2 claves del cambio
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CLAVES DEL CAMBIO
Por Prof. Mag. Jorge E. Acea
DE MATERIAL HUMANO A VALORES HUMANOS
Muchas veces he intentado resumir toda la evolución de los criterios gerenciales en unas
pocas "claves" que facilitaran su dominio por las personas interesadas en estas temáticas
laborales. Y, entonces, una valiosa contribución fue otra vez aportada por mi colega y amigo
Juan P. Chabalgoity, quien resumió en cinco etapas la evolución de cómo fue valorada la
"gente" en el campo del trabajo a través del tiempo. Vea usted la claridad de esta secuencia:
1. MATERIAL HUMANO (la gente como un elemento físico más).
2. FACTOR HUMANO (la gente como causa o coeficiente).
3.
CAPITAL HUMANO (la gente como inversión).
4.
RECURSOS HUMANOS (la gente como patrimonio de la empresa).5. VALORES HUMANOS (la gente como personas completas).
Esta quinta concepción reconoce a la gente como seres humanos con alma, como personas
con valores morales, cuya adecuada integración al emprendimiento laboral dependerá de la
calidad del liderazgo allí presente.
Según J. P. Chabalgoity, en la era del conocimiento en la cual supuestamente estaríamos
entrando, los valores humanos deberían aflorar en forma de comportamientos visibles. Estos
comportamientos serían el resultado de un "liderazgo inspirador", el cual debería sustituir a la
muy repetida "administración de recursos humanos".
¿Cómo se explica el "liderazgo humanista e inspirador" de Chabalgoity? En seminarios
gerenciales y en conversaciones personales él ha incluído los siguientes comentarios:
"El concepto del liderazgo es un elemento referencial que indica la formación de una
estructura de influencia social, formada por procesos de comportamiento de personas o
grupos. Este concepto, a su vez, presupone el ejercicio del poder, que es nada más que
la autoridad legitimada socialmente.
La relación jefe-subordinado demuestra una forma de poder legítimo e indiscutible. Lo
que evidentemente se puede cuestionar es la forma cómo se ejerce ese poder. Cuandonos referimos a la gerencia humanista aludimos al "Gerente Líder" que debe entender
la correcta aplicación del poder del cual ha sido investido.
El poder coercitivo lleva a la preocupación por las amenazas, puniciones y retos, para
justificar la correcta ejecución de la tarea y del poder socialmente aceptado. Esto no es
gerencia humanista.
El poder cognoscitivo, a su vez, no debe ser confundido con la "habilidad en
relaciones humanas" que se traduce en promesas y recompensas, comunicación
nebulosa, sonrisas fabricadas y otras formas propias de líderes "carismáticos", de
sinceridad dudosa. Esto tampoco es gerencia humanista.
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No se debe confundir "gerencia humanista" con "gerencia paternalista". Esta última es
tibia y refleja una posición cómoda del gerente que así se protege de su inseguridad.
La gerencia humanista procura valorar su personal por la educación para el trabajo,
desarrollar su inteligencia, dar razones para una motivación consciente con firmeza de
propósitos, exigencia con justicia y reconocimiento con sinceridad.
Esta es la nueva gerencia que se vincula a los procesos de calidad y productividad
deseados por las empresas. No se podrá conseguir calidad de servicios o productos, sin
que se obtenga calidad de vida personal y profesional en la zona humana de la
empresa. El hombre no es "un engranaje de la máquina". El hombre posee los dones de
la inteligencia, de la voluntad y del sentimiento. La misión del gerente humanista es
ayudarlo a perfeccionarse por la educación para el trabajo, para que contribuya
voluntariamente a los resultados de la empresa".
MENOS HACER Y MÁS PENSAR
Tomando como partida el interesante punto de vista de J. P. Chabalgoity, otras claves para
entender el proceso de cambio en el que estamos inmersos son, en mi personal opinión, la
transferencia del énfasis en "hacer" al "pensar", de "función" a "responsabilidad" y de
"eficiencia" a "eficacia". Los tres movimientos están relacionados entre sí y, a su vez, los tres
están vinculados con el cambio social más visible: "de una sociedad de trabajo" a una
"sociedad de conocimientos".
Es como si hubiéramos dado un gran salto desde la época de la organización científica del
trabajo hasta el nuevo mundo de la educación y el conocimiento, un mundo paradójico en el
que los más avanzados descubrimientos técnicos conviven (?) con los genocidios y las
"limpiezas étnicas" en una Europa enferma, pero siempre arrogante.
Es por esta paradoja que se impone dar preferencia al "pensar" en un mundo que ha valorado
en demasía el "hacer", aunque fuera un hacer sin sentido o en sentido equivocado.
"¿Qué debo hacer?" preguntaba la persona al asumir un puesto de trabajo en un pasado
bastante cercano. "¿Cuál es mi responsabilidad aquí?" debieran preguntar estas personas hoy.
Lo cual obligaría a los dirigentes de hoy a responder esta pregunta. Pero ¿cuántos dirigentes
podrían responder a esta pregunta si sus actuales colaboradores la formularan?
He escuchado a gerentes de ventas decir a sus vendedores que su responsabilidad es vender yque su propia responsabilidad es dirigir a estos vendedores. Así también hubo directores y
gerentes generales que me aseguraron con total convicción que su responsabilidad era "dirigir
la empresa". Son éstos ejemplos de confusión entre "responsabilidad" y "función".
Vender y dirigir son "funciones", son tareas, son acciones que deben ser realizadas. La
responsabilidad es el resultado de la función bien realizada, eficientemente ejecutada.
La responsabilidad de un vendedor es cultivar una productiva relación con clientes actuales y
potenciales. Lo consigue mediante una sabia aplicación de técnicas de ventas. La
responsabilidad del gerente de ventas es alcanzar los objetivos del plan comercial aplicando
las políticas aprobadas por la dirección general y mediante una profesional dirección de losvendedores a su cargo; colaboradores bajo su responsabilidad. La responsabilidad del
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director o gerente general es lograr que la empresa cumpla con su misión o razón de ser, meta
que puede alcanzar mediante una inteligente dirección de todos los sectores que le han sido
confiados.
"Responsabilidad" es la capacidad de responder por la misión que se me ha encomendado,
mientras que "función" es el conjunto de tareas o trabajos que realizo para alcanzar esa meta.
"La organización moderna existe para suministrar un servicio
específico a la sociedad... Necesita existir en una comunidad...
Pero también necesita emplear personas para realizar su tarea.
Sus influencias sociales inevitablemente sobrepasan
la contribución específica que es su razón de ser".
P. F. Drucker
PENSAR, DECIDIR Y COORDINAR
Una de las obsesiones del dirigente de ayer era la "organización". Debo confesar que nada
tengo contra esta señora, siempre y cuando contemos con el necesario grado de
"coordinación" para que la teoría se convierta en realidad. Los diferentes órganos de una
empresa deben funcionar coordinadamente hacia objetivos claramente definidos si se aspira a
un desempeño eficaz. La coordinación implica un fluído interactuar de todos los miembros de
una estructura a efectos de conseguir ese formidable poder sinérgico que no puede ser
resistido de manera alguna.
Obviamente, para fijar objetivos es preciso "decidir", o sea, tomar una decisión. Esta palabra,
una de las más escuchadas en el idioma empresarial, merece unos instantes de reflexión.
"No hay fuerza en el Universo
capaz de resistir la acción coherente y coordinada
de un grupo suficiente de cerebros
funcionando convergentemente
hacia un objetivo determinado".
P. Teilhard de Chardin
No obstante la indiscutible importancia de los objetivos, la figura que concita especial
atención en el campo de la planificación actual es la "estrategia". El maestro Drucker, en1973, definía el planeamiento estratégico como "proceso continuo para adoptar ahora
decisiones empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su
carácter de futuro; para organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar
estas decisiones, y para medir los resultados de estas decisiones comparándolos con las
expectativas mediante la retroacción sistemática organizada".
Pero del concepto estratégico me ocuparé en el capítulo "La Estrategia Propia". En este
momento sólo me propongo destacar su presencia muy efervescente y el motivo de este
renacimiento. En pocas palabras: nada es casual ni caprichoso en los procesos de cambio; el
mundo se volvió fuertemente competitivo y "el arte de ganar la guerra", como los antiguos
guerreros llamaban a la "estrategia", resurgió. Y las estanterías se poblaron con nuevasediciones del viejo texto del general chino Sun Tzu.
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En resumen, las claves para entender el cambio en el mundo de la empresa pueden
concentrarse en este cuadro:
CLAVES DE CAMBIO
Sociedad del trabajo __________ Sociedad del conocimiento
Eficiencia __________ Eficacia
Definición de funciones __________ Asignación de responsabilidad
Reducción de costos __________ Incremento de productividad
Control de calidad __________ Garantía de calidad total
División del trabajo __________ Trabajo en equipo
Organización __________ Coordinación
Administración por __________ Dirección estratégica
Objetivos
Organización y métodos __________ Principios, políticas y procedimientos
Recursos humanos __________ Liderazgo de personas
De este esquema y de los conceptos antes expuestos podemos extraer un "instrumento
examinador" de nuestras posibilidades para superar estos vientos de cambio.