi rmas relacionadas con los esla-bones de comercialización de textiles, maquila y acabados.


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Micro

Mediana

Pequeña

Grande

Sí

No

149


En relación con la disponibilidad de software entre las fi rmas del Cluster Textil/Confección, Dise-ño y Moda, el genérico, referido a las herramientas de Offi ce, es el más frecuente, seguido por el software administrativo/contable. El software especializado resulta ser el de menor presencia, y se ubica en menos de la mitad de las unidades productivas del cluster. Esto aplica para em-presas de todos los tamaños.

Sin embargo, una revisión por eslabones permite ver que las fi rmas entre las cuales es menos frecuente disponer de un software especializado son las dedicadas a la producción y comercia-lización de insumos y accesorios para la confección, y a la maquila.


EslabonesTotal




textiles

Software genérico 88.9% 90.9% 85.2% 88.5% 88.2% 66.7% 66.7% 230

Software administrativo/ contable 81.8% 88.6% 81.5% 88.5% 88.2% 53.3% 80% 219

Software especializado para el negocio 64.6% 40.9% 40.7% 61.5% 17.6% 26.7% 53.3% 138

No tiene Software 2% 4.5% 3.7% 20% 6.7% 10

Otro 1% 2.3% 2

Total empresascon Internet 98 40 26 26 17 12 14 260


El desarrollo de software especializado en las empresas que lo poseen, ha estado a cargo principalmente de terceros, ya sea mediante la contratación directa de su diseño, o a través del acompañamiento al personal interno encargado de su desarrollo.




Base: empresas consoftware especializado 138


61.6%

34.1%

26.8%


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150

La utilización de funcionarios internos de forma exclusiva es una situación común en cerca de una cuarta parte de las empresas que cuentan con software especializado, especialmente en aque-llas vinculadas a la producción y comercialización de textiles, acabados, maquila y confecciones.

2.4.3.5 Proveedores

De las compras realizadas por las fi rmas del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, las dos terceras partes corresponden a proveedores locales. En las micro y pequeñas empresas, la menor participación la tienen los mercados internacionales, y en las empresas grandes y medianas, dichos proveedores representan aproximadamente una cuarta parte del monto de sus adquisiciones.

Las actividades de acabados y maquila presentan las mayores demandas de insumos en el área metropolitana y el departamento. Los proveedores internacionales son de mayor impor-tancia para las actividades de producción y comercialización de textiles, e insumos y acceso-rios para la confección.

Tabla 36.Promedio compras realizadas por mercados, según eslabón

Eslabones




Locales 66.3% 65.7% 69.1% 89.2% 55.4% 78.8% 54.9%

Nacionales 26.1% 28.0% 9.4% 4.6% 30.6% 19.1% 22.3%


Los proveedores internacionales son muy bien califi cados en cuanto a calidad y relación costo/benefi cio –de los productos– se refi ere. Los proveedores locales y nacionales parecen ser me-jores en servicio al cliente y en las condiciones comerciales que ofrecen.

151




Servicio al cliente



Calidad del producto4.4

4.34.3

4.04.1

4.1

4.2

4.1

4.1

4.04.1

4.1

3.9

3.93.9

LocalesNacionalesInternacionales

Locales = 255Nacionales= 163Internacionales = 83

Base: empresas con proveedores


Para un alto porcentaje de las fi rmas del Cluster, las relaciones con sus proveedores son de carácter estrictamente comercial, especialmente en las pequeñas empresas, y en las actividades de produc-ción textil, confecciones y su comercialización, insumos y accesorios para la confección, y maquila.

Entre las empresas que presentan otro tipo de relación con sus proveedores, la práctica más común es recibir capacitación por parte de estos. Brindar capacitación a los proveedores es el tipo de relación menos establecida, especialmente en las unidades de acabados y maquila.


EslabonesTotal




textiles

Sus proveedores los han invitado a progra-mas de capacitación

51.5% 46.5% 77.8% 80.8% 52.9% 60% 46.7% 151

La relación con los proveedores es solamente comercial

47.5% 51.2% 18.5% 19.2% 47.1% 40% 53.3% 112

Su empresa ha capacitado a los proveedores

13.1% 11.6% 18.5% 3.8% 6.7% 28

Total empresas 99 43 27 26 17 15 15 267


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152

En relación con la oferta local, por lo menos uno de los insumos o servicios críticos para la opera-ción de las fi rmas del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda no se provee de manera sufi cien-te, sea por su calidad, o porque no existe oferta sufi ciente de este. Esto constituye una realidad para un poco menos de la mitad de las fi rmas del cluster. Los principales insumos con una oferta limitada son: telas e insumos para la confección (cierres y botones, entre otros accesorios).


Insu

mos

par

ala

con

fecc

ión

Frec

uenc

ia

Rep

uest

os d

e m

aqui

naria

Hilo

s

Tela

Hila

za

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oran

tes

Lycr

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Nyl

on

Elás

ticos

Mar

quilla

s

Maq

uina

ria

Insu

mos

quí

mic

os

Fibr

a

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Para la mitad de las empresas analizadas, el número de proveedores aumentó durante los últi-mos tres años. Esto se explica principalmente por el buen desempeño de las empresas, expre-sado en el aumento de las ventas y del número de líneas de productos/servicios ofrecidos, y a una mayor oferta de proveedores en el mercado.

153




Aumento oferta de nuevos proveedores



Condiciones favorables de precios




Otra





Otra

Entre el 2005 y el 2007, el número deproveedores de su empresa ha...

Disminución en ventas

Los proveedores se han ido


Condiciones de precios desfavorables


No eran rentables para la empresa

Baja calidad de los productos

Otra

49.4%

11.6%

39.0%


Disminuido

22%

12.1%

5.3%

6.8%

27.3%

37.1%

39.4%

44.7%

11.4%

35.5%

16.1%

12.9%

9.7%

6.5%

3.2%

3.2%

35.5%

42.3%

39.4%

18.3%

9.6%

18.3%






En general, la mayoría de las fi rmas del Cluster han buscado fuentes de fi nanciación; no obstan-te se observa una mayor asiduidad en el caso de la micro y pequeña empresa.

La menor demanda por recursos fi nancieros se presenta entre las unidades productivas dedi-cadas al comercio de textiles y confecciones, la producción y comercialización de insumos y accesorios, y la manufactura textil.

La principal fuente de fi nanciación, para las fi rmas del Cluster, es el sector fi nanciero/banca comercial, seguido por los proveedores y socios. La emisión de bonos y acciones constituye un recurso inexplorado por las empresas analizadas.

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Grandes

Pymes

Sector financiero / banca comercialProveedores

0% 20% 40% 60% 80% 100%

SociosOtras fuentes

Los recursos fi nancieros obtenidos por las fi rmas del Cluster, generalmente se convierten en ca-pital de trabajo. Otras fi nalidades como el aumento de la capacidad instalada y/o modernización de la maquinaria/equipos, son más frecuentes entre las grandes empresas.


EslabonesTotal




textiles

Capital de trabajo/ recursos para operaren el día a día

96.3% 89.7% 89.5% 75% 66.7% 69.2% 83.3% 181

Modernización/ compra maquinaria nueva 51.2% 34.5% 21.1% 79.2% 66.7% 61.5% 50% 101

Aumento capacidad instalada/ planta nueva/ más personal

37.8% 44.8% 10.5% 66.7% 25% 84.6% 66.7% 87

Reconversión productiva/ cambiar línea de producción

19.5% 20.7% 5.3% 20.8% 16.7% 15.4% 41.7% 39

Otro 2% 2.4% 2

Total empresas que buscan fi nanciación 82 29 19 24 12 13 12 207


155



Un poco más de la mitad de las ventas realizadas por el conjunto de empresas analizadas en el Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, se consolidan en el mercado local (Medellín y Antio-quia). Las ventas en plazas internacionales son particularmente importantes para las grandes fi rmas, aunque en las pymes se observan también porcentajes signifi cativos de ventas, que dejan ver un grupo de empresas con disposición a la internacionalización.


Mediana

Grande

Pequeña

Micro

Locales

Nacionales

Internacionales

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Los mercados internacionales son de signifi cación entre las empresas dedicadas a confección, ma-quila, producción textil, y comercialización de confecciones. Otros eslabones importantes como los de acabados e insumos y accesorios, aún no logran una inserción importante en esos mercados.


Eslabones




Locales 31.8% 58.3% 74.2% 88.7% 74.6% 81.0% 44.4%

Nacionales 38.1% 27.8% 25.1% 3.3% 19.6% 0.0% 39.1%


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156

En el ámbito local, Medellín y el área metropolitana son el principal mercado para las empresas del cluster; Bogotá a escala nacional, seguido de Cali y el eje cafetero; y en el contexto interna-cional, Venezuela, Estados Unidos y México.

La distribución de los productos/servicios de las empresas se realiza en su gran mayoría me-diante venta directa, seguida de las comercializadoras (muy frecuente en las empresas de pro-ducción textil y de confecciones). El comercio virtual, tal como se pudo ver en el análisis de tecnologías de la información, es una herramienta poco explotada en las empresas del Cluster.

Tabla 40.Canales de distribución, según eslabón

EslabonesTotal




textiles

Venta directa 76.8% 84.1% 92.6% 80.8% 100% 80% 80% 224

Comercializadoras/ distribuidores 42.4% 11.4% 7.4% 15.4% 17.6% 20% 40% 70

Ventas por catálogo 13.1% 11.4% 3.7% 11.8% 24

Licitaciones 1% 3.7% 5.9% 13.3% 6

E-commerce (comer-cio electrónico) 3% 5

Otro 3% 2.3% 3.8% 6.7% 6

Total empresas 99 44 27 26 17 15 15 270


En el período 2005-2007, el desempeño de la gran mayoría de las empresas analizadas fue fa-vorable, lo cual concuerda con las altas tasas de crecimiento económico de la región, registradas en dicho período. Complementario a este factor coyuntural que les signifi có más ventas a las empresas, existe un conjunto de elementos positivos que facilitan el desarrollo de los negocios del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, y que son ampliamente reconocidos entre las fi rmas:

• Calidad y precio de los productos de la empresa.• Calidad y cercanía de los proveedores.• Seguridad.

157


• Apoyo de los proveedores.• Contar con mano de obra califi cada y cualifi cada.• Alta competencia.• Agilidad en trámites.

De igual forma, se identifi ca un conjunto de factores catalogados por los empresarios del Cluster como las mayores difi cultades para el buen funcionamiento de las fi rmas:

• Alta competencia.• Contrabando.• Altos impuestos e intereses bancarios.• Altos costos de la materia prima.• Estancamiento del sector.• Carencia de mano de obra califi cada.

La alta competencia, considerada un elemento crítico en la mayoría de los eslabones del Cluster (especialmente los de producción y comercialización de textiles, acabado, y maquila), se cons-tituye a su vez en un factor positivo en la medida en que impone mayores retos a los productos en términos de su efi ciencia, y permite a los consumidores contar con un portafolio de productos mayor. No obstante, la alta concentración en el mercado local de algunas actividades convierte la competencia en una variable negativa.

Se destaca también la mano de obra califi cada que aparece a su vez como un determinante positivo. Ello sugiere que si bien un conjunto de fi rmas actualmente cuenta con mano de obra califi cada, existe un défi cit de ésta para otras, específi camente en los eslabones de maquila, producción y comercio de confecciones, e insumo y accesorios.


La realización de alianzas estratégicas con otras empresas del sector se lleva a cabo en menos de la tercera parte de las empresas analizadas. Este recurso es mucho más utilizado en las grandes fi rmas, y se observa con menor frecuencia entre las empresas de confección, produc-ción textil, insumos y accesorios, y maquila.

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Pequeña

Mediana

Grande

Micro

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sí No

El tipo de alianza más común entre las fi rmas del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda es la comercial, seguida por la tecnológica. Esta última al parecer tiene mayor asiduidad entre las pymes y grandes empresas, y más específi camente en las fi rmas dedicadas a la maquila.


EslabonesTotal




textiles

Alianzas comerciales 21.2% 36.4% 40.7% 38.5% 29.4% 6.7% 26.7% 72

Alianzastecnológicas 5.1% 6.8% 7.4% 5.9% 20% 6.7% 15

Alianzas económicaso fi nancieras 3% 6.8% 3.7% 6.7% 10

Ninguna 73.7% 59.1% 55.6% 61.5% 70.6% 66.7% 73.3% 185

Otra 2% 2.3% 3.7% 3.8% 5



159


En relación con la participación en eventos comerciales, este es un recurso utilizado por un porcentaje signifi cativo de empresas de todos los tamaños, siendo las ferias nacionales y las internacionales las de mayor asistencia. Las grandes empresas exhiben más experiencia en las misiones comerciales, tanto nacionales como internacionales, especialmente las de producción de textiles, confecciones, e insumos y accesorios.


EslabonesTotal




textiles

Ferias nacionales 60.6% 43.2% 77.8% 50% 58.8% 33.3% 53.3% 145

Ferias internacio-nales 33.3% 18.2% 14.8% 19.2% 29.4% 6.7% 46.7% 68

Misiones comercia-les nacionales 15.2% 11.4% 7.7% 23.5% 20% 32

Misiones comer-ciales internacionales

14.1% 9.1% 3.8% 5.9% 26.7% 26

Ninguna 29.3% 54.5% 18.5% 30.8% 35.3% 66.7% 40% 103

Otro 1% 3.8% 6.7% 3

Base totalempresas 99 44 27 26 17 15 15 270


En la región, las empresas del Cluster identifi can un grupo de instituciones (agremiaciones, asociaciones o grupos de interés) que trabajan en benefi cio del desarrollo empresarial, y las de mayor recordación son: Inexmoda, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Fenalco y Proexport.

A pesar de ello, una quinta parte de las fi rmas analizadas no ha recibido ningún tipo de apoyo por parte de la institucionalidad local, especialmente las pymes.

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EslabonesTotal




textiles

Eventos informativos/charlas y conferencias 72.7% 72.7% 70.4% 84.6% 52.9% 66.7% 60% 197

Cursos de capacitación 63.6% 54.5% 59.3% 76.9% 52.9% 46.7% 53.3% 162

Ferias/misiones comerciales 53.5% 34.1% 44.4% 42.3% 35.3% 26.7% 46.7% 125

Asistencia técnica/ asesoría 27.3% 38.6% 11.1% 34.6% 23.5% 26.7% 26.7% 75

Créditos 5.1% 4.5% 3.7% 7.7% 5.9% 13.3% 14

No ha recibido ningún apoyo 20.2% 27.3% 22.2% 11.5% 35.3% 26.7% 40% 60

Otro 5.9% 6.7% 2



El Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda como iniciativa, tiene un reconocimiento importante, aunque no sufi ciente, entre las fi rmas que realizan actividades ligadas al Cluster.

En el primer año de gestión de la iniciativa, un poco más de la mitad de las empresas analizadas conocían de su existencia, y de éstas, la tercera parte ya se encontraba inscrita. Entre los prin-cipales motivos expuestos para justifi car su participación se encuentran:

• Posibilidad de desarrollo del negocio/ aumento de la competitividad.• Realización de alianzas estratégicas.• Conocimiento de otras empresas del sector.• Incursionar en nuevos mercados.

La gran mayoría de las empresas que a pesar de tener conocimiento de la existencia del Cluster no forman parte de él, adujeron principalmente no contar con sufi ciente información para vincu-larse a la iniciativa.

161



El trabajo de la Dirección del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda y del conjunto de empre-sas e instituciones que lo respaldan, debe orientarse a temas clave y estratégicos que aparecen como debilidades para las empresas:

• Capacitación del recurso humano.• Mejor aprovechamiento de las TIC’s, tanto en procesos especializados como para la comer-

cialización de productos.• Mayor acompañamiento a las empresas en procesos de innovación y desarrollo.• Actualización de tecnologías utilizadas.• Mayor apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo

de nuevos productos y/o servicios. • Certifi caciones de los productos de cara a mercados externos.• Promoción de nuevos negocios, enfocados en aquellos insumos que no se proveen local-

mente de forma sufi ciente.• Acceso a fuentes alternas de fi nanciación.• Fortalecimiento del trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnológicos y comerciales.

2.4.4 Resultados Cluster Construcción


Para el Cluster Construcción se encuestaron 319 empresas, ubicadas principalmente en Mede-llín, y los municipios del Aburrá Sur, Itagüí, Envigado y Sabaneta. Aunque la encuesta se orientó a las pymes y grandes empresas, se abordó un número signifi cativo de microempresas. Las empresas analizadas, según tamaño se distribuyeron de la siguiente forma:

Gráfico 72.Empresas encuestadas según tamaños6%

26% 60%

8%Micro

PequeñaMediana

Grande

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162

Las empresas analizadas se reúnen en 22 actividades, las cuales son afi nes a los eslabones del cluster. Sobresalen por el número de respuestas las siguientes actividades: insumos de obra blanca, insumos de obra negra, construcción de edifi caciones, dotación para el hogar, obras civiles (infraestructura), agencias de arrendamiento, y servicios de ingeniería y consultoría.


Eslabones No. empresas %1 Insumos obra blanca 46 14.4

2 Insumos obra negra 39 12.2

3 Construcción edifi caciones 38 11.9

4 Dotación hogar 35 11.0

5 Infraestructura 34 10.7

6 Arrendamiento 26 8.2

7 Ingeniería consultoría 26 8.2

8 Alquiler equipos 12 3.8

9 Inmobiliaria 11 3.4

10 Ventas 10 3.1

11 Otros insumos 9 2.8

12 Agregados 7 2.2

13 Acabados 4 1.6

14 Diseño 5 1.3

15 Equipos construcción 4 1.3

16 Inversiones 4 1.3

17 Lotes urbanizados 3 0.9

18 Adecuación terrenos 2 0.6

19 Ensayo materiales 1 0.3

20 Reforma y reparación 1 0.3

21 Software 1 0.3

22 Transporte especializado 1 0.3

TOTAL 200 100%

Cerca de la mitad de las empresas analizadas fueron fundadas antes de 1990, característica que predomina en las pymes y grandes empresas; en las micro, cerca de la mitad de ellas fueron constituidas entre los años 2000 y 2007.

163


Un poco más de la mitad de las empresas del Cluster Construcción desarrolla su actividad en espacios propios. Las instalaciones arrendadas predominan en las microempresas, y las pro-pias constituyen el común denominador entre las grandes.

2.4.4.2 Personal

Las unidades productivas analizadas para el Cluster Construcción generaban en 2007 19.340 empleos, correspondientes en su gran mayoría a empresas grandes y pymes. Por otro lado, según eslabones, aquellos que reúnen el mayor número de plazas son: insumos de obra negra, infraestructura, construcción de edifi caciones, insumos obra de obra blanca, servicios de inge-niería/consultoría, servicios inmobiliarios, y dotación de hogar.


Eslabones

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aria

1-25 empleados 60.9% 35.9% 44.7% 57.1% 58.8% 46.2% 46.2% 58.3% 63.6% 189

25-50 empleados 19.6% 20.5% 18.4% 22.9% 11.8% 11.5% 11.5% 33.3% 18.2% 50

51-75 empleados 8.7% 10.3% 10.5% 8.6% 2.9% 15.4% 15.4% 9.1% 25

76-100 empleados 2.2% 10.3% 15.8% 2.9% 2.9% 7.7% 7.7% 8.3% 17

Más de 100 empleados 6.5% 23.1% 7.9% 8.6% 23.5% 19.2% 19.2% 9.1% 36

No tiene empleados 2.2% 2.6% 3

Base total empresas 46 39 38 35 34 26 26 12 11 319

Dichos puestos de trabajo están concentrados en mayor medida en las áreas de producción, prestación de servicios, y ventas.

Las exigencias en materia educativa para los puestos de trabajo del área operativa son míni-mas: cerca de la mitad de las organizaciones vincula personal que tiene como mínimo educa-ción secundaria, y una tercera parte se divide entre educación básica y ningún nivel educativo, situación que se repite en todo el grupo de empresas, indistintamente de su tamaño.

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164

El nivel técnico y tecnológico aparece con mayor frecuencia entre las pymes, en tanto que el nivel profesional como requisito es más común entre las grandes empresas.


Ninguno

Primaria

Secundaria / Bachiller

Técnico

Base total empresas 319

Tecnológico

Profesional

Especialización / Maestría

17,2%

19,1%

47,2%

4,4%

4,4%

7,5%

0,3%

En este mismo sentido, pero mirado desde los eslabones, las actividades entre las cuales se obser-van menores niveles de exigencia, por parte de las empresas, en cuanto a formación, son: insumos de obra negra, construcción de obras civiles (infraestructura) y servicios de alquiler de equipos.


Eslabones

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Inge

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Primaria 17.8% 43.6% 10.8% 14.3% 17.6% 26.9% 41.7% 9.1% 61

Secundaria/ Bachiller 71.1% 25.6% 48.6% 62.9% 38.2% 65.4% 38.5% 41.7% 45.5% 150

Técnico 2.6% 5.4% 5.7% 8.8% 7.7% 3.8% 14

Tecnológico 4.4% 16.2% 2.9% 5.9% 7.7% 3.8% 9.1% 14

Profesional 13.5% 8.8% 15.4% 11.5% 36.4% 24

Especialización/ Maestría 2.7% 2.9% 3.8% 1

Doctorado

Ninguno 6.7% 33.3% 16.2% 17.1% 26.5% 11.5% 11.5% 25.0% 52

Base total empresas con empleados 45 39 37 35 34 26 26 12 11 316

165


Las actividades de capacitación del personal operativo en las unidades productivas constituyen una práctica frecuente, especialmente entre medianas y grandes. Los grupos de empresas entre los cuales la capacitación se da en menor medida son aquellos vinculados a servicios de arren-damiento y dotación del hogar.

Tabla 47.Realización de programas de capacitación al personal operativo, según eslabón

Eslabones

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aria

Sí 77.8% 74.4% 81.1% 62.9% 91.2% 42.3% 84.6% 75.0% 90.9% 234

No 22.2% 25.6% 18.9% 37.1% 8.8% 57.7% 15.4% 25.0% 9.1% 82


Las capacitaciones son realizadas principalmente con recursos propios y orientadores externos. La modalidad en la cual se cuenta con el apoyo de entidades externas, que no representa costo alguno para la empresa, se observa con mayor frecuencia entre pymes y grandes unidades.


Eslabones

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aria

Personal interno solamente 51.4% 41.4% 46.7% 45.5% 48.4% 45.5% 45.5% 33.3% 60.0% 109

Recursos propios pero con capacitadores externos 68.6% 72.4% 76.7% 68.2% 67.7% 45.5% 81.8% 77.8% 80.0% 167

Con apoyo de entidades sin costo para la empresa 48.6% 55.2% 43.3% 50.0% 45.2% 72.7% 40.9% 44.4% 70.0% 116


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166


Entre los años 2005 y 2007 el mejoramiento de los procesos internos y de los productos/servi-cios ofrecidos, se constituye en una generalidad entre las empresas del Cluster Construcción. En este, no se evidencian diferencias importantes entre los distintos grupos de empresas, ya sea de acuerdo con sus tamaños o según el eslabón al que pertenecen.

Gráfico 74.Realización de mejoras/innovación de procesos/productos

89.4%Mejoras en los procesos internos


Implementado nuevos procesos


Desarrollo nuevos productos o servicios

Otro

Ninguno

85.9%

77.8%

72.8%

69.4%

4.1%

0.3 %

Las actividades de innovación, correspondientes al desarrollo de nuevos productos, la imple-mentación de nuevos procesos y/o las adecuaciones de la estructura organizacional, durante el período analizado, fueron también (aunque en menor porcentaje, en relación con las actividades anteriormente analizadas) comunes entre las empresas del cluster. De dichas actividades, la que menos se realiza es la de desarrollo de nuevos productos, especialmente entre las pymes, en comparación con las grandes; sucede lo mismo en lo referente a innovación de procesos.

Los eslabones del Cluster Construcción más dinámicos en cuanto a innovación se refi ere, son: actividades inmobiliarias, construcción de edifi caciones, insumos de obra negra e insumos de obra blanca.

167



0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sí

No

Ventas

Inmobiliaria

Alquiler equipos

Ingeniería Consultoría

Arrendamiento

Dotación hogar

Infraestructura

Insumos obra negra

Construcción edificaciones

Insumos obra blanca


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sí

No

Ventas

Inmobiliaria

Alquiler equipos

Ingeniería Consultoría

Arrendamiento

Dotación hogar

Infraestructura

Insumos obra negra

Construcción edificaciones

Insumos obra blanca

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168

La mayoría de las empresas del Cluster que han realizado actividades de mejoramiento y/o de innovación de procesos y productos/servicios, tiene defi nida un área responsable de su diseño y ejecución. Aunque esto es cierto para organizaciones de todos los tamaños, se presenta una me-nor frecuencia entre aquellas dedicadas a la construcción de edifi caciones.


Eslabones

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Sí 91.3% 89.7% 71.1% 81.8% 87.9% 90.0% 96.2% 91.7% 90.9% 259

No 8.7% 10.3% 28.9% 18.2% 12.1% 10.0% 3.8% 8.3% 9.1% 47

Base total empresas que realizan mejoras/innovación

46 39 38 33 33 20 26 12 11 306

En la mayoría de las empresas del Cluster que han estado involucradas en procesos de mejora-miento e innovación, el área administrativa ha sido encargada de estos menesteres; son muy po-cas las empresas que cuentan con un área específi ca que se dedique a ellos de manera exclusiva.


70%

7%

5%

4%

2%1%

11%

Área administrativa/ gerencia

Calidad

Área operativa/técnica/producción

Área comercial/ventas/mercadeo/compras

Diseño/investigación y desarrollo

Recursos humanos

Todas las áreas/transversal

169


La participación de instituciones externas que apoyen y acompañen procesos de mejoramiento e innovación en las fi rmas del Cluster Construcción ha sido poca; menos de la tercera parte re-cibió acompañamiento. Esta situación es mucho más crítica para las pymes, y específi camente para las unidades productivas dedicadas a la prestación de servicios de ingeniería/consultoría, construcción de obras civiles, y fabricación y comercialización de insumos de obra negra e in-sumos de obra blanca.


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mipymes

Grandes

Sí

No

Las instituciones externas que más presencia han tenido en las empresas, son en orden de im-portancia: universidades, empresas de consultoría nacional, entes gubernamentales y centros de desarrollo tecnológico.

Si bien se observa un dinamismo en los últimos años en relación con la innovación y mejora-miento en el interior de las fi rmas, no sucede lo mismo con el tema de las certifi caciones sobre procesos o productos/servicios: sólo una cuarta parte de ellas posee por lo menos una certifi ca-ción. La ausencia de certifi caciones es mucho más recurrente en las micro y pequeñas empre-sas, y específi camente en aquellas dedicadas a servicios de arrendamiento, alquiler de equipos, dotación del hogar, insumos de obra blanca y obra negra, y servicios inmobiliarios.

Las certifi caciones más comunes entre las empresas del Cluster son las de ISO 9001 (Gestión de la Calidad) y la ISO 14001 (Ambiental).

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ISO 9001 (Gestión de la calidad) 13.0% 12.8% 36.8% 8.6% 70.6% 61.5% 8.3% 18.2% 79

ISO 14001 (Ambiental) 2.2% 5.1% 2.6% 8.8% 7.7% 10

ISO 27001 (Seguridad Informática) 2.9% 1

ISO 18001/ OHSAS (Seguridad Ocupacional) 8.8% 3.8% 4

BPM (Buena Prácticas de Manufacturas) 2.2% 1

RETIE (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas) 4.3% 2


Ninguna 87.0% 87.2% 63.2% 91.4% 29.4% 100.0% 38.5% 91.7% 81.8% 239

Otro 2.2% 2.9% 3.8% 5



En el período 2005-2007, las fi rmas del Cluster Construcción también exhiben un alto dina-mismo relacionado con inversiones en maquinaria y equipo (compra de nuevo o reposición), y en software especializado. En el caso de la mediana y gran empresa, casi la totalidad de ellas realizó por lo menos una de dichas inversiones; entre la pequeña y la micro la presencia de empresas que no efectuaron ningún tipo de inversión es más alta, especialmente en la micro.

Las inversiones orientadas a la compra de nueva maquinaria y equipo, coherente con un desem-peño positivo de la economía, fueron las más frecuentes, principalmente entre las unidades productivas de los eslabones de alquiler de equipos, inmobiliaria, insumos de obra negra y en servicios de ingeniería-consultoría.

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Eslabones

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Compra de maquinaria y equipos nuevos 76.1% 84.6% 63.2% 51.4% 76.5% 50.0% 84.6% 91.7% 90.9% 233

Reposición de maquinaria y equipos depreciados 54.3% 71.8% 57.9% 34.3% 64.7% 46.2% 65.4% 100.0% 72.7% 185

Software especializado para la actividad de su empresa 47.8% 48.7% 68.4% 37.1% 61.8% 50.0% 65.4% 83.3% 81.8% 179

No realizó inversión en maquinaria, equipo o software 17.4% 12.8% 13.2% 34.3% 5.9% 19.2% 11.5% 46



La maquinaria y equipo utilizados por un poco más de la mitad de las fi rmas del Cluster se califi ca como de mediana tecnología, que para este ejercicio se ha defi nido como aquella que aunque no es la más avanzada, resulta ampliamente utilizada en el medio; y sólo una décima parte de ellas posee tecnología de punta.

La utilización de tecnología obsoleta resulta más frecuente entre las unidades micro, y específi -camente en aquellas dedicadas a las actividades de alquiler de equipos, inmobiliaria, ingeniería y consultoría, e insumos de obra negra.


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

De última tecnología / tecnologíade punta (la más moderna)

De mediana tecnología (no es de punta, pero continúa siendo muy utilizada en el mercado)

De poca tecnología (obsoleta, antigua, poco utilizada. Después de estas se han realizado muchas mejoras, nuevas versiones)

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2.4.4.4 Tecnologías de la información y la comunicación

La Internet es una herramienta utilizada por la gran mayoría de las empresas del Cluster Cons-trucción, a excepción de un número reducido de unidades micro y pequeñas dedicadas a la producción y comercialización de insumos de obra blanca e insumos de obra negra.

El tipo de conexión más usado es la Internet dedicada o banda ancha; el conmutado aparece marginalmente en pequeñas empresas.


92%4%Conmutada / línea telefónica

Banda ancha /dedicada

4%No tiene internet

El uso dado a la Internet se concentra principalmente en la realización de tareas básicas de ofi cina, y de transacciones virtuales (pagos y operaciones bancarias). La búsqueda de nuevos mercados o la venta de los productos/servicios a través de dicho medio son prácticas llevadas a cabo por la tercera parte de las empresas del Cluster, especialmente medianas y grandes.

En los eslabones de infraestructura y alquiler de equipos son menos las empresas que le dan un uso alternativo a la Internet, referido a la comercialización de productos/servicios. Adicional-mente, la compra de materias primas a través de la red es la actividad menos frecuente entre las fi rmas del Cluster.

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Eslabones

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Transacciones comerciales/realizar pagos 69.8% 78.4% 75.7% 77.4% 67.6% 57.7% 76.9% 83.3% 72.7% 229

Buscar nuevos mercados/ buscar proveedores 53.5% 40.5% 40.5% 38.7% 58.8% 7.7% 50.0% 66.7% 45.5% 133

Vender productos/ comercializar los servicios 32.6% 35.1% 54.1% 38.7% 17.6% 30.8% 42.3% 16.7% 45.5% 110

Comprar materias primas/insumos 32.6% 24.3% 21.6% 22.6% 29.4% 38.5% 41.7% 18.2% 80

Como herramienta de trabajo dentro del proceso / negocio 90.7% 89.2% 100.0% 96.8% 91.2% 88.5% 92.3% 83.3% 100.0% 288

Otro 4.7% 2.7% 3.8% 5

Base empresasque tienen Internet 43 37 37 31 34 26 26 12 11 307


En concordancia con lo anterior, sólo un poco más de la tercera parte de las unidades producti-vas con acceso a Internet cuenta con una página web.

Del total de las empresas analizadas en el Cluster, poseer una página web es mucho más co-mún entre las grandes y medianas, en relación con lo que sucede en las fi rmas de menor tama-ño, y específi camente entre las dedicadas a arrendamiento, infraestructura, y a la producción y comercialización de insumos de obra negra.


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

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No

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174

Un alto porcentaje de las empresa del Cluster Construcción dispone de software genérico (re-ferido a las herramientas de Offi ce), y un porcentaje relativamente menor cuenta con software administrativo/contable. Por el contrario, el software especializado está presente en menos de la mitad de las fi rmas analizadas, lo cual aplica principalmente a las de menor tamaño (micro y pequeñas), y particularmente a las dedicadas a la producción y comercialización de insumos, tanto de obra blanca como de obra negra.


Eslabones

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Software especializadopara el negocio 37.0% 33.3% 63.2% 25.7% 52.9% 42.3% 57.7% 50.0% 81.8% 148

Software administrativo/ contable 84.8% 84.6% 73.7% 71.4% 79.4% 73.1% 73.1% 75.0% 72.7% 249

Software genérico 82.6% 94.9% 94.7% 88.6% 94.1% 96.2% 84.6% 83.3% 72.7% 289No tiene software 6.5% 2.6% 8.6% 3.8% 10



Las empresas que tienen software especializado lo han desarrollado en su gran mayoría con terce-ros, bien sea mediante la contratación directa del diseño del software, o a través del acompañamiento al personal interno encargado de su desarrollo –aunque en un porcentaje signifi cativamente inferior–.

El uso de personal interno únicamente, es una labor realizada en más o menos una quinta parte de las empresas que lo poseen. Dicha modalidad resulta más recurrente en las actividades de ingeniería y consultoría, y en servicios inmobiliarios.


64,9%

24,3%

19,6%


Personal interno de la empresa y terceros

Personal interno de la empresa únicamente


175


2.4.4.5 Proveedores

Las materias primas e insumos requeridos por las empresas del Cluster Construcción, son en un alto porcentaje (tres cuartas partes) adquiridos en el mercado local. En el caso de las mi-croempresas, los mercados internacionales tienen una participación ínfi ma, mientras que en las grandes, dichos proveedores representan aproximadamente la décima parte de sus compras.

Las fi rmas ubicadas en el eslabón de insumos de obra blanca presentan las menores demandas a escala local –área metropolitana y Antioquia– y, en cambio, un porcentaje importante de sus compras proviene de otros departamentos del país.

Tabla 54.Promedio compras realizadas por mercados, según eslabón

Eslabones

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Inge

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cons

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ría

Alq

uile

r eq

uipo

s

Inm

obili

aria

Locales 44.2% 73.3% 82.1% 73.3% 89.5% 90.0% 83.0% 90.0% 85.0%

Nacionales 36.5% 22.1% 15.8% 16.7% 9.6% 10.0% 8.3% 8.3% 14.6%

Internacionales 19.3% 4.7% 2.0% 10.0% 0.9% 0.0% 8.7% 1.7% 0.4%

Los proveedores internacionales son muy bien califi cados por los empresarios del Cluster en cuanto a la calidad de los productos se refi ere. Los proveedores locales y nacionales, por su parte, parecen ser mejores en servicio al cliente, condiciones comerciales y cumplimiento en la entrega.

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176



Servicio al cliente




4.34.3

4.04.0

4.1

4.14.1

4.1

4.1

3.9

4.04.0

3.9

3.8


Locales = 281Nacionales = 175Internacionales = 88

Base empresas con proveedores

Nota: califi cación de 1 a 5 (siendo 5 la máxima califi cación)

Aproximadamente una tercera parte de las fi rmas del Cluster tienen con sus proveedores una relación estrictamente comercial; en el caso específi co de las micro esto aplica para más de la mitad de ellas, y particularmente en las empresas ubicadas en los eslabones de arrendamiento, y dotación de hogar.

El tipo de relacionamiento más frecuente entre empresas y sus proveedores es aquel en el cual las primeras reciben capacitación por parte de los segundos.


Eslabones

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aria

Su empresa ha capacitado a los proveedores 10.9% 10.3% 7.9% 5.7% 8.8% 15.4% 12.5% 24

Sus proveedores los han invitadoa programas de capacitación 65.2% 61.5% 65.8% 57.1% 61.8% 21.1% 57.7% 66.7% 50.0% 180

La relación con los proveedoreses solamente comercial 32.6% 35.9% 34.2% 42.9% 32.4% 78.9% 38.5% 33.3% 37.5% 119

Base total empresas con proveedores 46 39 38 35 34 19 26 12 8 306


177


En cerca de la mitad de las empresas del Cluster Construcción existe por lo menos uno de los insumos o servicios críticos para su operación, que no se proveen de manera sufi ciente. Los principales insumos con una oferta limitada son: maquinaria y equipos, repuestos de maquina-ria, mármol, aceros y pisos.


Rep

uest

osm

aqui

naria

Maq

uina

ria

Már

mol

Acer

os

Piso

s

PVC

Vidr

io

Plac

asde

yes

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Ladr

illo

Equi

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Gra

nito

s

Tube

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Perfi

lería

Asce

nsor

es

Softw

are

espe

cial

izad

o

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

En el período 2005-2007 el volumen de proveedores para más de la mitad de las empresas del Cluster aumentó. Esto se explica esencialmente por el buen desempeño de las empresas (y el correspondiente incremento tanto en ventas como en nuevas líneas de productos/servicios), y a una mayor oferta de proveedores en el mercado.

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178





Aumento oferta de nuevos proveedores


Condiciones favorables de precios



Otra

48.7%

38.5%

17.1%

8.5%

12%





Otra

Entre el 2005 y el 2007, el número deproveedores de su empresa ha...




Otra

59.6%

2.3%

38.1%


Disminuido

15.85%

14.75%

4.92%

6.0%

33.88%

36.07%

36.61%

59.56%

10.93%

28.6%

14.3%

14.3%

57.1%






La gran mayoría de las empresas del Cluster Construcción ha buscado fuentes de fi nanciación; no obstante, cerca de la mitad de las microempresas no lo ha hecho. De igual manera, según actividad, los grupos de insumos de obra negra, insumos de obra blanca, y de ingeniería/consul-toría, presentan porcentajes superiores de fi rmas que no han buscado fi nanciación.

Un alto porcentaje de las empresas que requieren capital, acude al sector fi nanciero. Las uni-dades productivas de menor tamaño recurren adicionalmente a la fi nanciación a través de los socios. La emisión de bonos y acciones es la menos frecuente entre las pymes, que buscan principalmente fuentes de fi nanciación alternativas en los socios y proveedores.

179



Grandes

Mipymes

Sector financiero / banca comercialSociosProveedores

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Emisión de bonos / Emisión de accionesOtras fuentes

Aumentar el capital de trabajo y adquirir nueva maquinaria son los principales objetivos de las empresas del Cluster cuando buscan recursos adicionales, indistintamente de su tamaño. El aumento de la capacidad instalada y/o el cambio en líneas de producción son propósitos más comunes entre las empresas de insumos de obra blanca e insumos de obra negra.


Eslabones

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Aumento capacidad instalada/ planta nueva/ más personal 42.9% 55.2% 23.3% 33.3% 10.3% 31.3% 31.6% 30.0% 20.0% 82

Capital de trabajo/ recursos para operar en el día a día 74.3% 58.6% 96.8% 85.7% 93.1% 62.5% 73.7% 70.0% 90.0% 188

Modernización/ compra maquinaria nueva 37.1% 72.4% 35.5% 42.9% 31.0% 25.0% 52.6% 90.0% 60.0% 111

Reconversión productiva/ cambiar línea de producción 20.0% 31.0% 6.5% 14.3% 10.3% 18.8% 5.3% 10.0% 32

Otro 2.9% 3.2% 3.4% 12.5% 5.3% 7

Base total empresas quehan buscado fi nanciación 35 29 31 21 29 16 19 10 10 236


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180


Sin importar su tamaño, las empresas del Cluster Construcción concentran sus ventas en los mercados local (Medellín y Antioquia) y nacional.


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

Locales

Nacionales

Internacionales

Los mercados nacionales son de mayor importancia entre las empresas de los eslabones de ingeniería/consultoría, construcción de obras civiles, y dotación de hogar.


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Locales 80.6% 83.2% 87.9% 75.3% 78.4% 91.5% 69.4% 86.3% 93.2%

Nacionales 17.7% 13.3% 9.4% 20.1% 21.6% 8.5% 26.9% 13.8% 6.6%

Internacionales 1.7% 3.6% 2.7% 4.7% 0.0% 0.0% 3.7% 0.0% 0.2%

181


Medellín y el área metropolitana son el principal mercado local para las empresas del Cluster; Bogotá a escala nacional, seguido del eje cafetero y Cali; y Estados Unidos y Venezuela en el ámbito internacional.

Para la mayoría de las fi rmas del Cluster, los canales de distribución más importantes son la venta directa, seguida de las licitaciones, y las comercializadoras. El comercio virtual, tal como se pudo ver en el análisis de tecnologías de la información, es una herramienta poco utilizada entre las empresas del Cluster (a excepción de los eslabones de construcción de edifi cios y dotación para el hogar).


Eslabones

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Venta directa 91.3% 92.3% 86.8% 94.3% 35.3% 88.5% 61.5% 91.7% 100.0% 263

Licitaciones 19.6% 17.9% 28.9% 14.3% 76.5% 92.3% 25.0% 9.1% 97

Comercializadoras / distribuidores 23.9% 25.6% 17.1% 7.7% 7.7% 16.7% 27.3% 43

Ventas por catálogo 6.5% 5.1% 5.3% 31.4% 2.9% 3.8% 16.7% 9.1% 26

E-commerce (comercio electrónico) 6.5% 2.6% 18.4% 11.4% 3.8% 22

Otro 2.6% 2.9% 5.9% 3.8% 3.8% 11



El balance de las fi rmas analizadas en el Cluster Construcción, durante el período 2005-2007, fue en general positivo, lo cual es coherente con el buen desempeño económico de la región en dichos años. Además de este factor coyuntural que les signifi có más ventas a las empresas, concurren otros elementos favorables que han facilitado el desarrollo de los negocios, y según su orden de importancia son:

• Calidad y precio de los productos de la empresa.• Seguridad.• Disponibilidad de mano de obra califi cada y cualifi cada.• Alta competencia.

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182

• Calidad de los proveedores• Agilidad en trámites• Apoyo de los proveedores• Facilidad para adquirir equipos y tecnología

Simultáneamente se identifi ca un conjunto de factores catalogados por los empresarios del Cluster como las mayores difi cultades para el desempeño de los negocios:

• Alta competencia.• Carencia de mano de obra califi cada.• Altos costos de la materia prima.• Altos impuestos e intereses bancarios.• Escasez de proveedores locales.• Clima / condiciones ambientales.

La alta competencia, considerada un elemento crítico en la mayoría de los eslabones del cluster, más que un factor desfavorable, puede verse como positivo en la medida en que impone ma-yores retos a los productores en términos de efi ciencia y calidad, y permite a los consumidores contar con un portafolio de productos mayor. No obstante, para el caso de las empresas de Clus-ter Construcción, la alta concentración en el mercado local y nacional convierte la competencia en una variable crítica negativa.

De igual manera, la mano de obra califi cada aparece simultáneamente como un elemento po-sitivo y negativo. Ello sugiere que si bien un conjunto de fi rmas actualmente cuenta con mano de obra califi cada, existe un défi cit de esta para otras empresas del cluster, específi camente en las actividades de construcción de edifi caciones, obras civiles, insumos de obra blanca y obra negra, e ingeniería/consultoría.


Menos de la mitad de las empresas analizadas en el Cluster Construcción ha realizado algún tipo de alianza estratégica con otras compañías de sus respectivos sectores. Esta práctica es menos frecuente en las mipymes, y particularmente en las fi rmas vinculadas a los eslabones de arrendamiento, dotación hogar e insumo de obra blanca y obra negra.

183



Grandes

Mipymes

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sí No

Las alianzas más comunes entre las unidades productivas del cluster son las comerciales y las económicas. Las alianzas tecnológicas son de mayor frecuencia entre las microempresas, espe-cífi camente en los eslabones de inmobiliaria, alquiler de equipos, construcción de edifi caciones e ingeniería/consultoría.


Eslabones

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Alianzas comerciales 26.1% 41.0% 47.4% 28.6% 55.9% 7.7% 65.4% 83.3% 81.8% 129

Alianzas económicas o fi nancieras 4.3% 5.1% 15.8% 5.7% 14.7% 3.8% 11.5% 25.0% 90.9% 42

Alianzas tecnológicas 6.5% 7.7% 13.2% 2.9% 2.9% 11.5% 16.7% 36.4% 27

Ninguna 67.4% 59.0% 42.1% 71.4% 35.3% 84.6% 23.1% 16.7% 168

Otra 5.3% 2.9% 3.8% 3.8% 6



Por otro lado, la participación en eventos de tipo comercial no es un recurso ampliamente uti-lizado por las empresas del Cluster Construcción, especialmente en mipymes vinculadas a las actividades de alquiler de equipos, arrendamiento, construcción de obras civiles (infraestructura) e ingeniería/consultoría.

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Eslabones

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Ferias nacionales 43.5% 53.8% 47.4% 34.3% 23.5% 19.2% 23.1% 16.7% 63.6% 116

Ferias internacionales 10.9% 17.9% 39.5% 17.1% 8.8% 3.8% 7.7% 8.3% 72.7% 61

Misiones comerciales nacionales 8.7% 2.6% 10.5% 5.7% 7.7% 27.3% 20

Misiones comerciales internacionales 15.2% 12.8% 5.3% 5.7% 7.7% 36.4% 25

Ninguna 56.5% 43.6% 42.1% 57.1% 76.5% 80.8% 69.2% 83.3% 18.2% 184

Otro 2.9% 3



Los eventos comerciales de carácter internacional son los de menor frecuencia entre las fi rmas del cluster, lo cual es concordante con lo mostrado en apartes anteriores acerca de la escasa inserción de estas en mercados externos.

En relación con la institucionalidad regional y local, los empresarios del Cluster reconocen la exis-tencia de un conjunto de entidades (agremiaciones, asociaciones o grupos de interés) que trabajan por el sector de la construcción. Estas son: Camacol, Cámaras de Comercio, Fenalco, La Lonja, Sociedad Antioqueña de Ingenieros –SAI– y la Cámara Colombiana de la Infraestructura –CCI–.

Sin embargo, un porcentaje importante de fi rmas micro y pequeñas no ha recibido ningún tipo de apoyo por parte de dichas entidades, especialmente las dedicadas a las actividades de dotación de hogar, arrendamiento e ingeniería/consultoría.

185



Eslabones

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Eventos informativos/ charlas y conferencias 60.9% 94.9% 89.5% 42.9% 73.5% 61.5% 57.7% 75.0% 100.0% 226

Cursos de capacitación 56.5% 71.8% 84.2% 40.0% 70.6% 50.0% 57.7% 50.0% 100.0% 197

Asistencia técnica/ asesoría 26.1% 43.6% 57.9% 17.1% 41.2% 34.6% 26.9% 33.3% 63.6% 118

Créditos 4.3% 5.3% 2.9% 7.7% 11.5% 8.3% 14

Ferias/ misiones comerciales 45.7% 69.2% 55.3% 22.9% 44.1% 34.6% 19.2% 50.0% 81.8% 145

No ha recibido ningún apoyo 26.1% 5.1% 5.3% 48.6% 17.6% 38.5% 30.8% 25.0% 72



El Cluster Construcción como iniciativa de región tiene un reconocimiento importante, aunque no sufi ciente, entre las fi rmas que realizan actividades ligadas a este. En el primer año de ges-tión de la iniciativa cluster, específi camente para el caso de construcción, menos de la mitad de las empresas analizadas conocía de su existencia.

Entre las empresas que conocían la iniciativa, una cuarta parte de ellas ya se encontraba inscrita al Cluster. Las motivaciones de los empresarios para pertenecer a éste son:

• Posibilidad de desarrollo del negocio / aumento de la competitividad.• Realización de alianzas estratégicas.• Interés por participar de una agremiación.• Incursionar en nuevos mercados.• Conocimiento de otras empresas del sector.

La gran mayoría de las empresas que a pesar de tener conocimiento del Cluster Construcción no forman parte de él, adujeron principalmente no contar con sufi ciente información para vincu-larse a la iniciativa.

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El trabajo de la dirección del Cluster Construcción, y del conjunto de empresas e instituciones que lo respaldan, debe orientarse a temas clave y estratégicos que aparecen como debilidades para las empresas del sector:

• Capacitación del recurso humano.• Apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo de nue-

vos productos y/o servicios.• Fortalecimiento del trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnológicos y comerciales.• Certifi caciones de los productos de cara a mercados externos.• Acceso a fuentes alternas de fi nanciación.• Promoción de nuevos negocios, enfocados en aquellos insumos que no se proveen local-

mente de forma sufi ciente.

2.4.5 Resultados Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones


Para el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, se encuestaron 114 empresas, ubicadas en su gran mayoría en Medellín. Las empresas, según tamaño, se distribuyeron de la siguiente forma:


Las empresas analizadas se distribuyeron en 12 actividades, o eslabones del Cluster. Sobre-salen por el número de encuestas seis actividades: transporte terrestre, agencias de viajes, hoteles (alojamiento), restaurantes, transporte aéreo y operadores de eventos.

24%

6%

3% 67%Pequeña

Micro

Mediana

Grande

187




Transporte terrestre 28 24.6

Agencias de viajes 25 21.9

Hoteles 25 21.9

Restaurantes 18 15.8

Transporte aéreo 6 5.3

Operadores de eventos 5 4.4

Turismo receptivo 2 1.8

Bureau 1 0.9

Centro ferias 1 0.9

Centro recreación 1 0.9

Alquiler vehículos 1 0.9

Suministros eventos 1 0.9

TOTAL 114 100%

Más de una tercera parte de las empresas analizadas llevan en el mercado más de dieciocho años, característica que predomina en las pequeñas y medianas empresas; en las micro, cerca de la mitad se fundaron después del año 2000.

Cerca de la mitad de este grupo de fi rmas posee instalaciones arrendadas: según tamaños, las instalaciones propias predominan en las medianas y grandes empresas, mientras que en micros y pequeñas son más comunes las instalaciones arrendadas.

2.4.5.2 Personal

Las empresas analizadas en el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, genera-ban –en conjunto– 3.211 empleos en 2007, correspondientes en su gran mayoría a las pymes. Los eslabones que concentran el mayor número de empleos son: hoteles, restaurantes, trans-porte aéreo y terrestre, y agencias de viajes.

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188

Tabla 63.Empleos generados por empresa, según eslabón

EslabonesTotal

empresasCluster

Transporteterrestre

Agencia deviajes Hotel Restaurantes Transporte

aéreoOperador

de eventos

1-25 empleados 75.0% 88.0% 60.0% 44.4% 50.0% 80.0% 77

26-50 empleados 7.1% 12.0% 16.0% 22.2% 16.7% 20.0% 17

51-75 empleados 10.7% 4.0% 22.2% 33.3% 11

76-100 empleados 3.6% 4.0% 5.6% 3

Más de 100 empleados 16.0% 5.6% 5

No tiene empleados 3.6% 1

Base total empresas encuestadas 28 25 25 18 6 5 114

El mayor número de empleos generados en las empresas del Cluster se ubica en el área de prestación de servicios.

En relación con el nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo, la educación secun-daria aparece con un alto porcentaje entre las fi rmas analizadas, especialmente en las pymes.

Se destaca en las empresas medianas que más de la tercera parte exigen formación técnica y pro-fesional al personal operativo. En el caso de las microempresas, si bien es importante la presencia de formación técnica, cerca de la cuarta parte de ellas no demanda nivel de formación alguno.


0% 10% 20%

11%

72%

17%

14%

8%

6%

1%

30% 40% 50% 60% 70% 80%

Técnico

Primaria

Secundaria/Bachiller

Tecnológico

Profesional

Especialización /Maestría

Ninguno

189


Prescindir de algún nivel educativo a la hora de contratar personal operativo, es común entre las unidades productivas dedicadas a hotelería, restaurantes y transporte terrestre.


Eslabones

Totalempresas

ClusterTransporteterrestre


aéreoOperador

de eventos

Primaria 18.5% 20.0% 27.8% 15

Secundaria / Bachiller 51.9% 56.0% 56.0% 55.6% 33.3% 60.0% 63

Técnico 7.4% 32.0% 16.7% 20.0% 12

Tecnológico 11.1% 8.0% 4.0% 7

Profesional 4.0% 4.0% 33.3% 20.0% 5

Especialización / Maestría 16.7% 1

Doctorado

Ninguno 11.1% 16.0% 16.7% 10

Base empresas con empleados 27 25 25 18 6 5 113

En materia educativa las capacitaciones al personal operativo son bastante frecuentes entre las empresas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, especialmente entre las pymes. Según actividad económica, las unidades productivas con una frecuencia relativamente menor en cuanto a capacitaciones son las dedicadas a transporte terrestre, realización de even-tos, y hotelería.

Tabla 65.Realización de programas de capacitación a personal operativo, según eslabón

EslabonesTotal

empresasCluster

Transporteterrestre


aéreoOperador

de eventos

Sí 81.5% 92.0% 88.0% 94.4% 100.0% 80.0% 99

No 18.5% 8.0% 12.0% 5.6% 0.0% 20.0% 14

Base empresas con empleados 27 25 25 18 6 5 113

Avan

ces

de la

est

rate

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ter e

n M

edel

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Ant

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190

Las capacitaciones del personal operativo en las fi rmas del Cluster son efectuadas principal-mente con recursos propios y capacitadores externos. La realización de capacitaciones a través de entidades de apoyo y sin costo para las empresas es mucho más frecuente en las mipymes.

Las unidades productivas que al parecer reciben más apoyo de entidades externas para capa-citar su personal son los hoteles y las agencias de viajes.


EslabonesTotal

empresasCluster

Transporteterrestre


aéreoOperador

de eventos

Personal interno solamente 41% 43% 36% 41% 33% 50% 41

Recursos propios pero concapacitadores externos 68% 74% 91% 88% 100% 50% 80

Con apoyo de entidades sin costo para la empresa 27% 52% 55% 47% 17% 25% 43

Empresas que realizan capacitación 22 23 22 17 6 4 99



Durante el período 2005-2007 la gran mayoría de las fi rmas analizadas para el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, realizó mejoras en procesos internos y también mejoras a los productos/servicios que ofrecen.


93.9%

93,0%

75,4%

71.1%

1,8%

82,5%

Ninguno

Mejoras en los productos servicios

Implementados nuevos procesos

Mejoras en los procesos internos

Desarrollo nuevos productos y servicios

Adecuaciones en estructura organizacional

Nota: respuesta múltiple, base empresas 114.

191


En igual período, un porcentaje importante (aunque inferior en relación con el presentado ante-riormente) de fi rmas efectuó también actividades de innovación: implementación de nuevos pro-cesos, desarrollo de nuevos productos, y adecuaciones a la estructura organizacional. Las dos últimas son las que presentan menores frecuencias entre las empresas del Cluster. Para el caso específi co de las microempresas, un poco más de la mitad de éstas lleva a cabo actividades de innovación, y la que menos realizan es la implementación de nuevos procesos.

Los eslabones del Cluster con menor dinámica en cuanto a procesos de innovación se refi ere, son transporte terrestre y aéreo.


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Transporte terrestre

Agencia de viajes

Hotel

Restaurantes

Transporte aéreo

Operador de eventos

Sí

No


0% 20% 40% 60% 80% 100%


Agencia de viajes

Hotel

Restaurantes

Transporte aéreo

Operador de eventos

Sí

No

Avan

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192

Para la realización de actividades de mejoramiento o de innovación –en procesos y productos/ser-vicios– en las unidades productivas del Cluster, un alto porcentaje de ellas ha defi nido un área res-ponsable de su desarrollo e implementación. Según tamaños, un alto porcentaje de las pymes (más de las tres cuartas partes) tiene defi nida dicha área, en el caso de las microempresas la proporción es relativamente menor.


EslabonesTotal

empresasCluster

Transporteterrestre


aéreoOperador

de eventos

Sí 85.19% 88.00% 95.83% 88.89% 100.00% 80.00% 101

No 14.81% 12.00% 4.17% 11.11% 0.00% 20.00% 11

Total 27 25 24 18 6 5 112

Base: empresas que han realizado innovación y/o desarrollo tecnológico.

No obstante lo anterior, son muy pocas las empresas que cuentan con un área distinta de la administrativa o de gerencia, que se dedique de manera exclusiva a dichos desarrollos. Otras áreas a las que se les asignan la función de mejoramiento e innovación son la operativa, de calidad, y de recurso humano.

De las empresas analizadas sólo una, de hotelería, cuenta con un área de investigación y desarrollo.


9%

5%4% 1% 1%

80%



Calidad

Recursos humanos


Diseño / Investigación y desarrollo

193


Las fi rmas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, en general, han recibido poco acompañamiento de entidades externas en la realización de actividades de mejoramiento e innovación: sólo una tercera parte de las empresas analizadas recibió apoyo. Esta situación se agudiza en el caso de las microempresas, y es de mayor frecuencia entre las empresas de transporte aéreo, operadores de eventos y restaurantes.


Pequeña

Mediana

Micro

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sí

No

Las instituciones externas que más presencia han tenido entre las fi rmas del Cluster, son en or-den de importancia: empresas de consultoría nacional, entes gubernamentales, y universidades.

De lo expuesto hasta ahora, en materia de mejoramiento e innovación, las fi rmas del Cluster en conjunto han presentado una dinámica positiva en los últimos tres años. No obstante, esto no se ve refl ejado en certifi caciones sobre los productos/servicios que ofrecen, o sobre sus procesos internos, lo cual es más crítico para las micro y pequeñas empresas.

La certifi cación más frecuente entre las empresas del Cluster es la de ISO 9001 (Gestión de la Calidad).

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194


EslabonesTotal

empresasCluster

Transporteterrestre


aéreoOperador

de eventos

ISO 9001 (Gestión de la calidad) 3.6% 24.0% 8.0% 16.7% 12

BPM (Buena Prácticasde Manufacturas) 11.1% 2


Ninguna 96.4% 68.0% 76.0% 83.3% 50.0% 80.0% 90

Otra* 24.0% 24.0% 5.6% 33.3% 20.0% 16

Base total empresas 28 25 25 18 6 5 114


* • IQNET: certifi cado de calidad turística • NTC AB1-NTC AB2 -NTC AB4 • NTSH006: categorización estrellas • Painforents Alliance (proceso y manejo social)

• Arch of Europe• Certifi cado de Responsabilidad Social Comfenalco• HACCP (seguridad industrial)• IATA

Entre los años 2005 y 2007 un porcentaje importante de empresas del Cluster realizó inversio-nes relacionadas con la compra o reposición de maquinaria/equipo, y la adquisición de software especializado. Casi la totalidad de las pymes efectuó por lo menos alguna de ellas; caso contra-rio al de las microempresas, en las cuales se observa una frecuencia menor, especialmente en las fi rmas de transporte terrestre.


EslabonesTotal

empresasCluster

Transporteterrestre

Agenciade viajes Hotel Restaurantes Transporte

aéreoOperador

de eventos

Compra de maquinaria y equipos nuevos 53.6% 96.0% 72.0% 83.3% 100.0% 100.0% 90

Reposición de maquinaria y equipos depreciados 39.3% 80.0% 64.0% 77.8% 50.0% 80.0% 72

Software especializado para la actividad de su empresa 39.3% 72.0% 76.0% 22.2% 66.7% 60.0% 63

No realizó inversión 32.1% 8.0% 5.6% 12



195


En referencia con el tipo de tecnología utilizado por las empresas del Cluster, cerca de la mitad de ellas posee maquinaria y equipo de mediana tecnología, y otro porcentaje signifi cativo, de última tecnología. La tecnología obsoleta es la de menor frecuencia, y se observa entre las micro y pequeñas empresas, y en las actividades de restaurantes, hoteles y transporte terrestre. Las medianas empresas combinan tecnología de punta y mediana.


Mediana

Pequeña

Micro

De última tecnología / tecnología de punta (la más moderna)

De mediana tecnología (no es de punta, pero continúa siendo muy utilizada en el mercado)

De poca tecnología (obsoleta, antigua, poco utilizada. Después de estas se han realizado muchas mejoras, nuevas versiones)

0% 20% 40% 60% 80% 100%


La Internet es una herramienta disponible en casi la totalidad de las empresas analizadas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. Actualmente el tipo de conexión más usado es la Internet dedicada o banda ancha, el cual constituye la generalidad en las pymes; la Internet conmutada resulta más frecuente entre las microempresas.


4%

95%

1%

Conmutada / línea telefónica


No tiene Internet

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196

Las fi rmas del Cluster utilizan la Internet principalmente para realizar tareas básicas del negocio (de ofi cina, comunicación electrónica, entre otros) y transacciones virtuales (pagos y operacio-nes bancarias); no obstante, es de resaltar que para este Cluster la búsqueda de nuevos merca-dos y la comercialización de los productos/servicios alcanzan frecuencias importantes entre las empresas. La compra de materia prima e insumos en línea, otro uso de gran importancia para el funcionamiento del negocio, aún no se aprovecha sufi cientemente.

Entre las unidades productivas dedicadas al transporte terrestre, la hotelería, y la operación de eventos, son menos frecuentes los usos alternativos de Internet: tanto en el tema de comerciali-zación (de insumos y productos/servicios) como en la búsqueda de nuevos mercados.


EslabonesTotal

empresasCluster

Transporteterrestre


aéreoOperador

de eventos

Transacciones comerciales/realizar pagos 60.7% 84.0% 64.0% 77.8% 66.7% 60.0% 82

Buscar nuevos mercados/buscarproveedores 28.6% 52.0% 28.0% 38.9% 66.7% 20.0% 47

Vender productos/comercializar los servicios 25.0% 80.0% 52.0% 38.9% 66.7% 40.0% 60

Comprar materias primas/insumos 17.9% 16.0% 12.0% 38.9% 33.3% 20.0% 25

Como herramienta de trabajo dentrodel proceso/negocio 89.3% 100.0% 92.0% 94.4% 83.3% 100.0% 107

Otro 12.0% 3



Cerca de la mitad de las fi rmas del Cluster dispone de una página web. Sin embargo, una mira-da por tamaños, permite ver que la disponibilidad de ésta resulta mucho mayor en la mediana empresa, mientras que en las pequeñas y micro el porcentaje es de menos de la mitad.

Según eslabón, entre las unidades productivas dedicadas al transporte terrestre de pasajeros, es menos frecuente tener una página web.

197



Mediana

Pequeña

Micro

0% 20% 40% 60% 80% 100%

SíNo

Otro aspecto relacionado con el uso de tecnologías de la información y la comunicación es el tipo de software utilizado en las empresas. El software genérico (referido a las herramientas de Offi ce) y el administrativo/contable son los más comunes entre las fi rmas analizadas. El software especializado es el de menor presencia, y se ubica en un poco más de la mitad de las unidades productivas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones.

Lo anterior aplica para las empresas de todo tipo; no obstante, una mirada a las micro deja ver mayores defi ciencias en cuanto a la presencia de software especializado, especialmente en las actividades de restaurantes y transporte terrestre de pasajeros.


EslabonesTotal

empresasCluster

Transporteterrestre


aéreoOperador

de eventos

Software genérico 100.0% 92.0% 96.0% 88.9% 100.0% 100.0% 109

Software administrativo/contable 78.6% 88.0% 84.0% 88.9% 66.7% 60.0% 95

Software especializado para el negocio 42.9% 60.0% 60.0% 44.4% 50.0% 60.0% 59

No tiene software 4.0% 5.6% 2



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198

Las empresas que poseen software especializado lo han desarrollado mediante la contratación con terceros; la utilización de personal interno, de manera exclusiva, es una práctica realizada en menos de una quinta parte de las fi rmas. Dicha modalidad resulta más común en las agen-cias de viajes y las empresas de transporte terrestre.



Personal internode la empresa y apoyo a terceros

Personal interno de laempresa únicamente

72.9%

25.4%

15.3%


2.4.5.5 Proveedores

El conjunto de las empresas analizadas en el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convencio-nes, realiza en el mercado local (Medellín y Antioquia) un poco más de las tres cuartas partes de sus compras de insumos.

Las fi rmas con mayores demandas de insumos en el área metropolitana y el departamento son las de hotelería, transporte terrestre, y operadores de eventos. Mientras que los proveedores nacionales son de importancia para los restaurantes; y los internacionales para el transporte aéreo y las agencias de viajes.


Transporteterrestre


aéreoOperador

de eventos

Locales 88.6% 59.4% 88.9% 66.4% 47.0% 86.0%

Nacionales 8.1% 17.9% 10.8% 32.4% 11.7% 11.0%

Internacionales 3.2% 22.7% 0.2% 1.2% 41.3% 3.0%

199


Los proveedores locales y nacionales ofrecen condiciones similares a las fi rmas del Cluster; sin embargo se observa un mejor servicio al cliente y mayor cumplimiento en los locales. Si bien las compras en el exterior son un bajo porcentaje, los proveedores internacionales ofrecen buenas con-diciones a las agencias de viajes y a las empresas de transporte aéreo.



Servicio al cliente



Calidad del producto

Locales = 105

Base empresas con proveedores

Nacionales = 55

Internacionales = 28


4.5

4.5

4.7

4.2

4.24.2

4.24.2

4.1

4.3

4.3

4.44.4

4.4

4.4


En cuanto al relacionamiento con los proveedores, la mitad de las unidades productivas del Cluster mantiene con estos una relación estrictamente comercial. Para el resto de las empresas, recibir capacitación de parte de sus proveedores es la práctica más común.

Entre las pymes es más común que los proveedores les brinden capacitación; en el caso de las microempresas, las dos terceras partes mantienen con sus proveedores una relación solamente comercial.


EslabonesTotal

empresasClusterTransporte

terrestreAgencia de

viajes Hotel Restaurantes Transporte Áereo

Operador de eventos

La relación con los proveedoreses solamente comercial 60.7% 24.0% 60.0% 55.6% 50.0% 60.0% 58

Sus proveedores los han invitadoa progamas de capacitación 39.3% 72.0% 36.0% 44.4% 50.0% 40.0% 54

Su empresa ha capacitado a los provee-dores 8.0% 12.0% 5.6% 8



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200

Una tercera parte de las fi rmas analizadas considera que por lo menos uno de los insumos o servicios críticos para la operación del negocio no se provee de manera sufi ciente en el ámbito local, sea por su calidad, o por la menor oferta de éste. En el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, algunos insumos relevantes con una oferta limitada son: software espe-cializado, traductores simultáneos, equipos audiovisuales, repuestos especializados para trans-porte terrestre y aéreo, y equipo de cocina.

Tabla 74.Insumos críticos con insuficiente oferta local,

según eslabón (No. de empresas que los consideraron)

Agencias de viajes

Paquetes turísticos (internacionales) 2

Servicio de hotelería 2

Software especializado 1

Sistemas de reservas 1

Tiquetes aéreos 1

Hoteles

Suministro de habitaciones 5

Equipos de cocina 2

Mantenimiento de equipos 1

Aire acondicionado 1

Suministro de alimentos y bebidas 1

Publicidad 1

Transporte aéreo

Repuestos aeronaves 5

Lavadoras 2

Herramientas 2

Mantenimiento de máquinas 1


Centro de ferias

Papelería y mantenimiento 1

Equipos (audiovisuales) 1

Silletería y mantenimiento 1

Traducciones simultáneas 1

Operador de eventos

Equipos (audiovisuales) 1

Traductores simultáneos 1

Merchandising 1


Souvenirs 1

Restaurantes

Equipos de cocina 5

Material de empaque 4

Delantales meseros 2

Especias 2

Frutos secos 2

Productos del mar 2


Repuestos especializados 6

Carrocerías 1

Administración de vehículos 1

Compra y venta de cupos 1

Llantas 1

Centro de ferias

Guías 1

Traductores simultáneos 1

201


Para la mitad de las empresas, el número de sus proveedores aumentó durante el período 2005-2007. Esto obedeció principalmente al buen desempeño de las empresas –expresado en el aumento del número de líneas de productos/servicios ofrecidos y de las ventas–, y a una mayor oferta de proveedores en el mercado.

Gráfico 101.Comportamiento del número de proveedores en el período 2005-2007



Aumento de la oferta de proveedores




Condiciones favorables de precio


Otra

55.6%

40.7%

14.8%

7.4%

7.4%





Otra

Entre el 2005 y el 2007 el número deproveedores de su empresa ha...



50.4%

1.8%

47.8%


Disminuido

10.5%

10.5%

3.5%

4.1%

21.1%

26.3%

29.8%

54.4%

5.3%

50%

11.1%






Dos terceras partes de las fi rmas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, ha buscado fuentes de fi nanciación, con un mayor peso de las micro y pequeñas empresas. Por actividades, las operadoras de eventos, de transporte aéreo y transporte terrestre presentan fre-cuencias superiores (en relación con otros eslabones) en la búsqueda de fi nanciación.

La principal fuente de fi nanciación, para el grupo de unidades productivas analizadas, es el sector fi nanciero. La fi nanciación a través de los proveedores resulta más frecuente en las pymes, mientras que fuentes alternas como la emisión de bonos o los socios son más comunes entre las empresas de mayor tamaño.

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202


Mediana

Pequeña

Micro

Sector financiero / banca comercialOtras fuentes

Emisión de bonos / emisión de accionesProveedores

Socios0% 20% 40% 60% 80% 100%

La búsqueda de recursos adicionales, por parte de las fi rmas del Cluster, es motivada princi-palmente por la necesidad de aumentar su capital de trabajo. La fi nanciación para incremento de la capacidad instalada o modernización de maquinaria y equipo son prácticas más comunes entre pymes.


EslabonesTotal

empresasCluster

Transporteterrestre


aéreoOperador

de eventos

Aumento capacidad instalada / planta nueva/ más personal 22.86% 13.64% 28.00% 39.13% 27.27% 14.29% 33

Capital de trabajo recursos paraoperar en el día a día 40.00% 63.64% 24.00% 26.09% 27.27% 71.43% 50

Modernización / compra maquinaria nueva 25.71% 13.64% 36.00% 34.78% 27.27% 14.29% 36

Reconversión productiva / cambiarlínea de producción 8.57% 9.09% 12.00% 18.18% 10

Otro 2.86% 1

Base empresas que han buscado fi nanciación 28 17 16 13 7 5 89


203



Las ventas hechas por el conjunto de empresas del Cluster se concentran principalmente en el mercado local (Medellín y Antioquia). Según tamaños, las pymes venden un porcentaje impor-tante en el ámbito nacional, y otro porcentaje menor a mercados internacionales, aunque esto último es incipiente.


Mediana

Pequeña

Micro


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Los mercados internacionales son de alguna relevancia para las agencias de viajes y las fi rmas de transporte aéreo. En los eslabones de transporte terrestre, restaurantes y operadores de eventos, el mercado local concentra toda la gestión de las empresas.


Eslabones

Transporteterrestre


aéreoOperador

de eventos

Locales 96.4% 54.4% 58.9% 97.8% 26.7% 86.0%

Nacionales 3.6% 25.2% 34.5% 1.4% 57.5% 12.0%

Internacionales 0.0% 20.4% 6.6% 0.8% 15.8% 2.0%

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204

En el plano local, Medellín y el área metropolitana son el principal mercado para las empresas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones; Bogotá en el ámbito nacional, y Esta-dos Unidos y los países latinoamericanos en el contexto internacional.

La comercialización de los productos/servicios de las empresas se realiza en su gran mayoría mediante venta directa, seguida de la contratación pública a través de licitaciones, y el comercio electrónico. Este último sin embargo constituye una herramienta poco explotada en las empre-sas del Cluster, lo que es coherente con la subutilización de la Internet vista anteriormente.


EslabonesTotal

empresasCluster

Transporteterrestre


aéreoOperador

de eventos

Venta directa 89.3% 96.0% 88.0% 100.0% 66.7% 60.0% 102

Licitaciones 21.4% 16.0% 8.0% 5.6% 66.7% 60.0% 21

E-commerce 16.0% 32.0% 16.7% 17

Comercializadoras / distribuidores 3.6% 12.0% 16.0% 16.7% 9

Otro 12.0% 12.0% 8

Ventas por catálogo 3.6% 8.0% 8.0% 16.7% 6



En el período 2005-2007 la calidad y el precio de los productos/servicios ofrecidos, y las mejores condiciones de seguridad y orden público, fueron factores determinantes para el buen desem-peño de los negocios del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. Adicionalmente, los empresarios identifi caron otro grupo de elementos positivos que han facilitado el desarrollo de las fi rmas:

• Crecimiento económico. • Mayor demanda de los productos/servicios ofrecidos.• Contar con mano de obra califi cada y cualifi cada.• Agilidad en trámites.

205


• Apoyo de otras empresas y/o instituciones.• Posicionamiento/ reconocimiento/ conocimiento técnico/ experiencia/ antigüedad de la empresa.• Alta competencia.• Calidad de los proveedores.

En cuanto a factores negativos que difi cultan la actividad empresarial, los empresarios señalan los siguientes:

• Alta competencia.• Altos impuestos e intereses bancarios.• Altos costos de la materia prima.• Carencia de mano de obra califi cada.• Falta de apoyo de otras empresas y/o instituciones.• Clima, condiciones ambientales.

La alta competencia, considerada un elemento desfavorable en las actividades de transporte terrestre de pasajeros, agencias de viaje y hoteles, puede ser positiva en la medida en que im-pone mayores retos a las empresas en términos de su efi ciencia, y permite a los consumidores acceder a un amplio portafolio de servicios. Sin embargo, en el caso de las fi rmas del Cluster, la alta concentración en el mercado local convierte la competencia en una variable negativa.

Se destaca también la mano de obra califi cada, que aparece simultáneamente como factor posi-tivo y negativo, lo cual indica que si bien algunas unidades productivas cuentan en la actualidad con mano de obra califi cada, existe un défi cit de ésta en otras, específi camente en las empresas de hotelería y restaurantes –entre los cuales se observan menores exigencias en materia edu-cativa para el personal operativo–.


Cerca de dos terceras partes de las fi rmas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Con-venciones han realizado algún tipo de alianza estratégica con otras compañías del sector. Las alianzas son más comunes en las pymes que en las microempresas, y según actividad, menos frecuentes en hoteles y restaurantes.

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Pequeña

Micro

Mediana

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sí

No

Las coaliciones que más se realizan entre las empresas del Cluster son las comerciales: aque-llas con propósitos tecnológicos son de mayor asiduidad entre las pymes, al igual que las de tipo comercial, las cuales se destacan entre las agencias de viajes, empresas de transporte terrestre y restaurantes.


EslabonesTotal

empresasCluster

Transporteterrestre


aéreoOperador

de eventos

Alianzas comerciales 50.0% 76.0% 48.0% 27.8% 50.0% 60.0% 61

Ninguna 39.3% 20.0% 52.0% 61.1% 33.3% 40.0% 46

Alianzas tecnológicas 3.6% 32.0% 5.6% 10

Alianzas económicas o fi nancieras 10.7% 16.0% 11.1% 9

Otra 3.6% 4.0% 8.0% 5.6% 16.7% 6



En relación con la participación en eventos de tipo comercial, esta es una práctica frecuente entre un poco más de la mitad de las empresas del Cluster, especialmente en las pymes. Las compañías que no poseen ninguna experiencia en dicho campo se ubican en los eslabones de transporte terrestre de pasajeros, operadores de eventos y restaurantes.

207



EslabonesTotal

empresasCluster

Transporteterrestre


aéreoOperador

de eventos

Ferias nacionales 35.7% 52.0% 60.0% 33.3% 50.0% 40.0% 55

Ferias internacionales 7.1% 28.0% 16.0% 5.6% 16.7% 40.0% 21


Misiones comerciales internacio-nales 20.0% 8.0% 20.0% 12

Ninguno 64.3% 44.0% 32.0% 55.6% 50.0% 60.0% 54

Otro 16.7% 1



En los eventos comerciales enfocados a mercados externos se observa una menor participación de las fi rmas, lo que ratifi ca la escasa inserción e interés en mercados internacionales.

Por otro lado, para el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones existe un conjunto de entidades que, desde la percepción de los empresarios, son las agremiaciones, asociaciones o grupos que más trabajan por el sector.

Las instituciones de mayor recordación son: Asociación Colombiana de Agencias de Viajes y Turismo –Anato–, Asociación Hotelera de Colombia –Cotelco–, Cámaras de Comercio, y Fe-deración Nacional de Comerciantes –Fenalco–. Sin embargo, un porcentaje importante de las fi rmas (una cuarta parte) parece no haber recibido ningún apoyo por parte de esas entidades, especialmente las micro y pequeñas empresas.

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EslabonesTotal

empresasCluster

Transporteterrestre


aéreoOperador

de eventos

Eventos informativos/ charlas y conferencias 57.1% 92.0% 92.0% 72.2% 33.3% 60.0% 84

Cursos de capacitación 42.9% 80.0% 84.0% 66.7% 16.7% 60.0% 73

Ferias/ misiones comerciales 46.4% 56.0% 72.0% 27.8% 33.3% 20.0% 56

Asistencia técnica/ asesoría 32.1% 48.0% 52.0% 16.7% 16.7% 39

No ha recibido ningún apoyo 35.7% 8.0% 8.0% 27.8% 66.7% 40.0% 28

Créditos 3.6% 4.0% 4.0% 11.1% 5



La iniciativa del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones tiene un reconocimiento importante, aunque no sufi ciente, entre las fi rmas que realizan actividades relacionadas con este: en el primer año de gestión, menos de la mitad de las empresas analizadas conocía de su existencia, y de estas, menos de la tercera parte se encontraba inscrita.

Entre los principales motivos expuestos por los empresarios para formar parte de la Comunidad Cluster están:

• Realización de alianzas estratégicas.• Posibilidad de desarrollo del negocio/ aumento de la competitividad.• Conocimiento de otras empresas del sector.• Incursionar en nuevos mercados.

Las empresas que a pesar de tener conocimiento del Cluster no forman parte de él, adujeron en su gran mayoría no contar con sufi ciente información para vincularse.

209



El trabajo del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones deberá orientarse a temas clave y estratégicos que aparecen como debilidades para las empresas:

• Capacitación del recurso humano.• Mayor acompañamiento a las empresas en procesos de innovación y desarrollo.• Certifi caciones de los productos de cara a mercados externos.• Mejor aprovechamiento de las TIC’s, tanto en procesos especializados como para la comer-

cialización de servicios (productos).• Apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo de nue-

vos productos y/o servicios.• Mayor relacionamiento con proveedores locales.• Promoción de nuevos negocios, enfocados en aquellos insumos que no se proveen local-

mente de forma sufi ciente.• Acceso a fuentes alternas de fi nanciación.• Fortalecimiento del trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnológicos y comerciales.

2.4.6 Resultados Cluster Servicios de Medicina y Odontología


Para el Cluster Servicios de Medicina y Odontología fueron encuestadas 122 empresas, ubicadas principalmente en Medellín. Las empresas, según tamaño, se distribuyeron de la siguiente forma:


2%

4%

24%

70%

Micro

Mediana

Grande

Pequeña

Avan

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210

Las fi rmas analizadas se ubican en nueve actividades económicas. Sobresalen por el número de encuestas ocho actividades: servicios de salud, fabricación y comercialización de productos farmaceúticos, fabricación y comercialización de suministros, ayudas diagnósticas, comerciali-zación de equipos y laboratorio.


Eslabones No. empresas %1 Servicios de salud 45 38.9

2 Comercialización productos farmacéuticos 16 13.1

3 Comercialización suministros 13 10.7

4 Fabricación de suministros 11 9.0

5 Ayudas diagnósticas 9 7.4

6 Comercialización equipos 9 7.4

7 Fabricación productos farmacéuticos 9 7.4

8 Laboratorio 8 6.6

9 Apoyo administrativo 2 1.6

TOTAL 122 100%

Las empresas de servicios de salud se agrupan a su vez en 15 áreas diferentes:

Gráfico 106.Empresas de Servicios de salud según área de la Salud

Visual17%

Ortopedia7%

Anestesiología4%

Atención domiciliaria4% Cardiología

4%Cirugía

4%Cirugía plástica

4%Oncología 4%

Odontología19% General

23%

Otros11%

Dermatología 2%

Deportiva 2%

Otorrinoralingología 2%

Reproducción 2%

Urología 2%

211


En relación con la permanencia en el mercado, cerca de la mitad de las unidades productivas fueron constituidas en la década de 1990, y una tercera parte antes de ésta; característica que predomina entre las medianas y grandes fi rmas. Las constituidas después de 2000 son en su totalidad pequeñas empresas.

Las instalaciones en donde las empresas desarrollan su actividad son –en la mitad de ellas– arrendadas. Según tamaño de la fi rma, las instalaciones propias predominan en grandes, mien-tras que en las pymes son más comunes las alquiladas.

2.4.6.2 Personal

El grupo de empresas analizadas para el Cluster Servicios de Medicina y Odontología generaba, en 2007, 8.894 empleos, concentrados en las pymes, y específi camente en las actividades de servicios de salud y fabricación de productos farmacéuticos.

El mayor número de los puestos de trabajo en las fi rmas se ubica en las áreas de servicios y comercial.


Eslabones

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diag

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icas

Equi

pos

Fabr

icac

ión

prod

ucto

sfa

rmac

éutic

os

Labo

rato

rio

1-25 empleados 48.9% 68.75% 76.9% 63.6% 55.6% 55.6% 11.1% 37.5% 6526-50 empleados 20.0% 6.25% 15.4% 33.3% 33.3% 22.2% 25.0% 2351-75 empleados 8.9% 12.5% 12.5% 776-100 empleados 6.7% 6.25% 7.7% 9.1% 11.1% 22.2% 9Más de 100 empleados 15.6% 6.25% 27.3% 11.1% 44.4% 25% 18

Base total empresas 45 16 13 11 9 9 9 8 122

Para la contratación del personal operativo, un alto porcentaje de las fi rmas analizadas tiene como requisito mínimo de formación el bachillerato. Sin embargo, cabe resaltar que en las pymes y gran-des empresas se observa un porcentaje signifi cativo de aquellas que exigen nivel técnico, mientras que los niveles tecnológico y profesional aparecen exclusivamente entre las pymes, aunque con una frecuencia menor.

Avan

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ia

212


0% 40% 50% 60% 70% 80%

Ninguno

Primaria

Secundaria / Bachiller

Técnico

Tecnológico

Profesional

Especialización / Maestría

30%20%10%

2,5%

1,6%

72,1%

12,3%

4,9%

5,7%

0,8%

Tabla 83.Nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo, según eslabón

Eslabones

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Equi

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Fabr

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prod

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os

Labo

rato

rio

Ninguno 6.3% 18.2% 3

Primaria 11.1% 11.1% 2

Secundaria/ Bachiller 64.4% 93.75% 84.6% 81.8% 33.3% 77.8% 88.9% 50% 88

Técnico 17.8% 7.7% 44.4% 25% 15

Tecnológico 6.7% 7.7% 11.1% 11.1% 12.5% 7

Profesional 11.1% 11.1% 37.5% 10

Especialización/ Maestría 11.1% 2


Las capacitaciones al personal operativo son un común denominador entre las fi rmas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología. Según eslabones, las unidades productivas en las que las capacitaciones aparecen con menor asiduidad son las dedicadas a la comercialización de productos farmacéuticos y suministros, y a la comercialización de equipos.

213


Tabla 84. Realización de programas de capacitación a personal operativo, según eslabón.

Eslabones

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diag

nóst

icas

Equi

pos

Fabr

icac

ión

prod

ucto

sfa

rmac

éutic

os

Labo

rato

rio

Sí 93.3% 75% 76.9% 90.9% 100% 77.8% 88.9% 100.0% 108

No 6.7% 25% 23.1% 9.1% - 22.2% 11.1% - 14


Las capacitaciones son realizadas en su mayoría con recursos propios y capacitadores exter-nos. No obstante, cerca de una tercera parte de las empresas analizadas –tanto pymes como grandes– recibe apoyo de otras instituciones, que les ofrecen capacitaciones gratuitas.

Dicha situación, por eslabones, es más recurrente en las unidades productivas dedicadas a la fabricación de productos farmacéuticos y de suministros.


Eslabones

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min

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nóst

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Equi

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Fabr

icac

ión

prod

ucto

sfa

rmac

éutic

os

Labo

rato

rio

Recursos propios pero con capacitadores externos 92.9% 25.0% 100.0% 50.0% 88.9% 57.1% 62.5% 87.5% 88

Personal interno solamente 52.4% 66.7% 60.0% 60.0% 66.7% 57.1% 75.0% 75.0% 60

Con apoyo de entidades sin costo para la empresa 52.4% 58.3% 20% 70.0% 44.4% 42.9% 75.0% 37.5% 55

Otro 2.4% 1

Base total empresas que realizan capacitaciones 42 12 10 10 9 7 8 8 108


Avan

ces

de la

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ter e

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edel

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Ant

ioqu

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214


Un alto porcentaje de las fi rmas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología –indistintamente de su tamaño– realizó, en el período 2005-2007, mejoras en procesos internos y también en los productos/servicios que ofrecen.



Mejoras en los productos / servicios


Adecuaciones en la estructura

Desarrollo nuevos productos

Ninguno

95,9%

94,3%

82,8%

76,2%

2,5%

85,2%

Nota: respuesta múltiple, base total empresas 122.

Las actividades de innovación (de productos, procesos y adecuaciones de la estructura organi-zacional) constituyen también, aunque en menor medida que las de mejoramiento, una práctica frecuente en las empresas del Cluster, y de ellas, la que menos se realiza es la de desarrollo de nuevos productos/servicios, especialmente en los eslabones de fabricación y comercializa-ción de equipos médicos, laboratorio, soporte administrativo, y comercialización de productos farmacéuticos.

De igual manera, entre las fi rmas dedicadas a la fabricación de productos farmacéuticos se ob-serva una menor implementación de nuevos procesos.

215



0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sí

No

Comercialización de suministros

Servicios de salud

Comercialización productos farmacéuticos

Laboratorio

Fabricación de suministros

Fabricación productos farmacéuticos

Ayudas diagnósticas

Equipos

Apoyo administrativo


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Comercialización de suministros

Servicios de salud

Comercialización productos farmacéuticos

Laboratorio

Fabricación de suministros

Fabricación productos farmacéuticos


Equipos


Sí

No

En la mayoría de las fi rmas –independientemente de su tamaño– que realizan actividades de mejoramiento y/o innovación, existe un área responsable de su desarrollo e implementación. Sin embargo, se observa una menor frecuencia entre las empresas dedicadas a la comercialización de productos farmacéuticos.

Avan

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216


Eslabones

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n pr

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Fabr

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prod

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os

Labo

rato

rio

Sí 95.6% 53.85% 84.6% 90.9% 88.9% 88.9% 100.0% 75.0% 104

No 4.4% 46.15% 15.4% 9.1% 11.1% 11.1% 25.0% 15

Base empresas que realizan mejoras e innovación 45 13 13 11 9 9 9 8 119

Si bien lo anterior es muy positivo, son muy pocas las empresas que cuentan con un área espe-cífi ca, distinta de la administrativa o de gerencia, que se dedique de manera exclusiva a dichas actividades: sólo en las unidades de fabricación de productos farmacéuticos y de servicios de salud, aparece marginalmente un área de investigación y desarrollo.

Gráfico 111.Área responsable de liderar mejoras o nuevos desarrollos

7%

19%

58%

2%3%5%

6%Área administrativa / gerencia

Calidad


Recursos humanos

Área comercial / ventas / mercadeo /compras


Todas las áreas / transversal

Los procesos de mejoramiento e innovación de las fi rmas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología cuentan con el acompañamiento de entidades externas: cerca de la mitad de las empresas analizadas recibió apoyo, cifra que se reduce en los eslabones de equipos médicos, ayudas diagnósticas y comercialización de suministros.

217


Gráfico 112.Apoyo de otras instituciones en los procesos de mejoramiento/innovación, según tamaño

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grandes

Pymes

Sí

No

Las instituciones externas con mayor presencia entre las fi rmas son, en orden de importancia: universidades, entes gubernamentales, y empresas de consultoría nacional.

Si bien las empresas del Cluster muestran importantes esfuerzos en mejoramiento e innovación, estos no se ven aún refl ejados en certifi caciones sobre los productos/servicios que ofrecen, o sobre sus procesos internos. La ausencia de certifi caciones es mayor en las fi rmas de menor tamaño.


Eslabones

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agnó

stic

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Equi

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Fabr

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ión

prod

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os

Labo

rato

rio

ISO 9001 (Gestión de la calidad) 28.9% 6.3% 30.8% 36.4% 33.3% 33.3% 33.3% 87.5% 39

BPM (Buenas Prácticasde Manufacturas) 55.6% 5

ISO 14001 (Ambiental) 2.2% 11.1% 2

ISO 27001 (Seguridad Informática) 2.2% 1

Otro 20.0% 7.7% 22.2% 11.1% 37.5% 16

Ninguna 51.1% 93.8% 69.2% 63.6% 44.4% 66.7% 22.2% 67



Avan

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218

En el período 2005-2007 un alto porcentaje de las empresas del Cluster invirtió en maquinaria/equipo, y/o en software especializado. En el caso de las grandes empresas, la totalidad de ellas realizó alguno de estos tipos de inversión, en tanto que en las pymes se observa una frecuencia relativamente inferior, sobre todo en aquellas dedicadas a la producción y comercialización de equipos, fabricación de suministros y laboratorio.

Las inversiones orientadas a la compra de maquinaria y equipo nuevo (adicional a los existen-tes) fueron las más frecuentes, especialmente entre los eslabones de ayudas diagnósticas, servicios de salud, laboratorios, y fabricación y comercialización de suministros.


Eslabones

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prod

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Labo

rato

rio

Compra de maquinaria y equipos nuevos 88.9% 62.5% 84.6% 81.8% 100.0% 66.7% 66.7% 87.5% 100

Software especializado para la actividad de su empresa 77.8% 56.25% 53.8% 45.5% 100.0% 55.6% 44.4% 87.5% 83

Reposición de maquinaria y equipos depreciados 77.8% 43.75% 61.5% 63.6% 66.7% 55.6% 44.4% 62.5% 78

No realizó inversión 6.7% 25% 7.7% 18.2% - 22.2% - 12.5% 13



En relación con el tipo de tecnología utilizado, más de la mitad de las fi rmas analizadas poseen maquinaria y equipo de última tecnología, y un porcentaje relativamente inferior, de mediana tecnología; es de resaltar que sólo dos de cada de cada cien empresas reportan exclusivamente tecnología obsoleta.

La tecnología de punta se observa con mayor frecuencia en las unidades productivas de labo-ratorios y ayudas diagnósticas.

219



0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grandes

Pymes

De última tecnología / tecnologíade punta (la más moderna).

De mediana tecnología (no es de punta,pero continúa siendo muy utilizada en el mercado).

De poca tecnología (obsoleta, antigua, poco utilizada.Después de ésta se han realizado muchas mejoras, nuevas versiones).


En las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología, la Internet es una herramienta disponible en la gran mayoría, a excepción de un número reducido de unidades de fabricación de suministros, y laboratorio. El tipo de conexión más usado es la Internet dedicada o banda ancha, el cual constituye la generalidad en las grandes y medianas empresas. La Internet con-mutada, por su parte, aparece marginalmente entre las pequeñas.


El uso de Internet en las fi rmas del Cluster se concentra en la realización de tareas básicas, y de transacciones virtuales (pagos y operaciones bancarias). Otros usos, de gran importancia para el funcionamiento del negocio, que aún no explotan sufi cientemente –y que los realizan

91%

5%4%

Conmutada / Línea telefónica

Banda ancha / Dedicada

No tiene Internet

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220

sólo la quinta parte de ellas– son: compra de materias primas/insumos, y comercialización de productos/servicios. La búsqueda de nuevos mercados, por otra parte, alcanza una frecuencia signifi cativamente superior, en especial entre las grandes empresas.

En los eslabones de fabricación y comercialización de productos farmacéuticos, son menos comunes las unidades productivas que le dan usos alternativos a la Internet.


Eslabones

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Labo

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Como herramienta de trabajo dentro del proceso/negocio 95.6% 76.9% 92.3% 100.0% 88.9% 100.0% 77.8% 85.7% 107

Transacciones comerciales/realizar pagos 73.3% 84.6% 92.3% 80.0% 88.9% 77.8% 77.8% 71.4% 93

Buscar nuevos mercados/buscar proveedores 35.6% 15.4% 53.8% 50.0% 44.4% 77.8% 33.3% 42.9% 47

Vender productos/ comercializarlos servicios 28.9% 23.1% 30.8% 30.0% 33.3% 33.3% 11.1% 28.6% 33

Comprar materias primas/insumos 24.4% 7.7% 30.8% 40.0% 22.2% 22.2% 22.2% 26

Base total empresas que tienen Internet 45 13 13 10 9 9 9 7 117


Otro hecho que muestra el uso restringido que se da a Internet, es que menos de la mitad de las fi rmas que poseen conexión, disponen de una página web. Este punto resulta crítico en las pymes, entre las cuales sólo un poco más de la tercera parte tiene página web, y especialmente en las unidades dedicadas a la producción y comercialización de insumos.


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grandes

Pymes

Sí

No

221


En cuanto a los tipos de software con los cuales cuentan las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología, el software genérico es el más común, seguido por el software ad-ministrativo/contable. Adicionalmente se destaca en el Cluster una alta presencia de software especializado, tanto en las pymes como en las grandes empresas.


Eslabones

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Software genérico 91.1% 68.8% 84.6% 90.9% 77.8% 100.0% 88.9% 87.5% 106

Software administrativo/contable 84.4% 56.3% 76.9% 90.9% 77.8% 77.8% 88.9% 75.0% 97

Software especializado para negocio 80.0% 75.0% 46.2% 54.5% 88.9% 33.3% 55.6% 100.0% 86

No tiene software 18.8% 9.1% 4



Dicho software es desarrollado mediante la contratación de terceros, de dos maneras: la ma-yoría de las empresas contratan todo el diseño y desarrollo, y un número menor, el acompaña-miento al personal interno encargado.

La utilización de personal interno de manera exclusiva para el desarrollo de software especiali-zado, constituye una práctica común en cerca de la cuarta parte de las fi rmas. Dicha modalidad es más frecuente en los eslabones de fabricación de suministros, laboratorio y servicios de salud.





54.7%

24.4%

22.1%


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222

2.4.6.5 Proveedores

Del total de las compras realizadas por las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odon-tología, cerca de dos terceras partes corresponden a proveedores locales, y le siguen en orden de importancia los proveedores nacionales. En el caso de las pymes, la menor participación la tienen los mercados internacionales, mientras que en las grandes dichos proveedores constitu-yen más de la tercera parte de sus compras.

Los eslabones que presentan mayores demandas de insumos en el área metropolitana y el de-partamento, son: comercialización de productos farmacéuticos, servicios de salud, ayudas diag-nósticas, laboratorio y fabricación de suministros. En tanto que los proveedores internacionales son de mayor importancia para las fi rmas de comercialización de suministros y equipos médicos.


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Labo

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Locales 71.2% 72.3% 25.4% 66.8% 68.9% 33.4% 54.7% 68.8%

Nacionales 17.9% 27.4% 39.6% 25.4% 21.1% 39.6% 36.3% 31.3%

Internacionales 10.8% 0.3% 35.0% 7.8% 10.0% 27.0% 9.0% 0.0%

Los proveedores locales son muy bien califi cados por los empresarios del Cluster en cuanto al cumplimiento en la entrega y el servicio al cliente, mientras que los nacionales ofrecen mayor calidad del producto y mejores condiciones comerciales. Los proveedores internacionales, por su parte, están mejor califi cados en la relación costo-benefi cio.

223




Servicio al cliente




4.74.6

4.1

4.3

4.2

4.2

4.34.3

4.3

4.2

4.2

4.0

4.2

4.2

Locales = 115Nacionales = 85Internacionales = 39

Base empresas con proveedores:



El relacionamiento de las empresas del Cluster con sus proveedores, en general va más allá de las relaciones comerciales: cerca de tres cuartas partes de las fi rmas reciben capacitaciones por parte de sus proveedores, mientras que una cuarta parte los capacita; esta situación es más frecuente entre las pymes.

Las unidades productivas que manejan con sus proveedores una relación estrictamente comer-cial, son en su mayoría empresas pequeñas, que se ubican en los eslabones de fabricación de productos farmacéuticos, equipos médicos y fabricación de suministros.


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prod

ucto

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rmac

éutic

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Labo

rato

rioSus proveedores los han invitado a programas de capacitación 75.6% 68.8% 100.0% 54.5% 66.7% 77.8% 55.6% 62.5% 88

La relación con los proveedoreses solamente comercial 24.4% 31.3% 45.5% 33.3% 22.2% 33.3% 37.5% 33

Su empresa ha capacitado a losproveedores 15.6% 6.3% 15.4% 18.2% 11.1% 22.2% 33.3% 19



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224

Cerca de la mitad de las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología consideran que por lo menos uno de los insumos o servicios críticos para su operación no se provee de manera sufi ciente en el ámbito local: ya sea por su calidad, o porque no existe oferta de éste. En el Cluster el principal insumo con una oferta limitada lo constituyen los equipos médicos.

Tabla 93.Insumos críticos con insuficiente oferta local

Laboratorio

Reactivos 4


Auditoría 2

Producción y comercializaciónde productos farmacéuticos

Medicamentos 5

Componentes químicos para elaboración de medicamentos 2


Papel para fotografía 2

Equipos médicos 2


Equipos

Equipos médicos 4

Equipos para laboratorio 2

Repuestos equipos 1

Suministros

Equipos médicos 5

Resinas 2

Sillas de ruedas 3

Soluciones salinas 2

Instrumentos médicos (de mano) 2

Servicios de Salud

Equipos médicos especializados 11

Medicamentos 3

Material radioactivo para diagnóstico 3

Radio fármacos 2

Productos para análisis de laboratorio 2

Productos médico - quirúrgicos 2

Mantenimiento de equipos 2

Lentes 2

Cuchillas para cirugía 2

Células madre 2

En más de la mitad de las fi rmas analizadas, el número de proveedores aumentó durante el período 2005-2007, lo que se explica por el buen desempeño de las empresas –expresado en el crecimiento de las ventas y de las líneas de productos/servicios ofrecidos–, y a su vez por un mayor número de proveedores en el mercado.

225


Gráfico 118.Comportamiento del número de proveedores 2005-2007

57.4%

4.1%

38.5%

Crecimiento de la empresa Aumento oferta nuevos proveedores

Ampliación líneas de productos o servicios de la empresa Entrada de proveedores extranjeros

Incremento de las ventas de la empresa Condiciones favorables de precio

Alta calidad de los productos de los proveedores Auge y expansión del sector Otra


No es necesario conseguir otros proveedores Las ventas no se han incrementado No han conseguido otros por razones comerciales Otra


Condiciones de precio desfavorables

Otra

61,4%

42,9%

30,0%

17,1%

15,7%

14,3%

11,4%

2,9%

5,7%

53,2% 20,0%

20,0%

60,0%

34,0%

10,6%

10,6%

21,3%

Entre el 2005 y el 2007 el número deproveedores de su empresa ha...


Disminuido






La gran mayoría de las empresas del Cluster ha buscado fuentes de fi nanciación. Por eslabo-nes, las fi rmas de producción de fármacos, servicios de salud y laboratorio, presentan porcenta-jes superiores de fi rmas que no las han solicitado.

La principal fuente de fi nanciación para el grupo de unidades productivas analizadas es el sector fi nanciero; la emisión de bonos/acciones y los proveedores presentan una frecuencia importante en las grandes empresas, y los socios en las pymes.

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226


Grandes

Mipymes

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sector financiero/banca comercial

Proveedores

Emisión de bonos / Emisión de acciones

Socios

Otras fuentes

La búsqueda de fuentes de fi nanciación en las fi rmas obedece en más de la mitad de ellas, a la necesidad de capital de trabajo. A esta le siguen la modernización de maquinaria/equipo y el aumento de la capacidad instalada. La reconversión productiva aparece marginalmente entre las empresas del Cluster, y se presenta con mayor frecuencia entre las fi rmas dedicadas a la prestación de servicios de ayudas diagnósticas.


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Labo

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rio

Capital de trabajo / recursospara operar en el día a día 66,7% 80.8% 90,9% 70,0% 55,6% 100.0% 66,7% 66,7% 70

Modernización / compra maquinaria nueva 75,8% 20.0% 54,5% 40,0% 77,8% 12,5% 66,7% 50,0% 53

Aumento capacidad instalada / planta nueva / más personal 69,7% 20.0% 54,5% 20,0% 77,8% 66,7% 50,0% 48

Reconversión productiva /cambiar línea de producción 12,1% 27,3% 10,0% 44,4% 12

Empresas que hanbuscado fi nanciación 33 10 11 10 9 8 6 6 95


227



Las ventas realizadas por las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología están centralizadas en el mercado local (Medellín y Antioquia), y se observa una escasa inserción en los mercados internacionales.


Grande

Pequeña

Mediana

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Locales Nacionales Internacionales

Los mercados nacionales son de considerable importancia para las unidades productivas dedi-cadas a la fabricación de productos farmacéuticos, la producción y comercialización de equipos médicos, y la fabricación de suministros.


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prod

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Labo

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rioLocales 93.1% 92.5% 71.9% 65.3% 98.7% 58.9% 37.8% 93.6%

Nacionales 5.0% 7.5% 27.7% 32.0% 1.1% 41.1% 60.1% 6.4%

Internacionales 1.9% 0.4% 2.7% 0.2% 2.1%

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En el plano local, Medellín y el área metropolitana son el principal mercado para las empresas del Cluster; Bogotá a escala nacional, seguida del eje cafetero y la costa atlántica; y Estados Unidos y los países de América Latina en el contexto internacional.

La comercialización de los productos/servicios se realiza principalmente mediante venta directa, seguida de la contratación pública a través de licitaciones. El comercio virtual, tal como se pudo ver en el análisis de tecnologías de la información, es una herramienta poco explotada por las fi rmas del Cluster.


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Venta directa 93,3% 100.0% 84,6% 81,8% 88,9% 88,9% 55,6% 87,5% 108Licitaciones 17,8% 25.0% 46,2% 36,4% 33,3% 44,4% 33,3% 12,5% 34Comercializadoras 23,1% 27,3% 11,1% 66,7% 13E-commerce 15,4% 11,1% 7Ventas por catálogo 15,4% 11,1% 11,1% 4Otro 32.6% 11,1% 11,1% 119



Para el período 2005-2007, los directivos y empresarios del Cluster identifi caron un conjunto de elementos positivos que favorecieron el desempeño de sus negocios, y que van más allá de los efectos positivos de una economía en crecimiento:

• Calidad y precio de los productos de la empresa.• Contar con mano de obra califi cada y cualifi cada.• Alta competencia.• Calidad de los proveedores.• Agilidad en trámites.• Apoyo de los proveedores.• Facilidad para adquirir equipos y tecnología.• Reorganización interna de procesos.

229


De igual forma, identifi caron un conjunto de factores que han sido catalogados como las mayo-res difi cultades para la actividad empresarial:

• Alta competencia.• Altos costos de la materia prima.• Altos impuestos e intereses bancarios.• Contrabando.• Carencia de mano de obra califi cada.• Falta de apoyo de otras entidades.

En el caso de las empresas del Cluster, la alta concentración en el mercado local convierte la competencia en una variable crítica negativa, principalmente en las empresas de laboratorio, fabricación y comercialización de productos farmacéuticos, y fabricación de suministros.

En general, contar con mano de obra califi cada es un factor positivo para las fi rmas del Cluster; sin embargo, se observa un défi cit de esta, principalmente en las empresas de los eslabones de producción y comercialización de productos farmacéuticos.


Sólo un poco más de la tercera parte de las unidades productivas analizadas en el Cluster Servi-cios de Medicina y Odontología han realizado algún tipo de alianza estratégica con otras compa-ñías del sector. Este recurso es mucho más utilizado en las grandes empresas que en las pymes. De igual forma, resulta mucho menos frecuente en las actividades de laboratorio, fabricación y comercialización de suministros, y fabricación y comercialización de productos farmacéuticos.

Gráfico 121.Realización de alianzas estratégicas con otras empresas

Grandes

Pymes

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Sí No

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Las alianzas más frecuentes entre las fi rmas del Cluster son las comerciales. Las coaliciones con propósitos económicos y tecnológicos son de menor asiduidad y se observan entre las pymes, específi camente en las empresas de equipos médicos y ayudas diagnósticas.


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Alianzas comerciales 37.8% 18.8% 15.4% 27.3% 33.3% 55.6% 33.3% 12.5% 37

Alianzas económicas/fi nancieras 6.7% 6.3% 22.2% 33.3% 9

Alianzas tecnológicas 8.9% 6.3% 22.2% 7

Ninguna 55.6% 75.0% 84.6% 72.7% 33.3% 22.2% 66.7% 87.5% 76

Otro 4.4% 6.3% 11.1% 11.1% 5



Por otro lado, la participación en eventos de tipo comercial constituye un recurso que ha sido utilizado por cerca de las dos terceras partes de las fi rmas analizadas; sin embargo, es menos frecuente la participación de pequeñas empresas, y según eslabón, de las actividades de labo-ratorio, comercialización de productos farmacéuticos y fabricación de suministros.


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Labo

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rioAlianzas comerciales 46.7% 25% 61.5% 45.5% 66.7% 66.7% 55.6% 25.0% 58

Ferias internacionales 11.1% 12.5% 23.1% 11.1% 22.2% 44.4% 17


Misiones comerciales internacionales 4.4% 15.4% 11.1% 12.5% 6

Ninguna 44.4% 68.75% 30.8% 54.5% 33.3% 33.3% 22.2% 75.0% 56

Otro 4.4% 7.7% 3



231


Las ferias y misiones comerciales internacionales son los eventos de menor frecuencia entre las unidades productivas del Cluster, lo que reafi rma la escasa inserción e interés en mercados externos, mencionada anteriormente.

Las empresas del Cluster reconocen un amplio portafolio de instituciones de apoyo (agremiacio-nes, asociaciones o grupos de interés) presentes en el medio; las más recordadas son: Fenalco, cámaras de comercio, y la Andi.

Los apoyos recibidos de dichas entidades se concentran fundamentalmente en eventos infor-mativos, charlas y conferencias, y cursos de capacitación. Las fi rmas que han recibido menor acompañamiento son las pequeñas.


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Eventos informativos, charlasy conferencias 48,9% 75,0% 53,8% 81,8% 66,7% 44,4% 100,0% 37,5% 73

Cursos de capacitación 35,6% 62,5% 61,5% 45,5% 44,4% 22,2% 88,9% 37,5% 57

Ferias / misiones comerciales 16,6% 43,8% 30,8% 36,4% 22,2% 33,3% 77,8% 37,5% 37

Asistencia técnica / asesoría 15,6% 31,3% 23,1% 27,3% 33,3% 22,2% 56,6% 25,0% 30

No ha recibido ningún apoyo 25,0% 15,4% 18,2% 11,1% 12,5% 11

Créditos 46,7% 31,3% 38,5% 18,2% 33,3% 55,6% 62,5% 46



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Es de resaltar la disposición de las empresas del sector para participar en este proceso de in-vestigación: de alrededor de 200 empresas convocadas, se obtuvo una respuesta positiva en más de 60% de ellas.

Como parte de la caracterización resultado de este estudio, saltan a la vista condiciones particu-lares de las empresas del sector de servicios de salud y actividades conexas, que favorecen su desempeño y generan mejores condiciones para un trabajo en red y la inserción en mercados internacionales:

• Buenos niveles de califi cación del recurso humano.• Utilización de tecnologías modernas.• Calidad de los servicios (productos).• Calidad de los proveedores.

El trabajo de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y de otras instituciones de la región que apoyan y promueven los servicios de salud, deberán orientarse a temas clave y estratégicos que aparecen como debilidades y/u oportunidades para las empresas del sector:

• Mejor aprovechamiento de las TIC’s, tanto en procesos especializados como para la comer-cialización de servicios (productos).

• Apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo de nue-vos productos y/o servicios.

• Certifi caciones (o estandarización) de los servicios (productos) de cara a mercados externos.• Cooperación y trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnológicos y comerciales.• Promoción de nuevos negocios, enfocados en aquellos insumos que no se proveen local-

mente de forma sufi ciente.• Acceso a fuentes alternas de fi nanciación.

c a p í t u l o 3

Desarrollo de laComunidad Cluster

235

3. Desarrollo de laComunidad Cluster*

Contextualizar el proceso de fortalecimiento de cluster es el propósito de este apartado. Sólo reseñaremos los elementos más relevantes, pues ya hay otros textos que sirven a este propósi-to, en particular “Cluster. Una estrategia para crear ventaja competitiva” de la serie Documentos Comunidad Cluster y el texto que sistematiza el proyecto Medellín mi Empresa: “Nos Integramos para Fortalecernos”.

El proyecto “Fortalecimiento de Cluster” es una iniciativa impulsada por la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y por el municipio de Medellín, orientado a darle fuerza a la construc-ción de redes de negocios y cooperación, basado en la generación de confi anza entre los diferen-tes actores y con énfasis en tasas internas de retorno positivas para las empresas participantes.

Su objetivo ha sido fortalecer la competitividad del tejido empresarial de los clusters estratégicos identifi cados, a través de actividades orientadas a la creación de condiciones en los empresarios y

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* Elaborado a partir de la sistematización del proyecto Fortalecimiento de Cluster en la ciudad de Medellín en 2007, realizada por el consultor Juan Fernando Sierra Vásquez.

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las empresas para mejorar su desempeño competitivo y conectividad. Con ello se busca mejorar la posición de las empresas para competir en mercados globales, cualifi car la demanda y mejorar la conectividad con las industrias de soporte de cada uno de los clusters.

3.1 Principios orientadores de la estrategia

Un cambio importante en la base empresarial y en las instituciones de apoyo supone un tipo par-ticular de estrategia metodológica, la que se ha ido construyendo en la ciudad de Medellín y se ha puesto en juego en el proyecto de Fortalecimiento de Cluster tiene los siguientes fundamentos:

• Trabajo de empresarios y con los empresarios. Los actores fundamentales de la transformación empresarial son los mismos empresarios. Sin ellos el proceso es vacío, sin ellos no es posible crear “masa crítica”, sin ellos no es posible llegar de manera pertinente a la base empresarial.

• Ofertas para redes, no para empresarios individuales. Cada vez más hay un convencimiento de que para crear tejido empresarial hay que trabajar con grupos de empresarios que interac-túan entre sí, que se encuentran, que aprenden juntos, que realizan negocios juntos. Hacer ofertas para empresarios individuales sólo se justifi ca para fortalecer algunos aspectos parti-culares de cada empresa y en ciertos momentos del proceso, pero ello se debe acompañar de otras acciones que impliquen interactuar con otros.

• Trabajo orientado a la demanda. La defi nición de la oferta institucional de servicios tendien-tes al desarrollo empresarial debe partir de un análisis de lo que los empresarios requieren para el ejercicio de la actividad empresarial y no de lo que las instituciones defi nen unilate-ralmente que debe ser ofertado.

• Efectos demostrativos. El cambio de mentalidad no se induce sólo por la práctica de cam-pañas mediáticas o por dar información sobre las intenciones del proceso. Es necesario mostrar ejemplos concretos de los benefi cios que trae trabajar juntos, mostrar que es posible y experimentar los benefi cios concretos de participar de estas iniciativas así sean pequeños en un principio. Estas acciones tienen un gran impacto y actúan al modo de bola de nieve. Además son instrumentos potentes para vencer resistencias mentales a cambiar, al mostrar que el cambio es útil, posible y fácil. Esto no se termina creyendo sólo por oírlo, hay que experimentarlo de alguna manera.

237

Desarrollo de la Comunidad Cluster

• Focalización en unas pocas causas fundamentales. Enfrentar unas pocas causas centrales permite eliminar o transformar un número grande de efectos. Al mismo tiempo, debido a que las empresas son sistemas interdependientes, el afectar procesos clave o empresas clave desencadena cambios o pide cambios en otras empresas o procesos.

• Simultaneidad de las acciones. El desarrollo empresarial se hace al mismo tiempo que se amplían y conquistan mercados, no antes ni preferiblemente después. Las intervenciones deben efectuarse en múltiples campos, permitiendo un crecimiento equilibrado de los distin-tos campos en los que es necesario que las empresas crezcan. El crecimiento de un campo jala o supone el crecimiento de otros campos.

• Apertura al aprendizaje. Si bien el desarrollo de cluster tiene ya alguna trayectoria mundial, cada región posee un camino propio que no es posible asimilar a ningún otro, especialmente por las particularidades culturales, económicas y sociopolíticas de cada una de ellas. Esto determina que sobre la base de aprendizajes realizados en otros lugares sea necesario el propio proceso de aprendizaje de manera consciente. Hacerlo de esta manera implica estar aprendiendo constantemente de los aciertos y desaciertos del camino. La evaluación y la sistematización son instrumentos fundamentales en este proceso, además de la voluntad para estar incorporando rápidamente los aprendizajes que la refl exión sobre la práctica permite hacer.

• Efi cacia, efi ciencia. La acción de Fortalecimiento de Cluster está orientada al logro de resul-tados y una aplicación óptima de los recursos. No se trata de hacer por cumplir una norma-tividad establecida o por alimentar el espectáculo de la acción. Se hace para lograr determi-nados resultados previamente defi nidos y se aplican recursos en función de esos resultados y no del cumplimiento de presupuestos previamente aprobados.

• Agilidad y fl exibilidad. La acción en función de resultados, el enfrentamiento oportuno de las difi cultades y contingencias y la corrección de los errores exigen una gestión muy ágil en los procedimientos y muy fl exible para modifi carlos en la medida en que la marcha lo exija para el logro de los resultados y las metas previstas.

• Sostenibilidad política, económica, organizacional, social. Dado que la naturaleza del fortale-cimiento de los clusters es de tipo estratégico, territorial y de largo plazo, no puede hacerse

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de manera efectiva sin una intervención sostenida en el tiempo que involucre cada vez más a todos los actores de la sociedad incluidos y simultáneamente involucre una gran cantidad de recursos que implican un compromiso de muchos actores aportando en el tiempo.

3.2 Las políticas que fundamentan la estrategia

El Plan de Desarrollo de la ciudad dedica un capítulo al desarrollo empresarial y la competitivi-dad y otro a la internacionalización donde se esquematizan asuntos relacionados con las políti-cas de desarrollo empresarial, la política de innovación y la política de promoción y retención de inversión, que son el fundamento de esta estrategia.

Para integrar este propósito de política y en el marco del programa bandera de la Administración Municipal, Cultura E, se estructuró el programa “Medellín mi Empresa”. De ahí se derivan dife-rentes proyectos para fortalecer y potenciar la base empresarial de la ciudad.

3.3 Liderazgo de Cluster

Esta actividad se viene desarrollando desde el año 2006 en el marco del proyecto “Medellín mi Empresa”. Se fortalece con la constitución de la institucionalidad básica de los clusters (direc-ciones y consejos directivos) y se sigue desarrollando en el trabajo hecho con los clusters de Servicios de Medicina y Odontología y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones.

Sobre el principio de que toda estrategia hay que gerenciarla, para cada cluster se designó un director, acompañado por un consejo directivo integrado por empresarios de la región, que es-tructura y orienta la estrategia.

3.3.1 Desarrollo de “Liderazgo de Cluster” en el proyecto “Medellín mi Empresa”

En el marco del proyecto “Medellín mi Empresa” se contrató un equipo de trabajo integrado por dos consultores de alto nivel en coaching corporativo, que a su vez forman parte de una red mun-dial de consultores que muestran experiencias exitosas en trabajos de competitividad y liderazgo.

239


Este equipo tuvo la tarea de estrechar y consolidar el tejido empresarial en tres de los clusters, enmarcados en los Convenios Regionales de Competitividad (Textil-confección Diseño y Moda, Energía Eléctrica y Construcción), a través de procesos de formación con metodologías de aprendizaje transformadoras de actitudes y tendientes a desarrollar en los participantes habili-dades, destrezas y pensamiento estratégico para gerenciar su sector. En el desarrollo de este proyecto se ha fortalecido un grupo de 43 empresarios líderes relacionados con cada actividad, centrando el trabajo en la construcción de estrategias conjuntas.

Las actividades realizadas en el proyecto tuvieron dos grandes etapas:

La primera etapa consistió en la realización de un diagnóstico para identifi car el capital cultural de las iniciativas de cluster, es decir, los diferentes niveles de competitividad del recurso humano de los líderes y empresarios convocados. Incluye la identifi cación de la visión que tienen las per-sonas involucradas en el proceso sobre sí mismas y la iniciativa de cluster (actual y deseable). Esta etapa arroja como resultado el perfi l competitivo deseable para cada cluster, y una lectura de necesidades del cliente interno y externo, entre las empresas que componen los clusters y los clientes potenciales.

Para la realización de este diagnóstico se trabajó con líderes y promotores empresariales así como con empresarios de base. Los líderes y promotores empresariales fueron invitados por la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia a formar parte de esta iniciativa teniendo en cuenta su trayectoria en el sector, su liderazgo, su potencialidad y el que fuera representativo de un eslabón importante del cluster. Inicialmente se trata de una invitación a las personas, pues aún no existe una estructura colectiva tipo “asamblea” que permita hablar de representación tanto de la empresa como del eslabón. Hay que anotar que el cluster no es una instancia gremial para representar intereses sectoriales, sino un agrupamiento de empresas que forman parte de una cadena de valor, junto con las entidades de apoyo, para hacer negocios. En este sentido la estructura organizativa debe ser funcional a este propósito.

Se utilizaron herramientas de Diagnóstico de Cultura que permiten comparar la desalineación de los distintos actores, generando en los líderes la capacidad de leerse a sí mismos y a sus iniciativas de cluster. El proceso de diagnóstico apreció los procesos y resultados –actuales y deseables– de cada iniciativa de cluster, determinó la cultura corporativa –actual y deseable– de cada iniciativa de cluster y dio orientación –actual y deseable– a los líderes de cada cluster.

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La segunda etapa consistió en la creación de planes conjuntos de mejora, identifi cando las fortalezas y debilidades del capital humano de las iniciativas de cluster y preparando planes de acompañamiento de la gestión del capital humano. Una vez creados los planes se aportaron elementos para fortalecer el nivel de liderazgo requerido para los diferentes escenarios que deben enfrentar los líderes de una iniciativa de cluster y acompañar el proceso de implantación, respetando y atendiendo las necesidades y la visión del cliente interno y externo. En esta etapa es fundamental crear confi anza entre los miembros del cluster y fortalecer el liderazgo.

La segunda fase consolida, por medio del coaching corporativo y el coaching individual, la crea-ción de un equipo que lidera la competitividad dentro del cluster. Para este objetivo se trabaja sobre un eje cuantitativo (lectura de necesidades del cliente interno y externo) y del avance sobre un eje cualitativo (logro del perfi l competitivo deseable o cultura corporativa deseable).

El coaching corporativo trabaja con base en el comité de líderes de competitividad defi nidos por los responsables de cada iniciativa de cluster para la generación de confi anza, la gestión del conocimiento interno, la mejora continua de los procesos conjuntos y en donde la cooperación es la base para la efi ciencia de la cadena empresarial.

De esta etapa del proceso de fortalecimiento de cluster hay dos grandes resultados:

• Un equipo de líderes que se integra como consejo directivo. Es preciso anotar que aún este consejo, que se trata de una organización de empresarios, no es una entidad formal, no cuenta con personería jurídica ni con una asamblea de socios. Esto ha funcionado así mien-tras madura el proceso de constitución de una base empresarial inscrita y organizada en el cluster para promoverlo y organizarlo de forma más consciente y sistemática.

• Un plan de trabajo hacia el futuro. Dentro de este plan de trabajo los asuntos más inmedia-tos y relevantes son el diseño de nuevos programas que permitan consolidar la estrategia y posicionen a la ciudad en el ámbito nacional.

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3.3.2 El inicio y la constitución de la institucionalidad cluster

Los consejos directivos

Del grupo de empresarios y entidades que formaron parte del ejercicio inicial de construcción de Liderazgo de cluster, se integraron las juntas directivas de los tres clusters que están hoy más es-tructurados: Textil/Confección, Diseño y Moda, Energía Eléctrica y Construcción.

La integración de estas juntas se ha ido ajustando de tal manera que se vean incluidos los esla-bones más importantes de cada cluster.

Las direcciones de cluster

Para poner en marcha el plan diseñado para cada cluster, es necesario tener un liderazgo que lo gestione en el día a día con sentido estratégico. Las gerencias de los clusters son un elemento central para ello. En esta etapa del proceso las gerencias, junto con sus juntas directivas, son la locomotora de este tren.

La Dirección de cluster debió ser elegida con sumo cuidado. Equivocarse en su elección hubiera sido grave para el proceso. Para ello se hizo la selección con el apoyo de una entidad consultora experta en este tipo de procesos y la decisión fi nal fue tomada por los empresarios, miembros del consejo de dirección.

En la determinación de su perfi l se han tenido en cuenta criterios como los siguientes:

• Alto conocimiento de la actividad del cluster, teniendo experiencia en varios de sus esla-bones. Esta condición es necesaria para interactuar con los empresarios y para orientar la acción. No resulta sufi ciente con tener altas calidades gerenciales si no se conocen bien la complejidad de los actores y las actividades involucradas en el cluster.

• Tener reconocimiento y buena aceptación entre los empresarios del cluster. Esta condición es necesaria para generar confi anza entre ellos mismos.

• Tener sentido estratégico, ser visionario y una amplia visión del mundo para integrar elemen-tos muy diversos. Esto les va a permitir estar sembrando en el día a día una plantación que sólo dará su cosecha madura en algunos años.

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• Tener una larga trayectoria profesional que les haya permitido alcanzar una madurez y un nivel de logros tal que no estén en función de obtener su propio posicionamiento personal. Esto les da libertad para servir a una causa tan compleja.

Las responsabilidades principales de un director de cluster son las siguientes:

• Liderar la relación con el consejo directivo de la Comunidad Cluster. • Canalizar la agenda competitiva del tema cluster en la ciudad. • Administrar las variables competitivas de la iniciativa cluster como son evolución del portafo-

lio, valor, promoción y comunicación del mismo.• Seleccionar el equipo humano de soporte de la iniciativa cluster. • Establecer relaciones con entidades públicas y privadas que tienen relación con las activida-

des de los empresarios del cluster.• Establecer relaciones con empresarios.• Establecer relaciones con el sector público local, nacional e internacional.

Grupo primario de directores de cluster

Los directores de cluster se reúnen con frecuencia para compartir sus experiencias y hacer re-troalimentación de su actividad.

Para los gerentes estos intercambios se consideran de suma importancia porque en un momen-to en el que muchas cosas son relativamente nuevas, la posibilidad de conversarlas de forma oportuna y entre pares es una gran riqueza.

Equipo de apoyo

En esta primera etapa del desarrollo de la iniciativa de organización de los clusters, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, con el apoyo de la institución de educación superior Esumer y de Acopi, ha servido de plataforma de soporte para este proceso.

Adicionalmente este proyecto cuenta con el apoyo de la Unidad de Investigaciones Económi-cas y la Dirección de Comunicaciones Corporativas de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

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3.3.3 Liderazgo en los clusters de Servicios de Medicina y Odontología y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones1

En el marco de los trabajos realizados con la Alcaldía de Medellín para fortalecer la estrategia cluster, se desarrollaron algunas actividades dirigidas al fortalecimiento de los clusters de Servi-cios de Medicina y Odontología y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. En la metodolo-gía de fortalecimiento de cluster estas actividades forman parte de los primeros pasos tendien-tes a ir confi gurando un núcleo de empresarios que asuman el liderazgo en la dinamización del cluster y creen los instrumentos básicos para ello.

Con el Cluster Servicios de Medicina y Odontología se apoyó la realización de la Feria de la Salud en el mes de septiembre de 2007 y se contrató un coordinador del evento, responsable de la organización, invitación de públicos internacionales y convocatoria de empresas del Cluster. La Feria de la Salud es una iniciativa de la Alcaldía de Medellín para dar a conocer la calidad y los servicios de la salud en la ciudad como un sector competitivo, capaz de lograr un puesto destacado en el ámbito internacional y encontrar un sello propio que sustente esta cadena en el campo de la medicina. Medemed 2007 fue una gran oportunidad de negocios para el sector ya que la exportación de servicios de salud se ha proyectado como una posibilidad atractiva para la generación de nuevos ingresos y posicionamiento de los profesionales de la salud, las clínicas y los hospitales. Todo lo anterior es razón sufi ciente para poder alcanzar y trascender fronteras, con el fi n de proyectar la calidad médica existente por medio de Medemed 2007 y así resaltar la importancia del sector de la salud en el plano nacional y en el internacional como una gran oportunidad al poder contar con la presencia de entidades extranjeras, como aseguradoras y reaseguradoras, las cuales podrán comprobar la calidad de nuestros servicios médicos. Las ins-tituciones que organizaron la primera versión de Medemed 2007 fueron la Alcaldía de Medellín y la Universidad de Antioquia, y contaba con el apoyo de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y el proyecto de fortalecimiento empresarial “Medellín mi Empresa”.

En septiembre 18 de 2007, en rueda de prensa y ante más de cincuenta periodistas e invita-dos especiales, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Alcaldía de Medellín lanzaron ofi cialmente el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, al presentar a la comunidad el Cluster y resaltar su importancia en cuanto al papel que cumple en la promoción de

1 Ejercicios similares ya se habían realizado en años anteriores para los clusters Energía, Construcción y Textil/Confección, Diseño y Moda.

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una cultura de integración institucional para la construcción de redes y generación de nuevos negocios con el fi n de mejorar la competitividad como ciudad de turismo, ferias, negocios y con-venciones. Hoy en día cuenta con su propia dirección, al igual que los otros clusters.

También se realizó la Bolsa Turística de las Américas –BTA–, con el objetivo de promover las potencialidades turísticas de las diferentes regiones de Colombia, Centroamérica, el Caribe y el resto de los países andinos que tienen infraestructura para el turismo de convenciones, negocios y eventos en general, y además generar espacios de contacto directo, posicionamiento e ima-gen entre los oferentes y los clientes reales y potenciales de los grupos objetivo seleccionados. Este evento fue una excelente oportunidad de negocios en los ámbitos nacional e internacional, para el desarrollo del turismo de negocios, eventos, convenciones, congresos y viajes de incen-tivos, de ahí que haya sido el puente para que el Proyecto Fortalecimiento de Cluster, promovido por la Alcaldía de Medellín y la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, promocionara el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones a las diferentes instituciones, entidades gremiales, empresarios del sector y público en general, considerando que dicho evento reúne lo más representativo del sector turístico.

En los meses de octubre, noviembre y diciembre se realizó un conjunto de presentaciones del Cluster en diversos eventos y ante diversas entidades, tanto en Medellín como en otros lugares del departamento de Antioquia.

3.4 Condiciones favorables a las actividades de los clusters

Por su naturaleza territorial y por la confl uencia de actores públicos y privados en la gestión de los clusters es indispensable trabajar sobre condiciones públicas que favorezcan el desarrollo empresarial. En este proceso reciente hay tres grandes actividades en esa dirección: la creación de Cultura E, la generación de opinión pública y la creación de políticas favorables.

La creación de Cultura E

Cultura E representa un avance importante al ser una plataforma de desarrollo empresarial clara y en proceso de integración. Tiene seis ejes de trabajo:

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• Empresarismo barrial y comunitario. Este eje incluye el Banco de las Oportunidades, la Red de Microcrédito, el Concurso Capital Semilla, los Cedezos, Jornadas de Empresarismo Social.

• Educación y formación. En esta línea están los Semilleros de Emprendimiento, el Parque E, los Talleres Empresariales y Formación para el Trabajo.

• Creación de mipymes. Este eje incluye varios concursos, Tecnnova y “Medellín mi Empresa”.

• Fortalecimiento de mipymes. El proyecto central es Integración Empresarial “Medellín mi Empresa”. También hay otro proyecto denominado “Productivamente”.

• Inversión. El programa central es ¿Por qué Medellín? Este programa, liderado por la Alcaldía de Medellín, está orientado a retener y atraer inversión local y extranjera en la ciudad con énfasis en los clusters estratégicos de la región.

• Otros componentes. Está el Fondo del Emprendimiento, que es una especie de Banco de las Oportunidades para emprendedores con mayor formación que forman parte de alguno de los componentes de Cultura E. Es un convenio entre la Alcaldía de Medellín y el Fondo de Garantías de Antioquia. Opera con condiciones muy favorables de mercado para los em-prendedores. Como acciones de soporte de Cultura E hay foros, conversatorios, campañas, programa de televisión, eventos de mercadeo y página web.

Si bien los clusters aún no integran de manera orgánica a las pequeñas empresas y a las microem-presas, la existencia de este gran paraguas que es Cultura E, facilitará esta tarea en el futuro, pues hay un trabajo intensivo no sólo en la creación de empresas que pueden fortalecer eslabones débi-les de los clusters sino en el fortalecimiento de empresas que pueden cumplir este mismo propósito.

Hay que mantener presente que el desarrollo consciente de los clusters es la estrategia global de de-sarrollo empresarial y que un eje central del desarrollo regional lo constituye el desarrollo empresarial.

La generación de opinión pública alrededor de temas críticos para los clusters

Si bien la tarea de los clusters no es suplantar a los gremios en su tarea clásica de interlocución y negociación con los gobiernos, los clusters en cuanto gestores de conocimiento sobre la actividad

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empresarial y en cuanto redes de empresarios pueden tener un papel importante en la genera-ción y puesta en la escena pública de una opinión cualifi cada sobre temas críticos.

La idea es que los clusters se conviertan en un punto de referencia obligado para los decisores de política pública, porque poseen conocimiento y legitimidad, como también en una fuente per-manente de noticias para los medios de comunicación.

La creación de política pública favorable

En este punto hay dos asuntos que en el futuro próximo pueden avanzar hacia darle un soporte institucional mayor a este proceso.

En el Plan de Desarrollo del alcalde Alonso Salazar se tuvieron en cuenta todos los elementos de política necesarios para consolidar esta estrategia en la ciudad, incluyendo zonas de menor desarrollo que se vincularán a las nuevas dinámicas del mercado de Medellín y el Valle de Aburrá.

El Programa de Benefi cios Específi cos Comunidad Cluster

A fi n de aumentar el nivel de conocimientos y la competitividad, así como para introducir nuevas aptitudes en todo el tejido productivo local de las empresas pertenecientes a los clusters, se han diseñado una serie de benefi cios para las empresas que se inscriben en los clusters. Los clusters incluyen productos y servicios, desde básicos hasta especializados, y crean un clima de negocios en el que todas las empresas e instituciones participantes se benefi cian y pueden mejorar su desempeño, competitividad y rentabilidad. Estos esquemas de organización empre-sarial se convierten en motor de ventajas competitivas.

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Tabla 100.Beneficios de la Comunidad Cluster

1. Fortalecimientoempresarial

1.1 Diagnóstico empresarial y plan de mejoramiento1.2 Estructuración de proyectos de expansión empresarial1.3 Asesorías empresariales1.4 Realización de ruedas fi nancieras

2. Formación empresarial2.1 Formación en gestión empresarial

2.2 Formación en gestión comercial

2.3 Formación en gestión contable y fi nanciera

3. Promoción comercial nacional

3.1 Misiones comerciales3.2 Ruedas de negocios3.3 Salón de proveedores3.4 Información centro de subcontratación

4. Asesoría en comercio exterior

4.1 Formación en comercio exterior

4.2 Asesorías

5. Información en comercio exterior

5.1 Información de oportunidades comerciales

5.2 Informes de comercio exterior

6. Promocióncomercial internacional

6.1 Misiones internacionales6.2 Ferias internacionales6.3 Agendas comerciales

3.5 Algunos resultados específi cos del proyecto Fortalecimiento de Cluster

3.5.1 Cambios en la visión y en los comportamientos empresariales

• La asistencia a las tertulias relacionadas con transferencia de conocimiento y a la mayor parte de los eventos académicos fue bastante nutrida en términos generales. Algunas de las experiencias compartidas y de los temas tratados generaron gran expectativa, pues era la posibilidad de escuchar lecciones aprendidas por empresarios exitosos y conceptos novedo-sos que enriquecen la visión de la actividad empresarial.

• Para la gran mayoría de las empresas que se comprometieron con el proceso, el tema Me-dición de la Productividad y el Valor Agregado ha sido todo un éxito. Han encontrado niveles de efi ciencia y agregación de valor inesperados en ciertas actividades, y en los planes de

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mejora se evidenciará el impacto que tendrá en el lineamiento estratégico y productivo de los sectores. Sin embargo, en algunos casos específi cos ha habido problemas de compromiso, y tras muchos intentos de acercamiento y sensibilización se tuvo que prescindir de empresas que defi nitivamente no compartieron el espacio para el desarrollo de la metodología. Los mapas de referenciación sectorial fueron compartidos con los empresarios participantes y los directores de cada cluster, quienes al compararlos detectaron debilidades y fortalezas que pondrán en conocimiento de las juntas directivas y serán la base de la defi nición de activi-dades de los próximos años. La utilidad, sin embargo, va mucho más allá, porque le permite a cada cluster referenciarse nacional e internacionalmente, y establecer las necesidades de trabajo específi co que deben realizarse para alcanzar uno de los objetivos fundamentales de la estrategia cluster, competitividad a través de agregación de valor. La mayor parte de las empresas asistentes agradecieron el haber sido tenidas en cuenta a la hora de participar en este programa, según éstas les ha servido mucho para elevar la productividad de sus empre-sas llevando a cabo las acciones correctivas recomendadas.

• La misión comercial del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, dio la oportunidad de cam-biar la percepción de su negocio, convirtiendo su estrategia de venta, no en la venta de una prenda, sino en la venta de un concepto de moda, que es lo que busca el cliente fi nal y por esta razón los clientes internacionales potenciales. También ven la necesidad de asociativi-dad entre empresas colombianas para superar los desafíos que los emergentes mercados asiáticos representan para este sector. La asistencia a la Feria Material World les dio herra-mientas para evaluar su competitividad frente a empresas del mencionado continente, obli-gándolas a pensar en cambios que deberán realizar en su estrategia de crecimiento empre-sarial. Durante las visitas a la feria, los empresarios lograron evaluar y comparar productos, conocer nuevos proveedores, y generar acercamientos con el sector para así, en un futuro, pensar en participar como expositores. En la feria pudieron analizar diferencias tecnológicas y conocer diversos sistemas. A través de la inmersión en el mercado, los empresarios logra-ron conocer las características y tendencias del mercado, modelos de venta, administración y comercialización, y estudiar la posibilidad de desarrollar proyectos de inversión directa o indirecta en la ciudad.

• En la misión exploratoria del Cluster Construcción a Panamá a la feria CAPAC HÁBITAT 2007, los empresarios lograron conocer las características y tendencias del mercado, analizar dife-rencias tecnológicas, enterarse de diversos sistemas y entornos de apuntalamiento fi nanciero,

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modelos de venta, administración y comercialización, y estudiar la posibilidad de llevar a cabo en un futuro proyectos de inversión directa o indirecta en la ciudad. Durante las visitas a la feria los empresarios lograron evaluar y comparar productos, además de conocer la com-petencia en este mercado y generar acercamientos con el sector para pensar en participar como expositores. Los terminados de las construcciones son de inferior calidad a los ofreci-dos en Colombia, lo que puede ser una oportunidad de desarrollo de productos competitivos para esa región. Se auguran grandes desarrollos urbanísticos en la ciudad de Panamá, que requerirán un incremento de la oferta habitacional. Los empresarios invitados del cluster afi anzaron sus vínculos comerciales, adelantando negociaciones, objetivo estratégico de la metodología cluster.

• En cumplimento del objetivo del evento comercial FISE 2007, empresarios vinculados al Cluster Energía Eléctrica tuvieron la oportunidad de realizar reuniones de negocios con 28 empresarios de diferentes países de Latinoamérica en función de generar alianzas comer-ciales y relaciones de valor. Inicialmente se fi jó una meta de participación de 10 empresas internacionales y fi nalmente de 27. La feria dejó negocios iniciados por una suma cercana a los 1.035 millones de dólares lo que supera de lejos todas las expectativas en esta materia.

Hay comentarios frecuentes en las evaluaciones de las actividades que resaltan la calidad y pertinencia de los eventos y recomiendan continuarlos, buscando extender las charlas técni-cas a las empresas visitantes internacionales.

• El Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones es el que menos activos fi nancieros tiene comparado con los otros, pero constituye un eje transversal que dinamiza estos clus-ters, ya que es una actividad que congrega lo comercial, lo vacacional y los negocios.

La dinámica que se ha realizado con el Cluster ha permitido poner a andar la iniciativa. Se han identifi cado empresarios del turismo que apoyan la iniciativa, se ha sensibilizado a un número importante de empresas del sector, se han inscrito más de cien empresas al Cluster, hay universidades y entidades públicas y privadas participando activamente, con un grupo de líderes que tuvo la responsabilidad de nombrar su director durante 2008.

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Se llevó a cabo la primera rueda de negocios de turismo corporativo en el país, realizada en la XI Bolsa Turística de las Américas. Empresarios asistentes a la rueda fi nanciera solicitaron créditos por $9.760 millones, cifra que es 558% superior a la calculada al inicio de la jornada. El número de citas como de asistentes nacionales registraron un aumento signifi cativo; se te-nían pre-agendadas 678 citas comerciales, pero se concretaron 828, cifra que representa un crecimiento de 20% durante el evento. El número de empresarios nacionales se incrementó en 40%, al pasar de 100 a 140. Por su parte, la rueda de negocios contó con la presencia de 50 compradores invitados de diferentes regiones como Argentina, Brasil, Canadá, el Caribe, Chile, Centroamérica, Ecuador, Estados Unidos, México, Perú y Venezuela entre otros.

Se ha venido cambiando el modelo tradicional de reuniones orientadas a la asociatividad como un fi n en sí misma, a la asociatividad con fi nes de efi ciencia y agregación de valor. Este es uno de los pilares de crecimiento y evolución de los clusters en una región.

3.5.2 Fortalecimiento de la institucionalidad cluster

En diversas actividades del proyecto se hizo un esfuerzo por inscribir empresas a cada cluster. En esto se avanzó, aunque está claro que la labor sola de inscripción no garantiza una participa-ción efectiva en el mismo. Sin embargo permite ir estableciendo una base de empresas que le van a ir dando fortaleza a cada cluster. En esta etapa inicial de fortalecimiento de la Comunidad Cluster, esta tarea ha arrojado resultados muy positivos.

Se ha sensibilizado a un buen grupo de empresarios, políticos, gremios y entidades en la necesidad de pensar estratégicamente en términos de competitividad desde la dinámica cluster. Muchos de los eventos dejan en la mente de los empresarios conceptos que enriquecen la visión del trabajo en enfoque de cluster, pero sobre todo retos e inquietudes para abordar este trabajo de manera más profunda y práctica. Los empresarios y en especial la institucionalidad de los clusters, se apropian cada vez más de la agenda de competitividad para cada una de las actividades empresariales.

Cluster no es la única estrategia de desarrollo, pero al entrar en el modelo se genera un compro-miso de continuidad y concertación política, que hasta ahora, afortunadamente, se mantiene a cabalidad en la ciudad. Un resultado muy importante que deja este conjunto de cambios es que se fortalecen los lazos y la confi anza entre empresarios que antes no interactuaban. Pero tan

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importante como eso es que se va confi gurando un liderazgo colectivo de cluster alrededor de las juntas directivas que le da posibilidades de crecimiento a la Comunidad Cluster de la región.

Se hizo una refl exión de cómo estamos, qué hemos logrado y en qué debemos seguir traba-jando, si queremos lograr un cambio trascendental y constante en la región y en la nación. Esta refl exión posibilitó un intercambio entre los integrantes de los consejos directivos de los clusters altamente valorado.

Las actividades formativas no sólo aportan conceptos a los empresarios, sino que los invitan a comprometerse con el cluster y a generar una dinámica participativa que es necesaria para que con el tiempo se consolide la Comunidad Cluster. Los eventos académicos y de intercambio de experiencias no sólo sirvieron para que los empresarios pudieran nutrirse de nuevos conceptos, sino que allí se generaron oportunidades de negocio y de establecimiento de lazos de diverso tipo. Encontrarse posibilita crear unos lazos que no siempre están previstos en las intenciones explícitas de los eventos.

Este proyecto contribuye a marcar un claro liderazgo de la región antioqueña en la construcción de Comunidad Cluster en el país. La velocidad y la intensidad con las que se ha ido dando el proceso, permiten decir a algunos invitados internacionales que es un proceso que va por muy buen camino y a un ritmo más rápido del que normalmente marchan estos procesos.

c a p í t u l o 4

Aprendizajesy perspectivas

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4. Aprendizajesy perspectivas*

4.1 Aprendizajes en lo relativo al fortalecimiento de los clusters

Ser competitivos es más que ser efi cientes, es asimilar empresarialmente la productividad, iden-tifi car los espacios que se generan en el mercado global, incluir el conocimiento y agregar valor en el producto o servicio fi nal, y desarrollar los canales de comunicación y transporte necesarios para llevar la producción a su consumidor fi nal. Sobre estos temas se viene trabajando, y si bien los resultados hoy son visibles, los gobiernos regionales y locales comprenden que su compro-miso debe continuar, sin perder de vista la intención de incrementar radicalmente la participación de la producción antioqueña en el PIB nacional.

Hay retos y amenazas para la competitividad que se vislumbran desde el entorno regional, espe-cialmente los relacionados con la posición internacional de Venezuela con la que existe una gran

* Elaborado a partir de la sistematización del proyecto Fortalecimiento de Cluster en la ciudad de Medellín en 2007, realizada por el consultor Juan Fernando Sierra Vásquez.

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dependencia exportadora y el riesgo grave que puede ser la no aprobación del TLC con Estados Unidos. La competitividad debe ofrecer estabilidad, y es así como se pretende disminuir el nivel de riesgo al diversifi car el portafolio de productos y mercados. Es cierto que las exportaciones no tradicionales vienen creciendo, al igual que aquellas que ofrecen valor agregado, pero el esfuerzo es aún insufi ciente y la competitividad en Colombia sigue dependiendo en gran medida de la tasa de cambio, y los productos que soportan la balanza comercial continúan siendo bási-camente commodities.

Uno de los pilares de la idea de incremento de la competitividad de la estrategia de la Comuni-dad Cluster es la diferenciación y especialización. Está claro que cuando se dan las condiciones de aplicación de conocimiento y apropiación de un nicho de mercado con posibilidad de liderar-se, la empresa termina generando riqueza en un nivel bastante superior.

En el sector eléctrico es un desafío ofrecer soluciones integrales. Se logra a partir de la cons-trucción de una muy completa y actualizada base de datos de especialistas y colaboradores que se encuentren en cualquier lugar del país, y que le permita a la empresa en un momento dado contar con la persona indicada para cada coyuntura específi ca de un negocio internacional. El trabajo en equipo, el integrar fuerzas y conocimiento para equilibrar los estándares externos y el manejo de riesgo compartido son clave en licitaciones internacionales. Unirse no sólo implica fortalecerse sino competir en mejores condiciones.

El tema de la cadena de suministros en el Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda toma una nueva visión cuando se comprende que forma parte del proceso de generación de valor de la compañía, que no sólo es sensible por los tiempos de entrega, sino que además debe proveer seguridad y confi anza para fortalecer los procesos de negociación internacional, y que a medida que se optimiza lleva a mejorar las condiciones de bodegaje y almacenamiento, incrementando los márgenes de rentabilidad de la empresa. Es un servicio perfectamente tercerizable, dejando en manos expertas su control y administración siempre y cuando no sea uno de los procesos críticos o protegibles de la empresa, reduciendo así costos inoperantes.

En el Cluster Construcción quedan dos grandes asuntos planteados. En primer lugar, la con-certación política con los principales actores políticos de la ciudad en un modelo de largo plazo, que sea superior a los gobernantes de turno, y que pueda conservarse más allá de los vaivenes políticos. Generar la relación público-privada es más fácil que generar la relación interna entre

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Aprendizajes y perspectivas

diferentes instituciones públicas, y en ese frente la ciudad tiene aún mucho por avanzar. A partir del sentido de pertenencia e identidad se puede avanzar hacia buenos resultados.

En segundo lugar, para que pueda establecerse un modelo económico sostenible y un balance de estabilidad social hay que diversifi car la estructura productiva de la región y evitar que de-penda de las estacionalidades y los ciclos de un único producto o servicio. Se debe contar con sectores intensivos en generación de riqueza, por un lado, y en generación de empleo, por otro.

Para innovar hay que viajar constantemente, no sólo la cabeza de la empresa, sino diversas per-sonas de diferentes funciones. Hay que asistir a ferias especializadas, visitar a los proveedores de materias primas, conocer de primera mano los mercados, ver cómo funcionan los centros comerciales en otros lugares. Hay que renovarse a diario. Tal renovación en los locales tiene que ser total cada dos o tres años.

Asociarse, con todos los riesgos y difi cultades que implica, es una medida de posicionarse com-petitivamente y generar nuevos negocios, madurando siempre una idea de sostenibilidad en el tiempo. Empresas asociadas que surgieron como una respuesta a los requerimientos de tamaño exigidos por los pliegos licitatorios, han descubierto que la transferencia interna de conocimiento les genera valor agregado, volviendo más efi cientes sus procesos, compartiendo cadenas de suministros y encontrando un mayor número de oportunidades de negocios al trabajar como grupo de empresas. Cuando una empresa ha adquirido un nivel alto de especialización y dife-renciación, y es líder en su mercado, no teme compartir su estrategia, no se reduce a un secreto de marca o de proceso, y esto permite un diálogo abierto.

La integración efi ciente de diferentes culturas corporativas en los procesos de asociatividad ge-nera competitividad, mejores productos, economías de escala, y precio fi nal competitivo, a la vez que cada una de las empresas participantes optimiza sus procesos gracias a la especialización.

Los aspectos críticos de las empresas de la región sobre los que debe construirse una agenda de trabajo son: los bajos niveles educativos del personal operativo de las empresas, el menor apro-vechamiento de las TIC’s como herramienta para la búsqueda de nuevos mercados y la comercia-lización tanto de sus productos como la compra de insumos; la alta concentración en el mercado local, que refl eja bajos niveles de internacionalización; y el trabajo aislado de la mayoría de las empresas, expresado en un escaso interés por realizar alianzas con otras empresas del sector.

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Se debe cambiar el mito en cuanto a las grandes cantidades que ofrecen los mercados asiáticos. En la muestra comercial se encontraron empresas que ofrecían productos a muy bajos precios y cantidades asequibles. Para contrarrestar esta amenaza, se ve como salida la asociatividad de empresas, creando un distribuidor propio para así eliminar intermediaciones, ahorrar la logística y poder llegar al mercado americano con unos precios más competitivos.

4.2 Aprendizajes sobre el apoyo al fortalecimiento de cluster

• Hay algunas personas que piensan que los casi diez años que transcurrieron entre el Informe Monitor y el inicio de “Medellín mi Empresa” ha sido tiempo perdido porque no se pasó a la materialización rápida de las iniciativas de cluster. Lo que hay que señalar aquí es que sin esos esfuerzos que llevaron a crear un norte de acción, un liderazgo claramente comprometi-do con la iniciativa, unas condiciones mínimas de política pública y una sensibilización impor-tante entre los empresarios, los esfuerzos de “Medellín mi Empresa” y Cultura E no hubieran sido más que iniciativas con poca fuerza y posiblemente con poco éxito.

• Hay líderes que creen profundamente en las iniciativas cluster y tienen un fi rme compro-miso en sacarlas adelante. Sin estos liderazgos, que paulatinamente van confi gurando un liderazgo colectivo, resulta prácticamente imposible sacar adelante y hacer sostenible esta iniciativa. Es indudable y notorio el liderazgo, la capacidad de convocatoria y la solidez para operar iniciativas de esta magnitud de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Alcaldía de Medellín. Los empresarios sienten seriedad, respaldo, compromiso y altas posibilidades de éxito de las iniciativas que impulsa la Cámara. A este liderazgo se le suma la voluntad del alcalde, que poco a poco fue ganando confi anza en este proceso, y a ello se suma el compromiso y la dedicación de un grupo de líderes empresariales, de entidades gremiales y de apoyo, que ad honorem se han dispuesto para que esta iniciativa prospere.

• Una iniciativa de esta naturaleza puede tener todos los recursos del mundo y el compromiso de las instituciones de apoyo, pero si no existe compromiso y participación de los empresarios no hay nada. Los actores fundamentales de las redes que dan solidez a las relaciones y acciones en cluster son los empresarios, que son quienes llevan a cabo los negocios. Además, los em-presarios son los que pueden hacer creíble para otros empresarios estas iniciativas, porque la “bola de nieve” que se debe crear en la base empresarial sólo es posible cuando hay resultados visibles de empresarios que hacen cluster de manera consciente, ordenada y con método.

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• Hace tres años nadie se imaginó que este proceso fuera a tener la dinámica y el crecimiento tan rápido que hoy tiene. Las demandas y los resultados son crecientes y sorprendentes. Sólo a modo de ejemplo, en la Feria de la Energía de 2007 el tipo promedio de negocios de la feria de 2006 se multiplicó casi por 10 y un solo negocio, que es la excepción a la regla, la multiplicó por más de cien veces. Las demandas de empresarios que piden ingreso a los consejos direc-tivos de los clusters crecen. Los empresarios que se inscriben a los clusters también van en aumento. Todas estas sorpresas positivas requieren incrementar rápidamente la capacidad de respuesta. Afortunadamente estas demandas se han enfrentado de manera adecuada.

• Para los clusters es importante que las empresas del sector se conozcan, saber qué hacen las empresas del sector, para poder evaluar posibles oportunidades o analizar su empresa con res-pecto a la competencia. Esto se logra teniendo un mapa claro del sector, con las empresas, sus proveedores, clientes y demás. Los espacios sociales permiten que las personas que representan empresas creen relaciones, confi anza que en el largo plazo puede generar negocios, oportunida-des de apertura de mercados, etc. Estos espacios hacen posible que las empresas conozcan un poco cómo se está moviendo el sector sin necesidad de tener ellos que buscar la información.

• Es un reto realizar una evaluación periódica, quizá bianual, del trabajo y los resultados eco-nómicos de cada uno de los clusters. Aunque por naturaleza se dan redes de integración automática entre los empresarios, la institucionalidad cluster identifi ca y optimiza estas redes y les da trascendencia internacional. Si un cluster no funciona, es decir, sus actores no com-paginan de manera efi ciente, sus resultados no generan sinergias evaluables, los procesos se ralentizan por condiciones culturales o gerenciales. La existencia de cluster no debe de-fenderse a ultranza, sino que debe justifi carse por sus resultados medibles.

• Si las actividades cluster que se proponen son relevantes a los procesos organizacionales del día a día, si hay calidad de los expositores, si hay un buen tema para exponer y si hay convocatoria con los perfi les indicados, es fácil cumplir con las metas de asistencia. La parti-cipación de personajes de talla internacional en los procesos formativos crea una atmósfera muy valiosa para el proyecto y para los empresarios, valida la iniciativa cluster y fi deliza la participación activa de los convocados a este y otros eventos.

• Para la convocatoria, selección de las empresas, estrategia de divulgación y apoyo logístico a los eventos, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia ha ido construyendo equipos

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de trabajo especialmente ligados a la Dirección de Comunicaciones Corporativas, y unos protocolos bastante ágiles y efi cientes que hacen que los participantes se sientan altamente satisfechos con el desarrollo de las actividades. Esto se constituye en un gran apoyo para la actividad que desarrollan las gerencias de cluster. En donde se hace imperativo avanzar es en la construcción de sistemas de información, en particular de bases de datos, que permitan una captura más oportuna de la información relativa a la ubicación y perfi l de las empresas de la región.

• En los eventos en los que participan las empresas del cluster se efectúa una interacción directa entre ellas que genera oportunidades de negocios y redes de colaboración animadas por las ideas trabajadas por los conferencistas. Entender que los empresarios cuando se juntan alrededor de ciertos temas no sólo adquieren conocimientos sino que buscan oportu-nidades de negocios y relaciones válidas.

• Es de gran importancia generar espacios que permitan estar evaluando y compartiendo cómo está y para dónde va la Comunidad Cluster. Los encuentros entre consejos directivos son una muy buena herramienta para este propósito.

• Las medianas empresas cuentan con recursos limitados para investigación de mercado, por tanto las ayudas que brindan estos proyectos son necesarias. En la asistencia a misiones internacionales se requiere garantizar que quienes vayan puedan defenderse en el idioma requerido, especialmente el inglés.

• Las misiones son una estrategia que hay que continuar y ampliar, sin embargo es necesario dar información sufi ciente a los empresarios para que la decisión de participar sea más acorde a las características del evento. Es un desafío y un compromiso que el conocimiento adquirido en las misiones en cuanto a relaciones, productos, competencia, condiciones de proveedores e insumos, tecnologías, entre otros, deben favorecer el incremento de la competitividad del cluster como un conjunto, por esta razón los participantes deben actuar como multiplicadores a lo largo de todo el cluster compartiendo con las demás empresas toda la experiencia adquirida. La mi-sión fue programada como medio para estrechar contactos y relaciones entre empresas homó-logas, pero la información allí recopilada deberá ser pública entre los vinculados, no responderá a benefi cios individuales. Quedan abiertas las puertas para compartir con las demás empresas del cluster todo el conocimiento y la experiencia adquirida por los participantes en la misión.

261


• La inmersión en el mercado es una herramienta fundamental para romper paradigmas, y conocer la cultura de negocios de los mercados internacionales. La participación como grupo arroja resultados que serían diferentes si se viaja individualmente.

• Es un desafío poder generar un liderazgo colectivo en el Cluster Servicios de Medicina y Odontología. A pesar de algunos resultados positivos señalados por los participantes, la Fe-ria de la Salud no logró a cabalidad lo que se proponía. Asistió muy poca gente y su organi-zación fue muy rápida. Para próximas ocasiones es necesario organizarla con más tiempo, hacer un buen trabajo de divulgación y promoción, cuidar mucho más la metodología y la logística del evento, escoger una fecha que no coincida con otros eventos en la ciudad.

4.3 Perspectivas

Generar innovación para hacer la diferencia competitiva: Uno de los temas más estratégicos en la construcción de cluster es la innovación. Sólo así se puede ser más productivos, hacer la di-ferencia y en últimas ser más competitivos. Sin esta fortaleza las iniciativas cluster no logran su propósito. Sin embargo constituye uno de los temas más débiles en los clusters. Es prioritario el desarrollo de estrategias de investigación aplicada sobre la base de identifi car los puntos débiles en los eslabones cluster y en estos eslabones, debilidades críticas en sus actividades. Para ello se cuenta con una línea de fi nanciación para investigaciones de cluster en Colciencias a la cual se puede acceder fácilmente, pues en estos temas aún no hay mucha demanda nacional.

Construir institucionalidad pública para darle soporte al proceso: Para garantizar continuidad en este proceso se hace necesario explorar nuevas fi guras al estilo de las agencias de desarrollo local, que permitan operar la política pública con mayor facilidad y que tengan una relativa auto-nomía frente a los ritmos y restricciones que posee la administración central. Esta institucionali-dad se debe enmarcar en un acuerdo municipal que permita darle continuidad a Cultura E como estrategia de desarrollo empresarial para la ciudad.

Fortalecimiento de la red público-privada para darle sostenibilidad social al proceso: En el nivel más alto de la Comunidad Cluster es necesario fortalecer un liderazgo colectivo. De él deben formar parte empresarios de gran presencia y liderazgo en la ciudad, entidades de apoyo, gre-mios, administración municipal, centros de investigación. Esto daría una relativa independencia

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y sostenibilidad a la iniciativa cluster más allá de cualquier administración municipal. Este lide-razgo colectivo puede convertirse en la instancia que desde la sociedad soporte el proceso y hacer las veces de comité directivo de la Comunidad Cluster.

Construcción de independencia administrativa y fi nanciera de los clusters frente a la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia para fortalecer la organización del cluster. Esta constituye una tarea importante, aunque no se considera la más urgente. Su propósito consiste en que cada vez más las direcciones de cluster tengan un soporte administrativo y fi nanciero propio que facilite su labor. Esta independencia es el resultado de un proceso de maduración de la Comuni-dad Cluster que genere sus propios recursos por la venta de sus servicios a las empresas y por atraer sus propios recursos de cooperación.

Anexos

265

ANEXO 1

DivisiónCIIUrev 3

Grupo Clase Descripción Agrupación CIIUrev 2

Clasif. Tecnol.

15 Elaboración de productos alimenticios y de bebidas

151Producción, transformación y conservación de carne y pescado

311- 312Fabricación

de productosalimenticios,

excepto bebidas

RB

1511 Producción, transformación y conservación de carne y sus derivados cárnicos1512 Transformación y conservación de pescado y de derivados del pescado

152Elaboración de frutas, legumbres, hortalizas, aceites y grasas

1521 Elaboración de alimentos compuestos principalmente de frutas, legumbres y hortalizas1522 Elaboración de aceites y grasas de origen vegetal y animal

153 1530 Elaboración de productos lácteos

154

Elaboración de productos de molinería, de almidones y productos derivados del almidóny alimentos preparados para animales

1541 Elaboración de productos de molinería1542 Elaboración de almidones y de productos derivados del almidón1543 Elaboración de alimentos preparados para animales

155Elaboración de productos de panadería, macarrones, fi deos, alcuzcuz y productos farináceos similares

1551 Elaboración de productos de panadería1552 Elaboración de macarrones, fi deos, alcuzcuz y productos farináceos

156

Elaboración de productos de café1561 Trilla de café1562 Descafeinado1563 Tostión y molienda del café1564 Elaboración de otros derivados del café

157Ingenios, refi nerías de azúcar y trapiches

1571 Fabricación y refi nación de azúcar1572 Fabricación de panela

158Elaboración de otros productos alimenticios

1581 Elaboración de cacao, chocolate y productos de confi tería1589 Elaboración de otros productos alimenticios n.c.p.

159 Elaboración de bebidas

313 Industriade bebidas RB

1591 Destilación, rectifi cación y mezcla de bebidas alcohólicas; producción de alcohol etílico a partirde sustancias fermentadas

1592 Elaboración de bebidas fermentadas no destiladas1593 Producción de malta, elaboración de cervezas y otras bebidas malteadas1594 Elaboración de bebidas no alcohólicas; producción de aguas minerales

16 160 1600 Fabricación de productos de tabaco 314 Industriadel tabaco RB

17 Fabricación de productos textiles171 1710 Preparación e hilatura de fi bras textiles

321 Fabricaciónde textiles BT

172 1720 Tejedura de productos textiles173 1730 Acabado de productos textiles no producidos en la misma unidad de producción

174

Fabricación de otros productos textiles1741 Confección de artículos con materiales textiles no producidos en la misma unidad, excepto prendas de vestir1742 Fabricación de tapices y alfombras para pisos1743 Fabricación de cuerdas, cordeles, cables bramantes y redes1749 Fabricación de otros artículos textiles n.c.p.

175 1750 Fabricación de tejidos y artículos de punto y ganchillo18 Fabricación de prendas de vestir; preparado y teñido de pieles 322 Fabricación de

prendas de vestir, excepto calzado

BT181 1810 Fabricación de prendas de vestir, excepto las de piel182 1820 Preparado y teñido de pieles; fabricación de artículos de piel

ANEXO 1.

Clasificación Tecnológica CIIURev. 2 y CIIU Rev. 3*

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DivisiónCIIUrev 3


Clasif. Tecnol.

19 Curtido y preparado de cueros; fabricación de calzado; fabricación de artículos de viaje, maletas,bolsos de mano y similares; artículos de talabartería y guarnicionería.

191 1910 Curtido y preparado de cueros

323 Industria del cuero y productos del cuero y sucedáneos

del cuero y piel, excepto calzado

BT193

Fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano, y artículos similares; fabricación de artículos de talabartería y guarnicionería

1931 Fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano y similares elaborados en cuero; Fabricación de artículos de talabartería y guarnicionería

1932 Fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano y artículos similares elaborados en materiales sintéticos, plástico e imitaciones de cuero

1939 Fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano, y artículos similares elaborados con materiales n.c.p.

192

Fabricación de calzado

324 Fabricación de calzado, y sus

partes, excepto el de caucho o plástico

BT

1921 Fabricación de calzado de cuero y piel, con cualquier tipo de suela, excepto calzado deportivo1922 Fabricación de calzado de materiales textiles; con cualquier tipo de suela excepto el calzado deportivo1923 Fabricación de calzado de caucho, excepto el calzado deportivo1924 Fabricación de calzado de plástico, excepto el calzado deportivo1925 Fabricación de calzado deportivo, incluso el moldeado1926 Fabricación de partes del calzado1929 Fabricación de calzado n.c.p.

20 Transformación de la madera y fabricación de productos de madera y de corcho, excepto muebles;Fabricación de artículos de cestería y espartería

331 Industria de la madera y productos

de la madera y el corcho, excepto

muebles

BR

201 2010 Aserrado, acepillado e impregnación de la madera

202 2020 Fabricación de hojas de madera para enchapado; fabricación de tableros contrachapados,tableros laminados, tableros de partículas y otros tableros y paneles

203 2030 Fabricación de partes y piezas de carpintería para edifi cios y construcciones204 2040 Fabricación de recipientes de madera209 2090 Fabricación de otros productos de madera; fabricación de artículos de corcho, cestería y espartería

21 Fabricación de papel, cartón y productos de papel y cartón341 Fabricación de papel y productos

de papelBR

210

Fabricación de papel, cartón y productos de papel y cartón2101 Fabricación de pastas celulósicas; papel y cartón2102 Fabricación de papel y cartón ondulado, fabricación de envases, empaques y de embalajes de papel y cartón2109 Fabricación de otros artículos de papel y cartón

22 Actividades de edición e impresión y de reproducción de grabaciones

342 Imprentas, edi-toriales e industrias

conexasMAT

221

Actividades de edición2211 Edición de libros, folletos, partituras y otras publicaciones2212 Edición de periódicos, revistas y publicaciones periódicas2213 Edición de materiales grabados2219 Otros trabajos de edición

222 2220 Actividades de impresión

223

Actividades de servicios relacionadas con las de impresión2231 Arte, diseño y composición2232 Fotomecánica y análogos2233 Encuadernación2234 Acabado o recubrimiento2239 Otros servicios conexos n.c.p.

224 2240 Reproducción de materiales grabados

23 Coquización, Fabricación de productos de la refi nación del petróleo, y combustible nuclear 232 Fabricación de productos de la refi nación del petróleo

2321 Fabricación de productos de la refi nación del petróleo, elaborados en refi nería 353 Refi neríasde petróleo MAT

2322 Elaboración de productos derivados del petróleo, fuera de refi nería 354 Otros derivados del petróleo y carbón BR

24 Fabricación de sustancias y productos químicos

241

Fabricación de sustancias químicas básicas

351 Fabricación de sustancias químicas

industrialesMAT

2411 Fabricación de sustancias químicas básicas, excepto abonos y compuestos inorgánicos nitrogenados2412 Fabricación de abonos y compuestos inorgánicos nitrogenados2413 Fabricación de plásticos en formas primarias2414 Fabricación de caucho sintético en formas primarias

243 2430 Fabricación de fi bras sintéticas y artifi ciales

267

DivisiónCIIUrev 3


Clasif. Tecnol.

24

242

Fabricación de otros productos químicos

352 Fabricación de otros productos

químicosMAT

2421 Fabricación de plaguicidas y otros productos químicos de uso agropecuario2422 Fabricación de pinturas, barnices y revestimientos similares, tintas para impresión y masillas2423 Fabricación de productos farmacéuticos, sustancias químicas medicinales y productos botánicos2424 Fabricación de jabones y detergentes, preparados para limpiar y pulir, perfumes y preparados de tocador2429 Fabricación de otros productos químicos n.c.p.

25 Fabricación de productos de caucho y de plástico

251

Fabricación de productos de caucho

355 Fabricación de productos de caucho BR

2511 Fabricación de llantas y neumáticos de caucho2512 Reencauche de llantas usadas2513 Fabricación de formas básicas de caucho2519 Fabricación de otros productos de caucho n.c.p.

252Fabricación de productos de plástico

356 Fabricación de productos plásticos BT2521 Fabricación de formas básicas de plástico

2529 Fabricación de artículos de plástico n.c.p.

26 Fabricación de otros productos minerales no metálicos

261 2610 Fabricación de vidrio y de productos de vidrio362 Fabricación de vidrio y productos

de vidrioBT

269

Fabricación de productos minerales no metálicos n.c.p.

2691 Fabricación de productos de cerámica no refractaria, para uso no estructural361 Fabricación de

objetos de barro, loza y porcelana

BT

2692 Fabricación de productos de cerámica refractaria

369 Fabricaciónde otros productos

minerales nometálicos

BR

2693 Fabricación de productos de arcilla y cerámica no refractarias, para uso estructural2694 Fabricación de cemento, cal y yeso2695 Fabricación de artículos de hormigón, cemento y yeso2696 Corte, tallado y acabado de la piedra2699 Fabricación de otros productos minerales no metálicos n.c.p.

27 Fabricación de productos metalúrgicos básicos271 2710 Industrias básicas de hierro y de acero

371 Industrias básicas de hierro

y acero MAT

273Fundición de metales

2731 Fundición de hierro y de acero2732 Fundición de metales no ferrosos

272 Industrias básicas de metales preciosos y de metales no ferrosos 372 Industrias básicas de metales

no ferrososMAT2721 Industrias básicas de metales preciosos

2729 Industrias básicas de otros metales no ferrosos

28 Fabricación de productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo

381 Fabricación de productos metálicos,

exceptuandomaquinaria y equipo

BT

281

Fabricación de productos metálicos para uso estructural, tanques, depósitos y generadores de vapor2811 Fabricación de productos metálicos para uso estructural2812 Fabricación de tanques, depósitos y recipientes de metal2813 Fabricación de generadores de vapor, excepto calderas de agua caliente para calefacción central

289

Fabricación de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios relacionadoscon el trabajo de metales

2891 Forja, prensado, estampado y laminado de metal; pulvimetalurgia

2892 Tratamiento y revestimiento de metales; trabajos de ingeniería mecánica en general realizadosa cambio de una retribución o por contrata

2893 Fabricación de artículos de cuchillería, herramientas de mano y artículos de ferretería2899 Fabricación de otros productos elaborados de metal n.c.p.

29 Fabricación de maquinaria y equipo n.c.p.

382 Construcciónde maquinaria,exceptuando la

eléctrica

MAT291

Fabricación de maquinaria de uso general2911 Fabricación de motores y turbinas excepto para aeronaves, vehículos automotores y motocicletas2912 Fabricación de bombas, compresores, grifos y válvulas2913 Fabricación de cojinetes, engranajes, trenes de engranajes y piezas de transmisión2914 Fabricación de hornos, hogares y quemadores industriales2915 Fabricación de equipo de elevación y manipulación2919 Fabricación de otros tipos de maquinaria de uso general n.c.p.

ANEXO 1

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DivisiónCIIUrev 3


Clasif. Tecnol.

29

292

Fabricación de maquinaria de uso especial

382 Construcciónde maquinaria, exceptuandola eléctrica

MAT

2921 Fabricación de maquinaria agropecuaria y forestal2922 Fabricación de máquinas herramienta2923 Fabricación de maquinaria para la metalurgia2924 Fabricación de maquinaria para la explotación de minas y canteras y para la construcción2925 Fabricación de maquinaria para la elaboración de alimentos, bebidas y tabaco2926 Fabricación de maquinaria para la elaboración de productos textiles, prendas de vestir y cueros2927 Fabricación de armas y municiones2929 Fabricación de otros tipos de maquinaria de uso especial n.c.p.

30 300 3000 Fabricación de maquinaria de ofi cina, contabilidad e informática293 Fabricación de aparatos de uso doméstico n.c.p.

2930 Fabricación de aparatos de uso doméstico n.c.p.

383 Fabricaciónde maquinaria,

aparatos, accesorios y suministros

eléctricos

MAT

31 Fabricación de maquinaria y aparatos eléctricos n.c.p.311 3110 Fabricación de motores, generadores y transformadores312 3120 Fabricación de aparatos de distribución y control de la energía eléctrica313 3130 Fabricación de hilos y cables aislados314 3140 Fabricación de acumuladores y de pilas eléctricas315 3150 Fabricación de lamparas eléctricas y equipos de iluminación319 3190 Fabricación de otros tipos de equipo eléctrico n.c.p.

32 Fabricación de equipo y aparatos de radio, televisión y comunicaciones321 3210 Fabricación de tubos y válvulas electrónicas y de otros componentes electrónicos322 3220 Fabricación de transmisores de radio y televisión y de aparatos para telefonía y telegrafía

323 3230 Fabricación de receptores de radio y televisión, de aparatos de grabación y reproducción del sonido o de la imagen, y de productos conexos

33 Fabricación de instrumentos médicos, ópticos y de precisión y fabricación de relojes385 Fabricación de material profesionaly científi co, instru-mentos de medida

y control n.e.p.Aparatos fotográfi cos

e instrumentosde óptica

MAT331

Fabricación de aparatos e instrumentos médicos y de aparatos para medir, verifi car, ensayar, navegar y otros fi nes, excepto instrumentos de ópticas

3311 Fabricación de equipo médico y quirúrgico y de aparatos ortésicos y protésicos

3312 Fabricación de instrumentos y aparatos para medir, verifi car, ensayar, navegar y otros fi nes, excepto equipo de control de procesos industriales

3313 Fabricación de equipo de control de procesos industriales332 3320 Fabricación de instrumentos ópticos y de equipo fotográfi co333 3330 Fabricación de relojes

34 Fabricación de vehículos automotores, remolques y semirremolques

384 Construcciónde equipo y material

de transporteMAT

341 3410 Fabricación de vehículos automotores y sus motores342 3420 Fabricación de carrocerías para vehículos automotores; fabricación de remolques y semirremolques343 3430 Fabricación de partes, piezas y accesorios (autopartes) para vehículos automotores y para sus motores

35 Fabricación de otros tipos de equipo de transporte n.c.p.

351Construcción y reparación de buques y de otras embarcaciones

3511 Construcción y reparación de buques3512 Construcción y reparación de embarcaciones de recreo y de deporte

352 3520 Fabricación de locomotoras y de material rodante para ferrocarriles y tranvías353 3530 Fabricación de aeronaves y de naves espaciales359 Fabricación de otros tipos de equipo de transporte n.c.p.

3591 Fabricación de motocicletas3592 Fabricación de bicicletas y de sillones de ruedas para discapacitados3599 Fabricación de otros tipos de equipo de transporte n.c.p.

36 Fabricación de muebles; industrias manufactureras n.c.p.

361

Fabricación de muebles 332 Fabricaciónde muebles y

accesorios, exceptolos que son

principalmente metálicos

BT

3611 Fabricación de muebles para el hogar3612 Fabricación de muebles para ofi cina3613 Fabricación de muebles para comercio y servicios3614 Fabricación de colchones y somieres3619 Fabricación de otros muebles n.c.p.

369

Industrias manufactureras n.c.p.

390 Otras industrias manufactureras BT

3691 Fabricación de joyas y artículos conexos3692 Fabricación de instrumentos musicales3693 Fabricación de artículos deportivos3694 Fabricación de juegos y juguetes3699 Otras industrias manufactureras n.c.p.

37 Reciclaje

* Esta tabla permite relacionar de manera general clases CIIU Rev3 con agrupaciones CIIU Rev2; no obstante, esta homologación no es uno a uno.BR: Basadas en recursos BT: Baja Tecnología MAT: Media y Alta Tecnología

269

ANEXO 2

Nivel salarial ($/empleado): Es la razón entre costo del personal y el número de empleados, e indica cuál es el pago promedio a los trabajadores, incluyendo prestaciones. Puede relacionarse con el nivel de satisfacción, así como con el grado de habilidad de la fuerza laboral utilizada.

Participación del trabajo (%): Es la razón entre salarios y valor agregado, e indica qué porcentaje de la rique-za generada por la empresa es utilizada para remunerar a su recurso humano.

Productividad laboral ($): Es la razón entre valor agregado y número de empleados, e indica cuánta riqueza económica (expresada como valor agregado) genera la empresa a partir del aporte en trabajo de cada uno de los empleados.

Productividad del capital (%): Es la razón valor agregado/valor de los activos, e indica cuánto valor agregado se genera en la empresa a partir del uso del capital. Puede interpretarse como la efectividad de la empresa para generar riqueza a partir de sus recursos de capital.

Intensidad del capital ($/empleado): Es la razón de valor de los activos/número de empleados, e indica cuánto capital utiliza la empresa por cada trabajador.Puede usarse para identifi car si la empresa tiene sufi cientes recursos para operar, o por otro lado, si tiene un exceso de recursos invertidos.

Razón de valor agregado (%): Es la razón entre valor agregado y valor de las ventas, e indica si la empresa está adecuadamente posicionada en su mercado, para generar valor agregado a partir de sus actividades de producción y venta.

Rotación del capital (%): Es la razón entre valor de las ventas y valor de los activos, e indica cuál es la velocidad o efi ciencia de la empresa para producir y generar ingresos por venta, a partir de los recursos de capital que utiliza.

Razón utilidad operativa y VA (%): Es la razón utilidad operativa/valor agregado, e indica el porcentaje de la riqueza generada por la empresa que queda como excedente, después de cubrir todos los costos de produc-ción, ventas y administración de la empresa.

Rentabilidad (%): Es la razón utilidad operativa/valor de los activos, e indica cuál es el rendimiento del capital utilizado. Este rendimiento es calculado después de cubrir costos de producción, ventas y administración.

ANEXO 2.

Indicadores de la Medición deProductividad del Valor Agregado –MPVA-

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ANEXO 3.

Metodología de la investigaciónsobre los eslabones de los clusters

Se desarrolló un estudio de naturaleza cuantitativa mediante la realización de entrevistas perso-nales en las empresas pertenecientes a los clusters, ubicadas fundamentalmente en Medellín y el Valle de Aburrá. En este trabajo participaron 1.025 empresas (de 1.000 planteadas inicialmen-te), que a través de sus gerentes o directivos proporcionaron información valiosa relacionada con sus particularidades en temas como: capacitación y recurso humano, innovación y desarro-llo tecnológico, tecnologías de la información y comunicación, proveedores, acceso a crédito, acceso a mercados, asociatividad e integración a la iniciativa cluster, y factores críticos para el desarrollo de la actividad.

Ficha Técnica

Empresa Contratante: Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia

Empresa de Investigación: Consenso S.A.

Referencia del Estudio: Investigación sobre clusters estratégicos en Medellín y el Valle de Aburrá

Naturaleza del Estudio: Cuantitativa

Técnica:Entrevistas personales con aplicación de cuestionario estructurado en las empre-sas defi nidas por la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.

Alcance: El Valle de Aburrá y algunos municipios de Antioquia

Target 1.025 empresas asociadas a los clusters en mención

Período del Trabajo de Campo: Del 27 septiembre al 19 noviembre de 2007

so

Hacia una iniciativa Cluster en Antioquia

271

La muestra de empresas quedó distribuida, por cluster, de la siguiente manera:

Cluster Muestrainicial

Muestrafi nal

1 Textil / Confección, Diseño y Moda 300 270

2 Construcción 300 319

3 Energía Eléctrica 200 200

4 Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones 100 114

5 Servicios de Medicina y Odontología 100 122

TOTAL 1.000 1.025

Como complemento de este trabajo se realizó un foro de socialización para cada uno de los clusters, a los que se invitaron las juntas directivas de estos y a los empresarios que respondie-ron la encuesta. En dichos foros se compartió con los empresarios los resultados del trabajo de investigación, con el propósito de validarlos y que hubiese una retroalimentación para comple-mentar los análisis fi nales.

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• Industrias J.P. Ltda.• A Fondo Viajes y Turismo Ltda.• A. Parra y Cía. S.en C.• A´Eléctricos Jhon Jairo Restrepo Sepúlveda• A4 (A Cuatro)• Ac Equipos Ltda.• Acabados la Casa Ideal Ltda.• Accesorios y Herrajes J.M.• Aceros y Concretos• Acevedo Szpul y Cía. S.C.A. Viajes Eupacla L’alianxa• Acuatubos S.A.• Adental S.A.• Adrissa S.A.• Aerotaxi S.A.• Aerovisión Ltda.• Aesthetic Face And Body S.A.• Agencia de Viajes de Turismo Receptivo Destino Colombia Ltda.• Agencia de Viajes Génesis S.A.• Agencia de Viajes y Turismo Explorer Tours y Cía. Ltda.• Ágil S.A.• Agregados Garantizados del Norte S.A.• Agua Pura, Lavandería y Tintorería S.A.• Aguas de la Cabaña S.A.• Alba Luz García Ramírez• Alberto Córdoba y Cía. Ltda.• Alberto Gómez Montoya Cía. Ltda.• Industrias Alcor Ltda.• Alejandro Arboleda y Cía. S.A.• Alejandro Morales y Cía.• Alexánder Castro Construciones Civiles• Alfarera Piedecuesta S.A.• Aliar Estrategia y Comunicación• Alltex S.A.• Almacén El Constructor• Almacén El Fogonazo• Almacén Mil y Más Novedades S.A.• Almacén Milán• Almacenes e Industrias Roca S.A.• Alquiler S.A.• Altavisión S.A.• Alternativa de Moda S.A.• Alternativas Modulares S.A.• Álvarez Agudelo Néstor• Americana de Iluminaciones Ltda.

• Ana Cristina Restrepo Ltda.• Anb Dental• Andina de Construccion y Asociados S.A.• Anglo Trading Ltda.• Aplicar Ltda.• Aplisalud S.A.• Arango Piedrahita Sergio• Arauca S.A.• Arbeláez Jiménez Jairo• Arconci Obras Civiles Ltda.• Áridos de Antioquia S.A.• Arnolia y Cía. S.A• Arquitectos e Inversiones Ltda.• Arquitectura Visual E.U.• Arquitectura y Construcción• Arquitectura Imagen y Realismo Ltda.• Arredondo Madrid Ing. Civiles Aim Ltda.• Arrendaequipos Sa• Arrendamientos La Aldea• Arrendamientos El Dandy S.A.• Arrow Medical de Accidentes Sp• Artigiano Ltda.• Asesorías Diseños y Construcciones S.A.• Asfaltadora Colombia Ltda.• Asfaltos y Vías Ltda.• Asociación Técnica Comercial e Industrial• Asuras Ltda.• Atención Hospitalaria Domicilaria S.A.• Aviones Ejecutivos Ltda. Aviel• B. Peláez y Cía. Ltda.• Baldopisos Ltda.• Balltronics S.A.• Balsillas S.A.• Base y Anclajes Ltda.• Baterías Astra Ltda.• Bazar Americano Ltda.• Bensa S.A• Bésame S.A.• Bien Raíz S.A.• Big Star de Colombia S.A.• Bioforma S.A.• Biosystems Antioquia S.A.• Bodegas Pisende S.A.• Bodegas Sésamo

Empresas que participaron en la encuesta

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• Bordados Himar Ltda.• Bornacol Ltda.• Bosquema S.A..• Branchi• Builes y Cía. Ltda.• Bustamante Correa Álvaro / Nali Cuello• Bustamante Vélez Jairo Antonio• C. Baldion E.U.• C.I.Expofaro S A.• C.I. Fenix S.A.• C. Cibeles Representaciones Turisticas S.A. C. Cibeles S.A.• C. Ctex S.A.• C.I. Aleaciones y Metales S.A.• C.I. Angel S.A.• C.I. Contructora de Iluminación y Eléctricos S.A.• C.I. Distrijeans Ltda.• C.I. Dolce S.A.• C.I. El Globo S.A.• C.I. Panti Export• C.I. Parodoxe Colombia S.A.• C.I. Teen Club S.A.• C.I. Tig E.U.• C.I. W-A S.A.• C.I. Aparell Wear S.A.• C.I. Creaciones Soffy S.A.• C.I. Gumon S.A.• C.I. Isolux S.A.• C.I. Phax S.A.• C.I. Sport World S.A.• C.I. Único Interior S.A.• C.l. Confecciones J,C,A Ltda.• Cablelec Ltda.• Cables y Accesorios Eléctricos S.A.• Cacharrería Bomboná Ltda. Peláez Escobar y Cía.• Cademac S.A.• Café El Botón Ltda.• Cálculo y Constituciones E.U.• Calle Ramírez Jaime Alberto• Calzado Noval Ltda.• Camilo Vásquez Marketing Logístico S.A.• Canteras Copacabana S.A.• Canteras de Colombia S.A.• Canteras de los Andes S.A.• Cardioestudio Vascular Ltda.• Cardiología Diagnóstica Ltda.• Caricia Íntima Ltda.• Casa Christian• Castaño Zuluaga Claudia Patricia• Cedimed S.A.• Celsa S.A.• Cementar S.A.

• Cementos Argos S.A.• Cemex Colombia• Centro de Ortopedia El Poblado S.A.• Centro de Ortopedia y Traumatología• Centro Odontológico de Especialistas Brasilia Iii y Cía. Ltda.• Centro Radiológico Oral La 70 S.A.• Centro Radiológico Oral Las Vegas S.A.• Centro Sur S.A.• Centrolab S.A• Cerámicas Aragón S.A.• Cerámicas Los Gómez• Cerramientos Constructivos S.A.• Chamat Ingenieros Ltda.• C.I. Alfatex S.A.• C.I. Codelin S.A.• C.I. Comaquila S.A.• C.I. Confecciones Balalaika S.A.• C.I. Confecciones Profesionales Ltda.• C.I. Fashion 4 Bra Ltda.• C.I. Insugas Ltda.• C.I. Intermoda S.A.• C.I. Onda de Mar S.A.• C.I. Tejidos y Confecciones Dino S.A.• Cicm Ltda.• Cie Ltda.• Cielotek Divitek S.A.• Cima Imágenes Diagnósticas• Cimbrados S.A.• Ciu Colombia S.A.• Civil Hidráulica y Sanitaria Chs S.A.• ClÍnica de Odontología Estética Avanzada S.A.• Clínica Medellín S.A.• Clínica Occidente de Otorrinolaringología S.A.• Clínica Oftalmológica de Laureles S.A.• Clínica Oftalmológica de Medellín S.A.• Codemarcas Comercial de Marcas y Cia. Ltda.• Codilum S.A. • Colbordados Ltda.• Colecciones Exclusivas de Textiles S.A.• Colombia Limpia Ltda.• Colombiana de Distribuciones Mayorista S.A.• Colombiana de Servicios de Transportes• Colpol Ltda.• Coltejer / Texkasa• Comatex E.U.• Comercial Alpa S.A.• Comercial Eléctrica Ferretera Ltda.• Comercial Raíz Ltda.• Comercial Sale • Comercializadora Bagicol S.A.• Comercializadora Eléctrica de Colombia S.A.

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• Comercializadora Industrial Ltda.• Comercializadora Internacional Confecciones Papell S.A.• Comercializadora Internacional Maxifarma S.A.• Comercializadora Internacional Racketball S.A.• Comercializadora Internacional W. A. S. A.• Comercializadora Leonidas Ltda.• Comercializadora Mapa S.A.• Comercializadora Mejía y Cuesta Cía. Ltda.• Comercializadora Morillo Giraldo• Comercializadora Silver S.A.• Comercializadora Strong S.A. • Comercializadora Terrano S.A.• Comercializadora Thosy• Comergil• Compañía Colombiana de Consultores S.A.• Compañía de Construcción Asociados S.A.• Compañía de Servicios Logísticos De Colombia Ltda.• Compañía de Turismo Andino Ltda.• Compañía del Hotel Nutibara S.A.• Comti S.A.• Comunicaciones Efectivas Estrategia y Producción S.A.• Comusa S.A.• Conalturas Construcciones y Vivienda S.A.• Concepto Avanzado de Diseño S.A.• Concrearenas Ltda.• Concretos Prefabricados S.A.• Concretos y Asfaltos S.A.• Condiseño S.A.• Conectar S.A.• Confebolsos E.U.• Confecciones Amapola S.A.• Confecciones Aventuras S.A.• Confecciones Bravass S.A.• Confecciones Brio In• Confecciones Colombia S.A.• Confecciones Industriales para Importación S.A.• Confecciones J.R. Ltda.• Confecciones Lithium Ltda.• Confecciones Luthier S.A• Confecciones Millar S.A.• Confecciones Nuevo Siglo S.A.• Confecciones Pamure S.A.• Confecciones Porky Comercializadora Internacional S.A.• Confecciones Rasher Ltda.• Confecciones Roglo S.A.• Confecciones Ronicar Ltda.• Confecciones Topo S.A.• Confecciones Toval S.A. • Confecciones Tres Jotas Ltda.• Confecciones y Entretelas Ltda.• Conferintex S.A.

• Coninsa y Ramón H.• Conpilog Ltda.• Concesión Túnel Aburrá-Oriente S.A.• Construcciones Ap S.A.• Construcciones e Inversiones Sevilla Ltda.• Construcciones El Cóndor S.A.• Construcciones Prefabricadas en Acero Construacero S.A.• Construcciones Técnicas S.A.• Construcciones y Arquitectura Coarte Ltda.• Construcciones y Servicios S.A.• Constructora Belarrú S.A. • Constructora Capital S.A.• Constructora CML• Constructora Coreman S.A.• Constructora de Propiedad Raíz de Antioquia Ltda.• Constructora Ecco S.A.• Constructora El Recreo S.A.• Constructora Luis Horacio Gómez J. S.A.• Constructora Nacional S.A.• Constructora Portón de La Plaza• Constructora Punto Dorado S.A.• Constructora Rincón de San Lucas • Constructora Urco S.A.• Construtubos S.A.• Consultorías Técnicas Ambientales E.U.• Consultorios Eléctricos y Electrónicos• Contacto Textil S.A.• Control Planta Eléctrica• Control Sistematizado S.A.• Contrulab Ltda.• Convel S.A.• Corbic• Corporación Hotelera La Florida S.A. • Covial• Covin Ltda.• Creaciones Amatiss• Creaciones Felja S.A.• Creaciones Jp Ltda.• Creaciones Lorely• Creaciones Monteblanco S.A.• Creaciones Muebles Mundial Ltda.• Creaciones Segar• Creaciones y Confecciones Rico S.A.• Cuatro en Textiles S.A.• Cuatro H Urrea Ltda.• Cuello Tex • Cuervo Filho Jose Aníbal • De Costa a Costa• De La Roche M. y Cía. Ltda.• Decoraciones Pel S.A.• Decorativos Cárdenas

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• Decorinplast S.A.• Degres Ltda.• Demic S.A.• Dentales Antioquia Ltda. • Dentales Universo Ltda.• Depósito de Drogas Monaco S.A.• Depósitos Miranda• Dermatológica S.A.• Desarrollos Plástico y Metálicos - Cimelca S.A.• Designe Ltda.• Digital Ltda.• Dimensiones y Diseños Ltda.• Dirección Integral de Proyectos S.A.• Disandes S.A.• Disbel Ltda.• Disdroblan S.A• Diseño Acústico y Bioclimático S.A.• Diseños Básicos S.A.• Distecsa Ltda.• Distriandes S.A.• Distribuciones Carmonas y Cía. Ltda.• Distribuciones Medife Ltda.• Distribuidora Colcemento Ltda.• Distribuidora de Textiles y Confecciones S.A. • Distribuidora Medellín S.A.• Distribuidora Roal Ltda.• Distribuidores Técnicos Colombianos Ltda.• Districostura Ltda.• Divitex Ltda.• Dmi y Cía. Ltda. • Doh Importaciones S.A.• Donuts de Antioquia Ltda. • Dona Ltda.• Douglas Gilchirst B y Cía. Ltda.• Drogas La Bastilla • Drogas Odeón Ltda.• Drogueria Ética E.U.• Drovancal Ltda.• Duarte Achuri Noel Antonio• Ducon Ltda.• E.I.E. Ingenieros Ltda.• Ebingel S.A.• Ecoluz S.A.• Édgar Fabio Jaramillo Ramírez y Cía. S.C.• Edifi caciones y Proyectos Limitada• EEPPM• El Bodegón de La Cerámica S.A.• El Cielo S.A.• Electorlumen Ltda.• Eléctrica de Medellín Ltda.• Eléctricas y Materiales Delta Ltda.• Electricidad Geryalpe Ltda.

• Eléctricos Hemar S.A.• Eléctricos Jiménez y Mejía y Cía. Ltda.• Eléctricos William Enrique Mejía Díez• Eléctricos Willy• Eléctricos y Materiales Queens• Electrion Ltda.• Electro Antioquia San Juan• Electro Energía Ltda.• Electro Ingenierías Upegui• Electro Medellín• Electro Rayo / Álvarez Vásquez• Electrocontrol S.A.• Electrogabinetes Ltda.• Electromateriales Toro Ltda.• Electrónica Avs S.A.• Electrónica Médica y Control Emco S.A• Electrónicas Laser S.A.• Electroporcelana Gamma S.A.• Electroservimos y/o Manuel Pemberthy• Electrotécnicas S.A.• Electrovariedades Barbosa• Electrovarios Madrigal• Elemento Arquitectónico S.A.• Elico Ltda.• Emi Antioquia S.A.• Empresa Colombiana de Pisos Colpisos S.A.• Empresa de Taxis Belen S.A.• Empresa Transportadora de Taxis Individual S.A.• Empresas de Taxis Super S.A.• Enecon Ltda.• Energizando Ingeniería y Construcción Ltda.• Entretelas y Adornos• Equielect Ltda.• Equipo y Servicios Civiles Ltda.• Equipos Amc S.A.• Equipos Gleason S.A.• Equipos y Construcciones S.A.• Equipos y Equipos Ltda.• Escarcha Viajes y Turismo Ltda.• Escobero S.A.• Escri Muebles y/o Luis Fernando Dávila• Espivei S.A.• Estampado El Taller S.A.• Estampados Especiales Ltda.• Estrada Velásquez Óscar Ferrocables• Estrategia Comercial de Colombia S.A• Estructuras y Carpas• Estudio de Moda S.A.• Estudios Eléctricos y Energéticos Ltda.• Estyma Estudios y Manejos S.A.• Eurocircuitos S.A.• Euromuebles Ltda.

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• Eventos Perfectos E.U.• Excavaciones y Retrotierras• Excedentes Riochevi Ltda.• Exclusivas Dalys Ltda.• Expedición S.A.• Fabio Ramírez M. y Cía. Ltda.• Fabratriplex Ltda.• Fábrica de Calcetines Crystal• Fábrica de Telas No Tejidas y Textiles Técnicos Recudir S.A. • Fabricasas S.A.• Fabritex Ltda.• Factor Seguridad Ingenieros Ltda.• Famel Ltda. • Familias Unidas en Transportes Especiales S.A.• Fanalcor Ltda.• Farmacia Blanca S.A.• Farmacia Céspedes S.A.• Farmacia Dermalife Ltda.• Fashion Kavariss Ltda.• Fecon Ltda.• Ferragro• Ferretería Proyeléctricos • Ferro Válvulas S.A.• Ferrocortes• Ferrosvel S.A.• Ferrycurvas• Figuras Aplicadas S A• Filtros en Equipo Ltda.• Finishtex Ltda.• Formas y Obras S.A.• Framutex • Francisco Murillo y Cía. S.A• Frm Explotaciones S.A.• Full Package Sociedad de Comercialización Internacional S.A.• Fundación Medellín Conventions & Visitours Bureau• Fundalco S.A.• Furel S.A.• Furima S.A.• Gabriel Márquez C. La Civil Contratista• Galco S.A.• Galvaceros S.A.• García Zapata Willmar• Gazzuti Ltda.• Generación y Control• Generadora Unión S.A. E.S.P.• Generar S.A. E.S.P.• Gf Aislantes Eléctricos• Gimnasio Forma• Giraldo Buitrago José Hernán• Global Ltda.• Globo Representaciones• GM Constructores y Cía. Ltda.

• Gómez Castaño Margarita María• Gómez González S. en C.S.• Gómez Suescún Óscar Aníbal• Goncalves Correa y Cía. S.C.S.• González Polo Neyla Luz• Gonzalo Aristizábal M. y Cía.• Gourmet y Cocina Express Ltda.• Gourmet y Cocina Ltda. • G.R. y Cía. Ltda.• Graset Ltda.• Gruma S.A.• Grupo Carvacaro S.A.• Grupo de Cirugías Las Américas S.A.• Grupo Dos Mil Clínica Colombiana de Implantes Dentales S.A.• Grupo Monarca S.A.• Grupo Oncológico Internacional S.A.• Grupo Suites S.A.• Gummytex S.A.• H.A. Express S.A.• H.R. Bobinados• H.R. Constructora Ltda.• Halston Sport S.A.• Hamburguesas del Oeste • Hatoviejo Ltda.• Hcg Ingeniero E.U.• Heligolfo S.A.• Heliservice• Heredia Heredia Jorha Iván• Hernández Corrales Luis Óscar• Hernández Dávila Elber de Jesús• Herrajes Eléctricos Ltda.• Herrajes y Montajes González• Hidroturbinas Delta S.A.• Higuera Monsalve Héctor • Hilandería de los Andes S.A.• Hilazas Comercial Lovito S.A.• Hilazas y Textiles de Colombia S.A.• Hmv Ingenieros Ltda.• Hongos • Hotel Dann Carlton Medellín S.A.• Hotel Familiar Reymar • Hotel Four Point Sheraton • Hotel Poblado Plaza S.A.• Hotel Portón de La 10 S.A.• Hotel Portón Medellín• Hoteles y Turismo S.A.• Hummalab S.A.• I2R Ltda.• IC Asesorías y Proyectos Ltda. • IDC Inversiones S.A.• IFI y Asociados• Ignacio Soto Correa y Cía. S. En C.

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• Industrias Tecnimuebles• Ilum Ltda.• Iluminaciones y Lámparas Ltda.• Imaco Ltda.• Imagen y Moda Ltda.• Implatec Ltda.• Importaciones Invercontinental Ltda.• Incamet Ltda.• Inciviles S.A• Incoelec Ltda. • Indural S.A.• Industria de Lámparas Ltda.• Industria de Variedades Textiles S.A.• Industria Marqui y Cía. Ltda.• Industria para Laboratorio S.A.• Industrias Alpes Sport • Industrias Astro Ltda.• Industrias Carvaco Ltda.• Industrias Ceno S.A.• Industrias Confecciones Macon Ltda.• Industrias de Aluminio arquitectónico y Ventanería Alco S.A.• Industrias Dique S.A.• Industrias e Inversiones Cid S.A.• Industrias El Toro Internacional Ltda.• Industrias Electrogol Ltda.• Industrias Giofran Ltda.• Industrias Joral Ltda.• Industrias Metálicas 2000 • Industrias Ovelma S.A.• Industrias Owner • Industrias Quasar S.A.• Industrias SDT E.U.• Industrias Vacaro Ltda.• Industrias Vans S.A.• Ingeleco Ltda.• Ingelel S.A.• Ingema S.A.• Ingemer Ltda.• Ingeniería de Servicios Metalmecánico Eléctrica y Electrónica Ltda.• Ingeniería del Color S.A.• Ingeniería Eléctrica y Civil Electro Civil S.A.• Ingeniería Especializada S.A. • Ingeniería Inmobiliaria S.A.• Ingeniería Mecánica Electrotécnica C.I. S.A. • Ingeniería Total• Ingeniería Total Ltda.• Ingeniería y Representaciones Hlp y Cía. Ltda.• Ingenieros Diseñadores Asociados S.A.• Ingenieros Servicios Constructivos S.A.• Ingeniería Civil Hidráulica y Ambiental S.A.• Ingeolíneas y Cía. Ltda.• Ingerk Ltda.

• Inmel S.A.• Inmobiliaria Centro Verde• Inmobiliaria Quisa• Inmobiliaria Tarapaca Ltda.• Inmobiliaria Villafl ores S.A.• Insast Ltda.• Instelec Ltda.• Insteléctricas S.A.• Instituto Antioqueño de Reproducción• Instituto Cardiovascular y de Estudios Especiales Las Vegas• Instituto de Alta Tecnología Médica de Antioquia • Instituto de Cancerología S.A.• Integral Ingeniería de Consulta S.A.• Inter Matex Medellín Ltda.• Interfi n Asociados Ltda.• Intertex S.A.• Inv. Las Palmeras S.A.• Invelectrónica Ltda.• Invercol y Cia. S. en C.• Inversan S.A.• Inversión Inmobiliaria S.A.• Inversiones Anca Ltda.• Inversiones 3 Ejes S.A.• Inversiones Campoamalla S.A.• Inversiones Cema S.A.• Inversiones Diletto Ltda.• Inversiones El Esmeraldar• Inversiones El Ranchón Ltda.• Inversiones Estructurales de Colombia• Inversiones Generales S.A.• Inversiones Gómez Cano S.A. (Asados La 80)• Inversiones Hoteleras S.A.• Inversiones Jubilee S.A.• Inversiones Ortopédicas • Inversiones Pérez Vélez S.A.• Inversiones S y F S.A.• Inversiones Sauces de La Vega San Gabriel S.A.• Inversiones Sierra Gómez• Inversiones Talón S.A.• Inversiones Transportes Expreso Cisneros Nus Ltda.• Inversiones Univiajes Sa• Inversiones Uno Más S.A.• Inversiones Uribe Molina E.U.• Inversiones Urrea Ramírez y Cía. S. en C.• Inversiones y Construcciones Prisma S.A.• Inversiones y Provisiones Médicas Ltda.• Investigaciones Geotécnicas Solingral Sa• IPS Megaservicios Integrales de Salud S.A.• IPS Punto de Salud S.A.• IPS Salud Familiar Tarazá• ISA - Interconexión Eléctrica S.A.• Isagen S.A. E.S.P.• Ispera Nesa Ltda.

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• ITG Colombia S.A.• J Doble F Ltda. • J y C Delicias Ltda.• Jaime Alberto Escobar Urrea - Mineral• Jaime Armando Duque Mejía• Jaime Gómez B. y Cía. Ltda.• Jaime Mortelo y Cía. Over Rutassa• Jaramillo Ramírez Rafael Antonio• Javier Londoño S.A.• JCP y Cía. Ltda.• Jean Color Ltda.• Jeantech S.A.• Jesús Tobón Piedrahita Conrado• Jhon Trujillo Ladrillera Delta• John Uribe e Hijos S.A. (Textimoda S.A.)• Jorge Hernán Vieira Mejía y Cía. Ltda.• José Jaramillo Mesa y Cía. Ltda.• José Manuel González C.• Juan Gonzalo Tirado Maya• Kibys Ltda.• Kromia S.A.• L Isaza Peña e Hija de la Peña Ltda.• L`Alianxa Travel Network Colombia S.A.• La Florida Tropical S.A.• La Mansión Deko Ltda.• La Marca Textil S.A.• La Stamperia• La Tienda del Triplex Ltda.• Laboratorio Cerámica Dental Ltda.• Laboratorio de Endocrinología Ltda.• Laboratorio de Patología y Citología• Laboratorio de Patología y Citología Ltda.• Laboratorio Médico Echavarría S.A.• Laboratorio Médico Las Amëricas Ltda.• Laboratorio Profesional Farmacéuticos S.A.• Laboratorios América S.A.• Laboratorios de Medellín Ltda.• Laboratorios Ecar S.A.• Laboratorios Funat S.A.• Laboratorios Higietex S.A.• Laboratorios Lister S.A.• Laboratorios MeDick Ltda.• Laboratorios Naturfar Ltda.• Ladrillera Alcarraza Ltda.• Ladrillera Altavista Ltda.• Ladrillera El Ajizal S.A.• Ladrillera El Noral• Ladrillera Nacional • Ladrillera San Cristóbal S.A.• Lámparas Ilumeco S.A.• Lámparas Proluz Ltda.• Las Américas Farma Store S.A.• Las Buseticas S.A.

• Laser Excimer S.A.• Latinoamericana de Textiles S.A. Latintex• Laumayer Colombiana Comercializadora S.A.• Laundry S.A.• Lavandería Industrial Nelco• Lavatec S.A. • Lavatinsa S.A.• Lavanderías Industriales S.A.• Lemur 700 S.A.• Ligia Calle de Jaramillo y Cía. • Línea Blanida Ingeort Ltda.• Línea Directa S.A.• Liz Tienda Ltda.• Londoño Blair Juan Luis• Londoño Gómez S.A.• López Jaramillo Fernando Antonio• Los Ángeles S.A.• Los Restrepos A R Inmobiliaria• Loval Colombia Ltda.• Luis Calos Gallego Sánchez• Luis Gonzalo Mejía C. y Cía. Ltda.• Lula’s Decoración• Lumen Ltda. • Luminex S.A.• C.I. C. & F. International S.A.• M y Z S.A.• M.P. Arquitectura Integral S.A. • Macrodental S.A.• Maderas Ts S.A.• Maderinco S.A.• Maga Luces Ltda.• Maluma Ltda.• Mangle Colorao Ltda.• Manotex Ltda.• Mansión Europea Ltda.• Mantax S.A.• Manufacturas Diez S.A.• Manufacturas Metálicas Ltda.• Manufacturas Othello Lota • Manufacturas Salto Sport Ltda.• Maquila y Desarrollo Creativo S.A.• Maquinados y Equipos Ltda.• Maquinaria Ingeniería Construcción Ltda.• Mar S.A.• Marco Antonio Posada Henao• Marfedry • Marlen´S Telas• Marmo S.A.• Mármoles Bosconia Ltda.• Mármoles y Granitos Alicante Ltda.• Mármoles y Servicios S.A.• Marnitex Ltda.• Materiales Eléctricos Ltda.

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• Maxdecor • Mayor Dent Ltda.• Medicamentos y Servicios Ltda.• Medicamentos y Suministros Hospitalarios Ltda.• Médicas Duque• Medicina 2000• Medicina Nuclear y Cía. Ltda.• Médicos Asociados S.A.• Médicos Especialistas en el Diagnóstico por Imágenes S.A.• Medina y Compañía S.A.• Mega Cerámicas S.A.• Megadentales Ltda.• Megaluz E.U.• Megaproyectos S.A.• Mejía Acevedo Ltda.• Melva María Duque Mejía• Meneses Zapata Miryam de Jesús• Mensula S.A.• Mercaelectro Ltda.• Mercantil de Textiles S.A.• Meriléctrica S.A. y Cía. S.C.A. E.S.P.• Metalúrgica de Los Andes S.A.• Metalfer Ltda.• Metalglass S.A.• Metromáquinas Ltda.• Milenium Travel Ltda.• Mitsumo de Colombia E.U.• Mix Supplier S.A.• Mobiliario Arquitéctonico Ltda.• Moda Avanzada S.A.• Modas y Diseños S.A.• Mona y Villegas Ingenieros Constructores Ltda.• Mónica Toro Muebles• Monitel Ltda.• Montevivo Ltda. Reserva Natural• Montoya Chavarriaga Jorge Enrique y/o Almacenes Estamos• Moreno Giraldo y Cía. S.C.A. Representaciones Edmor• MTG Ltda.• Muebles Ideas S.A.• Muebles Juventud S.A.• Multicréditos Medellín Ltda.• Multivariedades P.R. y Cía. Ltda.• Mundoluce Ltda.• Mvm Ingeniería de Software• Calzado Machos• Nacartat S.A.• Naguare Ingeniería y Arquitectura Inteligente Ltda.• Negocios Rockefeller Ltda.• Neira Corral Jairo• Neotécnica Ltda.• Newtrans Ltda.• Dragón de Oro• Novaruta Ltda.

• Núcleos e Inversiones Forestales de Colombia S.A.• O.G. Acrílicos • Obras Civiles y Eléctricas• Odinec S.A.• Odontovida Ltda.• Only Pisos Ltda.• Operadora Hotelera Cabo De La Vela S.A.• Optec • Óptima S.A. Vivienda y Contrucción• Oral Center Troncoso Paffen Ltda.• Oralser Ltda.• Organización Hotelera Gran Hotel S.A.• Organización Hotelera Lazo S.A. • Organización Murillo Sánchez Ltda.• Orthopraxis S.A.• Ortopedistas Las Vegas • Orva S.A.• Over Travel Center S.A.• Oxisalud Ltda.• P y C Textiles• Pablo Malla y Cía. Ltda.• Palacio Osorio José Mauricio• Palacio Roldán Ramiro• Palma Caoba S.A.• Palomares Tour S.A.• Paniagua Agudelo Carlos Hernán• Park 10 Hoteles S.A.• Parque Residencial Ecológico • Partex Ltda.• Pavezgo S.A.• Personal Express S.A.• Pineli Ltda.• Pinturas Industriales Ltda.• Pinturas y yesos Ltda. • Pisicula El Gaitero• Planta de Refabricación y Arenas de Tarazá• Plaza Mayor • Polinylon S.A.• Portales del Campestre S.A.• Portales del Sur S.A.• Pórticos Ingenieros Civiles S.A.• Posadas Correas y Cía. Ltda.• Prenco Ltda. • Prendas Confeccionadas• Primordial S.A.• Procal S.A.• Procatex Ltda.• Prodisel Ltda.• Productora Glaco S.A.• Productos Industriales Garden Ltda.• Productos Infantiles S.A.• Productos Minerales Calcáreos Ltda.• Productos y Materiales de Confección S.A.

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• Proelásticos S.A.• Proeléctrico • Profesionales en Turismo S.A.• Prolab S.A.• PromonTajes Ltda.• Promotora Civilcon S.A.• Promotora La 31 S.A.• Promotora Luquietudes Inmobiliarias S.A.• Promotora Médica Las Américas S.A.• Promotora Orense Ltda.• Promotora Portobelo• Promta S.A.• Propiedades Confuturo S.A.• Prosaltex Ltda.• Procesos y Terminados de Confecciones S.A.• Proyecto Cauca Viejo S.A.• Proyectos y Vías• PSI Proyectos y Servicios de Ingeniería• Puertas Álvarez Juan Carlos • Punto Estampa Ltda.• Punto G Lingerie • Punto Textil• Puntomoda S.A.• Químicos J.M.S.A.• Quinta Generación• Quirurgil S.A.• Raigoza Hernández Luz Stella• Ramírez Duque José Jairo• Ramírez Vásquez Lina María• Ramos Moreno Luis Daniel• Ravena Industrial Ltda.• Raycol Ltda.• Reductores y Controles Ltda.• Redyco Ltda. • Rendón Ltda. Soluciones Eléctricas• Rendón Varela Heriberto De Jesús• Representación Textiles S.A.• Representaciones Electromecánicas Reme Ltda.• Representaciones Turísticas Caribeschool Ltda.• Resistencias Industriales Camtal• Rincones de Levante S.A.• Rodando División Industrial S.A.• Rodríguez Osorio y Cía. Transportes Salgar S.A.• Ror IngenIería S.A.• Rp Médicas S.A.• Ruby-Plak • Rurales Financieras S.A. • Rutas Verdes y Blanco Ltda.• Rutas y Destinos S.A.• Rymel Ltda.• S y R Eléctricos • S.G. Propiedad Raíz Ltda.• S´Chetex Ltda.

• Saldarriaga Acosta María Paulina• Saldarriaga Urruego Carlos Alberto• Salvatierra E.U.• Samuel Mejía y Cía. Ltda.• San Antonio S.A. Administradora de Arriendos• Sanblas Color S.A.• Sánchez Sepúlveda Gustavo• Sandoval Echeverry Alejandro• Sandri de Colombia Ltda.• Santamaría Builes William• Sari • Sociedad Aeronáutica de Santander S.A.• Schonthal C.I. Ltda.• Sci Trayecto Íntimo S.A.• Sem y Cía. Ltda.• Servicios de Ingeniería Civil S.A.• Serie Ingenieros Ltda.• Servibriggs Ltda.• Servicios Ambientes y Geográfi cas • Servicios Especiales Colectivos y Turísticos Ltda.• Empresa de Servicios de Ingeniería Ltda.• Servilav S.A.• Servimetales Frey Ltda.• Serviredes Ltda.• Servitex S.A.• Set Servicio Especializado de Transporte S.A.• Siemens S.A.• Sirio S.A• SJM International Tradingeniero Corp• SME Instrumentación S.A.• Sociedad de C.I Prisma Piel Ltda.• Sociedad de Comercialización Internacional Coltejer S.A. • Sociedad de Ecografía Clínica del Prado• Sociedad de Tecnologías Ecológicas S.A.• Soluciones Geotécnicas S.A.• Somoscolor S.A.• Sonatta Sport • Soto Duque José Jesús• Special Tours• St. Even S.A.• Star On Comercializadora• Stilo y Mármol • Stop S.A.• Subestaciones y Redes Eléctricas E.U.• Subsidio Transportes América S.A.• Sudaderas Babata • Suiches y Accesorios Ltda. • Sumelec Ltda.• Suministros de Colombia S.A.• Suministros de Drogas• Supledent Ltda.• Suramericana de Arrendamientos S.A.• Surandina de Transportes S.A.

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• Taborda Maya y Compañía S. en C.• Taller Palacio Ríos y Cía. S.A.• Taller Román Vélez• Tamayo Palacio y Cía. S.A.• Tania S.A.• Tax Ballesteros S.C.A.• Tax Estadio S.A.• Tax Real Ltda.• Taxi Aéreo Antioqueño S.A.• Tecnibienes S.A.• Técnicas Constructivas S.A.• Tecnidecor S.A.• Tecnopinturas Ltda.• Tejar Santa Cecilia S.A.• Tejar Vélez Vélez • Maniquíes Displays Maré• Termimoda S.A.• Terminados y Teñidos del Milenio S.A.• Terminales Colombianas Ltda.• Termita Ltda.• Tex Fashion S.A.• Texfi na S.A.• Texmaquila S.A.• Texmes y Elásticos Tropicana Ltda.• Texsuperior S.A.• Textil Fabricato Tejicóndor• Textiles Color Gama S.A.• Textiles Decorativos Ltda.• Textiles del Río S.A. Riotex• Textiles El Gato• Textiles Espiral S.A.• Textiles Mirotex• Textiles Papagallo S.A.• Textiles Prisma S.A.• Textiles Prontomoda S.A.• Textiles Rionegro y Cía. Ltda. • Textiles Texgom Ltda. • Textiles y Servicios Ltda.• Texvel y Cía. Ltda.• Three Amigos Ltda.• Tiempo Rent A Car S.A.• Tienda Eléctrica DA Ltda.• Tierra Sagrada• Tintorería Sobieski Ltda.• Titán Ingeniería Ltda.• TM Codemaco S.A. • Todo Comercio de Confecciones S.A.• Todo Para Construcciones S.A.• Todo Tapicero S.A.• Transconcord S.A.• Transformadores Maxwell S.A.• Transformadores Suntec S.A.• Translada Ltda.

• Transporte La Paisita Ltda.• Transportes Aéreos de América Ltda.• Transportes Exprebelmira S.A.• Transportes Juan Bautista Vásquez y Cía. S.C.A• Transportes Superior S.A.• Trayectos Ltda.• Tronex Battery Company S.A.• Tur Colombia Ltda.• U.S.M Colombia S.A.• Uba Coomeza Clínica Conquistadores IPS Ltda.• Ultrabordados Ltda.• Umati S.A.• Undex S.A. • Unidad Estomatológica Las Vegas S.A.• Unidad Oftalmológica Maranata Ltda.• Unidad Visual Global S.A.• Unión Eléctricas S.A.• Unión Metalúrgica Internacional S.A.• Unitubos S.A.• Urbanismos y Equipos S.A.• Urbaniza S.A.• Uribe Jaramillo Luz Amparo del Socorro• Uribe Ochoa Roberto• Valencia & Cía. S.C.A.• Valsatex S.A.• Variadores S.A.• Vásquez Arango Arquitectos• Vega de Sabaneta S.A.• Velásquez Amanda Ligia Hernández• Mondongos• Vélez Arango & Cía. S.C.A.• Velpa Soluciones IntegraLes S.A.• Vendamos Ltda.• Vestimundo S.A.• Viajes Bolívar Ltda.• Viajes Molitur S.A.• Viajes Palomares Ltda.• Viajes Universo Niño y Cía. Don Diego• Viajes Villanueva Ltda.• Vieco Ingeniería de Suelos Ltda.• Visual Laser S.A.• Vitigres Ltda.• Viviendas Financiadas Constructora de Obras S.A.• Viviendas y Proyectos• Volemos Ltda. • Wálter de Jesús Muñetón Pulgarín• Wash S.A.• XM Cía. de Expertos en Mercados S.A.• Yohana Patricia Jerez Ochoa• Zagros Sport Ltda.• Zugom y Cía. Ltda.• Zuleta Castaño y Compañía S.C.A.

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BIBLIOGRAFÍA

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• Alcaldía de Medellín, Agencia de Cooperación e Inversión de Medellín y el Área Metropolitana, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. “Oportunidades de inversión en el sector textil, confección, diseño y moda de Medellín, Colom-bia”. Medellín, 2008. Versión electrónica.

• Alcaldía de Medellín, Agencia de Cooperación e Inversión de Medellín y el Área Metropolitana, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. “Oportunidades de inversión en el sector eléctrico de Medellín, Colombia”. Medellín, 2008. Versión electrónica.

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2. dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos

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